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ten gehen davon aus, dass sich das Problem in den

nächsten Jahren weiter zuspitzen wird. Wie bei SPS

Schiekel müssen die Verantwortlichen deshalb neue

Wege gehen, um ihren Personalbedarf zu decken.

Chancen zum Handeln gibt es viele. „Arbeits-

kräftemangel ist kein unentrinnbares Schicksal“,

sagt Dieter Bräuninger, Analyst bei Deutsche

Bank Research. So würden viele Zielgruppen ver-

nachlässigt: „Der Mittelstand kann über höhere

Belegschaftsanteile von Frauen, Älteren und Zu-

gewanderten, über zielgruppenorientierte Leis-

tungsanreize und eine Qualifi zierungsoffensive ge-

gensteuern.“ Bräuninger ist sicher, dass dies auch

gelingen kann: „Das Arbeitskräfteangebot wird in

Zukunft internationaler und weiblicher werden.“

Kleine Betriebe schlechter aufgestellt

Noch aber zögern viele Personalchefs. „Unterneh-

men in Deutschland wissen, dass der demografi -

sche Wandel auch an ihnen nicht spurlos vorbei-

gehen wird“, heißt es in der PwC-Studie. „Trotzdem

erkennen sie die bereits absehbaren Veränderun-

gen nur unzureichend.“ Ein trügerischer Schluss:

Zwei Drittel der 200 Befragten gaben an, dass die

Auswirkungen sie erst in sieben bis zehn Jahren

treffen werden. „Es gilt aber, jetzt schon die Wei-

chen für die Zukunft zu stellen“, mahnt Deutsche

Bank Research Experte Bräuninger.

Schon heute sind erste Folgen des Wandels

sichtbar. So sind in fast jedem zehnten deutschen

Unternehmen mehr als 40 Prozent der Mit-

 Zum Bewerbungsgespräch nimmt Peter

Schiekel neuerdings den Flieger. Der Chef

eines Herstellers von Präzisionsteilen aus

Edelstahl muss weit reisen, um potenzielle Kan-

didaten näher kennenzulernen. Vom sächsischen

Dohna aus geht es nach Barcelona und Madrid, wo

er sich mit Fachkräften trifft, die wegen der Wirt-

schaftskrise in ihrer Heimat keinen Job fi nden. Der

Aufwand macht sich bezahlt – für beide Seiten:

Schon zehn Spanier haben bei SPS Schiekel einen

festen Arbeitsvertrag unterschrieben. „Sie haben

zum Teil ihre Familien mitgebracht und wollen sich

hier eine neue Existenz aufbauen“, sagt Schiekel.

Über Jahre bildete der 1992 gegründete Familien-

betrieb seine Facharbeiter überwiegend selbst aus.

„Wir hatten immer drei bis vier Lehrlinge in der

Pipeline, es gab pro Jahr 20 bis 30 Bewerber auf die

Stellen“, sagt Schiekel. Vor fünf Jahren aber sei es da-

mit vorbei gewesen. „Der Bewerberpool ist auf null

zusammengebrochen.“ Auch gestandenes Personal

aus der Region, das in der Lage ist, die computerge-

steuerten Fräsen und Drehmaschinen zuverlässig zu

bedienen, sei zunehmend schwerer zu fi nden.

Den Engpass spürt Schiekel nicht allein. „Alle Un-

ternehmen hier leiden akut unter einem Mangel an

qualifi ziertem Personal“, sagt er. Auch deutschland-

weit ist die Lage ernst. In einer Umfrage der Wirt-

schaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC

Ende 2014 bezeichneten 94 Prozent der Firmen die

Bewältigung des Fachkräftemangels als zentrales

Anliegen für den zukünftigen Geschäftserfolg. Exper-

Köder für KollegenDer zunehmende Fachkräftemangel bringt den Mittelstand in Bedrängnis. Unternehmen, die kluge Anreize setzen und auf vernachlässigte Zielgruppen zugehen, können ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt stark erhöhen

ThesenMitarbeiter: Gerade kleinere

Betriebe unterschätzen

den demografi schen Wandel.

In Zukunft wird es

sehr viel schwieriger, gute

Mitarbeiter zu fi nden.

Flexibilität: Wenn junge

Mitarbeiter fehlen, sind auch

die älteren gefragt. Neue

Arbeitszeitmodelle gewinnen

deshalb an Bedeutung.

Web-Werbung: Der Mittelstand

muss ins Netz. Digitale Medien

sind für die erfolgreiche

Bewerbersuche unverzichtbar.

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Stelle nur dann annehmen würde, wenn er auch

zu Hause arbeiten könnte. „Nachhaltige unter-

nehmerische Personalpolitik in der alternden Ge-

sellschaft erfordert vielfältige Investitionen: in

die Rekrutierung von Talenten, in die Reputation

des Unternehmens als Arbeitgeber, vor allem auch

für gut qualifi zierte Frauen, in die Weiterbildung

der Mitarbeiter und in die Arbeitsplätze“, sagt

Dieter Bräuninger.

Qualifi kationsangebote sollten sich dabei

nicht nur bevorzugt an jüngere Beschäftigte

richten, wie es vielerorts geschieht. Insgesamt

sieht der Deutsche Bank Research Fachmann vor

allem bei kleineren Betrieben noch Potenzial. Hier

nähmen nur 28 Prozent der Mitarbeiter an entspre-

chenden Angeboten teil – gegenüber 50 Prozent

bei größeren Firmen. „Fast 80 Prozent der großen

Familienbetriebe zählen Investitionen in die Wei-

terbildung zu den wichtigsten personalpolitischen

Langfrist-Strategien“, erläutert Bräuninger.

Hoher Einsatz ist vor allem bei Berufsgruppen

gefragt, in denen schon jetzt ein großer Man-

gel herrscht. So fehlen laut Branchenverband

Bitkom in Deutschland über 40 000 IT-Experten.

Heiß begehrt sind sie etwa in wachstumsstarken

Internetbranchen. Beispiel Mercateo in Köthen,

Sachsen-Anhalt: Vor drei Jahren eröffnete der On-

line-Beschaffungsmarktplatz für Unternehmen

einen neuen Standort in Leipzig – allein aus per-

sonalpolitischer Motivation.

„Wir sind ein international tätiges, innovatives

Unternehmen – das trauen viele einer Kleinstadt

nicht zu“, sagt Vorstand Peter Ledermann. „Zudem

lassen sich die Leute aus Metropolen wie Düssel-

dorf nicht so leicht hierherlocken.“ Die gerade

einmal 70 Kilometer, die die sächsische Großstadt

Leipzig entfernt ist, machen den Unterschied aus.

Wo die Beschäftigten tatsächlich arbeiten, bleibt

ihnen am Ende selbst überlassen. „Sie können auch

beide Standorte kombinieren und wechseln“, sagt

Ledermann. Angesichts von 25 Prozent Umsatz-

wachstum pro Jahr ist der Bedarf an zusätzlichen

Kräften enorm.

arbeiter über 55 Jahre alt. Zu diesem Ergebnis

kommt die im Juni veröffentlichte Studie „Demo-

grafi e Exzellenz“ des Bundesverbands Deutscher

Unternehmensberater, des Demographie-Netz-

werks sowie der Dualen Hochschule Baden-Würt-

temberg unter 1500 Firmen. Oft fehle eine Antwort

auf den Trend zur alternden Belegschaft. Beson-

ders kleinere Betriebe mit bis zu 50 Beschäftigten

seien vergleichsweise „schwächer im Demografi e-

management aufgestellt“.

Insgesamt nenne nicht einmal jedes dritte Un-

ternehmen ein demografi eorientiertes Personal-

management als strategisches Ziel. Und nur 4,2 Pro-

zent der Befragten stellen ein eigenes Budget für

entsprechende Maßnahmen bereit. Die Herausfor-

derungen würden „weiterhin stark unterschätzt“,

sagt Studienleiter Uwe Schirmer, Professor für

Personal management und Mitarbeiterführung an

der Dualen Hochschule in Lörrach.

Weiterbildung als Langfrist-Strategie

Generell ist mehr Beweglichkeit gefordert, um die

Erfolgsquote auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen. Bei

jungen Arbeitskräften müssen sich Unternehmen

etwa familienfreundlich zeigen, um überhaupt

eine Chance zu haben.

Das gilt für den Ort der Arbeit wie für Arbeitszei-

ten gleichermaßen. In der diesjährigen Befragung

zu Personaltrends im Mittelstand fanden Experten

der Universität Bamberg und der Online-Job börse

Monster heraus, dass jeder zweite Bewerber eine

40 000 IT- Experten fehlen schon jetzt

Mercateo: Guter Ruf zähltIn München gegründet, setzt der Online-Beschaffungsmarktplatz heute vor allem auf

den Standort Köthen in Sachsen-Anhalt. „Wir haben hier gut ausgebildete Leute

gefunden“, sagt Vorstand Peter Ledermann. „Es gibt hier zudem eine Fachhochschule

für Informatik, auch das passt.“ Mercateo bildet selbst aus und wirbt an Schulen

um Einsteiger. Vor allem lockt das Unternehmen mit seiner besonderen Firmenkultur:

fl ache Hierarchien, viel Eigenverantwortung. Denn die gefragten IT-Spezialisten

sind anspruchsvoll. Ledermann setzt stark auf den guten Ruf seiner Firma: „Gute Leute

ziehen auch wieder gute Leute an.“

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Entscheidend für das Anwerben und Binden von

Mitarbeitern ist für Ledermann aber die Firmen-

kultur. Viel Freiraum, lautet dabei das Leitbild. „Wir

pressen die Leute nicht in Rollen hinein“, sagt er.

Starre Jobbeschreibungen, klassische Hierarchi-

en? Gibt es nicht bei Mercateo. „Wenn wir enge

Kästchen haben, dann müssen wir die Leute hin-

einquetschen. Wir wollen aber eine bewegliche,

dynamische Organisation. Das ist etwas, was auf

viele Menschen wirkt.“

„Gute Leute ziehen gute Leute an“

Als Beweis dafür, dass die Chemie in der Merca-

teo-Belegschaft stimmt, sieht Ledermann auch

zahlreiche gemeinsame Aktivitäten außerhalb

der Arbeitszeit. So haben Beschäftigte einen

Volleyballverein gegründet, die „Mercateo Pop-

up Blockers“. „Sie richten inzwischen das größte

Turnier in ganz Sachsen-Anhalt aus“, berichtet

Leder mann. Mitarbeiter hätten zudem den Verein

Mitteldeutsche Filmfreunde ins Leben gerufen –

der in diesem Jahr das Europäische Filmfestival

der Generationen nach Köthen holte. „Filme über

das Älterwerden für Jung und Alt“, damit wirbt die

Veranstaltung – ein neuer Blick auf den demo-

grafi schen Wandel. Mercateo unterstützte sie als

Sponsor und nutzte den Auftritt, um sich als Ar-

beitgeber zu präsentieren. „Teams gibt es bei uns

nicht nur im Büro“, sagt Ledermann.

Trotz des Mangels bei Fach- und Führungskräf-

ten: Zu Kompromissen ist Mercateo nicht bereit.

„Ich habe auch Vorstellungsgespräche, die nach

zehn Minuten beendet sind“, sagt Ledermann.

„Wenn es Kandidaten sind, die vor allem den

nächsten Karriereschritt machen wollen, dann

sind sie bei uns falsch.“ Bei der Frage etwa nach

dem künftigen Titel muss Ledermann passen. „So

etwas haben wir hier nicht.“ Hochtrabende Funk-

tionen auf der Visitenkarte – Fehlanzeige. „Ver-

antwortung übernehmen heißt bei uns, dass man

Leute überzeugen und mobilisieren kann“, auch

abteilungsübergreifend, erläutert Ledermann. Es

soll ein Wirgefühl entstehen, das betrachtet QUELLE: HUMAN RESOURCES MANAGER, WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE/RESSORTS/ARTIKEL/GENERATION-Y-PLUS-GENERATION-Z-13605

QUELLE: BMAS, GFK, ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS, FORSCHUNGSGEMEINSCHAFT FÜR GERONTOLOGIE, DB RESEARCH 2013

Was Mitarbeiter wollen – und Unternehmen tunWie können Unternehmen dafür sorgen, dass Mitarbeiter ein Arbeitsleben lang produktiv

bleiben? Über die geeigneten Instrumente besteht oft Einigkeit, doch bei der Frage der

realen Umsetzung unterscheiden sich die Sichtweisen von Unternehmen und Mitarbeitern.

Drei Buchstaben, drei GenerationenGeneration X: „Arbeiten,

um zu leben“ – so be-

schreiben Sozialforscher die

Haltung der zwischen

1965 und 1980 Geborenen.

„Latent pessimistisch“ ist

eine weitere Charakterisie-

rung. Sie denken global und

gehen im Job pragmatisch

vor. Ihnen ist wichtig, dass

der Job auch Spaß macht.

Generation Y: Als opti mis-

tisch und leistungsorientiert

werden die bis Mitte der 90er-

Jahre Geborenen bezeichnet –

dabei teils auch egoistisch.

Auf diese Generation zielen

noch heute viele Karriere-

und Förderprogramme von

Unternehmen. Die Genera tion

Y hat auch neue Ansprüche

an Unternehmen gestellt.

Work-Life-Balance, lautet das

Schlagwort. Praktisch

umgesetzt wurde es durch

die Einführung fl exibler

Arbeitszeiten und des Home-

offi ce. Gelingt die Balance

nicht, droht der Burn-out.

Generation Z: Freizeit

statt Karriere, Familie statt

Firmenwagen – so wird die

Generation beschrieben, die

aktuell auf den Arbeitsmarkt

strebt. Sie ist mit dem Inter-

net groß geworden und über

soziale Medien engmaschig

vernetzt. Gefordert wird

wieder eine klare Trennung

von Beruf und Freizeit.

Als typisch gilt ein Sträuben

gegen Führungsverant-

wortung, dennoch werden

Aufstiegschancen gefor-

dert. Die Loyalität gegenüber

dem Arbeitgeber ist ver-

gleichsweise gering – umso

wichtiger sind Anreize, die

die Verbundenheit erhöhen.

ergonomische Gestaltung des Arbeitsumfeldes

Einbeziehung in Weiterbildung

altersgemischte Teams

Angebote der Gesundheitsvorsorge

Einsatz Älterer bei Entwicklungsprojekten

Lebensarbeitszeitkonten

spezielle Weiterbildungs-angebote für Ältere

gezielter Einsatz von Älteren als Trainer etc.

Herabsetzung der Arbeitsanforderungen

Teilzeitangebote

innerbetrieblicher Stellenwechsel (Rotation)

wird von Unternehmen praktiziert (in %) wird von älteren Beschäftigten gewünscht (in %)

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Arbeitsplatz.“ Schiekel weiß jedoch, dass vor al-

lem junge Arbeitnehmer daneben auch Flexibili-

tät verlangen. Er kommt ihnen entgegen, soweit

der Schichtbetrieb es zulässt. „Mitarbeiter in der

Produktion können Zeit ansparen – und diese

später nutzen, um sich etwa um die Familie zu

kümmern“, sagt er. Solche Zeitarbeitskonten

werden ergänzt durch Zuschüsse etwa für den

Kindergarten. Wichtig sei auch, über Weiterbil-

dung langfristige Perspektiven zu schaffen. „Wir

bieten eine Reihe von Qualifi kationsmöglichkei-

ten. Junge Leute können sich zu Teamleitern oder

Vorarbeitern entwickeln“, sagt Schiekel.

Besonders umfassend ist der Service für die

neuen Mitarbeiter aus Spanien. „Es gibt ein

Rundum-sorglos-Paket inklusive Hilfe beim Um-

zug, Wohnungssuche und Sprachunterricht“, sagt

Schiekel. Selbst die Kaution für die neue Bleibe

übernimmt die Firma. Die Integration habe sehr

gut funktioniert, ist Schiekel sicher. „Die neuen

Kollegen sind sehr offen aufgenommen worden.“

Allein der noch beschränkte Wortschatz erweise

sich im Produktionsalltag als Hürde. „Da kommt

es schon mal zu Missverständnissen. Aber auch

daran arbeiten wir.“

100 000 Euro hat das Unternehmen bislang

für die Anwerbeaktionen in Spanien bezahlt, bei

der ein Online-Jobportal zwischengeschaltet war.

„Das ist für uns viel Geld“, sagt Schiekel. „Aber es

war klar, dass wir etwas verändern mussten.“ Hat

er schon darüber nachgedacht, direkt in Spanien

einen Standort aufzumachen? Durchaus vorstell-

bar, so Schiekel – „wenn sich ein spanischer Mit-

arbeiter herauskristallisiert, der eine Führungs-

rolle übernehmen kann“.

THOMAS MERSCH

er ebenfalls als Investition in die Personal-

arbeit: „Gute Leute ziehen wieder gute Leute an –

gerade in einem Bereich wie der IT. Sie bekommen

mit, dass es die Chance gibt, sich bei uns weiter-

zuentwickeln. Solche Kandidaten sind für uns die

besten.“ Dabei ist ihm klar, dass die Mitarbeiter-

suche kein Selbstläufer ist: „Wir werden nicht von

Bewerbern überrannt und wissen, dass wir etwas

tun müssen.“ Mercateo hat etwa mit Gymnasien

der Region Kooperationen vereinbart und lockt

Schüler über Praktika oder Businessplan-Wett-

bewerbe. 15 Auszubildende hat das Unternehmen

aktuell – fünf mehr hätten es sogar sein dürfen.

„Wir ziehen auch eigene Leute heran“, sagt Leder-

mann. „Aber sie fl iegen uns nicht zu.“

Generation Z nur online zu erreichen

Wichtig ist, die richtige Ansprache zu fi nden,

Online kanäle gewinnen an Bedeutung. Hier

suchen besonders Einsteiger – die sogenann-

te Generation Z – ihren künftigen Arbeitgeber.

Die befragten Personalchefs sind sicher, dass

Mobilgeräte künftig eine wichtige Rolle spielen

werden. Die Hälfte von ihnen stimmte dieser

Aussage in der Studie der Universität Bamberg

zu. Jedoch haben erst 7,7 Prozent ihre Karriere-

Website und Online-Stellenanzeigen für mobile

Endgeräte optimiert.

Peter Schiekel wirbt auch mit ganz klassi-

schen Werten. „Wir sind jetzt über 20 Jahre am

Markt. Wer zu uns kommt, hat einen stabilen

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WEITERE INFORMATIONEN

Studie von Deutsche Bank Research

zu „Mittelstand und Demografi e“,

kostenlos downloadbar unter

www.dbresearch.de/results_mittelstand

Stellen- angebote gehören ins Web

SPS Schiekel: Integration zähltDie gute Tat brachte die neue Idee. Die jährliche Spende an die Diakonie Deutschland hat

bei SPS Schiekel Tradition. Firmenchef Peter Schiekel erinnert sich an ein Treffen mit

dem Geschäftsführer des Wohlfahrtsverbands. „Er sagte, dass er spanische Pfl egekräfte

beschäftigt, weil er hier keine fi ndet. Das war die Initialzündung.“ Heute arbeiten

auch bei SPS Schiekel zehn Spanier. Peter Schiekel selbst hat sie in deren Heimat vom

Umzug überzeugt. Der Hersteller von Präzisionsteilen aus Edelstahl hat einen Inte-

grations-Award des Bildungswerks der Sächsischen Wirtschaft erhalten. Das Urteil der

Juroren: SPS Schiekel sei „geprägt von einer Willkommenskultur“.

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30- bis 49-Jährige

20- bis 29-Jährige

65- bis 79-Jährige

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Angebote für Anspruchsvolle: Welche Anreize Arbeitgeber setzen können, um Fach- und Führungskräfte anzulocken

 1Employer Branding: Eine starke Arbeit-

geber marke hilft dabei, Fach- und

Führungskräfte vom Einstieg zu über-

zeugen. Dabei zählt der Auftritt in sozialen

Medien genauso wie soziales Engagement oder

die gute Umweltbilanz. Kooperationen mit

Hochschulen tragen dazu bei, das Profi l bei

künftigen Berufseinsteigern zu schärfen.

 2Bezahlung: Die Generationen Y und Z

formulieren neue Ansprüche: Sie schätzen

eine gute Balance zwischen Arbeit und

Freizeit. Doch auch sie achten darauf, dass das

Einkommen stimmt. 78 Prozent der großen

Familienunternehmen zahlen über Tarif, um

Arbeitskräfte zu werben und zu halten.

 3Onlinekanäle: Das Internet wird zum

wichtigsten Medium für die Rekrutierung:

Laut einer Studie der Universität Bamberg

fi nden deutsche Mittelständler schon heute rund

ein Viertel ihrer Mitarbeiter über die Offerten auf

der eigenen Homepage. Internet-Stellenbörsen

tragen zu etwa einem guten Fünftel bei.

 4Ausbildung: Parallel zur klassischen

Lehre gewinnt das duale Studium an

Bedeutung. „Die praktische Arbeit im

Unternehmen parallel zum Studium ermöglicht

den Erwerb betriebsinternen Know-hows und

ist ein wichtiger Baustein, um junge Fachkräfte

schon frühzeitig für eine mittel- oder langfris-

tige Zusammenarbeit zu gewinnen“, urteilen die

Berater von PwC. Sie haben ermittelt: Rund

38 Prozent der deutschen Unternehmen haben

bereits Erfahrungen mit diesem Ausbildungs-

modell gesammelt – Tendenz: steigend.

 5Leistungsbeurteilung: Woran werden Mit-

arbeiter gemessen – zählt die Präsenz oder

das Ergebnis? Die PwC-Experten stellen

fest: Personalchefs reagieren auf neue Ansprüche

von Arbeitskräften – und erwägen die Anpassung

von Beurteilungssystemen im Sinne eines ergebnis-

orientierten Arbeitsprozesses. Die leistungs-

orientierte Generation Z weiß das zu schätzen.

 6Gezielte Ansprache von Frauen: Der

Personaldienstleister QRC Group ermittelt:

Nur vier Prozent des Mittelstands rich-

ten ihr Personalmarketing auf Frauen aus. Sie

verschenken damit enormes Potenzial. Wichtig

ist neben spezifi schen Qualifi kationsangeboten,

dass Angebote für die Vereinbarkeit von

Familie und Karriere bestehen. Auch Mentoring-

Programme gewinnen an Bedeutung.

 7Personalmarketing im Ausland: Spe zia li-

sierte Personaldienstleister unterstützen

die grenzübergreifende Suche nach Mitar-

beitern. Auch die Beteiligung an Messen im

Ausland kann helfen. Es gilt, Vorteile eines Um-

zugs nach Deutschland – auch weiche Faktoren

wie die Lebensqualität – zu kommunizieren.

 8Arbeitszeit: Ob Gleitzeit, Telearbeit, Alters-

teilzeit – die möglichen Angebote an die

Belegschaft sind vielfältig. Sie lassen sich

passgenau auf einzelne Zielgruppen im Betrieb

abstimmen und unterstützen mal den langsamen

Übergang in den Ruhestand, mal sorgen sie für

eine ausgewogenere Work-Life-Balance. Knapp

20 Prozent der deutschen Mittelständler bieten

schon das Homeoffi ce – weitere gut 20 Prozent

wollen es künftig ermöglichen.

 9Betriebliche Altersversorgung: In

Zeiten unsicherer Renten können sich Un-

ternehmen mit einer eigenen Vorsorge

bei Mitarbeitern profi lieren. Laut Deutsche Bank

Research haben aber erst etwa 40 Prozent der

kleineren Mittelständler ein solches Angebot –

bei den größeren Betrieben sind es schon

über 90 Prozent.

 10Mitarbeiterbeteiligung: Zwei

Möglichkeiten bieten sich Unter-

nehmen: Beteiligung am Kapital

oder am wirtschaftlichen Erfolg. „Gerade Fach-

kräfte lassen sich so oft besser am Arbeits-

markt gewinnen und langfristig binden“, wirbt

das Bundeswirtschaftsministerium. Ein an-

genehmer Nebeneffekt: Die Mitarbeiterkapital-

beteiligung stärkt das Eigenkapital.

 11Weiterbildung: Einsteiger

lassen sich leichter überzeugen,

wenn der künftige Arbeitgeber

ihnen klare Qualifi kationsangebote aufzeigen

kann. Wichtig ist aber, dabei auch die etablierte

Belegschaft nicht aus dem Blick zu verlieren.

 12Gesundheit: Altersgerecht ge-

staltete Arbeitsplätze, fi nanzielle

Zuschüsse zu Fitnessangeboten

oder eigene Vorsorgemaßnahmen im Betrieb:

Wenn die Belegschaft altert, steigt die Bedeu-

tung der Gesundheitsförderung. Studien zeigen:

Auch für die Arbeitgeber lohnt sich das, weil

Ausfallzeiten sinken und die Arbeitszufriedenheit

und damit auch die Produktivität steigt.

2060: 13 Millionen Bundesbürger weniger?Bis 2060 stirbt fast ein Fünftel der Deut-

schen aus – die Bevölkerungszahl könnte

nach Berechnungen des Statistischen

Bundesamtes von heute gut 81 Millionen

auf gerade einmal 67,6 Millionen sinken.

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Entwicklung der BevölkerungszahlAngaben in Millionen

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