„Flexible Office – Move – Paradigmenwechsel“
Neue Entwicklungen in der Organisation der
Büroarbeit
Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Wolfgang Kötter
GITTA mbH
Vortrag beim 2. AngestelltenForum 2010
der IG Metall Erlangen
Erlangen, 13.10. 2010
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 2
„Neue“ Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit
• Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.B. „Cross CompanyCollaboration Project Management“)
• Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS-Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse
• Flexible Büroraumkonzepte, „Desk Sharing“, „non-territoriales Büro“, „Home Office“ und „Mobile Office“
• Agiles Projektmanagement („Scrum“) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus
• „Indirekte Steuerung“: Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto desto größer der Druck)
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Die “heilige Ordnung”(aus Scott. 1993)
GOTT
Herr Groß Herr Wichtig
Andere mit reservierten Parkplätzen
Polizei Polizei
Mob Pöbel Proleten Lohn-sklaven
Plebs Frauen Arbeiter Hand-langer
Malocher Lohn-abhängige
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Produktsparte A der ÜBERMORGEN AG:Aufbauorganisation
Produktion
VertriebVerwaltung
Rechnungswesen
Konstruktionund
Entwicklung
Auftrags-Team
Produkt-Team
LeitungsteamProduktsparte A
VTI 1 VTI 2
VWI 1
MI 1 MI 2 MI 3 MI 4 MI 5
Arbeitsgruppe Technische Dienste
5 Montage-Inseln
KI 1 KI 2
4 Konstruktions-Inseln
4 Vertriebs-Inseln
2 Verwaltungs-Inseln
Arbeitsgruppe Fabrikplanung
Arbeitsgestaltung
Arbeitsgruppe Auftrags-
koordination
VWI 2
VTI 3 VTI 4
6 Fertigungs-Inseln
FI 1 FI 2 FI 3 FI 4 FI 5 FI 6
KI 3 KI 4
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Der Unternehmensprozess
VertriebService
Ferti-gung
Ent-wicklung
EinkaufLogistik
VertriebService
Ferti-gung
Ent-wicklung
Projekt-TEAM
Projekt-plan
BestellteProdukte
und Leistungen
Neue Produkte
undLeistungen
Planung der Auftrags-
abwicklung
Planung der Auftrags-
abwicklung
System- bzw.Produkt-Planung
System- bzw.Produkt-Planung
VertriebAkquisition
VertriebAkquisition
MarketingMarkt-
forschung
MarketingMarkt-
forschung
Auftrags-Liefer-ZyklusTagesgeschäft
Produktentstehungs-,Innovations-Zyklus
UnternehmenBeschaffungs-Markt
Lieferant
Lieferanten-beteiligung
Lieferanten-einbindung
Kunden-wünsche
undKunden-
zufrieden-heit
Absatz-MarktKunde
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„Projektorientiertes Unternehmen“
Kompetenzzentrum Prozessmanagement
Process OwnerKern-Geschäftsprozesse
Entwicklung undPflege von Prozess-und Projektstandards
Project Office
Senior Leadership Team
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„Neue“ Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit
• Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.B. „Cross CompanyCollaboration Project Management“)
• Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS-Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse
• Flexible Büroraumkonzepte, „Desk Sharing“, „non-territoriales Büro“, „Home Office“ und „Mobile Office“
• Agiles Projektmanagement („Scrum“) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus
• „Indirekte Steuerung“: Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck)
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Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) – Beispiele und Ziele
Höchste Qualität – Geringste Kosten –Kürzeste Durchlaufzeit – Höchste Sicherheit – Hohe Motivation
durch die Verkürzung des Produktionsflusses durch das Beseitigen von Verschwendung
Nivellierte Produktion
AutonomationProbleme sichtbar machen
• Personalauswahl
• Problemlösung vor Ort
• Qualifikationserweiterung
• 5 Warums
• Auf Verschwendung achten
• Probleme lösen
• Gemeinsame Ziele
• Konsensentscheidungen
Elemente:• Maschinenselbst-
abschaltung• Band-Stop System (Andon)• Trennung
Mensch-Maschine • Ursachenanalyse
bei Problemen• Fehlervermeidung
(Poka Yoke)
Just-in-TimeRichtiges Teil,
richtige Menge, richtiger Zeitpunkt
Elemente:• Produktions-nivellierung
• Pull-Produktion• KontinuierlicheFließfertigung
• Durchgängige Taktzeit• Schnelles Umrüsten
Kontinuierliche Verbesserung
Menschen & Teamwork
Vermeidung von Verschwendung
Stabile und standardisierte Prozesse
Visualisierung
Toyota Philosophie
Pri
nzi
pie
nB
aust
ein
e
ProzessorientierungProzessorientierung ZiehprinzipZiehprinzip
FehlervermeidungFehlervermeidung FlexibilitätFlexibilität
Standardisierung
Transparenz
Eliminierung von Verschwendung und ständige Verbesserung
Eigenverantwortung
ValueStream Design
BPS-Kennzahlen
ValueStream Design
BPS-Kennzahlen
Lieferanten-entwicklung
Ship to Line
Kanban
Nivellierung
Lieferanten-entwicklung
Ship to Line
Kanban
Nivellierung
TPM
Schnell-rüsten
Low CostAutomation
internerMilkrun
TPM
Schnell-rüsten
Low CostAutomation
internerMilkrun
VisualManagement
Zielentfaltung
Standardi-sierte Arbeit
Team-OrientierteProduktion
VisualManagement
Zielentfaltung
Standardi-sierte Arbeit
Team-OrientierteProduktion
Qualitäts-Tools
Poka Yoke
externerMilkrun
Qualitäts-Tools
Poka Yoke
externerMilkrun
5S
Kaizen-workshoop
…
5S
Kaizen-workshoop
…
Arbeitsstrukturenund Gruppenarbeit
Standardi-sierung
Qualität und robusteProzesse/Produkte
Just in TimeKontinu-Ierliche
Verbesse-rung
Füh
rung
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re A
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ben
und
Rol
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BoschToyota OpelMercedes-Benz Hella
HellaProduktionssystem
HPS
Logistik
Arbeits-organisation
Standorte undProgramme
Kenntnisse undFähigkeiten
TQM
Planung undSteuerung
Material-wirtschaft
Distribution
Arbeitszeit
Organisa-tions-
struktur
Gruppen-arbeit
Entlohnung
MasterplanProgramm-bereinigung
Kommunikation/Information
Qualifizierung
Qualität
KVP-Prozess
Neuanlauf
Gemeinsame Ziele vieler GPS (Orientierung: TPS)• Vermeidung von Verschwendungen in allen Teilprozessen
• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung mit dem Ziel „Null-Fehler“• Optimierung der Produktivität
• Standardisierung von Prozessen und Methoden
• Einbeziehung der Beschäftigten
(aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand)
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Der KAIZEN-Schirm
• TQM (Total Quality Management)
• Qualitäts-Zirkel
• Kundenorientierung
• TPM (Total Productive Maintenance)
• Arbeitsdisziplin
• SOS (Sicherheit, Ordnung,Sauberkeit)
• Kanban
• Just-In-Time (JIT)
• Null-Fehler-Prinzip
• Vermeidung von MUDA (Verschwendung)
• Prozessorientierung, Prozessmanagement
(in Anlehnung an Imai)
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Ursprünge Ganzheitlicher ProduktionssystemeQuelle: Neuhaus
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AesculapProduktionssystem
Bosch-Siemens-HausgeräteProduktionssystem
ClaasProduktionssystem
FestoolProduktionssystem
FordProduktionssystem
GrammerProduktionssystem
Hans-GroheProduktionssystem
HellaProduktionssystem
Hoffmann+KrippnerProduktionssystem
MAN NutzfahrzeugeProduktionssystem
Mercedes BenzProduktionssystem
OpelProduktionssystem
RehauProduktionssystem
SEWProduktionssystem
Siemens-VDOProduktionssystem
SuspaProduktionssystem
TrumpfProduktionssystem
VWProduktionssystem
SiemensProduktionssystem
Automobil
Automobil-zulieferer
andereBranchen
Beispielfirmen mit Produktionssystemen
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Quellen für ganzheitliche Produktionssysteme
nach Bullinger und Liker
*) Pull: „ziehen“, auf Bedarf und erst nach Abruf fertigen
Quelle: Allespach/Beraus/Mlynczak
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U Profil GittaDie vier Prinzipien des Toyota-Produktionssystems
� Kaizen: Kontinuierliches unternehmensweites Lernen
� Situation verstehen durch eigenen Eindruck vor Ort
� Langsamer Entscheidungsprozess im Konsens, schnelle Umsetzung
� Führungskräfte heranziehen durch Vorleben der Philosophie
� Respektieren, Entwickeln und Fordern der Mitarbeiter in Teams
� Respektieren, Fordern und Unterstützen der Zulieferer
� Schaffung von Fließprozessen
� Pull-Systeme zur Vermeidung von Überproduktion
� Gleichmäßige Produktionsauslastung
� Produktionsunterbrechung bei Qualitätsproblemen
� Standardisierung der Arbeitsschritte für KVP
� Visuelle Kontrollen
� Ausschließliche Verwendung zuverlässiger Technologien
� Managemententscheidung auf Basis langfristiger Philosophien statt auf der Grundlage kurzfristiger Gewinnziele
nach Zink/Kötter/Longmuß/Thul 2009
Philosophie(Langfristiges Denken)
Prozess(Alle nicht werthaltigen
Prozessbestandteile eliminieren)
People/Partner(Respektieren /
Fordern / Fördern)
Pro-blem-
lösung(KVP, Lern-prozesse)
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Kategorien imToyota-Produktionssystem (TPS)
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Typische GPS-Elemente mit direkt spürbaren Auswirkungen auf die Beschäftigten (1)
• „Geführte“ statt „teilautonomer“ Gruppenarbeit
• KAIZEN-Workshops zur Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung
• 5-S Kampagnen als Basis für den KAIZEN-Prozess
• Standardisierung von Arbeitsabläufen
• Einführung des Pull-Prinzips („Arbeiten im Kundentakt“), oft in Form einer KANBAN-Steuerung mit einer geglätteten Produktion und minimalen Pufferbeständen
• Wertstromdesign zur Eliminierung von „Verschwendung“ (MUDA)
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Typische GPS-Elemente mit direkt spürbaren Auswirkungen auf die Beschäftigten (2)
• „One-Piece-Flow“, häufig mit Anordnung der Arbeitsstationen als U-Zelle
• Ausdehnung der Taktarbeit, häufig mit verkürzten Taktzeiten
• Workshops zur radikalen Verringerung von Rüstzeiten (z.B. im Werkzeug- und Formenbau)
• vorbeugende Instandhaltung und selbstständige Störungsbeseitigung unter Einbeziehung der Werker vor Ort (Total Productive Maintenance)
• Visualisierung von Standards für Materialfluss und Arbeitsablauf sowie von Kennzahlen für Qualität, Arbeitsmenge, vereinbarte Ziele etc.
• Reduzierung der Führungsebenen („flache Hierarchien“)
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Erfahrungen mit GPS – Berichte von Betriebsräten
• Fehlende Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit
• Verdichtung von Leistung (Personalreduktion)
• Dequalifizierung und Rücknahme von Selbststeuerung
• Verringerte Kooperationsbereitschaft im Management
Überwiegende Erfahrung
• Kooperative Gestaltung und Einführung von GPS
• Qualifikationserhalt möglich
• Nahezu Win-Win-Konstellation
Erfahrung von Minderheiten
GPS = arbeitspolitischer
Rückschritt
(aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand)
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Verschwendung (japanisch: „muda“) im Büro...
(Quelle: Kaizen-Institute)
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Die sieben Arten der Verschwendung (Muda)
1. Überproduktion
2. Wartezeit
3. Überflüssiger Transport
4. Ungünstiger Herstellungsprozess
5. Überhöhte Lagerhaltung
6. Unnötige Bewegungen
7. Herstellung fehlerhafter Teile
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Eine Beraterumfrage: Ihre größten Verluste im Büro?
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 22
Im Bürobereich stecken erhebliche Produktivitätsreserven...
• 70% der Ursachen für Kundenreklamationen entstehen in administrativen Prozessen.
• 95% der Mitarbeiter sehen sich mit einer steigenden E-Mail-Flut konfrontiert. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit liegt bei über 72 min.
• Bei wiederkehrenden Routinetätigkeiten liegt das größte Einsparungspotential im Büro.
• 30% der Arbeitszeit wird in Sitzungen verbracht, nur wenige Teilnehmer sind mit der Effizienz zufrieden.
• Nur wenige Mitarbeiter können die Gesamtprozesse beschreiben, denen sie zuarbeiten.
• Hohe Fehlerquoten von oft über 25% werden durch fehlende Standards und mangelnde Abstimmung zwischen Abteilungen verursacht.
(Projekt Office-Excellence/macils)
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 23
Arten von Verlusten – Ansätze zur Quantifizierung
(Quelle: Kaizen-Institute)
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 24
Verschwendung im Büro: Ergebnisse einer Umfrage...
(Quelle: AWF/FhG-IPA)
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 25
Lean-Office-Projekte: Ein 6-Ebenen-Modell als Leitfaden
(Quelle: Kaizen-Institute)
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 26
(Quelle: Projekt Office-Excellence/macils)
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 27
„mitarbeiterorientierter Kulturansatz“: 6 Ebenen auf dem Weg zur Office Excellence...
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 28
Was ist mit „5S“ gemeint?
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 29
„Office Excellence“: Erfahrungsaustausch und Lernen voneinanderin einem Benchmarking-Kreis
(Quelle: Projekt Office-Excellence/macils)
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 30
„Neue“ Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit
• Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.B. „Cross CompanyCollaboration Project Management“)
• Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS-Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse
• Flexible Büroraumkonzepte, „Desk Sharing“, „non-territoriales Büro“, „Home Office“ und „Mobile Office“
• Agiles Projektmanagement („Scrum“) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus
• „Indirekte Steuerung“: Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck)
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
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Die „alte Welt“: Lange Flure, „Zellenbüros“
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 32
...und hinter den Türen: Leere Büros, verwaiste Schreibtische?
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 33
Alternative Großraumbüro?
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 34
Bürokonzepte: Absehbare Tendenzen
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 35
„Neue Bürowelten“: ein Beispiel
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 36
„Neue“ Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit
• Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.B. „Cross CompanyCollaboration Project Management“)
• Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS-Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse
• Flexible Büroraumkonzepte, „Desk Sharing“, „non-territoriales Büro“, „Home Office“ und „Mobile Office“
• Agiles Projektmanagement („Scrum“) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus
• „Indirekte Steuerung“: Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck)
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 37GITTA-Praktikergespräch 201030.04.2010 37
� Kernaussagen zum agilen, iterativen Projektmanagement:(Agiles Manifest, 2001)
Individuen undInteraktion
FunktionierendeProdukte
Zusammenarbeitmit Kunden
Offenheit für Änderungen
Prozesse und Tools
ausführlicheDokumentation
Vertrags-verhandlungen
striktes Befolgeneines Plans
wichtigerals ...
Agile Prinzipien
� „Achtung: Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.“
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 38GITTA-Praktikergespräch 201030.04.2010 3838
Was ist besonders an Scrum?
Ziele der Anwendung von Scrum
� Höhere Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Kundenanforderungen
� Kürzere “Time to Market”
� Höhere Qualität und Kundenzufriedenheit
� Bessere Nahtstellen zu Vertrieb, Engineering, Einkauf und Fertigung
� Scrum setzt auf Selbstorganisation in motivierten Teams.
� Scrum betont die Bedeutung von� Commitment,
� Fokussierung,
� Offenheit,
� Respekt und
� Vertrauen.
� Scrum fördert direkte Kommunikation und kurze Feedback-Schleifen.
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 39GITTA-Praktikergespräch 201030.04.2010 3939
Der Scrum-Prozess
Input von Kunden,
Management, Team, ...
Product Backlog
Product Owner
Priorisierte Liste:
Was wird benötigt?
1
2
3
4
5
6
7
8
2 WochenSprint
Endtermin und Ziel des Sprints
bleiben unverändert
Sprint Review
Erledigte Aufgaben, erreichte
Arbeitsergebnisse
Team
SprintBacklog
SprintPlanning Meeting
Aufgaben
Auswahl, Schätzung,
Commitment
Scrum Master
Daily ScrumMeeting
15 min
© GITTA mbH
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 40GITTA-Praktikergespräch 201030.04.2010 40
Die tägliche Scrum-Praxis: ein Beispiel
•Der Scrum Master ergänzt seine Blocks List und arbeitet daran, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
Daily Scrum Meeting
� kurzes, tägliches Status-Meeting
� immer zur gleichen Zeit und am selben Ort
� Aktualisierung aller laufenden Sprint-Aufgaben am Task Board
� dauert 15 min (oder kürzer)
Jeder berichtet den anderen ...
� was er seit gestern getan hat,
� was er bis morgen erreichen will und
� was ihn am Vorankommen hindert.
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 41GITTA-Praktikergespräch 201030.04.2010 4141
Erste Erfahrungen aus der Pilotphase
� Verbessert hat sich� die Transparenz des Vorgehens� die Fokussierung auf Ziele und
die Arbeitszufriedenheit� die Effizienz� die Qualität der Entscheidungen� die Zusammenarbeit im Team� die Flexibilität
� Scrum wirkt als treibende Kraft für den Veränderungsprozess
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 42GITTA-Praktikergespräch 201030.04.2010 4242
Erste Erfahrungen aus der Pilotphase
� Verbesserungen sind noch wünschenswert …
� Beim Aufwand für die Planung
� An den Schnittstellen zu anderen Abteilungen
� Bei der Rollenwahrnehmung in den Scrum-Teams und im Umfeld
Abteilungs-leiter
Team-leiter
ProductOwner
ScrumMaster
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 43
„Neue“ Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit
• Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.B. „Cross CompanyCollaboration Project Management“)
• Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS-Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse
• Flexible Büroraumkonzepte, „Desk Sharing“, „non-territoriales Büro“, „Home Office“ und „Mobile Office“
• Agiles Projektmanagement („Scrum“) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus
• „Indirekte Steuerung“: Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck)
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 44
Wandel des Leistungsbegriffs: Neue Maßlosigkeit von Arbeit
⇒ Arbeitskraft- und Aufwandsorientierung, Zeit als Maßstab
⇒ Anforderungen müssen in Beziehung zum „Menschen-möglichen“ stehen
⇒ Standardisierte, einheitliche Leistungsmaßstäbe: „Normalleistung“, Kriterien-kataloge, Arbeitszeit. Aufwandsbezogene Leistungsgerechtigkeit
⇒ Ergebnisorientierung und damit Finalisierung des Leistungs-begriffs, Bedeutungsverlust der Zeit als Maßstab
⇒ Marktorientierung; Leistung ist das, was der Markt honoriert, unabhängig vom Aufwand.
⇒ Bedeutungsverlust kollektivregulierter, standardisierter Maßstäbe. Neuer Maßstab: Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, Maßlosigkeit der Anforderungen
Traditioneller Leistungsbegriff
Ergebnisorientierter Leistungsbegriff
(nach Rohnert)
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 45
Theorie der indirekten Steuerung (Peters, 2009)
• Das Verhältnis von Erfolg und Misserfolg tritt an die Stelle von ‚Zuckerbrot und Peitsche‘.
• Charakteristisches Phänomen im Betrieb: ZunehmendeSelbständigkeit bei abnehmenden Handlungs- und Entscheidungsspielräumen.
• Das Selbsttäuschungsproblem in der Theorie: Verstellung der Erkenntnis der Organisationsform durch die logische Form der Organisation selbst.
• Identifizierung eines neuen betriebspolitischen Schlüsselproblems: Arbeitnehmer unterlaufen von sich aus Regelungen, die zu ihrem Wohl vereinbart und/oder erstritten worden sind.
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 46
Indirekte Steuerung steigert die psychomentalen Belastungen (Peters, 2009)
• Konflikt zwischen fachlichem und unternehmerischem Blick auf die eigene Arbeit
• Konflikte mit mir selbst treten an die Stelle von Konflikten mit anderen Menschen
• Gruppendruck: die eigenen Kolleginnen und Kollegen können zur Gefahr für mich werden.
• Sich als ‚selber schuld’ erleben am steigenden Leistungsdruck.
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 47
Interessierte Selbstgefährdung (Peters, 2009)
• Interessierte Selbstgefährdung: Was ist das? Die Parallele zum ‚selbständigen Existenzgründer‘.
• Paradoxes Phänomen Nr. 1: Die eigene Gesundheit gefährden, weil die Arbeit Spaß macht.
• Paradoxes Phänomen Nr. 2: Wissen, was für mich gut ist, und trotzdem tun, was für mich schlecht ist.
• Engführung indirekter Steuerung (s.o.) als Hauptursache für Fehlbelastungen.
• Eigendynamik macht Regelungen und Vereinbarungen wirkungslos.
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 48
Handlungsfelder der Interessenvertretung
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 49
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Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 50
Sicherheit und Veränderung (aus Mr. Tompkins‘ Tagebuch):
• Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen.
• Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen).
• Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft.
• Risikovermeidung ist fatal: Sie führt dazu, daß die mit einem Risiko verbundenen Chancen ungenutzt bleiben.
• Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmissbrauch haben.
aus: Tom De Marco, Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement.
Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten
Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 51VO KC-Standard 081126
U Profil GittaChange-Ansätze im Vergleich
51
hoch
niedrig
kurz langZeitrahmen für die Veränderung
Par
tizip
atio
n
Organisations-entwicklung
Bomben-wurf
Arbeit an denFolgeproblemen
Organisationsentwicklung und „Bombenwurf“
10.02.2009 · GITTA mbH
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U Profil Gitta
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GPS-Handlungsfelder für den BR und die Beschäftigten
• Informationspolitik des Unternehmens zum Thema „GPS“:rechtzeitige und umfassende Information durchsetzen
• Beteiligung der Mitarbeiter in der Rolle als Vor-Ort-Experten
• Qualifizierung/Lernförderliche Arbeitsgestaltung
• Leistungsgestaltung, Abwehr von Leistungsverdichtung
• Entgeltgestaltung– Abwehr von Abgruppierung nach Dequalifizierung
– je nach Situation (Wieder-)Einstieg ins Leistungsentgelt
– „Beuteteilung“ für Verbesserungsideen
• Abwehr von Gesundheitsgefahren, alternsgerechte Arbeitsgestaltung
• Ergonomie: Verteidigung und (Wieder-)Einführung von Mindeststandards
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Ansatzpunkte erweiterter Mitbestimmung
54
Die Interessenvertretung verfügt über erhebliche Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und Umsetzung der GPS. Diese werden jedoch selten genutzt.
Initial-phase
System-analyse
Ziel-definition
System-konfigura-
tion
System-einführung
System-betrieb
(Quelle: Wildemann 2006)
Einflussmöglichkeiten
schwindende Gestaltungsspielräume
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Interessenvertretung im GPS-Prozess – Möglichkeiten erweiterter Mitbestimmung
• Einsatz arbeitswissenschaftlicher Analyseinstrumente:– Ergonomie (Fehlbeanspruchung, Lernförderlichkeit),
Alternsgerechtigkeit, …
• Eigene Analyse- und Optimierungsworkshops mit den Beschäftigten– Bsp.: SWOT-Analyse, Kaizenworkshop, …
• Frühzeitige Verankerung in der betrieblichen Projektorganisation– Einbindung im Steuerkreis: Definierte Rechte
• Einflussnahme auf Zielsetzung, Instrumente und Prozess– Erweitertes Verständnis von Wirtschaftlichkeit– Ziele: Ergonomie, Alternsgerechtigkeit, Lernförderlichkeit, …– Instrumente: Qualifizierungsbedarfsanalyse, Ergonomie-Check, …– Prozess: Prozessbegleitung, Qualifizierung der Beschäftigten,
Evaluation und Korrekturmöglichkeiten, …
System-konfigura-
tion
System-analyse
(nach Gerst)
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Interessenvertretung im GPS-Prozess
• Betriebsrat als Prozessbegleiter– Informationsveranstaltungen, Dialog mit Beschäftigten
– Begleitung von Pilotgruppen
• Einflussnahme im Steuerkreis– Evaluation und Kurskorrekturen
– Dialog mit den Beschäftigten
– Erfolge arbeitsorientierter Innovationen aufzeigen
• Am Ball bleiben– Bereichsübergreifenden Erfahrungsaustausch und Dialog
organisieren, Evaluation, …
System-einführung
System-betrieb
Die Interessenvertretung kann wesentlich zum Gelingen einer Neugestaltung des Produktionssystems beitragen und hierbei die Gestalterrolle zur Ausübung
ihrer Schutzfunktion nutzen.
(nach Gerst)
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Kontinuierliche Verbesserung (KVP / Kaizen) –Grundansatz
Zeit
Pro
du
ktiv
ität
Stabilisierungder Innovation durch KVP
Verbesserungdurch Innovation
KVP
allg. Praxis
•In
nova
tion
Inno
vatio
n
•In
nova
tion
P
D
A
C
P
D
A
C
P
D
A
C
Experten-KVP
Mitarbeiter-KVP
[nach Kostka] Beseitigung der 3 M:
• Verschwendung (Muda)
• Unausgeglichenheit (Mura)
• Überlastung (Muri)
(aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand)
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Chancen und Risiken von KVP
Chancen
• Produktivitätsgewinne, transparente und flexible Prozesse
• KVP Teams bestimmen Teilziele
• KVP als Aufgabenbereicherung– Qualifizierung
– Belastungsausgleich
• Dialog zwischen Führung und Produktionspersonal
Risiken
• Risiko der Leistungsintensivierung (KVP als indirekte Steuerung)
• unproduktive Machtkämpfe, autoritäres KVP-Regime: – bei „getriebenen“ und unzureichend
qualifizierten unteren und mittleren Führungskräften
• Überzogene betriebliche Erwartungen an KVP
Risiken und Chancen von KVP hängen in erster Linie vom Einführungsprozess und der Praxis ab, nicht vom Grundansatz
(aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand)
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Interessenvertretung bei KVP
• Einflussnahme auf die eingesetzten Instrumente– Bsp.: Ergonomische Defizite und ungenutzte Kompetenz in
Verschwendungssuche aufnehmen, Checklisten für Ergonomie, …
– Schutzrechte verankern: Keine Benachteiligung durch KVP
– Realistische Erwartungen
• Qualifizierung, Prozessbegleitung und Evaluation einfordern
• Rechtzeitiger Dialog mit Beschäftigten– Sensibilisierung für Chancen und Risiken von KVP
• Begleitung von Pilotbereichen– Erfahrungen bilanzieren und austauschen
– Erfolge dokumentieren
• Vereinseitigung von Bewegungsabläufen verhindern– Risiko bei Verringerung von Laufwegen
System-konfigura-
tion
System-einführung
(aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand)
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Erfahrungen mit ersten Ansätzen
• 5 S im Büro– Aussortieren, Aufräumen und Sortieren, Reinigen, Standardisieren, Auditieren und
Verbessern (Arbeitsplatz, Ablagen, Festplatten)
• Prozessmapping / Wertstrom-Mapping– standardisierte Abläufe
– Vermeidung von „Verschwendung“
Die Folgen einer Verschlankung von Bürotätigkeiten sind noch wenig erforscht und selten Thema der Interessenvertretung
Was wird diskutiert?– Schleichende Ausweitung der Arbeitszeit
– Verfall von Arbeitszeit
– Standardisierung als Stressverursacher
– Projektarbeit als Gesundheitsrisiko
– Einschränkung von Handlungsspielräumen
(nach Gerst)
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„Standardisierte Arbeit“: Abbau von Überforderung? Re-Taylorisierung? Zur zweiseitigen Wirkung von Standards
Folgen: - Leistungsdruck- Überforderung- selektive Aufgabenerfüllung- interne Hierarchisierung
Folgen:- Demotivation- innere Kündigung, Rückzug
aus der Verantwortung- Fehlzeiten- kein situationsangemessenes
Reagieren auf Störungen- Rückgang von Flexibilität
obere Grenze
untere Grenze
Überforderung
Unterforderung
vom Einzelnen bzw. von der Gruppe beherrschbarer Raum
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Und wie wär´s mit Standards für „Gute Arbeit“ in GPS?
• Standards für Mitarbeiter-Beteiligung• Standards für Belastungsanalyse und Gefährdungsbeurteilung• Ergonomische Standards• Standards für Gruppenarbeit
– Grundlagen (gem. Betriebsvereinbarung)– Beteiligungsqualifizierung– Leistung und Personalbemessung– Pflege und Weiterentwicklung– ...
• Standards für Planung und Disposition(als Maßnahme zum Stressabbau und zur Absicherung von Zeitspielräumen)
• Standards für Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeitergespräche und andere Führungsinstrumente
• Standards für Prävention und integriertes Gesundheitsmanagement• Standards für Qualifizierung und
Kompetenzentwicklung/Kompetenzmanagement
Danke für Eure Aufmerksamkeit!
Wolfgang Kötter
GITTA mbH
Kreuzbergstr. 37/38
D-10965 Berlin
Tel. +49-30-785 20 82
e-mail: [email protected]
www.gittambh.de
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Das PaGIMo-Integrationsmodell
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Das PaGIMo-Modell für erfolgreiche Veränderungsprozesse
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Ordnung und Sauberkeit: „5S-Methode“
Probleme können nicht klar identifiziert werden, wenn der Arbeitsplatz nicht aufgeräumt ist. Aufräumen und Säubern des Arbeitsplatzes und der dazugehörenden Maschinen/Anlagen ist der erste Schritt zur Verbesserung.
Ordnung schaffenSeiri
OrdnungssinnSeiton
SauberkeitSeiso
Standardi-sierungSeiketsu
DisziplinShitsuke
das Notwendige vom Nicht-Notwendigen unterscheiden und alles Nicht-Notwendige vom Arbeitsplatz entfernen
alle notwendigen Arbeitsmittel sind in einem einwandfreien Zustand zu halten. Es gibt für jedes Arbeitsmittel nur einen Aufbewahrungsort, der zu kennzeichnen ist.
der Arbeitsplatz einschließlich Werkzeug und Maschine(n) ist sauber zu halten
des Reinigungsprozesses; neben der täglichen Reinigung regelmäßig wiederkehrende Grundreinigungen verbunden mit Inspektionen/Kontrollen
betrifft das Einhalten von Regeln und Vereinbarungen; beinhaltetz. B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, das Befolgen von Arbeitsanweisungen etc.