28.03.2014 Folie: 1 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen Umsetzung

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Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH

Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH

Unternehmenssteuerung durch KennzahlenUmsetzung der Balanced Scorecard in die Unternehmenspraxis

3. Bremer Industrietag

10. April 2003

Kundenperspektive

Finanzperspektive

Interne Prozessperspektive

Lern- und Entwicklungs-

perspektive

BSC

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3. B

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- G

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nInhalte

Entwicklung der Balanced Scorecard

Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard

BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan

Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC

Perspektiven der BSC – Beispiele

BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung

Zusammenfassende Aussagen zur BSC

Einführung der BSC im Überblick

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nInhalte









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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHDie Balanced Scorecard ist in deutschen Unternehmen derzeit noch nicht

stark verbreitet ...

Balanced ScorecardEin Konzept scheint sich durchzusetzen

Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling.

32 %32 %Selbst entwickeltes SystemSelbst entwickeltes System

10 %10 %ROI-SystemROI-System

7 %7 %Balanced ScorecardBalanced Scorecard

3 %3 %EFQM-SystemEFQM-System

1 %1 %Anderes SystemAnderes System

Kein KennzahlensystemKein Kennzahlensystem 47 %47 %

Status quo - heute

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26 %26 %Selbst entwickeltes SystemSelbst entwickeltes System

7 %7 %ROI-SystemROI-System

6 %6 %WerttreibersystemWerttreibersystem

4 %4 %EFQM-SystemEFQM-System

2 %2 %Anderes SystemAnderes System

Balanced ScorecardBalanced Scorecard 54 %54 %

... aber sehr viele Unternehmen sind aktuell im Einführungsprozess oder planen einen solchen!


Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling.

Geplante Einführung oder Weiterentwicklung

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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHStudie der Katholischen Universität Eichstätt (2001)

DAX-100 Unternehmen


Unternehmen aus dem DAX-100

Unternehmen mit BSC40%

Unternehmen ohne BSC60%

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nInhalte









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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHFrage: Es überrascht mich, dass Sie in Ihrem Flugzeug nur mit einem Instrument

zurecht kommen. Wozu dient es?

Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit.

Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.

Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht?

Antwort: Sie haben recht. Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.

Im Cockpit eines Flugzeuges

Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH1. Umsetzung von Strategien

2. Kritik an den klassischen Messgrößensystemen

3. Reporting ohne Bezug zur Strategie

4. Zu lange Planungsprozesse

5. Verbesserung der externen Berichterstattung

6. Dominanz finanzieller Steuerungssysteme

7. Organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling

8. KonTraG* als Einführungsanstoß

Acht Managementprobleme als Auslöser für die BSC

* Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen, gültig in Deutschland

Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 103.

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Strategieprozess

Definition strategischer Geschäftsfelder

Definition strategischer Geschäftsfelder KonzernstrategieKonzernstrategie+

WettbewerberWettbewerber KundenKunden LieferantenLieferanten TechnologienTechnologien etc.etc.

- Trends - Chancen - Risiken

Definition StrategieDefinition StrategieInterne Analysen:-Kernkompetenzen-Stärken / Schwächen-etc.

Interne Analysen:-Kernkompetenzen-Stärken / Schwächen-etc.

Methoden:-Portfolio-Lebenszyklus-etc.

Methoden:-Portfolio-Lebenszyklus-etc.

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Jahresplanung, Budgets, Projekte etc. Jahresplanung, Budgets, Projekte etc.

?Quelle: Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, 2001.

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Strategiebeispiele: 1. Adidas (1/2) (DAX 30)

Quelle: http://www.adidas-salomon.com/de/investor/strategy/default.asp.

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Strategiebeispiele: 1. Adidas (2/2) (DAX 30)

Quelle: http://www.adidas-salomon.com/de/investor/strategy/default.asp.

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• Marktwachstum, --volumen

• Marktsegmente• Marktanteile• Wettbewerbsdynamik• Lebenszyklus• Chancen / Risiken• Stärken/Schwächen• Kundenstrukturen und

-profitabilitäten• Kaufentscheidende

Faktoren• ...

• Marktwachstum, --volumen

• Marktsegmente• Marktanteile• Wettbewerbsdynamik• Lebenszyklus• Chancen / Risiken• Stärken/Schwächen• Kundenstrukturen und

-profitabilitäten• Kaufentscheidende

Faktoren• ...

• Geschäftsprozess-analysen

• Wertschöpfungstiefen• Kernkompetenzen• Stärken/Schwächen• ...

• Geschäftsprozess-analysen

• Wertschöpfungstiefen• Kernkompetenzen• Stärken/Schwächen• ...

• Technologieanalysen• Mitarbeiterstrukturen• Kompetenzprofile• Stärken/Schwächen• ...

• Technologieanalysen• Mitarbeiterstrukturen• Kompetenzprofile• Stärken/Schwächen• ...

• Erwartungen der Gesellschafter• Stärken/Schwächen• Kosten-/Erlösstrukturanalysen• ...

• Erwartungen der Gesellschafter• Stärken/Schwächen• Kosten-/Erlösstrukturanalysen• ...

Kunden-perspektive

Kunden-perspektive

Potenzial-perspektivePotenzial-

perspektive

Finanz-perspektive

Finanz-perspektive

Prozess-perspektive

Prozess-perspektiveStrategieStrategie

Strategische Stoßrichtungen

Umfeldanalysen Vision, Werte

Selbstverständnis

Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 103.

Balanced Scorecard-Modell

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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHFinanzperspektive

Welche finanziellenZiele müssen wirerreichen, wenn wirunsere Strategieerfolgreichumsetzen?

ZieleKenn -zahlen

Vor -gaben

Maß -nahmen

Kundenperspektive

Wie sollen wir in denAugen der Kundenerscheinen, umunsere Strategieerfolgreichumzusetzen?

ZieleKenn -zahlen

Vor -gaben

Maß -nahmen Vision und

Strategie

PotentialperspektiveWie erreichen wir dieFähigkeit zumWandel und zurVerbesserung, umunsere Strategieerfolgreichzu verwirklichen?

ZieleKenn -zahlen

Vor -gaben

Maß -nahmen

Prozessperspektive

Bei welchenProzessen müssenwir Herausragendesleisten, um unsereStrategie erfolgreichumzusetzen?

ZieleKenn -zahlen

Vor -gaben

Maß -nahmen

Die BSC von Norton / Kaplan


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Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung

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n VisionVision

StrategieStrategie

ZielpositionierungZielpositionierung

Strategische StoßrichtungStrategische Stoßrichtung

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Kundenperspektive

Finanzperspektive


Potenziale

BSC

Messgrößen und ZielwerteMessgrößen und Zielwerte

Strategische AktionenStrategische Aktionen

Herunterbrechen auf 2. Führungsebene

Herunterbrechen auf 2. Führungsebene

Die Vision liegt vor.

Die Strategie ist aktualisiert und abgestimmt.

Ziele sind ausgewogen, konkret und messbar

definiert.

Strategische Ziele und Ursache- / Wirkungsketten

Strategische Ziele und Ursache- / Wirkungsketten

Messgrößen sind ausgewählt.

Zielwerte sind für die Folgejahre festgelegt.

Strategische Aktionen sind ausgewählt, budgetiert und

zugeordnet.Verbindung zu den

strategischen Zielen der nachgelagerten Einheiten.

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„If you can´t measure it, you can´t manage it“

„What gets measured, gets attention!“„What gets measured, gets done !!!“

„Veränderung braucht Messen,ohne Kontrolle kein Lernen!“

Die BSC als Performance Measurement3

. BS

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Gru

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KundenperspektiveKundenperspektive

FinanzperspektiveFinanzperspektive




perspektive


perspektive

BSCBSC

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perspektive


perspektive

BSCBSC

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Die Balanced Scorecard bedeutet ...

ÜbersichtlichkeitÜbersichtlichkeitGanzheitlicher Ansatz

undTop-down-Approach

Ganzheitlicher Ansatz und

Top-down-Approach

KommunikationKommunikationOperationalisierungvon Strategien

Operationalisierungvon Strategien


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Top-down-Approach




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Operationalisierung von Strategien (horizontal)

Strategische Ziele

Strategische Ziele

Kennzahlen Messgrößen Kennzahlen Messgrößen

Zielwerte / Vorgaben Zielwerte / Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen

VisionStrategie

VisionStrategie

Strategische Ziele beschreiben angestrebte Zustände, die zu erreichen sind, um sich gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich zu behaupten.Strategische Ziele beschreiben angestrebte Zustände, die zu erreichen sind, um sich gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich zu behaupten.

Kennzahlen / Messgrößen sind Indikatoren für die Entwicklung der strategischen Ziele.Kennzahlen / Messgrößen sind Indikatoren für die Entwicklung der strategischen Ziele.

Zielwerte / Vorgaben legen das Anspruchniveau fest.Zielwerte / Vorgaben legen das Anspruchniveau fest.

Maßnahmen be-schreiben konkrete Aktivitäten zur Zielerreichung.

Maßnahmen be-schreiben konkrete Aktivitäten zur Zielerreichung.

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Operationalisierung von Strategien (vertikal)

Strategische Ziele

Strategische Ziele


Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen

Vision

StrategieV

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Finanzen

Strategische Ziele

Strategische Ziele


Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen MaßnahmenProzesse

Strategische Ziele

Strategische Ziele


Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen MaßnahmenPotenziale

Strategische Ziele

Strategische Ziele


Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen MaßnahmenKunden

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Top-down-Approach




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Gemeinsame Vision

und Strategie

Gemeinsame Vision

und Strategie

Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach

think global

-

act local

think global

-

act local

AbteilungAbteilung

UnternehmenUnternehmen

StrategischeZiele

StrategischeZiele MessgrößenMessgrößen ZielwerteZielwerte MaßnahmenMaßnahmen

StrategischeZiele


Finanzen

Prozesse

Kunden

Potenzial

Finanzen

Prozesse

Kunden

Potenzial

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StrategischeZiele


Abteilung AAbteilung A

Balanced Scorecard zur strategiekonformen Ausrichtung

StrategischeZiele


Unternehmen Unternehmen

Finanz

Prozess

Kunden

Potenzial

StrategischeZiele


Team A 1Team A 1

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ÜbersichtlichkeitÜbersichtlichkeitGanzheitlicher

Ansatz undTop-down-Approach


Top-down-Approach




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KommunikationV

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UnternehmenUnternehmen

Abteilung AAbteilung A Abteilung BAbteilung B Abteilung BAbteilung B

Strategische Ziele

Meßgröße Zielwert Maßnahmen

Strategische Ziele


Strategische Ziele


Team A ITeam A I Strategische

Ziele Meßgröße Zielwert Maßnahmen

Strategische Ziele


Strategische Ziele


Team B ITeam B I Strategische

Ziele Meßgröße Zielwert Maßnahmen

Strategische Ziele


Strategische Ziele


Team C ITeam C I

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Top-down-Approach




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FinanzenFinanzen

KundenKunden

ProzesseProzesse

PotenzialePotenziale

Übersichtlichkeit

Produkt-qualitäterhöhen


Innovations-rate erhöhenInnovations-rate erhöhen

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Herstellkostenverringern


Wachstum im Ausland

erhöhen

Wachstum im Ausland

erhöhen

Verwaltungs-kosten senkenVerwaltungs-

kosten senken

Marktanteileerhöhen


Kunden-zufriedenheit


Mitarbeiter Know how verbessern


Mitarbeiter-motivation

erhöhen


erhöhen

Rentabilitäterhöhen


Cash Flowerhöhen

Cash Flowerhöhen

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FinanzenFinanzen

KundenKunden

ProzesseProzesse

PotenzialePotenziale

Übersichtlichkeit



Innovations-rate erhöhenInnovations-rate erhöhen

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Wachstum im Ausland

erhöhen

Wachstum im Ausland

erhöhen

Verwaltungs-kosten senkenVerwaltungs-

kosten senken








erhöhen


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Cash Flowerhöhen

Cash Flowerhöhen

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nInhalte









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Perspektiven der BSC - Beispiele






perspektive


perspektive

BSCBSC

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perspektive


perspektive

BSCBSC

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Beispiel zur Finanz-Perspektive

Kundenperspektive

Finanzperspektive



perspektive

BSC

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perspektive


perspektive

BSCBSC

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Kundenperspektive

Finanzperspektive



perspektive

BSC

Beispiel zur Prozessperspektive

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Lern- und Entwicklungs-perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive

BSCBSC

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Kundenperspektive

Finanzperspektive



perspektive

BSC

Beispiel zur Lern- und Lernperspektive

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perspektive


perspektive

BSCBSC

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Kundenperspektive

Finanzperspektive



perspektive

BSC

Beispiel zur Kundenperspektive

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nInhalte









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Kennzahlen der Instandhaltung

InstandhaltungsintensitätInstandhaltungsintensität

Summe der lfd. IH-Kosten x 100Wiederbeschaffungswert der Anlage

Summe der lfd. IH-Kosten x 100Wiederbeschaffungswert der Anlage

IH-FremdleistungsanteilIH-Fremdleistungsanteil

IH-Fremdleistungskosten x 100Gesamte IH-Kosten

IH-Fremdleistungskosten x 100Gesamte IH-Kosten

IH-KostenintensitätIH-Kostenintensität

Instandhaltungskosten x 100Produktionskosten

Instandhaltungskosten x 100Produktionskosten

IH-KostensatzIH-Kostensatz

Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden


Umsatzbezogene IH-Quote


Gesamte IH-Kosten x 100 Umsatz

Gesamte IH-Kosten x 100 Umsatz

Investitionsbezogene IH-Quote

Investitionsbezogene IH-Quote

Gesamte IH-Kosten x 100Investitionssumme

Gesamte IH-Kosten x 100Investitionssumme

AusfallzeitgradAusfallzeitgrad

Ausfallzeit / Anlage x 100Betriebszeit / Anlage

Ausfallzeit / Anlage x 100Betriebszeit / Anlage

IH-KostensatzIH-Kostensatz



InstandhaltungInstandhaltung

Wird die IH

durch Kennza

hlen

besser ?Wird die IH

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Profil und Handlungsrahmen schaffenDer Weg ...

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Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

StärkenStärken SchwächenSchwächen

ChancenChancen RisikenRisiken

Wo stehen wir heute ?Wo stehen wir heute ?

Wo stehen wir morgen ?Wo stehen wir morgen ?

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FinanzenFinanzen

KundenKunden

Prozesse/Systeme

Prozesse/Systeme

MitarbeiterMitarbeiter

Einfluss der BSC auf InstandhaltungsprozesseDas Ziel ...

IH-Effizienzerhöhen


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Mitarbeiter- führung

verbessern


verbessern

Mitarbeiter-identifikation

erhöhen


erhöhen

Anlagen- verfügbarkeit

erhöhen


erhöhen

Liefer- bereitschaft

erhöhen


erhöhen

Mitarbeiter- qualifikation verbessern


Kunden- zufriedenheit

erhöhen


erhöhen

Produktivität erhöhen


Rentabilität sichern



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Einfluss der BSC auf InstandhaltungsprozesseZiel mit Kennzahlen greifbar machen ...


Strategische Ziele Messgrößen

KundenzufriedenheitAnz. Reklamationen + Kundenbefragung

ProzessperspektiveProzessperspektiveStrategische Ziele MessgrößenLieferbereitschaft

erhöhenAnlagenverfügbarkeit

erhöhen

IH-Effizienz erhöhen

Verspätete Lieferungen / Gesamt-

LieferungenAusfallzeitgrad


FinanzperspektiveFinanzperspektiveStrategische Ziele Messgrößen

Rentabilität

Produktivität

(Op. Erg.)% v. U.

Ausbringung / Faktoreinsatz

MitarbeiterperspektiveMitarbeiterperspektiveStrategische Ziele Messgrößen

Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen

Mitarbeiter-Identifikation erhöhen

Mitarbeiterführung verbessern

Anz. IH-Schulungstage / Jahr

MA-Stolz + FluktuationsrateMA-Motivation

(Index)

Optimale Prozesse mit

hoher Kunden- und Mitarbeiter-zufriedenheit.

Optimale Prozesse mit

hoher Kunden- und Mitarbeiter-zufriedenheit.

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Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse

FinanzenFinanzen

KundenKunden

Prozesse/Systeme

Prozesse/Systeme




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Prozesse/Systeme

Prozesse/Systeme IH-

Effizienzerhöhen


FinanzenFinanzen

KundenKunden


Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse



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verbessern


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erhöhen


erhöhen




erhöhen


erhöhen






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Maßnahmen Verant-wortlich

Termine Status

Prüfung, welche Anlagen für IH-Prozesse Spezialwissen erfordern Meyer 1.6.03 In Arbeit

Standard-Aufgabenumfang der Instandhaltungsteams definieren Schulze 1.7.03 Offen

Schulungen / Lehrgänge für Standard-Aufgaben der IH organisieren Lauterbach 1.9.03 Offen

Notwendigkeit von Instandhaltungsleistungen im Produktionsumfeld darstellen (Workshops) Tritin 1.5.03 In Arbeit

Aufstellung eines Teams zur Verbesserung der Instandhaltungsprozesse Meyer 1.8.03 Offen

Lieferantenauswahl für fremdvergebene IH-Maßnahmen bei denen Spezialwissen erforderlich ist Schulze 1.7.03 Offen

Anreizsystem zur Optimierung der Instandhaltungsprozesse entwickeln Lauterbach 1.7.03 Offen

Maßgröße In-dikator-

art

Definition Art/ For-mat

Erhebungs-intervall

Aggregations-stufen

IST SOLL Quelle Verant-wortung

In-vestition


S Gesamte IH-Kosten / Umsatz

% monatlich Werk 3,2 % 1,5 % Kostenrechnung Herr Meyer keine

Fremdleistungsanteil F IH-FL-Kosten / Gesamte IH-

Kosten

% monatlich Werk 5 % 10 % Kostenrechnung Herr Schulze keine

Auszug: IH-Effizienz erhöhen Aus Zielen Maßnahmen ableiten und durchführen ...


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BSC der Instandhaltung

InstandhaltungInstandhaltung

Durch den Einsatz

einer BSC kann

die IH besser w

erden!

Durch den Einsatz

einer BSC kann

die IH besser w

erden!


Strategische Ziele Messgrößen

KundenzufriedenheitAnz. Reklamationen + Kundenbefragung

ProzessperspektiveProzessperspektiveStrategische Ziele MessgrößenLieferbereitschaft

erhöhenAnlagenverfügbarkeit

erhöhen

IH-Effizienz erhöhen

Verspätete Lieferungen / Gesamt-

LieferungenAusfallzeitgrad


FinanzperspektiveFinanzperspektiveStrategische Ziele Messgrößen

Rentabilität

Produktivität

(Op. Erg.)% v. U.

Ausbringung / Faktoreinsatz

MitarbeiterperspektiveMitarbeiterperspektiveStrategische Ziele Messgrößen

Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen

Mitarbeiter-Identifikation erhöhen

Mitarbeiterführung verbessern

Anz. IH-Schulungstage / Jahr

MA-Stolz + FluktuationsrateMA-Motivation

(Index)

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Die BSC als strategisches Führungsinstrument

Instrument zur Implementierung der Unternehmensstrategien und der strategiegeleiteten umsetzungsorientierten Steuerung (Ableitung von strategischen Zielen, deren Messgrößen, deren Zielwerten als Vorgabe und den notwendigen Maßnahmen)

Berücksichtigung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern (vorökonomische Größen), quantitativen und qualitativen Größen, vergangenheits- und zukunftsorientierten Größen sowie internen und externen Größen

Ergänzung der finanziellen Zielgrößen durch kunden-, prozess- und potenzialorientierte Steuerungsgrößen

Verknüpfung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzial-Perspektive) in Form von Ursache-Wirkungsbeziehungen (Geschäftsmodell)

Ableitung von organisationsspezifischen Balanced Scorecards innerhalb eines Top-Down-Prozesses (Unternehmen, Geschäftsbereich, Abteilung, Team, Mitarbeiter)

Balanced Scorecard als Managementsystem und Verankerung innerhalb weiterer Managementteilsysteme (Anreizsysteme, operative Planung und Budgetierung, Informationssystem)

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1. Erhöhte Motivation zur Leistung

2. Konzentration auf das Wesentliche

3. Klare Verantwortlichkeiten

4. Offene Kommunikation

5. Regelmäßiges Hinterfragen derZielerreichung (operatives Lernen)

kurzfristige Erfolgspotenziale langfristige ErfolgspotenzialeErfolg

Zeit

Verbesserte Zielerreichung

1. Verstärkung der Leistungskultur(Wettbewerb, Anreiz, Lob)

2. Offene, effektive Kommunikationskultur

3. Mitarbeiterentwicklung (Verantwortungsbewusstsein, Selbststeuerung, vorausschauendes ganzheitliches Denken, Teamarbeit, Commitment, Lernkultur)

4. Gemeinsam getragene Strategie, gestiegenes Interesse an der Zielerreichung bzw. am Unternehmenserfolg

5. Regelmäßiges Hinterfragen derStrategie, der strategischen Ziele und Ursache-Wirkungszusammenhänge (strategisches Lernen)

Verbessertes Führungs- und

Managementsystem

Gründe für den Erfolg durch die Balanced Scorecard

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nInhalte









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Einführung der Balanced Scorecard

Konzeption und Rahmen schaffenKonzeption und Rahmen schaffen1.1.

Strategie und Ziele formulierenStrategie und Ziele formulieren2.2.

Leistungstreiber und Kennzahlen bestimmenLeistungstreiber und Kennzahlen bestimmen3.3.

Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegenMaßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegen4.4.

BSC-Steuerung mit Regelprozessen verzahnenBSC-Steuerung mit Regelprozessen verzahnen5.5.

Feedback- und Lernprozess verankernFeedback- und Lernprozess verankern6.6.

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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