16. IHK-Managementforum 2011 - FOM Hochschule · effektiveres Marketing & Vertriebskonzept 8 3. Trennen Sie sich von Ihren „geringwertigen“ Kunden 43 4. E-Commerce-Trends 2011

16. IHK-Managementforum 2011

Seite1. Begrüßung und Moderation 2

2. Mehr Zeit für den Kunden durch ein effektiveres Marketing & Vertriebskonzept 8

3. Trennen Sie sich von Ihren „geringwertigen“ Kunden 43

4. E-Commerce-Trends 2011 – social, mobile, local 54

5. Kundenansprache über Social Media – Chancen und Risiken? 67

6. Web 2.0 Kommunikation & Strategie der Zukunft 100

7. Schlanke verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit 103

8. Multi-Channel: Ein Erfolgskonzept auch für den Mittelstand? 125

Inhaltsverzeichnis

1


Kundenbeziehungen effektiv gestalten! Erfolgskonzepte für kleine und mittelständische Unternehmen

Einführung in das ProgrammProf. Dr. Burghard HermeierRektor der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen

2

Prof. Dr. Burghard Hermeier

Herr Prof. Dr. Burghard Hermeier (Jahrgang 1962) hat in Paderborn und London

Wirtschaftswissenschaften mir dem Schwerpunkt Marketing studiert. Er promovierte

an der Universität-Gesamthochschule Essen und war dort – als wissenschaftlicher

Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. J. Zentes – unter anderem an

zahlreichen Unternehmensberatungsprojekten beteiligt.

Von 1990 bis 1996 war er als In-Hous-Consultant im Bereich Unternehmensplanung

und anschließend als Leiter der Führungskräfteentwicklung der KARSTADT AG tätig.

1996 wurde Burghard Hermeier zum Professor für Betriebswirtschaftslehre,

insbesondere Marketing, an die private Fachhochschule für Oekonomie &

Management (FOM) berufen. Ebenfalls im Jahr 1996 hat er die wissenschaftliche

Leitung der MA Management Akademie in Essen übernommen.

Im September 2000 wurde Prof. Dr. Burghard Hermeier zum Rektor der FOM

berufen. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung wurden bereits mehrere EU-

geförderte Projekte zur Kompetenzentwicklung im Mittelstand initiiert und erfolgreich

durchgeführt.

Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management,

Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing.

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Einführung zum 16. IHK-Managementforum

„Kundenbeziehungen effektiv gestalten Erfolgsrezepte für kleine und mittelständische Unternehmen“

Die Industrie- und Handelskammern Nordrhein-Westfalens haben mit der Reihe

„IHK-Managementforum“ ein Tagungsformat entwickelt, dass insbesondere dem

Management kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) Impulse zu betrieblich

relevanten und aktuellen Schwerpunktthemen geben möchte. Die FOM Hochschule

für Oekonomie & Management, als größte private Hochschule in Deutschland,

übernimmt die wissenschaftliche Veranstaltungskonzeption und -moderation. Dazu

gehört auch die Veröffentlichung des vorliegenden Tagungsbandes, der über die

eigentliche Veranstaltung hinaus das Know-how bündelt und Interessierten

bereitstellt. Die Online-Version kann unter www.fom.de/forschung/publikationen

kostenfrei heruntergeladen werden. Allein der letztjährige Tagungsband zum

Themenfeld „Personalmanagement“ verzeichnete über 1000 Zugriffe.

In den letzten Jahren wurden im Rahmen des „IHK-Managementforums“ bereits

wiederholt Marketing- und Vertriebsthemen aufgegriffen. Gerade im aktuell sehr

turbulenten Marktumfeld zeigt sich, dass professionelles und auf Nachhaltigkeit

ausgerichtetes Marketing- und Vertriebsmanagement ein entscheidender

Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg bleibt. Das Engagement der Unternehmen

in diesen Schlüsselbereichen ist in den letzten Jahren gestiegen, weil in nahezu allen

Branchen und auf allen Wertschöpfungsstufen erkannt wurde, wie wichtig es ist, nicht

nur Neukunden zu gewinnen, sondern auch Bestandskunden intensiv zu pflegen. In

den meisten Unternehmen wurden zu diesem Zweck organisatorische

Veränderungen in Angriff genommen: Key Account Management, Multi-Channel-

Vertrieb, Customer Relations Management, Full-Service-Konzepte o.ä. Projekte zur

intensiveren Marktbearbeitung standen dabei im Mittelpunkt. Insbesondere in den B-

to-B-Märkten hat sich die Vertriebsarbeit stark verändert, um wachsenden Qualitäts-

und Serviceanforderungen der Kunden gerecht zu werden.

4

Das hohe Niveau der Aktivitäten in diesem Bereich birgt aber auch Risiken, die

besonders mittelständische Unternehmen betreffen. Notwendige IT-Projekte über-

fordern oft die schlanken Strukturen insbesondere in der Implementierungsphase.

Neue Marketing- und Vertriebsinstrumente schaffen meist auch eine höhere

Komplexität und binden Mitarbeiter- und Managementkapazitäten. So ist das

Potenzial der sogenannten Social Networks für den Markterfolg durchaus

beachtenswert, die richtige Dosierung und Bearbeitung dieses Themenfeldes

vielfach ein ressourcenfressender „trial and error“ Prozess.

Gerade für den Mittelstand gilt es, die Kostenwirkung neuer Marketing- und

Vertriebskonzepte sehr genau im Blick zu behalten. Alle Marketing und Vertriebs-

aktivitäten sind daher regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und innovative Ideen

auf die Mittelstandstauglichkeit und Situationsangemessenheit hin kritisch zu

bewerten.

Im Rahmen des 16. IHK-Managementforums werden dazu Hintergrundinformationen

gegeben. So wird das Thema Kundenbeziehungen sowohl mit Beiträgen aus der

wissenschaftlichen Perspektive als auch durch praktische Unternehmensbeispiele

vielschichtig beleuchtet.

Der Eröffnungsbeitrag „Mehr Zeit für den Kunden durch ein effektiveres Marketing- & Vertriebskonzept“ verdeutlicht, dass sich Märkte mit zunehmender

Geschwindigkeit verändern. Ein neues Preisverhalten, veränderte Lifestyles der

Menschen, Erwartungen der Konsumenten an Unternehmens- und Produktmarken

und deren Kommunikationsverhalten oder Mitarbeiterqualifikationen sind nur

einzelne Stichworte. Was bleibt, ist letztlich der Faktor Mensch, der als Kunde über

Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Prägnante und stimmige

Vertriebskonzepte helfen Unternehmern, die erforderliche Zeit für den Kunden zu

generieren und den Erfolg im Markt zu sichern.

5

Der Umstand, dass Kunde nicht gleich Kunde ist, wird im zweiten Beitrag „Trennen Sie sich von Ihren „geringwertigen“ Kunden. Mit Kundenwertanalyse und effektivem Demarketing zu mehr Erfolg!“ dargelegt. Vielmehr müssen sich

Unternehmen auf ihre ,,wertvollsten“ Kunden konzentrieren, um den Vertriebserfolg

nicht zu gefährden. Der Beitrag beschreibt, wie der Kundenwert sinnvoll ermittelt

werden kann und welche Chancen und Risiken in der systematischen Trennung von

Kunden liegen.

Multi-Channel-Management wird für nahezu alle stationären Unternehmen ein

wichtiges Thema. Der Beitrag „E-Commerce-Trends 2011 – social, mobile, local“ zeigt auf, das Social Commerce keine Modeerscheinung ist sondern Normalität wird,

Mobile Commerce wirklich kommt und das Internet regional wird.

In Beitrag vier „Kundenansprache über Social Media – Chancen und Risiken?“ wird anhand zahlreicher Beispiele erläutert, worauf KMU achten sollten, wenn soziale

Netzwerke erfolgreich zur Kundenansprache und Kundenbindung genutzt werden

sollen. Kunden werden anspruchsvoller und erwarten schnelle Antworten im Dialog

mit Unternehmen und "ihren" Marken im Netz. Die Unternehmen müssen sich

diesem offenen Dialog stellen, indem sie die technischen Voraussetzungen schaffen

und ihre Mitarbeiter entsprechend schulen. Mit Social Media Monitoring können

Unternehmen evaluieren, was, wo und wie über sie gesprochen wird und schnell

reagieren.

Der Fragestellung, ob es sich Mittelständler heute noch erlauben können, ihre

Produkte, Fähigkeiten und Angebote nicht über das WorldWideWeb bekannt zu

machen, wird im fünften Beitrag „Web 2.0 Kommunikation & Strategie der Zukunft“ nachgegangen. Der Blick auf die aktuellen Möglichkeiten der Darstellung

sowie Anregungen für eine komplette Social Media Strategie machen deutlich, wie

der Netzauftritt eines Unternehmens positiv gestaltet und damit entscheidend

beeinflusst werden kann.

6

„Schlanke Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit“ werden in Beitrag

sechs thematisiert. Auf der Basis des Net Promoter Score (NPS) werden Verfahren

und Ansätze vorgestellt, mit deren Hilfe die Kundengruppen der Passiven und Kritiker

zu Fürsprechern von Marken und Unternehmen werden können, die als

Multiplikatoren und Wachstumstreiber die Unternehmensexistenz sichern.

Der Abschlussbeitrag „Multi-Channel: Ein Erfolgskonzept auch für den Mittelstand?“ erläutert, welche Chancen und Risiken mit der Einführung zusätzlicher

Vertriebs- und Beratungskanäle im Mittelstand über Online-Plattformen oder in

Kooperation mit Online-Partnern neben den konventionellen Vertriebswegen

verbunden sind.

7


Mehr Zeit für den Kunden durch ein effektiveres Marketing- & Vertriebskonzept

Prof.Dr.ClaudiusSchmitzFachhochschuleGelsenkirchen

RolandSchwerdtfegerconlabManagementConsultantGMBH,Krefeld

8

Prof. Dr. Claudius A. Schmitz

Dr. Claudius A. Schmitz ist Professor für Handel und Marketing an der University of Applied Sciences in Gelsenkirchen, Unternehmensberater Nach einer Ausbildung bei Mannesmann folgte das Betriebswirtschafts-Studium an

der Universität zu Köln. Anschließende Promotion in Marketing 1989. Es folgt

Projektleitertätigkeit an dem Universitätsseminar der Wirtschaft (USW-Schloss

Gracht/St. Gallen). Seine Lehrtätigkeit als Professor begann er 1991 als Prodekan

der Wirtschaftsfakultät an der Fachhochschule in Düsseldorf. Heute lehrt er an der

Fachhochschule in Gelsenkirchen Handel und Marketing.

Gemeinsam mit seiner Unternehmensberatung „Business Lab“ berät er

Markenartikel-Konzerne und Dienstleistungsbetriebe, Städte, Regionen und

verschiedene Handelskonzerne. Prof. Schmitz arbeitet an den Erfolgsfaktoren im

Mittelstand und den aktuellen Konsumententrends, worüber er auf seinen Vorträgen

gerne referiert. Er ist Buchautor und versteht es, wegen/trotz seines Berufes,

verständlich und kurzweilig zu bleiben.

Er ist in mehreren Jurys als Vorsitzender tätig: Deutscher Innovationspreis im

Einzelhandel und Kreativpreis deutscher Verbundgruppen des ZGV in Berlin.

2008 gründete er gemeinsam mit der FOM / BA-Hessen einen Handels-Studiengang

Bachelor of Arts für Berufstätige. Außerdem ist er Gastprofessor an der Universität in

Bukarest und unterrichtet dort Case Studies in Marketing-Management an

verschiedenen Master-Programmen.

Zwei seiner Bücher sind dem Einzelhandel und Vertrieb gewidmet. Charismating ist

seit 4 Jahren ein Bestseller im MI-Verlag/Redline. Ein neues Buch ist in Vorbereitung.

9

Dipl.-Kfm. Roland Schwedfeger

Roland Schwerdtfeger, Jahrgang 1956, studierte Betriebswirtschaftslehre mit den

Fachrichtungen Handel und Marketing an der Universität Köln. Nach dem Studium

war er zunächst von 1981 bis 1987 als GmbH-Geschäftsführer im

Familienunternehmen (Kaufhaus) tätig, bevor er als Geschäftsführer und später Ein-

und Verkaufsdirektor für die Bereiche Living und Einrichtungshäuser zur KARSTADT

AG nach Essen wechselte. Daneben war er Branchendirektor für die Bereiche

Heimtextilien, Glas/Porzellan/Haushalt, Aufsichtsrat der Mega Verbundeinkauf AG,

Basel sowie Fachbeirat der Kölner Möbelmesse IMM.

Von 1997 bis 2007 war Roland Schwerdtfeger Verkaufsdirektor bei der KAUFHOF

Warenhaus AG, Köln. Er führte dort die Region Nord mit 48 Filialen und ca. 7.000

Mitarbeitern. Daneben war er alleiniger Prokurist im Verkauf und Branchendirektor für

die Bereiche Fashion (Damen- und Herrenbekleidung) und strategisches Marketing.

Darüber hinaus war er für die KAUFHOF Multimediasysteme verantwortlich.

Außerdem war Herr Schwerdtfeger Geschäftsführer der Gemini Medien GmbH (u. a.

kaufhof.de) sowie Direktor für den Bereich Filialstrategie. 2000 nahm er am METRO-

Topmanagement Programm bei INSEAD teil.

Von 2007 bis 2009 war er CEO der anwr Holding (Ariston-Nord-West-Ring eG), zu

der u. a. Sport2000, anwr Schuh, Quick Schuh sowie die DZB Bank und die

Aktivbank gehören

Seit 2009 ist Roland Schwerdtfeger geschäftsführender Gesellschafter der conlab

Management Consultants GmbH, Krefeld.

10

Gemeinsam mit einer prominenten Person aus dem Fernsehen schreibt er zum

Thema „Jeder Mensch ist ein Star“. Prof. Schmitz bringt in jede Veranstaltung Farbe,

indem er ab und zu zaubert und das Publikum verführt.

11

Mehr Zeit für den Kunden durch ein effektiveres Marketing- & VertriebskonzeptProf. Dr. Claudius Schmitz, Fachhochschule GelsenkirchenRoland Schwerdfeger, conlab Management Consultants GmbH, Krefeld

16. IHK‐Managementforum

1

Mehr Zeit für den Kunden durch ein effektiveresMarketing‐ und Vertriebskonzept

Prof. Dr. Claudius A. Schmitz, Fachhochschule GelsenkirchenDipl.‐Kfm. Roland Schwerdtfeger, conlab Management Consultants


Wer ist conlab?

• Unternehmensberatungs‐Gesellschaft mit Fokus Mittelstand

• conlab Consultants sind erfahrene Manager und Wissenschaftler

• Know How von Praktikern für Praktiker.

• Vorteile für unsere Kunden:

FührungserfahrungMethodenkompetenzAuthentizität

2

12



• Marketing‐ und Vertriebskonzepte

• Zukunftsstrategie

• Rentabilitätssteigerung in Industrie‐ und

Handelsunternehmen

• Ertrags‐ und Kostencontrolling

• Unternehmercoaching

3

Projektbeispiele

3


4

Agenda

• Der Faktor Mensch• Warum Konzepte?• Marktveränderungen

• das neue Preisverhalten• neue Lifestyles• Marke 5.1• Word of Mouth• Personalqualifikation

• Gestaltung und Steuerung von Konzepten• Beispiele von Konzepten• Welche Techniken helfen?• Was wir von Charles Darwin lernen können

4

13



Weil viele Marketing‐ und Vertriebsmaßnahmenaustauschbar sind.

ABER: eines ist nicht wirklich austauschbar…

5

Warum ist mehr Zeit für den Kunden so wichtig?


Was macht ihn so attraktiv, sympathisch und unersetzbar?

6

Der Faktor Mensch

14


16. IHK‐Managementforum 7

Was macht attraktiv, charismatisch, sympathisch?


Optimismus/Humor Begeisterungsfähigkeit

EmpathieSelbstbewusstsein

8

15



Schlussfolgerung

Es lohnt sich unbedingt, Zeit in seine Kunden zu investieren

16. IHK‐ManagementforumKonzept

lat. capere = erobern, packenconcipere = begreifen, verstehen

plastisch,anschaulich

kapieren, weil hirngerecht,klar und unfassbar

10

16



Rendite !

11

Warum Konzepte?


Informationsüberflutung

Produktgleichheit

Werbeaustauschbarkeit

12

17




Konzepte können einen Unterschied machen…

18



So eher nicht…

15


… um das Angebot zu unterscheiden

… um das eigene Profil zu schärfen

… um das Angebot abzurunden

… um eine eigene Angebotsaussage zu entwickeln

… um bessere Erträge zu erzielen

16

19



Differenzierung vom Wettbewerb …

… für mehr Rentabilität.

17


Konzept

Rendite

Umsatz

Kern‐kompetenzenausbauen

Symmetrieim Markt

Image

Freiheit

Kalkulationsspielräumeerweitern

Kundenbindung

18

Vorteile

20



Word of MouthNeue Lifestyles

Neues Preisverhalten

Marke 5.1

MangelhaftePersonalquali‐

fikationHerausforderungen

19

Marktveränderungen


1. Das neue Preisverhalten

21



Online‐Preisvergleich durch mobile Geräte,

Gruppenkäufe (Daily Deal, Walmart, Taobao),

Member Sales (Vente‐Privée, Jetsetter…),

Flash Sales (Überproduktionen bei DellOutlet, Yipit, MyNines…),

Geo‐Location‐Angebote (PlaceCast, Voucher‐ Cloud, Facebook‐

Deals),

Dynamische Preise à la Auktionen (Off and Away, Swoodoo…)

21

1. Das neue Preisverhalten


2. Neue Lifestyles

Anteil der LOHAS- Orientierten im Jahr 2010 in Deutschland, Schweiz und Österreich

18 %82 %

ca. 9 Mio. Menschen!

22

22



2. Neue Lifestyles


2. Neue Lifestyles

23



urbane Bauern,zurück zur Handarbeit,Romantik in den Geschlechterrollen undder Familie, die Gruppe ist „in“

25

2. Neue Lifestyles


Marken müssen mit Emotionen verbunden sein,Anstiften von Engagement und Austauschdie Verknüpfung von POS, Internet, Werbung und persönlichem Verkauf

den Kunden neu entdecken und verstehennach dem Zuhören mitredenzum Anlaufpunkt werdenzum Versammlungsort werden

26

3. Marke 5.1

24


16. IHK‐Managementforum3. Marke 5.1

16. IHK‐Managementforum3. Marke 5.1

25




Empfehlungsmarketing wird extrem wichtig:Online undOffline (wie im „wahren“ Leben)

Kunden aller Altersgruppen haben ihre Communities, in denen sie über alles reden.Dialogmarketing

30

4. Word of Mouth

26


16. IHK‐ManagementforumVirales Marketing: online-Empfehlungsmarketing


GOP

27



GOP (mehr als 5 Mio. Klicks)


Fachkompetenzen, z.B. im IT‐Bereich, Medizinvor allem in Soft‐Skills, wie z.B.

Schnittstellen‐DenkenSystemisches DenkenFührungFremdsprachenPräsentation und RhetorikStressbewältigung

34

5. Mangelhafte Personalqualifikation

28



5. Mangelhafte Personalqualifikation


29




Gestaltung und Steuerungvon Konzepten

38

30



Welches Ziel verfolgen Sie mit dem Konzept?Welches sind die Zielkunden?Welche Philosophie steht dahinter? (Mission, Vision)Wie kann die Strategie formuliert werden?Welche Produkte und Dienstleistungen sollen angeboten werden?Welche Anforderungen bestehen an die Mitarbeiter?Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren?Wie messe ich ein Konzept?

39

Vertriebskonzept ‐ Fragestellungen


Das Konzept ‐ Steuerrad

Konzept‐Elemente

Wettbewerbs‐differenzierung

Philosophie:Mission und Vision

Multiplizierbarkeit

Marketing‐Mix

Kernkompetenzen

31



Kernkompetenzen


Wettbewerbsdifferenzierung

32



Philosophie: Vision und Mission


Marketing ‐Mix

33



Multiplikation


Franchising

34



Kreativitätstechniken

Six Hat Thinking

Eisenhower‐Matrix

47

Welche Techniken helfen?


Kreativitätstechniken: z. B…

BrainstormingAnalogieverfahrenMorphologieMethode 635 und 135Semantische IntuitionVisuelle Synektik

35



Beispielevon Konzepten

49


Das begehbare Kochbuch (Berlin)

36



Vapiano


Marlboro

37



Camel


54 Führen der eigenen Person

Six Hat Thinking!

54

38



Die Eisenhower‐Matrixwichtig

dringend

A

C

B

55

55


wichtig

dringend

SOFORTERLEDIGEN

DELEGIEREN

FOKUSSIEREN

IGNORIEREN

56

56

Die Eisenhower‐Matrix

39



Was wir von Charles Darwin lernen können...

57


Die Evolutionstheorie

Kernaussage:

In natürlichen Wettbewerbssystemen hat derjenige die höchsten Überlebenschancen, der die beste Fähigkeit zur Veränderung entwickelt.

58

40



Die Evolutionstheorie

... mit anderen Worten:

Nur, wer sich wechselnden Umwelt‐bedingungen anpasst, wird langfristig überleben.

In der Natur wie in der Welt der Konzepte.

59


Entwicklung der Marke Nivea60

41



Was lernen wir daraus?

Be different …

or die!

61


42


Trennen Sie sich von Ihren „geringwertigen“ KundenMitKundenwertanalyseundeffektivemDemarketingzumehrErfolg

Prof.Dr.MalcolmSchaufFOMHochschulefürOkonomie&Management,EssenundDirektordesRIFAMRhein-RuhrInstitutsfürangewandteMittelstandsforschung,Essen

43

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44

Trennen Sie sich von Ihren „geringwertigen“ KundenProf. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen

16. IHK-Managementforum

Trennen Sie sich von Ihren „geringwertigen“ Kunden!

- Mit Kundenwertanalyse und effektivem Demarketing zu mehr Erfolg -

Prof. Dr. Malcolm Schauf

…Exzellenz für den Mittelstand


Mythen

• Jeder Kunde zählt! Falsch. Nur Kunden, die einen Nutzenbeitrag leisten, zählen!

• Der Kunde ist König!Falsch. 1. Wir dienen nicht als Vasallen einem einsamen Monarchen. 2. Bestimmte Kunden jagen wir aus dem „Königreich“, damit sie uns

nicht zur Last fallen.

• Ein zufriedener Kunde bleibt ein Kunde!Falsch. Zufriedenheit und Loyalität sind nicht identisch! Nur ein begeisterter Kunde bleibt!

45



Traditionelle Sicht

• Kunden-Lieferanten-Beziehungen durch Nachfragemacht geprägt → Käufermärkte

• Häufig richtig, aber nicht strategisches Ziel!• Positionierung des Unternehmens über

Alleinstellungsmerkmale so, daß Wandel zu Verkäufermarkt möglich wird und die Anbietermacht steigt!

• Erst strategische Analyse und Positionierung, dann Kundenwertbestimmung → Einbettung in Gesamtunternehmensstrategie


Übersicht

• Was ist eine Kunde wert?• Wie müssen die „wertvollen“ behandelt werden?• Wie werden wir die „wertlosen“ effektiv los?

46



Kundenwert (Customer Value)

• Diskontierter Einzahlungsüberschuss, den ein Kunde über die gesamte Zeit seiner Beziehung zu einem Unternehmen für das Unternehmen erzeugt.

• Drei Bestandteile:– Informatorischer,– akquisitorischer und – pagatorischer Wertanteil.


Kundenwertansätze

• Umsatz (-potential), Einproduktunternehmen• Deckungsbeitrag

(-spotential)• Cross-/Up-Selling-Potential• Liquiditätswirkung

(Zahlungsmoral)• Informationspotential• Referenzpotential

(möglicherweise größer als DB)

Referenz- und Informationspotential Liquiditätswirkung

Deckungsbeitrag Cross-/Up-Sellingpotential

Kundenwert

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Produkt n

© Schauf & Company

47



Kundenwertanalysen

• ABC-Analyse• Customer-Lifetime-Analyse• Kundenportfolios• Scoringmodelle• …


ABC-Analyse

• Kundenklassifizierung nach Umsatz oder Deckungsbeitrag

• Häufig: 80-20-Regel (Pareto-Prinzip):– 20 % der Kunden (A-Accounts) machen 80 % des Umsatzes, – 30 % der Kunden (B-Accounts) machen 15 % des Umsatzes

und – 50 % der Kunden (C-Accounts) machen 5 % Umsatzanteil – B und C zusammen 80% der Kunden machen 20% des

Umsatzes

48



Handlungsempfehlungen

• Ableitung von Handlungsempfehlungen, um Rentabilität zu erhöhen

Mögliche Maßnahmen:• A-Kunden: Betreuungsintensität und Kundenbindung

erhöhen, VIP-Behandlung• B-Kunden: Analyse hinsichtlich Potential für A-Kunde• C-Kunden: DemarketingProblem: Umsatz oder DB gute Klassifizierung?


Customer-Lifetime-Analyse

• DB- oder Umsatzpotential über gesamte Kundenlebenszeit (diskontiert)Bsp: Automobilindustrie: Angenommen eine Kundenbeziehung dauert 25 Jahre und eine Kunde kauft alle fünf Jahre eine neues Auto, welches einen Durchschnittspreis von 50 TEuro hat: Der CLV beträgt dann 250 TEuro

• Hauptproblem: Vorhersagegenauigkeit• Messung schwierig, im Mittelstand fast unmöglich

49



Scoring-Modelle

• Erweiterung bisheriger Ansätze• Auch nicht-monetäre Aspekte• Knock-out-Kriterien

meist Umsatz und Deckungsbeitrag

• Scoring mit weiteren Kriterien nur für Kunden, die Mindest-kriterien erfüllen

Kriterium Gewichtung Kunde X Punkte Gewichtete Punkte

Summe

Umsatz

Umsatz-potential

DB

DB-Potential

Liquiditäts-wirkung

Informations-potential

Referenz-potential

…


Kundenwert-Kundenzufriedenheitsportfolio

Wenn Potential:Kundenwert erhöhen,

sonst DemarketingIntensives

Beziehungsmarketing

DemarketingKundennutzen

erhöhen über Preis, Qualität,

Differenzierung

Kundenzufriedenheit hoch

Kundenwert hochKundenwert gering

Kundenzufriedenheit gering © Schauf & Company

50



Konsequenz aus geringem oder negativem Kundenwert

• Demarketing! Der Prozeß des effektiven Beendens oder Verweigerns einer Kundenbeziehung

• Effektiv = ökonomisch• Ökonomisch = Vermeidung

negativer „Aspekte“• Oft auch bei einer strategischen

Neuorientierung (Bsp. Ed Hardy)


Maßnahmen

• Mindestbestellmengen erhöhen resp. einführen• Kleinmengenzuschlag• Preise individuell erhöhen, Nachlässe reduzieren• Service reduzieren• „Auslagern“ (Risiko: Negativbeispiel )• Kündigung oder Vertragsänderung anbieten

(aktuell häufige Strategien von Versicherungen)• Exklusive Distribution

Bsp. Ferrari Enzo Ferrari: Limit 349 Stück, Einladungen an bestehende Kunden, alle vor Produktionsbeginn verkauft, später weitere 50 Ex. Verkauf nur an Kunden mit langjähriger Beziehung zu Ferrari.

51



Rentabilitätssteigerung, aber auch erhebliche Risiken

…wenn Kundenwert nicht korrekt berechnet wurde:• Kunden berichten negativ (Imageverlust)• Kunden nehmen andere Kunden mit• „Mini-Kunde“ gekündigt, aber machte positive

Mundpropaganda oder ist Meinungsführer und erheblicher Multiplikator (z. B. erfolgreiche Blogger, Personen des öffentlichen Lebens)


Kontakt:

Am Mühlenbach 14245147 Essen

Tel. 0201-8732-120Fax 0201-8732-121

[email protected]

www.rifam.de

…Exzellenz für den Mittelstand

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E-Commerce-Trends 2011 – social, mobile, local

Dipl.-Kffr.AlineEcksteinstellvertretendeBereichsleiterinE-Commerce-CenterHandel,Köln

53

Dipl.-Kffr. Aline Eckstein

Dipl.-Kffr. Aline Eckstein ist seit September 2011 stellvertretende Bereichsleiterin an

der IfH Institut für Handelsforschung GmbH und dem dort angesiedelten E-

Commerce-Center Handel (ECC Handel). Sie verantwortet die Bereich Social- und

Mobile-Business. Als Projektmanagerin koordinierte Sie seit dem Jahr 2008 zudem

Projekte aus den Bereichen Multi-Channel-Management, Zielgruppen- und

Konsumentenverhalten.

Schon während ihres Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der J.W. Goethe

Universität in Frankfurt am Main beschäftigte sie sich intensiv mit E-Commerce. Als

Produktmanagerin eines pharmazeutischen Unternehmens sammelte sie praktische

Erfahrungen in den Bereichen Shop-Gestaltung, Seitenoptimierung und

Suchmaschinenmarketing.

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E-Commerce-Trends 2011 – social, mobile, localDipl.-Kffr. Aline EcksteinE-Commerce-Center Handel, Köln


E-Commerce-Trends 2012:Social-Mobile-Local

Aline Ecksteinwww.ecc-handel.de


Kurzprofil: IfH Institut für Handelsforschung GmbH

• Forschungs- und Beratungsunternehmen mit empirisch basierten Businesslösungen für den Off- und Online-Handel.

• Von Planung und Strategie bis Erfolgskontrolle und Optimierung stehen wir Ihnen als Kunden in jeder Businessphase zur Seite.

• Wissenschaft und Praxis: Profitieren Sie von hoher Mitarbeiterqualifizierung und der Kompetenz als Insider des Handels.

• Unabhängigkeit und fundierte Methodik als Ihr Benefit. Die historische Verbindung zum Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln (seit 1929) ist unsere Verpflichtung.

Ihre Performance erfassen, verstehen & optimieren!

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Kurzprofil: E-Commerce-Center Handel

• Langzeitprojekt für das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi)

– Teil des der Kompetenzzentren für den elektronischen Geschäftsverkehr (NEG), unter www.ec-net.de

– Aufbereitung und Präsentation von Informationen zum E-Commerce im Handel für KMU, unter: www.ecc-handel.de

• Individuelle Auftragsprojekte und Studien zu zentralen Fragestellungen des E-Commerce

– Was müssen wir unternehmen, damit unsere Website von Kunden gefunden wird?

– Welche Anforderungen haben (potenzielle) Kunden an unsere Website/unseren Online-Shop?


Gliederung

• Social Media als Trend verstehen– Was das Netz den Händlern sagt!

• Mobile kommt wirklich!– So mobilisiert der Kunde den Laden!

• Regionales World Wide Web– Smartphones als Multi-Channel-Treiber

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Der Konsument 2011 …

… ist online!

… kommuniziert online!

… informiert sich online!

… kauft online!


1. Bewerten z. B. www.amazon.deProduktbewertungen zählen zu den Social-Commerce-Tools der ersten Stunde und sind für jede Person einsehbar.

2. Empfehlen z. B. www.tchibo.deEmpfehlungen haben einer eher privaten Charakter, wie bspw. das versenden einer Wunschliste an Freunde.

3. Foren und Communities z. B. www.computer-blog.net, www.facebook.comSeiten die mit einer E-Commerce-Seite verbunden sind oder einfach dem Austausch zwischen den Konsumenten dienen.

Quelle: Syzygy Group, Social Commerce Leitfaden, 2010.

6 Formen des Social Commerce (I)

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4. Social Shopping z.B. www.citydeal.deMenschen kaufen gemeinsam ein, indem Sie innerhalb eines E-Commerce Angebots miteinander chatten, als Gruppe kaufen oder indem sie innerhalb sozialer Netzwerke einkaufen.

5. Social Media Optimization z.B. Newsfeeds, TwitterIst der Einsatz verschiedener sozialer Medien, um Nutzer zu einem Online-Shop zu führen.

6. Social Ads oder Apps z.B. Facebook-AnzeigeIst der Gebrauch von Anzeigen oder Anwendungen auf sozialen Netzwerken, die Nutzer Gelegenheit zur Interaktion geben und diese zum Shop führen.

Quelle: Syzygy Group, Social Commerce Leitfaden, 2010.

6 Formen des Social Commerce (II)


Social Media - Wie geht das eigentlich?

Leitfaden mit Praxisbeispielen und Handlungsempfehlungen:

• http://www.ecc-handel.de/

Workshop: So geht’s richtig!• Geht es noch ohne Facebook, Twitter &

Co.?• Wie beeinflusst Social Media

Kaufentscheidungen?• Social Media zielgerichtet und

nachhaltig einsetzen

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Gliederung


• Mobile kommt wirklich!– So mobilisiert der Kunde den Lade!



Kosten

Nutzen

Handling

Gründe gegen die Nutzung mobiler Dienste

Quelle: The Phone House Trendmonitor 2010, Innofact für The Phone House (2010) │ Basis: n=1.041

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Nutzung mobiler Anwendungen in Geschäftsprozessen

Fragentext: Nutzen Sie bereits in einem der folgenden Geschäftsprozesse mobile Anwendungen bzw. planen dies?

Quelle: NEG-Umfrage 2011Basis: n= 1.845


Verweigerer

Interessenten

Frage: Inwieweit stimmen Sie der folgenden Aussage zu/lehnen diese ab? „ Ich bin grundsätzlich bereit, Handy-Werbung von für mich interessanten Produkten im Geschäft zu empfangen oder herunterzuladen“

Basis 2011: n = 643 | Fehlend n = 140 Basis 2010: n = 1.646 │ Fehlend n = 205 Skalierung: 1 = ich stimme voll zu; 5 = ich stimme überhaupt nicht zu

2011: 40,4%

Knapp 40 Prozent der Befragten sind bereit, Handy-Werbung im Geschäft zu empfangen oder selbst abzurufen. Das sind 10 Prozent mehr als im Vorjahr.

Empfangsbereitschaft von Handy-Werbung im Geschäft

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Welchen Nutzen sehen Sie in vers. Formen von Handy-Werbung?

Frage: Welchen Nutzen stiften Ihnen die folgende Formen von Handy-Werbung im Geschäft?

Lesebeispiel: 14 % der Befragten bewerten den Nutzen von Aktionsinformationen bei mobiler Werbung im Geschäft als sehr hoch.

Basis: 424≥ n ≥ 419 │Skalierung: 1 = Nutzen ist für mich sehr hoch ; 5 = kein Nutzen


Basis: n = 113 (Befragte, die schon mal mobile Coupons verwendet haben)Quelle: Akzeptanz von Mobile-Couponing - Studie zum Potenzial und Einsatz mobiler Coupons im Handel mit Unterstützung von GS1

Germany im Rahmen des Researchpools der Akademischen Partnerschaft

Einfluss mobiler Coupons auf das Kaufverhalten

Frage: Haben Sie schon mal ein Geschäft oder Restaurant erneut aufgesucht, bzw. ein/e Produkt/Dienstleistung erneut gekauft, nachdem Sie dort einen mobilen Coupon eingelöst haben?

Wiederkäufe Impulskäufe

Frage: Haben Sie schon mal ein Produkt/ eine Dienstleistung gekauft, obwohl der Kauf vorher nicht geplant war, weil Sie dafür einen mobilen Coupon bekommen haben?

Zusatzkäufe

Frage: Haben Sie schon mal bei der Einlösung eines mobilen Coupons zusätzliche Käufe getätigt (z.B. noch ein T-Shirt gekauft, ein weiteres Gericht bestellt oder eine weitere Leistung in Anspruch genommen)?

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Frage: Wie würden Sie einen mobilen Coupon gerne bezahlen? (Mehrfachantwort möglich)

Lesebeispiel: 13,5 Prozent der Befragten würden einen mobilen Coupon gerne sofort über das Smartphone kaufen.

Basis: n = 1.091 | Potenzielle Nutzer: n = 295 | Aktuelle Nutzer: n = 104

Bevorzugte Bezahlungsweise

Oktober 2011 | Aline Eckstein, Judith Halbach | Mobile Couponing


Fragetext: Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen in Bezug auf Mobile Payment zu?Skala: 1 = „Stimme gar nicht zu“; 5 = „Stimme voll und ganz zu“ Quelle: KPMG 2010 Basis: n = 1.000

Chancen für Mobile Payment

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Häufig genutzte Anwendungs-möglichkeiten im M-Commerce

Quelle: Go-Smart-Studie 2012.


Die drei Phasen des Kaufprozesses unter Berücksichtigung mobiler Endgeräte

1.• Kaufimpuls

2.• Kaufvorbereitung

3.• Kauf

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Gliederung


• Mobile kommt wirklich!– So mobilisiert der Kunde den Laden!



Smartphones sind das Bindeglied zwischen Online und Offline

• Jede fünfte Suchanfrage auf Google hat einen regionalen Bezug.

• Bei mobilen Anfragen ist es bereits jeder Dritte.

• 61 % der Nutzer rufen nach einer lokalen Suche an.

• 59 % besuchen einen gefundenen Anbieter.

• 25% aller Smartphone-Besitzer in Deutschland nutzen mobile Preisvergleichsseiten im Laden.

• 17 % der Smartphone Nutzer haben ihre Meinung auf Grund einer Suche geändert.

Quelle: Google User behavior Study, 2010.

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Informationssuche in einem Vertriebskanal vor einem Kauf in einem anderen Kanal

Lesebeispiele: 23,0% der Käufe in stationären Geschäftsstellen geht eine Informationssuche in Online-Shops voraus; diese Käufe entsprechen 30,8% des Umsatzes in stationären Geschäftsstellen.

Quelle: From Multi-Channel to Cross-Channel, ECC Handel, 2011

27 % der Bestellungen in Online-Shops geht eine Informationssuche in stationären Geschäftsstellen voraus; diese Bestellungen entsprechen 31,2% des Umsatzes in Online-Shops.


Online-Plattformen sind die beliebteste Form der regionalen Kundenansprache

Basis: n ≥ 1.462

Bereits ein Viertel der befragten Online-Händler greift auf Social Media-Maßnahmen zurück, um Kunden anzusprechen.

Lesebeispiel: 29,1 Prozent der Befragten betreiben regionales E-Mail-Marketing

Quelle: ECC Handel, „Regionales Internet-Marketing“, Köln 2011.

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• Social Commerce wird Normalität.

• Mobile Commerce kommt wirklich.

• Das Internet wird regional.

Multi-Channel-Management wird für nahezu alle stationären Unternehmen ein wichtiges Thema

Drei Thesen zum Online-Handel 2012


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Dipl.-Kffr. Aline EcksteinStv. Bereichsleiterin

E-Commerce-Center HandelDürener Straße 401 b50858 Köln

Tel.: 0221 943607-70Fax: 0221 [email protected] www.ecc-handel.de

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Kundenansprache über Social Media – Chancen und Risiken?

NadjaAmireh&AnjaBeckmanngetnoticed!communicationsGbR,Düsseldorf|Köln

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Nadja Amireh und Anja Beckmann

Inhaberinnen der Agentur get noticed! communications

Nadja Amireh und Anja Beckmann sind Inhaberinnen der Agentur get noticed!

communications. Von den Standorten Düsseldorf und Köln aus unterstützen sie

Unternehmen und Marken mit klassischer PR und Social Media.

Die Journalistin und Kommunikationsberaterin Anja Beckmann war zuvor Leiterin

der Unternehmenskommunikation bei Starbucks. Als Pressesprecherin bei Kraft

Foods hat sie die Marken- und Produkt-PR (u. a. für Jacobs, Milka und Philadelphia)

verantwortet.

Bei fischerAppelt, Deutschlands größter inhabergeführter PR-Agentur, hat sie

Konsumgüter- und Pharma-PR gemacht. Sieben Jahre lang war sie zuvor als Print-

und Hörfunkjournalistin tätig.

Für ihre erfolgreiche PR wurde Anja Beckmann mit dem Deutschen PR-Preis

ausgezeichnet, sie ist Absolventin der Social Media Akademie sowie Bloggerin,

Fachautorin und Dozentin für PR und Social Media Themen.

Die PR-Beraterin, Kommunikationswirtin und Social Media Expertin Nadja Amireh

war lange Zeit in der Unternehmenskommunikation von Henkel tätig. Sie hat Online-

und Offline-Kommunikation für Marken wie Persil und Pritt sowie für den Bereich

Führungskräftekommunikation durchgeführt. Zudem hat sie langjährige PR-Erfahrung

bei der Nichtregierungsorganisation Greenpeace und bei Verlagen gesammelt.

Sie ist in den klassischen wie den neuen Medien zu Hause, so bloggt sie und führt

erfolgreiche eigene Social Media Kanäle.

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Nadja Amireh ist Autorin von Fachbeiträgen und Artikeln und Dozentin bei

Euroforum, IHK, der Berliner Journalistenschule und ddp direct.

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„Kundenansprache durch Social Media – Chancen und Risiken“Nadja Amireh und Anja Beckmannget noticed! Communications


Kundenansprache über Social Media –Chancen und Risiken

13. Oktober 2011


Nadja Amireh

• PR‐Beraterin und Kommunikationswirtin

• Über 10 Jahre PR‐Erfahrung

– bei Henkel, Greenpeace und Verlagen

• Mehrjährige Social Media Expertise

– Umfangreiche praktische Erfahrung

– 5 Jahre Erfahrung in Online‐PR

– Dozentin, Bloggerin undFachautorin zu Social Media

Anja Beckmann• M.A. Germanistik• Über 10 Jahre PR‐Erfahrung

– bei Starbucks, Kraft Foodsund fischerAppelt

• Mehrjährige Social Media Expertise– Umfangreiche praktische Erfahrung– Absolventin der Social Media Akademie– 10 Jahre Erfahrung in Online‐PR– Dozentin, Bloggerin und

Fachautorin zu Social Media

get noticed! Communications stellt sich vor

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Chancen

Quelle: cocomore.de


Chancen der Social Media Nutzung• Authentische, transparente und schnelle Kommunikation

• Themen besetzen + Gespräche über Marken, Produkte und Leistungen auslösen

• Bekanntheit erhöhen und Reputation des Unternehmens steigern

• Sich von Mitbewerbern differenzieren

• Kundenservice

• Marktforschung/Neue Trends entdecken

• Gute Mitarbeiter rekrutieren

• Direkter Dialog mit Stakeholdern

• Communities aufbauen

• Kostengünstig

• Verbesserung der Suchmaschinenergebnisse

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Vorreiter sind große Markenartiklerund Technologieunternehmen

Großunternehmen habendie Markenkraft sowiedie finanziellen/personellen Ressourcen

Erfolgsfaktoren des Social Media Engagements


Marken und Medien bei Facebook

www.facemeter.de

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Kleine und mittelständische Unternehmenhaben einen Sympathiebonusund weniger komplexe interne Strukturen



B2C‐Bereich eignet sich gut:häufig Produkte zum Anfassenund breite Zielgruppe

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B2B‐Bereich schwieriger: häufig nicht greifbare Produkte undspitze Zielgruppe


B2B‐Unternehmen bei Facebook

http://b2branking.lingner.com/

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Neue Einsatzgebiete

Vertrieb

• Kontakte zu Kunden herstellen über Social Media

Marketing

• Günstigere und virale Kommunikation an die Konsumenten

PR

• Direkte Kommunikation mit Konsumenten und Meinungsführern

Kundenservice

• Dialog mit einzelnen Konsumenten per Social Media

Marktforschung

• Recherche zum Markt, dem Unternehmen oder seinen Produkten


Vertrieb

Produktempfehlungen in sozialen Netzwerken regen zum Kauf an.

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Nutzung von Social Media


Gekauft wird online

Quelle: cocomore.de

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Virales Marketing

Blendtec (Mixer für den Haushalt)Kampagne „Will it blend?“

In 74 Videos wurden Alltagsgegenständegemixt, z. B. ein iPhoneYouTube‐Video

Ergebnis• 50 Millionen Zuschauer bei den Top 20 Videos,

allein 10 Millionen Abrufe des iPhone‐Videos• Suchmaschinenoptimierung = Nr. 1 für den Suchbegriff „blend“• Steigerung des Abverkaufs um 700 %

(vorher: 40 Mio. US‐Dollar Umsatz jährlich)


PR

Unternehmen finden neue “Orte“, um mit ihren Zielgruppen zu sprechen.

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Kundenservice

Beispiel Lambertz


Kundenservice

Beispiel Telekom• Kundenservice

per Twitterund Facebook

Ergebnis• 14.700

Twitter‐Follower• 25.000

Facebook‐Fans

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MarktforschungBeispiel Starbucks• Crowdsourcing:

MyStarbucksIdea

Ergebnis• Bislang 80.000

Ideen gesammelt


Risiken

Quelle: cocomore.de

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Risiken der Social Media Nutzung

• Nutzer von sozialen Netzwerken publizieren öffentlich für alle –ungehindert und frei.

• Das notwendige Kommunikationsvolumen ist teilweise hoch, die notwendigen personellen Ressourcen fehlen jedoch.

• Die schnelle Kommunikation kann nicht gewährleistet werden.

• Krisen‐Potenzial: Auch Kritik und schlechte Nachrichten verbreiten sich schnell.

• David‐gegen‐Goliath‐Effekt wird noch verstärkt

• Monitoring ist wichtig, um eine schnelle Reaktion zu gewährleisten


Wer relevant sein will, muss mitreden

Risiken für Unternehmen, die sich nicht in Social Media engagieren:

• Verlust an Relevanz

• Negative Brandingeffekte durch schwindende Relevanz

• Fehlende Interventions‐ und Dialogmöglichkeiten

• Wettbewerbsnachteile durch mangelnde Wissensverarbeitung

• Sinkende Mitarbeiterbindung

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Ist Ihr Unternehmen bereit für Social Media?

• Kritikfähigkeit– Herrscht eine dialogorientierte Unternehmenskultur?– Ist Ihr Unternehmen bereit für die nötigen Veränderungen?– Wie erfolgt Ihr Kundenservice bisher und wie werden Sie und Ihre

Mitarbeiter mit dem Feedback des Kunden umgehen?• Schnelligkeit

– Können Sie personelle, zeitliche und/oder finanzielle Ressourcen zur Verfügung stellen?

• Mut und Können– Social Media verlangt Offenheit.– Verfügen die Mitarbeiter über Medienkompetenz?

• Technik– Besitzen Sie die Software und Hardware im Haus?


Social Web und Kritik

• Policy festlegen und Mitarbeiter kompetent schulen

• Monitoring

• Proaktiv handeln

• Social Media streuen

• Krisen‐Schutz aufbauen

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Kritik als Chance

• Um Prozesse zu verbessern

• Um Produkte zu verbessern

• Um Kunden zu binden

• Als Grundlage für Innovationen


Alles kann, nichts muss

Nicht jede Marke oder jedes Unternehmen MUSS Social Media einsetzen

• Wenn Ihre Zielgruppen nicht in sozialen Netzwerken sind

• Wenn Ihre Marke/Dienstleistung sehr schwer erklärbar ist oder eher kritisch gesehen wird

• Wenn Sie keinen Dialog mit Ihren Kunden wünschen

• Aber beobachten, was über Sie gesprochen wird, sollten Sie dennoch!

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Social Media Monitoring

Analyse

zum Ermitteln von:

• Kanälen, in denen bereits über Ihr Unternehmen/Ihre Marke und Ihre Themen gesprochen wird

• Online‐Reputation

• Meinungsführern

Themenmangement

• Frühzeitige Identifizierung und Beobachtung von Issues

Ergebniskontrolle

• Messung der Ergebnisse


Beispiele

Quelle: cocomore.de

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Fanpages B2C

Fanseiten sind Marken, Unternehmen und Prominenten vorbehalten.


Fanpages B2C

Beispiel Starbucks• Eine der stärksten Marken

im Social Web• US‐Großunternehmen

mit starker Marke• Marken‐ und

Produktkommunikation• News und Sonderaktionen

machen den Kanal für Fans interessant

• Auch viele Eigen‐Posts

Ergebnis• Über 25 Million Fans

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Fanpages KMU

Beispiel Lambertz• Traditionsmarke im Web• Mix aus Promi‐News, Marken‐

und Produktkommunikation, News aus dem Unternehmen und Vertriebsaktionen

• News und Sonderaktionen machen den Kanal für Fans interessant

• Auch viele Eigen‐Posts der Fans• Starke Interaktion


Fanpages KMU

Beispiel Easy Lunch Boxes• Kleines amerikanisches Unternehmen,

aber sehr erfolgreich bei facebook• Ansprechende Landing‐Page• Kreativer Einsatz von Fotos• Sehr schnelle Reaktionen und Antworten• Geben gute Tipps rund um Küche und

Kochen

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Fanpages B2B

Beispiel Krones• Erfolgreiche B2B‐Marke • Mix aus Marken‐ und

Produktkommunikation, News aus dem Unternehmen und HR‐Themen

• Sehr multimedial mit vielen Videos• Gute Verknüpfung mit den anderen

Social Media Kanälen des Unternehmens


Landing Page macht Lust auf mehr

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Interaktion durch Spiele

Beispiel GardenQuest• Um am Spiel teilzunehmen, muss man

Kenntnisse übers Gärtnern haben• Ansprechende Landing‐Page• Kreativer Einsatz von Fotos• Gute Fan‐Interaktion auf der Pinnwand


Gewinnspiele zur Kundenbindung

Beispiel Lambertz• Gewinnspiele als beliebtes Mittel,

um Traffic zu generieren undneue Fans zu gewinnen.

• Strenge Promotion‐Richtlinien von Facebook.

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Mehr Service für den Kunden

Beispiel Brasserie Sixty6• Guter Einsatz von Apps zur

Reservierung und Menüansicht• Die Fans werden aufgefordert sich auf

den Mailverteiler setze zu lassen, um so immer bestens informiert zu werden

• Kreativer Einsatz von Videos


Serviceangebote mit Mehrwert

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Vertrieb via Social Media



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Zeigen Sie Gesicht

• Persönlich gestaltete Profile bzw. Hintergrundbilder

• Einzelne Ansprechpartner werden benannt

• Stärkt die Kundenbindung

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Zeigen Sie Gesicht


Seien Sie ansprechbar

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Grenzen Sie sich ab


Lassen Sie Ihre Kunden teilhaben….

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… und zeigen Sie Persönlichkeit


Zeigen Sie Beratungskompetenz

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Zeigen Sie Beratungskompetenz


Wie können Ihre Produkte noch besser werden?

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Zuhören ist gefragt


Nehmen Sie Ihre Kunden ernst

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Kritik kommt vor – und ist nicht immer sachlich


Kritik verbreitet sich schnell

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Schadensbegrenzung ist wichtig


Danke für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg mit Social Media!

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Web 2.0 Kommunikation & Strategie der Zukunft

MichaelEhlersInstitutMichaelEhlers,Bamberg

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Michael Ehlers

• Inhaber des Institut Michael Ehlers in Bamberg

• Fachautor und Mitherausgeber der „Vertriebs Expert Site“

• Dozent am St. Galler Management Institute (CH)

• „Expert Member“ im Club 55-European Community of Experts in Marketing &

Sales

Michael Ehlers ist seit seinem Start ins Berufsleben in führenden vertrieblichen

Tätigkeiten zu Hause. Seine außergewöhnlich praxisbezogene und erfolgsorientierte

Ausbildung machte ihn bereits als 26-Jährigen zum Direktions-Assistenten und

Schulungsleiter eines weltweit tätigen Konzerns.

Als Vertriebs- und Schulungsleiter war Michael Ehlers seit 1998 maßgeblich am

durchschlagenden Absatzerfolg eines der erfolgreichsten Entrepreneurs

Deutschlands beteiligt.

Von diesem überwältigenden Erfolg inspiriert gründete er zusammen mit einem

Partner im Jahr 2000 seine eigene Akademie, bevor Ehlers mit seinem eigenen

Trainings-Institut in Bamberg an den Markt ging, das sich Stück für Stück zu einem

der größten Kommunikationsbüros der Region entwickelte.

Ehlers ist europaweit als Rhetorik- u. Marketingdozent für renommierte Akademien

und Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens tätig. Als "Spin-Doctor" und

Politikberater berät er bekannte Politiker. Im Bamberger Institut findet sich

101

Kundschaft vom Mittelständler bis zu weltweit tätigen Konzernen ein. Seine Artikel

sind seit 2010 die am Häufigsten gelesenen auf der vertriebsexperts.de Webseite.

Der erfahrene Blogger Michael Ehlers zählt zu den Top-Speakern in Deutschland

und ist Professional Member der German Speaker Association sowie Expert Member

im Club 55 (European Community of Experts in Marketing & Sales).

Ein besonderer Speaker... Mehr unter www.Michael-Ehlers.de

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Schlanke Verfahren zur Messung von KundenzufriedenheitAmBeispielderKundenbefragungbeiUnitymediaimZugeeinerDiplomarbeit

Prof.Dr.KIarstenLübkeFOMHochschulefürOkonomie&Management,Essen

MartinGustCustomerServiceKeyAccountManagementUnitymediaNRWGmbH,Köln

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Prof. Dr. Karsten Lübke

Herr Prof. Dr. Karsten Lübke (Jahrgang 1974) hat in Dortmund Statistik studiert.

Anschließend promovierte er an der Universität Dortmund als wissenschaftlicher

Mitarbeiter am Lehrstuhl für Computergestützte Statistik. Dort war er unter anderem

an Projekten des Sonderforschungsbereiches „Komplexitätsreduktion in multivariaten

Datenstrukturen“ beteiligt.

Von 2005-2009 war er Data-Mining Analyst bei der Karstadt Warenhaus GmbH im

Bereich Kundenmanagement.

Seit 2009 ist er Professor an der privaten FOM - Hochschule für Oekonomie &

Management. Herr Prof. Dr. Karsten Lübke lehrt dort insbesondere die Fächer

Wirtschaftsmathematik und Statistik.

Forschungsschwerpunkte sind statistische Verfahren im Kundenbeziehungs-

management, Meta-Lernen sowie prognoseorientierte Klassifikations- und

Regressionsverfahren.

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Schlanke Verfahren zur Messung von KundenzufriedenheitProf. Dr. Karsten LübkeFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen


Viele Fürsprecher -Wenig Kritiker: Der Net Promoter Score

Prof. Dr. Karsten Lübke


Ein Wort der Warnung -oder der Chance?

• Die Messung der Kundenzufriedenheit ist keine Raketenwissen-schaft

• Messen Sie das was wirklich wichtig ist - und nicht mehr!

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Der Net Promoter Score

• „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Produkt/ den Service einem Freund oder Kollegen

weiterempfehlen werden?“• Die Antwort erfolgt auf einer Skala von 0 (überhaupt

nicht wahrscheinlich) bis 10 (äußerst wahrscheinlich):

• NPS = % Fürsprecher -% Kritiker

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

FürsprecherPromotors

Passive Passives

KritikerDetractors


Der „Erfinder“ des NPS

• 2003 im Harvard Business Review von Frederick F. Reichheld vorgestellt

• 2006 erschien das Buch „The Ultimate Question“• Im September 2011 erschien die Neuauflage „The

Ultimate Question 2.0 (Revised and Expanded Edition): How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World”

106



Unterschiede der Kundengruppen

• Fürsprecher: Sind loyal und begeistert vom Produkt/ Unternehmen. Sie werden weiter kaufen und das Produkt/ Unternehmen empfehlen und sind so Wachstumstreiber

• Passive: Sind zufriedene aber nicht begeisterte Kunden. Sie sind leicht vom Wettbewerb abzuwerben

• Kritiker: Sind unzufriedene Kunden, die das Wachstum durch negative Mundpropaganda schädigen können


Ökonomische Effekte des Unterschieds (I/II)

• Fürsprecher haben gewöhnlich eine längere Kundenlebensdauer als Kritiker und dadurch einen höheren Kundenwert

• Fürsprecher sind gewöhnlich weniger preissensitiv• Fürsprecher haben gewöhnlich einen höheren

Umsatz mit ihrem bevorzugten Unternehmen (share-of-wallet)

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Ökonomische Effekte des Unterschieds (II/II)

• Kritiker beschweren sich gewöhnlich häufiger und beanspruchen somit auch mehr Resourcen

• Neukunden können teilweise durch Fürsprecher gewonnen werden, abgewanderte Kunden können teilweise auf Kritiker zurückgeführt werden (Mund zu Mund Propaganda)


Und wohin kann das führen?

• In einigen Studien konnte nachgewiesen werden, dass es eine positive Korrelation zwischen Umsatzwachstum und Net Promoter Score gibt: In mehreren Bereichen - aber nicht in allen! - erklärt der Net Promoter Score einen Teil der Varianz in den Wachstumsraten

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Kritik am NPS

• Ist nur bedingt vergleichbar, da stark abhängig von der Fragestellung, der Erhebungsmethode, der Branche und der Kultur

• Es fehlt ein Signifikanztest zur Validierung für ein belastbares Ergebnis

• Es wird nur ein Score/ Ergebnis ermittelt, nicht die Ursachen dafür

• Nicht immer die richtige Frage und die Antwort korreliert nicht immer mit dem Wachstum


Tipps zur Messung der Kundenzufriedenheit (I/II)

• Fragen Sie die Weiterempfehlungsfrage, angepasst an Ihre Branche - und nicht viel mehr: Im Anschluss fragen Sie nach dem Warum oder ermitteln die Treiber der Weiterempfehlungsfrage

• Probieren Sie möglichst viele Antworten (Response) zu erzielen

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Tipps zur Messung der Kundenzufriedenheit (II/II)

• Berichten Sie den NPS häufig um Tendenzen zu erkennen

• Berichten Sie den NPS auf möglichst kleiner Ebene um Verantwortlichkeiten zu fördern und Best-Practice-Lernen zu ermöglichen

• Validieren Sie die Ergebnisse


Tipps zum Verbessern des NPS (I/II)

• Handeln Sie entsprechend: Der Anteil der Fürsprecher soll steigen, der Anteil der Kritiker soll sinken. Dazu kann evt. die zweite Frage nach dem Warum oder nach den Treibern herangezogen werden

• Kommunizieren Sie die Idee und das Konzept in Ihrem Unternehmen

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Tipps zum Verbessern des NPS (II/II)

• Implementieren Sie einen kontinuierlichen Regelkreis:

Daten-erhebung

Daten-analyse

Handlung


Zusammenfassung (I/II)

• Eine Frage mit hohen Nutzen: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Produkt/ den Service einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“ Skala von 0 (überhaupt nicht wahrscheinlich) - 10 (äußerst wahrscheinlich)

• NPS = %(10-9, Fürsprecher) - %(6-0, Kritiker)

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Zusammenfassung (I/II)

• Fürsprecher sorgen für Umsatzwachstum, Kritiker für Gewinnrückgang: Daher Fürsprecheranteil steigern, Kritikeranteil senken

• Passen Sie die Frage an Ihre Situation an, messen Sie regelmäßig und versuchen Sie die Treiber zu ermitteln

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Martin Gust

Herr Martin Gust (Jahrgang 1977) studiert in Essen an der FOM

Wirtschaftswissenschaften mir dem Schwerpunkt Controlling und

Personalmanagement. Er führt derzeit im Zusammenhang mit seiner Diplomarbeit

bei der Unitymedia NRW GmbH eine Kundenzufriedenheitsbefragung durch

(Geschäftskundenbereich).

Von 1995 bis 2001 war er bei der SinnLeffers AG tätig und absolvierte dort seine

Ausbildung als Groß- und Außenhandelskaufmann und war anschließend als

Sachbearbeiter Einkauf tätig.

Seit Mai 2001 ist er bei der Unitymedia NRW GmbH im Vertriebinnendienst aktiv. Im

Juli 2007 wurde Herr Gust im Bereich Geschäftskundenvertrieb als stellvertretender

Manager Vertriebsunterstützung und Customer Service am Standort Köln tätig bis er

im April 2009 bei der Unitymedia Hessen GmbH & Co. KG die Leitung als Manager

Vertriebsunterstützung und Customer Service am Standort Köln übernommen hat.

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Schlanke Verfahren zur Messung von KundenzufriedenheitMartin GustUnitymedia NRW GmbH, Köln


NRW GmbH

Schlanke Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Kundenbefragung der Geschäftskunden bei


Praxiserfahrungen einer Kundenzufriedenheitsumfrage

bei der Unitymedia NRW GmbH

INHALT

1. Zielsetzung der Kundenbefragung2. Inhaltliche Vorbereitung der Themenschwerpunkte3. Zielgruppe4. Befragungsart5. Der Fragebogen

• Art und Formulierung• Inhalte• Skalierung

6. Pretest

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Zielsetzung der Kundenbefragung

Die Zielsetzung am Beispiel Unitymedia lautet wie folgt:

Der Geschäftskundenvertrieb bei der Firma Unitymedia will weiterhin durch gute Produkte, Leistung, Service, Kompetenz, und Freundlichkeit überzeugen. Damit die Kundenbedürfnisse und Kundenerwartungen voll erfüllt werden, wurde diese Kundenzufriedenheitsanalyse durchgeführt. Positive Erkenntnisse sowie Verbesserungspotentiale sollen in entsprechenden Maßnahmen abgeleitet werden.

Zielsetzung der Befragung ist es, die Zufriedenheit der Bestandskunden bei Unitymedia zu ermitteln bzw. offene Wünsche zu erkennen.


Inhaltliche Vorbereitung der Themenschwerpunkte

Im Vorfeld muss klar sein welche Schwerpunkte für den Fragebogen gesetzt werden.

Workshops mit dem betroffen Teilnehmern, die die Leistungen für den Kunden zur Verfügung stellen, oder Kundenrecherchen können hilfreich sein. Fachliteratur dient zur Komplettierung.

Was soll befragt werden?

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Inhaltliche Vorbereitung der Themenschwerpunkte

Im aktuellen Fragebogen wurden drei Themenschwerpunkte abgefragt:

Abschnitte

Produkt und Leistung

Geschäftskundenservice

Gesamteinschätzung und Verbesserungsvorschläge


Zielgruppe

Zur weiteren Vorbereitung muss überlegt/entschieden werden:

•Welche Zielgruppe soll befragt werden •Sollen alle oder nur ein Teil der Kunden befragt werden

Welche Zielgruppe und welche Menge an Kunden soll befragt werden?

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Zielgruppe

• Stammkunden• Kunden des Wettbewerb• Nicht Kunden• die besten Kunden• die schlechtesten Kunden• u.a.

Im Fallbeispiel von Unitymedia wurde der Fokus auf die Stammgeschäftskunden gesetzt

Welche Zielgruppe soll befragt werden?

Zielgruppen können z. B. sein:


Zielgruppe

Im Fallbeispiel von Unitymedia wurde ein Teilerhebung durchgeführt. Beim Auswahlverfahren wurde eine bewusste Quotenauswahl der A, B und C Geschäftskunden generiert. Es wird davon ausgegangen, dass die Aussage der Teilmengenbefragung stellvertretend und repräsentativ für alle anderen Geschäftskunden steht.

Sollen alle oder nur ein Teil der Kunden befragt werden?

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Befragungsart

Mögliche Verfahren könnten sein:

• Persönliches Interview• Telefoninterview• Fragebogenversand• Internetbefragung

Wie soll die Befragung durchgeführt werden?


Art und Formulierung des Fragebogen

Hier wurde in drei unterschiedliche Möglichkeiten differenziert:

• offene/ungestützte Fragen• geschlossene/gestützte Fragen• halboffene Fragen

Welche Fragenstruktur soll gewählt werden?

118




• Antworten des Befragten sind seine Gedanken mit eigenen Worten• Eingeschränkte Möglichkeit das Ergebnis in eine Struktur zu steuern• Antworten unterschiedlicher Personen auf gleiche Fragen sind schwierig zu vergleichen• Hoher Aufwand bei der Analyse (quantitativ)• Falls Informationen herangezogen werden sollen die noch keine Kategorien haben kann eine offene Frage hilfreich sein.• Sollten nur genutzt werden wenn man sie braucht

Offene/ungestützte Fragen

Beispiel: „Was könnten wir Ihrer Meinung nach verändern oder verbessern?“



Geschlossene/gestützte Fragen

Beispiel: „Wie wichtig ist für Sie der regelmäßige Kontakt zu Ihremzuständigen Außendienstmitarbeiter(in)?“

1: Sehr wichtig2: ziemlich wichtig3: Mittelmäßig4: ziemlich unwichtig5: sehr unwichtig98: kenn ich nicht 99: keine Angabe

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Vorteil:

• leicht auszuwerten und zu erfassen• Vergleichbarkeit ist gegeben• Statistiken sind leicht zu berechnen (Häufigkeit und Mittelwert)

Nachteil:

• keine Möglichkeit außerhalb der Kategorien zu Antworten• Fehler im Fragebogen können zu falschen Ergebnissen führen




Fehler im Fragebogen könnte sein: „Wie zufrieden sind Sie mit der Erreichbarkeit Ihres zuständigen Außendienstmitarbeiter(in)?“

1: sehr zufrieden2: ziemlich zufrieden3: teils zufrieden, teils unzufrieden4: ziemlich unzufrieden5: sehr unzufrieden

Zuerst schaut diese Fragestellung gut aus. Aber wie soll jemand Antworten wenn der seinen Außendienstmitarbeiter(in) nicht kennt? Die Person könnte entweder eine vorgegebene Kategorie auswählen oder die Frage nicht beantworten. Das Ergebnis würde verfälscht werden. Eine Kategorie mit „keine Angabe“ würde das Ergebnis nicht verfälschen.

120




Halboffene Fragen

Beispiel: „Warum sind Sie unzufrieden mit Ihrem Ansprechpartner?“

(a) der Erreichbarkeit(b) der Freundlichkeit(c) der Kompetenz(d) der Bereitstellung von Informationen(e) der Bearbeitungszeit Ihres Anliegens(f) alles im allem mit den Leistungen Ihres Ansprechpartners (Gesamtzufriedenheit)(g) sonstiges und zwar…________________________________________________________________________________________________________________________



Halboffene Fragen

Bei halboffenen Fragen möchte man die Vorteile der geschlossenen Fragen nutzen und deren Nachteile vermeiden. Auch hier ist der Aufwand größer als bei vorstrukturierter geschlossene Fragen.

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Inhalte des Fragebogen

• Fragen sollten präzise gestellt werden. • Interpretationsspielräume lässt die Verwertbarkeit der Antworten sinken.• Höhere Zuverlässigkeit wenn mehrere Fragen zu einem Thema gestellt werden. • Fragestellung muss zur Antwortmöglichkeiten passen• Wenn der Kunde gefragt wird wie zufrieden er mit etwas ist, ist eine Kombination bzw. die Frage wie wichtig dem Kunden das ist sinnvoll. Nicht alles ist einem Kunden gleich wichtig.

Hinweis zu den Inhalten


Skalierung des Fragebogen

Die numerische Skalierung kann in gerader und ungerader Einteilung und unterschiedlicher Länge verwendet werden. Bei ungeraden Einteilungen wird vermutet, dass befragte Personen häufig zur Mitte tendieren (z. B. 5er Skala würde wahrscheinlich häufig die 3 ausgewählt werden). Hier sollte im Pretest geprüft werden, ob die Tendenz zur Mitte vorliegt. Eine gerade Skalierung 1 bis 4 zwingt den Befragten zu einer Tendenz macht Sinn wenn man auf die Mittelposition verzichten kann

Numerische Skalierung

122




Die verbalisierte Skalierung sieht wie numerische Skalen aus. Statt der Zahlenwerte stehen bestimmte Aussagen.

Verbalisierte Skalierung

Beispiel: „Wie zufrieden sind Sie mit der Erreichbarkeit Ihres zuständigen Außendienstmitarbeiter(in)?“

• sehr zufrieden• ziemlich zufrieden• ziemlich unzufrieden• sehr unzufrieden



Bei der verbalisierten Skalierung muss sehr genau auf die Formulierung geachtet werden. Es könnte sonst zu folgenden Fehlern kommen.

Verbalisierte Skalierung

Beispiel: „Wie wichtig ist Ihnen die Erreichbarkeit Ihres zuständigen Außendienstmitarbeiter(in)?“

• sehr zufrieden• ziemlich zufrieden• ziemlich unzufrieden• sehr unzufrieden

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Pretest des Fragebogen

• alle Fragestellungen klar sind• der Fragebogen die richtige Anzahl an Fragen hat (nicht zu lang damit am Ende die Anzahl der fehlenden Antworten nicht zunimmt)• die Ergebnisse den Erwartungen nicht widersprechen bzw. den Antworten auf andere Fragen zum gleichen Thema (kann Richtig sein dennoch muss geprüft werden, ob Missverständnisse in den Fragen vorliegen)• im Aufbau des Fragebogen der „rote Faden“ erkennbar ist

Ziel des Pretest ist es zu klären, ob:


Vielen Dankfür Ihre Aufmerksamkeit

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Multi-Channel: Ein Erfolgskonzept auch für den Mittelstand?

Dr. Michael PankowPresident Area GermanyDORMA GmbH + Co. KGaA, Ennepetal

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Prof. Dr. Michael Pankow

Bildungsstand

2008 Prof. h.c. FOM Hochschule für Ökonomie & Management, Essen

1996 Dr. rer. pol. Universität Hamburg

1982 Dipl. Kfm. Universität Hamburg

Beruflicher Werdegang (gekürzt)

seit 2011 Area President Germany

DORMA GmbH + Co. KG

2006 – 2010 Regional Manager Zentraleuropa

DORMA GmbH + Co. KG

bis 2006 Senior Vice President Central Europa

GROHE Deutschland Vertriebs GmbH

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Multi-Channel: Ein Erfolgskonzept für den Mittelstand?Prof. Dr. Michael PankowDorma GmbH + Co. KGaA, Ennepetal


Viele Wege führen zum Kunden –

Multichannel für den Mittelstand


Area President Germany

DORMA GmbH + Co. KG


1. Einleitung

2. Die gestiegene Bedeutung von Multichannel

3. 3 zentrale Treiber

4. Beispiele für Multichannel-Strategien

5. Chancen und Risiken einer Multichannel-Strategie

6. Chancen und Bedeutung für den Mittelstand

7. Handlungsempfehlung für den Mittelstand

8. Abschluss

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1. Einleitung

Multichannel –

Systematische Nutzung mehrerer Kanäle zum Kunden

Anbieter Kunde


Das Unternehmen DORMA

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,

DORMA ist Weltmarktführer in den Bereichen Türschließtechnik, Glasbeschlagtechnik und Raumtrennsysteme sowie ein führender Hersteller von Türautomatisierung, Zutrittskontrolle und Fluchtwegsystemen.

*nach Umsatz


Türtechnik Automatic Glasbeschläge Sicherheit/ Zeit- u. Zutrittskontrolle

Raumtrenn-systeme

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Fiscal years

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Empl

oyee

s

Net-Net-Sales Empl Germany Empl Foreign Countries

DORMA Unternehmensentwicklung 1950 - 2011

durchschnittliches Wachstum pro Jahr:

Netto Außenumsätze: 12,8 %

Mitarbeiter: 6,2 %

Anzahl Mitarbeiter GJ 2010/2011 insgesamt: 6.546

davon im Inland: 2.710

davon im Ausland: 3.836


Verar-beiter/Errichter

HandelArchitektGeneral-unter-nehmer

Projekt-träger/Bauherr

DORMA unterstützt den gesamten Bau- und Planungsprozess

130



1. Einleitung







8. Abschluss


1. Einleitung







8. Abschluss

131



1. Einleitung







8. Abschluss


• Reifenhandelfrüher: Vertrieb ausschließlich über Fachhandelheute: Vertrieb auch über Autohäuser, Tankstellen, Online-Anbieter, etc.

• Bankgeschäftefrüher: Vertrieb und Beratung ausschließlich über Filialenheute: Vertrieb und Beratung über Online-Plattformen

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1. Einleitung







8. Abschluss


Chancen• Erschließung neuer Märkte/Kunden• Umsatzsteigerung• Erhöhung der Marken- und Produktbekanntheit• Größerer Kundennutzen

Risiken• Konflikte mit bestehenden Absatzkanälen• Kontrollverluste• Investitionen notwendig

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Lösungsansätze zur Konfliktvermeidung

Konfliktstrategie

Umgehungs-strategie

Kooperations-strategie

Anpassungs-strategie

Eigene Stärke

Stärke desAbsatzkanals


1. Einleitung







8. Abschluss

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1. Einleitung







8. Abschluss


1. Einleitung







8. Abschluss

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


Area President Germany

DORMA GmbH + Co. KG, Ennepetal

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Documents

16. IHK-Managementforum 2011 - FOM Hochschule · effektiveres Marketing & Vertriebskonzept 8 3. Trennen Sie sich von Ihren „geringwertigen“ Kunden 43 4. E-Commerce-Trends 2011