Anhang Kategorie - link.springer.com978-3-658-25667-8/1.pdf · Konflikt sowieso die Sachebene, du hast dann noch diese Persönlich-keitsebene, die Kommunikationse-bene und dann kommt

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Hinweis: Der Interviewleitfaden, Kurzfragebogen, Onlinefragebogen sowie die Daten der empirischen Studie dieser Arbeit werden interessierten Lesern seitens der Autorin bei Bedarf zur Verfügung gestellt.

Weiterführende Tabellen

Kategorie Definition Ankerbeispiele Kodierregeln

K1: Kon-flikte in internati-onalen Unter-nehmen

Um die Relevanz des Untersu-chungsgegenstan-des dieser Arbeit im Kontext der aktuellen Unter-nehmenspraxis herauszuarbeiten, werden zunächst die interpersonalen Konflikte kodiert, die die Befragten auf die Einleitungs-frage (Erzählan-stoß) von sich aus nennen, ohne durch ein spezifisches Wort (z. B. Kom-munikation, Kul-tur) geprimt zu sein.

– Alle Aspekte wer-den kodiert, die die Befragten zu Be-ginn des Interviews als interpersonale Konfliktfelder nennen bzw. defi-nieren. Der The-menkatalog wird entsprechend er-gänzt bzw. laufend erweitert.

K2: Virtu-alität

Die Kategorie betrifft virtuelle Kommunikation bzw. Zusammenar-beit in internationa-len Unternehmen und auftretende interpersonale

„Es führt auch so ein bisschen zu einer Entfremdung, es ist doch eher unpersönlich. […] Eigentlich ist E-Mail doch etwas sehr Kaltes oder

Alle Aspekte wer-den kodiert, die die Befragten als inter-personale Konflikte im Zusammenhang mit Virtualität berichten sowie der von ihnen darge-

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019A.-S. Wagner, Konflikte in internationalen Unternehmen,https://doi.org/10.1007/978-3-658-25667-8

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Konflikte im Kon-text der Virtualität. Dazu zählt auch der Umgang damit durch die betroffe-nen Mitarbeiter bzw. Berater.

unecht.“ (E12_P, Z. 147ff.)

„Die Bereitschaft, wenn man Leute nicht kennt, die nie gesehen hat, die mal hängen zu lassen oder so was, ist natürlich viel größer.“ (E20_B, Z. 218f.)

stellte Umgang damit durch die betroffenen Mitar-beiter bzw. Berater.

K3: Inter-kulturelle interper-sonale Kommu-nikations-konflikte

Die Kategorie betrifft interkultu-relle interpersonale Kommunikations-konflikte, d. h. Konflikte, die zwi-schen Personen aus unterschiedlichen Kulturen auftreten und aus Störungen im interkulturellen interpersonalen Kommunikations-prozess zwischen den Kommunikati-onspartnern resul-tieren (z. B. kultu-relle Unterschiede im Kommunikati-onsstil).

„Du hast bei einem Konflikt sowieso die Sachebene, du hast dann noch diese Persönlich-keitsebene, die Kommunikationse-bene und dann kommt das noch dazu, diese inter-kulturelle Distanz oder diese Unter-schiede, die es gibt. Dadurch wird es noch viel schwieri-ger, komplexer und auch empfindlicher alles, das ganze Konstrukt. […] Ich kann mich nicht so sehr darauf verlas-sen, dass das, was ich sage, bei dem anderen so an-kommt, wie ich mir wünsche, dass es

Alle Darstellungen der Befragten zum Aspekt der Kultur-differenz und dabei insbesondere hin-sichtlich des inter-kulturellen inter-personalen Kom-munikationsprozes-ses sowie Kommu-nikationskonflikten werden kodiert.

Die Kulturdimensi-onen (z. B. Macht-distanz, Individua-lismus vs. Kollek-tivismus) dienen als inhaltlich-thematisches Grundraster der Kodierung.

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ankommt.“ (E6_E7_MA, Z. 767ff.)

„In dem Moment, wo ich jetzt in beziehungsorien-tierte Kulturen gehe, ist die Kritik zu äußern viel, viel, viel, viel schwieri-ger. Und da schei-tere ich dauernd daran, weil ich gar nicht mehr weiß: […] Was muss ich mit ihm sprechen, dass der nicht gleich einge-schnappt ist und das persönlich sieht?“ (E11_B, Z. 54ff.)

K4: Kura-tive Kon-fliktbear-beitung

Die Kategorie betrifft den konkre-ten Umgang mit interkulturellen interpersonalen Kommunikations-konflikten durch die betroffenen Mitarbeiter.

„Dass so was in solchen Teams nicht angesprochen wird, sondern jeder von seinem eigenen Verständnis aus-geht. […] Das heißt, man nimmt sich keine Zeit in so einem Team, die Rollen zu klären, die Erwartungen zu klären.“ (E21_B, Z. 562ff.)

Alle Aspekte wer-den kodiert, die die Befragten zum Umgang der be-troffenen Mitarbei-ter mit interkultu-rellen interpersona-len Kommunikati-onskonflikten be-richten. Sonst Ko-dierung K5.

Die Konfliktlösun-gen nach Schwarz (2014) (z. B.

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„Zum Beispiel mit einem österreichi-schen Kollegen […] wird es ir-gendwann knallen, weil ich mittlerwei-le jeden Tag eine halbe Stunde mit dem am Telefon hänge. Der ruft mich ständig an und erzählt mir immerzu irgendwas […]. Und um den Konflikt zu ver-meiden, werde ich jetzt einen Serien-termin einstellen, dass ich das auf einmal die Woche eine Stunde bünde-le. Dann weiß er, er hat jetzt nur diese Stunde und wenn er dann sein Zeug loswerden will, dann kann er mir gar nicht so viel anderes Kram er-zählen, weil sonst müsste ich sagen, ich kann jetzt nicht weitertelefonieren oder ich gehe ein-fach nicht mehr dran.“ (E6_E7_MA, Z. 361ff.)

Flucht, Konsens) dienen als inhalt-lich-thematisches Grundraster der Kodierung.

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K5: Kura-tive Kon-fliktbear-beitung mit Orga-nisations-beratung

Die Kategorie betrifft den konkre-ten Umgang mit interkulturellen interpersonalen Kommunikations-konflikten durch die hinzugezogenen Organisationsbera-ter.

„Dazu braucht man häufig einen exter-nen Berater oder Trainer oder wie auch immer – zu sagen: ‚It’s not personal, it’s just intercultural. Wir haben da unter-schiedliche Vor-stellungen, wie man mit dieser Situation korrekt, sinnvoll und erfolg-reich umgeht.‘“ (E16_B, Z. 320ff.)

„Danach haben wir angefangen eine Beratung weiter-hingehend zu ma-chen, dass wir unseren Koreaex-perten da abgesetzt haben auf Stunden-basis, der dann immer begleitet hat, E-Mail-Verkehrs gecheckt hat, Feedback ge-geben hat: Warum hat der Koreaner jetzt so geantwor-tet? Wie muss ich da darauf antwor-ten? […] Aber den Konsens zum Schluss zu finden,

Alle Aspekte wer-den kodiert, die die Befragten zum Umgang der hinzu-gezogenen Organi-sationsberater mit interkulturellen interpersonalen Kommunikations-konflikten berich-ten. Sonst Kodie-rung K4.

Die Konfliktlösun-gen nach Schwarz (2014) (z. B. Flucht, Konsens) dienen als inhalt-lich-thematisches Grundraster der Kodierung.

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dass alle zufrieden sind, ist dann sehr schwer.“ (E10_B, Z. 219ff.)

K6: Hy-perkultur und globa-le Identität

Die Kategorie betrifft Hyperkultur und/oder globale Identität als spezi-elle Komponente im Hinblick auf interkulturelle interpersonale Kommunikation und einhergehende Konflikte in inter-nationalen Unter-nehmen.

„Die […] kommu-nizieren dann viel-leicht auch anders, gehen anders auf die Leute zu. […] Sie versuchen ir-gendwie jeden dann ins Boot mit reinzunehmen, versuchen jeden da irgendwie abzuho-len, auch sprach-lich. […] Die sind ein Stück weit, würde ich vielleicht auch sagen, auf jeden Fall kommu-nikativer.“ (E17_P, Z. 208ff.)

„Dann glaube ich aus der Erfahrung heraus […], dass […] erst mal zu sehen, dass es an-dere Kommunika-tionstypen gibt und Menschen anders kommunizieren, dass diese globalen Identitäten wacher sind zu dem The-ma, weil sie es gewöhnter sind,

Alle Aspekte wer-den kodiert, die von den Befragten im Zusammenhang mit Hyperkultur und/oder globaler Identität und dabei insbesondere hin-sichtlich des inter-kulturellen inter-personalen Kom-munikationsprozes-ses sowie Kommu-nikationskonflikten berichtet werden.

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weil sie es ein paar Mal durchlebt haben und einfach Adaptionsstrate-gien für sich auch entwickelt haben. Und ich glaube, dass die Kommu-nikationsfrequenz, die Austauschfre-quenz höher ist. […] Die sehen viel eher, dass mehr Kommunikation nötig ist, weil wir größere Schnittstel-len haben und dass eine E-Mail manchmal nicht reicht.“ (E21_B, Z. 156ff.)

K7: Sons-tiges

Die Kategorie umfasst Konflikt- bzw. Themenfel-der, über die die Befragten berich-ten, die aber thema-tisch nicht in die Kategorien K2 bis K6 eingeordnet werden können.

– Kodierung sonsti-ger Konflikt- bzw. Themenfelder, die den Kategorien K2 bis K6 nicht zuzu-ordnen und kodiert sind. Die Kategorien K2 bis K6 dienen als inhaltlich-thematisches Grundraster der Kodierung.

Tabelle 14: Kodierleitfaden (in Anlehnung an Mayring 2015, S. 111f.)

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Experte Wie/wo überall ist Ihr Unter-nehmen international und glo-bal aufgestellt?

Gibt es in Ihrem Unternehmen Teams, die sich aus Mitarbei-tern unterschiedlicher kulturel-ler Herkunft zusammensetzen? (Falls ja: Wo sind diese lokalisiert und wie werden diese gesteuert?)

E1_P Global ca. 170.000 MA in ca. 280 Standorten. Nafta ca. 27.000 MA.

Nafta: 15 MA (1x Dt., 2x Mexico, 1x Iran, 1x Rumänien, 10x US); Standorte: US: Fort Mill und Detroit, Mexico: San Luis Potosí und Guadalajara. Steuerung direkt über Teamlei-ter und mich.

E2_P Nordamerika, Chile, Europa V. a. Chicago (USA) und Saskatoon (Kanada), die Teams sind normale Organisationsein-heiten.

E3_B China, Türkei, USA, UK, Frankreich, Israel, Malaysia, Italien, Spanien, Peru, Schweiz, Österreich direkt bzw. über Kooperationen.

Bornheim und Istanbul. Wir sind Deutsche, Schweizer, Türkinnen und eine Englände-rin. Standorte sind Bornheim, St. Gallen (Schweiz) und Istan-bul. Kleine Büros und über Internet bzw. Gesamttreffen in der Zentrale Bornheim, einmal im Quartal.

E4_P Es ist ein amerikanisches Un-ternehmen mit Fabriken und mit Büros in 190 Ländern.

Fast alle überall. In den Län-dern, die ich genannt habe, habe ich physisch gearbeitet. Ich arbeite jetzt im Moment beispielsweise mit Leuten aus Puerto Rico, in Chile, in Domi-nikanische Republik zusam-men. Das hängt so ein bisschen von den Projektgruppen ab. Das sind Projektteams, die du über-

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all in Latein-, Mittel- und Nordamerika, Karibik, West- und Südeuropa haben kannst, und was weniger vorkommt, aber vorkommen kann, ist mehr Hongkong und Japan. Das sind mehr so zwei, drei Wochen mal so. Meistens gibt es einen Teamleader. Wenn es verschie-dene kleine Teams sind, die an einem Großprojekt arbeiten, gibt es Teamleader und einen Speaker.

E5_B 26 Länder, 48 Offices (APAC, NA, Südamerika, Europa – Infos finden Sie auf der Home-page von Organisationsbera-tung XYZ)

Ja. Dazu im Gespräch gerne mehr.

E6_MA Headquarter: Deutschland; 49 Auslandsgesellschaften (Ver-trieb/Marketing lokal, teils Entwicklungs- und Produkti-onsstandorte) in folgenden Ländern: Belgien, Niederlande, Luxemburg, Bulgarien, Bosni-en-Herzegowina, Großbritanni-en, Frankreich, Kroatien, Ita-lien, Österreich, Polen, Portu-gal, Rumänien, Russland, Schweiz, Serbien, Skandinavi-en, Slowakei, Spanien, Tsche-chien, Türkei, Ungarn, Argen-

Ja, vor allem an den Standorten, wo produziert und entwickelt wird. Weniger in den lokalen Marketing Units. Zur Steuerung kann ich nichts sagen.

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tinien, Brasilien, Chile, Kanada, Kolumbien, Mexiko, USA, China , Hongkong, Indien, Japan, Korea, Thailand, Austra-lien, Ägypten, Algerien, Ma-rokko, Südafrika

E7_MA Produktionsniederlassungen in Deutschland, Österreich, Russ-land, USA, Estland und China. Des Weiteren über 40 weitere Auslandsgesellschaften.

Ja. Solche Teams gibt es an den meisten Standorten (z. B. Wien und Duderstadt). Zur Steuerung kann ich keine grundsätzliche Antwort geben.

E8_B Internationale Kunden und Trainingsteilnehmer

Nein

E9_B Niederlassungen in Deutsch-land, Österreich, Schweiz und China; interkulturelle Beratung und Relocation weltweit

Ja, mehr als 20 unterschiedliche kulturelle Herkunft. Wir leben interkulturell.

E10_B Niederlassungen in Deutsch-land, Österreich, Schweiz und China; interkulturelle Beratung und Relocation weltweit

Ja, mehr als 20 unterschiedliche kulturelle Herkunft. Wir leben interkulturell.

E11_B Büros in Berlin, Bremen, Frankfurt, Fürth, Hamburg, Köln, Leipzig, Passau, Münster, Stuttgart, Shanghai und Wien. Ein Büro in der Schweiz wird derzeit eröffnet. Über 150 feste Mitarbeiter bilden zusammen mit weit über 350 freien Mitar-

Ja, wir haben 25 Nationen unter den Mitarbeitern repräsentiert. Ansässig sind diese Teams auf unsere Standorte in Deutsch-land, Österreich und Shanghai verteilt. Die Teamleitung liegt auch unterschiedlich bei deut-schen Mitarbeitern, aber auch

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beitern das interdisziplinäre Expertenteam mit Kompetenz für mehr als 75 Länder und 25 Sprachen. Als Assignment Management-Anbieter blickt die Organisationsberatung XYZ jährlich auf über 8.000 Aus-landsentsendungen zurück.

bei ausländischen Mitarbeitern. All unsere Mitarbeiter blicken auf eine mehrjährige Ausland-serfahrung zurück.

E12_P D, IT, ES, FR, PT Ja, in vielen Teams (Control-ling, Risikosteuerung, Pro-zessmanagement); „Steuerung“ wie alle Teams

E13_P In allen Kontinenten. Dort jeweils in verschiedenen Län-dern. Produzierende Gesell-schaften gibt es u. a. in China, Brasilien, Spanien, USA, Indi-en, Südafrika, Argentinien, Mexiko, Portugal, Belgien, Italien, Tschechien, Russland, Polen, Malaysia.

Dies kommt in fast allen Berei-chen des Unternehmens vor. U. a. Produktion, Entwicklung, Vertrieb, HR etc.

E14_P In 40 Ländern weltweit Ja, sowohl im Headquarter als auch in den Landesgesellschaf-ten.

E15_MA Globale, systemrelevante Bank mit Zentren in den USA, UK und Asien, insgesamt Präsen-zen in über 40 Ländern

Teams in diversen Lokalitäten setzen sich aus Mitarbeitern mit unterschiedlicher kultureller Herkunft zusammen. Zu mei-nem Team in London gehören z. B. Mitarbeiter aus: Ghana,

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Südafrika, Indien, Irland, UK, Mexiko, Zimbabwe, Spanien und Argentinien.

E16_B Die meisten ausländischen Kollegen sind feste freie Mitar-beiter und man arbeitet für Trainings zusammen. Ab und zu gibt es dann ein Teamtref-fen/Gesamttreffen, wo man die gemeinsamen Perspektiven oder gemeinsame Herausforde-rung oder gemeinsame Neuig-keiten in den Programmen oder so was bespricht. Aber das ist eher selten. Die sind dort, wo sie ihr Leben hin verschlagen hat. In der Regel: Nicht alle, aber die meisten leben in Deutschland. Anders wären sie auch kaum kurzfristig herbei zu bekommen. Die Zusammenar-beit ist überwiegend bilateral, also der deutsche Kollege, der für die China-Programme zu-ständig ist, der arbeitet ständig mit dem chinesischen Kollegen zusammen. Ich arbeite ständig mit den amerikanischen Kolle-gen zusammen. Und der, der für die Türkei zuständig ist, arbeitet ständig mit dem türki-schen Kollegen zusammen usw. Und das ist die Hauptachse der

Unser Trainerteam setzt sich aus 12 Nationen zusammen. Da die meisten ausländischen Trai-ner feste freie Mitarbeiter sind, halten sie sich normalerweise an ihren jeweiligen Wohnorten auf. Bedarfsweise gibt es Tref-fen der Gesamtgruppe.

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interkulturellen Alltagszusam-menarbeit. Das Büro arbeitet natürlich in organisatorischen Fragen mit denen allen zusam-men, also beispielsweise Einla-dungen zum Training und Ab-rechnung der Trainings und sowas. Das ist aber keine son-derlich interkulturelle Beschäf-tigung.147

E17_P Global in mehr als 35 Ländern Ja, innerhalb des kompletten Unternehmens gibt es internati-onale Projektteams.

E18_P Ich könnte höchstens versu-chen, Länder aufzuzählen, in denen das Unternehmen nicht tätig ist (z. B. derzeit keine Geschäfte mit Iran).

Ja (verstehe Anschlussfrage nicht; unterschiedlich)

E19_P Unternehmen XYZ ist in mehr als 190 Ländern aktiv, mein Teil, die RA besitzt Niederlas-sungen in ca. 20 Ländern und arbeitet ansonsten derzeit in ca. 40 Ländern in Projekten.

In jedem der Länder, in denen wir aktiv sind, haben wir inter-kulturelle Teams, die zusam-menarbeiten. Die Steuerung läuft mal zentral aus Deutsch-land, mal dezentral im Land.

E20_B Wir sind nationaler Anbieter. Im Team sind durchschnittlich rd. 12 Nationalitäten vertreten, diese sind überwiegend in Dt. angesiedelt und werden von

147 Im Interview nachgefragt und ergänzt.

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hier aus auch gesteuert.

E21_B Weltweit, mit freien Mitarbei-tern/Mitarbeiterinnen, die das Unternehmen vertreten und demnächst einem festen Büro in China

Das Büroteam in Regensburg ist durch die Praktikan-ten/Praktikantinnen und mich mit Mitarbei-tern/Mitarbeiterinnen unter-schiedlicher kultureller Her-kunft besetzt. Die freiberufli-chen Trainerteams, ein Stamm-team von ca. 80 Trai-nern/Trainerinnen und Bera-tern/Beraterinnen, die regelmä-ßig im Einsatz sind, ist hoch international ausgerichtet mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen. Die Trai-ner/Trainerinnen und Bera-ter/innen sind weltweit lokali-siert. Zu den Trainer-Berater-teams: es finden regelmäßig Trainertage statt, die von den Trainern/Trainerinnen und Berater/innen z. T. selbst gestal-tet werden. An diesen Tagen wird neben Erfahrungs- und Methodenaustausch auf Koope-ration und Qualität geachtet. Gesteuert werden die Teams bei den Einsätzen über das Büro. Da die Organisationsbe-ratung XYZ nur mit Senior Trainern/Trainerinnen und Consultants arbeitet, steuern

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sich diese, nachdem die Teams festgelegt sind, weitgehend selbst. Die Organisationsbera-tung XYZ schafft eine sehr wertschätzende und offene Atmosphäre und damit gelingt es dem Unternehmen, die Trai-nern/Trainerinnen und Bera-tern/Beraterinnen ans Unter-nehmen zu binden.

E22_B Wir sind jetzt in Österreich, China und (natürlich) Deutsch-land aufgestellt.

Ja, wir haben Mitarbeiter aus China, Ägypten, Portugal, U.S., Indien, Tschechien, usw.

E23_B China, Deutschland, Schweiz, Österreich

Viele. Deutschland.

E24_B Österreich, China Ja, wir haben im gesamten Unternehmen 25 Nationen, und haben Standorte in Österreich und China. Bunt gemischt!

Tabelle 15:Internationalität und Kulturen der Unternehmen (eigene Darstellung)

Experte Haben Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn bereits Auslandserfah-rung gesammelt? (Falls ja: In welchen Ländern sind/waren Sie tätig?)

E1_P Zivildienst (Frankreich: 15 Monate); MBA (England: 13 Monate); internationales Unternehmen XYZ_1 (Traineeprogramm: 3 Mona-te USA, 3 Monate China); internationales Unternehmen XYZ_2 (laufende Entsendung: 3 Jahre USA, davon ca. 20 Monate bereits vorbei)

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E2_P 6 Monate Australien, Geschäftsreisen in die USA und nach Chile

E3_B China, Türkei, USA, UK, Frankreich, Israel, Malaysia, Italien, Spanien, Peru, Schweiz und Österreich

E4_P Ja (hauptsächlich – kenne ich am besten: Ecuador, Peru, Kolumbi-en, Argentinien, Mexiko, Vereinigte Staaten, Schweiz, Spanien; früher: Irland, Frankreich, Polen, Deutschland)

E5_B UK, USA, Rumänien, Ungarn, Frankreich, Schweiz, Österreich, Schweden, Holland, Spanien

E6_MA Falls Studium zählt: Frankreich; falls nicht: Aufenthalte in Öster-reich/Schweiz

E7_MA Ja, in Estland, Österreich und USA

E8_B Mexiko, Spanien

E9_B Ja, ich habe lange Jahre in Ägypten, Saudi-Arabien und Deutsch-land gelebt und dazu 40 weitere Länder besucht.

E10_B New York City, Namibia, Amsterdam, Innsbruck

E11_B Brasilien, Russland, Spanien, Portugal

E12_P Südafrika

E13_P Ja, 2 Mal. Tschechien und Indien.

E14_P Mexiko

E15_MA UK; mehrmonatige Projektarbeit in USA, Hongkong, Japan, Schweiz

E16_B USA148

148 Im Interview nachgefragt und ergänzt.

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E17_P USA: 4-monatiges Auslandspraktikum

E18_P Bulgarien (2 Jahre), UK (7 Monate), Kirgistan (2 Monate), Finn-land (2 Monate)

E19_P England, ansonsten bin ich täglich mit unseren Führungskräften in 20 Ländern im Gespräch von Berlin aus.

E20_B Benin, Rwanda, Indonesien

E21_B Griechenland, England, Irland, Deutschland

E22_B Ja, ich habe in Australien (Sydney Uni.) studiert und in Peking, China gewohnt und gearbeitet.

E23_B China, Deutschland

E24_B Insgesamt 7 Jahre in Budapest gelebt, davon knapp 2 Jahre beruf-lich dort aktiv

Tabelle 16: Auslandserfahrung in der beruflichen Laufbahn (eigene Darstellung)

Low-Context-Kulturen (Kulturen mit direktem Kommunikationsstil)

High-Context-Kulturen (Kulturen mit indirektem Kommunikationsstil)

• Interviewpartner: E2_P; E3_B; E4_P; E5_B; E6_E7_MA; E8_B; E9_B; E10_B; E11_B; E12_P; E13_P; E14_P; E15_MA; E16_B; E17_P; E18_P; E19_P; E20_B; E21_B

• E4_P spricht von entwickelten Ländern.

• sachorientiert, aufgabenorientiert, faktenorientiert/faktisch, fachori-entiert, arbeitsorientiert, ergebnis-orientiert, individu-

• Interviewpartner: E2_P; E3_B; E4_P; E5_B; E6_E7_MA; E8_B; E9_B; E10_B; E11_B; E12_P; E13_P; E14_P; E15_MA; E16_B; E17_P; E19_P; E20_B; E21_B

• E4_P spricht von Entwicklungslän-dern.

• beziehungsorientiert, emotional, personenorientiert, interpersonal, corporate responsible, kollektiv

• z. B. Afrika, Ägypten, Ara-ber/arabische Welt, Argentinien,

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ell/individualistisch, resource-driven, lösungsorientiert

• z. B. Afrika, Argentinien, Brasili-en, Deutschland, Europa, Großbri-tannien, Karibik/Curaçao, Mexiko, Niederlande, Peru, deutschsprachi-ge Schweiz, Skandinavi-en/nordische Länder, Spanien, Südamerika, Tschechien, USA, Westen, Nordkulturen

Asien, Bangladesch, Brasilien, Chi-le, China, Ecuador, Estland, Frank-reich, Griechenland, Großbritanni-en, Indien, Italien, Japan, Kanada, Kolumbien, Koreaner, Lateiname-rika, Mexiko, Nordamerika, Öster-reich, Peru, Philippinen, Portugal, Russland, Schweden, Schweiz, Slowakei, Spanien, Südamerika, Südeuropa, Südostasien, Tschechi-en, Türkei, USA (insbesondere Südstaaten), Südkulturen

• diese Kulturen (und Kommunika-tionsverhalten) kommen weltweit in nicht so großem Maß vor (E21_B)

• eher extravertierte Kulturen à zeigen z. B. im Beratungskontext (z. B. Teambuilding) verstärkte Kommunikation, um anderen Gruppenmitgliedern zu helfen à umso mehr kommuniziert wird, umso zurückhaltender und schweigsamer zeigen sich Vertre-ter eher introvertierter Kulturen (E9_B; E15_MA)

• diese Kulturen (und Kommunikati-onsverhalten) kommen weltweit in bedeutend größerem Umfang vor (E21_B)

• eher introvertierte Kulturen à eher zurückhaltend, schweigsam à da-mit sich Vertreter eher introvertier-ter Kulturen z. B. im Beratungskon-text (z. B. Teambuilding) auch in Gruppe in die Kommunikation ein-bringen, müssen sie zu Beginn ak-tiv integriert werden (E9_B; E15_MA)

• „Es gibt Länder, die sind relativ einfach gestrickt dazu.“ (E11_B, Z. 149) à Kommunikation wird als gut bewertet, wenn sie auf Da-ten, Fakten zielt (dazu gehören auch z. B. zeitliche und monetäre Kosten/Aufwand, Kompetenzen, Vorgehensweise bzw. Zeitablauf); gilt auch für Führungskräfte (för-

• „Da gibt es Länder, da ist es extrem kompliziert. In der arabischen Welt muss ich viel, viel mehr beachten. Da muss ich den umgarnen zuerst, ich muss auch aufbauschen, ich muss zuerst bei ihm preisen – selbst wenn der aus unserer Sicht völlig unmoralisch ist –, um den anderen zu überzeugen. Ich muss

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dert deren Akzeptanz seitens der Mitarbeiter) (E11_B; E20_B) à „Weil das in Deutschland in einem Raum stattfindet, nämlich in dem Meetingraum, und der ist perfekt ausgestattet. Da ist Telefon und al-les drinnen. Und dann mache ich es. […] Der ist in der Regel hygie-nisch perfekt mit den richtigen Bü-romöbeln und dem richtigen Tisch. Und dann hat sich die Sache.“ (E11_B, Z. 160ff.)

• Strukturierung von Informationen in Abhängigkeit von Prioritäten bzw. ihrer objektiven Wichtigkeit, d. h., das Wichtigste steht am An-fang; sehr geordnete Kommunika-tion (E4_P; E20_B) à dabei gilt: „Die Wichtigkeit einer Sache ist in der Sache selbst begründet.“ (E20_B, Z. 107; Macht wird damit strukturell durch Regeln ausgeübt) à schlägt sich auch in deduktiver Argumentation nieder, Gestaltung häufig: eigentliche Botschaft zu Beginn, dann Begründung der Aussage und schließlich (falls notwendig) ein Beispiel à ermög-licht Zuhörer nach ca. der Hälfte der Redezeit zu verstehen, worauf Kommunikationspartner abzielt und jener kann sich auf Gegenrede vorbereiten à Folge: sehr nahtlose Kommunikation (E20_B)

• prägnante, kurze und knappe Kommunikation à kommen sehr schnell auf das Wesentliche

über die Patriotismusecke gehen. Ich muss über die Höflichkeitsecke gehen. Ich muss wissen, dass ich, wenn ich mit dem Araber telefonie-re, dass ich da in der Regel durch viele Räume gehen muss […] und manchmal zum Teil auch wirklich echt greifbare Räume, um zum Ziel zu kommen.“ (E11_B, Z. 154ff.)

• Strukturierung von Informationen in Abhängigkeit von Personen, die Macht, Einfluss, Durchsetzungsfä-higkeit haben (E20_B) à „Eine Sache ist nie per se wichtig, son-dern wird nur dann wichtig, wenn mächtige Leute sie als solche defi-nieren.“ (E20_B, Z. 110f. à Zu-sammenhang Kommunikationsstil mit Einflussfaktor Macht), d. h. weniger ergebnis- und sachorien-tiert (E5_B) à Strukturierung von Informationen von einem Thema zum anderen springend (ungeord-nete Kommunikation), keine Ab-hängigkeit von Wichtigkeiten (E4_P) à induktive Argumentati-on: Beispiele zu Beginn, eigentli-che Botschaft wird daraus ge-schlussfolgert und ans Ende gestellt à Kulturen mit direktem Kommu-nikationsstil unterbrechen Kom-munikationspartner nach relativ kurzer Zeit, da er noch keine rele-vanten Informationen kommuni-ziert hat und solche vermeintlich auch nicht mehr folgen werden (E20_B)

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(Sachthema der Kommunikation) zu sprechen (E4_P; E12_P; E18_P) à insgesamt sehr offene Kommunikation (E13_P)

• betrifft auch Art und Weise der Formulierung von Fragen (E4_P; E14_P), z. B. „Kannst du mir mal helfen?“ (E4_P, Z. 475), „Hilf mir mal bitte!“ (E4_P, Z. 475) à „Dann war es oft so, dass die Deutschen […] allein schon durch die Fragen, die dann auch sehr di-rekt sind, dann so eine Vorsicht auf der anderen Seite erlebt habe: ‚Bloß nichts Falsches sagen. Dann lieber gar nichts sagen, weil wer weiß, was dann hinterher mit mei-nen Antworten geschieht.’“ (E14_P, Z. 49ff.)149

• sehr kurze, sehr prägnante E-Mail-Kommunikation (E6_E7_MA) à in E-Mail-Kommunikation Bullet-point-Stil, d. h., Kommunikator formuliert sein sachliches Anlie-gen direkt in ein paar Sätzen (E8_B; E20_B)

• zeitliche Dauer der Telefonkom-munikation mit Kulturen mit direk-tem Kommunikationsstil beträgt durchschnittlich 30 Sekunden bis eine Minute (eher kurze zeitliche Dauer) (E6_E7_MA)

• Vereinfachung bzw. Zusammen-fassung von Aussagen in einem

• brauchen mehr Worte, kommuni-zieren extensiv, weitschweifig (E12_P; E18_P) à subtiler und zeitaufwendiger Kommunikations-stil (eingepackte bzw. versteckte Kommunikation) à vorsichtige, sehr freundliche, politisch korrekte Ausdrucksweise (E2_P; E4_P; E14_P) à Kommunikationsverhal-ten ist zurückhaltend, abwartend, höflich; in der Kommunikation Andeutungen, Verpacken, eher Umschreibung von oder (ggf. auch ein wenig) Herumreden um Din-ge(n) und dann erst Ansprechen des Sachthemas (E8_B; E9_B; E11_B; E12_P; E13_P; E17_P; E19_P; E21_B) à eigentlicher Sachinhalt der Kommunikation wird zunächst nicht explizit angesprochen, d.h., kommen nicht so genau auf das Wesentliche zu sprechen (E12_P; E14_P)

• betrifft auch Art und Weise der Formulierung von Fragen (E4_P; E13_P), z. B. „Ich würde dir sehr, sehr danken, wenn du mir vielleicht mit der und der Sache jetzt in fünf Minuten mal eine Hand geben könntest. Prima, vielen Dank.“ (E4_P, Z. 475ff.)

• zeitliche Dauer der Telefonkom-munikation mit Kulturen mit indi-rektem Kommunikationsstil beträgt

149 Wenn ein direkt Kommunizierender aus dem Mutterkonzern stammt, in die Niederlassung

geschickt wird und von den Mitarbeitern vor Ort deshalb in einer (negativ besetzten) Kontroll-rolle wahrgenommen wird, kann das die Abwehrhaltung zusätzlich verstärken (E14_P).

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Satz fällt ganz einfach, da Fähig-keit vorhanden zur schnellen Re-duktion auf sachliche Ebene, in welcher Emotionen nicht so viel Platz einnehmen (E21_B)

• kommunizieren weniger (E3_B) à „Die […] waren erst mal ganz ru-hig und planten und sprachen so ein bisschen.“ (E3_B, Z. 164f.; vorab zum eigentlichen inhaltli-chen Austausch auch z. B. im Team Festlegung der Rolle des Moderators im Kommunikations-prozess) à Wirkung auf Außen-stehende: ernste Grundstimmung à d. h., kultureller Arbeitsstil be-einflusst kulturelles Kommunikati-onsverhalten (E3_B; E16_B)

• sehr detaillierter und daher zeit-aufwendiger Kommunikationsstil (E4_P) à „Für die ist das dann ir-gendwie wichtig, dir den ganzen Kontext zu geben, bis die dann mal zur Frage kommen. Und dann wol-len die aber, dass du das löst. Das heißt, die erwarten von dir in dem-selben Moment: Lösung. […] Wa-rum macht man das? So ein biss-chen dann auch den holistischen Hintergrund zu geben, wofür das jetzt irgendwie gut ist, damit die Leute auch ein bisschen mehr en-gaged dabei sind.“ (E4_P, Z. 691ff.)

• Kommunikation ist zweckgebun-den, d. h., es geht nicht nur um In-formationsaustausch, sondern

durchschnittlich sieben Minuten (eher lange zeitliche Dauer) (E6_E7_MA)

• (schnelle) Vereinfachung bzw. Zusammenfassung von Aussagen in einem Satz erscheint unmöglich und kann nicht realisiert werden, „How can we ever say anything in one sentence?“ (E21_B, Z. 189f.) à benötigen drei bis vier Sätzen zur Darstellung (E21_B) à „Be-ziehung aufzubauen braucht ein paar mehr Worte.“ (E21_B, Z. 214)

• kommunizieren deutlich mehr (E3_B; E6_E7_MA) à „Die plap-perten quasi drauf los und kommu-nizierten erst mal wie wild, wo man dachte: Was ist da jetzt los? […] Da wird richtig diskutiert. […] Sie verstehen nicht, worüber die reden. Alle reden fast gleichzeitig.“ (E3_B, Z. 163ff.) à Wirkung auf Außenstehende: haben wirklich Freude/Vergnügen miteinander à d. h., kultureller Arbeitsstil beein-flusst kulturelles Kommunikations-verhalten (E3_B; E16_B)

• globaler, holistischer Kommunika-tionsstil à z. B. bei einer Frage an den Kommunikationspartner wer-den nur wenige Informationen zum Kontext kommuniziert, ein eigener Lösungsansatz skizziert (Leitli-niencharakter) und die Lösung durch den Kommunikationspartner offen gelassen bis zu einem festge-legten späteren Zeitpunkt (E4_P)

Anhang

406



i. d. R. um Entscheidungen, Koor-dination, Abstimmungen (E20_B)

• einige Kulturen (z. B. Holland, Deutschland, Frankreich) haben eine sehr niedrige Toleranzgrenze für lange Sprechpausen (E9_B) à „Das heißt, man redet, sagt die Botschaft, wartet ein paar Sekunden, wenn der andere nichts sagt, man redet weiter.“ (E9_B, Z. 106f.) à berücksichtigen in ihrem Sprechverhalten nicht, dass andere Kulturen (z. B. Asien) in Kommunikation (z. B. per Telefon) Sprechpausen benötigen, d. h., aufgrund kultureller Art und Weise der Bearbeitung und Rückkopplung von Informationen mehr Zeit benötigen (E9_B) à diese Kulturen fühlen sich dann überfahren bzw. Wahrnehmung, dass Kommunikationspartner ihnen gar keine Chance zum Reden einräumt (E9_B)

• konfliktverstärkend wirkt mangelhafte Sprachkompetenz einiger Kulturen (z. B. Asien), weil sie dadurch ebenfalls z. B. in Telefonkommunikation mehr Zeit benötigen (E9_B)

• Fokus liegt auf Sachebene, keine Beachtung der Beziehungsebene (E4_P); „Die Auseinandersetzung hast du dann auch im Paretoprin-zip. Das heißt, beispielsweise ein Latino wird niemals verstehen, dass es Leute gibt, die sich auf die wichtigsten 80% – also was gene-riert mir jetzt die wichtigsten 80% beim Arbeiten – konzentrieren und die anderen 20%, die nicht ir-gendwie für mich in meiner Karri-ere irgendwelchen Wert generie-ren, die lasse ich irgendwo links liegen. Und das sind gerade die 20%, die den Großteil der Arbeit ausmachen, den Großteil der Inter-aktion mit den Leuten ausmachen und auch so gesehen ein bisschen sich ins Detail dann so reinzufrie-

• wichtigste Aufgabe eines Individu-ums ist, Gemeinschaft zu dienen und Beiträge zu leisten für Wohler-gehen der Gemeinschaft à d. h., Individualität als Motivation greift nicht gut (E20_B)

• wenn individuelle Meinung in einer großen Gruppe direkt abgefragt wird, präferieren Kulturangehörige zu warten und Gruppenmeinung in Erfahrung zu bringen, um zu ver-meiden, dass sie mit ihrer Meinung andere despektieren (E9_B) à die-se Tendenz gilt auch bei Fragen in Gruppensituationen: „Chinesen [stellen] dann womöglich keine Fragen […]. Aber wenn sie sich im Team unterhalten haben, dann ver-treten die dann hinterher so ein bisschen die Teammeinung und die

Anhang 407



meln, anstatt nur zwei große Pro-jekte irgendwie zu machen.“ (E4_P, Z. 1117ff.) à Beziehung wird nicht gepflegt (weniger be-ziehungsorientiert, mehr professi-onell und zurückhaltend) (E9_B; E21_B) à „Die passen nicht auf, dass sie eine Beziehung aufbauen.“ (E21_B, Z. 213f.)

• offensichtlich kein Interesse an Person des Kommunikationspart-ners im Businesskontext, sondern Interesse für fachliche Inhalte (Sachebene) (E16_B) à Person des Kommunikationspartners wird weniger Respekt entgegenge-bracht; aggressiver, ggf. respektlo-ser Umgang (E4_P; E15_MA) à keine Freunde im Unternehmen bzw. weniger als in anderen Kultu-ren (E21_B); „Ich bin hier nicht, um Freunde zu haben. Ich bin hier, um zu arbeiten.“ (E21_B, Z. 341)

• „Eine Arbeitsbeziehung [ist] eine funktionale. Das heißt, ob ich den mag oder nicht mag, ist ziemlich irrelevant. Ich will, dass er funkti-oniert. Ende der Durchsage. Ganz übel ist es, wenn ich den mag und er funktioniert nicht. Dann mag ich ihn lieber nicht, wenn er nicht funktioniert. […] Die Basis [der Zusammenarbeit] ist […], dass man eine Funktion hat.“ (E20_B, Z. 192ff.); „Man arbeitet zusam-men und wenn man lange genug gut zusammenarbeitet, dann ergibt

Fragen aus dem Team. Dann wer-den sie die eher stellen.“ (E3_B, Z. 409ff.) à präferieren Beachtung Harmonie in der Gruppe anstatt di-rekt wahrheitsgemäße Aussagen zu kommunizieren (E9_B)

• konsensorientiert, harmonieorien-tiert (E5_B)

• gesichtswahrendes Kommunikati-onsverhalten (für sich, den anderen und das Unternehmen) spielt wich-tigere Rolle (enger Zusammenhang mit Stolz à Stolz eines Menschen darf nicht verletzt werden) à mehr Beachtung des Kontextes, in wel-chem Kommunikation stattfindet (z. B. Wer ist der Gesprächs-partner? Können Peinlichkeiten passieren? Kann ein Gesichtsver-lust verursacht werden?) à Um-gang damit sehr schwer für einige Kulturen (z. B. Deutsche) (E3_B; E9_B; E10_B; E12_P; E19_P)

• Person des Kommunikationspart-ners wird mehr Respekt entgegen-gebracht à sehr höflicher, respekt-voller Umgang (E4_P; E15_MA)

• (mehr/umfangreicher) Small Talk/informelle Kommunikation (emotionale Ebene) z. B. zu Beginn von Besprechungen/Meetings (z. B. Fragen zum Befinden des Kommu-nikationspartners, dessen Familie; Dank für E-Mail oder gelieferte In-formationen; auflockernder Witz) und erst danach Hinwendung zum eigentlichen Sachthema (faktische

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408



sich vielleicht mit der Zeit auch ei-ne persönlichere Beziehung dar-aus. […] Aber erst mal muss es sozusagen auf der Sachebene funk-tionieren.“ (E16_B, Z. 86ff.)

• Präferenz von Ehrlichkeit, Wahr-heit, Schnelligkeit, klaren Worten in der Kommunikation anstatt Be-achtung Harmonie in der Gruppe à gesichtswahrendes Kommuni-kationsverhalten spielt weniger wichtige Rolle à weniger Beach-tung des Kontextes, in welchem Kommunikation stattfindet (E9_B; E10_B)

• Betroffene wollen Unsicherheit vermeiden bzw. beseitigen (E9_B)

• kein umfangreicher Small Talk/keine lange Aufwärmphase zu Beginn von Besprechun-gen/Gesprächen (auch nicht ge-wünscht), sondern direkt bzw. schnell Hinwendung zum Sachin-halt/zu den Fakten und intensive Auseinandersetzung damit (z. B. in Diskussionen nach Anmoderation des Themas Struktur durch Tages-ordnung, die abgearbeitet wird), d. h., Besprechungen beginnen so-fort à strukturierter, zielorientier-ter Kommunikationsstil à Small Talk/informelle Kommunikation wird wahrgenommen als Aus-tausch von (Begrüßungs-)Floskeln

Ebene), d. h., Termine starten nicht sofort; Störung der gesamten Ter-minplanung möglich à gilt auch für abendliche(s) Ausgehen und Veranstaltungen: zunächst lange Aufwärmphase von zwei bis drei Stunden, dann offizieller Teil, an-schließend gehen alle Beteiligte nach Hause (E2_P; E4_P; E6_E7_MA; E9_B; E11_B; E13_P; E17_P; E21_B) à Aus-nahmen scheinen möglich: „Was ich nicht bestätigen kann, […] dass zum Beispiel ein Amerikaner vor jeder bösen Präsentation oder Teambesprechung dann auch erst mal ein Warm-up oder so was braucht. Im Gegenteil da sind die auch voll effizient: ‚Hallo, will-kommen zur Präsentation so-wieso…’ und auf geht es.“ (E2_P, Z. 224ff.) à hohe Wichtigkeit von spontanen After-Work-Meetings151 mit Kollegen und damit einherge-hender informeller Kommunikation (z. B. gemeinsam ein Bier trinken gehen), d. h., finden häufiger statt (E21_B) à wenn Umgang nicht etwas informell, dann bleibt Bezie-hung zwischen den Beteiligten vollständig formell (z. B. exakte Einhaltung der regulären Arbeits-zeit) (E4_P); „Du wirst dann viel-leicht effektiv sein mit den Sachen, die zu machen sind, aber du wirst

151 Laut E21_B sind diese abzugrenzen von derartigen geplanten Firmenevents (z. B. monatliche

Kegelabende).

Anhang 409



und als Zeitverschwendung à gilt auch für abendliche(s) Ausgehen und Veranstaltungen: zunächst of-fizieller Teil, dann Gespräche an Stehtischen, erst nach Stunden ge-hen alle Beteiligten anschließend nach Hause (E2_P; E4_P; E5_B; E11_B; E13_P; E16_B; E17_P; E20_B) à geringe Wichtigkeit von spontanen After-Work-Meetings150 mit Kollegen und da-mit einhergehender informeller Kommunikation (z. B. gemeinsam ein Bier trinken gehen), d. h., fin-den kaum statt (E21_B)

• präferieren zum Großteil Trennung von Berufs- und Privatleben und benötigen/versuchen nicht unbe-dingt Aufbau/Herstellung einer persönlichen Beziehungsebene und gemeinsame Unternehmungen bzw. nehmen sich hierfür/für Netzwerkaufbau nicht in jedem Fall genug Zeit (E4_P; E8_B; E9_B; E20_B; E21_B) à „arbei-ten, um zu leben“ (E4_P, Z. 1085); „Ich arbeite und dann gehe ich nach Hause und dann will ich da-mit nichts mehr zu tun haben.“ (E4_P, Z. 1091f.)

• v. a. bei häufigerem Kontakt mit anderen Beteiligten neben Sachebene auch Integration von Beziehungsebene in Kommunika-

nicht irgendwie […] die Meile ext-ra gehen für die Leute. […] Das ist sehr, sehr, sehr, sehr geprägt.“ (E4_P, Z. 552ff.)

• im Small Talk keine Kommunika-tion von spöttischen oder anzügli-chen Bemerkungen/Witzen bzw. Lästern auf Kosten des Kommuni-kationspartners (E12_P)

• denken eher langfristig und präfe-rieren Vermischung von/keine Trennung von Berufs- und Privat-leben (Trennung undenkbar) und legen sehr viel Wert/Wichtigkeit auf Aufbau/Herstellung einer per-sönlichen Beziehung/Verhältnis zueinander (langfristig, gut, dauer-haft; auch im Arbeitsalltag, z. B. Kollegen, Geschäftspartner besser kennen) bzw. investieren mehr (z. B. Zeit) in Aufbau und Pflege persönlicher Beziehun-gen/persönliches Netzwerk (E3_B; E4_P; E5_B; E8_B; E9_B; E10_B; E20_B; E21_B) à „leben, um zu arbeiten“ (E4_P, Z. 1086); „Ich ar-beite, weil das ist meine Karriere, das ist meine Ambition.“ (E4_P, Z. 1092f.) à wichtig, dass sich Betei-ligte selbst auch als Mensch prä-sentieren à Beziehungsaufbau ist zeitintensiv (dauert z. T. Jahre), ei-ne gute bzw. gesunde Beziehung (gegenseitiges Kennen und Schät-

150 Laut E21_B sind diese abzugrenzen von derartigen geplanten Firmenevents (z. B. monatliche

Kegelabende).

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410



tion (informelle Kommunikation) (E17_P) à „Ist ja schon so, dass ich dann natürlich versuche, da auch ein paar andere Informatio-nen zu platzieren oder auch da von der Person zu erhalten, die viel-leicht nicht nur mit der Arbeit dann zu tun haben.“ (E17_P, Z. 128ff.)

• im Small Talk bei gutem Bekannt-sein (speziell gute Freundschaft) und hoch ausgeprägter Vertrautheit mit dem Kommunikationspartner häufig Kommunikation von spötti-schen oder anzüglichen Bemer-kungen/Witzen bzw. Lästern (mit Lachen) auf dessen Kosten (E12_P) à „Wenn du das jetzt un-ter einem Deutschen und Italiener in so einem Kontext da machst mit jemanden, wo du zwar auch mit dem Vornamen die Leute anredest, aber eigentlich sind das deine Kol-legen, die du normalerweise siezen würdest in Deutschland, […] dann kommt das erst mal nicht gut an.“ (E12_P, Z. 272ff.) (àInterferenz mit Englisch als Lingua franca, kein Siezen und damit vermeintli-ches Gefühl der Vertrautheit)

• mangelnde Kompetenz in Ausge-staltung informeller Kommunika-tion/Small Talk (v. a. beziehungs-orientierte Fragen nach z. B. Fami-liensituation, aktuellem Befinden des Kommunikationspartners); gilt auch für virtuelle Kommunikation (E10_B; E21_B) à „Und da fängt

zen) gilt jedoch als unerlässlich bzw. ist sehr wichtig als Basis, da-mit sinnvolle/gute Zusammenarbeit überhaupt stattfinden kann, d. h., hier kommt Zusammenarbeit z. T. ohne persönliche Beziehungsebene gar nicht zustande à nicht Sache ist vorrangig, sondern Person à d. h., Entscheidungen nicht nur ab-hängig von sachlichen Fakten, son-dern auch davon, inwiefern dem Kommunikationspartner auch per-sönlich vertraut werden kann à aber auch: Beziehungsebene wird zu jedem Kommunikationspartner persönlich aufgebaut (Ebene des Individuums) à d. h., nur weil z. B. zu einem Deutschen eine gute Be-ziehung besteht, gilt das nicht per se für alle Deutschen, sondern ggf. Unerwünschtheit, da keine Bezie-hung à sachorientierte Kulturen tun sich sehr schwer beziehungs-orientierten Kulturen Zeit zum Be-ziehungsaufbau einzuräumen à Handlungsempfehlung: bei Zu-sammenarbeit mit Kulturen mit in-direktem Kommunikationsstil Ein-planung von mehr Zeit bzw. größe-rem Zeitpuffer in Terminplanung aufgrund des beziehungsorientier-ten Kommunikationsverhaltens (Small Talk) (E5_B; E9_B; E10_B; E20_B; E21_B)

• „Die nehmen dich als Person wahr und gleichzeitig als Chef oder als Kollege. Das geht Hand in Hand.

Anhang 411



es an, die fragen mich ernsthaft: ‚Was sage ich denn dann? Wo-rüber könnten wir reden?’ Und das ist natürlich schwierig zu durch-brechen.“ (E21_B, Z. 371ff.) à in-formelle Kommunikation/Small Talk (d. h. informelles, persönli-ches Kennenlernen und Aufbau der persönlichen Beziehungsebene) fällt häufig sehr schwer (E8_B; E21_B) à „Small Talk ist […] kein deutsches Wort.“ (E21_B, Z. 216) à Handlungsempfehlung (auch im Hinblick auf virtuelle Kommunikation und v. a. bei häu-figerem Kontakt mit Beteiligten): „Kein Frage- und Antwortspiel da-raus machen. Es geht hier nicht da-rum, den Marathon zu gewinnen: Was weiß ich alles über meinen Kollegen? Aber hin und wieder mal in einem Satz was Persönli-ches einfließen zu lassen, die Zeit hat schon jeder. […] Das kann je-der lernen.“ (E10_B, Z. 192ff.); „Die Kommunikation muss in ei-nem gewissen Rahmen ablaufen. Ich brauche natürlich die notwen-digen Infos vielleicht aber auch, wie soll ich sagen, ein bisschen da-rum herum, dass ich nicht nur knallhart auf die Fakten gehe, son-dern schon auch mal vielleicht In-teresse zeige: Wie geht es der Per-son momentan? Oder dann auch so ein bisschen eine Atmosphäre da auch reinzubringen, eine positive

[…] Wenn das eine nicht funktio-niert, funktioniert das andere nicht. Dann hast du keine Connection mit den Leuten, also keine Verbindung mit denen.“ (E4_P, Z. 191ff.); „In vielen Kulturen müssen Sie es dre-hen, müssen sagen: ‚Wir brauchen erst mal ein Stück persönliche Be-ziehung, damit wir in der Sache zu-sammenarbeiten können.’“ (E16_B, Z. 89ff.); „Entsprechend werden die Beziehungen gestaltet, also mit Vorsicht gestaltet. Es wird praktisch sehr darauf geachtet, dass man sich gegenseitig respektiert und diese Beziehungen nicht zer-stört. Das ist […] sehr, sehr wich-tig, weil man […] dann auch selbst nicht darunter leiden will, dass die Beziehungen gestört sind.“ (E3_B, Z. 109ff.)

• Kulturen mit direktem Kommuni-kationsstil sind überrascht, dass Entscheidungen nach langen (z. T. mehrfachen) Gesprächen mit hoch beziehungsorientierten Inhalten (z. B. im Rahmen von Abendveran-staltungen, gemeinsamen Essen) und nur bedingt explizitem Aus-tausch über Sachinhalte getroffen werden (E9_B; E10_B) à „Man geht gerne auch erst zweimal zum Essen und da wird nichts passieren, was die Deutschen dann oft in ihrer Herangehensweise doch sehr in den Wahnsinn treiben kann, weil der Effekt noch nicht da ist. Die Effek-

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Atmosphäre in die Kommunikati-on, anstatt dann wirklich nur die Informationen abzuziehen und das war es.“ (E17_P, Z. 123ff.) (à d. h. neben Sachebene auch In-tegration von Beziehungsebene in Kommunikation, informelle Kommunikation)

• Möglichkeit zur Belegung von Kursen zum Thema Small Talk (E8_B) à nutzen gelerntes Wissen aus interkulturellen Trainings für Small Talk: Interkulturelles Trai-ning „greift zumindest insofern, dass wenn ich schon mal eine Idee habe, wo Kolumbien eigentlich liegt, und weiß, was essen die da grob und was für eine Geschichte hat das Land, wenn ich mich dann mit der Person austausche und ir-gendwie ein Small Talk Thema brauche, um überhaupt mal eine zwischenmenschliche Beziehung aufzubauen, dann habe ich einen deutlich besseren Startpunkt, als wenn ich gar nichts über das Land weiß [und über das politische Sys-tem]. […] Und ich glaube, so was das hilft dann tatsächlich auch. […] Insofern ist das einfacher.“ (E1_P, Z. 167ff.)

• findet in Gesprächen die Integrati-on der persönlichen Beziehungs-ebene zu wenig statt (d. h. es wird sich zu kurz Privatem und zu lang Beruflichem gewidmet), hinterlässt das bei einigen Kulturen (z. B. ara-

tivität für meine Zeit, was ich an Geld und Zeit investiere, kann ich noch nicht gleich am Anfang se-hen. Ich werde sie aber im Lang-fristigen sehr wohl sehen, […] wenn ich dann einmal diese Bezie-hung aufgebaut habe.“ (E10_B, Z. 47ff.) à d. h., kultureller Kommu-nikationsstil wird vom kulturellen Zeitverständnis (Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung) beeinflusst (E3_B; E10_B)

Anhang 413



bischer Raum) den Eindruck man-gelnden Interesses am Gesprächs-partner bzw. findet Integration per-sönlicher Beziehungsebene gar nicht statt, ggf. kein Aufbau von persönlichem Vertrauen, in der Art wie es notwendig wäre, um Zu-sammenarbeit ideal zu unterstützen à ggf. brechen Kommunikations-partner aus einer eher beziehungs-orientierten Kultur Zusammenar-beit ab (z. B. antworten nicht) und halten sich an andere Beziehungs-orientierte, nicht aufgrund von sachlichen Fakten, sondern da hier Anteil Privatem in Kommunikati-on (Mischverhältnis) höher ist (E9_B; E16_B; E21_B)

• Präferenz von (häufiger) E-Mail-Kommunikation und Social Media (z. B. Chat), auch wenn Face-to-Face-Kommunikation leicht zu re-alisieren ist (z. B. Kommunikati-onspartner sitzt im selben Gebäu-de, im Raum nebenan, nur wenige Schreibtische weiter im Büro) à E-Mail-Kultur (E21_B)

• in E-Mail-Kommunikation ist vorwiegend Arbeit, nicht Privates Thema, d. h., es kann so keine Be-ziehung zum Kommunikations-partner aufgebaut werden (E20_B; E21_B)

• keine Nutzung einer persönlichen Anrede (z. B. Dear, Hello, Hi), sondern direkt Hinwendung zum

• virtuelle Zusammenarbeit ohne direktes Treffen (weder im formel-len noch im informellen Kontext) und ohne Face-to-Face-Kommuni-kation und damit verbundene Ent-personalisierung (d. h. persönliche Beziehungsebene zwischen den Be-teiligten nur in geringfügigerer Tie-fe aufbaubar) wirkt v. a. in bezie-hungsorientierten Kulturen kon-fliktverstärkend, da Notwendigkeit von gelegentlichem direkten Tref-fen, um Beziehung aufrechtzuer-halten (E16_B; E21_B) à für be-ziehungsorientierte Kulturen ist Zusammenarbeit bzw. Kommuni-kation über räumliche und zeitliche Distanzen hinweg mit erhöhtem

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Sachthema (E18_P) à „Das ist aber auch normal, das ist nicht un-höflich dort. Wäre dann bei uns aber vielleicht teilweise schon un-höflich, ohne Anrede zu kommu-nizieren.“ (E18_P, Z. 121ff.)

• keine Nutzung einer persönlichen Anrede in E-Mail-Kommunikation (E15_MA) à „Wenn ich nicht wüsste, dass es gesellschaftlich erwartet wird, würde ich auch ganz oft das Hallo und Tschüss weglas-sen, weil ehrlich gesagt wird das eh nicht gelesen. Aber ich weiß, dass ich das nicht machen kann, erst recht nicht mit den Österrei-chern, deswegen mache ich das nicht.“ (E6_E7_MA, Z. 358ff.) (à kulturelles Bewusstsein)

• Kulturen mit indirektem Kommu-nikationsstil antworten z. B. in E-Mail-Kommunikation nicht oder enorm verknappt und in der Folge gibt es für einen gewissen Zeit-raum keine Kommunikation sei-tens der Kulturen mit indirektem Kommunikationsstil (E20_B; E21_B) à „Die Basis [der Zu-sammenarbeit] ist, dass man je-mand kennt und schätzt, auch wenn man nur Kollege ist. Und wenn man den nicht kennt und nicht schätzt und der will irgen-detwas, dann lässt man ihn erst mal tendenziell auflaufen: ‚Bloß wenn der meint, ohne groß grüßen zu müssen, ohne sich für mich zu

Aufwand für Beziehungsaufbau verbunden (E20_B)

• Präferenz von Kommunikations-form, welche visuelle Eindrücke vom Kommunikationspartner bein-haltet (z. B. arrangieren von Face-to-Face-Kommunikation, indem Kommunikationspartner in anderer Büroetage aufgesucht wird), bzw. im Minimum Telefonkommunika-tion (E21_B)

• hochfrequente oder regelmäßige Telefonkommunikation (E6_E7_MA; E21_B)

• Integration von Small Talk auch in Telefonkommunikation (E21_B) à Telefonkommunikation „ist be-deutend einfacher, weil ein Wort schneller ist, ein gesprochenes als ein geschriebenes […], dann weiß man vom anderen auch vielleicht ein bisschen mehr, weil Informati-onen schneller laufen.“ (E21_B, Z. 344ff.)

• verfassen lange E-Mails, in wel-chen sie zunächst Beziehungsauf-bau betreiben und erst am Ende das eigentliche Sachanliegen kommu-nizieren (E8_B)

• Nutzung einer persönlichen Anrede in E-Mail-Kommunikation (E15_MA)

• in E-Mail-Kommunikation geben diese Kulturen den Beteiligten, die E-Mails mit persönlichen Inhalten eröffnen und dann erst zum sachli-chen Anliegen übergehen, deutlich

Anhang 415



interessieren, mir einfach eine Mail schicken zu können und ich soll springen, dann hat er sich ge-täuscht.’“ (E20_B, Z. 197ff.)

• Handlungsempfehlung: Kulturen mit direktem Kommunikationsstil sollten sich gelegentlich der Tele-fonkommunikation bedienen, da-mit sie so eine Beziehung zum Kommunikationspartner aufbauen können (E21_B)

schneller und qualitativ besser eine Antwort als den Beteiligten, die in E-Mails nur das sachliche Anliegen formulieren (E6_E7_MA)

• kultureller Kommunikationsstil variiert abhängig von Kommunikationsform (z. B. Amerikaner) à d. h. Differenzierung notwendig: eher indirekter Kommunikationsstil in mündlicher Kommunikation (Small Talk); in E-Mail-Kommunikation direkter Kommunikationsstil, allerdings nur sofern gute persönliche Beziehungsebene zum Kommunikationspartner vorhanden (E6_E7_MA)

• Wahrnehmungsfokus in der Kom-munikation liegt auf negativen Dingen wie z. B. Schwachstellen, Unvollständigkeiten, Fehlern, Problemen und Konflikten (sehr analytische, problemfokussierte Haltung) à darauf wird reagiert, aber nicht auf positive Aspekte à keine positive Argumentation, sondern Herausarbeitung von Schwachstellen bzw. nicht wider-legbaren Aspekten, welche fortbe-stehen und dann allein als gut und richtig gelten (E8_B; E20_B) à „Das sind so Dinge, mit denen wir uns sehr viel beschäftigen. […] Man sagt nichts zu den positiven Dingen und wir gucken mehr zu

• Wahrnehmungsfokus in der Kom-munikation liegt auf positiven Din-gen wie Komplimenten und Lob (E8_B)

• im Unternehmensalltag (auch E-Mail-Kommunikation) Vermeidung bzw. keine/wenig (auch we-nig/nicht sofortige/schnelle, offene und unmittelbare) Kommunikation von negativen Botschaften (z. B. Schwachstellen, Verbesserungsbe-darfen, Fehler, Planungsabwei-chungen, Schwierigkeiten, mangel-hafte (Sprach-)Kompetenz, Misser-folg, Revidieren von Entscheidun-gen, längere Arbeitszeit), von Kon-flikten, Störungen bzw. Schweigen (Harmoniemodell) oder offenes

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den negativen Dingen.“ (E8_B, Z. 256ff.) à Voraussetzung: relativ freie Meinungsbildung (kontextab-hängig, z. B. von Expertenstatus beeinflusst à sind Experten in ei-ner Gruppe, eher Zuordnung der anderen Gruppenmitglieder zu den von den Experten bereits gebilde-ten Positionen) à i. d. R. jedoch sehr egalitäre Gesellschaft, d. h. Verpflichtung der Gesellschaft zur Bereitstellung optimaler Entfal-tungsmöglichkeiten für das Indivi-duum (E20_B)

• nicht abwartende Haltung, sondern im Unternehmensalltag Präferenz schneller/sofortiger, offener und direkter/unmittelbarer Kommuni-kation von negativen Botschaften (z. B. Schwachstellen, Verbesse-rungsbedarfen, Fehler, Mängel, Ablehnung, Verzögerungen, Ab-weichungen, Schwierigkeiten, Probleme, mangelhafte Sprach-kompetenz), von Konflikten bzw. Störungen (ist gleichzeitig Kon-fliktlösungsstrategie à Konfronta-tion; Pluralismusmodell; betrifft im Unternehmensalltag Sachkon-flikte, persönliche Konflikte sind weniger wichtig und weniger ent-

Leugnen (Konformitätsmodell) (sind gleichzeitig Konfliktlösungs-strategien) und von Wider-spruch/Kritik an z. B. Entscheidun-gen, Lösungen, Verhalten bzw. Ab-lehnung (nicht in Besprechungen bei Anwesenheit dritter Parteien, sondern eher nur Betroffenen unter vier Augen oder Kommunikation darüber in Pause einer Bespre-chung mit Dritten; d. h., trauen sich Konfliktkommunikation nicht bzw. weniger Offenheit dafür in Grup-pensituation; nicht aggressiv), son-dern: sehr versteck-te/verpackte/indirekte/diskrete Kommunikation (d. h. Voranstellen positiver Äußerung/Lob und dann sprachlich sehr abmildernde Verba-lisierung auch harter Kritik à „Da nutzen wir diese Analogie der Ei-senfaust im Samthandschuh.“ (E15_MA, Z. 59)), vorsichtige Wortwahl, Adressierung der emo-tionalen Ebene bzw. eher Kommu-nikation positiver Botschaften/Lob (besonders zu Beginn von Gesprä-chen) oder Rückzug und keine Kommunikation mehr152 à auch: keine Kommunikation von Nach-fragen (z. B. Nichtansprechen von

152 Ausgangspunkt der Betrachtungen der Befragten E6_E7_MA im Interview ist, dass kleinere

Unternehmensstandorte (z. B. Estland) eher zurücknehmend bzw. weisungsgebunden gegenüber dem größeren deutschen Mutterkonzern agieren, da sie aufgrund ihrer geringen Größe ihre Wichtigkeit im Unternehmen als relativ herabgesetzt wahrnehmen. D. h., an dieser Stelle spielt das prinzipielle Verhalten einer Niederlassung gegenüber dem Mutterkonzern hinein. Dieses ist laut E6_E7_MA geprägt durch Größe des Standortes, aber z. B. auch durch die Kultur der Mitar-beiter.

Anhang 417



scheidend) und von Wider-spruch/Kritik/Feedback an z. B. Entscheidungen, Lösungen, Ver-halten (mehr Offenheit dafür in Gruppensituation; aggressiv, fron-tal), kein Lob, auch: Kommunika-tion positiver Botschaften/Lob à auch: Kommunikation von Nach-fragen (z. B. bei Schwierigkeiten im Verstehen des Kommunikati-onspartners direkte Aufforderung Gesagtes zu wiederholen) (E2_P; E3_B; E4_P; E6_E7_MA; E8_B; E9_B; E10_B; E11_B; E12_P; E13_P; E15_MA; E16_B; E17_P; E20_B; E21_B) à Beim Feed-backgeben „geht [es] nicht nur um schöne Worte zu verpacken, […] wir wollen Feedback kurz und knapp und klar.“ (E9_B, Z. 342f.); „Nicht geschimpft ist genug ge-lobt.“ (E8_B, Z. 258) à Kritik wird direkt kommuniziert, ange-nommen, diskutiert und kurzfristig Wiederherstellung einer positiven Grundhaltung zum Kommunikati-onspartner (E15_MA) à Kritik wird dann ernst genommen, wenn sie sachlich begründet ist (einfach nur „nein“ sagen nicht ausrei-chend) (E16_B) à Differenzie-rung zwischen sachlicher und per-sönlicher Kritik, d. h., wenn sachli-che Kritik geübt wird, gilt das als normal und betrifft nicht die Be-ziehungsebene (Gegenüber wird respektiert) (E8_B) à „Ich meine

Nichtverstehen des Kommunikati-onspartners); ggf. einmaliges Nach-fragen; auch wenn Kommunikati-onspartner weiterhin nicht verstan-den wird, verbale Rückkopp-lung/Bestätigung von Verstehen an Kommunikationspartner, obwohl Kommunikationspartner letztlich jedoch nicht verstanden wird; selbst auf direkte Nachfrage des Kommunikationspartners, ob Ge-sagtes verstanden, reagieren Kultu-ren mit indirektem Kommunikati-onsstil mit Kopfnicken à Offen-heit diesbezüglich gilt als nicht weise; häufig auch Zusammenhang mit Arbeitsplatzsicherheit à bei Erhalt falscher Vorgabe zwar Ver-wunderung, aber dennoch Umset-zung und in der Folge Scheitern; d. h., einige Kulturen benötigen in-haltlich sehr genau spezifizierte, sehr fundierte und korrekte Kom-munikation zu z. B. Arbeitsaufga-ben (E2_P; E3_B; E4_P; E6_E7_MA; E8_B; E9_B; E10_B; E11_B; E12_P; E13_P; E15_MA; E16_B; E17_P; E19_P; E20_B; E21_B) à „Gerade bei so etwas wie Outsourcing […] von IT-Pro-zessen mussten das deutsche Un-ternehmen sehr schmerzhaft lernen, weil es ist zwar richtig, dass sie in Indien einen Programmierer für, ich sage mal, geringeren Lohn fin-den […], aber nichtsdestotrotz können sie in Deutschland nicht

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es nicht persönlich, aber damit wir das arbeitsmäßig hinkriegen, lass uns das aus der Welt kriegen.“ (E21_B, Z. 391f.)

• direkte Kommunikation von Kritik und negativen Botschaften in E-Mail-Kommunikation (E21_B) à sehr klare, sehr genaue Kommuni-kation von Feedback in E-Mails (E11_B) à Kommunikation von Frustration per E-Mail (E12_P) à „Wenn jetzt meine Kollegen nicht informiert sind über irgendwas, dann sagen sie: ‚Scheiße gelaufen. Was ist da los? Wir wissen von nichts.’ Oder ich sage auch: ‚Was ist jetzt mit euren Teilnehmern, die ihr mir versprochen habt? Warum kommt da nichts?’“ (E12_P, Z. 188ff.)

• gleich zu Beginn einer Telefon-konferenz Kommunikation von negativen Botschaften (z. B. Prob-leme) à Folge: nehmen auch Kul-turen mit indirektem Kommunika-tionsstil teil, Beenden der Telefon-konferenz nach relativ kurzer zeit-licher Dauer (z. B. halbe Stunde) unumgänglich, weil jene nur noch zustimmendes Kommunikations-verhalten zeigen, Zusagen aber später nicht umsetzen (E11_B)

• offene Diskussion in Besprechun-gen, d. h. offener Austausch von Argumenten (E2_P; E13_P) à „Man [kann] vortrefflich diskutie-ren, auch stundenlang, ohne dass

sozusagen ihre ganze IT abbauen, weil sie brauchen mehr Leute jetzt, die Aufträge formulieren als sie früher gebraucht haben, weil das für diesen Kollegen viel stärker spezifiziert werden muss, was sie genau haben wollen.“ (E16_B, Z. 66ff.) à zugrundeliegende An-nahme: „Der, der es gesagt hat, hat ja sich auch was dabei gedacht. […] So hart kann man es ja nicht sagen.“ (E16_B, Z. 99ff.), und: Eingestehen z. B. von mangelhafter (Sprach-)Kompetenz wird vom Kommunikationspartner als man-gelhafte fachliche Kompetenz be-wertet à d. h. keine Konfrontation, weil sie einerseits Kommunikati-onspartner nicht belästigen wollen und andererseits kein Gesichtsver-lust oder negative Auswirkung für sich und für den anderen (Vermei-dung von Gesichtsverlust), keine Gefährdung der Beziehung gewollt à keine Differenzierung zwischen sachlicher und persönlicher Kritik, d. h., wenn sachliche Kritik geübt wird, ist das gravierend und betrifft automatisch auch die Beziehungs-ebene (E3_B; E8_B; E9_B; E10_B; E20_B) à „Ein Ja [bedeu-tet] auch nicht unbedingt Ja nach-haltig.“ (E2_P, Z. 218f.); „Wenn Sie mit Indern reden, werden die immer sagen: ‚Jawohl. Yes, Sir. Yes, Sir’, sich umdrehen und gehen und nichts tun.“ (E19_P, Z. 21f.);

Anhang 419



man sich annähert, aber auch ohne dass man sich böse ist.“ (E13_P, Z. 165f.)

• offene Diskussion in Videokonfe-renzen (E2_P)

• direkte Absage bzw. klares Nein (E6_E7_MA)

• direktes Ansprechen von z. B. mangelhafter Kompetenz unbetei-ligter Dritter (E15_MA)

• höhere Aggressivität in der Kom-munikation, d. h. deutli-ches/explizites und aggressives Hinterfragen von Sachverhalten (auch im Sinne der verwendeten Sprache) à kommt z. B. auch in der Art und Weise von Mitarbei-terbeurteilungen und deren Verba-lisierung zum Tragen (E15_MA)

• direkte Kritik wirkt auf Kulturen mit indirektem Kommunikations-stil verletzend und erst langfristig Wiederherstellung einer positiven Grundhaltung zum Kommunikati-onspartner (E15_MA); Kulturen mit indirektem Kommunikations-stil sind lange Zeit beleidigt oder vermindern Kommunikation (E13_P) à „Man [hat] sich wirk-lich gefetzt […] und geht aber eine halbe Stunde später lustig und lo-cker miteinander Kaffee trinken, was dann der Inder nie und nim-mer getan hätte. Der ist total be-fremdet: ‚Das kann doch nicht sein, dass wir unterschiedlicher Meinung waren und heute Abend

„Da [wird] einfach das Thema ge-wechselt […], weil es eine Kon-fliktebene ist und dann muss man mal gucken, dass die Beziehung wiederaufgebaut wird […], dass man über diesen Konflikt hinweg-gehen kann.“ (E21_B, Z. 400ff.); „Das [läuft] dann auch so eher auf der Buddy-Ebene: ‚Mensch, ist doch soweit alles ganz okay. Wir haben uns an der Stelle alle lieb.’“ (E2_P, Z. 221f.); „Deswegen fühle ich mich auch ganz schlecht und möchte dich auch gar nicht damit belästigen, aber weißt du, ich brau-che da doch noch mal deine Hilfe.“ (E4_P, Z. 703ff.); „Man versucht alles positiv zu verpacken und posi-tiv auszudrücken, obwohl dann vielleicht im Hintergrund doch ein Problem vorhanden ist.“ (E17_P, Z. 36f.); „Die zeigen einem die gan-zen Aspekte, die an deiner Idee po-sitiv sind, schwenken dann aber ir-gendwann um und sagen nie, wa-rum es nicht geht.“ (E6_E7_MA, Z. 235f.); „Dann ist immer alles great und fantastic und alles ganz furchtbar sexy.“ (E19_P, Z. 16f.); „In manchen Kulturen würde man das für sehr legitim betrachten, wenn der Deutsche auf irgendwas zu sehr insistiert und ich ihm schon dreimal angedeutet habe, dass ich das nicht so will oder dass das kei-nen Sinn macht. Und wenn er das dann immer noch nicht verstanden

Anhang

420



zusammen ein Glas Wein trinken gehen. Das geht nicht.’“ (E13_P, Z. 188ff.) à „Wir hatten Feed-backgespräch nach einem Training – was eigentlich ganz gut gelaufen ist –, da saß meine amerikanische Trainerin dabei und da hat dann der deutsche Chef Feedback gege-ben. Und dann hat der das sehr deutsch gemacht und hat gemeint: ‚Und das müssen wir noch verbes-sern und da müssen wir noch und da und da und da.’ Und ich so: ‚Okay, das war ein konstruktives Feedback.’ Und meine Kollegin saß neben mir, die ist mir fast vom Stuhl gekippt, denn für sie war das eine persönliche Attacke, Beleidi-gung, für sie war das grausam. Sag ich: ‚Warum? Wir haben doch su-per Feedback, Bewertung gekriegt. Du hast das super gemacht. Alles gut. Das ist alles nur deren Mist. Die wollen hier noch ein bisschen mehr abgeholt werden und hier.’ Wir nehmen das nicht so hart, aber für die war das eine ganz massive persönliche Kränkung, weil wir Deutschen es aber auch von klein auf gewohnt sind so – in der Schu-le –, es wird so mit einem umge-gangen. Die Amerikaner werden unglaublich supported. Da gibt es Fleißbildchen für das […] Schnür-senkelbinden bis hin zu diesen De-battierkursen etc. Da läuft das auf einer ganz anderen Motivations-

hat, beende ich die Diskussion da-mit, dass ich sage: ‚Ja, Sie haben recht’, aber dann geschieht nichts. Während der Deutsche froh ist und sagt: ‚Jetzt habe ich den anderen endlich überzeugt.’“ (E16_B, Z. 45ff.); „Das schlimmste Zeichen ist für mich, wenn ich keine Antwort kriege zwei Tage lang. Das gibt es nicht, denn die Chinesen arbeiten immer, egal […] ob die Feiertage haben. Irgendjemand ist immer im Büro und irgendjemand liest diese E-Mails immer. […] Dann weiß man einfach, da muss man noch mal nachhaken. Also […] Eskalati-onsvermeidung ganz anders als bei uns.“ (E10_B, Z. 74ff.); „Du siehst förmlich beim Italiener, dass er das sehr wohl merkt, aber er spricht es nicht an. Der ist dann eher verletzt. Und ich glaube, es würde relativ lange dauern bis solche Dinge dann tatsächlich auch angesprochen würden.“ (E12_P, Z. 276ff.); „Man spürt, dass sie sich aufregen.“ (E6_E7_MA, Z. 694f.); „Speziell zwischen Latinos wird nicht kriti-siert, aber es wird ein sarkastischer Kommentar gemacht und alle la-chen.“ (E4_P, Z. 677f.); „Asien ist wieder ein anderer Bereich, aber da gibt es Leute, die machen Selbst-mord letztendlich, weil die sagen nichts, sehen ein Problem, halten das über eine gewisse Zeit lang aus, danach schaffen sie es selbst nicht

Anhang 421



schiene.“ (E10_B, Z. 390ff.) mehr kaum als Person und in ihrer Kultur ist dann irgendwie Suizid irgendwas, was ganz normal ist. Japan beispielsweise.“ (E4_P, Z. 1283ff.); „Der […] sagt: ‚Das ist ein wunderbarer Gedanke und ich glaube, das hilft uns sehr weiter. Möglicherweise könnte es aber ein bisschen schwierig werden, das Folgende zu realisieren’, oder so. Und […] der sagt erst mal was Net-tes und nachher mit ‚schwierig’ meint er nicht ‚schwierig, aber lös-bar’, sondern mit ‚schwierig’ meint er ‚Vergessen Sie es!’“ (E16_B, Z. 105ff.); „Und dann denke ich so: Warum beschwert ihr euch da nicht? Warum sagt einfach ihr de-nen nicht einfach mal ganz klar, ihr könnt damit nicht arbeiten? Sagen sie: ‚Nein, wir kriegen das schon irgendwie hin.’“ (E6_E7_MA, Z. 137ff.)

• Förderung der Bereitschaft der Kulturen mit indirektem Kommu-nikationsstil zur offenen Kommu-nikation von negativen Botschaften durch Zusage Arbeitsplatzsicher-heit möglich (E16_B) à „Ich kann mich ja auch, wenn ich ohnehin keinen entlassen will, hinstellen und das halbwegs verbindlich ver-künden. Und das ist im amerikani-schen Kontext keineswegs selbst-verständlich.“ (E16_B, Z. 329ff.)

• kommunizieren nur positives Feed-back in E-Mails (d. h. Abweichung

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422



der Darstellung von objektiv nur bedingt positiver Sachlage); per-manente Kommunikation, wenn ei-ne Sache positiv wahrgenommen wird (Auslöser für Kommunikati-on) à oder: kommunizieren kein Feedback in E-Mails (E11_B)

• in Telefonkonferenzen findet rela-tiv lange (z. B. 1,5 Stunden) „eine lustige, spannende Unterhaltung mit ein bisschen British Humor“ (E11_B, Z. 186f.) statt und erst am Ende Kommunikation von negati-ven Botschaften (z. B. Probleme) à Hintergrund: Höflichkeitskultur mit indirekter Sprache à Kulturen mit direktem Kommunikationsstil verstehen Gründe für dieses Ver-halten nicht (E11_B) à „Der Brite selber merkt das schon viel früher, da ist was im Argen. Aber der Deutsche nicht.“ (E11_B, Z. 190f.)

• einige Kulturen kommunizieren mangelnde Technikkompetenz (z. B. Bedienung eines Computers) und Schulungsbedarf nicht, um ei-genen Gesichtsverlust zu vermei-den à eigentlich nicht erfüllbare Weisung (des Chef oder Vertreter höherer Hierarchieebene) zur Nut-zung bestimmter Technik wird um-gesetzt, d. h., arbeiten in einem ge-wissen Trott und ohne rechten Plan vor sich hin, damit es irgendwie funktioniert, und in der Folge Scheitern (E21_B) (à Zusammen-hang mit kulturellem Verständnis

Anhang 423



von Hierarchie) • Gesagtes wird hingenommen und

nicht infrage gestellt (wenig Dis-kussion) (E13_P) à keine offene Diskussion in Besprechungen, eher zurückhaltend, d. h. kein offener, scharfer Austausch von Argumen-ten und kein Gegeneinander (E2_P) à „Die [stellen] nicht immer jedes Argument, was man wirklich im Kopf hat, so fest dar.“ (E2_P, Z. 291) à mehr Diskussionen am Rande, d. h. nach einer Bespre-chung oder in Pause nochmals Bei-seitenehmen des Kommunikations-partners zum Nachgespräch (E2_P)

• keine offene Diskussion in Video-konferenzen (E2_P)

• keine direkte Absage bzw. keine (offene) Kommunikation eines kla-ren Nein, keine Äußerung von Nichtgefallen (E6_E7_MA; E10_B)

• kein oder indirektes Ansprechen von z. B. mangelhafter Kompetenz unbeteiligter Dritter (E15_MA)

• geringere Aggressivität in der Kommunikation, d. h. zwar inhalt-lich auch intensives/vehementes Hinterfragen von Sachverhalten, aber eher moderate Sprache (E15_MA) à „Es [kann] so sein, […] dass Sie erst mal eine positive Grundhaltung zur Stimmung be-kommen und dass dann die Kritik […] auf relativ höflichem Niveau erst mal auch relativ höflich in der

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424



Art besprochen wird, in der Sache dann aber letztendlich doch auch genauso hart wie in den anderen Plätzen verhandelt wird.“ (E15_MA, Z. 43ff.) à kommt z. B. auch in der Art und Weise von Mitarbeiterbeurteilungen und deren Verbalisierung zum Tragen (E15_MA)

• nehmen Kommunikationspartner (z. B. aus Deutschland) als proble-matisch und in manchen Situatio-nen als wenig lösungsorientiert wahr; nehmen Kommunikations-verhalten als Ausdruck empfunde-ner Verärgerung und Ablehnungs- bzw. Abwehrhaltung gegenüber Kommunikationspartner wahr (E6_E7_MA)

• Kulturen mit direktem Kommuni-kationsstil a) nehmen Kritik häufig gar nicht wahr, b) hören schon nach der ersten Hälfte der Mitteilung nicht mehr zu und fassen Äußerung des Kommunikationspartners als Lob bzw. Zustimmung auf (d. h., verlassen sich auf entsprechende Umsetzung der Entscheidung bzw. Lösung, wobei aus Perspektive des Kommunikationspartners sehr deutlich kommuniziert, dass Um-setzung so nicht stattfindet) (E16_B)

• in Konfliktsituationen aktive Auf-nahme der Kommunikation (E10_B)

• in Konfliktsituationen höfliches, zurückhaltendes, ruhiges und ge-sichtswahrendes Kommunikations-

Anhang 425



• in Konfliktsituationen rationales, kontrolliertes (z. B. Überlegungen zu Konfliktursachen, Konfliktbe-arbeitung bzw. -lösung) bzw. emo-tionales, direktes (eigene Gefühle in der Konfliktsituation und Sachinhalt des Konfliktes) Kom-munikationsverhalten (E14_P; E17_P; E19_P)

• „Die sagen vielleicht: ‚Bist du blöde?’, aber die neigen nicht da-zu, dir dann eine zu knallen.“ (E4_P, Z. 1243f.) (à nonverbales Kommunikationsverhalten)

• „Hier gibt es schon Grenzen, also auch so die Sprache. Wobei es auch hier in Deutschland Teams gibt, wo ich Aufruhr erlebt habe bei Führungskräften, die das Ver-halten ihrer Geschäftsführer völlig, wie sie sagten, daneben fanden und sogar vorgegangen sind dagegen, welche Sprache, Worte die ver-wendet haben. […] Nur hier wird man natürlich besser geschützt durch Betriebsrat und alles Mögli-che.“ (E3_B, Z. 467ff.)

• Konfliktbearbeitung: Präferenz von schriftlicher Kommunikation (z. B. E-Mail) von bzw. bei Kon-flikten (E9_B)

verhalten für das Gegenüber und für sich (Fokus liegt auf Harmo-nie); ausweichend, zurückziehend, verschließend, bei Kommunikati-onsversuch Konfliktpartner (z. B. Anruf) keine Entgegnung der Kommunikation mehr und selbst keine aktive Aufnahme der Kom-munikation (z. B. Anruf) mehr (E3_B; E8_B; E9_B; E10_B); we-niger deutliches Kommunikations-verhalten (im Sinne eigener Gefüh-le in der Konfliktsituation und Sachinhalt des Konfliktes) bzw. vollständiger Rückzug und Schweigen/gar keine Kommunika-tion mehr, nur noch Lachen (E4_P; E17_P; E19_P); Sandwich-Taktik in der Kommunikation (E9_B): „Sie reden am Anfang über was Positives. Sie betonen die Zusam-menarbeit. Sie geben dem anderen auch die Gelegenheit, ihr Gesicht zu wahren, bevor sie richtig losle-gen.“ (E9_B, Z. 146f.); „Die wür-den […] eher in einem Konflikt von einer anderen Seite her anfan-gen: Was man alles gemeinsam hat und wie toll man bis jetzt mitei-nander gearbeitet hat. Also erst einmal den Beziehungsboden wie-derschaffen, damit was funktionie-ren kann, anstatt den Konflikt an-zusprechen, weil, wenn der Kon-flikt angesprochen wird, dann ist die Beziehung gestört. Also die ist ja eh schon gestört und da muss

Anhang

426



erst die Beziehung wiederherge-stellt werden, damit ein Arbeitsver-hältnis wieder überhaupt möglich wird.“ (E21_B, Z. 392ff.); „Beim Österreicher kannst du nicht sofort mit der Tür ins Haus fallen, um an den Konflikt ran zu treten. Du musst erst mal versuchen, an ihn ranzukommen, bevor du dich dem Konflikt widmen kannst.“ (E6_E7_MA, Z. 774ff.)

• „Letztendlich ist es da dann auch gerade für die direkt Kommunizie-renden und Konfrontativen sehr schwierig, irgendwie einen Ansatz-punkt zu finden, wie man damit umgeht.“ (E8_B, Z. 245f.); „Damit wird der Deutsche immer fuchsiger und sagt: ‚Doch da ist was’, und so. Bis hin, dass der Partner einfach aus dem Feld geht […], dass er sagt: ‚Ich muss zur Toilette’, und er kehrt nicht wieder, weil er sagt: ‚Wenn ich jetzt wiederkomme, dann wird es für alle nur immer noch schlimmer.’ Und gleichzeitig neigen die Deutschen dazu oder sa-gen wir mal Kulturen – da sind wir nicht die Einzigen, deren Strategie besteht darin, das anzusprechen, wenn […] der Konfliktpartner sich so wegdrückt –, dann dramatisieren wir das Geschehen […] und hoffen, dass wenn wir es nur drastisch ge-nug schildern, der andere dann schon einsieht, dass man mal dar-über reden muss. Also wir neigen

Anhang 427



dann auch dazu, den Konflikt grö-ßer zu machen als er ist, damit wir überhaupt durchdringen. Das führt sozusagen häufig dann dazu, dass er tatsächlich immer größer wird, aber nicht gelöst wird.“ (E16_B, Z. 219ff.) (à kultureller Kommunika-tionsstil wird auch in Konflikten angewandt à Verhalten wirkt kon-fliktverstärkend bzw. verstellt ei-gentlichen Konflikt)

• alternativ: in Konfliktsituationen lautes, entschlossenes, emotionales, aufbrausendes, aufgeregt poltern-des Kommunikationsverhalten (d. h., rationale Kommunikation nicht möglich) bzw. heftiger Ge-fühlsausbruch (besonders Zorn, Wut) und Schreien (E3_B; E14_P; E19_P) à „Also die dann wirklich im Büro getobt haben und sich wahnsinnig aufgeregt haben und wenn man dann am nächsten Tag noch mal darüber gesprochen hat, wieder ganz anders sich verhalten haben, also sehr entspannt wieder waren und gelacht haben und sol-che Dinge. Was mich anfangs erst mal irritiert hat, weil man das hier, glaube ich, in Deutschland so nicht erleben würde, dass jemand sich dann so emotional in ein Thema rein steigert. […] Aber beim zwei-ten oder dritten Mal kann man dann auch schon besser damit umgehen.“ (E14_P, Z. 176ff.); „Hier (Anm.: Deutschland) würde man so was als

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428



aggressiv ansehen. Ich habe mal ein Gespräch beobachten dürfen zwischen zwei Afrikanern, die sich aus meiner deutschen Perspektive angeschrien haben. Die fanden das ganz normal, die haben einfach sehr engagiert geredet. Ich war schockiert, dachte: ‚Was ist mit euch? Haut ihr euch gleich?’“ (E19_P, Z. 205ff.); „Sie [halten] das noch fünf, sechs Minuten län-ger aus, dann stehen sie aber auf und ballern dir eine auf das Ge-sicht.“ (E4_P, Z. 1244f.) (à non-verbales Kommunikationsverhal-ten)

• Konfliktbearbeitung: Präferenz von mündlicher Kommunikation von bzw. bei Konflikten, d. h. bevorzugt Face-to-Face-Kommunikation bzw. wenn nicht möglich, erst z. B. Tele-fonkommunikation oder Kommu-nikationsform wie Videokonferenz, welche visuelle Eindrücke vom Kommunikationspartner beinhaltet, und dann im Nachgang Kommuni-kation von Sachinhalt bzw. Fakten per E-Mail möglich, aber nie schriftliche Kommunikation (z. B. E-Mail) von bzw. bei Konflikten à Annahme: bereits Fehlinterpre-tation eines Wortes in E-Mail durch Kommunikationspartner kann kon-fliktverstärkend wirken (E9_B)

• Kommunikationsstil wird aus Eigen- und Fremdperspektive als

• Verwunderung (E9_B) • Kulturen mit direktem Kommuni-

Anhang 429



(sehr) klar wahrgenommen (E2_P; E13_P)

• wenig beziehungsorientierter Kommunikationsstil trifft im inter-nationalen Umfeld oft auf Unver-ständnis (E10_B; E21_B) à Kommunikationsstil löst bei Kul-turen mit indirektem Kommunika-tionsstil Verwunderung aus (E20_B)

• Wahrnehmung des Kommunikati-onsstils aus der Fremdperspektive (z. B. durch Kulturen mit indirek-tem Kommunikationsstil): sehr grob, sehr barsch, unfreundlich, (sehr) unhöflich, respektlos, ag-gressiv, hart, kränkend, unver-schämt, beleidigend, inquisito-risch, unausstehlich, schärfer im Ton, inadäquat, verletzend, in hef-tigem Ton zurechtweisend, (kont-rovers) direkt à empfinden das auch als Charakterfehler (E8_B; E9_B; E12_P; E14_P; E16_B; E20_B; E21_B); „auf den Punkt, aber sehr auf den Kopf gehauen“ (E4_P, Z. 1070f.); „Da gibt es noch den Ehre-Begriff […]. Es gibt Leute, die das sehr persönlich nehmen.“ (E4_P, Z. 1067f.) à Folge: sie sind verärgert, zerstrit-ten und mögen Kommunikations-partner nicht so gut leiden (affekti-ves Verhalten), d. h. Störung bzw. Verletzung der Beziehung, was dann wiederum die (Zusammen-) Arbeit beeinflusst bzw. keine wei-

kationsstil achten in facto nur auf direkt kommunizierte Botschaft und verstehen bzw. hören ggf. die indirekt kommunizierten Botschaf-ten nicht (richtig) bzw. nehmen diese nicht wahr bzw. empfinden Kommunikationspartner als sehr inkompetent, immer vage, unsicher im Auftreten à Folge: ggf. werden Kulturen mit indirektem Kommu-nikationsstil nicht in bestimmte Po-sitionen gebracht (Stellenbeset-zung), da Zuschreibung mangelhaf-ter Kompetenz und fehlende Durchsetzungsfähigkeit; gelten als nicht geeignet für Job à eigentli-che Ursache ist Kommunikations-stil (E8_B; E11_B; E14_P)

• Kommunikationspartner sind ggf. genervt vom Kommunikationsstil; sie empfinden, dass sie nur lang-sam zum sachlichen Kern/Anliegen durchdringen und dass sich Kultu-ren mit indirektem Kommunikati-onsstil zu lange hinter Höflich-keitsphrasen verstecken à heraus-lesen und extrahieren von Höflich-keitsphrasen notwendig, um zum sachlichen Kern/Anliegen vorzu-dringen (E15_MA) à Kommuni-kationspartner weiß nicht, was Kul-turen mit indirektem Kommunika-tionsstil sagen wollen (E12_P)

• Wahrnehmung des Kommunikati-onsstils aus der Fremdperspektive (z. B. durch Kulturen mit direktem Kommunikationsstil): das Kom-

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430



tere Zusammenarbeit möglich, Konflikt (E8_B; E21_B)

• „Die Spanier sind auch knallhart, zack-zack-zack, eins-zwei-drei, dann haben die dir was hinge-knallt.“ (E12_P, Z. 112f.)

• „Die Deutschen sagen: ‚Ich brau-che das und das bis um drei. Wie du es machst, ist dein Problem. Hast du Fragen? Nicht? Ah, du hast Fragen. Dann frage jetzt, ich habe nämlich nicht viel Zeit. Weißt du nicht, wie man das macht? Dann nimm dir bitte mal ein Buch und finde das mal raus, wie man das macht.’ Das machst du einmal in Lateinamerika und die Leute fragen dich nie wieder was.“ (E4_P, Z. 697ff.)

• „Da neigen die Deutschen manch-mal zu etwas trampelhaften Ver-halten, ohne das böse zu meinen.“ (E19_P, Z. 169f.)

• „Da gibt es viele Beispiele, wo ich jetzt gedacht habe: ‚Das ist eigent-lich rüde und unhöflich und führt zum Problem’, wo die Amerikaner dann gesagt haben: ‚Ist doch ganz normal. Das ist der Ton. Und gut, dass wir wissen, woran wir sind und dass jeder weiß, wo er steht.’ Und wenn man das mit einem Asi-aten machen würde, dann würde man unter Umständen zumindest sichtbar oder unsichtbar die Tür zugeschlagen bekommen.“ (E15_MA, Z. 246ff.)

munikationsverhalten nehmen Kul-turen mit direktem Kommunikati-onsstil schnell persönlich und wahr als bewusste Lüge, unehrlich, nicht offen/direkt, delusorisch, Versuch etwas zu verbergen, heuchlerisch, fehlende Selbstkritik, weniger klar, oberflächlich, übermäßig ausge-dehnte Kommunikation, weit-schweifig, umständlich (E2_P; E8_B; E9_B; E12_P; E16_B) à Kulturen mit direktem Kommuni-kationsstil fühlen „sich nicht abge-holt, nicht gebrieft und am Ende des Tages leicht veräppelt, wenn es darum geht, Informationen zu be-kommen“ (E10_B, Z. 89f.), sich ignoriert (E20_B)

• Sie „bringen nicht so ein Thema jetzt einfach mal auf den Punkt und versuchen das dann an der Stelle nicht klar darzulegen, aber verste-hen das schon noch, dann so ihre Sachen auch noch mal umzuset-zen.“ (E2_P, Z. 222ff.)

• „Der Österreicher windet sich mehr und braucht ein bisschen länger und ist so ein bisschen mauscheli-ger bei vielen Dingen.“ (E6_E7_MA, Z. 197f.)

• „Zum Beispiel mit einem österrei-chischen Kollegen arbeite ich sehr viel zusammen und da wird es ir-gendwann knallen, weil ich mitt-lerweile jeden Tag eine halbe Stun-de mit dem am Telefon hänge. Der ruft mich ständig an und erzählt

Anhang 431



• bei Entsendung von Mitarbeitern mit kulturbedingt direktem Kom-munikationsstil aus dem Mutter-konzern in eine Niederlassung zur Unterstützung Wahrnehmung als Spion bzw. überwachender Be-obachter aus dem Mutterkonzern, damit mangelhafte Kommunikati-on von Informationen, Unsicher-heit und in der Folge weniger Ko-operation, Missverständnisse (E9_B) (àkultureller Kommuni-kationsstil wirkt konfliktverstär-kend bzw. verstellt eigentlichen Konflikt, hier: das Verhältnis zwi-schen Mutterkonzern und Nieder-lassung)

mir immerzu irgendwas, was ich überhaupt nicht wissen will, was mich auch gerade nicht weiter-bringt. […] Das explodiert irgend-wann. Das nervt mich auch. Ich fühle mich dadurch, als ob man mir die Luft nimmt. Der geht mir rich-tig auf den Sack.“ (E6_E7_MA, Z. 361ff.)

• „In dem Moment, wo ich jetzt in beziehungsorientierte Kulturen ge-he, ist die Kritik zu äußern viel, viel, viel, viel schwieriger. Und da scheitere ich dauernd daran, weil ich gar nicht mehr weiß: […] Was muss ich mit ihm sprechen, dass der nicht gleich eingeschnappt ist und das persönlich sieht?“ (E11_B, Z. 54ff.) (à auch Organisationsbe-rater, die im internationalen Feld arbeiten, erleben interkulturelle Kommunikationskonflikte und ha-ben Probleme im Umgang damit)

• aus der Perspektive der Kulturen mit direktem Kommunikationsstil eingeschränkte Wahrnehmbarkeit des nonverbalen Kommunikations-verhaltens der Kulturen mit indi-rektem Kommunikationsstil: „Da sehen Sie auch im Gesicht nicht sehr viel, weil eine Art Maske aus unserer europäischen Sicht ist und sie ist gar nicht vorhanden, aber wir erkennen das nicht so.“ (E19_P, Z. 20f.)

Anhang

432



• Existenz unterschiedlicher Ausprägungsgrade von Kulturen mit direktem Kommunikationsstil (E21_B) à „Die Engländer wohl im Verbalen einer etwas anderen Form mit viel mehr Puffern und viel weicher als es hier in Deutschland geschieht, aber immer noch viel direkter als viele andere Kultu-ren.“ (E21_B, Z. 418ff.) à kulturelle Individualismustendenz der Amerika-ner stärker ausgeprägt als der Deutschen, d. h. beim Handeln und Entschei-den stärkerer Fokus auf Vorteile für die eigene Person bzw. Karriere (E16_B)

• Existenz unterschiedlicher Ausprägungsgrade von Kulturen mit indirektem Kommunikationsstil im Sinne des informellen Kommunikationsverhaltens à in Mexiko sehr viel informelle Kommunikation im Unternehmensalltag (E4_P) à „Mexikaner sitzen bis abends um neun, zehn im Büro […], gehen aber dafür dann irgendwie mal Mittagessen drei Stunden und quatschen mit ihren Kollegen: ‚Und was machst du am Wochenende? Und dann hier und dann Kino…’ und was weiß ich nicht alles. […] Das macht dich irgendwann dann auch mal irre. Du kommst nach Mexiko und zwölf Stunden, dreizehn Stunden arbeiten die. Davon quatschen die aber mindestens drei Stunden.“ (E4_P, Z. 644ff.) à im Unternehmensalltag in Kolumbien und Ecuador viel mehr Fokus auf eigentliche Arbeit (informelle Treffen bzw. Kommunikation abends nach Ende der regulären Arbeitszeit) und im Unternehmensalltag in Argentinien kein Interesse für informelle Kommunikation, Folge: im Ver-gleich kürzere tägliche Verweildauer am Arbeitsplatz (E4_P) (à Zusam-menhang zwischen kulturellem Kommunikationsverhalten und kulturellem Arbeitsstil sowie daraus resultierender regulärer Arbeitszeit deutet sich an)

• Existenz intrakultureller Unterschiede (Kulturen mit indirektem Kommuni-kationsstil) hinsichtlich der Themen, welche als geeignet definiert werden für Small Talk (E1_P) à „Das politische System […] ist sowieso was, da diskutieren die Mexikaner ganz gern darüber. […] Über so was kann man sich super unterhalten. Da haben die auch eine Meinung zu und dann geht es gleich richtig los. Und das ist anders als in den USA, wo Politik immer rela-tiv schnell auch ein enges Thema wird. Ich habe gemerkt, dass die Mexika-ner da ganz offen sind.“ (E1_P, Z. 179ff.)

Tabelle 17: Primärer Aspekt der Kulturdifferenz in den Experteninterviews (eigene Darstellung)

Anhang 433

Weitere Aspekte der Kulturdifferenz

Machtdistanz

• kulturelle(s) Verständnis von/Erwartung an und Umgang mit Hierarchie und damit verbundenen Strukturen, Führung (Machtdistanz), Seniori-tät/Alter/Herkunft sowie Team und Zusammenarbeit zwischen hierarchisch gleichgestellten Mitarbeitern beeinflusst kulturellen Kommunikationsstil (E1_P; E2_P; E3_B; E4_P; E5_B; E6_E7_MA; E9_B; E10_B; E11_B; E13_P; E15_MA; E16_B; E17_P; E18_P; E20_B; E21_B) à kulturelle Un-terschiede im Verständnis von Hierarchie und Macht wirken konfliktver-stärkend (E11_B; E18_P)

• sowohl Mitarbeiter aus Skandinavien als auch aus Frankreich diskutieren gern sehr viel, allerdings in anderer Art und Weise à Skandinavien sehr ba-sisdemokratisch, Frankreich stärker hierarchischer (E18_P)

• Kulturen mit großer Machtdistanz (autoritärer oder patriarchalischer Kontext/Führungsverständnis) bzw. mit stark/stärker ausgepräg-ten/-m Hierarchien/Hierarchie-denken, eher steile Hierarchie (auch: Verständnis von Hierarchie im Sinne von Seniorität, Alter, Herkunft); z. B. arabischer Raum, Asien, Chile, China, Deutschland, Indien, Mexiko, Nordamerika, Ös-terreich, Südafrika, Südamerika, Südostasien, USA, östliche Kultu-ren153 (E1_P; E2_P; E3_B; E5_B; E6_E7_MA; E9_B; E10_B; E13_P; E16_B; E17_P; E20_B; E21_B):

• Kulturen mit geringer Machtdis-tanz (kooperativer, nicht autoritärer Kontext/Führungsverständnis; ega-litär, partizipativ) bzw. mit sehr flachen/-m Hierarchien/Hierarchie-denken (auch: Verständnis von Hierarchie im Sinne von Kompe-tenz); z. B. Deutschland, Europa, Niederlande, Schweden, Skandina-vien (E1_P; E2_P; E5_B; E9_B; E10_B; E13_P; E16_B; E17_P; E20_B; E21_B):

• Sachorientierung • neben Führungskräften sind auch

Mitarbeiter aktive Kommunikato-ren im Kommunikationsprozess (Informationen und Fragen an Füh-

153 Die Interviewpartner E6_E7_MA beschreiben, dass die hierarchische Denkweise in Deutschland

weniger stark ausgeprägt ist als in Österreich. Die starke Ausprägung in Österreich wird dabei aus der Historie des Landes heraus begründet. Die Haltung wird gleichermaßen als organisati-onsabhängig beschrieben. D. h., es findet eine Beeinflussung der kulturellen Ausprägung durch die Größe des Unternehmens bzw. der Unternehmensstandorte statt. In mittleren Unternehmen mit flachen Hierarchiestrukturen zeigt sich eine Abschwächung der hierarchischen Denkweise und in Großunternehmen, die Hierarchiestrukturen, deren Einhaltung und akademische Titel sehr wichtig nehmen, eine Verstärkung der hierarchischen Denkweise.

Anhang

434


• Kommunikationsverhalten (d. h., welche Botschaft übertragen wird) divergiert abhängig von eigener hierarchischer Rolle und der hie-rarchischen Rolle, die dem jeweili-gen Kommunikationspartner zuge-schrieben wird

• Führungskräfte sind aktive Kom-munikatoren (Anweisungen), Mit-arbeiter sind passive Rezipienten im Kommunikationsprozess

• werten bzw. gewichten Kommuni-kation mit Vertretern des Mana-gements bzw. Beteiligten mit aka-demischen Titeln (Symbol für hö-here Hierarchieebene, das per se nicht nur auf Nachfrage, sondern stets vollständig und offensiv kommuniziert wird) anders als mit Personen, die ein solches Merkmal nicht aufweisen à höhere Wich-tigkeit

• wenn Führungskraft zum Reden ansetzt, beenden alle Mitarbeiter anderweitige Kommunikation, weil Führungskraft kommuniziert

• Zusagen von Mitarbeitern unter Vorbehalt der Zustimmung der Führungskraft

• zeitliche Verzögerung von Ent-scheidungen und damit der Kom-munikation (z. B. trotz Zusage des Mitarbeiters zur Lieferung von In-formationen zu einem bestimmten Termin, findet keine Kommunika-tion statt, weil keine Entschei-dungsmacht/-befugnis vorliegt o-der dessen Führungskraft nicht zu-

rungskraft) • Erwartung von Proaktivität und

Meinungsäußerung der Mitarbeiter (umfasst auch: Mitarbeiter möch-ten nach Meinung gefragt und an Entscheidungen aktiv beteiligt werden, jedermann erwartet Be-rücksichtigung der eigenen Ideen)

• Verbindlichkeit der Zusagen von Mitarbeitern, sofern nichts Unvor-hergesehenes eintritt

• Förderung und Forderung kriti-scher Kommunikation der Mitar-beiter

• eher transparente Kommunikation von Feedback durch Mitarbeiter an Führungskräfte (Senderseite) und eher transparentes Empfangen des Feedbacks durch Führungskräfte

• explizite, offene Kommunikation von Widerspruch, Kritik und Kommunikation von Kritik, Feh-lern und Widerspruch an Mitarbei-ter auch durch andere Mitarbeiter gleicher Hierarchieebene

• fordern Manager häufig sehr gern heraus und äußern in einer Gruppe offen/direkt Widerspruch gegen-über Manager

• Widerspruch seitens der Führungs-kraft wird nicht sofort akzeptiert, sondern Mitarbeiter weisen auf mangelhaftes Themenverständnis der Führungskraft hin und erläutern tatsächlich relevante Facetten er-neut (Kritik)

• Führungskraft darf zu Beginn eines Meetings die Kommunikation er-

Anhang 435


gestimmt hat à es besteht auch keine Notwendigkeit zur Kommu-nikation der Nicht-Realisierung der Zusage an Kommunikations-partner) à Handlungsempfehlung: Einplanung von Zeitpuffern not-wendig

• Mitarbeiter niedrigerer Hierarchie-ebene stimmen sich noch einmal mit Mitarbeitern höherer Hierar-chieebene ab, bevor sie etwas (z. B. eine Entscheidung) kommunizieren à dient auch der Information der Führungskraft z. B. zur Vorberei-tung auf weitere Gespräche mit an-deren Führungskräften und ist da-mit eine Art des gesichtswahren-den Kommunikationsverhaltens bezüglich der Führungskraft

• Mitarbeiter kommunizieren kein negatives Feedback an Führungs-kräfte bzw. weniger transparente Kommunikation von Feedback durch Mitarbeiter an Führungskräf-te (Senderseite) und weniger trans-parentes Empfangen des Feedbacks durch Führungskräfte

• Schwertun in Kommunikation von Widerspruch, Unzufriedenheit, Ab-lehnung à vorsichtige, bedachte Kommunikation von Wider-spruch/Kritik

• offener/direkter Widerspruch ge-gen Meinung/Anweisung der Füh-rungskraft ist undenkbar à d. h. kein Widerspruch der Mitarbeiter (auch wenn ganz anderer Meinung) gegen Äußerung der Führungs-

öffnen, danach relativ offene Dis-kussion

• Diskussion zwischen Beteiligten gleicher Hierarchieebene

• Diskussion zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (z. B. in Ent-scheidungsprozessen), d. h., Mitar-beiter erwarten Möglichkeit zur Meinungsäußerung und erlauben sich, Meinung sehr klar zu platzie-ren und auch darauf zu insistieren

• definieren Rolle des Teamleiters im Wesentlichen über dessen Mo-deratorenfunktion für Diskussionen im Team

• „In vielen anderen Kulturen kommt das gar nicht so gut an, sondern da ist eher der Eindruck: ‚Du liebe Güte, unser Chef weiß nicht, was er will. Jetzt fragt er uns um Rat’, sozusagen: ‚Wenn er unser Chef ist und ein Schweinegeld verdient, dann sollte er doch wohl bitteschön wissen, wo es langgeht. Wenn er das nicht weiß, ist er ungeeignet für die Führung. Dann sollte man mir den Chefposten geben. Ich wüsste, was ich vorhätte.’“ (E16_B, Z. 127ff.)

Anhang

436


kraft, sondern Zustimmung • Kommunikation von Kritik, Feh-

lern und Widerspruch an Mitarbei-ter ausschließlich durch Führungs-kräfte, nicht durch andere Mitar-beiter gleicher Hierarchieebene; Wahrnehmung, dass Nicht-Füh-rungskräfte nicht von Bedeutung sind à Widerspruch seitens der Führungskraft wird (unabhängig davon, ob es so funktioniert oder nicht) sofort akzeptiert bzw. zuge-stimmt

• auf gleicher Hierarchieebene dy-namische Diskussion zwischen Be-teiligten und mit höherer Hierar-chieebene eher Zuhören à d. h. keine Diskussion zwischen Mitar-beitern und Führungskräften (z. B. in Entscheidungsprozessen)

• aus Fremdperspektive Diskussion mit stark hierarchiegetriebenen Kulturen als eher schwierig wahr-genommen (E13_P) à „Ich habe ein Jahr in Indien gearbeitet und dort ein kleines Team auch geleitet und ganz oft so aus dem Team her-aus auch so Antworten bekommen wie: ‚Okay, deine Entscheidung’, aber auch in so einem Tonfall, was schon darauf hinweist, der Mitar-beiter ist mit der Entscheidung nicht zufrieden. So und dann habe ich […] gefragt: ‚Was ist denn dei-ne Meinung?’ ‚Ich habe dazu keine Meinung. Du hast es ja schon ent-schieden.’ Und das ist dann so ein Nicht-Gespräch. Man kommt da

Anhang 437


nicht so richtig weiter. ‚Wenn du zu entscheiden gehabt hättest, wie hättest du denn entschieden?’ ‚Ich habe hier nicht zu entscheiden.’ Da muss man einfach abbrechen an der Stelle und dann tatsächlich auch sagen: Wenn das dann so ist, dann treffe ich jetzt hier die Ent-scheidung, weil sonst bringe ich den Mitarbeiter in noch größere Schwierigkeiten.“ (E13_P, Z. 170ff.); „In Deutschland muss man die Leute meistens nicht ansta-cheln, zu sagen: ‚Komm, lass uns mal kreativ kritisch darüber nach-denken, was wir da gerade ma-chen.’ In Mexiko muss ich die Leute dazu [ganz aktiv] einladen, den Raum geben und einfach auch mal eine Minute mich zurückhalten oder zwei, dass die Leute wirklich alle anfangen, auch sich Gedanken zu entwickeln und auch offen zu legen […]: Was sind denn auch negative Seiten? Also gibt es da so Sachen, die uns jetzt vielleicht dann irgendwie auf die Füße fallen, wenn wir das machen? Und ich muss da sehr wertschätzend damit umgehen, wenn dann Feedback kommt und mir das auch ganz in Ruhe anhören und das jetzt auch nicht gleich kommentieren nach dem Motto: ‚Na ja, das finde ich jetzt aber nicht so.’“ (E1_P, Z. 198ff.); „Da kann man nicht ein-fach dann sagen, das ist […] ein Sachthema, […] ein Sachargument,

Anhang

438


das ausgetauscht wird, fertig.“ (E2_P, Z. 346f.); „Ich muss natür-lich das auch immer mit einbezie-hen, wenn ich als Deutscher in Mexiko anrufe, dass ich verstehe, dass ich nicht zwingend alle Hie-rarchien überspringen darf, weil das einen höheren Stellenwert hat. Also die kulturelle Sensibilität muss ich mitbringen.“ (E1_P, Z. 368ff.) (à Anpassung des eigenen an das kulturelle Kommunikati-onsverhalten des Kommunikati-onspartners als Konfliktumgang)

• in Kulturen mit patriarchalischem Führungsverständnis (z. B. arabi-scher Raum) gelten Manager als allwissend à Manager kommuni-zieren Unwissenheit selten offen, sondern sagen, dass sie gerade kei-ne Zeit haben und verweisen auf einen späteren Zeitpunkt, um sich bis dahin zu informieren und Ant-wort dann selbst geben zu können (E9_B)

• in Kulturen mit kooperativem Führungsverständnis ist es unprob-lematisch, dass Manager eigene Unwissenheit offen kommunizie-ren und an Experten verweisen (E9_B)

• kulturelles Verständnis von Hierarchie, Führung und damit verbundenen Strukturen beeinflusst kulturellen virtuellen Kommunikationsstil (E6_E7_MA; E10_B; E11_B)

• Abgrenzung zwischen Macht- und Fachpositionen (E10_B): „Von der kore-anischen Seite kam dann genau diese Sache: An wen richte ich meine E-Mail? Wer ist hauptverantwortlich? Wer ist der Seniorste? Wer ist aber ei-gentlich derjenige, mit dem ich es tatsächlich besprechen kann, weil er auch die westliche Seite so versteht?“ (E10_B, Z. 213ff.)

• in E-Mail-Kommunikation geben Kulturen mit stärker ausgeprägtem Hie-rarchiedenken (z. B. Deutschland, Österreich) Mitarbeitern, die ihren aka-demischen Titel offensiv kommunizieren, eher und schneller eine qualitativ

Anhang 439


hochwertigere Antwort als Mitarbeitern, die zwar einen Titel haben, diesen aber nicht aktiv kommunizieren (à Annahme, dass kein Titel vorhanden) (E6_E7_MA)

• kulturelle Unterschiede hinsichtlich Beteiligung vom Entscheider bzw. Funktionsträger an Telefonkonferenzen: in einigen Kulturen (z. B. Deutsch-land) ist nur Funktionsträger selbst an Telefonkonferenz beteiligt, sonst niemand à in einigen Kulturen sind daneben auch Personen ohne Funktion an Telefonkonferenz beteiligt (Wasserträger-/Dummie-Rolle) à in einigen Kulturen sind Funktionsträger an Telefonkonferenz nicht beteiligt, da sie in der Telefonkonferenz aufgrund eines für sie unbekannten Themas Gesichts-verlust erleiden könnten, d. h., nur Personen ohne Funktion sind an Telefon-konferenz beteiligt und berichten im Nachgang an Funktionsträger über Ge-schehen à in einigen Kulturen (z. B. Asien) sind viele Personen an Tele-fonkonferenz beteiligt als Beisitzer, um Funktionsträger Hierarchie bzw. Wert zu geben à d. h. bei Telefonkonferenzen umgehende Ermittlung der kulturellen Vorstellungen bzw. der Art der Funktion der Beteiligten not-wendig (E11_B)

• Konfliktumgang ist schwierig (für Führungskräfte), da zufriedenstellende Anpassung an kulturellen Kommunikationsstil des Kommunikationspartners (determiniert durch Machtdistanz) zwar bei einem Interaktionspartner, aber nicht innerhalb interkultureller Gruppe (z. B. mehrere Personen in einem Teammeeting) realisierbar (E16_B) à „Sie können sozusagen, wenn Sie jetzt da in dem internationalen Team verstärkt bilateral arbeiten als Teamlei-ter und sagen: ‚Mit dem Deutschen diskutiere ich mehr und […] dem Inder sage ich: ‚Passen Sie auf’ […]’ […]. Im Einzelnen können Sie es unter-schiedlich handhaben, vorausgesetzt Sie wissen, dass Sie es unterschiedlich handhaben müssen, aber in einem gemeinsamen Meeting können Sie nicht vier verschiedene Führungsstile [und damit Kommunikationsstile] machen. Irgendjemand ist da schnell frustriert, entweder weil es nicht vorangeht oder weil er sich nicht genügend gefragt fühlt.“ (E16_B, Z. 133ff.)

Aspekt der Zeit

• kulturelles Zeitverständnis beeinflusst kulturellen/-s (virtuellen/-s) Kommu-nikationsstil/-verhalten wie z. B. Umfang der Kommunikation, Kommunika-tionsfrequenz/Häufigkeit der Kommunikation, Vorbereitung von Telefon-konferenzen (E2_P; E4_P; E9_B; E11_B; E19_P; E21_B)

Anhang

440


• Gegenwartsorientierung, Zukunftsorientierung, Vergangenheitsorientierung (starker Bezug auf eigene Erfahrung) à Unterschiede in der Art und Weise der Kommunikation von Konflikten (E4_P)

• Kulturen mit eher monochronem Zeitverständnis (z. B. Deutschland, Österreich, Schweiz) zeigen eher lineares/sequentielles Kommunika-tionsverhalten, d. h. Präferenz der Nutzung von Kommunikations-formen nacheinander (E21_B)

• Kulturen mit eher polychronem Zeitverständnis zeigen eher simul-tanes Kommunikationsverhalten, d. h. Präferenz der gleichzeitigen Nutzung mehrerer Kommunikati-onsformen (E21_B)

• Es empfiehlt sich, keine Bestre-bungen zur Veränderung dieses kulturellen Kommunikationsver-haltens (gleichzeitige Nutzung mehrerer Kommunikationsformen) zu verfolgen (z. B. mit Ziel Schaf-fung eines ruhigen Arbeitsplatzes). Sofern dieses simultane Kommu-nikationsverhalten (im Sozialisati-onsprozess) erfolgreich gelernt wurde, besteht keine Notwendig-keit zur Veränderung. „Das [ist] eine Frage von Lernen […], wie viel man gleichzeitig machen kann.“ (E21_B, Z. 580f.) Dieses Verhalten ist nicht mehr veränder-bar bzw. ist eine Veränderung durch die Betroffenen nicht ge-wollt. Ein z. B. eher linea-res/sequentielles Kommunikati-onsverhalten würde zu Langeweile führen. (E21_B)

• in einigen Kulturen (z. B. Deutsch-land) Wahrnehmung von Deadlines als verbindlich/ernst, d. h. Verläss-lichkeit von Zuarbeiten à Folge: Setzen bzw. Kommunikation der

• in einigen Kulturen (z. B. Nord-amerika, Südamerika, (Süd-) Franzosen) Wahrnehmung von Deadlines als weniger verbind-lich/ernst (im Sinne von einem

Anhang 441


Deadline genügt, um Einhaltung sicherzustellen (E2_P; E19_P)

möglichen Termin), d. h. reduzierte Verlässlichkeit von Zuarbeiten à Erwartung von nochmaliger Kom-munikation, wenn Einhaltung der Deadline bzw. Zuarbeit tatsächlich gewollt ist à Folge: um Einhal-tung sicherzustellen, Setzen bzw. Kommunikation der Deadline und überaus klare sowie explizite Zu-satzkommunikation zu deren Ver-bindlichkeit notwendig (E2_P; E19_P) à „Irgendwann muss man dann sagen: ‚Okay, das ist jetzt die allerletzte, endgültige und nicht mehr zu verschiebende Deadline.’“ (E2_P, Z. 65f.)

• in einigen Kulturen (z. B. Deutsch-land, Österreich, Schweiz) ist Fak-tor Zeit sehr wichtig und mit ganz klaren Erwartungen verbunden, d. h., z. B. Pünktlichkeit und Effizi-enz sind Werte, Nichteinhaltung von Terminen bzw. Deadlines gilt als respektlos; Erwartung, dass je-dermann die eigene Zeiteinteilung beherrscht; Langfristorientierung in der Kommunikation (E9_B; E11_B; E21_B) à „Zeit ist mess-bar. Zeit ist einteilbar.“ (E21_B, Z. 588f.) à langfristige Kommunika-tion (drei bis vier Wochen vorher) zur Begründung der Notwendigkeit z. B. einer Telefonkonferenz und der Themen erforderlich, um sich vorzubereiten, d. h. konkrete Vor-abkommunikation zur eigentlichen Kommunikation und Langfristori-

• in anderen Kulturen (z. B. arabi-scher Raum, Brasilien) ist Faktor Zeit weniger wichtig, d. h., z. B. Deadlines sind ungefähre Richtli-nien, Unpünktlichkeit gilt als nor-mal; Kurzfristorientierung in der Kommunikation (E9_B; E11_B; E21_B) à derart langfristige Kommunikation wird belächelt, empfinden dieses Kommunikati-onsverhalten fragwürdig (E11_B): „Was will ich jetzt schon sagen, was ich in drei Wochen sagen möchte?“ (E11_B, Z. 145f.) à je höher die Kommunikationsfre-quenz (sog. Follow-up) ausgeprägt ist, desto wichtiger wird ein Thema à d. h., auch wenn Kommunikati-onspartner die Bearbeitung einer zugesandten Anfrage oder einen Termin für ein Treffen zusagt

Anhang

442


entierung auf Kommunikations-zeitpunkt (E11_B) à wenn Anfra-ge (z. B. zur Informationsübermitt-lung zu einem Thema bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, zu Telefon-termin oder zu einem Termin für ein Treffen) zugesandt wird und Kommunikationspartner diese bzw. deren Bearbeitung zusagt (auch langfristig und über Dritte), wird davon ausgegangen, auch wenn zwischenzeitlich keine weitere Kommunikation stattfindet, dass jener die Informationen beschafft und sie rechtzeitig zurück übermit-telt bzw. dass Zeitpunkt des Ter-mins bekannt ist und Termin (egal, was geschieht) wie vereinbart bzw. pünktlich eingehalten wird (unab-hängig wie gut oder schlecht die Beziehung der Beteiligten zuei-nander ist), was i. d. R. dann auch passiert (E9_B; E21_B) à „No news, good news.“ (E9_B, Z. 132); d. h., niedrigere Kommunikations-frequenz ist ausreichend, damit Kommunikationspartner das ge-wünschte Verhalten zeigt (E9_B) à bzw. bei Terminverschiebungen informiert Kommunikationspartner vorab von sich aus (Eigeninitiative in Kommunikation) (E21_B)

(auch langfristig und über Dritte), ohne mehrfache zwischenzeitliche Kommunikation (d. h. explizite Be-tonung der Wichtigkeit, Überprü-fung, ob alles in Ordnung ist und Kommunikationspartner alle In-formationen besitzt; kurzfristige Terminbestätigung) keine (recht-zeitige) Rückkoppelung der ange-fragten Informationen durch den Kommunikationspartner bzw. kei-ne Kenntnis des Zeitpunkts des Termins bzw. keine Einhaltung des Termins wie vereinbart (E9_B) à „‚No news‘ ist immer ‚bad news‘.“ (E9_B, Z. 133f.) à „Dann werde ich, wenn ich die Beziehung super gut aufbaue, meine Sachen auch bekommen, weil die das nicht ma-chen, weil wir ausgemacht haben, dass wir uns um zehn Uhr zusam-mentelefonieren, sondern weil Sie da Prio haben auf meiner Liste, weil das ist klar, wir können gut miteinander.“ (E21_B, Z. 598ff.) à bzw. bei Nichteinhaltung von Terminen (z. B. aus unvorhersehba-ren Gründen) sieht Kommunikati-onspartner keine Notwendigkeit ausführlich darüber zu kommuni-zieren/diskutieren und informiert auch kaum von sich aus (keine Ei-geninitiative in Kommunikation) (E21_B)

• kultureller Arbeitsstil (im Sinne von Planung, Planungsverhalten, Strukturie-rung) beeinflusst kulturellen/-s (virtuellen/-s) Kommunikationsstil/-verhal-ten (E6_E7_MA; E13_P)

Anhang 443


• „Bei vielen Österreichern gibt es Unterschiede in der Arbeitsweise. Der Deutsche scheint tatsächlich doch eher so zu sein, dass er […] sehr verbind-lich ist […] und sehr akribisch auch arbeitet. Man könnte wirklich vermut-lich sogar […] aus meinem Outlook Postein- und -ausgang irgendwie eine Statistik erstellen und ein Deutscher antwortet dir schneller und verbindli-cher auf eine E-Mail als ein Österreicher. Bei einem Österreicher muss ich immer länger warten. Die Antworten sind immer schwammiger.“ (E6_E7_MA, Z. 178ff.)

• in Kulturen (z. B. Deutschland) mit hoch ausgeprägtem Planungsver-halten bzw. hohem Grad an Orga-nisiertheit (es gibt z. B. Statistiken, Checklisten) sind z. B. bei Eingang einer Anfrage spezifische Informa-tionen bereits vorhanden bzw. vor-bereitet und können unmittelbar kommuniziert werden à keine zeitliche Verzögerung (E13_P)

• in Kulturen (z. B. Argentinien) mit gering ausgeprägtem Planungsver-halten bzw. hoch ausgeprägtem si-tuationsspezifischen, spontanen Arbeitsstil (es gibt z. B. keine Sta-tistiken, Checklisten) müssen z. B. bei Eingang einer Anfrage spezifi-sche Informationen eigens erstellt werden und können erst dann kommuniziert werden à zeitliche Verzögerung (E13_P)

Unsicherheitsvermeidung

• kulturelle Ausprägung von Unsicherheitsvermeidung beeinflusst kulturellen Kommunikationsstil (E9_B)

• Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung (z. B. Deutschland) bevorzu-gen frühzeitige Informationen (z. B. in Planungsprozessen) à analytische Haltung: Präferenz einer hohen Dichte an Informationen, Daten, Fakten (z. B. für Entscheidungen in Veränderungsprozessen, aber auch als Grundla-ge für spontane Entscheidungen) (E9_B)

• kulturelles Sicherheitsdenken beeinflusst kulturelles virtuelles Kommunika-tionsverhalten (E5_B; E21_B)

• „Datensicherheit ist in Deutschland ein extrem hoch aufgehängtes Thema […]. Das können die Amerikaner nicht verstehen. Die verstehen das nicht. Mit allem, was da dranhängt, von der IT-Technologie, wie Sie bestimmte Informationen über das Intranet oder Internet teilen können, hinterlegen können. Da tun sich die Kollegen einfach extrem schwer.“ (E5_B, Z. 92ff.)

Anhang

444


• Kulturen mit eher hoch ausgepräg-tem Sicherheitsdenken (z. B. Deutschland) fällt es schwer Social Media zu nutzen (E21_B) à „Wie sicher ist denn das, wenn ich mein Privatleben da reinstelle?“ (E21_B, Z. 366f.) à Einstellung privater Informationen in Facebook wird als inadäquat erlebt (Abwehrhal-tung) à extrem hohe Berührungs-angst mit (neuartigen) sozialen Medien (z. B. Facebook) (E21_B)

• Handlungsempfehlung: findet in Zusammenarbeit ohne direkten, physischen Kontakt Social Media (z. B. Facebook) als Instrument Anwendung, um Beteiligte zu pri-vatem Austausch zusammenzu-schließen, Empfehlung zum Um-gang aussprechen an Kulturen mit eher hoch ausgeprägtem Sicher-heitsdenken à Verdeutlichung, dass nicht ganzes Privatleben dar-gelegt bzw. eingestellt werden muss, sondern dass ein paar per-sönliche Mitteilungen (z. B. zum eigenen Urlaub, gelegentlich ein Foto) in einer geschlossenen Face-book-Gruppe ausreichen (E21_B)

• Kulturen mit eher gering ausge-prägtem Sicherheitsdenken (z. B. Indien) empfinden Social Media (z. B. Facebook, Chatrooms) als geeignetes Instrument in Zusam-menarbeit ohne direkten, physi-schen Kontakt, um sich zu pri-vatem Austausch zusammenzu-schließen à Nutzung von Face-book ist selbstverständlich à auch schnelle Partizipation in neuartigen sozialen Medien (E21_B)

Andere kulturelle Unterschiede

• kulturelle Geschlechterrollen beeinflussen kulturelles Kommunikations-verhalten (E3_B)

• kulturell unterschiedliches Bild von Männern und Frauen (E3_B) à „In den südostasiatischen Ländern gibt es sicherlich ein bestimmtes Bild einer Frau, wie sie zu sein hat, und eines Mannes, wie der Mann zu sein hat. Und wenn

Anhang 445


ich dann nach Europa komme in einem internationalen Team mit dieser Herkunftskultur mit diesen Bildern, wie ich sozialisiert worden bin in mei-ner Familie […], das wende ich natürlich unbewusst hier an.“ (E3_B, Z. 440ff.) à jeweilige kulturelle innere Bilder und Erlebnisse prägen Kommu-nikation mit Frauen bzw. Männern à d. h. kulturelle Unterschiede im Kommunikationsverhalten gegenüber Männern und Frauen (E3_B)

• kulturelle Unterschiede in Kommunikation von Jammer à einige Kulturen jammern mehr (z. B. Frankreich, Italien), andere Kulturen jammern weniger (z. B. Griechenland, Portugal, Spanien) à ggf. weniger Jammern auch auf-grund mangelhafter Sprachkenntnisse (E18_P)

• kulturelle Unterschiede im nonverbalen Kommunikationsstil (z. B. Gestik, Mimik) (E4_P; E6_E7_MA; E9_B; E19_P)

• kulturelle Unterschiede in Wichtigkeit nonverbaler Kommunikation à einige Kulturen (z. B. Italien) präferieren Kommunikation über Körper, Mi-mik, Gestik à signalisiert Beteiligung, Interesse à einige Kulturen (z. B. Japan) empfinden nonverbale Kommunikation als unangenehm, aufdringlich (E9_B)

• kulturelle Unterschiede in Körperdistanz (Größe des räumlichen Abstandes zwischen Kommunikationspartnern) à in einigen Kulturen (z. B. Deutsch-land) gilt eine Armlänge als akzeptabel à in einigen Kulturen (z. B. arabi-scher Raum, Südamerika) stehen Kommunikationspartner sehr nah aneinan-der, auch Körperberührung während der Kommunikation findet vermehrt statt à beeinflusst, wie Kommunikationspartner wahrgenommen wird (E9_B)

• kulturelle Unterschiede im Lächeln à einige Kulturen (z. B. Russland) zeigen Lächeln nur bedingt à „Es gibt so ein paar Kulturen, wo die sagen: ‚Lachen ohne Grund ist ein Ausdruck von Dämlichkeit.’“ (E9_B, Z. 70f.) à in einigen Kulturen ist Lächeln das wichtigste Mittel, um Akzeptanz, Inte-resse zu zeigen, d. h., ein Gegenüber, das nicht lächelt, wird nicht richtig wahrgenommen (E9_B)

• in einigen Kulturen (z.B. Ecuador, USA, England) im Konfliktfall Änderung der nonverbalen Kommunikation: „Das Gesicht ändert sich, die Gestiken ändern sich und es wird sehr, sehr viel formeller. Die Leute ändern auch ihre Stellung, wie sie sich vor dir aufbauen.“ (E4_P, Z. 555f.)

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446


Andere kulturelle Unterschiede in der Virtualität

• einige Kulturen (z. B. Asien, Deutschland, Nordeuropa, USA) präferieren/nutzen eher schriftliche Kommunikation bzw. E-Mail-Kommunikation als Telefonkom-munikation (Asien eher reaktive Nutzung), weil Kommunikator die-se immer noch einmal kontrollie-ren bzw. nachlesen kann oder Wahrnehmung, dass mit Absenden der E-Mail zu erledigende Aufgabe (z. B. Informationsübermittlung) abgeschlossen ist (Abhakkultur) (E8_B; E11_B; E15_MA; E17_P; E19_P) à „Ob er (Anm.: Kom-munikationspartner) sie liest oder nicht, ist völlig gleich. Ich kann nachweisen, dass ich dir dann und dann eine Mail geschrieben habe, da habe ich das und das reinge-schrieben.“ (E11_B, Z. 201ff.); „Ganz schrecklich ist natürlich, wenn ich jetzt den anderen anrufen möchte und der andere gar nicht da ist. Also kann ich es nicht abhaken. Mailboxes wie in Deutschland gibt es in vielen Ländern auch nicht. […] Das heißt, auf die Mailbox kann ich gar nicht draufsprechen.“ (E11_B, Z. 196ff.) à diese Kultu-ren bemühen sich in E-Mail-Kom-munikation bzw. beim Schreiben von E-Mails; wenn E-Mail an ei-nen Kommunikationspartner ge-sandt wird, der mündliche Kom-munikation präferiert, kann es al-

• einige Kulturen (z. B. arabischer Raum, Lateinamerika, Niederlan-de, Südeuropa, Ungarn) präferie-ren/nutzen eher mündliche Kom-munikation bzw. Telefonkommu-nikation, Schwertun mit E-Mail-Kommunikation bzw. mit Schrei-ben von E-Mails; keine Nutzung von E-Mail-Kommunikation (E8_B; E11_B; E15_MA; E19_P) à haben selbst keine Mailbox und hinterlassen keine Nachrichten auf Mailboxen à wenn sie Kommuni-kationspartner telefonisch nicht er-reichen, initiieren sie mehrfach An-rufversuche (E11_B) à eher Be-einträchtigung durch zeitliche Dis-tanzen in internationalen Unter-nehmen, weil Kommunikations-partner nicht zu jeder Zeit unmit-telbar erreichbar ist, d. h., synchro-ne (Telefon-)Kommunikation kann nicht immer stattfinden (E8_B; E11_B) à Wahrnehmung des Kommunikationsverhaltens aus der Fremdperspektive: „Der Ungar ruft mich zehn Mal am Tag an, hinter-lässt bloß die Nummer und ich denke mir: ‚Oh, da ist ganz was Schlimmes passiert. Ganz, ganz schlimm, was da passiert ist. Da muss ich jetzt sofort anrufen.’“ (E11_B, Z. 203ff.)

Anhang 447


lerdings sein, dass dieser die E-Mail nicht im Detail liest (E8_B) à „Wenn ich glaube, ich schreibe alles mit dem E-Mail und ich will den anderen gar nicht sehen, ma-che ich was falsch.“ (E11_B, Z. 215f.)

• Kultur beeinflusst deutlich Art und Weise der Rezeption schriftlicher Kom-munikation und der Wahrnehmung deren Inhalte à einige Kulturen (z. B. Amerikaner) lesen von längeren Dokumenten oft nur erste Seite, kennen de-ren Inhalt fehlerfrei, nehmen nur die positiven Botschaften wahr à andere Kulturen (z. B. Russland) intensives Lesen auch längerer Dokumente und Textmarkierungen, i. d. R. keine sofortige Rezeption, sondern zu irgendei-nem späteren Zeitpunkt (E11_B)

• Wichtigkeit des Inhaltes der Kommunikation beeinflusst kulturelles virtuel-les Kommunikationsverhalten im Sinne der Wahl einer Kommunikations-form, d. h., an die Wahl einer Kommunikationsform sind kulturell bestimm-te, dahinterstehende Erwartungen geknüpft, weshalb bereits dadurch eine Botschaft kommuniziert wird à einige Kulturen (z. B. Frankreich) nutzen bei wichtigen Themen immer Telefonkommunikation à einige Kulturen (z. B. Deutschland) kommunizieren wichtige Themen auch in E-Mail-Kom-munikation (E10_B)

• „Ich habe eine Woche lang, glaube ich, 48 E-Mails geschrieben und irgend-wie habe ich nie genau Antwort gekriegt und dann habe ich angerufen und habe gemeint: ‚Ich weiß, ich sollte es wissen. Ich bin interkulturell angeb-lich bewandert. […]’ Ich weiß nicht, ich wollte diesen Menschen nicht anru-fen. Das war so ein inneres Ding, wo ich mir gedacht habe: ‚Nein, der soll jetzt einfach mal antworten.’ Und das ist so der Klassiker. Und dann geht das los mit diesem [Missverständnis,] Misstrauen. Ich denke mir: ‚Warum antwortest du nicht? Du siehst doch, ist doch ein Ausrufezeichen an der E-Mail.’ Und er denkt sich nur so: ‚Mein Gott, Ausrufezeichen kriege ich viele am Tag. Solange sie nicht anruft, wird es nicht so schlimm sein.’“ (E10_B, Z. 236ff.) (à auch Organisationsberater, die im internationalen Feld tätig sind und kulturelles Bewusstsein besitzen, bleiben bisweilen in ihrer/-m ei-genen Kultur bzw. kulturellen Kommunikationsverhalten verhaftet und erle-ben selbst Konflikte aufgrund von kulturellen Unterschieden im virtuellen

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448


Kommunikationsstil, lenken ihr Verhalten im Konfliktfall aber ggf. bewusst ein und nutzen den kulturellen virtuellen Kommunikationsstil des Gegen-übers)

• einige Kulturen schalten Mobiltelefone während Meetings explizit aus, andere Kulturen nur bedingt à Störung der gesamten Terminplanung mög-lich (E9_B)

Tabelle 18: Weitere Aspekte der Kulturdifferenz in den Experteninterviews (eigene Darstellung)

Organisationsberater (Personal-)Manager

Kategorie: Virtualität

Führungskräfte sollten regelmäßig die Kommunikation der Beteiligten mitei-nander initiieren (E8_B).

In virtueller Kommunikation und Zusammenarbeit sollte(n) auch immer infor-melle Dinge zum Thema gemacht (z. B. zu Beginn einer Video- oder Webkonfe-renz Geburtstage, Familien und Befinden der Kommunikationspartner, das vergangene Wochenende) und nicht nur über Sachthemen kommuniziert werden (E8_B; E21_B).

• „Also dass man auch das, was man jetzt im Büro mit seinem Kollegen tut, der einem gegenübersitzt oder im Büro nebenan, auch irgendwie so ein bisschen simuliert; dass man die Möglichkeit auch gibt, dass sich die Leute auch ein bisschen informell kennenlernen, nicht nur über Zahlen, Daten, Fakten.“ (E8_B, Z. 189ff.)

• „Das heißt, gut in Kommunikation zu gehen […], […] einfach sich auch Zeit zu nehmen, […]; guckt, dass vielleicht über Social Media Räume eingerichtet werden, in dem Austausch stattfindet, in dem die Leute viel mehr in Kontakt sind. Das passiert alles nicht oder selten.“ (E21_B, Z. 305ff.)

Beteiligte, die ohne direkte persönliche Treffen zusammenarbeiten, sollten sich z. B. mithilfe von Social Media (wie Chat, Facebook) vernetzen, sodass gele-gentlich ein wenig privater Austausch (Aufbau der Beziehungsebene) stattfin-den kann (E21_B).

Zeitliche Distanzen sollten z. B. bei Kommunikation per E-Mail berücksichtigt werden. Der Versand von E-Mails sollte nicht kurz, sondern deutlich nach Ende

Anhang 449


der regulären Arbeitszeit des jeweiligen Gegenübers erfolgen, damit die E-Mail erst am nächsten Arbeitstag zugestellt/gelesen wird und nicht, wenn Betroffene eigentlich nach Hause gehen wollen (E10_B).

Bei Videokonferenzen sollte notwendig beachtet werden, dass möglichst alle Teilnehmer im Bild sichtbar sind (z. B. Bildreichweite im System größer einstel-len) (E8_B).

Bei einer Verflechtung von virtueller Kommunikation (standortübergreifend, global verstreut) und Face-to-Face-Kommunikation (vor Ort) ist ein bewusstes Agieren der Beteiligten notwendig (E5_B).

• „Sie müssen sich ständig daran erinnern, dass dieses Telefon, das da auf dem Tisch steht, eines ist, was Sie verbindet mit dem Kollegen, der in China gerade auch noch an dem Meeting teilnimmt und für den es aber schon neun Uhr abends ist. […] Sie müssen lernen, die Leute mit einzu-binden. Sie müssen dabei immer auch […] berücksichtigen, was Sie den Kollegen rein zeitlich schon abverlangen; also die Belastung, die auch damit einhergeht, dass man entweder morgens früh oder bis abends spät dann mitarbeitet.“ (E5_B, Z. 251ff.)

Für Video- und Webkonferenzen sollte ein überschaubares Zeitfenster (Dauer weniger als eine Stunde) angesetzt werden (E6_E7_MA).

Es sollten nicht nur die Unterschiede in der technischen Infrastruktur beseitigt werden (d. h., alle Mitarbeiter bzw. Unternehmensstandorte verfügen über die gleiche technische Ausstattung wie z. B. Computer), sondern auch das Erlernen des Umgangs mit der Technik ist notwendig (E21_B).

• „Das wird ganz oft übersehen. Da werden Sachen eins zu eins transfe-riert, die am anderen Ende nicht möglich sind […]. Also es ist viel Ar-beit zu tun und es muss gut hingeguckt werden in dem Bereich […]. Und ich glaube, die Unternehmen müssten hier möglicherweise etwas mehr Invest tätigen. Denn wenn irgendwas nicht funktioniert, dann geht das Budget erst mal auf dieser Seite runter.“ (E21_B, Z. 668ff.)

Bei direkten persönlichen Treffen sollte den Mitarbeitern mehr Zeit zum An-kommen eingeräumt werden (E21_B).

Der Entpersonalisierung sollte entgegengewirkt werden. Direkte persönliche Treffen (z. B. wechselseitige Besuche, themenspezifischen Zusammenkünfte) und Face-to-Face-Kommunikation der Beteiligten sollte ermöglicht werden, um

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450


eine persönliche Beziehungsebene aufzubauen. Dabei sollten so viele direkte Treffen wie möglich initiiert werden (idealerweise öfter als ein- bis zweimal pro Jahr). Auch kurze Zusammentreffen von einer Stunde scheinen geeignet. In vielen Fällen ist essentiell, dass den an der virtuellen Kommunikation beteilig-ten Personen ein Gesicht zugordnet werden kann und diese damit an persönli-cher Bedeutung gewinnen. Auf der obersten Hierarchieebene sollten insbeson-dere direkte Treffen (an unterschiedlichen Standorten, sowohl im Headquarter als auch in den Niederlassungen) häufiger stattfinden, aber auch Telefon-, Vi-deo- und Webkonferenzen häufiger (mehr als einmal pro Monat) genutzt wer-den (E6_E7_MA; E12_P; E13_P; E15_MA).

• „Alles geht nicht. Wenn wir bei ‚Wünsch dir was’ wären, dann würde ich sagen, es müsste jedes Meeting, wo es um Entscheidungen geht, per-sönlich stattfinden.“ (E13_P, Z. 153ff.)

• „Direkter, persönlicher, häufiger.“ (E12_P, Z. 204)

Bei wichtigen Themen sollte weniger E-Mail-Kommunikation und mehr Web-konferenzen mit Videofunktion genutzt werden. Auch die Nutzung von Video-konferenzen empfiehlt sich (E6_E7_MA).

• „Wenn man jetzt eine neue Präsentation hat, neue Ideen, will die anderen zugängig machen, dass man da immer so Telefonkonferenzen aufsetzt. Oder […] dass man vielleicht auch noch mehr Videokonferenzmöglich-keiten zur Verfügung stellt, weil das ist auch noch einfacher, wenn man die Mimiken der anderen sieht. Da kann man auch noch viel machen. Und da sieht man auf einem Bildschirm die Gruppe oder die Person und auf dem anderen Bildschirm sieht man die Präsentation. Das ist noch besser eigentlich. Also dass man da entsprechend die Infrastruktur be-reitstellt.“ (E18_P, Z. 205ff.)

Es sollten entsprechende Trainingsangebote zu virtueller Kommunikation mit der Vermittlung von Kommunikationsregeln für virtuelle Zusammenarbeit be-reitgestellt werden (E18_P).

Kategorie: Interkulturelle interpersonale Kommunikationskonflikte

Zu einzelnen, spezifischen Handlungsempfehlungen in Bezug auf die Kulturdi-mensionen bzw. Aspekte der Kulturdifferenz in den Experteninterviews vgl. Tabelle 17 und Tabelle 18 im Anhang.

Anhang 451


Kategorie: Kurative Konfliktbearbeitung/ Kurative Konfliktbearbeitung mit Organisationsberatung

Bei virtueller Konfliktbearbeitung sollte eine offene Kommunikation im Sinne einer gegenseitigen Sensibilität der Kommunikationspartner und Sensibilität der Beteiligten im Hinblick auf Konfliktpotentiale virtueller Kommunikation statt-finden (explizit abzugrenzen hierbei ist offene Kommunikation im Sinne von direktem, konfrontativen Kommunikationsverhalten; E10_B).

Dies zeigt sich auch in der Gestaltung von Kommunikation (z. B. Vermischung direktes und indirektes Kommunikationsverhalten):

• „Die Kommunikation sollte sich an Offenheit orientieren. Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit […]. […] Sonst können wir Spannungen nicht angehen, wenn wir die Dinge nicht offen darlegen. Wertschätzung ist vielleicht noch ein Punkt […]. Wenn Sie nicht wertschätzend und of-fen die Themen angehen, ehrlich sagen, was Sie denken, dann entstehen ja erst Spannungen. […] Mit Respekt einander behandeln.“ (E2_P, Z. 231ff.; zu charakterisieren als qualitativer, emotionaler Gestaltungsan-satz)

Es gilt, die Balance zu halten und eine gute innere Kommunikation, d. h. a) keine sofortige Antwort, sondern Abspeichern der als inadäquat wahrgenomme-nen E-Mail und erneute Auseinandersetzung damit am nächsten Tag oder b) zum Frustrationsabbau sofortiges Verfassen einer Antwort entsprechend der momentanen Emotion, aber kein sofortiges Absenden dieser E-Mail, sondern erneute Auseinandersetzung damit am nächsten Tag (E5_B).

Bei der Gestaltung interkultureller Kommunikation empfehlen Organisationsbe-rater besonders, dass zu Beginn einer internationalen bzw. interkulturellen Zu-sammenarbeit eine Einigung bzw. Definition stattfindet, auf welche Art und Weise die Beteiligten (virtuell) kommunizieren wollen. Sie haben die Einschät-zung, dass dies für die Betroffenen selbst wichtig ist. Eine Folge ist u. a. die Erleichterung des Umgangs (E10_B).

• „Man muss sich gemeinsame Kommunikationsspielregeln geben. Und die Kommunikationsspielregeln sind ein Kompromiss. Oder noch besser: Nicht ein Kompromiss, sondern eine Best Practice aus den unterschiedli-chen Ländern.“ (E11_B, Z. 210ff.)

• „Will ich nur am Ende und am Anfang eines Prozesses auf CC gesetzt

Anhang

452


werden und gebe dann ab und sage: ‚[…] Ich vertraue euch vollständig. Ich habe nicht die Zeit dafür. Ich will nur informiert werden, wenn wirk-lich etwa was sehr gut läuft oder was irgendwo eskaliert in der Mitte’? Oder will ich meine wöchentliche Update-E-Mail haben, auch wenn nur drinsteht: ‚Es läuft alles nach Plan’?“ (E10_B, Z. 94ff.)

• „Die Vorbereitung der Telefonkonferenz, die kann ich durchaus deutsch machen. Den Beginn würde ich immer britisch oder amerikanisch ma-chen. Die schwierige Verhandlung würde ich immer französisch ma-chen. Viel konzilianter. Die Franzosen sind Diplomaten schlechthin. Das ist ganz anders diplomatisch verpackt. Wenn ich am Ende des Tages zu einem Ergebnis kommen möchte und die anderen alle mitnehmen möch-te, mache ich es wie die Amerikaner. […] Wenn ich auflockernd die Leute auch mal auf völlig neue Gedanken bringen möchte, nehme ich ei-nen Italiener, der dann einfach mal einen lustigen Witz einstreut oder so was. Das sind einfach unterschiedliche Kulturen, die das gut können. Und dann habe ich am Ende eine tolle Telefonkonferenz.“ (E11_B, Z. 217ff.)

Es sollte eine methodisch gute Kommunikation im Sinne von Moderation inter-kultureller Kommunikation (z. B. Catch-Abfragen) stattfinden, um eine Diskus-sion zu initiieren (E2_P; zu charakterisieren als methodischer Gestaltungsan-satz).

• „Man sollte natürlich auch Gesprächsmethoden kennen oder auch Be-sprechungsmethoden, um solche Themen überhaupt dann auch zu mode-rieren. […] Besprechungsmethoden wäre, dass ich darauf achte, dass alle Beteiligten zum Beispiel in einer Besprechung ihre Argumente wirklich vorbringen.“ (E2_P, Z. 238ff.)

• „Und es braucht dann, glaube ich, schon auch einen guten Moderator, der das irgendwie alles so ein bisschen immer wieder zurückholt.“ (E6_E7_MA, Z. 70f.)

Nach dem Senden einer Botschaft durch den Kommunikator ist eine genaue Betrachtung der Empfängerseite im Kommunikationsprozess notwendig. Bei Kommunikation mit Vertretern anderer Kultur ist aktives Nachfragen notwen-dig, welche Botschaft beim Empfänger ankommt (Feedback); d. h. ein Erforder-nis, die Kommunikation mit Vertretern anderer Kultur (im Vergleich zu Vertre-tern der eigenen Kultur) viel stärker Aufmerksamkeit zu schenken (E3_B).

Es sollte eine Anwendung induktiver Logik stattfinden (E20_B):

Anhang 453


• „Die Frage ist immer: Wie kriege ich die Schnittstellen zu den anderen Kulturen jeweils einigermaßen optimiert? Dann entsteht daraus auch ein Stück weit ein Ganzes. […] Wenn es Ihnen gelingt, die Schnittstellen ei-nigermaßen in Griff zu nehmen, dann wird sich insgesamt eine erhebli-che Gesamtverbesserung einstellen, aber es wird schwierig, irgendeine Maßnahme für alle sozusagen aus dem Himmel zu zaubern, die dann den Einzelfall verbessert. […] Das Feld einfach zu bunt und vielfältig.“ (E20_B, Z. 315ff.)

• „Ich glaube nie, dass es eine endgültige, eindeutige Kommunikations-strategie gibt.“ (E10_B, Z. 197; auch im Hinblick auf virtuelle Kommu-nikation)

• „Es arbeiten nicht Kulturen in Unternehmen, es arbeiten Menschen in Unternehmen.“ (E21_B, Z. 689)

• D. h., die Unternehmenspraxis verwehrt sich gegen Generalisierungen und will (anders als die Kulturklassifizierungen) eher den Einzelfall be-trachten, da der Einfluss des Faktors Situation als maßgeblich einge-schätzt wird.

Tabelle 19: Handlungsempfehlungen der Experteninterviews für internationale Unternehmen (eigene Darstellung)

(Personal-)Manager Organisationsberater

Begriffe und Definitionen

Die Definition von Kultur ist etwas umständlich wissenschaftlich formu-liert – zwar verständlich. Fragebogen ansonsten klar strukturiert und gut zu folgen.

Mir war Ihr Konfliktbegriff nicht klar, zumal in seiner Bewertung. Für mich sind Konflikte positiv besetzt, weil erstens ganz normal und zweitens sind sie Ausgangspunkt für die Bear-beitung von Unterschieden und Ge-gensätzen. Nachdem in Organisatio-nen bestimmte Widersprüche auf Permanenz gesetzt sind, sind sie auch unausweichlich. Kulturelle Konflikte haben zweifelsohne eine Eigendyna-mik und spezifische Besonderheiten; umso mehr erscheint mir eine feine,

Anhang

454


saubere Trennung von organisationa-len Konflikten sehr herausfordernd und methodisch sehr schwierig.

Begriff Kultur ist unklar – scheint mit Nationalität ident zu sein?!

Nein. Doch: Eine Anregung: Werden Sie SIETAR-Deutschland-Mitglied, falls noch nicht geschehen. Sie haben meine Teilnahme der Kollegin XYZ_1 zu danken. Falls Sie Ihrerseits Nachfragen haben, z. B. bezüglich meiner kritischen Anmerkungen zum Kulturbegriff. Mein Name ist XYZ_2, Mail-Adresse auf der SIETAR-Seite. Wie gesagt: Ich bin Ansprechpartner für Wissenschaftler bei SIETAR. Gutes Gelingen bei der Diss! Schwie-rige Zeit, wie ich weiß. Viel Erfolg und Spaß!

Aspekt der Kulturdifferenz

M. E ist durch die breite Fächerung (unbegrenzte Anzahl an Kultu-ren/Länder) die Fokussierung auf der Schnittstelle der eigenen Kultur und der „anderen“ Kulturen nicht scharf genug.

Sehr interessante Fragen. Aus meiner Sicht sind die interkulturellen Unter-schiede allerdings von den beiden beteiligten Kulturen abhängig. Inso-fern ist jede Konstellation immer anders unabhängig von Individuen.

Anhang 455


Interkulturelle Kommunikation funk-tioniert nur mit dem Sich-Bewusst-Machen des kulturellen Unterschieds zwischen mir und meinem Ge-sprächspartner und Anpassung ohne Machtdemonstration.

Kulturelle Unterschiede im Kommunikationsverhalten

Der Teil über das Kommunikations-verhalten ist unklar. Es sollte eine Kultur aus der Liste der erfahrenen Kulturen ausgewählt werden und als Grundlage für die Antworten gelten. Bei vielen Kulturen, wie in meiner Erfahrung, passt die Antwort 1 und 5 immer…

Die Wahrscheinlichkeitsfragen nach Konflikten in Kommunikationsverhal-ten sind mir etwas unklar.

Mein Eindruck ist, dass ich mir die kulturellen Verhaltensweisen nicht richtig vorstellen konnte. Was bedeu-tet Redefreiheit im interkulturellen Kontext für mich? Zum Teil kamen mir die Personen auch gegensätzlich vor (introvertiert und extravertiert gleichzeitig oder Personen- und Sachorientiert gleichzeitig). Ich hoffe, dass dennoch verwertbare Ergebnisse herauskamen.

Die Personen- und Verhaltensbe-schreibungen erschienen mir sehr abstrakt, da mir noch nicht zu jeder Beschreibung eine passende Person begegnet ist, mit der ich einen Kon-flikt gehabt haben könnte. Fallbei-spiele und qualitative Analysen wären für dieses Thema meiner Meinung

Anhang

456


nach angebrachter.

Kurative Konfliktbearbeitung

Die Beschreibungen der Sachverhalte (Konfliktlösungen etc.) sind sehr abstrakt. In der realen Welt sind die Dinge manchmal einfacher. Außer-dem ist die Vorerfahrung mit anderen Kulturen zu berücksichtigen – egal mit welcher Kultur man konfrontiert wird, es gibt Personen, die das nicht umsetzen können und andere die darauf eingehen können. D. h., es kommt also auch auf den persönli-chen Führungsstil an, ob man damit besser oder schlechter umgeht. Das fehlt hier…

Persönlicher Kontakt ist die beste Prävention für Konflikte.

Leugnen der Interkulturalität als Einfluss auf die Zusammenarbeit

Das in diesem Interview bearbeitete Problem erlebe ich in unserer Firma eigentlich nicht.

Die hypothetischen „Konflikte“ sind schwer zu beantworten. Konflikte auf kultureller Ebene sind von der Häu-figkeit sehr gering und dann noch so differenziert zu bewerten ist fast un-möglich. Hierzu treten „zu wenig“ kulturelle Probleme auf.

Ganz verstehe ich Ihren Ansatz nicht, da in der Regel die weltweit üblichen operativen Prozesse über die jeweilige Kultur dominieren sollten, lediglich in einem Land habe ich schlechte Erfah-rungen mit Verantwortung und Ehr-

Anhang 457


lichkeit gemacht.

Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit. Kommu-nikation und Führung sind sehr diffi-zile Themen und unterliegen vielen Einflussfaktoren. Kulturelle Unter-schiede sind wichtig, meiner Meinung nach aber klar überbewertet, wün-schenswerte Verhaltensweisen zwi-schen Menschen sind aus meiner Sicht 80% deckungsgleich. Würde mich freuen, die Ergebnisse Ihrer Studie zu bekommen. Gruß, XYZ

Weitere Einflussfaktoren

Da sich unser Unternehmen nach einem Aufkauf durch Amerikaner in einer sehr konzerntypischen Um-bruchsphase befindet ist es sehr schwer die momentanen Konflikte als „kulturtypisch“ zu definieren. Gerad auf amerikanischer Seite herrscht extreme Zukunftsangst und die Politik der offenen Tür/des Feedbacks ist momentan ein Minenfeld.

Manche Frage kontextunabhängig zu beantworten fand ich schwierig. „Konflikt“ ist nicht immer gleich „Konflikt“ und wird von mehr als nur eine 1-1 Interaktion bestimmt. Die Machtverhältnisse und Dauer der Beziehung sind manchmal genauso entscheidend wie die kulturelle Di-mension.

Keine Anregungen zur Befragung. Hinweis: In Großunternehmen ist der Management-Kontext zu beachten. Die agierenden Personen entscheiden oftmals nicht selbst und direkt.

Die Fragen beziehen sich sehr stark auf die Person des Gegenübers, oft beeinflussen aber situationsabhängige Faktoren, ob ein Konflikt entsteht.

Methode

Der Fragebogen stellt teils offene Fragen, zu denen jedoch nur ge-schlossene Antworten (ankreuzen, zum Teil nur 1 Kreuz, wo mehrere

Ich habe grundsätzlich ein Problem mit Fragebögen, noch dazu, wenn vorgefasste Ansichten des oder der Fragenden als Fragen verkleidet da-

Anhang

458


Kreuze notwendig wären) möglich sind. Die essentiellen Grauzonen und Zwischentöne in der IK kann man in den Antworten nicht ausdrücken. Für eine wissenschaftliche Auswertung schwierig.

herkommen. Dieser gehört dazu. Wenn Sie wirklich was wissen wol-len, sollten Sie Leute mittels Inter-views befragen und diese Interviews auswerden.

Es wäre hilfreich die kulturellen Un-terscheidungsdimensionen klarer kenntlich zu machen (z. B. in der Form von Spalten), so könnte man die relevanten Unterschiede leichter er-kennen und weniger Fehlantworten leisten.

Sehr lange Statements, die bewertet werden müssen. Manche Begriffe könnten besser umschrieben sein (z. B. „Diversity“ hieß es glaube ich an einer Stelle, oder auch „Kulturkrei-se“ hätten besser erklärt werden kön-nen).

Es ist mir etwas schwergefallen, mei-ne praktischen Erfahrungen hier theo-retisch darzustellen. Aber ich finde das Thema prinzipiell sehr interessant und wünsche Ihnen viel Erfolg mit der Dissertation!

Fragen zu komplex gestellt, wenig eindeutig, zu lang und zu spezifisch.

Die Fragen sind für Selbständige schwer zu beantworten. Hier spielen die Kunden als Organisationen eine große Rolle.

Sehr abstrakt teilweise.

Der FB ist für Angestellte entwickelt, ich bin aber Einzelunternehmer.

In meinem Unternehmen arbeite ich in allen Ländern ausschließlich mit Selbständigen zusammen, die unter-nehmerisch und sehr stark zielorien-tiert arbeiten und handeln. Die gestell-ten Fragen und Antworten sind für Ihre Studie sicher nicht repräsentativ. Wenn Sie mich dazu Fragen wollen, dürfen Sie mich gerne anrufen. Mit freundlichen Grüßen XYZ

Anhang 459


Ich bin zugleich zu 50% in einer Fir-ma im Bereich der Finanzinformation angestellt sowie als Trainer und Bera-ter in einer eigenen Firma im Bereich der interkulturellen Kommunikation tätig. Als Angestellter in der Finanz-information fungiere ich teilweise als Berater und Trainer in internationalen Projekten und Change Management.

Ich bin überwiegend im „deutschen“ kulturellen Umfeld tätig, international bin ich auf Westeuropa beschränkt – insofern sind meine Erfahrungen durch das Fehlen von Beziehungen zu asiatischen, amerikanischen, afrikani-schen und arabischen Kulturen wahr-scheinlich nicht besonders relevant für Ihre Studie. Ich habe trotzdem gern mitgemacht.

IT Branche fehlt und gerade in dieser Branche ist Kommunikationskonflikt-potential vorhanden, sowohl interkul-turell als auch innerhalb einer Natio-nalität.

Der Fragebogen ist exzellent aufberei-tet. Die Fragen sind sehr durchdacht und spiegeln die Herausforderungen zu dem Thema sehr gut wieder. Viel Erfolg bei Ihrer Diss. Frau Wagner.

Ich bin gespannt auf die Auswertung. Viel Erfolg!! Guter Fragebogen.

Tabelle 20: Anmerkungen und Anregungen zum Onlinefragebogen (eigene Darstellung)

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Anhang Kategorie - link.springer.com978-3-658-25667-8/1.pdf · Konflikt sowieso die Sachebene, du hast dann noch diese Persönlich-keitsebene, die Kommunikationse-bene und dann kommt