Alexander Schmitt

4PL-Providing™ als strategische Option furKontraktIogistikdienstleister

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Schriften des Kiihne-Zentrums fur Logistikmanagement, Band 8 Herausgegeben von Universitatsprofessor Dr. Jurgen Weber WHU - Otto Beisheim School of Management

Die Schriftenreihe stellt Ergebnisse betriebswirtschaftlicher For-schung mit fuhrungsbezogenem Schwerpunkt aus der Logistik, dem Supply Chain Management und dem eCommerce vor. Der Leitgedan-ke der Reihe ist es, uber die Weiterentwicklung der theoretischen Fundierung und empirischen Evaluierung der Forschungsfelder den wissenschaftlichen Diskurs voranzutreiben. Dariiber hinaus soil durch konzeptionelle Arbeiten eine Uberfuhrung der theoretischen Erklarungsmuster in praxisnahe Losungsansatze realisiert werden, die Managern zur Bewaltigung ihrer aktuellen Herausforderungen dienen.

Band 1 und 2 sind unter dem Reihentitel „Schriften des Zentrums fur Logistik & eCommerce" erschienen.

Alexander Schmitt

4PL-Providing™ als strategische Option fiir Kontraktiogistikdienstleister

Eine konzeptionell-empirische Betrachtung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Jiirgen Weber

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Dissertation WHU - Otto Beisheim School of Management, Vallendar, 2006

I.Auflage November 2006

Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006

Lektorat: Brigitte Siege! / Sabine Scholler

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Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheRlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany

ISBN-10 3-8350-0331-3 ISBN-13 978-3-8350-0331-6

Geleitwort

Geleitwort

Die Logistik hat in den letzten beiden Jahrzehnten eine sehr dynamische Entwicklung

vollzogen. Dies gilt fiir Industrie- und Handelsuntemehmen ebenso wie fiir Logistik-

dienstleister, fur die Theorie ebenso wie fiir die Praxis. Das Aufgabenfeld wurde insbe-

sondere breiter und anspruchsvoller. Im Bereich der Logistikdienstleister fuhrte dies u. a.

zur Herausbildung von Kontraktlogistikdienstleistungen, die durch einen deutlich hohe-

ren Anteil von Fiihrungsleistungen gekennzeichnet sind. Parallel haben sich vorher vor-

herrschende Speditionen in Richtung anspruchsvoller Anbieter komplexer Leistungsbun-

del verandert. Die vorerst letzte Stufe dieser Entwicklung wird in der Institution eines

„Fourth Party Logistics Providers" gesehen („4PL"), der im Sinne eines logistischen Ge-

neraluntemehmers wirkt, allerdings keine operativen Logistikleistungen iibemehmen

muss bzw. soUte. Das Konzept geht auf Uberlegungen einer Untemehmensberatung zu-

riick. Es wurde in Theorie und Praxis widerspruchlich aufgenommen. Eine intensive the-

oretische Diskussion steht aber noch aus. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an.

Sie baut auf Vorarbeiten des Lehrstuhls auf, insbesondere auf den Dissertationen von

Antlitz und von Engelhrecht. Sie ist daruber hinaus Teil eines auf Logistikdienstleister

gerichteten Forschungsprogramms am Lehrstuhl. (Auch) Deshalb nimmt die Arbeit die

Perspektive eines Kontraktlogistikdienstleisters ein, fur den „4PL" eine weitere Entwick-

lungsstufe darstellen konnte.

Es ist an dieser Stelle nicht der Ort, umfassend die Inhalte der Arbeit wiederzugeben. Nur

zwei Aspekte seien hervorgehoben.

Zum einen sei auf das strategische Bewertungsmodell hingewiesen, dem ein auf Markt-

und Ressourcenperspektiven des strategischen Managements beruhendes ganzheitliches

Strategiekonzept zugrunde liegt. Das Modell bedeutet einen erheblichen Fortschritt des

Wissenstandes strategischer Positionierung von LDL und wird von Schmitt auf das 4PL-

Providing angewendet. Die Analyse des Marktpotenzials ftihrt zu einer differenzierten

Bewertung, die einen Kontrapunkt gegen die haufig geauBerte pauschale „Glorifizierung"

dieses potenziellen Marktsegments setzt. Im Bereich der Vorteilhaftigkeitsdiskussion far

Kontraktlogistikdienstleister stellt Schmitt die auf diese passende LDL-Losung

(„LLP[Lead Logistics Provider]-Modell") der „SCN[Supply Chain Navigator]-Losung"

VI Geleitwort

gegeniiber, die sich fiir zuvor branchenfremde Konkurrenten anbietet. Diese Unterschei-

dung erweist sich als fruchtbar und bedeutet einen wichtigen Erkenntnisfortschritt.

Zum anderen nimmt Schmitt eine empirische Uberpriifung seines Modells vor. Der empi-

rische Teil gliedert sich in zwei Untersuchungen: eine explorative Kundenbefragung zur

Konkretisierung der Anforderungen an 4PL-Providing-Dienstleistungen und eine Fallstu-

dienuntersuchung zur Erkennung von Bewertungsmustem bei Kontraktlogistik-

dienstleistem. Mit einer groBzahligen Fragebogenerhebung und Fallstudien wurden zwei

unterschiedliche empirische Methoden ausgewahlt, die auf die jeweilige Fragestellung

passen. Damit kann Schmitt eine Fulle interessanter neuer empirischer Befunde generie-

ren.

Insgesamt leistet die vorliegende Arbeit einen wesentlichen Erkenntnisfortschritt in der

den Logistikmarkt betreffenden Strategieforschung, etwa hinsichthch der des Nachweises

der - nicht gegebenen - Notwendigkeit von „Assetlosigkeit" und der Trennung von LLP

und SCN, und stellt eine gelungene Kombination konzeptioneller Uberlegungen und em­

pirischer Befunde dar. Sie sollte deshalb sowohl in der Theorie als auch in der Praxis

einen groBen Leserkreis finden.

Jiirgen Weber

Vorwort VII

Vorwort

Der Logistikdienstleistungsmarkt ist durch hohe Entwicklungsdynamik und permanente

Veranderungen gekennzeichnet. Deshalb sind die Marktspieler darauf angewiesen, konti-

nuierlich ihr Geschaftsmodell auf Nachhaltigkeit zu prufen und regelmaBig kundenorien-

tierte Leistungsangebote zu entwickeln. Eines der in der Untemehmenspraxis, aber auch

in der Logistikforschung am intensivsten diskutierten Leistungsangebote ist das Modell

des 4PL-Providing^^, verstanden als gebtindeltes Angebot an strategischen und operati-

ven SCM-Dienstleistungen.

In der Logistikforschung fehlt jedoch ein geeignetes Instrumentarium, um eine solche

strategische Diskussion zu unterstiitzen. Die nachfolgende Arbeit entwickelt deshalb aus

den gangigen Theorieansatzen und -konzepten des strategischen Managements ein quali-

tatives, integriertes Bewertungsmodell, das speziell an die Anforderungen des Logistik-

marktes adaptiert ist und eine solche Diskussion fundiert strukturiert und inhaltlich unter-

stiitzt. Die Arbeit entstand im Rahmen meiner Tatigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter

am KUHNE-Zentrum fur LOGISTIK-MANAGEMENT an der Wissenschaftlichen

Hochschule fur Untemehmensfuhrung (WHU) in Vallendar und wurde im Dezember

2005 eingereicht und als Dissertation angenommen.

Der Weg dorthin war nicht nur aus wissenschaftlicher Sicht sehr anspruchsvoU und durch

eine Vielzahl unterschiedlicher Hiirden gekennzeichnet. Ein solcher „Hiirdenlauf' ist

zwar als Einzelleistung zu bewaltigen, jedoch ist die Unterstiitzung durch Dritte unab-

dingbar. Zahlreiche Personen haben einen erheblichen Beitrag hierzu geleistet, und ihnen

gebiihrt ein besonderer Dank:

- meinem sehr verehrten Doktorvater PROF. DR. JURGEN WEBER ftir die wertvol-

len inhaltlichen Diskussionen und die Schaffung eines Lehrstuhlumfeldes, das sich

neben einer auBerst angenehmen Atmosphare auch durch ein HochstmaB an wissen­

schaftlicher Freiheit auszeichnet. Auch als „Lehrstuhl-Alumnus" werde ich in Zu-

kunft stets geme an den Lehrstuhl zuriickkehren und trotz einiger hoherer Hiirden

die Zeit als auBerst lehrreich und spannend in Erinnerung behalten

-PROF. DR. LUTZ KAUFMANN fiir die Ubemahme des Zweitgutachtens und die

finchtbaren Diskussionen

VIII Vorwort

- DR. CARL MARCUS WALLENBURG ftir die detaillierte inhaltliche Unterstiit-

zung vor allem in der Endphase der Dissertationserstellung, ebenso DR. BERN-

HARD HIRSCH flir die konzeptionelle Unterstiitzung bei der Vorbereitung der

Verteidigung der Arbeit

- meinem aktuellen Arbeitgeber, THE BOSTON CONSULTING GROUP, insbeson-

dere DR. VOLKHARD HOFMANN und DR. CHRISTIAN VEITH, die mir die

Freistellung in dem zum Gelingen dieser Arbeit erforderlichen MaBe ermSglichten

und sich fur die finanzielle Forderung besonders eingesetzt haben. Ebenso DR.

RAINER STRACK und DR. HARALD RUBNER fur die inhaltliche Unterstutzung

- den zahlreichen Teilnehmem meiner groBzahligen Kundenbefragung und in beson-

derem MaBe den Pre-Test-Gesprachspartnem

- den involvierten Mitarbeitem der Fallstudienuntemehmen, die mir die umfassende

Moglichkeit gaben, die strategische Diskussion in Bezug auf das 4PL-Providing^^

innerhalb der Untemehmen mitzufuhren und somit meiner Arbeit den entsprechen-

den Praxisbezug zu geben. Meine Vertraulichkeitszusage macht es mir leider nicht

moglich, die entsprechenden Personen an dieser Stelle namentlich zu nennen und

personlich zu danken

- den Mitarbeitem und Kollegen des Lehrstuhls fiir Controlling und Telekommunika-

tion, vor allem BEATE KOBYLARZ, die mich bei samtlichen organisatorischen

und terminlichen Aufgaben hervorragend unterstiitzte. Insbesondere danken mochte

ich den Kollegen am KUHNE-Zentrum fur LOGISTIK-MANAGEMENT. Mein

Dank gilt hier vor allem den Kollegen der ersten Stunden: THOMAS KRAHL,

NILS DAECKE, DR. CHRISTOPH ENGELBRECHT, DR. CARL MARCUS

WALLENBURG, ULRICH SCHULZE, DR. ANDREAS BACHER UND

DR. MARCUS GROLL fur die gute Zusammenarbeit bei den zahlreichen Projekten

zum Ausbau des KUHNE-Zentrums und den inhaltlichen Anregungen und Diskus-

sionen wahrend unserer LOG-Days. Danken mochte ich aber auch den wissen-

schaftlichen Wegbegleitem der „Folgegenerationen" (DR. ANDREAS

GEBHARDT, DR. JAN DEEPEN, DR. ALEXANDRA MATTHES, PETER

VOSS, MARTINA BENDER, CHRISTIAN BUSSE)

- DR. PETER DAMISCH, DR. JAN DEEPEN, MARTINA LEIBER und MARKUS

MIELKE fur die Durchsicht der ersten Fassungen der Arbeit und das sorgfaltige

Korrekturlesen

Vorwort IX

-Danken mochte ich auch meinen Geschwistem und alien meinen Freunden und

SportkoUegen, die fiir ein abwechslungsreiches Kontrastprogramm und einen ent-

sprechenden Ausgleich zum „Forscherdasein" gesorgt haben

- „Last but not least" meiner Lebenspartnerin KERSTIN OBENAUER, die mich in

jeder Phase der Dissertation liebevoll unterstutzt und mich durch manches „Tal des

Todes" geftihrt hat, und die dabei nie die Geduld verlor trotz zahlreicher eigener

Entbehrungen. Vielen Dank!

In besonderem MaBe danke ich meinen Eltem, die mich in alien Phasen meines Lebens

unterstutzt und mir diese Ausbildung ermoglicht haben. Ihnen sei diese Arbeit gewidmet.

Alexander Schmitt

Inhaltsverzeichnis XI

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einfiihrung 1

1.1 Problemstellung, Motivation und Zielsetzung der Arbeit 1

1.2 Forschungsvorgehen und Aufbau der Arbeit 5

2 Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt 11

2.1 Grundlagen der Logistik und Logistikverstandnis 11

2.1.1 Verstandnisdefmition 12

2.1.2 Entwicklungsstufen der Logistik 14

2.2 Logistikoutsourcing als Auspragungsvoraussetzung des Logistikdienst

leistungsmarktes 21

2.2.1 Logistikoutsourcing in der wissenschaftlichen Betrachtung 22

2.2.1.1 AUgemeiner Uberblick 22

2.2.1.2 Integriertes Modell zur Erklarung von Fremdvergabephanomenen .... 25

2.2.2 Logistikdienstleistungsmarkt 33

2.2.2.1 Segmentierung und Charakterisierung des Logistikdienstleistungs

marktes 33

2.2.2.2 Entwicklungstrends im Kontraktlogistikmarkt 38

2.2.2.3 Ubersicht iiber strategische Optionen fur Kontraktlogistik

dienstleister 40

2.3 4PL-Providing als strategische Option fur Kontraktlogistikdienstleister 43

2.3.1 Aktuelle Diskussion und Literaturreview 43

XII Inhaltsverzeichnis

2.3.2 Definition und Konkretisierung der strategischen Option des

4PL-Providing 47

2.3.3 4PL-Providing zur Unterstiitzung der Supply Chain Management-Um

setzung (SCM-enabling) 50

2.3.3.1 Supply Chain-Formen als relevante exteme Kontextumgebung 51

2.3.3.1.1 Fuhrungsaufgaben der Wissenskoordination und Zielintegration

als bestimmende Elemente unterschiedlicher Supply Chain-

Formen 51

2.3.3.1.2 Koordinationsmechanismen als weitere Unterscheidungsdimension

ftir Supply Chain-Formen 57

2.3.3.1.3 Vertrauen als moderierender Faktor der Auspragung der SC-Form 62

2.3.3.1.4 Zusammenfassende Darstellung der Supply Chain-Formen 65

2.3.3.2 Kontextbedingte Anforderungen an SCM-enabling 66

2.4 Kontraktlogistikdienstleister als Gegenstand der strategischen Diskussion 69

2.5 Zwischenfazit 73

3 Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing: Struktur

und konzeptionelle Uberlegungen 75

3.1 Strategieverstandnis 76

3.1.1 Entwicklung und aktueller Stand der Strategieforschung 76

3.1.2 Strategieverstandnis dieser Arbeit 80

3.2 Ganzheitliches Strategiekonzept 82

3.2.1 Markt- und Ressourcenperspektive als komplementare Elemente 83

3.2.1.1 Marktperspektive und Ressourcenperspektive als logische Ver

kniipfung 83

3.2.1.2 Marktperspektive 86

3.2.1.3 Ressourcenperspektive (Resource-based-view) 91

Inhaltsverzeichnis XIII

3.2.1.4 Dynamisierte Weiterentwicklung der Ressourcenperspektive 95

3.2.2 Zusammenfassende Darstellung 100

3.3 Bewertungsmodell fur strategische Optionen von Kontraktlogistik-

dienstleistem 103

3.3.1 Grundstruktur des Bewertungsmodells 104

3.3.1.1 Einschatzung der entwicklungsbezogenen Ausgangssituation von

Untemehmen und Ableitung der entsprechenden Entwicklungs

fahigkeit 104

3.3.1.2 Bewertung von strategischen Optionen 106

3.3.2 Ressourcentiberlegenheit 110

3.3.2.1 Marktnutzenvorteil als statische, ressourcenbezogenes Bewertungs

kriterium I l l

3.3.2.2 Entwicklungspotentialvorsprung als dynamisches Bewertungs-

kriterium 117

3.3.3 Marktattraktivitat 120

3.3.3.1 Nachfragepotential 121

3.3.3.2 Wettbewerbskrafte 127

3.3.3.3 Exteme Entwicklungschancen aus globalen Umfeldveranderungen .130

3.3.4 Synergiewirkungen auf bestehende Geschaftsfelder 132

3.4 Konzeptionelle Bewertung des 4PL-Providing 133

3.4.1 Marktperspektive: Marktattraktivitat und Nachfragepotential des 4PL-

Providing 135

3.4.1.1 Aufgabenbiindelung im Logistikmarkt 135

3.4.1.2 Marktpotential durch die Unterstiitzung bei der Realisierung von

SCM (SCM-enabling) 140

3.4.2 Vorteilhafligkeitsdiskussion 146

XIV Inhaltsverzeichnis

3.4.2.1 Bewertungsdimension der Ressourceniiberlegenheit 146

3.4.2.1.1 LLP- und SCN-Ansatz als zu vergleichende Anbietergeschafts

modelltypen 146

3.4.2.1.2 Neutralitat als Anforderung fiir das 4PL-Providing 150

3.4.2.1.3 Marktnutzenvorteile der Anbietergeschaftsmodelle 154

3.4.2.1.4 Entwicklungspotentialvorsprung der Anbietergeschaftsmodelle ..161

3.4.2.2 Bewertungsdimension der Synergiewirkung auf bestehende

Geschaftsaktivitaten 163

3.5 Fazit: Erfolgspotentiale von Kontraktlogistikdienstleistem fur die

Erbringung von 4PL-Providing-DL 164

4 Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing: Explorativ-

empirische Ergebnisse 171

4.1 Explorative Kundenbefragung zur Konkretisierung der Anforderungen an

4PL-Providing-Dienstleistungen 172

4.1.1 Forschungsziele und Durchfuhrung 173

4.1.1.1 Fragebogenstruktur und Befragungsdurchfuhrung 177

4.1.1.2 Charakteristika und Reprasentativitat der Stichprobe 179

4.1.2 Statistische Grundlagen zur Auswertung der Kundenbefragung 181

4.1.3 Ergebnisse der Kundenbefragung und Beurteilung 184

4.1.3.1 Supply Chain Management in der allgemeinen Marktwahmehmung 185

4.1.3.2 Logistische Nachfragebtindelung aus Kundenperspektive 191

4.1.3.2.1 Nutzungsbereitschaft eines logistischen Generaluntemehmers 192

4.1.3.2.2 Fahigkeitenprofil zur Nutzung eines logistischen

Generaluntemehmers 197

4.1.3.3 Empirische Uberprufung des LLP- und SCN-Ansatzes 200

4.1.3.4 Auswahlmuster bei der Fremdvergabe hochwertiger Logistikdienst

leistungen 205

Inhaltsverzeichnis XV

AAA Zusammenfassung: Kundenanforderungen an 4PL-Providing-Dienst

leistungen 209

4.2 Fallstudienuntersuchung zur Erkennung von Bewertungsmustem bei

Kontraktlogistikdienstleistem 211

4.2.1 Fallstudien als Forschungsmethode 212

4.2.1.1 Eignungspriifung des Fallstudienansatzes fur vorliegende Frage-

stellung 212

4.2.1.2 Durchfuhrung der Fallstudien 214

4.2.2 DeskriptiveFallstudienbetrachtung 217

4.2.2.1 Fallstudie A: 4PL-Providing in der Beschafflings- und Produktions

logistik der europaischen Automobilindustrie 218

4.2.2.1.1 Ausgangssituation 218

4.2.2.1.2 Marktanforderungen und relevante Entwicklungstrends 220

4.2.2.1.3 Wettbewerbskrafte 227

4.2.2.1.4 Bewertung und Entscheidungsausrichtung 229

4.2.2.2 Fallstudie B: Versorgungsmanagement im Krankenhaus 234

4.2.2.2.1 Ausgangssituation 234

4.2.2.2.2 Marktanforderungen an Beschaffungslogistik und Versorgungs

management im Krankenhaus 235

4.2.2.2.3 Wettbewerbskrafte 238

4.2.2.2.4 Bewertung und Entscheidungsausrichtung 240

4.2.2.3 Fallstudie C: Generaluntemehmer fur Ersatzteillogistik im

Maschinenbau 244

4.2.2.3.1 Ausgangssituation 244

4.2.2.3.2 Marktanforderungen an Ersatzteillogistik im Maschinenbau 246

4.2.2.3.3 Wettbewerbskrafte 250

4.2.2.3.4 Bewertung und Entscheidungsausrichtung 251

XVI Inhaltsverzeichnis

4.2.3 Konzeptionelle Nutzung des Bewertungsmodells 255

4.2.4 Zusammenfassung der Fallstudienuntersuchungen 257

4.3 Zusammenfassung der explorativ-empirischen Untersuchungen: Bewertung

der strategischen Option des 4PL-Providing 262

5 Schlussbetrachtung 267

5.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse 267

5.2 Implikationen fiir die Praxis: Handlungsempfehlungen fur Kontrakt

logistikuntemehmen 273

5.3 Wissenschaftliche Bewertung der Untersuchung und weiterer Forschungs-

bedarf 276

Literaturverzeichnis 279

Anhang A: Fragebogen 323

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis XVII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 -1 : Forschungsleitende Fragen und Aufbau der Arbeit 9

Abbildung2-1: Entwicklungsstufen der Logistik 15

Abbildung 2-2: Systemorientierte Differenzierung der Untemehmung als Grundlage

einer fuhrungsbezogenen Sicht der Logistik 21

Abbildung 2-3: Modell der Leistungserstellung bei logistischer Fremdvergabe 30

Abbildung 2-4: Segmentierung des Logistikdienstleistungsmarktes und Markt-groBen 34

Abbildung 2-5: SC-Auspragungsformen in Abhangigkeit der Wollens- und

Wissensintegration 53

Abbildung 2-6: Ist-Integrationsgrad und Fiihrungsdefizite als

Unterscheidungsdimension 56

Abbildung 2-7: Supply Chain Formen 65

Abbildung 3-1: Branchenstrukturmodell nach Porter zur Erklarung der Wett-

bewerbskrafte 87

Abbildung 3 -2: Argumentationslogik des Market-based-views 90

Abbildung 3-3: Argumentationslogik des ressourcenbasierten Ansatzes zur Erklarung von wirtschaftlichem Erfolg 95

Abbildung 3-4: Dynamisierung der Ressourcenperspektive als Grundlage des

Strategiekonzeptes 98

Abbildung 3-5: Ganzheitliches Strategiekonzept 102

Abbildung 3-6: Struktur des qualitativen Bewertungsmodells fur Kontrakt-

logistikdienstleister 108

Abbildung 3-7: Bewertungsdimension Ressourceniiberlegenheit I l l

Abbildung 3 -8: Kompetenzkonstrukt fiir Logistikdienstleister 113

Abbildung 3-9: Struktur der Marktnutzenbewertung 117

XVIII Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Schematische Erlauterung des Bewertungskriteriums des

Entwicklungspotentialvorsprungs 118

BewertungsdimensionMarktattraktivitat 121

Portfolio-gestiitzte Ermittlung der Erfolgsrelevanz der Logistik... 123

Struktur zur Erklarung des Fremdvergabeverhaltens bei Logistik-

dienstleistungen 139

Einflussmoglichkeiten von Dienstleistem auf die Vertrauens-

entwicklung im Supply Chain-Kontext 142

Unterschiedliche Szenarien der 4PL-Providing Leistungs-

erbringung 149

Auspragungsgrad der Kompetenzbereiche des LLP- und

SCN-Modells 155

Untersuchungsebenen der Kundenbefragung 174

Branchen- und Umsatzverteilung der befragten Logistikkunden ..179

Wahmehmungskurven des Supply Chain Managements und

mogliche Anordnungen unterschiedlicher Kundengruppen 189

Bewertungsstruktur der Nutzung eines logistischen

Generaluntemehmers aus Nachfragerperspektive 192

Bereitschaft des Single-Sourcing im hochwertigen Logistikdienst-

leistungsmarkt.... 193

Indikatoren fur die Nutzungsbereitschaft eines logistischen

Generaluntemehmers entsprechend dem SCN-Ansatz 196

Organisationsstruktur der Logistiknachfrager 199

Ftihrungserfahrung der Verlader mit Logistikprojekten 200

Auswahlkriterien fur die Wahl eines Anbieters hochwertiger

Kontraktlogistikdienstleistungen (n=70) 205

Fallstudie A: Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing

Automotive Europe 233

Fallstudie B: Bewertung der strategischen Option des Versorgungs-

managements Krankenhaus 243

Abbildung3-10:

Abbildung3-ll:

Abbildung3-12:

Abbildung3-13:

Abbildung3-14:

Abbildung3-15:

Abbildung 3-16:

Abbildung4-1:

Abbildung 4-2:

Abbildung 4-3:

Abbildung 4-4:

Abbildung 4-5:

Abbildung 4-6:

Abbildung 4-7:

Abbildung 4-8:

Abbildung 4-9:

Abbildung 4-10:

Abbildung 4-11:

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis XIX

Abbildung 4-12: Fallstudie C: Bewertung der strategischen Option eines globalen

ersatzteillogistisch-spezifischen 4PL-Providing fiir den

Maschinenbau 254

Abbildung 4-13: Strategisches Bewertungsmodell in der Fallstudienanwendung

(Zusammenfassung) 258

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 2-1: Auswahl existierender Defmitionsansatze fur den 4PL-Provider-

Ansatz 44

Tabelle 2-2: Aufgabenbundel innerhalb des 4PL-Providing 49

Tabelle 2-3: Ausgewahlte Marktanforderungen an ein SCM-enabling 67

Tabelle 2-4: Wissenschaftliche Diskussion iiber strategische Optionen bei

Kontraktlogistikdienstleistem(Auszug) 70

Tabelle 4-1: Vergleich der Mittelwerte der drei Cluster (n=108) 186

Tabelle 4-2: Kundenanforderungsprofil fiir ein 4PL-Providing

[Aussagenstruktur] 201

Tabelle 4-3: Vergleich der Mittelwerte der vier Cluster (n=5 7) 203

Tabelle 4-4: Kreuztabellierung zwischen der SCM-Wahmehmung und Nutzungs-profil fur4PL-Providing-Geschaftsmodell 204

Tabelle 4-5: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zu Auswahlkriterien fiir

hochwertigeKontraktlogistikdienstleister 206

Tabelle 4-6: Faktorauspragungen der Auswahlkriterien-Cluster 207

Tabelle 4-7: UntemehmensgroBen der Cluster 209

Tabelle 4-8: Beschreibung der Situationsparameter der Fallstudien (Zusammenfassung) 257

Tabelle 4-9: Zusammenfassung der strategischen Gestaltungsempfehlungen 259

Kapitel 1: Einfuhrung

1 Einfiihrung

1.1 Problemstellung, Motivation und Zielsetzung der Arbeit

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Logistik zu einer weit verbreiteten und anerkann-

ten Disziplin entwickelt. WEBER/KUMMER sprechen sogar von „einer der zentralen

betriebswirtschaftlichen Innovationen der jilngeren Zeit} Die Logistik hat diesen Status

nicht ohne Wandel erreicht, vielmehr kennzeichnet ein substanzieller Veranderungspro-

zess ihren Weg. Wahrend in den Anfangen ihre Kemaufgabe in der Beherrschung des

physischen Material- und Warenflusses lag, in dessen Mittelpunkt Transport-, Umschlag-

und Lagerprozesse (TUL-Logistik) standen, veranderte sich der Betrachtungsfokus da-

nach stetig.^ Ausgelost wurde diese Entwicklung durch die Dynamisierung des Wettbe-

werbsumfeldes, steigende Kundenanforderungen, die Globalisierung der Markte sowie

einen wachsenden Effizienzdruck auf die Untemehmen.^ Im Fokus der Effizienzbemii-

hungen stand primar die Koordination der Untemehmensprozesse. Allerdings wurde

hierbei schon bald die reine Ausfuhrungsebene verlassen und der Effizienzgedanke als

grundlegendes Gestaltungsprinzip auch auf die Fuhrungsebene des Untemehmens iiber-

tragen. Als bis dato letzte Stufe der Entwicklung der Logistikfunktion wird seit einigen

Jahren die Ausweitung des Blicks auf die Zusammenarbeit mehrerer Untemehmen ent-

lang der Wertschopfungskette sichtbar, die als Supply Chain Management (SCM) be-

zeichnet wird." Das wachsende Interesse von Wissenschaft und Praxis an SCM lasst sich

insbesondere durch die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit der Untemehmen begriin-

den, stets neue Effizienzpotentiale zu realisieren, um in einem sich permanent andemden

Weber, Kummer (1998), S. 1. Zahlreiche Indikatoren wie die groBe Anzahl an Veroffentlichungen und die Entwicklung von einschlagigen Joumalen belegen die hohe Bedeutung der Disziplin. Vgl. hierzu u. a. Kaminski (2002), S. 45 ff. Vgl. zu moglichen Veranderungsursachen der Logistikentwicklung u. a. von Stengel (1999), S. If., Wildemann (2000a), S. 49 ff. und Pfohl (2004), S. 61. Eine Definition des SCM-Begriffes erfolgt in Kapitel 2.1.2. Dennoch soil bereits an dieser Stelle der Hinweis erfolgen, dass es bisher keine einheitliche, flachenubergreifende Definition des SCM-Begriffes gibt. Vgl. Moller (2002), S. 313.

Kapitel 1: Einfuhrung

Markt- und Wettbewerbsumfeld konkurrenzfahig zu bleiben.^ Auch in aktuellen empiri-

schen Untersuchungen konnte die zunehmende Bedeutung von Logistik fur die Konkur-

renzfahigkeit der Untemehmen festgestellt werden. So erklaren Differenzen im logisti-

schen Leistungsvermogen, die sich in den dem Kunden angebotenen Logistikleistungen

und den entstehenden Logistikkosten auBem, einen erheblichen Teil des wirtschaftlichen

Erfolgs von Untemehmen.^

Die Veranderungen des Markt- und Wettbewerbsumfeldes, aber auch die technologische

Entwicklung fiihren bei vielen Untemehmen zu einer Debatte tiber die eigenen Kemkom-

petenzen. Demnach konzentrieren sich Untemehmen bei der Leistungserbringung ver-

mehrt auf ihre eigenen Starken und vergeben unterstiitzende Funktionen an extemen

Dienstleister. Auch logistische Funktionen innerhalb der Untemehmen, wenn nicht als

Kemkompetenzen wahrgenommen, sind Gegenstand solcher Fremdvergabeentscheidun-

gen. Dadurch pragte sich ein Markt ftir fremderbrachte Logistikleistungen aus, dessen

Evolution entsprechend eng mit der angesprochenen Logistikentwicklung verkniipft ist.

Aktuell lassen sich deutliche Verandemngen des Beschaffungsverhaltens der Leistungs-

nachfrager beobachten. Wahrend ursprunglich Logistikdienstleister (LDL) als klassische

Zulieferer verstanden wurden, setzt sich auch im Logistikdienstleistungsmarkt zuneh-

mend der Kooperationsgedanke in Form einer engeren Partnerschaft zwischen Herstellem

und LDL durch.^ Dariiberhinaus werden zunehmend komplette logistische Leistungspa-

kete fremdvergeben, so dass sich gleichzeitig auch die Zahl der jeweils genutzten LDL

In der betriebswirtschaftlichen Literatur konstatiert eine Vielzahl der Autoren, dass die Umsetzung von SCM hilft, diese Optimierungs- und Effizienzpotential zu realisieren. Vgl. u. a. Lambert, Copper, Pagh (1998), S. 4. Die Erfolgswirkung der Logistik auf den Untemehmenserfolg wurde erstmals in kausalanalytischer Form von DEHLER nachgewiesen. Vgl. Dehler (2001). Mit dem zweiten Nachweis dieses Zusam-menhangs durch ENGELBRECHT in einer weiteren reprasentativen Untersuchung kann die Erfolgs­wirkung der Logistik auf den Untemehmenserfolg als gesichert angesehen werden. Vgl. Engelbrecht (2003), S. 62 ff. Auch NASLUND argumentiert, dass die Ausgestaltung der Untemehmenslogistik aufgrund des Querschnittscharakters maBgeblichen Einfluss auf den Untemehmenserfolg hat. Vgl. Naslund (2002), S. 48 ff Vgl. stellvertretend Engelsleben (1999). Auch empirische Erhebungen bestatigen die Tendenz zur Verringemng der logistischen Leistungstiefe bei Industrie- und Handelsuntemehmen. Vgl. Rendez (1992), S. 1 f. Wahrend in den Anfangen vor allem einfache Logistikleistungen der TUL-Bereiche fremdvergeben wurden, ist ein klarer Trend zur zunehmenden Fremdvergabe auch hoherwertiger logistischer System-leistungen zu erkennen. Vgl. hierzu u. a. Jenster, Pedersen (2000), S. 147. Vgl. Baumgarten (2001a), S. 14 ff., und Wallenburg (2003), S. 85 f Dies resultiert auch aus der Er-kenntnis, dass sich durch ein partnerschaftliches Verhaltnis zwischen Logistikdienstleister und Nach-frager wirtschaftliche Vorteile realisieren lassen, wie besserer Kundenservice und sinkende Kosten niederschlagen. Vgl. Ellram, Cooper (1990), S. 2 ff

Kapitel 1: Einjiihrung

reduziert. Dieser Trend kann sogar bis hin zu einem Single Sourcing von Logistikdienst-

leistungen durch die Nutzung eines logistischen Generaluntemehmers gehen. *

Oftmals wird im Zusammenhang mit dieser potentiellen neuartigen Form des Logistik-

outsourcing der Begriff des 4PL (Fourth Party Logistics)-Providing verwendet.'^ Das

logistische Aufgabenspektrum bei diesem Outsourcing-Ansatz ist einerseits eng mit der

Fremdvergabe von Supply Chain Management-Dienstleistungen verknupft'^ und nimmt

andererseits Bezug auf die Biindelung von Logistikdienstleistungen.

Die wissenschaftliche Diskussion iiber den 4PL-Providing-Ansatz und dessen Besonder-

heiten wird zwar intensiv geftihrt, steht jedoch noch am Anfang. ^ Auch die Frage nach

notwendigen Kompetenzstrukturen eines Anbieters solcher Dienstleistungen bleibt wei-

testgehend unbeantwortet. "^ Vage ist somit auch, welche Anbieter in der Lage waren,

diese Dienstleistungen zu erbringen. ^ Gerade fiir LDL, die aktuell schon hochwertige

Bei logistischen Fragestellungen wird als Begriindung fur diesen Trend oftmals auch die Reduktion der Systemkomplexitat gesehen, indem Logistikdienstleister unterschiedliche logistische Leistungen integ-rieren und den Kundenzugriff iiber eine Schnittstelle erlauben. Vgl. u. a. Baumgarten, Kasiske, Zadek (2002), S. 27 ff. Die ausfuhrliche Zusammenfassung der aktuellen Diskussion des 4PL-Providing-Ansatzes ist in Kapi­tel 2.3.1 dargestellt. Hingewiesen werden soil an dieser Stelle lediglich darauf, dass ein Fourth-Party Logistics (4PL)-Provider allgemein als Logistikdienstleister zu verstehen ist, der als Outsourcingpart-ner der verladenden Wirtschaft die Integration kompletter Logistikketten, -netze und -systeme im Rahmen des Supply Chain Managements iibemimmt. Vgl. Pfohl (2004), S. 182. Die Ursprunge des Begriffes 4PL sind bei Untemehmensberatungen zu suchen, hier erstmals bei der intemationalen Untemehmensberatung ACCENTURE (ehemals ANDERSEN CONSULTING). Der Begriff des Fourth-Party Logistics (4PL) taucht in wissenschaftlichen Veroffentlichungen erstmals 1998 auf. Vgl. Gattoma (1998), S. 425 ff. ACCENTURE hat sich das Akronym 4PL als eingetragenes Warenzeichen schiitzen lassen. Vgl. Stormer (2002), S. 127. Aus Grunden der Lesbarkeit soil im wei-teren auf die TM-Bezeichnung verzichtet werden.

Vgl. in diesem Zusammenhang den von der Zeitschrift ''Logistik-Management ftir den aus ihrer Sicht verwirrenden Begriff des 4PL durchgeflihrten Namenswettbewerb, bei dem der Gewinnervorschlag ^Supply Chain Navigator'''' den unmittelbaren Zusammenhang zwischen dieser neuartigen Form des Logistikoutsourcings und dem Supply Chain Management pragt. Vgl. Gopfert (2002a), S. 89 f. Vgl. Straube (2004), S. 209, oder Baumgarten (2004), S. 10. Auch das Meinungsspektrum uber die Nachhaltigkeit des 4PL-Ansatzes selbst lasst keine klare Aussagenstruktur erkennen und reicht von „Fourth Party logistics - en route to breakthrough performances in the supply chain" (Gattoma (1998), S. 430) iiber „Fourth Party Logistics Provider: Uberhohte Anspriiche gefdhrden den Erfolg" (Bretzke (2002), S. 1) bis hin zu „the hot buzzword in 1999: (...) Fourth party providers: Integrators of iPL5"(o.V.(1999), S. 1).

Zwar wird haufig die Kompetenzverschiebung in den Bereich des Logistikmanagements und der Netzwerksteuerung betont, allerdings ohne konkretere Aussagen hieriiber. Vgl. u. a. Nissen, Bothe (2002), S. 22; Baumgarten, Zadek (2001) oder Zadek (2001b), S. 325 ff Diese fehlende Klarheit lasst sich durch die Tatsache dokumentieren, dass sich jeder Untemehmenstyp, ob OEM, Industrie, Handel oder Logistikdienstleister, selbst am ehesten in der Position sieht, zukunftig Ftihrungsaktivitaten in der Supply Chain zu iibemehmen. Vgl. Weber et al. (2002), S. 94 ff., oder Baumgarten, Thoms (2002), S. 81.

Kapitel 1: Einfuhrung

Systemlogistikdienstleistungen anbieten und als Kontraktlogistikdienstleister'^ verstanden

werden, stellt sich zwangslaufig die Frage, welche Auswirkungen durch solche Verande-

rungen des Logistikoutsourcing zu erwarten sind und welche Rolle sie in diesem neuen,

sich wandelnden Markt- bzw. Wettbewerbsumfeld spielen konnen. ^ Die bisherige Aus-

einandersetzung in der Logistikforschung lasst hier ein klares Forschungsdefizit erken-

nen. ^ An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an.

Ziel dieser Dissertation ist es, aus der Perspektive der Kontraktlogistikdienstleister die

strategische Option des 4PL-Providing - verstanden als das integrierte Anbieten strategi-

scher und operativer Logistikdienstleistungen im untemehmensiibergreifenden Kontext

(SCM-Dienstleistungen) durch einen logistischen Generaluntemehmer - beztiglich ihrer

Erfolgswirkung strukturiert qualitativ zu bewerten. ^ 4PL-Providing stellt somit ein rein

logistisches Dienstleistungsbiindel dar, dessen Leistungserbringung zunachst nicht an

einen bestimmten Logistikdienstleistertypus geknupft ist. Fiir die Erreichung dieses Zie-

les wird im ersten Schritt ein Bewertungsmodell entwickelt, anhand dessen anschlieBend

die Bewertung des 4PL-Providing als zu untersuchende strategische Option erfolgt. Dar-

aus werden in einem weiteren Schritt pragmatische Aussagen abgeleitet, die den Ent-

scheidungsakteuren bei Kontraktlogistikuntemehmen Hilfestellungen bei der Beantwor-

tung der Fragestellung nach einer Erweiterung des Dienstleistungsportfolios in Richtung

des 4PL-Providing geben. ^ Im wissenschaftstheoretischen Verstandnis verfolgt die Ar­

beit somit ein pragmatisches WissenschaftszieP'.^^

Unter Kontraktlogistikdienstleister im Sinne dieser Arbeit wird ein Systemdienstleister gesehen, der einzelne operative logistische Dienstleistungen auf Kontraktbasis erbringt und diese verknupft mit Fuhrungsaufgaben des Logistikmanagements gebiindelt als Systemdienstleistung anbietet. Vgl. Kapitel 2.2.2.1. So postuliert PFOHL die Wirkung des Bedeutungswandels der Logistik auf die Logistikuntemehmen wie folgt: .J^ilr Logistikuntemehmen hat die Flussorientierung moglicherweise zur Folge, dass der Untemehmenszweck neu definiert werden muss.'''' Vgl. Pfohl (1994), S. 74. Vereinzelt gehen die Ent-wicklungsprognosen sogar noch weiter bis bin zur Proklamierung einer neuen Rolle fur Logistikunter-nehmen als allgemeine „Supply Chain Manager". Vgl. Buxmann, Konig (2000), S. 61 f. Die Widerspruchlichkeit der aktuellen Diskussion iiber Entwicklungsmoglichkeiten von Kontraktlo-gistikdienstleistem dokumentiert u. a. Pfohl (2003), S. 33 ff. Bine ausfuhrliche Auseinandersetzung mit der Strategiediskussion fur Kontraktlogistikdienstleister als zentralem Untersuchungsobjekt dieser Arbeit erfolgt in Kapitel 2.3.3.2. An dieser Stelle soil lediglich die Aussage gemacht werden, dass, „bis aufwenige Ausnahmen [...] die Erarbeitung von aktuell giilti-gen Strategiekombinationen, die fur Logistikuntemehmen realitdtsnah und erstrebenswert sind, in der Literatur weitgehendnicht behandelt [...]'' ist. Wiillenweber (2002), S. 145. Die Begrundung ftir dieses Verstandnis des 4PL-Providings erfolgt ausfuhrlich in Kapitel 2.3. In der Literatur wird fur diese Darstellung vereinzelt auch der Begriff des strategischen Orientierungs-konzeptes verwendet. Es soil Entscheidungsparameter der betrieblichen Realitat abbilden, die ex-ante Prognosefahigkeit der Entscheidungstrager scharfen und die Basis einer strategisch orientierten Vorge-hensweise darstellen. Vgl. Galweiler (1990), S. 74, bzw. Amshoff (1993), S. 15. Neben pragmatischen Wirtschaflszielen werden in der methodologischen Literatur der Wissenschafts-

Kapitel 1: Einfuhrung

1.2 Forschungsvorgehen und Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit ist an der Beantwortung der nachfolgenden Forschungsfrage aus-

gerichtet:

„ Welches Erfolgspotential hat die strategische Option des 4PL-Providings - verstanden

als integriertes Angebot hochwertiger Logistik- und Supply Chain Management-

Dienstleistungen durch einen logistischen Generalunternehmer -fur Kontraktlogistik-

dienstleister? "

Das zur Beantwortung der Forschungsfrage erforderliche Forschungsvorgehen ist an die

von GROCHLA dargestellte Phasenstruktur der praxeologischen Forschung angelehnt. ^

Dabei wird im Wesenthchen auf die Forschungsstrategie der sachlich-analytischen und

empirischen Forschung zuruckgegriffen. "^ In der sachlich-analytischen Untersuchung

wird zunachst ein Strategiekonzept abgeleitet, das die Grundlage ftir die Entwicklung

eines Modells zur Bewertung von Erfolgspotentialen strategischer Optionen von Kon-

traktlogistikdienstleistem bildet. Das Bewertungsmodell stellt den strukturellen Untersu-

chungsrahmen fur das weitere Forschungsvorgehen dar. Im Rahmen der sachUch-

analytischen Forschung werden zudem in einer konzeptionellen Diskussion erste Bewer-

tungsaussagen uber das Erfolgspotential des 4PL-Providing ftir Kontraktlogistik-

theorie haufig auch theoretische Wissenschaftsziele unterschieden. Vgl. stellvertretend Grochla (1978), S. 96, Oder Chmielewicz (1994), S. 169 f. Wahrend es sich beim Ergebnis theoretisch orientierter Wis-senschaftsbemiihungen im AUgemeinen um gehaltvolle Aussagen (nomologische Zusammenhange) uber reale Zusammenhange handelt, zielen Ergebnisse der pragmatischen Forschungsbemiihungen auf die Erarbeitung von Aussagen, die der „betrieblichen Praxis Hilfestellung bei der Losung ihrer Prob-leme bieten konnen'' Grochla (1976), S. 632.

Die Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft wird dabei derart verstanden, „das Wissen so zu strukturieren, dass es zur Losung praktischer Probleme direkt verwertbar ist. Diese praktischen Probleme sind die Befriedigung von kognitiven Bediirjhissen im Rahmen der Aufkldrung und die Verbesserung unseres Handelns im Rahmen der Gestaltung.'' Vgl. Abel (1979), S. 158. SCHANZ argumentiert, dass gut begriindete offene Handlungsempfehlungen auch als bloBe Informati-onen iiber prinzipielle Handlungsmoglichkeiten und deren Ziel- und Nebenwirkungen interpretiert werden konnen. Der Wissenschaftler gibt die auf seinem Informationsvorsprung basierende Sachkom-petenz in lediglich beratender Weise an die Praxis weiter, in deren Aufgabenbereich letztlich die Bil-dung des Werturteils fdllt. Vgl Schanz (1988), S. 104 ff.

In der Strukturierung von GROCHLA werden vier Stufen der Aussagenbildung unterschieden, deren Gesamtziel die Erreichung der vierten Stufe, namlich der praxeologischen Aussagen, ist. Vgl. auch MuUer-Boling (1992), S. 1492 f. Die erste Stufe bilden begriffliche Aussagen, die ein grundlegendes Instrumentarium zur Formulierung und Erfassung des betrachteten Phanomens darstellen. Auf der zweiten Stufe beschreiben die deskriptiven Aussagen den betrachteten Realitatsbereich, wahrend die explanatorischen Aussagen Erklarungen iiber den deskriptiven Bezugsrahmen enthalten. Die vierte Stufe schlieBlich stellen AIQ praxeologischen Aussagen dar. Vgl. zur Strukturierung Grochla (1976), S. 632 ff. Ftir eine Ubersicht uber weitere wahlbaren Forschungsstrategien vgl. Grochla (1976), S. 636 ff

Kapitel 1: EinfUhrung

dienstleister hergeleitet. Diese konzeptionellen Aussagen werden anschlieBend in der

empirischen Untersuchung mit Hilfe einer explorativen Kundenbefragung und durch

Fallstudien im Kontraktlogistikumfeld konkretisiert.

Fur die Beantwortung der ubergeordneten Fragestellung der Dissertation wurden funf

forschungsleitende Teilfragestellungen abgeleitet, die gleichsam den Aufbau der Arbeit

determinieren:

1. Welche strategischen Optionen gibt es fur Kontraktlogistikdienst-

leistungsunternehmen (Kontrakt-LDL) im allgemeinen Entwicklungskontext des

Logistikdienstleistungsmarktes und ist 4PL-Providing eine grundsdtzlich relevan-

te?

Hierzu wird in Kapitel 2 der Logistikdienstleistungsmarkt als zugrundeliegender

Forschungsbereich ausftihrlich beleuchtet. Neben der Ableitung des fiir die Arbeit

geltenden Logistikverstandnisses erfolgt auch die theoretische Fundierung des

Logistikoutsourcing. Im Rahmen der Beschreibung von Strukturen und Entwick-

lungstrends des Logistikdienstleistungsmarktes wird das Kontraktlogistikdienst-

leistungsuntemehmen als zentrales Forschungsobjekt defmiert. Nach einer allge­

meinen Darstellung moglicher Wachstumsoptionen fur Kontrakt-

logistikdienstleistungsuntemehmen wird die strategische Option des 4PL-

Providing defmiert und innerhalb des beschriebenen Optionenraums verankert.

Die Begriffsdefmition erfolgt aus den zentralen Verstandniselementen der aktuel-

len Diskussion. Sie umfasst auch die Formulierung von Anforderungen, die sich

aus der Rolle des 4PL-Providing bei der Umsetzungsunterstutzung des Supply

Chain Managements (SCM-enabling) je nach vorliegendem Supply Chain-

Kontext ableiten lassen. AbschlieBend wird im Rahmen dieses Grundlagenkapi-

tels die aktuelle Strategiediskussion fur Kontraktlogistikdienstleistungs-

untemehmen auf Nutzungsansatze ftir die Erfolgspotentialbewertung des 4PL-

Providing untersucht.

2. Welche Dimensionen eignen sich bei Kontrakt-LDL zur Bewertung der Wirkung

strategischer Optionen auf den Unternehmenserfolg?

Um diese Frage zu beantworten, wird in Kapitel 3 ein grundsatzliches Strategie-

konzept entwickelt, das die Basis fiir ein mehrdimensionales qualitatives Bewer-

tungsmodell darstellt. Dieses ermoglicht die Beurteilung strategischer Optionen

fur Kontrakt-LDL. Als Basis des Modells wird in der Arbeit auf verschiedene

Theorieansatze und -konzepte des strategischen Managements zuriickgegriffen.

Aufbauend auf der aktuellen Diskussion iiber das strategische Management bildet

eine verkniipfte Betrachtung des industrie-okonomisch orientierten Market-based-

Kapitel 1: Einfuhrung

Views und des ressourcenbasierten Ansatzes des strategischen Managements das

Grundgeriist des Bewertungsmodells. Der ressourcenbasierte Ansatz wird zudem

dynamisiert, so dass auch Veranderungs- und Entwicklungspotentiale von Res-

sourcen in die Bewertung einflieBen konnen. Fur diese dynamische Betrachtung

der Kompetenzveranderung und -entwicklung wird auf den Metakompetenz-

Ansatz der „organizational capabilities" als relevantes Erklarungskonstmkt zu-

ruckgegriffen.

Durch die Verkniipfung der beiden strategischen Grundausrichtungen (marktori-

entierte und ressourcenbezogene Betrachtung) kann das Entstehen von Untemeh-

menserfolg als Kriterium fur die Werthaltigkeit der strategischen Option des 4PL-

Providing sowohl aus einer hohen Marktattraktivitat als auch aus der Vorteilhaf-

tigkeit der jeweiligen Ressourcenposition und ihres Entwicklungspotentials beur-

teilt werden. Da sich das Bewertungsmodell speziell auf Wachstumsoptionen fo-

kussiert, wird als dritte Bewertungsdimension die Synergiewirkung der betrachte-

ten Option auf bestehende Geschaftsaktivitaten beriicksichtigt. Aufbauend auf den

Erkenntnissen des Kapitels 2 iiber den Logistikdienstleistungsmarkt wird das Be­

wertungsmodell im Sinne der Anforderungen der Kontraktlogistikdienstleister

spezifiziert und bildet die Struktur fur die Bewertung strategischer Optionen fur

Kontrakt-LDL.

3. Haben hranchenfremde Dienstleistungsunternehmen aufgrund eines hohen pla-

nenden und dispositiven Anteils des 4PL-Providing gegeniiber Kontraktlogistik-

dienstleistern einen grundsdtzlichen Vorteil in der Leistungserbringung?

Die Notwendigkeit dieses Untersuchungsschritts resultiert aus der Tatsache, dass

das 4PL-Providing auBer von Kontraktlogistikdienstleistem auch durch hranchen­

fremde Geschaftsmodelle erbracht werden kann. Der Grund hierfur liegt im We-

sen des 4PL-Providing, dessen Wertschopfung zu einem groBen Anteil auf der

planenden bzw. dispositiven Ebene liegt. Deshalb besteht die Moglichkeit der

Leistungserbringung durch Dienstleister, die nicht uber logistische Ausfiihrungs-

strukturen verfiigen, sondem lediglich Fiihrungsdienstleistungen erbringen

(„branchenfremde Fiihrungsdienstleister"). Die Formulierung der allgemeinen

Vorteilhaftigkeitsaussagen erfolgt entsprechend der Grundstruktur des entwickel-

ten Bewertungsmodells nach der Ermittlung von Marktanforderungen und einer

allgemeinen Uberpriifung des Nachfragepotentials in unterschiedlichen Kontex-

ten. Neben den daraus ableitbaren Anforderungen an 4PL-Providing-

Dienstleistungen werden im Speziellen die Ressourcenausstattungen und -ent-

wicklungsfahigkeit der unterschiedlichen 4PL-Providing-Anbietergeschafts-

modelltypen diskutiert.

Kapitel 1: Einfiihrung

4. Welche Anforderungen haben Kunden an ein 4PL-Providing?

Die Marktattraktivitat erfasst als relevante exteme BewertungsgroBe auch das

Nachfragepotential. Zur detaillierteren Einschatzung dieser BewertungsgroBe

werden die konzeptionell abgeleiteten Erkenntnisse durch empirisch erhobene

Aussagen erganzt. Entsprechend dem Strategieverstandnis ist fiir die Beurteilung

der BewertungsgroBe der Ressourceniiberlegenheit die Ableitung von Kundenan-

forderungen zentraler Bestandteil. Die aus diesen beiden Aspekten resultierende

Notwendigkeit einer empirischen Marktuntersuchung wird durch die konstituie-

renden Eigenschaften von Dienstleistungen, die eine enge Eingliederung der Kun­

den in den Erstellungsprozess erfordem, verstarkt. ^ In der empirischen Marktun­

tersuchung werden Kontraktlogistikkunden iiber die zukunftige Rolle von Kon-

trakt-LDL befragt, um so das Nachfragepotential und die Kundenanforderungen

an das 4PL-Providing zu spezifizieren.

5. Welche Ruckschlusse lassen sich aus den in der Unternehmenspraxis getroffenen

Entscheidungen Ziehen?

Trotz eines hohen Neuigkeitscharakters der strategischen Option des 4PL-

Providing hat sich die Unternehmenspraxis bereits zum Teil mit der Fragestellung

der Diversifikation in den Dienstleistungsbereich des 4PL-Providing beschaftigt. ^

So wird der Erstellungsprozess einer Dienstleistung stark durch die enge Eingliederung von extemen Faktoren in seinem Ergebnis beeinflusst. Vgl. Meffert (1998a), S. 962. Dienstleistungen werden in diesem Zusammenhang entsprechend der von MEFFERT/BRUHN genutz-ten Definition als ,^elbstdndige, marktfdhige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und/oder dem Einsatz von Leistungsfdhigkeiten [...] verbunden sind (Potentialorientierung). Interne [...] und exteme Faktoren [...] werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Fak-torenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den extemen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten [...] nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)'^ verstanden. Vgl. Meffert, Bruhn (1997), S. 27.

Vgl. zu weiteren dienstleistungsspezifischen Aspekten im strategischen Management Bharadwaj, Va-radarajan, Fahy (1993), S. 85. Der Begriff der Produktdiversifikation basiert auf einer Unterteilung von BUHNER, der den urspriing-lichen Diversifikationsgedanken von ANSOFF in die beiden Ansatze der Produktdiversifikation und der Marktdiversifikation separatisiert. Vgl. Biihner (1985), S. 20 f, i. V. m. Ansoff (1965), S. 109. Der Begriff der Diversifikation hat sich etwa Mitte der 50er Jahre zunachst im anglo-amerikanischen und spater im deutschen Sprachraum durchgesetzt. Diversifikation heifit ubersetzt „Veranderung" bzw. „Vielfalt" und kann sich auf unterschiedliche Aktivitaten der Untemehmenstatigkeit beziehen. Vgl. Schule(1992),S.7f

Diversifikationen stellen einen gewollten organisationalen Lemprozess im Marktumfeld dar, der in Abhangigkeit von den bisherigen Aktivitaten in unterschiedlichen Arten auftreten kann (der konzentri-schen, der relationalen und der konglomeraten Diversifikation). Wahrend das bisherige Diversifikati-onsverstandnis sich in starkem Mal3e alleinig an der Marktperspektive orientiert, sind fur die Bewer-tung des die Diversifikation beschreibenden Verwandtschaftsgrades (relatedness) auch in Hinblick auf die strategic importance and simmilarity of the underlying assets residing in these business''' zu be-

Kapitel 1: Einfuhrung

Diese Teilfragestellung soil genau hier ansetzen und entsprechende Entschei-

dungssachverhalte aus der Untemehmenspraxis nachzeichnen. Die Erfassung und

Diskussion erfolgt im Rahmen von Fallstudienuntersuchungen. Dabei wird das

entwickelte mehrdimensionale, qualitative Bewertungsmodells genutzt, um vor-

handene Bewertungsmuster in der betrieblichen Realitat zu erkennen und mogli-

che Erfolgsindikatoren zu identifizieren, die die Bewertung der strategischen Op­

tion des 4PL-Providing weiter detaillieren. Gleichzeitig wird das Bewertungsmo-

dell auch hinsichtlich seiner konzeptionellen Nutzung beurteilt.

Forschungsleitende Teilfragestellungen

Frage 1 : Welche strategischen Optionen gibt es fOr Kontrakt-LDL im allgemeinen Entwicl<lungskontext des Logistil<-dienstleistungsmarktes und ist 4PL-Providing eine grundsStzlich relevante davon?

Frage 2: Welche Dimensionen eignen sich t)ei Kontrakt-LDL zur Bewertung der Wirkung strategischer Optionen auf den Unternehmenserfolg? Frage 3: Haben branchenfremde Dienst-leistungsunternehmen aufgrund eines hohen planenden und dispositiven Anteils des 4PL-Providing gegenuber Kontrakt-LDL einen grundsStzlichen Vorteil in der Leistungserbringung?

Frage 4: Welche Anforderungen haben Kunden an ein 4PL-Providing? Frage 5: Welche RQckschlusse lassen sich aus den in der Untemehmenspraxis getroffenen Entscheidungen Ziehen?

Grobgliederung

9 EinfCihryng

^ ForschuiH|»beretch: LogistHttiienstleistungsmarkt

Grundlagen der Logistik und Logistik-

verstandnisses

Logistikoutsourcing als AusprSgungsvoraus-

setzung des j Logistikmarktes |

Kontraktiogistikdienstleister als Gegenstand der strategischen

Diskussion

1 4PL-Providing als 1 strategische Option ftir Kontraklogistikdienst-

1 leister

Zwischenfazit

Bewertung der strategischen 0|>Son des 4PL'Providing: Stniktur und konzepUonc ie Oberlegungen

Strategieverstandnis Ganzheitliches

Strategiekonzept

Bewertungsmodell fur strategische Optionen von

Kontrakt-LDL

Konzeptionelte Bewertung des 4PL-Providing

Fazit: Erfolgspotentiale von Kontraktiogistikdienstleistem fUr die

Erbringung von 4PL-Providing-DL

^ Bew»rtung der strategischen Option das 4PL-Providing: ExploraHv-empirische Ergebnisr-

Explorative Kundenbefragung zur Konkretisierung der Anforderungen an

4PL-Ptx)viding-DL

Fallstudienuntersuchung zur Erken-nung von Bewertungsmustem bei

Kontrakt-LDL

Zusammenfassung der explorativ-empirischen Untersuchungen: Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing

( j ^ Schlussbatracittung

Abbildung 1-1: Forschungsleitende Fragen und Aufbau der Arbeit

Zusammenfassend gliedert sich die Arbeit in insgesamt fiinf Kapitel (vgl. Abbildung

1-1). Nach dem Einfuhrungskapitel, in dem Zielsetzung und Aufbau der Arbeit darge-

stellt werden, erfolgt in Kapitel 2 eine Beschreibung des Forschungsbereichs des Logis-

tikdienstleistungsmarktes. Ziel dieses Kapitels bildet die Definition der grundlegenden

Begrifflichkeiten und das Aufzeigen der Relevanz des 4PL-Providing als strategische

Option fiir Kontraktiogistikdienstleister. In Kapitel 3 wird die Bewertungsstruktur fiir

strategische Optionen von Kontraktiogistikdienstleistem hergeleitet. Dariiber hinaus wer-

trachten. Markides, Williamson (1997), S. 118. Eine Detailliemng dieser drei zu unterscheidenden Diversifikationsarten ist stellvertretend bei Hutz-schenreuter (2001), S. 55 oder Hungenberg (2000), S. 388 ff. zu finden.

10 Kapitel 1: Einfuhrung

den im Sinne einer konzeptionellen Diskussion erste Aussagen uber die Bewertung des

4PL-Providing getroffen. In Kapitel 4 werden diese theoriebasierten Aussagen um explo­

rative Ansatzpunkte erganzt, die zum einen aus einer Kundenbefragung und zum anderen

aus einer Fallstudienuntersuchung abgeleitet werden. Abgeschlossen wird die Arbeit mit

einer Zusammenfassung der Ergebnisse sowie einem Forschungsausblick.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt 11

2 Forschungsbereich:

Logistikdienstleistungsmarkt

In diesem Kapitel wird das begriffliche Fundament fiir die Beschreibung des Logistik-

dienstleistungsmarktes als Forschungsobjekt gelegt. Hierzu werden in Kapitel 2.1 die

Grundlagen der Logistik dargestellt und das Logistikverstandnis dieser Arbeit definiert.

Kapitel 2.2 beschreibt das Phanomen der Fremdvergabe von logistischen Leistungen iiber

ein integriertes Erklarungsmodell. AnschlieBend werden die unterschiedlichen Ge-

schaftsmodelle im Logistikdienstleistungsmarkt charakterisiert. Fiir das im Untersu-

chungsfokus stehende Geschaftsmodell des Kontraktlogistikdienstleisters werden zudem

mogliche strategische Handlungsoptionen beschrieben. In Kapitel 2.3 werden ein im

Rahmen dieser Arbeit giiltiges Arbeitsverstandnis fur das 4PL-Providing als potentielles

Dienstleistungsbiindel des Logistikdienstleistungsmarktes und die zu untersuchende stra­

tegische Option fur Kontraktlogistikdienstleister hergeleitet. AbschlieBend wird der aktu-

elle Stand der Strategiediskussion fur Logistikdienstleister dargestellt und kritisch durch-

leuchtet, um das fur die Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing notwen-

dige weitere Forschungsvorgehen zu detaillieren (Kapitel 2.4).

2.1 Grundlagen der Logistik und Logistikverstandnis

Die defmitorische Verankerung des Logistikbegriffes erfolgt in zwei Unterschritten. Zu-

nachst wird aus den bestehenden Verstandnisschulen die logistische Grundauffassung der

Arbeit defmiert (Kapitel 2.1.1). Darauf aufbauend werden die beobachtbaren Entwick-

lungsstufen beschrieben und so das Konzept des SCM, das einer der zentralen Treiber fur

die Entstehung der Nachfrage nach 4PL-Providing-Dienstleistungen ist, als vorerst letzte

untemehmensubergreifende Entwicklungsstufe der Logistik eingeordnet (Kapitel 2.1.2).

12 Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

2.1.1 Verstandnisdefinition

Der Begriff „Logistik" hat etymologisch zwei unterschiedliche Wurzeln.' Zum einen lasst

sich der Begriff aus dem griechischen ,lego' (=denken) bzw. ,logos' (=Vemunft) ablei-

ten, woraus sich ein Verstandnis fiir die Logistik als „Wissenschaft des Denkens" ergabe.

Zum anderen liegt der Ursprung auch im franzosischen Wort „loger" (=Unterbringung),

wodurch die enge Verkniipfung der betriebswirtschaftlichen Logistik mit dem militari-

schen Bereich hergestellt wird.

Die etymologische Heterogenitat fmdet in den Defmitionsrichtungen der Logistik ihre

Fortsetzung. So unterscheidet PFOHL mit dQmflussorientierten, dem lebenszyklusorien-

tierten und dem dienstleistungsorientierten Defmitionsansatz drei grundsatzliche Defini-

tionsrichtungen fur die Logistik.^ Grundlage fiir diese Arbeit ist das flussorientierte Lo-

gistikverstandnis, das sich in Wissenschaft und Praxis allgemein etabliert hat und den

hochsten Verbreitungsgrad besitzt."* Hierbei steht der Fluss von MateriaHen, Waren und

Informationen innerhalb eines Untemehmens oder zwischen Untemehmen im BHck-

punkt.

Das flussorientierte Verstandnis ist jedoch keinesfalls in sich homogen. Vielmehr sind

unterschiedUche Verstandnisrichtungen vorzufinden. GOPFERT gelangt mittels einer

Untersuchung verschiedener Definitionsansatze zu dem Schluss, dass in der Wissenschaft

im wesentlichen zwei unterschiedUche (Logistik-) Paradigmen vertreten werden.^

Fiir die erste Gruppe steht stellvertretend das Logistikverstandnis von PFOHL, in dem

„ alle Tdtigkeiten zur Logistik gehoren, durch die die raum-zeitliche Giitertransformation

Zu den Urspriingen der Logistik allgemein sei auf Weber, Kummer (1998), S. 1 ff., verwiesen. Vgl. Pfohl (1996), S. 11. Logistik wird nach der Taktik und Strategie als dritte Kriegskunst verstanden. Sie stellt hier den Sammelbegriff fur die Unterstiitzungsaufgaben der Streitkrafte dar. Vgl. Pfohl (1996), S. 12 ff. Im lebenszyklusorientierten Ansatz ist der Lebenszyklus eines Erzeugnisses im Sinne seiner Lebensdauer die Betrachtungsperspektive. Logistische Aktivitaten beziehen sich dann auf die Unterstutzung der Transformationsschritte unterschiedlicher Lebenszyklusphasen. Vgl. Fin-kelstein, Guertin (1988). Der dienstleistungsorientierte Defmitionsansatz betrachtet die Logistik als in ihrer Funktion die eigentlichen Untemehmensleistungen erganzende Dienstleistung. Vgl. Schafer-Kunz, Tewald. (1998), S. 11. RENDEZ defmiert in diesem Sinne Logistik als die „[...] Tdtigkeiten der wirtschaftlichen und effizienten Planung, Steuerung, Durchjuhrung und Kontrolle alter Material-, Wa­ren- und Informationsfliisse entlang der logistischen Kette, die zur Erjullung der Kundenanforderun-gen notwendig sind und durch Untemehmen mit dem primdren Untemehmenszweck der Dienstleis-tungserstellung erbracht werden". Rendez (1992), S. 20. Die beiden letztgenannten Definitionsansatze haben jedoch nur einen geringen Verbreitungsgrad und stellen die Basis fur spezielle Anwendungsfalle dar, so dass sie hier nicht weiter verfolgt werden.

Vgl. u. a. Pfohl (1996), S. 14; Schafer-Kunz, Tewald (1998), S. 9; Weber, Kummer (1998), S. 6 ff.; Gopfert(1999b), S. 60. Vgl. Gopfert (2000a), S. 6 ff.