August 2011,9,80 Euro Unternehmer Edition Unternehmer...auf 4,44 Mrd. EUR gestiegen, wie die Statistik des Bundes-verbandes Deutscher Kapi-talbeteiligungsgesellschaften (BVK) zeigt

Beteiligungskapitalaus Unternehmersicht

Private Equity 2011Private Equity 20115. Jahrgang5. Jahrgang

Jaap SchalkenVorsitzender der

Geschäftsführung Kamps GmbH

KKR ermöglichtWachstumInterview mit Dr. Hans-Peter Wild,

Wild Flavors GmbH

Von Private EquitylernenKlartext von Alfred Gutekunst,

Rudolf Wöhrl AG

Vom Verlag zumBildungskonzernUnternehmer-Dynastien:

Ernst Klett AG

August 2011, 9,80 Euro

UnternehmerEdition

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Know-how für den Mittelstand

4 Strategie • Finanzierung • Wachstum

KooperationspartnerTechnik und Wirtschaft für die deutsche Industrie

Mit Special

„Mezzanine“

Im FinanzVerbund der Volksbanken Raiffeisenbanken

Wir beschäftigen uns seit Jahren mit gesundem Wachstum.

Vielleicht gelten wir deshalb als konservativ, weil wir wissen, dass besonders bei mittelständischen Familienunternehmen der Erfolg der Eigenkapitalfinanzierung vor allem das Ergebnis

einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ist. Diese Partnerschaft bedeutet für uns, das Unternehmen und die Erträge gemeinsam voll Sorgfalt zu entwickeln. Nachhaltiges Wachstum ist eben unsere Leidenschaft.

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Unternehmeredition „Private Equity 2011“ 3

Editorial

Sinnvolle Ergänzung imFinanzierungsmix

Markus Hofelich, Chefredakteur Unternehmeredition

Private Equity etabliert sichimmer mehr als Finanzie-rungsalternative im deut-schen Mittelstand. Der kräf -tige Wirtschaftsaufschwunghat die Unternehmen wiederstark gemacht und auch dieAktivitäten der deutschenPrivate Equity-Gesellschaf-ten beflügelt. So sind derenInvestitionen 2010 gegenüberdem Vorjahr um knapp 60%auf 4,44 Mrd. EUR gestiegen,wie die Statistik des Bundes-verbandes Deutscher Kapi-talbeteiligungsgesellschaften(BVK) zeigt. Rund 1.300 meistkleine und mittlere Unterneh-men wurden finanziert. Einäußerst erfreuliches Signal,nachdem der Markt 2009durch die Krise fast zum Erliegen gekommen war.Allerdings ist die Branchenoch weit entfernt von denRekordergebnissen der Jahre2007 und 2008.

Finanzierungsbedarf ist beivielen Firmen weiterhin gege-ben. Nach Zeiten des Sparenssind nun wieder Investitionenin die Zukunftsfähigkeit ge-plant, sei es in neue Produkte,effizientere Produktionsan -lagen, in Forschung und Ent-wicklung, oder die Expansionins Ausland. Parallel dazu gibtes einen kontinuierlichen Be-darf an Nachfolgelösungen.

Die Kombination aus Euro- und Staats-Schuldenkrise,einem abgeschwächten Wirtschaftswachstum sowie dieschärferen Eigenkapitalvorschriften durch Basel III dürf-ten die Kreditvergabebereitschaft der Banken einschrän -ken. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll für Mittel-ständler, ihre Finanzierungsbasis zu verbreitern. Beteili-gungskapital kann dabei ein passender Baustein sein.

Derzeit steht ausreichend Eigenkapital von Private Equity-Gesellschaften bereit, in den letzten Monaten konnten aucheinige neue Fonds geschlossen werden. Zudem ist dasInteresse internationaler Finanzinvestoren am deutschenMittelstand gestiegen. Letztendlich wird die weitere Kon -junkturentwicklung der entscheidende Impulsgeber fürden deutschen Private Equity-Markt sein.

Für (Familien-)Unternehmen gilt es, den richtigen Part -ner zu finden, der zur eigenen Strategie und zum eigenenWertesystem passt: Private Equity-Gesellschaften, dieeinen längerfristigen Ansatz verfolgen, unternehmerischdenken, einen Mehrwert über ihr Netzwerk und ihreBran chenkenntnisse bieten und Erfolgsbeispiele inihren Port folios aufweisen. Meiden sollten sie dagegenFinanzinvestoren, die das schnelle Geld suchen undüber hochgelaveragde Buy-outs den Unternehmen dieSchulden des Kaufpreises aufbürden.

Die vorliegende Ausgabe gibt das Rüstzeug dazu und be-leuchtet die unterschiedlichen Facetten dieser Finanzie-rungsform. Im Mittelpunkt steht dabei der Unternehmer,der in Form von Interviews, Fallstudien oder kritischenGastkommentaren selbst zu Wort kommt.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine inspirierende undGewinn bringende Lektüre!

Markus Hofelich [email protected]

Unternehmeredition „Private Equity 2011“4 www.unternehmeredition.de

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Know-how

42 Partner auf ZeitPrivate Equity als Finanzie rungs -alternative für den MittelstandDr. Jan Kantowsky, Jens Wiese,AlixPartners

46 Herausforderung Innovation undWachstumBeteiligungskapital als alterna-tives Finanzierungsinstrument Christoph Büth, Monika Stiefel,NRW.Bank

50 Der richtige Umgang mitKrisensituationen Interims-Management inPortfoliounternehmen vonPrivate-Equity-InvestorenDr. Christian Baur, Jan Dett barn,Alvarez & Marsal

52 Private Equity für Family OfficesAnlage über Dachfonds oderDirektinvestmentsJens Spudy, geschäftsführenderGesellschafter, Spudy & Co.Family Office

54 Cash macht fesch!Liquiditätsmanagement beiPortfoliounternehmen vonPrivate Equity-GesellschaftenOliver Kuschel, Trifinance,Andreas Rutsch, LR Health &Beauty System

56 Private Equity-Sentiment 2011Die Experten-Umfrage

Fallstudien

62 Wechsel des InvestorsTeufel GmbH: BeschleunigtesWachstum mit neuem Partner

63 „Wir haben an einem Strang gezo -gen, um Teufel auf eine neue Stufezu heben“Interview mit Thorsten Reuber,Geschäftsführer der Laut spre -cher Teufel GmbH

64 Management Buy-inSunval Nahrungsmittel GmbH:Wachstum mit Babykost

65 „Seit 2001 bin ich als Interims ma -nager und Mitglied von Beirätentätig“Interview mit Gerrit Roosen, Bei -rat der Sunval NahrungsmittelGmbH

66 UnternehmensnachfolgeSVT GmbH: Neue Märkte inWachstumsregionen angestrebt

67 „Gesco versteht sich alsSparringspartner“Interview mit Harm Stöver,Geschäftsführer der SVT GmbH

68 Buy & Build-Strategie mit PrivateEquityHelvita Irmtraut GmbH: Wachs -tumsbranche Alten- und Pflege -heime

69 „Die richtige Balance zwischenfachlicher und kaufmännischerKompetenz“Interview mit Peter Gruber, Ge -schäftsführer, Helvita IrmtrautGmbH

70 Exit BörsengangAdler Modemärkte AG: Nachder Restrukturierung auf dasBörsenparkett

72 Umschuldung und Restrukturie -rungH. Schreiner Test- und Sonder -anlagen GmbH: Nach der Kriseauf Wachstumskurs

3 Editorial

6 KlartextWas Familienunternehmen vonPrivate Equity lernen könnenVier Prinzipien für mehr ErfolgAlfred Gutekunst, Finanz -vorstand, Rudolf Wöhrl

8 PanoramaNachrichten & Studien aus der Unternehmerwelt

10 Unternehmer-DynastienErnst Klett AG Vom Schulbuchverlag zum in -ternationalen Bildungs kon zern

Einführung

14 Aufbruchstimmung am deutschen PE-MarktVerbesserte Geschäfts ent wick -lung macht Unternehmenattraktiv für Finanzinvestoren

18 Private Equity-Investitionen indeutsche mittelständischeUnternehmenIm Überblick: Transaktionender letzten zwölf Monate

24 Wer verfügt über Kapital?Private-Equity-Gesellschaftenund der deutsche MittelstandJan K. Verweyen, Katinka Wölfer,EquityGate Advisors

Unternehmer im Gespräch

28 „KKR hat uns neue Wachs -tumsmöglichkeiten eröffnet“Interview mit Dr. Hans-PeterWild, Mehrheitseigner undVorstand des Beirats der WildFlavors GmbH

32 „Verwerfen Sie Ihre Vorurteilegegenüber Private Equity-Gesellschaften“Interview mit Thorsten Klapp -roth, Vorstandsvorsitzender,WMF AG

36 „Es gilt, ein Gleichgewicht derInteressen zu erreichen“Interview mit Carsten Muuß, Vor -sitzender der Geschäftsfüh rung,Schneider Holding GmbH

40 „Wir haben die nötigenFreiheiten bei der Umsetzungunserer Strategie“Interview mit Jaap Schalken,Vorsitzender der Geschäfts -führung, Kamps GmbH

Alfred Gutekunst, Finanzvorstand, Rudolf Wöhrl AG

Viele Familienunternehmen schreibenErfolgsgeschichten. Andere schöp -fen ihr Potenzial nicht voll aus.Die Stär ke von Private Equity istes, ungenutzte Potenziale in Firmenzu heben und diese zügig auf Er -folgskurs zu bringen. Sich ein Bei -spiel daran zu nehmen, könnte fürFirmen der Schlüssel für mehr Er -folg sein. Was Familienunternehmenvon Private Equity lernen können,auf den Seiten 6–7.

Michael Klett, Aufsichtsratsvorsitzender,Ernst Klett AG

Die Ernst Klett AG versammelt unter ih -rem Dach 59 Unternehmen an 40 Stand -orten in 17 Ländern. Das Angebot reichtvom Schulbuch über interaktive Lern -hilfen, Wörterbücher, Fachliteratur, Bil -dungsdienstleistungen bis hin zur Privat-schule. 2.740 Mitarbeiter erwirtschafte-ten zuletzt einen Umsatz von rund465,3 Mio. EUR. Mehr über den Wegvom Schulbuchverlag zum internationa-len Bildungskonzern in der Rubrik „Unter -nehmerdynastien“ auf den Seiten 10–12.


80 LiteraturBücher für Unternehmer

82 Unternehmer und Nachrichten

81 Inserentenverzeichnis/Impressum

73 „Wir planen Vertriebsbüros inChina, Italien, Frankreich undBrasilien“Interview mit Andreas Grimm,Geschäftsführer der H. Schrei nerTest- und Sonderanlagen GmbH

74 Mit Private Equity aufWachstums kursNoventiz GmbH: Auf dem Weg zurOutsourcing-Plattform für Ent-und Versorgungsdienstleistun gen

75 „Jetzt traut man uns dasWachstum zu“Interview mit Markus Höfels,geschäftsführender Gesell -schafter Noventiz GmbH

76 Start-up-FinanzierungEfficient Energy GmbH: Revo lu -tion in der industriellen Kühl -technik

77 „Mich hat fasziniert, ein innovati-ves Unternehmen auf der grünenWiese hochzuziehen“Interview mit Dr. Klaus Feix,CEO, Efficient Energy GmbH

Service

78 Veranstaltungen fürUnternehmer

79 EMO Hannover soll Ende derKrise markierenAusblick auf die Weltleitmesseder Werkzeugma schinen bran cheim September

Kooperationspartner

Technik und Wirtschaft für die deutsche Industrie

Dr. Hans-Peter Wild, Mehrheitseigner,Wild Flavors GmbH

„KKR hat uns neue Wachstums mög lich -keiten eröffnet“, sagt Dr. Hans-PeterWild, Mehrheitseigner der Wild FlavorsGmbH. Das Unternehmen zählt zu denweltweit führenden Herstellern vonnatürlichen Zutaten für die Lebensmit -tel- und Getränkeindustrie. In Vorberei -tung auf den Kapitalmarkt hat Dr. Hans-Peter Wild 2010 den internationalen In -vestor Kohlberg Kravis Roberts & Co.(KKR) mit an Bord genommen. Mehrim Interview auf den Seiten 28–30.

Titelbild: Jaap SchalkenDeutschlands größteHandwerksbäckerei hateine bewegte Geschichte.1982 von Heiner Kamps ge -gründet, wurde die KampsAG 2002 an die italienischeBarilla-Gruppe verkauft.2010 hat der Finanzin ves -tor Equity Capital Manage -ment (ECM) den Hand -werks bereich Kamps GmbHim Rahmen eines Management Buy-outs aus demKonzern heraus übernommen. Im Interview aufden Seiten 40–41 spricht Jaap Schalken, Vorsit -zender der Geschäftsführung und Mitinhaber(25%) der Kamps GmbH, über seine Positio nie -rung im hart umkämpften deutschen Markt fürBackwaren und seine Erfahrungen mit PrivateEquity.


Private EquityPrivate Equity5. Jahrgang5. Jahrgang




Wild Flavors GmbH


Rudolf Wöhrl AG


Ernst Klett AG


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Mit Special

„Mezzanine“

Thorsten Klapproth, Vorstandsvorsitzender,WMF AG

Mit der Produktion von Bestecken, Koch -geschirr, Tafelgeräten, Schneidwaren undKaffeemaschinen hat sich die 1853 ge -gründete Württembergische Metall wa ren -fabrik weltweit einen Namen gemacht.Die WMF AG ist seit 1887 an der Börse.Seit 2006 hält der Schweizer Finanz in -vestor Capvis Equity Partners 52% derStammaktien. Wie sich die Zusam men -arbeit gestaltet und wie die Zukunfts -strategie des Unternehmens aussieht,im Interview auf den Seiten 32–34

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Was Familienunternehmen von Private Equity lernen können

Vier Prinzipien für mehr Erfolg

Von Alfred Gutekunst, Finanzvorstand, Rudolf Wöhrl AG

Familienunternehmen bilden den Kern des deutschen Unter -nehmertums, viele schreiben auch im internationalen UmfeldErfolgsgeschichte. Andere Familienunternehmen schöp fen ihrPotenzial nicht voll aus, bleiben „Diamanten mit Halb schliff“.Es gibt Traditionsfirmen, die vom Unternehmer geprägt wur -den und im Zuge einer Nachfolgelösung erkennen, dass sieohne diesen eine modifizierte Form des Manage ments brau -chen, damit das Unternehmen langfristig erfolgreich bleibt.

Konsequenz – Schlüssel zum ErfolgDie Stärke von Private Equity ist es, vereinfacht ausge-drückt, in Firmen einzusteigen, die über hohes Potenzialverfügen. Mit exzellentem Management und viel Erfahrungwerden diese Unternehmen zügig auf Erfolgskurs gebracht,damit sie nachhaltig erfolgreich arbeiten und deshalbspäter wertorientiert zu einem höheren Preis verkauftwerden können. Die dabei eingesetzten Managementins -trumente und Führungstechniken sind kein Geheimwissen,sie sind allgemein bekannt. Private Equity setzt sie aberin der Regel konsequenter ein als manch mittelständi-sches Familienunternehmen. Sich ein Beispiel an derVorgehensweise im Private-Equity-Bereich zu nehmen,könnte für Firmen der Schlüssel für mehr Erfolg sein.Und das sogar, ohne dabei die Identität oder den Charak-ter des Familienunternehmens aufzugeben. Hierfür sindvor allem vier Bereiche wesentlich.

„Unsentimental Owner“Veränderungen können nur gemeinsam mit dem Eigentü -mer erfolgen. Manchmal wird an langjährigen, persönlichenBeziehungen (z.B. Geschäftspartner) festgehalten, auchwenn diese für die Firma wenig lukrativ sind. Eine Firmalangfristig ertragreich zu machen, bedeutet aber, den Raumfür Sentimentalitäten einzugrenzen. Private Equity fordertmehr den „homo oeconomicus“: Entscheidend ist, was der

Firma nützt. Der Fa -milienunternehmermuss den Spagatschaffen, auf der ei-nen Seite die DNAder Firma und desBeziehungsgeflechtszu bewahren. Aufder anderen Seitemüssen Entschei-dungen klar undrational getroffenwerden, um die Fir-ma nachhaltig wert-voller, zukunftsfähi-ger zu machen.

Wertorientierte FührungPrivate Equity verfolgt die Zielsetzung, Unternehmens-werte zu schaffen. Man gibt sich nicht mit durchschnitt-lichen Renditen zufrieden. Ein Wertzuwachs entsteht,wenn die Rendite des eingesetzten Kapitals die Kapital-kosten übertrifft. Klarer Fokus sind nicht Bilanzen undErgebnisrechnungen, sondern Cash. Die Cash-Orientie-rung verlangt klare Businesspläne, eine solide Finanz-planung und das Bewusstsein, dass nachhaltig Zahlungs -überschüsse zu erarbeiten sind. Dazu bedarf es konsequen-ter Führung, was bedeutet, Ziele zu setzen, Maßnahmenzu beschließen und umzusetzen, Ergebnisse zu kontrollie -ren. Den Rahmen dafür gibt die Strategie vor, die in kon-krete Maßnahmen münden muss. Dazu gehört auch, dieWerttreiber zu identifizieren, die dem Unternehmen denhöchsten Geldzufluss einbringen. Daraus erwachsen ganzkonkrete Projekte.

Straffes Projektmanagement und TransparenzWer einen bestimmten Kurs verfolgt, muss navigierenkön nen – nicht nur nach Bauchgefühl, sondern auf Basisanalytischer Vorausschau. Managen heißt machen! Auchgrößere Herausforderungen brauchen zügige Entscheidun -gen, dann muss eine konsequente Umsetzung im Rahmeneines professionellen Projektmanagements folgen: Wererledigt was, mit welchen Mitteln und bis wann? Dasmag altbewährtes Wissen sein, doch wird es tatsächlichangewendet? Private-Equity-Geldgeber lassen sich zeit-

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Alfred Gutekunst

Zur Person: Alfred Gutekunst

Alfred Gutekunst ist seit Januar 2008 Mitglied des Vor-standes der Rudolf Wöhrl AG. Der gelernte Wirtschafts -prüfer, Steuerberater und Manager verantwortet beiWöhrl die Bereiche Finanzen & Controlling, IT und Recht.Die Rudolf Wöhrl AG ist ein Familienunternehmen miteiner mehr als 75-jährigen Firmengeschichte. Der Um-satz im Geschäftsjahr 2010/11 lag bei 346 Mio. EUR.

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Ver trauen: Ziele werden gemeinsam festgelegt, Erfolge kom -muniziert, Misserfolge nüchtern analysiert, um darauszu lernen. Neben all diesen „mechanischen“ betriebs-wirtschaftlichen Instrumenten sind und bleiben die Prin-zipien eines jeden ehrbaren Kaufmanns die Basis nachhal -tigen Wirtschaftens, sowohl für Private Equity als auchfür Familienunternehmen: Verantwortungsbewusstsein,Seriosität und Verlässlichkeit. Oder anders ausgedrückt,mein ganz persönliches Motto: „Führe dein Unternehmenso, wie du selbst geführt werden willst!“

nah über alle wesentlichen Sachverhalte berichten. Siefordern Transparenz über Strategien, Maßnahmen, Kos ten.Wie wird ganz konkret das Working Capital verbessert?Welche Investitionen sind geplant und in welchem Zeit -raum sollen daraus Zahlungsmittelüberschüsse erwirt-schaftet werden? Auch Familienunternehmer profitierenvon dieser Transparenz des Controllings: Sie können sichdavon überzeugen, dass die Firma in ihrem Sinne wert -orien tiert geführt wird.

ErfolgskulturPrivate Equity fordert Erfolgsorientierung: „No excuses,only results.“ Der Erfolg im Unternehmen hängt wesent-lich von seinen Mitarbeitern ab, auf allen Ebenen. Leis -tungsorientierung und Teamfähigkeit sind deshalbSchlüsselbegriffe einer Erfolgskultur. Sie werden denMitarbeitern vom Management vorgelebt und vermit -telt. Leistungsorientierung bedeutet auch das Fordernund Fördern von Mitarbeitern. Im Team zu arbeiten istschlichtweg effizient, unterschiedliches Wissen unter-schiedlicher Menschen ist zielorientiert zu kanalisieren.Erfolg macht Spaß.

Fazit:

Die Umsetzung dieser vier Prinzipien im Familienun -ternehmen schafft Beständigkeit, Identifikation und

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Die Rudolf Wöhrl AG ist ein Familienunternehmen mit einer mehr als 75-jährigenFirmengeschichte.


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Rödl & Partner-Studie: Private-Equity-Boom im Mittelstand

Das Interesse von Private-Equity-Gesellschaften amdeutschen Mittelstand wächst. Zu diesem Ergebniskommt eine Ende Juni veröffentlichte Studie von Rödl &Partner, bei der rund 300 in Deutschland aktive Betei -ligungsgesellschaften befragt wurden (Rücklaufquote:

34%). „Die Finanzkrise ist ausgestanden, jetzt benötigtdie Wirtschaft Wachstumskapital. Die Beteiligungs-branche hat erkannt, dass sie im Mittelstand die at-traktivsten Investitionschancen vorfindet. Die Liquiditätdafür ist vorhanden“, betont Björn Stübiger, Partner

von Rödl & Partner. Nahezu alleGesellschaften planen diesesJahr neue Investments, 60% so-gar drei bis vier Beteiligungen.Es ist davon auszugehen, dassder Wert von 4,4 Mrd. EUR an Be -teiligungskapital, das 2010 inves -tiert wurde, nochmals deutlichgesteigert wird. Veränderungengab es bei den Gründen für dieAufnahme von Private Equity.Klar im Vordergrund stehen fürUnternehmer dieses Jahr die The -men Finanzierung von Wachs tumund Nachfolgelösungen. DasThema Kreditklemme, 2010noch der wichtigste Anlass,rutschte dieses Jahr auf Platz 3.www.roedl.de

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Gründe für die Aufnahme eines Finanzinvestors

Quelle: Rödl & Partner „Die deutsche Beteiligungsbranche 2011“

DIHK: deutsche Konjunkturentwicklung nicht in GefahrUngeachtet deraktuellen Turbu-lenzen an den in -ternationalen Bör -sen sieht MartinWansleben, Haupt-geschäftsführerdes Deutschen In -dustrie- und Han -delskammertages(DIHK), die deut-sche Konjunktur -entwicklung nichtin Gefahr, geht auseiner Mitteilungvom 8. August her -vor. Für einen dra -matischen Verlaufwie vor drei Jah-

ren gebe es aktuell wenige Anzeichen. Die Finanzwirtschaftsei deutlich besser aufgestellt. Allerdings seien noch vieleHausaufgaben zu machen. Mit Blick auf die deutsche Kon -junktur bleibt der DIHK bei seiner jüngsten Prognose: „DieUnternehmen sehen derzeit zwar eine Verlangsamung desWachstums, das ist aber nach den Rekorden der letztenMonate nichts Ungewöhnliches“, so Wansleben. Bis Endedes Jahres dürfte die deutsche Wirtschaft dadurch nocheinmal mit 3,5% wachsen. www.dihk.de

Martin Wansleben

Bain & Company: Global Private Equity 2011 Report Private Equity steht im Jahr 2011 vor einem Comeback. Fürdas laufende Jahr ist mit einer Zunahme von Transaktionen,Fundraising-Aktivitäten und Unternehmensverkäufen (Exits)zu rechnen. Das geht aus dem im Juni veröffentlichten„Glo bal Private Equity 2011 Report” von Bain & Companyhervor. Die weiterhin fragile Weltkonjunktur und die Aus-wirkungen der Finanzkrise auf den Kreditmarkt könntenjedoch ihre Schatten auf die erwartete Erholung werfen.PE-Gesellschaften horten weltweit knapp eine Billion US-Dollar nicht investiertes Kapital. So stehen insgesamt 434Mrd. USD für den Erwerb von Unternehmen (Buy-outs), 152Mrd. USD für Gründungs- und Wachstumsfinanzierung (Ven -ture Capital), 53 Mrd.USD für Beteiligungenan in Schieflage gera -tene Unternehmen(Distressed Assets)sowie 42 Mrd. USDan Mezzanine-Kapi-tal zur Verfügung.Allein das Volumendes nicht investier-ten Kapitals wird2011 wesentlich zueiner Zunahme desTransaktionsvolu-mens beitragen.www.bain.de


KfW-ifo-Mittelstandsbarometer: Geschäftsklima imMittelstand kühlt abDas Geschäftsklima im Mittelstand sinkt im Juli um 2,7 Zählerauf 24,2 Saldenpunkte. Dabei nehmen Lageurteile (-2,8 Zähler)und Geschäftserwartungen (-2,7 Zähler) im Mittelstand etwagleich stark ab. Bei den Großunternehmen geht das Geschäfts -klima mit 5,5 Zählern noch ausgeprägter zurück. Sie schätzen dieaktuelle Geschäftslage um 6,3 Zähler und die Erwartungen um 4,7Zähler niedriger ein als im Juni. Insgesamt bestätigen die Juli-Daten des KfW-ifo-Mittelstandsbarometers die sich bereits in denVormonaten abzeichnende abkühlende konjunkturelle Dynamikder Wirtschaft in Deutschland. Diese Abkühlung findet jedochweiterhin von einem hohen Niveau aus statt: Innerhalb der ver -

gangenenzwanzig Jah-re lag das Ge -schäftsklimaim Mittel-stand nurvier Malüber seinemaktuellenStand von24,2 Salden-punkten.www.kfw.de


Panorama

100 Jahre Uzin Utz AG2011 feiertdie Uzin UtzAG, weltweitführenderHerstellervon Spezial-chemikalienund Gerätenfür die Boden-bear bei tung,ihr 100-jähri -ges Bestehen.1911 in Wiengegründet, entwickelte sich aus einem kleinenregionalen Klebstoffhersteller ein Komplettan-bieter und Sys tempartner in Sachen Boden-kompetenz, der in 37 Ländern weltweit aktiv ist.Das familiengeführte Unternehmen in der drittenGene ration erzielte 2010 mit 184,2 Mio. EUR dasbeste Ergebnis der Firmengeschichte. www.uzin-utz.comHinweis in eigener Sache: In der kommendenAusgabe der Unternehmeredition im Oktober2011 erscheint ein Interview mit Thomas Müller-schon über Innovation und Wachstum.

DIHK-Industrieumfrage: Massnahmen für mehr Wettbewerbsfähigkeit

„Deutschlands Motor läuft rund, aber nicht von alleine“,lautet das Fazit einer im August vom Deutschen Indus -trie- und Handelskammertag (DIHK) veröffentlichtenUmfrage unter 1.400 Industrieunternehmen und in -dustrienahen Dienstleistern. Demnach sehen die Fir-men die stärksten Vorteile des Wirtschaftsstandortes

Deutschland bisher in der Qualität der Fachkräfte, imhohen sozialen Frieden, in der guten Verkehrs- undIT-Infrastruktur sowie in der sicheren Energieversor-gung. Aufgrund des demografischen Wandels und derEnergiewende gibt es allerdings gerade bei den bisheri -gen Standortvorteilen Fachkräfte und Energiesicherheit

den größten Handlungsdruck.Um ihre Wettbewerbsfähig-keit zu steigern, fahren dieIndustrieunternehmen mehr-gleisig. Betriebsintern hebensie Potenziale – von der Stei-gerung der Energie- und Res-sourceneffizienz bis zur Ent-wicklung neuer Dienstleis -tungen. Neue Absatzregio -nen erschließen die Unter-nehmen mit Produkten„made in Germany“ undstärken ihre Präsenz aufden Weltmärkten. Weniger vonBedeutung ist dagegen dieAuslagerung von Unterneh-mensteilen an andere Stand-orte im In- oder Ausland.www.dihk.de

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Verlagerung von Unternehmensteilen ins Ausland

Auslagerung von Unternehmensbereichen im Inland

Absicherung gegen Währungsschwankungen

Absicherung gegen steigende Rohstoffpreise

Kooperation mit Forschungseinrichtungen

Konzentration auf spitzentechnologische Nischen

Teilnahme in Unternehmensnetzwerken und -clustern

Automation der Produktionsprozesse

Erschließung neuer Beschaffungsregionen

Entwicklung neuer Dienstleistungen um die Produkte

Steigerung der Energie- und Ressourceneffizienz

Entwicklung innovativer Produkte und Verfahren

Verbesserung der eigenen Finanzierungsstruktur

Erschließung neuer Absatzregionen

Mitarbeiterqualifizierung

(in %, Summe der Maßnahmen „erstmals“, „weniger als bisher“, „wie bisher“, „stärker als bisher“)

Welche Massnahmen ergreifen die Unternehmen, um dauerhaft

wettbewerbsfähig zu sein?

Quelle: DIHK-Sonderumfrage, August 2011

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KfW-ifo-Geschäftsklima Deutschland

Quelle: KfW-ifo-Mittelstandsbarometer

Dr. Werner Utz (Vorstandsvorsitzender, li.) undThomas Müllerschön (Vorstand) der Uzin Utz AG


Ernst Klett AG

Vom Schulbuchverlag zum internationalen Bildungskonzern

Es gibt viele Schauspieler, die ihr Können auch dazu nutzen,ihre eigene Person zu erhöhen. So einer ist Michael Klettnicht. Im Gegenteil: Schonungslos sagt er: „Ich habe vieleFehler gemacht. Aber auch jedes Mal daraus gelernt.“ Be-scheiden wirkt er, seine Worte sind wohl überlegt undglasklar strukturiert. Michael Klett, 73, ist Aufsichtsratsvor-sitzender des größten bundesdeutschen Bildungskonzerns.Die Ernst Klett AG versammelt unter ihrem Dach 59 Unter-nehmen an 40 Standorten in 17 Ländern. Das Angebot reichtvom Schulbuch über interaktive Lernhilfen, Wörterbücher,Fachliteratur, Bildungsdienstleistung bis hin zur Privatschule.2.740 Mitarbeiter erwirtschafteten zuletzt einen Umsatz vonrund 465,3 Mio. EUR.

Ausbildung zum SchauspielerMichael Kletts Weg schien nicht vorgezeichnet, als er sichvon 1960 bis 1963 in Berlin zum Schauspieler ausbilden ließund danach kurz in Genf und Berlin studierte. Sein VaterErnst Klett lockte ihn zurück nach Stuttgart. „Jetzt, mit 27Jahren, bist du beruflich noch nicht so weit gekommen“,soll der Vater gesagt haben. „Zuhause kannst du mehrerreichen.“ Das hat den jungen Schauspieler überzeugt,der aber seine Ausbildung nie bereut hat. Als Jugendli -cher sei er ein sehr unsicherer Mensch gewesen, erzähltMichael Klett. „Doch ich habe durch die Schauspielereieine erstaunliche Sicherheit erlangt. Ich konnte seitdemüberzeugend auftreten, ob beim Bundeskanzler oder derPutzfrau gleichermaßen – ohne Distanzlosigkeit zu denMenschen“, sagt er.

„Herr der Ringe“ als Dauer-UmsatzbringerWenn Klett nur wollte, könnte er mächtig auf den Putz hauen,so wie er das Familienunternehmen internationalisierte

und das Geschäft ausbaute. Er könnte erzählen, wie ermit strategischer Vorausschau das Geschäft des Schul-buchverlags diversifizierte, als die Schülerzahlen zurück -gingen. Wie er entschlossen die defizitären Druckereienaufgab. Wie er mutig Ostdeutschland eroberte. Oder wieer klug das Geschäft internationalisierte und mit untrüg-lichem Gespür den verlegerischen Großcoup überhauptlandete: den Erwerb der Rechte des Dauerbestsellers„Herr der Ringe“, der schon etliche Millionen Abnehmerfand. Doch Senior Klett sagt nur: „Heute sind wir als Bil-dungskonzern gut aufgestellt.“ Das ist der Hinweis darauf,dass sein Neffe Philipp Haußmann seit zwei Jahren alsVorstandssprecher einen guten Job macht. Haußmannführt das Gremium, dem noch Thomas Baumann undArthur Zimmermann angehören, an. Der Vorstands -sprecher ist Sohn von Kletts Schwester Christiane. Mi-chael Klett hatte sich schon einmal im Jahr 2006 aufden Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden der ErnstKlett AG zurückgezogen. Ganz offensichtlich ist derzweite Versuch von Michael Klett, die Nachfolge dauer-


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Michael Klett

Kurzprofil: Ernst Klett AG

Gründungsjahr: 1897Branche: Bildungsdienstleister (v.a. Bil-

dungsverlage, Fernschulen undFernfachhochschulen)

Unternehmenssitz: StuttgartMitarbeiterzahl: ca. 2.740Umsatz 2010: 465,3 Mio. EURInternet: www.klett-gruppe.de

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men für Einkauf und Supply-Chain-Management. 2011 und 2010 ist

Kerkhoff Consulting mit dem Award „Best of Consulting“ von der Wirt-

schaftswoche ausgezeichnet, 2009 von der Zeitschrift CAPITAL zu ei-

nem „Hidden Champion des Beratungsmarktes“ gekürt worden.

haft zu regeln, gelungen.Den Chefposten hatte derSenior im September 2007wegen Auseinanderset -zungen mit dem zwischen-zeitlichen Vorstandscheferneut übernommen. Derjetzige Klett-Vorstandssprecher Haußmann kennt sichim Verlag bestens aus. Der Jurist und Romanist absol-vierte 1995 ein erstes Traineeprogramm im Haus. ZweiJahre später übernahm er die Redaktionsleitung derPons-Wörterbücher. Von 2002 an führte er die Tochter-unternehmen der Ernst Klett Sprachen GmbH. 2007

stieg der heute 45-Jährige in den Vorstand auf und führtdie Holding Klett Lernen und Information.

Schulbuch-Verlag: Ein volatiles GeschäftHaußmann kann auf das aufbauen, was sein Onkel Mi-chael Klett geformt hat. Der volontierte nach seiner Zeit

Unternehm

er-Dynastien

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Breitgefächertes Spektrum an Publikationen: Vom reinen Schulbuchverlag entwickelte sich die Ernst Klett AG zum internationalaufgestellten Bildungskonzern.


als Schauspieler noch kurz. Dann durfte er zweieinhalbMonate nach Kanada reisen, um dort in der wilden Naturzu lernen, nur mit Angeln und Fischen ein autarkes Lebenzu führen. „Kanada hat mich zu einer Figur geformt“, er-zählt Michael Klett heute. Der Schulbuchverlag habe überdie Jahre ein stetiges Auf und Ab erlebt – „in einem bein-harten Wettbewerbsumfeld“. Immer wenn in einem Bun -desland ein neuer Lehrplan herauskommt, dann gewönnejener Verlag, „der die beste Antwort auf den neuen Stoffhat“, erklärt Klett. Stark profitieren konnte der KlettVerlag von der Wiedervereinigung, während der dieStuttgarter die meisten neuen Länder mit Schulbüchernversorgen durften. Von der Jahrtausendwende bis zumJahr 2004 sei dieses Geschäft eher holprig verlaufen, von2005 an bis heute wieder hervorragend.

Fachzeitschriften als ErtragsperlenIn schwierigen Zeiten konnte Michael Klett aber immerwieder auf seine Ertragsperlen setzen, wie beispielsweiseauf seine Lehrerfachzeitschrift „Praxis Deutsch“. Stolzist der Senior-Verleger auf sein historisches Programm,wie die Werke über die Kreuzzüge, den Perserkrieg oderden Untergang Roms. „Das ist ganz wunderbare Nahrungfür den Geist“, schwärmt Klett. Der Erfolg der Klett Grup-pe sei auch darin begründet, dass das Familienunterneh-men viel Zeit habe und langfristig und mit Geduld agieren

könne. „Wir ernten, wenndie Zeit gekommen ist“,sagt Michael Klett. Über-haupt seien Familienunter-nehmen aus Deutschlandnicht wegzudenken. „Dannhätte die Bundesrepublikeine Identitätsmacke“, for-muliert der Firmen-Senior.Dass alle Familienmitglie-der an einem Strang ziehen,regelt ein Vertrag, den alleunterzeichnet haben unddessen Grundidee aus derDarmstädter PharmafirmaMerck kommt – ebenfallseinem Familienunterneh-men: „Wir haben die Stäm-

me aufgelöst“, erklärt der Aufsichtsratschef und Senior.Jeder Gesellschafter fühle sich dadurch als „souveränerBürger des Unternehmens – den demokratischen Spielre-geln verpflichtet“. Sohn oder Tochter eines bestimmtenFamilienstammes stimmen autark ab – und nicht, weilVater oder Onkel so denken. Bei Klett setzen die 35 Ge-sellschafter einen Familienrat ein. Der wiederum wähltden Aufsichtsrat. „Der Familienrat ist privilegiert“, er-klärt Klett. Er treffe alle Entscheidungen, die das Überle-ben des Familienunternehmens sicherten. Beispielsweiseüberprüfe der Familienrat, ob alle Gesellschafter gültigeTestamente und Eheverträge haben.

Der Senior besucht regelmäßig die MitarbeiterGanz wesentlicher Erfolgsfaktor aber sei die Unterneh-menskultur, erklärt Klett. Über die Jahre sei es gelungen,„einen anständigen Ton untereinander zu finden. Mankann nett sein, aber deutliche Worte nicht fehlen lassen“.Der Senior, der als Aufsichtsrat viel reist und mit denMitarbeitern spricht, merkt deutlich, wenn sich jemandim Unternehmen nicht wohl fühlt. Heute führt sein Neffedas harte Tagesgeschäft. Der Onkel kann sich darum küm -mern, „dass das Menschliche nicht zum Teufel fährt“.

Thomas [email protected]


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Das Zenrale der Ernst Klett AG in Stuttgart ist wohl geordnet: Klett Vorstandsprecher Haußmann kann auf dem Werk von MichaelKlett aufbauen.

UnternehmereditionSponsoring-Partner 2011*

* Die Unternehmeredition geht 2011 vom Sponsoring einzelner Ausgaben – dokumentiert durch Sponsorenlogos auf den Titelseiten bis Ende2010 – über auf ein Modell der Jahres-Partnerschaften. Die vorliegende Anzeige dokumentiert die bereits gewonnenen Partner 2011.

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Nach Krise wiederzukunftsfähigInterview mit Dr. Andreas Plesske,

William Prym Holding

Nach Übernahme-Krimi kehrt Ruhe einUnternehmer-Dynastien:

Schaeffler Technologies

Auf die Umsetzung kommt es anInterview mit Dr. Walter Bickel,

Alvarez & Marsal Deutschland


Aufbruchstimmung am deutschen PE-Markt

Verbesserte Geschäftsentwicklung macht Unternehmen attraktiv für Finanzinvestoren

Optimismus und Kaufbereitschaft nehmen wieder zu in derPrivate-Equity-Branche in Deutschland. Das starke Wirt-schaftswachstum nach der Krise hat viele Unternehmenertragsstärker und damit attraktiver für Beteiligungsgesell-schaften gemacht. Diese haben zudem ihre Verkaufsakti-vitäten deutlich verstärkt, der Sekundärmarkt für Beteili-gungen ist kräftig angesprungen. Die Problemfälle in denPortfolios sind erheblich weniger geworden. Auch das Exit-Umfeld hat sich gegenüber 2009/2010 verbessert. Allerdingssind die Turbulenzen im Zusammenhang mit den Euro- undUS-Schuldenproblemen nicht geeignet, Investoren in Sicher-heit zu wiegen. Das Fundraising ist weiterhin schwierig.

Verkaufsstau aufgelöstDer deutsche Private-Equity-Markt hat sich im ersten Halb -jahr deutlich belebt und das Tief nach der Krise hinter sichgelassen. Viele Unternehmen sind für Kaufinteressentenwieder attraktiver geworden. Sie konnten im Konjunktur -aufschwung ihre Ertragsbasis deutlich verbessern undSchulden abbauen. Der Markt wird weiterhin dominiertvon kleinen und mittleren Transaktionen; große Buy-outssind weiterhin selten. Besonders lebhaft ist der Sekun-därmarkt, weil viele Beteiligungsgesellschaften in denvergangenen Jahren Verkäufe hinausgeschoben habenund der Verkaufsstau nun aufgelöst wird. Zudem wollenBeteiligungsgesellschaften ihre Portfolios bereinigen, dadie Laufzeiten einiger Fonds sich ihrem Ende zuneigen.

Keine Rückkehr zu BoomzeitenAuch nach Einschätzung des Bundesverbands deutscherKapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) hat der Auf-schwung am PE-Markt an Breite gewonnen. „Im Small- undMid-Cap-Bereich ist eine deutlicheErholung festzustellen“, sagt derBVK-Vorstandsvorsitzende Mat-thias Kues. Große Buyouts seiendagegen schwierig, da die Bankenweiterhin nicht zu hohen Fremd -finanzierungen bereit seien. DieLeverages von 2008 würden jetztund auf absehbare Zeit nicht mehrbezahlt. Banken finanzieren seitder Krise selten mehr als 50% derKaufsumme bzw. kaum mehr alsdas 3- bis 4-Fache des EBITDA.Eine Rückkehr zum Rekordniveau der Boomjahre hält auchdie Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young ineiner Studie für ausgeschlossen. Insgesamt aber scheinedie Talsohle durchschritten, es gehe wieder aufwärts.

Höhere Erträge steigern die Preisbasis Einen Aufwärtstrend verzeichnen auch die Preise – aberin erster Linie, weil die Ertragsbasis im Zuge desAufschwungs deutlich zugenommen hat. Die Multiplessind dagegen kaum höher als im vergangenen Jahr;


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Matthias Kues,BVK

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Buy-outs

Growth/Replacement/Turnaround

Venture Capital (Seed, Start-up, Later Stage-VC)

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Mio

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Abb. 1: Quartalsweise Entwicklung der Private Equity-Investitionen von 2009 bis 2011

Quelle: BVK (Marktstatistik)

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denn sie waren, wie Kues anmerkt, „erstaunlicherweisenach der Krise auch nicht wesentlich gesunken“. DasPotenzial für einen weiteren Anstieg der Preise erscheintaus heutiger Sicht aber begrenzt, denn die Ertragszahlenund Perspektiven in den meisten Branchen sind bereitssehr gut – die Kombination beider Fakto ren dürfte sichnun nicht mehr deutlich verbessern. Das ist auch einArgument dafür, dass sich manche Mittelständler nunverkaufsbereiter zeigen, während sie in der Vergangen-heit noch gezögert und auf bessere Preise gewartet ha-ben. Zudem benötigt der Mittelstand weiteres Kapital,um Investitionen finanzieren zu können. Das erhöhtnicht nur die Kreditaufnahme bei den Banken, son -dern auch die Bereitschaft zur Aufnahme von Beteili-gungs kapital.

Starke Belebung bei ExitsBesonders auffällig aber ist im Markt der starke Anstieg derExits. Laut Ernst & Young hat sich die Zahl der Unter neh -mensverkäufe aus dem Portfolio von Finanzinvestoren imVergleich zum zweiten Halbjahr 2010 mehr als verdoppelt,der Transaktionswert sogar vervierfacht. Hauptgründeseien das verbesserte Börsenumfeld und das wiederer-wachte Interesse strategischer Käufer. Hinzu kommt einestarke Belebung des Secondary-Markts. „Es gibt vieleSecondaries, weil etliche Portfolio-Unternehmen in den

Jahren 2009 und 2010 nicht ver-kauft werden konnten – und diekommen jetzt auf den Markt“,erklärt Dr. Andreas Kogler, Vor-stand der auf den Mittelstandfokussierten Beteiligungsgesell-schaft Capiton AG. „Man hat zweiJahre lang quasi einen Pfropfenin der Exit-Pipeline gehabt. Nach-dem dieser nun raus ist, werdendie Exits nachgeholt.“

Buy-and-Build-Strategien gefragtKogler rechnet deshalb ebenso wie BVK-Vorstand Kues undandere Branchenexperten im Secondary-Markt mit einerweiteren Zunahme in den kommenden Monaten. Kues: „EinVerkauf ist jetzt wieder zu vernünftigen Preisen möglich –dem kommt entgegen, dass manche Beteiligungsfonds ei nengewissen Investitionsdruck haben.“ PE-Gesellschaften müs -sen heute, statt wie vor der Krise mit „financial engine ering“die Rendite aufzupeppen, über unternehmerische Wert-schöpfung zum Erfolg kommen. Viele gehen Kogler zufolgedazu über, Buy-and-Build-Strategien zu verfolgen. Auf die -sem Weg sowie mit klassischen Wachstumsstrategienversuchten sie, Rendite zu erzielen. Die Zeiten, über denLeverage-Effekt Geld zu verdienen, seien vorbei.

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Dr. Andreas Kogler,Capiton


Viel Anlagekapital steht bereitFür gute Exit-Aussichten allgemein sprechen aus Sicht vonRichard Gritsch, Geschäftsführer der ECM Equity CapitalManagement, mehrere Gründe. „Erstens steht noch aus-reichend Eigenkapital bei Finanzinvestoren in Deutsch-land zur Verfügung. Zweitens interessieren sich zuneh-mend strategische Investoren aus dem In- und Auslandfür die Unternehmen. Und drittens gibt es ansteigendesInteresse ausländischer Betei -ligungsgesellschaften am deut-schen Markt, vor allem aufgrundder starken Performance desWirtschaftsstandorts Deutsch-land.“ Dass es allerdings immernoch an einer größeren Zahlklassischer Buyouts fehle, siehtCapiton-Vorstand Kogler zumeinen darin begründet, dass Kon-zern-Spin-offs seltener gewordenseien, weil sich viele Konzernebereits verschlankt und ihre Port -folios bereinigt hätten. Zudemstünden nicht so viele Familienunternehmen zum Verkauf,wie für eine breite Marktbelebung wünschenswert wäre –zumal die Preiserwartungen teilweise recht ambitioniertseien. Auf der anderen Seite seien Strategen zwar durch-aus kaufwillig, aber auch sehr wählerisch. Kogler: „Stra-tegen sind häufig nur interessiert, wenn sie sich einAlleinstellungsmerkmal einkaufen können bzw. ein Un -ternehmen mit einer technologisch guten Marktposi -tion – oder eines, das ihnen einen neuen regionalenMarktzutritt eröffnet.“ Sie ließen sich viel Zeit im Entschei -dungsprozess; Trade Sales (Verkauf von PE-Beteiligungenan Strategen) seien deshalb – im Gegensatz zu den Secon-daries – noch nicht kräftig angesprungen.

Kaufkonkurrenz um attraktiven MittelstandECM-Geschäftsführer Richard Gritsch stellt fest, „dasssich das Wettbewerbsumfeld insbesondere bei Trans -aktionen zwischen 50 und 250 Mio. EUR intensivierthat.“ Ein Überhang an Eigenkapital und der Druck zuInvestitionen führe dazu, dass einige PE-Häuser sich imMarkt „äußerst preisaggressiv“ bewegten. Die aktuellenBewertungen für interessante Unternehmen hätten be-reits das Niveau vor der Finanzkrise erreicht, eine Ab -kühlung sei nicht in Sicht. Laut einer Studie der Bera-tungsgesellschaft Rödl & Partner gehen rund 60% von100 befragten und überwiegend auf den Mittelstandfokussierten Beteiligungsgesellschaften davon aus,dass das Preisniveau weiter anziehen wird. 84% rech -nen generell mit einer weiteren Verbesserung des PE-Marktes, 79% planen Exits in diesem Jahr. Fast alle(98%) wollen 2011 neue Beteiligungen eingehen, 60%der Befragten sogar drei bis vier Beteiligungen. „Dassteigende Interesse strategischer Investoren und inter -nationaler PE-Gesellschaften am deutschen Mittelstandtreibt die Unternehmenspreise nach oben und ver -schärft die Konkurrenz um attraktive Investments“, soRödl & Partner. Wichtigste Gründe für die Aufnahmevon Beteiligungskapital seien Wachstumsfinanzierungenund Nachfolgeregelungen.

MBGen im AufwärtstrendAuch die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften(MBGen) befinden sich im Aufwärtstrend. Im erstenQuartal lagen sie bei der Zahl der Finanzierungen um16% und beim Volumen um 29% über dem Vorjahr. „Beiden Bewilligungen sahen wir einen noch stärkeren An-stieg, so dass sich der Trend der ersten Monate fortset-zen dürfte“, sagt Dr. Gerd-Rüdiger Steffen, Geschäftsfüh-rer der MBG Schleswig-Holstein und zugleich derzeit


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0 50 100 150 200 Mio. EUR

Unbekannt 0

Verkauf an Finanzinstitutionen 0

Sonstige 0,98

Verkauf an das Management/Buy-Back 10,39

Rückzahlung Stiller Beteiligungen 31,02

Totalverlust 38,21

Rückzahlung von Gesellschafterdarlehen 54,63

Verkauf an andere Bet.gesellschaften 170,62

davon durch IPO 13,41

durch Aktienverkauf nach Notierung 163,88

Divestment über die Börse 177,29

Abb. 2: Exits von Private Equity-Gesellschaften im 1. Halbjahr 2011

Quelle: BVK (Marktstatistik)

Richard Gritsch, ECM Equity Capital Management

Vertreter aller MBGen im BVK-Vorstand. „Sowohl Handel alsauch Industrie investieren wie-der stärker und müssen ihrWachstum finanzieren. VieleUnternehmen stocken zudemihre Warenbestände weiter auf.“Steffen sieht in den anziehendenBewertungen bei den PE-Trans-aktionen eher eine normale Ent-wicklung und noch keine Über-hitzung. Allerdings verweist erauch auf Gefahren und Unsi -cherheiten für den Markt: „Insbesondere die weltweitenSchuldenrisiken werfen einen Schatten auf die positiveEntwicklung.“ Probleme sieht er zudem nach wie vorim Fundraising. An dem schwachen Mittelzufluss, der2010 für ein Minus im Fundraising-Volumen von 13%gegenüber 2009 gesorgt hatte, habe sich bislang weniggeändert. International dagegen laufe das Fundraisingschon wieder besser.

Schwieriges FundraisingWer ins Fundraising geht, muss den Nachweis erfolgrei-cher Exits erbringen. Dies ist zurzeit auch ein wesent-licher Antriebsfaktor für die Bereinigung von Portfolios.Grundsätzlich aber, so Capiton-Vorstand Kogler, seienInvestoren bereit, in Private Equity zu investieren. Denngenerell gehe der Zug in Richtung Realwerte, wie derRohstoffboom gezeigt habe. Angesichts der anhaltendniedrigen Zinsen und des gestiegenen Risikos bei Staats-anleihen haben sich nach Ansicht Koglers die Rahmen -daten für Private Equity sogar relativ gesehen verbessert.Eine ähnliche Einschätzung vertritt auch BVK-VorstandKues: „Mittelfristig denke ich angesichts des sehr niedrigen

Zinsniveaus, dass beispielsweise Versicherungen garnicht umhin kommen, Private Equity in ihre Kapitalan -lagen beizumischen.“ Hinsichtlich der rechtlichen Rah-menbedingungen wird mit der AIFM-Richtlinie immerhinmehr Klarheit geschaffen, auch wenn die Bedingungennach Ansicht von BVK-Geschäfts -führerin Ulrike Hinrichs nachwie vor verbesserungswürdigsind. „Innerhalb der kommen-den zwei Jahre steht die Um -setzung der Richtlinie in na -tionales Recht an“, so Hinrichs.„Die Regulierung wird von unsbegrüßt, wenngleich die Um-setzung nicht dazu führendarf, dass Deutschland inter -national nicht mehr wettbe-werbsfähig ist. Wir sind daaber zuversichtlich.“

AusblickDie Stimmung ist gut, zu Euphorie besteht aber keinAnlass. Erst einmal muss sich der Optimismus in einerweiter wachsenden Zahl von Deals – nicht nur bei denSecondaries – niederschlagen. Um attraktive Targetskonkurrieren PE-Gesellschaften mit strategischen Inves -toren, die durch den Aufschwung wieder viel Geld in ihreKassen bekommen und oft die Nase vorn haben. Bleibtzu hoffen, dass die Unsicherheiten im Zusammenhangmit den Schuldenproblemen vieler Staaten nicht die Fi-nanzmärkte in noch größere Turbulenzen stürzen unddas Umfeld für den PE-Markt nicht stärker eintrüben.

Bernd [email protected]

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Ulrike Hinrichs,BVK

Dr. Gerd-Rüdiger Steffen, MBG Schleswig-Holstein

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Unternehmen Beteiligungsanlass Beteiligungsgesellschaft Verkäufer Eigenkapital-investment

01.07.10 MAKA Max Mayer Maschinenbau GmbH (Umbenennung in: MAKA Systems GmbH)

Buy-out/Turnaround Prolimity Capital Partners Übernahme aus Insolvenz k.A.

06.07.10 FriedolaTech GmbH Growth WHEB Ventures k.A. 10,8 Mio. EUR

09.07.10 KWF Buchelt GmbH Buy-out/Nachfolgeregelung ADCURAM Familie des Firmengründers k.A.

12.07.10 easyApotheke AG Growth MBG Niedersachsen, NBank k.A. k.A.

12.07.10 Takeo GmbH Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. 1 Mio. EUR

13.07.10 Phönix/Strack-Gruppe Buy-out AXA Private Equity k.A. k.A.

14.07.10 Dtp entertainment AG Growth Beaufort Capital k.A. k.A.

21.07.10 Beluga Group Growth Oaktree Capital Gründer Niels Stolberg >100 Mio. EUR

31.07.10 Solcom Unternehmensberatung GmbH Buy-out Lead Equities k.A. k.A.

04.08.10 Techno-Physik Group Buy-out Finatem E.G.O. Switzerland k.A.

11.08.10 Kamps AG Buy-out ECM Equity Capital Barilla-Gruppe/Italien k.A.

12.08.10 Pritidenta GmbH Buy-out TVM Capital Enta B.V./Niederlande k.A.

18.08.10 Realtime Technology AG (RTT) Growth Siemens Venture Capital k.A. k.A.

20.08.10 Roeser Gruppe Buy-out EQT k.A. >50 Mio. EUR

31.08.10 Horst Rückle Team GmbH (hr Team) Buy-out AUCTUS k.A. k.A.

31.08.10 PROAKTIV Management AG Buy-out AUCTUS k.A. k.A.

01.09.10 Caseking GmbH Buy-out AFINUM k.A. k.A.

16.09.10 Ecka Granulate-Gruppe Buy-out/Turnaround Platinum Equity Übernahme aus Insolvenz k.A.

30.09.10 Talis (ehem. Tyco Waterworks Europe) Buy-out Triton Tyco 2 Mio. EUR

30.09.10 Gess & Partner GmbH Buy-out capiton Gründer k.A.

05.10.10 Dietrich's Datenverarbeitungsgesell-schaft für Handel und Produktion AG

Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. k.A.

08.10.10 Oswald Metzen GmbH Buy-out/Nachfolgeregelung Elbe Partners Gründer Oswald Metzen k.A.

11.10.10 Hansa Metallwerke AG Buy-out/Nachfolgeregelung IK Investment Partners Eigentümerfamilien Göhring und Reh

k.A.

19.10.10 noris network AG Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. k.A.

22.10.10 Ranger Marketing & Vertriebs GmbH Buy-out Waterland Private Equity Gründer k.A.

26.10.10 7(S) Personal GmbH Buy-out H.I.G. Europe k.A. k.A.

01.11.10 Ecronova Polymer GmbH (ehem. Ercros Deutschland GmbH)

Buy-out Aheim Capital Ercros S.A., Spanien k.A.

01.11.10 Ecronova Polymer GmbH (ehem. Ercros Deutschland GmbH)

Buy-out S-Chancen-Kapitalfonds NRW Ercros S.A., Spanien k.A.

03.11.10 Reuther Verpackung GmbH Buy-out Sun Capital Partners Eigentümerfamilie k.A.

10.11.10 BioKraft Hennstedt Dithmarschen GmbH & Co. KG

Buy-out CEE Conetwork Erneuerbare Energien

k.A. k.A.

10.11.10 Ergocast GmbH Buy-out/Turnaround S-UBG Aachen, Invest Kapital Holding

Übernahme aus Insolvenz k.A.

16.11.10 SFC Energy (ehemalige SFC Smart Fuel Cell AG)

Replacement/börsennotiertes Unterneh-men

Holland Private Equity PRICAP Venture Partners, Manfred Stefener

k.A.

24.11.10 Primondo Specialty Group (Bon'A Parte, Elégance, Mirabeau, Planet Sports, Walz, Vertbaudet)

Buy-out Carlyle Group Pensionsfonds der KarstadtQuelle-Beleg-schaft

k.A.

24.11.10 INVENT Umwelt- und Verfahrenstechnik AG Replacement PINOVA Capital ungenannte Altaktionäre k.A.

30.11.10 AWG Widenmann KG Buy-out/Unternehmensnachfolge

Paragon Partners Inhaberfamilien Widen-mann und Wahl

k.A.

Tab. 1: Private Equity-Transaktionen von Juli 2010 bis August 2011


Private Equity-Investitionen in deutschemittelständische Unternehmen

Im Überblick: Transaktionen der letzten zwölf Monate


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30.11.10 Triton Water AG (ehem. Triton-Format AG)

Growth EDB Investments, Wölbern Private Equity, Zouk Ventures, Meidlinger Partners

k.A. k.A.

16.12.10 Metzgerei Zeiss GmbH Buy-out/Nachfolgeregelung Aheim Capital k.A. k.A.

16.12.10 PE International AG Growth Siemens Venture Capital, GIMV

k.A. 8 Mio. EUR

17.12.10 NOVENTIZ GmbH Buy-out AUCTUS k.A. k.A.

22.12.10 Seidenader Maschinenbau GmbH Growth BayBG k.A. 0,64 Mio. EUR

30.12.10 Sonesto GmbH (ehem. Pensum Gesell-schaft für Personaldienstleistungen)

Buy-out Parcom Deutsche Private Equity

k.A. k.A.

31.12.10 Bilfi nger Berger Umweltsanierung GmbH Buy-out Arcadia Bilfi nger Berger Facility Services

k.A.

01.01.11 NewTal Elektronik und Systeme GmbH Buy-out CFC Industriebeteiligungen Geschäftsführende Gesell-schafter

k.A.

07.01.11 Abit GmbH Buy-out Findos Investor GFKL Financial Services k.A.

11.01.11 Manufaktur Rödental GmbH Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. k.A.

12.01.11 Euro Leergut Gruppe Buy-out/Nachfolgeregelung Quadriga Capital Gründer und Alleinge-sellschafter Wilhelm Holzmann

k.A.

14.01.11 Flemming Dental AG Buy-out AUCTUS k.A. k.A.

19.01.11 RHM Gruppe Buy-out Waterland Private Equity Rolf-Henning Meyer k.A.

20.01.11 Color Offset GmbH Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. k.A.

24.01.11 Biesterfeld Vermögensverwaltung GmbH & Co. KG

Growth/stille Beteiligung Hannover FINANZ, GBK Beteiligungen

k.A. k.A.

27.01.11 Rameder Anhängerkupplungen und Autoteile GmbH & Co. KG

Buy-out/Nachfolgeregelung Riverside Familie k.A.

27.01.11 Novotergum AG Buy-out Paarl-Equity Management k.A. k.A.

31.01.11 Agrarius AG Growth/börsennotiertes Unterneh-men

CFP & Founders Investments, Privatinvestoren, Altaktionäre,

k.A. 3,4 Mio. EUR

14.02.11 Becker Marine Systems GmbH & Co. KG Growth Haspa BGM k.A. k.A.

16.02.11 Christian Karl Siebenwurst GmbH & Co. KG

Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. 1 Mio. EUR

18.02.11 Schneekoppe GmbH Buy-out Change Capital Gerald Wagener k.A.

24.02.11 Beluga Group Growth Oaktree Capital k.A. k.A.

28.02.11 United Internet AG Buy-out/börsennotiertes Unterneh-men

Warburg Pincus Börse k.A.

28.02.11 Fritz Ruck GmbH Growth S-UBG Aachen k.A. k.A.

28.02.11 SkySails GmbH & Co. KG Growth DSM Venturing, weitere ungenannte Investoren

k.A. 15 Mio. EUR

01.03.11 Heinrich Kopp GmbH Buy-out palero capital Actuant k.A.

04.03.11 Alno AG Growth GermanCapital, weitere ungenannte Investoren

k.A. 26,1 Mio. EUR

09.03.11 S+S Separation and Sorting Technology GmbH

Buy-out/Nachfolgeregelung VTC Partners Geschäftsführende Gesellschafter

k.A.

11.03.11 PhysioTEC GmbH Buy-out S-Partner Kapital Altgesellschafter k.A.

15.03.11 Zehnder Pumpen GmbH Growth Wachstumsfonds Mittelstand Sachsen (CFH/SIB/SC-Kapi-tal), GCI Industrie AG, MuM Industriebeteiligungen

k.A. k.A.

17.03.11 PTF Pfüller GmbH & Co. KG Buy-out Silver Investment Partner k.A. k.A.

17.03.11 Landbäckerei Sommer Buy-out Silver Investment Partner Familieneigentümerin k.A.

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18.03.11 Wegu Europe Buy-out equitrust Familie Bonrath k.A.

18.03.11 Media Concept GmbH Buy-out Hannover FINANZ, BayernLB Private Equity

Gründer k.A.

18.03.11 Polytech Ophtalmologie GmbH Buy-out Odewald & Cie. Eigentümerfamilie Reese k.A.

30.03.11 Hahl Pedex Gruppe (ehem. Kunststoff-fi lamentbereich der Lenzing AG)

Buy-out Global Equity Partners, weite-re ungenannte Investoren

Lenzing AG k.A.

04.04.11 Romaco Gruppe Buy-out DBAG Robbins & Myers Inc. 8 Mio. EUR + Fondsmittel

15.04.11 Landes GmbH Buy-out DZ Equity Partner Wolfram & Dr. Johann Landes

k.A.

15.04.11 BrauKon GmbH Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. k.A.

18.04.11 Carbon Black Gruppe (ehem. Industrie-rußsparte von Evonik)

Buy-out Rhone Capital Evonik k.A.

18.04.11 Herzog AG Buy-out Finatem Familie Herzog k.A.

18.04.11 Poli-Tape Klebefolien GmbH Growth capiton Privat/Familie k.A.

19.04.11 Resysta International GmbH Buy-out WHEB Partners Boulevard Möbel Joseph Duna GmbH

ca. 34 Mio. EUR

19.04.11 va-Q-tec AG Growth/stille Beteiligung BayBG k.A. k.A.

20.04.11 Dywidag Systems International (DSI) GmbH

Buy-out Triton Barclays Capital, Bank of America, CVC Capital Partners

k.A.

27.04.11 Clean Air Mobility Gruppe Buy-out Triginta Capital Gründungsgesellschafter, Masterfl ex AG

k.A.

27.04.11 Bigpoint GmbH Buy-out TA Associates, Summit Partners

NBC Universal, GMT Communications

k.A.

11.05.11 pvXchange Growth WHEB Partners k.A. k.A.

11.05.11 OberScharrer Group Growth Palamon Capital Partners k.A. k.A.

19.05.11 Versatel AG Buy-out/börsennotiertes Unterneh-men

KKR Apax Partners, Cyrte, United Internet

k.A.

30.05.11 UDG United Digital Group GmbH Buy-out EQT k.A. k.A.

08.06.11 Curanum AG Replacement/börsennotiertes Unterneh-men

Triton k.A. k.A.

10.06.11 Native Instruments GmbH Growth/stille Beteiligung BayernLB Private Equity ungenannter Finanzinves tor, Minderheitsgesellschafter

k.A.

15.06.11 Schnell Motoren AG Growth Demeter Partners, ECO Inves-tors Germany/Ventegis Capital

k.A. 10 Mio. EUR

16.06.11 Westfalia-Automotive GmbH & Co KG Replacement BayernLB Private Equity k.A. k.A.

21.06.11 EUROPART Holding Buy-out Triton Familieneigentümer Pederzani

k.A.

22.06.11 Compo GmbH & Co. KG Replacement Triton K+S k.A.

07.07.11 Coventya International GmbH Tertiary Buy-out Nixen Partners (ehem. Natixis Private Equity)

Quadriga Capital k.A.

14.07.11 Transporeon GmbH Growth The Riverside Company k.A. k.A.

18.07.11 Haltermann Products Buy-out H.I.G. Europe The Dow Chemical Company

k.A.

21.07.11 Jack Wolfskin GmbH & Co. KGaA Tertiary Buy-out Blackstone Quadriga Capital, Barclays Capital

k.A.

29.07.11 Maier Sports GmbH & Co. KG Buy-out Findos Investor Gerhard Maier k.A.

03.08.11 medAKTIV Gruppe Buy-out AUCTUS k.A. k.A.

Quelle: Pressemeldungen, sonstige öffentliche Quellen

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Werner T., süddeutscher Unternehmer im Bereich alternativer Energien, hat einen zweiten Standort im Emsland eröffnet.

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Wer verfügt über Kapital?

Private-Equity-Gesellschaften und der deutsche Mittelstand

Von Jan K. Verweyen und Katinka Wölfer, EquityGate Advisors GmbH

Auslaufende Finanzierungen, teure Restrukturierungsmaß-nahmen, Wachstumsstrategien und Nachfolgelösungen las-sen die Kapitalnachfrage im deutschen Mittelstand steigen.Allerdings reicht die Kreditvergabebereitschaft der Bankendafür alleine nicht aus, zumindest nicht ohne zusätzlichesEigenkapital.

Anlagedruck der BeteiligungsgesellschaftenDie wachsende Nachfrage nach Kapital im Mittelstandund die damit zunehmende Anzahl attraktiver Investi-tionsmöglichkeiten kommen den unter Anlagedruck ste-henden Beteiligungsgesellschaften gelegen. Sie verfügen,Schätzungen von Bain & Company zufolge, europaweitüber ca. 300 Mrd. USD nicht investiertes Kapital. Wäh-rend der Finanzkrise war es aufgrund mangelnder Inves -titionsgelegenheiten und geringer Verfügbarkeit vonFremdkapital zu einem Investitions- und Verkaufsstauund damit zu einem Einbruch im Private-Equity-Marktgekommen. 2010 erhöhte sich das Investitionsvolumenvon Private-Equity-Gesellschaften in deutsche Unterneh-men um 60% auf über 4,4 Mrd. EUR gegenüber dem Vor-jahr. Die Zunahme des Transaktionsvolumens resultiertvor allem aus der Annäherung der Preiserwartungen vonKäufern und Verkäufern aufgrund der verbesserten ope-rativen Performance vieler Unternehmen im Rahmendes wirtschaftlichen Aufschwungs. Zudem ist die Finan-zierung von Buy-outs durch zunehmend stabilere Kredit-märkte und die daher verbesserte Verfügbarkeit vonFremdkapital vereinfacht. Die positive Marktentwick -lung wird durch den Exit-Druck der Private-Equity-

Gesellschaften verstärkt, denn das Volumen nicht reali-sierter Investitionen entspricht derzeit ca. 60% ihresverwalteten Kapitals. Erfolgreiche Verkäufe sind erfor-derlich, um die angestrebte Rendite zu realisieren undsich damit bei Geldgebern für die Mitteleinwerbung fürFolgefonds zu positionieren.

FundraisingNachdem in den Jahren 2009/2010 das Fundraising quasizum Erliegen gekommen war, haben Private-Equity-Fondsim vergangenen Jahr 228 Mrd. USD neue Mittel einge -worben (2008: 666 Mrd. USD), ein Drittel davon in Europa.In Deutschland haben die BeteiligungsgesellschaftenAfinum und Steadfast in diesem Jahr ihr erstes Etappen-ziel im Fundraising schon erreicht und 200 von 500 Mio.EUR bzw. 104 von 250 Mio. EUR bei ihren Investoreneingesammelt. Auctus (155 Mio. EUR), Finatem (135 Mio.EUR) und die Deutsche Beteiligungs AG (242 Mio. EUR)haben ihren jeweils jüngsten Mitteleinwerbungsprozessin diesem Jahr sogar schon abgeschlossen. Erfolgrei -ches Fundraising ist zurzeit ein zentrales Thema in derBeteiligungsbranche. Branchenexperten erwarten je-doch, dass nur jede zweite der rund 1.000 aktuell imFundraising aktiven Beteiligungsgesellschaften erfolg-reich sein wird, denn die Geldgeber der Private-Equity-


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Katinka WölferJan K. Verweyen

Zu den Personen: Jan K. Verweyen

und Katinka Wölfer

Jan K. Verweyen ([email protected]) ist VicePresident und Katinka Wölfer ([email protected])ist Junior Analyst bei EquityGate. Das Unternehmen istspezialisiert auf die unabhängige und finanzproduktüber -greifende Beratung bei komplexen Investitions- undAkquisitionsfinanzierungen, Rekapitalisierungen undfinanziellen Restrukturierungen www.equitygate.com.

Fonds wie Versicherungen und Pensionskassen habennach der Finanzkrise ihre Anforderungen an die Leis -tungsfähigkeit der Fonds erhöht, sind deutlich selekti -ver geworden und bestrebt, die Anzahl ihrer Engage-ments zu reduzieren. Die in diesem Umfeld erfolgreichenBeteiligungsgesellschaften zeichnen sich vor allemdurch eine ausgeprägte Differenzierung der Investitions-strategie und eine stärkere Regional-, Branchen- undGrößenfokussierung aus. Als besonders attraktiv gel -ten Fonds, die eine Konzentration auf das deutsche

Mittelstandssegment aufweisen (50 bis 250 Mio. EURUmsatz). Viele mittelständische (Familien-)Unternehmensind als „Hidden Champion“ in ihrem Markt führendund stellen so für Beteiligungsgesellschaften attraktiveund vergleichsweise erschwingliche Anlagemöglichkei-ten dar. Die zugleich stark wachsende Nachfrage nachzusätzlichem Kapital auf Seiten der mittelständischenUnternehmen wird daher mittelfristig zu einer deutli -chen Zunahme kleinerer Transaktionen mit Mittelstands-fokus führen.

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Aktive Small- und Mid-Market-BeteiligungsgesellschaftenTabelle 1 zeigt eine Auswahl der in Deutschland zurzeitak tiven Small- und Mid-Market-Beteiligungsgesellschaf-ten. Bei der Mehrzahl der Fonds handelt es sich umklassische Buy-out-Beteiligungen an kleineren und mit -telständischen Unternehmen. Auch ehemals reineOpportunity-Fonds wie Aurelius, Orlando und CMP enga-gieren sich mittlerweile im klassischen Buy-out-Segment.Angesichts des steigenden Anlagedrucks sind Fonds je-doch zunehmend auch bereit, Minderheitsbeteiligungenzu akzeptieren. Neu im Markt sind daher Wachstumska -pitalfonds für Minderheitsbeteiligungen bekannter Betei-ligungsgesellschaften wie z.B. von Afinum und Deutsche

Beteiligungs AG. Ein Konzept, das auch Axa Private Equity,Intermediate Capital Group, EQT und Odewald mit ent-sprechenden Fonds verfolgen. Branchenexpertenschätzen, dass 2011 80 der rund 100 in Deutschland ak -tiven Beteiligungsgesellschaften mit Mittelstandsfokusneue Investitionen tätigen werden, oftmals mehr alszwei Beteiligungen. Auch ausländische Beteiligungs -gesellschaften wie Riverside, H.I.G oder Silverfleet in -vestieren vermehrt im deutschen Mittelstand. Als neueSpieler im Markt treten zunehmend auch „Family Offices“als direkte Investoren im Mittelstand auf, die sich vorallem durch besonders pragmatische Investitionsent-scheidungen und sehr direkten Zugang zu ihren Geld -gebern auszeichnen.


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Beteiligungsgesellschaft, Fonds Investitionsfokus Jahrgang Fondsvolumen (Mio. EUR)

Minimum-Investment (Mio. EUR)

3i, Eurofund V Buy-out 2006 5.000 80

3i, Growth Capital Fund Growth 2010 1.200 –

Afi num, EK-fonds für dt. Mittelstand Buy-out/Growth 2010 200 10

Afi num V Buy-out 2007 230 20

Aheim Capital Funds Buy-out 2008 70 2

Arcadia II Buy-out 2007 250 15

Auctus III Buy-out 2011 155 5

Aurelius Buy-out/Growth (Evergreen) – 5

AXA PE, LBO Mid Cap Buy-out 2008 1.600 –

AXA PE, LBO Small Cap Buy-out 2007 353 –

AXA PE, Mezzanine Buy-out/Growth 2005 915 5

Bayern LB Capital Partner Buy-out/Growth (Evergreen) – 5

Brockhaus Private Equity II Growth 2007 125 5

Capiton IV Buy-out 2009 350 5

Capvis III Buy-out 2008 600 15

CBR/Equivest II Buy-out 2007 200 30

CMP German Opportunity Fund II Buy-out 2011 179 1

DBAG Expansion Capital Fund Buy-out/Growth 2011 242 10

DBAG Fund V Buy-out 2006 539 30

DZ Equity Partners Buy-out/Growth (Evergreen) – 2

ECM Germany Equity Partners III Buy-out 2006 250 10

EQT Expansion Capital II Buy-out/Growth 2007 474 25

Equita Holding Buy-out/Growth 2007 315 10

Equitrust Buy-out/Growth (Evergreen) – 5

Finatem III Buy-out 2010 135 10

Findos Investor Buy-out/Growth – – –

Gilde Buy-out Fund IV Buy-out/Growth 2010 800 25

H.I.G. Europe Capital Partners Buy-out/Growth 2007 600 4

Halder-Gimv Germany II Buy-out 2008 325 15

Hannover Finanz Buy-out/Growth (Evergreen) 210 3

HgCapital 6 Buy-out 2008 2.000 –

Intermediate Capital Group, European Fund IV Buy-out/Growth 2006 3.000 15

Odewald 3 Buy-out 2007 600 25

Odewald KMU Fonds Buy-out 2009 150 5

Orlando Management, Special Situations Ven-ture Partners II

Buy-out 2006 255 –

Paragon Fund I Buy-out 2008 248 –

Parcom Deutschland I Buy-out/Growth (Evergreen) 250 5

Perusa Partners I Buy-out 2008 155 –

Pinova Fonds I Buy-out/Growth 2009 120 3

Quadriga Capital Fund III Buy-out 2007 525 25

Riverside Europe Fund IV Buy-out 2008 420 10

Silverfl eet Capital Partners Fund I Buy-out 2008 700 25

Steadfast Capital Fund II Buy-out 2007 193 5

Triginta Buy-out/Growth – – 2

Ventizz Capital Fund IV Buy-out/Growth 2007 450 10

Viewpoint Growth II Buy-out/Growth 2008 200 6

Vitruvian Partners Fund Buy-out/Growth 2008 925 15

Waterland Private Equity Fund IV Buy-out 2008 800 10

Zurmont Madison Private Equity Buy-out 2008 165 –

Quelle: EquityGate

Tab. 1: In Deutschland aktive Small und Midmarket Buy-out-Fonds (Auswahl)

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„KKR hat uns neueWachstumsmöglichkeiten eröffnet“

Interview mit Dr. Hans-Peter Wild, Mehrheitseigner und Vorstand des Beirats der Wild Flavors GmbH

Dr. Hans-Peter Wild hat seit 1974 die Entwicklung und Inter -nationalisierung des Unternehmens Wild – 1931 von seinemVater Rudolf Wild gegründet – maßgeblich vorangetrieben.Heute zählt die Wild Flavors GmbH zu den weltweit führen-den Herstellern von natürlichen Zutaten für die Lebensmit -tel- und Getränkeindustrie. In Vorbereitung auf den Kapi -talmarkt hat Hans-Peter Wild 2010 den internationalen In-ves tor Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) mit an Bordgenommen. Darüber hinaus ist Dr. Wild Inhaber der Deut -schen SiSi-Werke GmbH & Co Betriebs KG, die die Weltmar-ke Capri-Sonne produzieren und vertreiben. Im Interviewspricht er über das Erfolgsrezept hinter Capri-Sonne, dieZusammenarbeit mit KKR sowie seine Zukunftsstrategie.

Unternehmeredition: Herr Dr. Wild, Ihr Unternehmen feiertdieses Jahr sein 80-jähriges Jubiläum. Wie ist es Ihnen ge-lungen, das Familienunternehmen zu einem Global Playerzu machen?Wild: Seit meinem Einstieg in das väterliche Unterneh-men vor 37 Jahren habe ich immer konsequent das Zielverfolgt, den internationalen Bereich stark auszubauen.In Deutschland waren unsere Produkte in den 70er Jahrenbereits gut vertreten, aber die Expansion ins Ausland sahmein Vater damals eher skeptisch. Doch er ließ mich vonAnfang an gewähren. Zunächst habe ich weltweit starkePartner für unsere Marke Capri-Sonne gesucht – und ge-funden. Wir haben in den jeweiligen Ländern mit renom-mierten Unternehmen, die die Bedingungen „vor Ort“kannten, Verträge geschlossen. Alleine hätten wir dierasche Expansion nicht stemmen können. Im zweitenSchritt ging es darum, das Ingredients-Geschäft interna-tio nal auszubauen. In den einzelnen Märkten haben wir –je nach kulturellem Hintergrund und wirtschaftlichen

Gegebenheiten – ebenfalls sehr spezifische Strategienverfolgt: sei es die Zusammenarbeit mit Vertriebspart-nern im Land, die Übernahme von einheimischen Firmenoder der Aufbau eigener Produktionen.

Unternehmeredition: Capri-Sonne ist neben Libella Ihrbekanntestes Produkt. Was macht den Erfolg dieser Welt-marke aus? Wild: Libella würde ich als starke regionale Marke bezeich -nen – mit einem hohen Bekanntheitsgrad in Deutschlandund in einigen europäischen Ländern. Mit Capri-Sonne hin -gegen haben wir es tatsächlich geschafft, eine Weltmarkemit deutschen Wurzeln zu etablieren. Der Erfolg basiertdabei auf mehreren Pfeilern. Erstens ist es das Natürlich-keitsprinzip, das Capri-Sonne zu seinem Erfolg verholfenhat. Die Getränke werden seit ihrer Markteinführung ausnatürlichen Rohstoffen hergestellt und sind frei von syn-thetischen Aromen oder anderen künstlichen Zutaten.1969 war Capri-Sonne mit dieser Rezeptur absoluter Vor-reiter. Heute ist die Natürlichkeit ein Trend bei Lebens-


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Dr. Hans-Peter WildFoto: Rudolf Wild GmbH & Co. KG

Zur Person: Dr. Hans-Peter Wild

Dr. Hans-Peter Wild ist Mehrheitseigner und Vorstanddes Beirats der Wild Flavors GmbH in Zug (Schweiz).Der Einstieg in das elterliche Unternehmen erfolgte1974 – mit den Ideen, das Aromengeschäft global aus-zubauen und mit Capri-Sonne die Weltmärkte zu er-obern. Das Unternehmen Wild beschäftigt 2.000 Mitar-beiter in 70 Ländern. www.wild.de

Unternehm

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espräch

mitteln, der sich weltweit durchsetzt. Zweitens der Spaß-faktor. Capri-Sonne schmeckt Kindern nicht nur hervor-ragend, sondern macht ihnen auch dank der einzigarti-gen – ökologisch vorteilhaften – Verpackung riesigen Spaß.Mit diesem Konzept haben wir es geschafft, die Müttervon der Qualität der Marke Capri-Sonne zu überzeugenund die Kinder als begeisterte Konsumenten zu gewinnen.Last but not least hat uns natürlich auch die Zusammen-arbeit mit kompetenten Partnern inaller Welt geholfen, die Marke inter-national zu etablieren. In einigeneuro päischen Ländern arbeiten wirbeispielsweise mit Coca-Cola Enter-prises zusammen, in den USA mitKraft Foods.

Unternehmeredition: Welche Rollespielt in Ihrem Unternehmen der in derbreiten Öffentlichkeit weniger bekann -te Geschäftsbereich Wild-INDAG, einEngineering Center, das modernsteTechnologie für die Kunden aus derNahrungsmittelindustrie liefert?Wild: INDAG ist für beide Unterneh -men – den Markenartikelbereich unddas Ingredients-Geschäft – wichtig.Zum einen stellt INDAG die Beutel-und Abfüllmaschinen für alle Capri-Sonne-Partner her. Die Technik dürftenach wie vor weltweit die effizienteste sein. Unser Engi-neering Center stellt aber auch tagtäglich unter Beweis,dass es die technologischen Herausforderungen im In-gredients-Bereich versteht. Wir bieten unseren Kundendie Anlagen und das technologische Know-how, das sie zurAbfüllung anspruchsvoller Produkte benötigen. Somit istINDAG ein wesentlicher Baustein, um unsere umfassendeKompetenz in der Lebensmittelverarbeitung zu dokumen -tieren und unser Portfolio abzurunden.

Unternehmeredition: Seit 2010 arbeiten Sie mit dem US-Finanzinvestor Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) zu-sammen. Bitte beschreiben Sie kurz die Beteiligung, wiees dazu kam und welche Ziele Sie damit verfolgen.Wild: Nach fast 80 Jahren als Familienunternehmenhatten wir eine Größe erreicht, die es erforderlichmachte, neue Wege zu gehen. KKR hat uns durch seineFinanzkraft und seine internationalen Netzwerke neue

Wachstumsmöglichkeiten eröffnet. Deshalb habe ich michentschieden, ein Drittel der Anteile am deutschen Aromen-und Grundstoff-Geschäft einschließlich der Tochtergesell -schaften in insgesamt elf europäischen Ländern auf KKRzu übertragen. Durch die Beteiligung des Finanzinvestorshaben wir nun einen leichteren Zugang zum Kapitalmarktund zu Finanzquellen, die uns als Privatunternehmenbisher verschlossen waren. Dies ermöglicht uns den er-wünschten beschleunigten Ausbau des Geschäftes. KKR

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In Spitzenzeiten werden in Eppelheim bis zu 300.000 Capri-Sonne Trinkpacks pro Stunde produziert, verpackt undauf Paletten gesetzt. Foto: Capri-Sonne


ist ein starker Partner mit großer globalerExpertise, der uns außerdem beim Gangan die Börse unterstützen wird.

Unternehmeredition: Wie bewerten Siedie bisherige Zusammenarbeit mit derPrivate-Equity-Gesellschaft?Wild: Ich freue mich sehr, dass wir hervor -ragend mit den Verantwortlichen von KKRzusammenarbeiten und inner halb von nureinem halben Jahr eine neue Struktur fürWild aufsetzen konnten. Auch unsere Ex-pansionspläne sind bereits sehr weit ge-diehen. Natürlich liegt noch viel Arbeit voruns. Nun müssen wir die Organisationenweltweit zusammenführen und die Abläufeintegrieren. Aber ich gehe davon aus, dass wir auch beidiesen Prozessen von der umfangreichen Erfahrung, dieKKR vorzuweisen hat, profitieren können.

Unternehmeredition: Welche Zukunftsstrategie verfolgenSie? Wo sehen Sie Ihr Unternehmen in fünf Jahren? Wild: Mit der aktuell etablierten globalen Struktur derWild Flavors GmbH in Zug haben wir eine hervorragendeBasis für weiteres Wachstum geschaffen. Die neue Orga-nisation bietet uns nicht nur intern, sondern auch unse-ren Kunden viele Vorteile: Dank unserer international an-gelegten Trendforschung erfahren wir frühzeitig, wie sichdie Bedürfnisse weltweit verändern. Aus dieser Kenntnisheraus können wir für unsere Kunden zukunftsträchtigeKonzepte entwickeln und sie an die landesspezifischenGegebenheiten anpassen. Als global tätiger Ingredients-Produzent und -Lieferant haben wir zudem direkten Zu-gang zu allen wesentlichen Rohstoffquellen und Absatz-kanälen. Das eröffnet uns die Möglichkeit, unseren Kundenweltweit die besten Produkte für die jeweiligen Märkteanzubieten. In Europa und in den USA ist unser Unterneh -men bereits gut aufgestellt. In Zukunft wollen wir verstärktin den Ausbau unseres Geschäfts in den aufstrebendenMärkten wie Brasilien, Russland, Indien und China inves -tieren. In diesen sogenannten BRIC-Staaten leben etwa 40%der Weltbevölkerung, die jährlichen Zuwachsraten derWirtschaftsleistung übersteigen die in der EuropäischenUnion um ein Mehrfaches. Auch das Bevölkerungswachs -

tum und die rasche Entwicklung einer breiten Mittelschichtsind für Hersteller von Nahrungsmitteln wie Wild hochin-teressant. In Russland ist Wild schon seit vielen Jahrensehr erfolgreich tätig. In China ist Wild seit 1997 präsent.2003 haben wir in Beijing eine hochmoderne Produktioneröffnet. In Brasilien und Indien werden wir ebenfalls in-vestieren. Insofern erwarte ich, dass wir überproportionalschnell wachsen und in fünf Jahren als börsennotiertesUnternehmen sehr erfolgreich dastehen werden.

Unternehmeredition: Was ist Ihr persönlich wichtigsterRat an Familienunternehmer im Umgang mit PrivateEquity? Wild: Zum einen müssen die gemeinsamen Ziele beiderPartner klar und deutlich formuliert sein und der Privat-unternehmer muss sich ernsthaft – und mit allen Konse-quenzen – darauf einlassen wollen. Natürlich unterschei -det sich die Interessenlage einer Private-Equity-Gesellschaftdeutlich von der Langfriststrategie eines klassischenFamilienunternehmens. Aber wenn das gemeinsame Zielbeispielsweise wie bei uns „erfolgreicher Börsengang“lautet, dann bieten sich durch die Zusammenarbeitklare Vorteile für beide Seiten.

Unternehmeredition: Herr Dr. Wild, vielen Dank für dasGespräch!

Das Interview führte Markus [email protected]


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„Verwerfen Sie Ihre Vorurteile gegenüber Private Equity-Gesellschaften“

Interview mit Thorsten Klapproth, Vorstandsvorsitzender, WMF AG

Mit der Produktion von Bestecken, Kochgeschirr, Tafel -geräten, Schneidwaren und Kaffeemaschinen hat sichdie 1853 gegründete Württembergische Metallwarenfabrikweltweit einen Namen gemacht. Die WMF AG mit Sitz inGeislingen an der Steige versteht sich als Anbieter vonMarkenprodukten mit hohem Qualitätsanspruch und istseit 1887 an der Börse. 2006 kam der Schweizer Finanz -investor Capvis Equity Partners mit an Bord und übernahm52% der Stammaktien. Im Interview spricht der Vorstands-vorsitzende Thorsten Klapproth über die Erfolgsfaktorendes Unternehmens, seine Zukunftsstrategie und die Zusam -menarbeit mit Capvis.

Unternehmeredition: Herr Klapproth, die WMF Groupkonnte im Jahr 2010 ihren Umsatz um 13 % auf mehr als900 Mio. EUR steigern, den Gewinn sogar um 40% aufrund 58 Mio. EUR. Was waren die wesentlichen Erfolgs-faktoren? Klapproth: Das ist in erster Linie der großartigen Leis -tung unserer 6.005 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterweltweit zu verdanken. Ihnen gebührt ein ausdrücklichesDankeschön für ihr Engagement, sie sind und bleiben daswichtigste Fundament unseres Erfolges. Daneben sind esunsere langjährigen Kunden- und Lieferantenbeziehun-gen, die nachhaltigen Erfolg möglich machen. Wichtigwar und ist aber auch, nicht nur in einem Segment zuwachsen, sondern durch eine gesunde Diversifizierungdes Geschäfts im In- und Ausland, im Konsum- und Ob-jektgeschäft auch einmal Schwächen in einzelnen Berei-chen ausgleichen zu können, ohne durch Teilrückzügeeine starke Marktposition für die Zukunft zu gefährden.

Grundvoraussetzung für diese positive Entwicklung istdie Begeisterung unserer Kunden – und das jeden Tagaufs Neue. Das Stichwort heißt hier also Innovation.Dass die WMF ein innovatives Unternehmen ist, zeigt sichnicht nur am Markterfolg, den Sie ja gerade beschriebenhaben. Wir bekommen dies auch regelmäßig von Drittenbestätigt, wie gerade wieder durch die Auszeichnung, zuden Top 100 innovativsten mittelständischen Unterneh-men Deutschlands zu gehören.

Unternehmeredition: 2006 kam der Schweizer Finanzin-vestor Capvis Equity Partners mit an Bord und übernahm52% der Stammaktien. Verkäufer waren die drei langjäh -rigen WMF-Aktionäre Deutsche Bank, Münchener Rückund die Württembergische Lebensversicherung. WelcheGründe hatte das und welche wesentlichen Veränderun-gen ergaben sich für Ihr Unternehmen durch den Einstiegder Private Equity-Gesellschaft?Klapproth: Die genauen Gründe für den Einstieg bei WMFkann Ihnen natürlich nur Capvis nennen, für mich sind sieallerdings – das sage ich ganz selbstbewusst – sehr offen -sichtlich: Die WMF ist nicht nur ein großartiges Unterneh -men, die WMF ist auch ein hervorragendes Investment.Das gilt selbstverständlich nicht nur für unsere Großak-


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Thorsten Klapproth

Zur Person: Thorsten Klapproth

Thorsten Klapproth ist seit 2003 Vorstandsvorsitzenderder WMF AG. Er begann seinen beruflichen Weg in leiten -den Positionen im Vertrieb und Marketing der Bosch-Siemens Hausgeräte GmbH und wechselte anschließendin die interne Unternehmensberatung der Siemens AG.Bevor Klapproth in den Vorstand der WMF AG berufenwurde, war er bei der Gaggenau Hausgeräte GmbH inGaggenau/Baden als Sprecher der Geschäftsführungweltweit für die Ressorts Vertrieb, Marketing und kauf-männische Aufgaben verantwortlich. www.wmf.de

tionäre, das gilt gleichermaßen füralle unsere Aktionäre. Dividen-denrenditen von über 5% sindbei uns die Regel und zusätzlichein Kursgewinn von über 40% imJahr 2010 sprechen für sich.

Unternehmeredition: Wie gestal-tet sich die Zusammenarbeit mit Capvis Equity-PartnerDaniel Flaig? Klapproth: Durchweg gewinnbringend und professionell.Herr Flaig ist Mitglied des Aufsichtsrates der WMF und

bringt in dieser Position ein überaus umfangreiches undfundiertes Fachwissen mit. Von dieser Expertise und Kom -petenz profitiert unser Unternehmen. Ebenso wie es imWMF-Aufsichtsrat Experten für Marken, für den Handel

Unternehm

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espräch

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Erfolg mit Kochgeschirr, Bestecken und Schneidwaren: WMF konnte mit ihren hochwertigen Produkten den Umsatz seit2005 fast verdoppeln.

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oder für die Technik gibt, ist ein Finanzexperte natürlichnicht nur zwingend notwendig, sondern auch überauswertvoll.

Unternehmeredition: Auch für die Zukunft verfolgen Sieehrgeizige Pläne: 2012 peilen Sie die Umsatzmilliarde an.Wie wollen Sie das erreichen? Welche Rolle spielt dabeidie Internationalisierung?Klapproth: Wir haben uns seit einigen Jahren das Ziel desertragreichen Wachstums auf die Fahnen geschrieben. Die -ses Ziel verfolgen wir mit aller Konsequenz und haben esin den vergangenen Jahren stets erreicht. Wir kommen, umdie Entwicklung auch mal zu verdeutlichen, von einem Um -satz von knapp 578 Mio. EUR 2005. Jetzt sprechen wir voneiner Milliarde! Konkret streben wir ein jährliches Umsatz -wachstum von 5% an – und das organisch. Dieses Ziel ver -folgen wir weiter. Die Internationalisierung spielt dabei

eine wichtige Rolle. Ak-tuell hat die wmf groupeinen Auslandsanteilvon 45% des Umsatzes.Diese Quote werden wirin den kommenden Jah-ren deutlich steigern.

Unternehmeredition:Was raten Sie persönlichUnternehmern, die erwä -gen, mit Private Equity-Gesellschaften zusam -menzuarbeiten? Klapproth: VerwerfenSie Ihre Vorurteile ge -genüber Private Equity-Gesellschaften – soferndiese vorhanden sind.Natürlich muss man sich

ganz konkret mit der jeweiligen Gesellschaft auseinan der -setzen. Private Equity ist ein höchst persönliches Geschäft:Einerseits ist die Öffnung des Unternehmens gegenübereinem neuen Partner mit starken Emotionen verbunden,und andererseits hängt der künftige Unternehmenserfolgauch bedeutend von der Wahl des richtigen Partners ab.Private Equity ist am Ende des Tages aber nichts anderesals privates Kapital: Wäre Ihnen die Alternative lieber?

Unternehmeredition: Herr Klapproth, vielen Dank für dasGespräch!



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Der Unternehmenssitz von WMF in Geislingen an der Steige

Kurzprofil: WMF AG

Gründungsjahr: 1853Branche: HaushaltswarenUnternehmenssitz: Geislingen an

der SteigeMitarbeiterzahl: 6.005Umsatz 2010: 900 Mio. EURGewinn 2010: 58 Mio. EURMarktkapitalisierung (12.8.2011): 346,7 Mio. EUREigentümerstruktur: Vorzüge: 100% Free FloatStämme (gerundet):Crystal Capital GmbH, Hamburg 52% FIBA Beteiligungs- und Anlage GmbH, Hallein 37% Free Float 11%

(c) Tai-Pan

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Kurs:23,80

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7.500,00

Stück

7.154Umsatz:

Aktienkurs der WMF AG in EUR (Vorzugsaktien)


„Es gilt, ein Gleichgewicht der Interessen zu erreichen“

Interview mit Carsten Muuß, Vorsitzender der Geschäftsführung,Schneider Holding GmbH

Die Wurzeln der Firma Schneider gehen zurück auf einenGeschenk- und Haushaltswaren-Einzelhändler. Heute siehtsich die Schneider Holding als Multichannel-Händler fürMode und Lifestyle mit bekannten Marken wie „Conley’s“,„Impressionen“ oder „Discovery“. Seit 1989 haben ver-schiedene Private Equity-Gesellschaften das Wachstumdes Unternehmens begleitet. Im Interview spricht Unter -nehmenslenker Carsten Muuß über seine Erfahrung mitPrivate Equity und die weitere Expansionsstrategie.

Unternehmeredition: Herr Muuß, wie konnte sich IhrUnternehmen aus der Keimzelle Einzelhändler herausentwickeln?Muuß: Die Firma Schneider geht zurück auf einen führen -den lokalen Geschenk- und Haushaltswaren-Einzelhändler,aus dem sich Mitte der 60er Jahre das Prämiengeschäftentwickelt hat. Kunden waren damals Buchclubs undVer lage, die diese Sachprämien für Incentive-Programmeeinsetzten. Das war innovativ, und Schneider wurdeschnell Marktführer in diesem Bereich. 1986 ist der Schnei -der-Katalog entstanden mit einem anfänglich überwie-genden Prämiensortiment. Erst Ende der 90er wurdedas Geschäft mit Werbeartikeln konsequent ausgebaut,das noch 15% unseres Umsatzes ausmacht. Als wir Mitteder 90er Jahre mit Impressionen starteten, konnten wirauf eine langjährige Erfahrung im Handel mit Geschenk-artikeln zurückgreifen. Neu war hingegen der Ausbauder Fashionsparte mit Conley’s, die die Haupttriebfederim Distanzhandel ist. Herausforderung war es, ein Un -ternehmen, das bisher ausschließlich mit Hartwarenzu tun hatte, auch im Bereich Fashion zu entwickeln.Das Gefühl für Trends und Mode war bei uns immer vor-handen, die Implementation neuer logistischer Funktionendauerte jedoch länger als erwartet. Heute beherrschenwir auch dieses Geschäft, und als Mitte der 90er Jahre

das Internet aufkam, waren wir von Anfang an dabei. Be-reits 1997 hatten alle Geschäftseinheiten Internetauftritte,über die heute ca. 65% aller Aufträge eingehen. Die dyna -mische Entwicklung der vergangenen Jahre haben wirmit unserem Prozess-Know-how in weitere Innovationenübersetzt und bieten unseren Kunden alle Möglichkeitender modernen Kommunikation: Zentraler Anlaufpunkt istder Webshop, der Kunde kann uns aber auch über Mobile-Apps, Facebook oder Twitter erreichen und natürlich gerneanrufen oder schreiben. Persönlicher Kundenkontakt istuns sehr wichtig.

Unternehmeredition: Ihr Unternehmen verfügt über lang -jährige Erfahrung mit Private Equity. Im September 2005hat Barclays Private Equity Schneider übernommen undim Oktober 2010 an Silverfleet Capital verkauft. Was warendie Motive hinter der ersten Transaktion?Muuß: Unsere Erfahrungen mit Private Equity gehen so-gar auf das Jahr 1989 zurück, als sich der Unternehmens-gründer entschied, 49% der Anteile an die Private Equity-Gesellschaften Hannover Finanz und NIB zu verkaufen.2005 hat der Gründer, der bereits seit 1997 nicht mehroperativ tätig war, im Wege einer Nachfolgeregelung dieMehrheit an Barclays Private Equity abgegeben. DieseRegelung erwies sich für alle Beteiligten als sehr guteLösung: Der Gründer bekam die Möglichkeit, als Minder-heitsgesellschafter beteiligt zu bleiben, das Managementdie Chance, Anteile zu übernehmen, und die bis dahin


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Carsten Muuß

Zur Person: Carsten Muuss

Carsten Muuß ist Vorsitzender der Geschäftsführungder Schneider Holding GmbH. Das Unternehmen be-schäftigt rund 650 Mitarbeiter und erwirtschaftete 2009einen Umsatz in Höhe von 241 Mio. EUR.www.schneider.de, www.impressionen.de,www.conleys.de

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investierten Fonds konnten einen Exit realisieren. Für dasUnternehmen und unsere Mitarbeiter war dies eine sehrgute Regelung. Wir wollten unsere neuen Geschäftsfelderauch im Ausland etablieren und so weiter wachsen – diesePläne hat Barclays voll unterstützt.

Unternehmeredition: Wie kam es zum Verkauf an Silver-fleet? Welche Erfahrungen haben Sie mit dem zweitenInvestor gemacht?Muuß: Mit Barclays haben wir unsere Internationalisie-rung erfolgreich umgesetzt und sind weiter gewachsen.Die Gesellschaft hatte zu diesem Zeitpunkt die Akquisi -tionsfinanzierung aus dem Jahre 2005 fast getilgt und warbereit für einen Exit. Unser Unternehmen hat ein solides,sehr tragfähiges Geschäftsmodell, und das Online-Ge-schäft bietet noch großes Potenzial. Wir wollen weiterin die Verbrauchermarken Conley’s und Impressioneninvestieren und neue Wachstumspotenziale im Interneterschließen. Silverfleet unterstützt uns hier mit Exper -ten aus UK, einem Markt, der uns beim Thema Internetum zwei Jahre voraus ist. Zudem haben wir uns um ei -nen CFO verstärkt, um den gestiegenen Anforderungenauf der Finanzierungsseite zu begegnen. Wir schätzen denstrategischen Ansatz von Silverfleet.

Unternehmeredition: Wie sieht Ihre weitere Geschäfts-entwicklung in diesem Jahr aus? Planen Sie das Online-Geschäft und die Internationalisierung künftig weiterauszubauen? Muuß: Wir erwarten auch für dieses Jahr ein moderatesUmsatzwachstum. Die Entwicklung bei Impressionen undConley’s wird weiterhin überproportional sein. Der Online-

Anteil wird ebenfalls deutlich steigen. Hier liegt auch derSchwerpunkt unserer Aufmerksamkeit und unserer In -vestitionen. Der Gewinn wird in diesem Jahr im Rahmenunserer langfristigen Erwartungen sein, aufgrund diver-ser neuer Projekte aber nicht so stark steigen wie in denletzten Jahren.

Unternehmeredition: Was sind aus Ihrer Sicht die wich-tigsten Erfolgsfaktoren und Herausforderungen für Unter -nehmer im Umgang mit Private Equity? Muuß: Wie für jeden Gesellschafterkreis, der aus mehrerenParteien besteht, gilt es, ein Gleichgewicht der Interes-sen zu erreichen. Dazu sollten sich die Beteiligten schonin der Investmentphase über die gemeinsamen Ziele klarwerden. Private Equity-Fonds sind lediglich Gesellschaf-ter auf Zeit, die viel stärker zahlengetrieben sind. Dasführt zu einem Anstieg des Reportings, was aber nach-vollziehbarer ist, als wenn die Firmenpolitik am Mittags -tisch des Inhabers gemacht wird. Darüber gibt es näm-lich kein Reporting! Ich würde wieder Private Equitywählen, und das gilt auch für die Gründerfamilie, dieebenfalls neben Silverfleet und dem Management wei -terhin am Unternehmen beteiligt ist.

Unternehmeredition: Herr Muuß, vielen Dank für dasGespräch!



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… „Impressionen“ zählen zu den Flaggschiffen als Multichannel-Händler für Modeund Lifestyle.

Bekannte Marken wie „Conley’s“ und …


„Wir haben die nötigen Freiheiten beider Umsetzung unserer Strategie“

Interview mit Jaap Schalken, Vorsitzender der Geschäftsführung, Kamps GmbH

Deutschlands größte Handwerksbäckerei hat eine bewegteGeschichte. 1982 von Heiner Kamps gegründet, wurdedie Kamps AG 2002 an die italienische Barilla-Gruppe ver-kauft. 2010 hat der Finanzinvestor Equity Capital Manage-ment (ECM) den Handwerksbereich Kamps GmbH imRahmen eines Management Buy-outs aus dem Konzernheraus übernommen. Im Interview spricht Jaap Schalken,Vorsitzender der Geschäftsführung und Mitinhaber (25%)der Kamps GmbH, über seine Positionierung im hartumkämpften deutschen Markt für Backwaren und seineErfahrungen mit Private Equity.

Unternehmeredition: Herr Schalken, Kamps ist nach eige -nen Angaben Deutschlands größte handwerkliche Bäckerei -kette. Wie sehen Sie sich im hart umkämpften deutschenMarkt für Backwaren positioniert? Was ist Ihr USP?Schalken: Als wir die Firma übernommen haben, hattesie ca. 900 Standorte und fünf Handwerksbäckereien. Umdas Konzept um die Kamps Backstube auf „ultimativeFrische“ und Qualität zu setzen, haben wir in den letzten12 Monaten gemeinsam mit ECM diese Neuausrichtungbeschleunigt. Wir sind an hochfrequentierten Plätzenpositioniert, Standorte, die dazu nicht passen, wurdeneingestellt. So haben wir uns heute auf knapp 600 Stand-orte und zwei Handwerksbäckereien reduziert. Mit diesenLäden stellen wir uns in der Branche ganz klar durchunseren USP vor die Konkurrenz: Wir sind Innovations-führer und in vielen Bereichen weiter als der Wettbe-werb. Neue Produkte wie „Wuppi“, „Fanblock Craynies“und Johannisbeerstreusel ziehen Kunden an, dazu kom-men innovative Technologien und ein komplett neuesVertriebssystem, die höhere Qualität für die Kamps-Backstuben ermöglichen. Strukturiertes Arbeiten wie beigroßen amerikanischen Fastfood-Unternehmen hilft uns

bei Innovationen im Systemdenken. Außerdem habenwir definitiv das beste Qualitätsmanagement in unsererBranche. Ein kleiner Teil davon, der für die Kunden sicht-bar ist, ist der, dass die Verkäuferinnen und Verkäufer imLaden die Produkte nie mit den Händen anfassen. Alldiese Punkte führen dazu, dass unser Franchisekonzeptführend in der Branche ist und damit den Erwartungenvon internationalen Unternehmen entspricht. Wir arbei-ten zum Beispiel genauso wie SSP, ein führender Betreibervon Catering- und Einzelhandelskonzessionen, die auchLizenzen von Burger King oder Starbucks haben.

Unternehmeredition: Ihr Unternehmen hat eine bewegteGeschichte. 1982 von Heiner Kamps gegründet, wurde es2002 an die italienische Barilla-Gruppe verkauft. Washat Sie dazu bewogen, die Kamps GmbH in Form einesManagement Buy-outs zusammen mit dem Finanzinves -tor Equity Capital Management (ECM) zu übernehmen?Was wollen Sie besser machen?Schalken: Man muss beachten, dass Barilla ja nicht dieBäckereikette Kamps gekauft hat, sondern vielmehr die


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Jaap Schalken

Zur Person: Jaap Schalken

Jaap Schalken ist Vorsitzender der Geschäftsführung derKamps GmbH und ist zu 25% am Unternehmen beteiligt.Er studierte in Rotterdam Business Administration mitSchwerpunkt Finanz- und Marketingmanagement. Seit1999 arbeitet Schalken im Fastfood-Geschäft (Aral,Burger King) und wurde 2004 Mitglied des Vorstandesbei der Kamps GmbH. www.kamps.de


Unternehmensgruppe Kamps. Die Bäcke -reien machen nur etwa 15 bis 20% des ge -samten Umsatzes aus. Barillas Idee war,Kamps wegen des Industriegeschäfts wieGolden Toast zu kaufen. Dies lief komplettunabhängig von den Kamps Bäckereien.Das Retailgeschäft in Kombination mitHand werk war kein Kerngeschäft für Baril -la und wurde deshalb verkauft. Wir habenunter Barilla unsere Strategie gestartet,die wir jetzt mit ECM beschleunigt umset -zen. Diese Strategie hat zwei Schwerpunk -te: Im Westen Deutschlands sind wir mitdem traditionellen Kamps Konzept abso-luter Marktführer im traditionellen Back -warengeschäft. Der zweite Teil unsererStrategie ist die Kamps Backstube. Mitdiesem innovativen Vertriebskonzeptkönnen wir überall in Deutschland oderdarüber hinaus qualitativ hochwertige„bakery cafés“ eröffnen. So verbindenwir Hightech in der Lieferkette mit Hand-werk und „ultimativer“ Frische am POS.

Unternehmeredition: Wie sind Ihrebisherigen Erfahrungen mit ECM undwelchen Mehrwert bietet die Zusam -menarbeit?Schalken: Wir haben mit vielen Private-Equity-Firmen gesprochen, da es regesKaufinteresse an Kamps gab. Als Ma-nagement haben wir uns dann für ECMentschieden. Die geführten Gesprächehaben uns überzeugt, ECM hat Erfolgemit vergleichbaren Unternehmen und

Reputation beim Management von Betei-ligungsfirmen vorzuweisen. So sind auchunsere Erfahrungen mit ECM extrempositiv. Wir haben die nötigen Freiheitenbei der Umsetzung unserer Strategie

und bekommen tatkräftige Unterstüt-zung bei Themen wie Prozessmanage-ment und Finanzen.

Unternehmeredition: Welche wichti -gen Ziele stehen dieses Jahr auf IhrerAgenda?Schalken: Wir haben mit dem Verkaufvon 85 Standorten in Berlin unsere Aus-gangsbasis erreicht. Jetzt müssen wirdas strategische Geschäftsfeld KampsBackstube noch weiter entwickeln.Unter anderem steht hier eine Verbes -serung der Betreuung der Kamps Back -stuben Standorte an, wodurch automa-tisch eine Verbesserung der Produktivi -tät und Frische gewährleistet wird. Wei-ter werden wir in der Kamps Backstubeneue Gastronomieprodukte einführen,wie Suppen, Omelett oder auch ein pizza -ähnliches Produkt auf Basis von Brotteig.Im klassischen Geschäft überarbeiten wiralle Brotrezepturen und setzen uns undunsere Mitarbeiter in Kenntnis über alleaktuellen wissenschaftlichen Ergebnissezu und über Sauerteig. So können wir Vor -teile bei der Frische und dem Geschmackder Brote erreichen. Wichtiger letzterPunkt: Wir wollen die Firma auf denExportmarkt vorbereiten.

Unternehmeredition: Was ist Ihr persön -lich wichtigster Rat an Führungskräfte, dievorhaben, sich wie Sie an einem Unterneh -men in Form eines MBO zu beteiligen?

Schalken: Man sollteeinen Partner finden,bei dem die handeln-den Personen sehr gutzu einem selbst pas-sen. Sicherlich ist esauch sinnvoll, Mana-ger oder Ex-Managervon Unternehmen ausdem Portfolio des Pri-vate-Equity-Investorsanzusprechen. Klarmacht es auch Sinn,alle vertraglichen undführenden Themen sodetailliert wie möglichvor dem Abschlussfestzulegen.

Unternehmeredition: Herr Schalken,vielen Dank für das Gespräch!


Kamps Backstube: Vorbereitung auf den Exportmarkt


Partner auf Zeit

Private Equity als Finanzierungsalternative für den MittelstandVon Dr. Jan Kantowsky und Jens Wiese, AlixPartners

Angesichts des anhaltend volatilen Wirtschaftsklimas undvieler volkswirtschaftlicher Unwägbarkeiten sind viele Risi-ken für die wirtschaftliche Zukunft mittelständischer Unter-nehmen noch längst nicht gebannt. Der Mittelstand stehtweiterhin unter großem Handlungsdruck und seine finan-zielle Situation erholt sich deutlich langsamer als die wirt-schaftliche Lage. Klassische Bankdarlehen, die typische Fi-nanzierungsform des Mittelstands, sind nach wie vor nureingeschränkt verfügbar, und der Kapitalmarktzugangkommt trotz neu geschaffener Plattformen wie Bondm fürviele zunächst einmal nicht in Frage.

Vorbehalte gegenüber BeteiligungskapitalDie Kapitalstruktur der Unternehmen, insbesondere dieEigenkapitalausstattung, muss jedoch stimmen, um neuePotenziale erschließen und sinnvolle Wachstumschancennutzen zu können. Insbesondere Private Equity kann hiereine Lösung bieten und den nötigen unternehmerischenFreiraum schaffen. Viele mittelständische Unternehmenbegegnen jedoch der Private Equity-Branche immer nochreserviert und sehen in Finanzinvestoren eher gierige„Firmenjäger“ als partnerschaftliche Kapitalgeber. Einweiterer Grund für die mancherorts kategorische Ableh-nung ist der, dass das klassische Private-Equity-Modellauf den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung ausgerichtetist. Insbesondere inhabergeführte Unternehmen zögern,einem mehrheitlichen oder gar vollständigen Verkauf zu-zustimmen. Oftmals schreckt erfolgreiche Mittelständerallein schon der Gedanke ab, Fremde in die eigenen Bü-cher blicken zu lassen.

Der Mittelstand entdeckt Private EquityIn letzter Zeit aber lässt sich beobachten, dass Partner-schaften zwischen der Beteiligungsbranche und dem

deutschen Mittelstand zahlreicher werden. Die Hinzu-nahme von Eigenkapitalinvestoren wird vermehrt alssinnvolle Finanzierungsalternative für den Mittelstand

betrachtet, und etablierte Unternehmer sehen in einerPrivate-Equity-Beteiligung zunehmend einen Ansatz, ih-ren Ausstieg oder ihre Nachfolge unternehmenssicherndvorzubereiten. Diese Entwicklung schlägt sich sichtbarauch in den Zahlen nieder: Der Anteil kleiner und mittel-großer Unternehmen am gesamten Private-Equity-Inves -titionsvolumen ist seit 2007 in drei Jahren von 48% auf 69%im Jahr 2010 gestiegen.


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Jens WieseDr. Jan Kantowsky

Zu den Personen: Dr. Jan Kantowsky und Jens Wiese

Dr. Jan Kantowsky ist Managing Director und Jens WieseDirector bei AlixPartners. Das global tätige Beratungs-unternehmen steht für die ergebnisorientierte Unter-stützung von Unternehmen in komplexen Restrukturie -rungs- und Turnaround-Situationen und die Umsetzunganspruchsvoller Ertragssteigerungsprogramme.www.alixpartners.de

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Abb. 1: Anteil kleiner und mittelgrosser

Unternehmen*

* gemessen am Transaktionswert; DeutschlandQuelle: EVCA

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Mai 2011

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Platzierungsvolumen: € 26,0 Mio.

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Jun 2011

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Corporate Bond€ 70 Mio.

Selling Agent

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Jun 2011

BayWa r.e GmbHMünchen

Erwerb von 90 Prozent der Solar- Großhandelsaktivitäten

der Firma Dulas Limited

Machynlleth Powys, UK Buy

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Jun 2011

SNACKMASTER Tiefkühlprodukte GmbH & Co. KG

Schwarmstedt

Veräußerung von 100% der Geschäftsanteile an

Schne-frost Ernst Schnetkamp GmbH & Co. KG

Löningen

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Feb 2011

„Die Unternehmer unter den Bankern“

FORTAS AGRösrath

Veräußerung einer Minderheit an der

ROFA INDUSTRIAL AUTOMATION AGan ein Family Office

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Apr 2011

Windreich AGWolfschlugen

Wertgutachten derWindreich AG

Unternehmensgruppe

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Apr 2011

Derby Cycle AGCloppenburg


Platzierungsvolumen: € 76,1 Mio.Joint Lead ManagerJoint Bookrunner

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Feb 2011


Ein weiterer Grund für die wachsende Relevanz von Pri-vate Equity liegt sicher darin, dass sich auch die Private-Equity-Branche weiterentwickelt hat und flexibler gewor-den ist. Manches etablierte Private-Equity-Haus hat seinAngebot um Minderheitsbeteiligungen erweitert oder er-möglicht dem Alt-Eigentümer bei einer ungelösten Nach-folgefrage einen sanften Ausstieg als Co-Investor. Hinzukommt, dass Private-Equity-Investoren von Unterneh-men zunehmend als Partner für eine strategische undoperative Weiterentwicklung wahrgenommen werden.Unternehmen erkennen also, dass Private Equity mehrbietet als ein bloßes Finanzierungskonzept oder FinancialEngineering. Gerade in Bezug auf die Ausarbeitung undUmsetzung möglicher Ergänzungsakquisitionen könnenPrivate-Equity-Teams ausgeprägte Kompetenz einbrin-gen und bieten Möglichkeiten, international zu investie-ren. Auch dieser Trend ist eindeutig aus den Zahlen derletzten Jahre ablesbar: Der Anteil von Wachstumsfinan-zierung und der Vorbereitung eines Gesellschafterwech-sels am gesamten Transaktionsvolumen ist von 4% 2007auf rund 20% 2010 gestiegen.

Den richtigen Partner findenFür eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Private-Equity-Firmen und mittelständischen Unternehmen gilt es, be-stimmte Voraussetzungen zu erfüllen und die richtigenKriterien bei der Auswahl des Partners anzusetzen. Inerster Linie muss von den bestehenden Eigentümerneine echte Partnerschaft gewollt sein. Für Unternehmer,die zwar Kapital, aber keine Mitsprache akzeptieren, sindEigenkapitalgeber deshalb die falschen Partner. DennPrivate-Equity-Häuser bringen in der Regel voll haftendesEigenkapital oder nachrangige Instrumente ein und wollendaher ihr Risiko nicht nur selbst einschätzen, sondernauch aktiv handhaben. Dazu gehört, dass sie ihre Betei -ligung auch führen, mitgestalten und eng begleiten. Ein

Unternehmer, der dies als schmerzlichen Kontrollverlustempfindet oder den Beteiligungsgeber nicht auf Augen-höhe akzeptiert, wird sich mit Private Equity schwertun.Entscheidend ist die Bereitschaft zur Transparenz, dieschon in der Due-Diligence-Phase vorhanden sein muss:Dem Investor sollte es von Anfang an möglich sein, an-hand aller Zahlen und Pläne beurteilen zu können, obsich das Unternehmen in einem attraktiven Markt mitweiteren Wachstumschancen bewegt. Vor allem aber istseitens des Unternehmens die sorgfältige Auswahl desPrivate-Equity-Investors für den Erfolg einer Zusammen-arbeit von entscheidender Bedeutung. Sollen Eigenkapi-talinvestoren langfristig Mehrwert bei Unternehmen ge-nerieren, ist eine bestimmte Stärke und Kapitalausstat-tung erforderlich. Denn nur Beteiligungsgesellschaftenmit größeren Portfolios setzen sich nicht der Gefahr aus,liquiditätsbedingt oder aufgrund anderer fondsinternerZwänge Transaktionen tätigen zu müssen. Auch die Be-trachtung des Track Records, also der vergangenen En-gagements eines Finanzinvestors, kann Aufschluss überdessen Zuverlässigkeit geben. Zudem sollten die Abde -ckung internationaler Märkte und spezifische fachlicheKompetenzen des Private-Equity-Teams mit den unter-nehmerischen Zielen in Einklang gebracht werden. Essind nicht zuletzt die Teams einer Private-Equity-Gesell-schaft, die eine Zusammenarbeit erfolgreich machen: Siesollten über Erfahrungen in einer Vielzahl von Geschäfts-modellen verfügen und hohe soziale Kompetenz mitbrin-gen. Sucht ein mittelständischer Unternehmer nach ei-nem Private-Equity-Partner, sollte er zudem dessen in -dustriellen Fokus berücksichtigen. Im besten Fall kannder Partner automatisch die passenden Kompetenzenund das richtige Netzwerk mitbringen; der Unternehmerwird seinerseits schnell auf Verständnis für seine spezifi-schen Themen und Herausforderungen treffen.

Fazit:

Grundsätzlich aber sollte mittelständischen Unternehmenklar sein, dass Private-Equity-Investoren Partner auf Zeitsind. Sie müssen das in ihre Beteiligungen investierte Ka-pital plus Verzinsung in einem gewissen Zeitrahmen wie-der zurückerhalten, was wiederum nur über die Veräuße -rung ihrer Anteile an Dritte oder im Rahmen eines Börsen -ganges möglich ist. Idealerweise sollte deshalb auch derAusstieg des Beteiligungsgebers schon bei dessen Einstiegstrukturiert werden. Treffen sich die Erwartungshaltungenvon Investoren und Unternehmen und werden von ihnendie beschriebenen Kriterien berücksichtigt, kann PrivateEquity eine nicht nur sinnvolle, sondern auch eine zu-kunftsträchtige und sichere Option gegenüber alternativenFinanzierungsformen sein.


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Abb. 2: Anteil Wachstumsfinanzierung und Gesell-

schafterwechsel*

* in % des gesamten Transaktionsvolumens; DeutschlandQuelle: EVCA

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Herausforderung Innovation und Wachstum

Beteiligungskapital als alternatives Finanzierungsinstrument

Von Christoph Büth und Monika Stiefel, NRW.Bank

Unternehmerische Innovationsfähigkeit stellt unumstritteneinen entscheidenden Wettbewerbsfaktor unserer Volks-wirtschaft dar. Für Unternehmen ist die Fähigkeit, Innovatio -nen zu generieren und am Markt zu etablieren, von entschei -dender Bedeutung. Auf immer dynamischer werdendenglobalisierten Märkten verkürzen sich Produktlebenszyklenzunehmend. Langfristig erfolgreich bleibt nur, wer innovativist. Mit neuartigen Produkten und Dienstleistungen kannein Unternehmen nicht nur seinen Umsatz steigern, son-dern auch Marktanteile hinzugewinnen. Über innovative(Herstellungs-)Verfahren lassen sich Kosteneinsparungenrealisieren und/oder die Produktqualität verbessern, waszu höheren Margen bzw. Gewinnen führt. Innovationensichern höhere Renditen, Wachstum und Arbeitsplätze.Von ihr profitieren also nicht nur die Unternehmen bzw.deren Gesellschafter, vielmehr ergeben sich positive Effektefür alle Stakeholder. Innovationsbereitschaft und Innova-tionsfähigkeit sind für Unternehmen letztlich notwendig fürdie langfristige Unternehmenssicherung.

Innovationsfinanzierung birgt RisikenInnovation ist jedoch nicht nur die Idee allein, vielmehrmuss sie auch in ein vermarktbares Produkt transformiertwerden. Oft sind dazu aufwendige Forschungs- und Ent -wicklungsarbeiten nötig. Auch Markteinführung und Markt -durchdringung sollten auf einem professionellen, gutgeplanten Konzept basieren. Von der ersten Idee bis zurRealisierung positiver Effekte müssen Unternehmen ofteinen langen Weg gehen, der mit Hindernissen versehensein kann und nicht zwangsläufig in einen Erfolg mündet.Für mittelständische Unternehmen ohne Kapitalmarktzu-

gang stellt die finanzielle Absicherung der Innovations -aktivitäten regelmäßig eine Herausforderung dar. Insbe-sondere größere Vorhaben können den Zufluss externenKapitals notwendig machen, weil der erwirtschafteteCashflow oder Bankkredite hierfür nicht ausreichen. DieFinanzierung innovativer Projekte – die naturgemäß mitUnsicherheiten behaftet sind – birgt für einen Kapitalge-ber ein vergleichsweise hohes Risiko. Aus dem höherenErfolgsrisiko ergibt sich für die Investoren eine erhöhteWahrscheinlichkeit, das investierte Kapital zu verlieren.Fremdkapitalgebern steht bei diesem erhöhten Totalaus-fallrisiko jedoch neben laufenden Tilgungsleistungen ausdem Cashflow des Unternehmens maximal die vertraglichvereinbarte Zinszahlung zu, woraus sich ein nur begrenztausgewogenes Chancen-Risiko-Profil ergibt. Auch ausUnternehmenssicht kann die alleinige Finanzierung überFremdkapital im Regelfall nicht optimal sein, denn Zins-und Tilgungsleistungen werden i.d.R. ratierlich fällig, wasdie Unternehmensliquidität gerade in den Anfangsphasender Innovationsentwicklung stark belasten kann.

Mittelbeschaffung über Eigenkapital Anders gestaltet sich die Situation, wenn die Mittelbe-schaffung über eine Eigenkapitalstärkung in Form einerMinderheitsbeteiligung durch externe Investoren erfolgt.Ein Finanzinvestor erwirbt über eine Kapitalerhöhungbis zu 49% der Unternehmensanteile. Dem Unternehmenbzw. seinem Inhaber bleibt damit die Eigenständigkeit


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Monika StiefelChristoph Büth

Zu den Personen: Christoph Büth

und Monika Stiefel

Christoph Büth ([email protected]) verant -wortet als Abteilungsleiter Mittelstandsfinanzierungdas Eigenkapitalgeschäft der NRW.Bank für die mittel-ständische Wirtschaft. Monika Stiefel ([email protected]) ist Beteiligungsmanagerin. Die Förderbankdes Landes Nordrhein-Westfalen bietet eine Vielzahl anFörderprogrammen und Finanzierungsprodukten so -wohl für den Mittelstand als auch für junge Technologie-u nternehmen an. www.nrwbank.de


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hinsichtlich der unternehmerischen Füh -rung erhalten, ohne selbst einen zusätz-lichen Eigenkapitalbeitrag leis ten zumüssen. Für einen Finanzinvestor ergibtsich ein ausgewogenes Chancen-Risiko-Profil, denn er partizipiert über die gehal-tenen Anteile vollumfänglich am Gewinnbzw. der Unternehmenswertsteigerung,die durch die an gestrebte erfolgreicheUmsetzung der Innovation generiert wird.Bedacht werden sollte, dass eine solchePartnerschaft zeitlich begrenzt ist. DerInvestmenthorizont von Private Equity-Investoren liegt in der Regel zwischenvier und sieben Jahren, dann sollte eineRealisierung der erzielten Wertsteigerungüber einen Exit erfolgen. Hier ist es regel -mäßig eine Herausforderung, eine fürbeide Seiten akzeptable zeitliche undwirtschaftliche Regelung zum Ausstieg desInvestors zu finden. In Betracht kommt z.B.eine gemeinsame Veräußerung des Unternehmens aneinen strategischen Investor oder die Gestaltung einer inter -nen oder externen Nachfolgelösung. Doch auch ein Rück -kauf durch den Altgesellschafter ist möglich.

Vorteile für UnternehmenEin Vorteil für das Unternehmen ergibt sich neben dem(formal) unbegrenzt und zinsfrei zur Verfügung stehendenKapital auch daraus, dass Finanzinvestoren, die häufigüber sehr gute Branchenexpertise verfügen, ihren Betei-ligungsunternehmen auch Know-how und den Zugriff aufweitreichende Netzwerke zur Verfügung stellen. Fernerwird eine Stärkung der Eigenkapitalbasis ceteris paribusauch eine Verbesserung des Ratings mit sich bringen undFremdkapitalgebern einen Hebel für die Vergabe weitererKredite bieten, was insbesondere im Zuge von Basel III anBedeutung gewinnen wird. Nicht zuletzt stellt eine exter-ne Beteiligung oft auch ein Gütesiegel des Unternehmensdar, denn Finanzinvestoren prüfen potenzielle Beteiligun-gen gründlich und investieren nur in aussichtsreiche undrentable Geschäftsmodelle. Dass Beteiligungskapital einesinnvolle Finanzierungsform zur Umsetzung von Innova-tionsvorhaben darstellt, lässt sich auch empirisch un -

termauern. Zwar erachten Befragungen der KfW zufolgelediglich 2,9% der Unternehmen Beteiligungskapital alswichtige Finanzierungsform. Differenziert man jedochnach Forschungs- und Entwicklungsintensität, erachtenimmerhin 8,2% derjenigen Unternehmen, die eine Relationvon Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz vonmindestens 6% aufweisen, Beteiligungskapital als bedeut -same Finanzierungsform. Bei Unternehmen, die keinerleiForschungs- und Entwicklungsarbeit leisten, liegt dieserAnteil bei lediglich 2,2%. Es gilt also: Je innovativer einUnternehmen, desto interessanter und notwendiger wirddie Finanzierung über Beteiligungskapital.

Fazit:

Auf sich dynamisch verändernden Märkten mit neuenWettbewerbern auch aus den Schwellenländern werdenInnovationen und deren Finanzierung für die Unternehmenzukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Minderheits -beteiligungen von Finanzinvestoren können dabei nebenweiteren Finanzierungsquellen wie z.B. öffentlichen För-dermitteln oder Bankdarlehen einen wichtigen Finanzie-rungsbaustein der Innovationsfinanzierung darstellen.

Beteiligungskapital kann für mitteständische Unternehmen ein sinnvolles Instrument sein, um die Zeit zwischeninnovativer Idee und marktfähigem Produkt zu überbrücken.

Der Kongress für Top-EntscheiderPerspektive Deutschland – Antworten auf globale Trends

■ Maschinenbau – das industrielle Rückgrat Deutschlands nach der Krise

■ Freihandel in der Sackgasse?

■ Energiepolitik: Rahmenbedingungen in Deutschland

■ Wege aus der Rohstoff-Falle

■ Nach der Krise: Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren?

Zukunftsbranche Maschinenbau■ Mega-Cities: Herausforderungen

für die Welt von morgen

■ Wie effizient ist die EU-Forschung wirklich?

■ Deutschland – Innovationsland

■ ASEAN-Staaten: kleine Länder, große Chancen

■ Verschiebungen in der Triade: so entwickeln sich Europa, Asien und Amerika

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Bitte beachten Sie unsere AGB unter: www.sv-fachveranstaltungen.de

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Der richtige Umgang mit Krisensituatio nen

Interims-Management in Portfoliounternehmen von Private-Equity-Inves to ren

Von Dr. Christian Baur und Jan Dettbarn, Alvarez & Marsal

In heutiger Zeit haben viele mittelständische Unternehmen –neben den Familiengesellschaftern –- oft Finanzinvestoren alsGesellschafter mit an Bord, häufig als Mehrheits- oder auchals Minderheitsgesellschafter. Der Einfluss von Private-Equity-Investoren auf die finanzielle Performance ihrer Portfolio-Unternehmen basiert zum Großteil auf der Umsetzung effi-zienter Corporate-Governance-Strukturen und der Diszipli-nierung des Managements hinsichtlich der Erreichung finan -zieller Zielvorgaben. Dabei besteht eine Hauptaufgabe vonPrivate-Equity-Investoren darin, die richtige Management-Konstellation zu schaffen, um die gesetzten Unternehmens -ziele zu erreichen. Eine gründliche Due Diligence im Hinblickauf die Fähigkeit des Managements, den Plan auch ausführenzu können, ist dabei von existenzieller Bedeutung.

Optimierung der FührungsstrukturDas Installieren eines permanenten Managements mit pro -fundem Branchenhintergrund und nachgewiesenem TrackRecord, das mit entsprechenden Vergütungssystemen oderdurch Beteiligung am Eigenkapital an den Erfolg des Pri -vate-Equity-Investors gebunden wird, ist in der Regel derbevorzugte Weg. In Situationen, in denen das alte Manage -ment in der neuen Gesellschafterkonstellation nicht dieideale Besetzung darstellt oder im Rahmen einer Nachfolge -regelung von einem Familiengesellschafter auf einen Finanz -investor ein „permanentes“ Management mit spezifischemBranchenhintergrund und gleichzeitig mit der erforder-lichen funktionalen Expertise nicht zur Verfügung steht,kommt auch eine interimistische Managementbesetzungin Frage. Dies gilt insbesondere dann, wenn eine rasche Re -finanzierung, in Verbindung mit der schnellen Realisierungvon Verbesserungspotenzialen im Unternehmen, festerBestandteil der „Investmentstory“ ist. Natürlich ist es auchhier relevant, Vertrautheit und eine profunde Fachkompe -tenz in der Branche zu besitzen. Die Fähigkeit, eine schnelle

Veränderung bewirken zu können und nicht durch dasFehlschlagen früherer Pläne und Strategien belastet zusein, gewinnt aber als Faktor an Bedeutung. Wenn ein Ge -schäftskombinationsszenario verfolgt wird, kann es zudemsein, dass es mit großer Wahrscheinlichkeit für das Ma-nagement (zumindest in Teilen) keine dauerhafte Rollegeben kann. Daraus resultiert eine „natürliche“ Rolle fürInterims-Management.

Das Verhältnis zwischen Private-Equity-Investor und Management Zu Beginn eines Private-Equity-Investments steht in derRegel ein Vertrauensvorschuss in das Management vonSeiten der Private-Equity-Gesellschaft und auch seitensder Kreditgeber, den Plan ausführen zu können. Das Ver-hältnis zwischen Private-Equity-Investor und Managementwird dann komplexer, wenn die finanzielle Performanceden Plänen hinterher hinkt und das Vertrauensverhältniszwischen Management und Gesellschafter und gegenüberden Kreditgebern gelitten hat. Es ist schwierig oder nahezuunmöglich, gleichzeitig aus der Gesellschafterrolle Mentorund Vertrauter des Managements zu sein und mit objekti -ver Härte und Konsequenz das Management zum Erreichenseiner Pläne herauszufordern. Hier sollten Private-Equity-Gesellschaften den Einsatz von Interims-Management oderaktiven Beratern erwägen, um dem Management ein un-abhängiges „Disziplinierungstool“ an die Seite zu stellen.Dies gilt umso mehr, als dass Private-Equity-Investoren


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Jan DettbarnDr. Christian Baur

Zu den Personen: Dr. Christian Baur und Jan Dett barn

Dr. Christian Baur ([email protected]) istManaging Director und Jan Dettbarn Director bei derAlvarez & Marsal Deutschland GmbH. Das Unternehmenist spezialisiert auf operative und finanzielle Wertstei-gerung, Sanierungsberatung, Krisen- und Interims-Management. www.alvarezandmarsal.de


nicht das gleiche Maß an eigener (Port-folio-)Management-Kapazität allen Betei-ligungen zur Verfügung stellen können.Private-Equity-Investoren müssen ihreSchwerpunkte setzen, unabhängiges (in-terimistisches) Management kann dazubeitragen, die Investment-Hypothese ob-jektiv zu validieren und neu zu bewerten.

Umgang mit Covenant DefaultsIst ein Covenant Default eingetreten, ten-diert der Optionswert des Eigenkapitalsin der Regel gegen null und der Versuch,in Hoffnung auf bessere Zeiten die Situa-tion durch einzelne Covenant Waiver odersimple Stundungen/Zahlungsmoratorienzu überstehen, ist aus Sicht des Private-Equity-Investors nicht zielführend. Inves -toren müssen sich auf die Behebung deroperativen Probleme konzentrieren. Diesgilt umso mehr, als dass es dem Gesell-schafter bei Eintreten einer Liquiditäts-krise drohen kann, die Zügel komplett ausder Hand und an die Gläubiger zu verlie-ren – denn die Kontrolle gehört jeweilsdem finanziellen Stakeholder, der diemarginale Liquidität zur Verfügung stellt.Um die Kontrolle zumindest teilweise zubehalten und nicht an die Gläubiger ab-treten zu müssen, hat der Private-Equity-Investor in der Liquiditätskrise des Port-foliounternehmens die schwierige Ent-scheidung zu treffen, ob neues Geld zurVerfügung gestellt werden soll. „Lieber einEnde mit Schrecken als ein Schrecken oh -ne Ende“ ist gegen das Risiko abzuwägen,eventuell „gutes Geld schlechtem hinter -her zu werfen“. Die Restrukturierung wirdkaum besser (und auch nicht schneller)sein als die Qualität und Glaubwürdigkeitdes zugrunde liegenden Businessplans.

Handlungsoptionen in Distressed-SituationenPrivate-Equity-Investoren sollten dahernicht zögern, eine externe Validierung desPlans so schnell wie möglich zu ersuchen.Bevor die neue Investitionsentscheidunggetroffen werden kann, ist dies Teil ihrerureigensten Aufgaben. Von daher gilt es,eine Reihe möglicher Fallstricke zu ver-meiden und wie Distressed-Investorenzu denken. Realistische Unternehmensbewertungals Basis: Wenn neues Geld zur Verfügunggestellt wird, sollte dort investiert wer-

den, wo der Wert des Unternehmens inder Kapitalstruktur „bricht“, auf keinenFall oberhalb des Unternehmenswertes.Die Anzahl der Optionen steigt deutlich an,wenn der wertmaximierende Plan sowiedie richtige Managementkonstellation zudessen Umsetzung gefunden werden. Nachhaltigkeit der neuen Kapitalstruk-tur: Die finanzielle Restrukturierungmuss eine Kapitalstruktur herbeiführen,die auch alle Phasen des Konjunkturzyk -lus überstehen kann, so dass dem Private-Equity-Investor bei der nächsten Markt-schieflage nicht erneut der Kontrollverlustdroht. Hierzu gehört eine ausreichendeLiquidität mit entsprechenden Puffern,um den Plan implementieren zu können. Ausreichende Flexibilität der neuen Kre -ditdokumentation: Wenn es erforderli cherBestandteil des Restrukturierungsplansist, das Unternehmen auf den profitablenKern zu reduzieren und strategische Ver -äußerungen zu tätigen, muss die neue Kre-ditdokumentation hierfür die Flexibilitätsichern. In einer weiteren (Anschluss-)Restrukturierung wird der Private-Equity-Investor seine Kontrollposition in derRegel nicht bewahren können. Schaffung operativer Umsetzungsexzel-lenz: Der Businessplan ist nur so viel wert,wie operative Kompetenz zur dessen Um -setzung im Unternehmen zur Verfügungsteht. Private-Equity-Investoren solltendie Bereitstellung von ausreichenderManagementkapazität zur Umsetzungdes Restrukturierungsplans forcieren.

Fazit:

In den Verhandlungen mit den Gläubi-gern im Restrukturierungsprozess gehtes darum, pro-aktiv Restrukturierungs-optionen und -pläne in die Diskussioneinzubringen, die den Unternehmens-wert maximieren, d.h. vor allem strategi-sche und operative Gesichtspunkte zuadressieren. Die Gläubiger werden in derRegel den wertmaximierenden Plan unter -stützen. Die Hinzunahme von Interims-Management, mit einem auf solche Situa-tionen spezialisierten Know-how, kannhier der richtige Schritt sein. Es gehtdarum, erfolgreiche Veränderungen imUnternehmen herbeizuführen. Dies ver-langt in der Regel neue Führungskompe-tenz, Energie und Geschwindigkeit.

Börsengänge

Kapitalmaßnahmen

Aktienplatzierungen

Designated Sponsoring

Internationale Roadshows

Mergers & Acquisitions

Kapitalmarktberatung

Research

Kapitalerhöhung mit Bezugsangebot

Sole Lead Manager Entry Standard / 08-2010

IPO Sole Lead Manager

Entry Standard 02-2010

Designated Sponsoring Research

General Standard seit 01-2010

IPO Joint Lead Manager

Entry Standard 08-2010

Aktienrückkauf Sole Lead Manager

Prime Standard 11-2009 bis 01-2010

Kapitalerhöhung mit Bezugsangebot Lead Manager

Entry Standard / 07-2011


Prime Standard seit 12-2008


General Standard seit 08-2007

Unternehmensanleihe Sole Lead Manager

Open Market01-2011

Kapitalerhöhung mit Bezugsangebot und

prospektpflichtige Zulassung Sole Lead Manager und

Sole Bookrunner Prime Standard / 12-2009

IPO Sole Lead Manager

Sole BookrunnerPrime Standard

07-2011

Prospektpflichtige Zulassung aus Kapitalerhöhung Sole Lead Manager

General Standard / 05-2008


Sole Lead Manager Entry Standard / 10-2010

Repräsentanz der biw Bank für Investments und Wertpapiere AG

Mainzer Landstraße 61D - 60329 Frankfurt am Main

Dirk Blumhoff / Ralf HellfritschTelefon +49 (0)69-71 91 838-10

E-Mail [email protected] www.bankm.de

Auszug Referenzen


Sole Lead Manager Sole Bookrunner



Joint Lead Manager Sole Bookrunner



Private Equity für Family Offices

Anlage über Dachfonds oder Direktinvestments

Jens Spudy, geschäftsführender Gesellschafter, Spudy & Co. Family Office GmbH

Private Equity gewinnt als Assetklasse für Family Offices seit2010 immer mehr an Bedeutung. Die Erholung des Private-Equity-Marktes nach der Finanzkrise 2008 hat diesen wiederin den Fokus von Family Offices gebracht. Unter Einbeziehungdes entsprechenden Risikos, eingeschränkter Liquidi tät undauch steuerlicher und regulatorischer Herausforderungenkönnen sich überdurchschnittliche, risikoadjustierte Rendite -chancen ergeben.

FinanzierungsmöglichkeitenZiel ist, diese Anlageklasse innerhalb der strategischenGesamtvermögensallokation derart auszubauen, dass Fa-mily Offices von der Erholung des Private-Equity-Marktesund den sich eröffnenden Investitionsopportunitäten pro -fitieren können. Die Schwerpunkte liegen bei Investitionenzum einen auf breit aufgestellten und weltweit investie-renden Dachfonds, die ihrerseits Private-Equity-Managerselektieren und dabei das Marktsegment der mittelgroßenUnternehmen besetzen. Zum anderen investieren FamilyOffices in Form von Direkt- und Co-Investments. Nebendiesen beiden Schwerpunkten nutzen Family Offices eben -falls sich bietende Investitionsmöglichkeiten in den Berei -chen Restrukturierung und Mezzanine.

Single und Multi Family OfficesIn Abhängigkeit der Entwicklungen in einzelnen Regionenund Branchen ergeben sich für Family Offices Chancen, alsKapitalgeber aufzutreten. Die Investitionsentscheidungwird neben der erwarteten Rendite und Diversifikation inder Regel von der Art des Family Office maßgeblich mit-bestimmt. Dabei sind im Wesentlichen zwei Arten vonFamily Offices zu unterscheiden: Single Family Offices undMulti Family Offices. Multi Family Offices treten vor allemaus zwei Gründen als Kapitalgeber auf. Erstens kann derstrategische Portfolioaufbau für einen Investorenclub,bestehend aus verschiedenen Familien, wesentlicherTreiber sein, zweitens liegt der Antrieb des Multi Family

Offices eventuell darin,die eigene Dienstleis -tungspalette durch Zu -käufe zu erweitern. Die In -vest i tionsstrategie einesSingle Family Offices wirdhäufig durch den indivi-duellen Grad der Einbrin-gung der Familienunter-nehmer bestimmt. Mankann dabei drei unter-schiedliche Ausprägun -gen erkennen: erstens dieeher passiven Familien-unternehmer, es zählt dieAnlage unter Rendite-/Risi-kogesichtspunkten. Zweitens die aktiven Familienunter-nehmer, diese wollen ihr Unternehmertum weitergebenund agieren als Business Angel oder als Fondsberater.Und drittens Familienunternehmer, die ihre eigenenFamilienmitglieder bei unternehmerischen Aktivitätenfinanziell unterstützen wollen.

Unternehmer unterstützen UnternehmerDie aktiven Familienmitglieder verfügen über unterneh-merisch geprägtes Verständnis, die richtigen Kompeten -zen und Netzwerke in Verbindung mit dem Willen, kurzeEntscheidungswege maßgeblich zum Erfolg der Unterneh -mung zu nutzen. Vorwiegend wird in direkte Beteiligun-gen an anderen Unternehmen investiert, vorzugsweise inFamilienunternehmen. Durch das Engagement bei einemanderen Familienunternehmen wird Interessenidentitätzwischen den Familien erreicht, verbunden mit derWahrung des mittelbaren Einflusses auf das investierteVermögen und die Möglichkeit, sich unternehmerischweiter zu engagieren. Der zukünftige Verkauf bzw. Exitspielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, es zählt diesehr langfristige Ausrichtung von Familienunternehmenund ihrer Eigentümer.

AusblickUnserer Ansicht nach ist mit einem Anhalten des Trendszu verstärkten direkten Unternehmensbeteiligungen vonFamilienunternehmern bei anderen Familienunterneh-mern zu rechnen. Zukünftig erhalten diese eine immerwichtigere Rolle als Kapitalgeber und Partner.


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Zur Person: Jens Spudy

Jens Spudy ([email protected]) ist geschäftsführenderGesellschafter der Spudy & Co. Family Office GmbH. DasUnternehmen bietet vermögenden Privatpersonen, Fir -menkunden sowie Stiftungen und anderen institutio-nel len Investoren eine unabhängige Beratung in allenFragen des Vermögensmanagements. www.spudy.de

Informationen und Anmeldung unter: www.nomeba.de

Erstmalig eine derart vielfältige Plattform für Unternehmer/ -innen, die ihre Finanzie-rung und Unternehmenssicherung gut geregelt haben.

Ziel ist es, Unternehmer mit Finanzadressen sowie sonstigen erfahrenen Experten zusammenzubringen, ohne das für die Teilnehmer unnötige Kosten und Zeitaufwände entstehen.

So wird Unternehmern auch die Möglichkeit geboten sich mit ihrem konkreten Anlie-gen - sei es Finanzbedarf oder andere - vorzustellen und somit konkrete Lösungsan-sätze mitzunehmen!

Ein straffes, effizientes Konzept, das sich von vergleichbaren Veranstaltungen durch die Reduktion auf das Wesentliche unterscheidet: es werden ausschliesslich Kurzvorträge gehalten, die maximal 6-7 Minuten dauern. Genug Zeit um abzuschät-zen, ob ein Kontakt interessant und relevant ist.

Leonhard VenturesGabriele und Ulf Leonhard GbRKurfürstendamm 67, D - 10707 BerlinTel.: (49) 30 - 8871155-65, Fax: (49) 30 - 400 396 37, [email protected]

Bekannt Gutes -Neue Ideen

27. Oktober 2011, Wildbad Kreuth/Tegernsee Anmeldung: www.nomeba.de

Auswahl Mitwirkender am 27. Oktober 2011. Danke für das Vertrauen und die Unterstützung.


Cash macht fesch!

Liquiditätsmanagement bei Portfoliounternehmen von Private Equity-Gesellschaften

Von Oliver Kuschel, Trifinance GmbH, und Andreas Rutsch, LR Health & Beauty System GmbH

Cash macht fesch! CFOs von Private Equity-geführten Unter-nehmen haben sich naturgemäß schon immer auf die Ent-wicklung und Steuerung der Liquidität fokussiert. Durch dierestriktivere Kreditvergabepraxis des Kapitalmarktes imZuge der Finanzkrise und die damit entstehenden Einflüssevon Ratings und Covenants auf die Unternehmenspolitiksind die Anforderungen an die Innenfinanzierungskraft derUnternehmen generell gestiegen. Mehr als 54% der Unter-nehmen gaben laut einer KPMG-Studie im Jahr 2009 („Cash– Trend oder Klassiker“) den Einfluss von Stakeholdern alsden wichtigsten Grund zur Liquiditätsfokussierung an.

Cashflow als SteuerungskennzahlInsbesondere Unternehmen mit höheren Fremdkapitalquo -ten sind von den gestiegenen Kapitalmarktanforderungenbetroffen. Aufgrund dieser Entwicklung hat der Cashflowals Steuerungskennzahl, neben dem EBITDA, deutlich anPriorität gewonnen und steht mehr denn je im Fokus vonShareholdern und Banken. Bei mehr als 95% aller befrag-ten Unternehmen wird gemäß einer PwC-Studie aus demJahr 2010 („Cashflow Excellence“) mindestens eineder beiden wichtigsten Cashflow-Größen (operativerCashflow und Free Cashflow) regelmäßig im Rahmendes Kennzahlen-Reportings erhoben. So weit, so gut. Dochzwischen Anspruch und Realität klaffen noch große Lü -cken. Denn der gleichen Studie zufolge geben nur 58% derUnternehmen an, ihren Cashflow auch aktiv zu steuern.Nur gucken, nicht anfassen? Was könnten die Gründe fürdieses vermeintlich paradoxe Ergebnis sein?

Datenerhebung und ReportingHier gilt es, zwischen regelmäßiger Erhebung der Ist-Werte,Prognose/Planung (kurz-, mittel und langfristig) und akti verSteuerung von Cashflow bzw. Liquidität zu unterschei den.Denn nur Unternehmen, welche zeitnah und regelmäßig

(am besten wöchentlich) relevante Steuerungskenn -zahlen erheben und diese mit den prognostizierten bzw.geplanten Vorgaben vergleichen, sind in der Lage, proak-tiv und steuernd zu agieren. Im Rahmen von Jahres- oderQuartalsabschlüssen erfolgt das Reporting der Ist-Cash-flows üblicherweise auf Basis einer Kapitalflussrechnung,die detaillierte Informationen über Mittelherkunft undMittelverwendung im Unternehmen enthält. Aufgrunddes hohen Erstellungsaufwands sowie fehlender gesetz-licher Anforderungen erstellen nur knapp 40% der in derPwC-Studie teilnehmenden Unternehmen eine monatlicheKonzernkapitalflussrechnung. Oftmals werden auch inErmangelung anderer technischer Möglichkeiten diegewünschten Kennzahlen (operativer Cashflow, FreeCashflow) indirekt aus den vorliegenden Monatsab-schlüssen (Bilanz und GuV) abgeleitet. Dies hat zur Fol-ge, dass steuerungsrelevante Informationen über dieLiquiditätsströme tendenziell zu spät – nämlich erst imFolgemonat – und zu verdichtet (z.B. nur auf Konzern-ebene) erhoben werden, anstatt sie direkt aus den perio -dischen Ein- und Auszahlungen und in einem kürzerenTurnus (z.B. wöchentlich oder sogar täglich) zu ermit-teln. Denn nur eine zeitnahe Ermittlung und Analysevon Zahlungsbewegungen im laufenden Monat ermög-licht eine proaktive Steuerung der Liquidität und somitbeispielsweise eine Überwachung und Erreichung vonFinancial Covenants zum Ende des Monats.


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Andreas RutschOliver Kuschel

Zu den Personen: Oliver Kuschel

und Andreas Rutsch

Oliver Kuschel ist Geschäftsführer des Beratungsunter -nehmens Trifinance GmbH. Andreas Rutsch ist CFO vonLR Health & Beauty System GmbH in Ahlen.www.trifinance.de, www.lrworld.com


Ursachen mangelnder Transparenz Die Ursachen für die mangelnde Transparenz und Steue-rungsfähigkeit von Zahlungsflüssen sind primär in denorganisatorischen und prozessualen Anforderungenzu suchen, welche die direkte Liquiditätserhebung und-planung mit sich bringen. Nicht sel ten sind heterogeneSys teme, die unzureichende Qualität der Basisdaten oderdie fehlende Abstimmung zwischen Controlling, Accoun-ting und Treasury die größten Hindernisse zur Optimie-rung der Cash-Transparenz. Dagegen sind die Kosten,welche die Implementierung eines Systems bzw. Prozes-ses zur direkten Ableitung von Cashflows verursacht, alsgering einzustufen. Ein teures Customizing der System-landschaft ist regelmäßig nicht notwendig. Die erforder-lichen Basisdaten sind häufig vorhanden, bleiben aberungenutzt.

Systematisches VorgehenAus CFO-Perspektive ist ein systematisches und zwischenden Fachabteilungen abgestimmtes Vorgehen zu imple-mentieren, mit dem Ist-Cashflows valide, mit minimalemRessourceneinsatz und maximaler Transparenz ermitteltwerden können. Die notwendige Transparenz wird u.a.dadurch erreicht, dass die Buchungswege von Ein- undAuszahlungen respektive von Forderungen und Verbind-lichkeiten bis zum Aufwands-, Ertrags- bzw. Bestands -konto zurückverfolgt werden. Auf diese Weise kann insbe -sondere der operative Ist-Cashflow in einem Detailgradanalog zur GuV dargestellt werden. Zu diesem Zweck giltes, ein konzerneinheitliches Template für das Cashflow-Reporting zu entwickeln, welches den operativen Cash-flow direkt den entsprechenden Aufwands- und Ertrags-konten zuordnet und in dem eine Trennung von Dritt- undIntercompany-Geschäft vorgenommen wird. Solch einstandardisiertes Cashflow-Template bildet die Basis, aufder Konzerngesellschaften nicht nur ihre Ist-Cashflowsmelden, sondern auch ihre Cashflow-Forecasts ermittelnund an die Holding übermitteln. In der Holding werdendiese Einzelergebnisse dann zu einem Konzernergebniskonsolidiert und in eine Einheitswährung umgerechnet.Mit Hilfe dieser Vorgehensweise wird die Systematik derdirekten Erhebung von Ist-Cashflows auf die Ermittlungvon kurzfristigen (1 bis 90 Tage), rollierenden Cashflow-Prognosen übertragen und somit eine Vergleichbarkeitvon Ist- und Plandaten gewährleistet. Durch die einheit -liche Planungsbasis können Plan-Ist- oder Plan-Plan-Ab-

weichungsanalysen vom Konzernergebnis bis hin aufEinzelpositionsebene und Einzelgesellschaftsebene er-mittelt werden. Durch die Differenzierung des operativenCashflows analog zur GuV ist eine Vergleichsmöglichkeitder Ergebnisse aus direkter und indirekter Cashflowbe-rechnung auf Gruppen- und Einzelgesellschaftsebene mög -lich. Durch diesen Vergleich können Liquiditätseffekte ausVeränderungen des Working Capitals klar analysiert undvon anderen Einflüssen, z.B. Inanspruchnahmen von Rück -stellungen, abgegrenzt werden.

Voraussetzungen für die Cashflow-ErhebungGrundvoraussetzung für die Implementierung eines einheit -lichen Systems der Cashflow-Ermittlung und -Prognose(1 bis 90 Tage) ist neben der beschriebenen technischenAbwicklung eine enge und nachhaltige Zusammenarbeitzwischen den beteiligten Fachbereichen (Treasury, Accoun -ting, Controlling, Vertrieb, Einkauf etc.). Dabei durchläuftder Prognosezeitraum verschiedene Planungshorizonte,die durch die Verwendung unterschiedlicher Datenquel-len (Zahlläufe, Offene-Posten-Listen, Bestellobligo) gespeistwerden und die naturgemäß in ihrem Präzisionsgrad inder Zukunft immer weiter abnehmen. Es bietet sich an,einem Mitarbeiter der Treasury-Abteilung die dezidierteVerantwortung für die Erstellung des rollierenden Cash-Forecasts (1 bis 90 Tage) zu übertragen und für jeden derzuliefernden Fachbereiche einen Verantwortlichen für dieKommunikation mit dem Treasury zu benennen. Als sinn-voll hat sich bei der Implementierung eines solchen Sys -tems eine schrittweise Vorgehensweise nach der 80:20-Regel (z.B. Konzentration auf relevante Buchungskreise)herausgestellt. So ergibt sich nach Vorliegen der ersten ver -wertbaren Projektergebnisse die Möglichkeit, aus Pra xis -erfahrungen die notwendige Feinjustage zu betreiben unddie Organisation nicht zu Projektbeginn zu überfrachten.

Fazit

Die durch die direkte Cashflow-Erhebung entstehendeTransparenz der Zahlungsströme, in Kombination mitwöchentlichen oder täglichen Planungszyklen, ist der be -deutende Hebel zur Optimierung der Cashflow-Prog noseund der nachfolgenden Steuerung der Zahlungsströmedurch aktives Working Capital-Management. Ganz nachdem Motto: Nicht nur gucken, sondern auch anfassen …


Know

-how


Private Equity-Sentiment 2011

Die Experten-Umfrage

1. Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation vonPrivate Equity als Finanzierungsinstrument desdeutschen Mittelstandes?

Thomas Etzel, Managing Director, BHF-Bank AGFür die Finanzierung vonWachstum bei deutschenMittelstandsunternehmen istPrivate Equity die favorisierteFinanzierungsform, falls diePrivate Equity-Gesellschaftgleichzeitig ein Netzwerk undeine umfassende unterneh -merische Unterstützung mit-bringt – vor allem in Bezug aufqualifizierte Minderheiten anUnternehmen.

Klaus-Michael Höltershinken, Geschäftsführer, BayernLB Capital PartnerPrivate Equity ist zwar noch kein selbstverständlichesFinanzierungsinstrument, gewinnt aber mehr und mehran Bedeutung. Wettbewerbsdruck, Effizienzsteigerungund Innovationstätigkeit ziehen Investitionen nach sich,die kapitalintensiv sind, aber meist nicht aus Eigen- oderFremdmitteln gestemmt werden können. Schon in der

Krise hat sich Private Equity als zuverlässige Größeerwiesen – und Vertrauen im Mittelstand gewonnen.Nicht zuletzt, da eine gute Beteiligungsgesellschaftweit mehr bietet als „nur“ Kapital – Branchenkenntnis,unternehmerisches Denken und umfassende Netzwerkehelfen Unternehmern, ihre Ziele erfolgreich voranzu -treiben. Nun nutzen Mittelständler (insbesondere mitFokus auf Automobil- und Zulieferindustrie sowieEnergie-, Anlagen- und Maschinenbau) verstärkt Pri -vate Equity, um das Wachstum im Wirtschaftsaufschwungzu finanzieren. Ob man von einem Private-Equity-Boom sprechen kann? Die Branche wittert zumindestMorgenluft …

Dr. Sonnfried Weber, Sprecher der Geschäftsführung, BayBG Bayerische BeteiligungsgesellschaftNach der großen Krise im Jahr 2009 hatte sich der Mittel-stand auch noch 2010 mit Investitionen zurückgehalten.Der Kapitalbedarf vor allem für Wachstumszwecke wardaher relativ gering. Inzwischen steigt die Investitions -tätigkeit aber wieder kräftig und damit auch die Nach -frage nach Beteiligungskapital, sei es nun in stiller oderoffener Form. So erhöhten zum Beispiel die Mittelstän -dischen Beteiligungsgesellschaften im ersten Halbjahr2011 das Volumen ihrer Neuengagements um 31%.Die Zahl der Unternehmen, die von den Mittelständi-schen Beteiligungsgesellschaften finanziert wurden,stieg um 15%.


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Private Equity-Sentiment 2011: Anstieg der Transaktionen im Mittelstand erwartet

Die Private-Equity-Investitionen in deutsche Unternehmensind im ersten Quartal 2011 im Vergleich zum Vorquartalvon 1.362 Mio. EUR auf 1.169 Mio. EUR zurückgegangen,geht aus der Statistik des Bundesverbandes DeutscherKapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) hervor. Die Ge -samtinvestitionen flossen in 336 Unternehmen. Davonentfielen mit 922 Mio. EUR rund 79% auf Mehrheitsüber -nahmen (Buy-outs). Wie es aktuell um Private Equity als

Finanzierungsinstrument für den Mittelstand bestellt ist,welche Trends den Markt in den nächsten 12 Monatenprägen sowie welche Ziele die Gesellschaften selbst indieser Zeit verfolgen, hat die Unternehmeredition beiverschiedenen Anbietern und Beratern nachgefragt.

Markus [email protected]

Thomas Etzel

Olivier Weddrien, Geschäftsführer, DZ Equity Partner GmbHAktuell gibt es vergleichsweise viele Transaktionenim Markt. Dabei sehen wir als Treiber, dass zahl -reiche Pri vate-Equity-Häuser die aktuell gute kon-junkturelle Entwicklung für Verkäufe nutzen bezie-hungsweise Exits benötigen für ein anstehendesFundraising. Die Zahl der Transaktionen, die vonden Unternehmen selbst initiiert werden, ist gerin -ger. Gleichzeitig haben sich infolge der guten Wirt-schaftslage die Bewertungen seit dem vergangenenJahr erhöht.

Dr. Karsten Zippel, Mitglied des Vorstands, Aquin & Cie. AGDie Weichen für die aktu -elle Situation von PrivateEquity werden aufgrundder drohenden Schulden-krise gerade gestellt. Vie -les hängt davon ab, obdie Banken wieder bei denAkquisitionsfinanzierun-gen zurückhaltender wer-den (er s te Indizien hierzuhaben wir bereits wahrgenommen), was wiederum zudeutlich niedrigeren Bewertungen und damit zu einergeringeren Anzahl von Transaktionen führen würde.Nichtsdestotrotz bleibt Private Equity ein sehr wich-tiger Exit-Kanal für den Verkauf von mittelständischenUnternehmen, und die Anzahl der näher untersuch-ten potenziellen Deals ist im Vergleich zum Jahr 2010wieder deutlich angestiegen. Viele Private-Equity-Fonds haben schließlich den „Investitionsstau“ imZuge der vergangenen Finanzkrise noch nicht auf -geholt und sind sehr aktiv auf der Suche nach neuenPortfoliounternehmen bzw. Add-ons für bereits be-stehende Investitionen.


Harte Nüsse knackt man mit Soft Skills!

Top-Seminare für alle fachübergreifenden Kompetenzen!Führung – Wirkung – Kommunikation

▮ Global Leadership Interkulturelle Teams zum Erfolg führen 11. November 2011 in Berlin

▮ Führungsfaktor Demografie Generationsbezogenes Führungs-Know-how 25. November 2011 in Stuttgart

▮ So hört man Ihnen zu! Die Kunst seine Zuhörer kurzweilig zu begeistern 28.–29. November 2011 in Frankfurt

▮ Die Tricks der Trickser Immun gegen Manipulation und Machtspiele 1.–2. Dezember 2011 in Bonn

▮ Umgang mit schwierigen Zeitgenossen Besserwisser, Querulanten & Co. im Griff 8.–9. Dezember 2011 in Heidelberg

www.forum-institut.de

Dr. Karsten Zippel


2. Welche Trends werden Ihrer Meinung nach inden nächsten 12 Monaten den deutschen Private-Equity-Markt im Mittelstandssegment bestimmen?

Thomas Etzel, Managing Director, BHF-Bank AGIn jeder Anlageausschusssitzung von Family Offices wer-den die gleichen zwei Fragen gestellt: Ist das Vermögenausreichend in Sachwerten (reale Anlagen) investiert?Welche Anlagekonzepte sollen eine Priorität erhalten?Aus der anlagestrategischen Betrachtung wird die Allo-kation in Private Equity erhöht, da in den vergangenen20 Jahren die Beteiligungen an Unternehmen ausserhalbder Börse am erfolgreichsten abschnitten. Parallel be-werten Unternehmerfamilien die hohe Volatilität an denKapitalmärkten – im Wesentlichen durch den Computer-handel gesteuert – zunehmend als irrational und suchenalternative Lösungen.

Klaus-Michael Höltershinken, Geschäftsführer, BayernLB Capital PartnerZunächst ist auch weiterhineine Präferenz der sog. „SmartDeals“ (Minderheitsbeteili -gungen, Mezzanine-Kapital)gegenüber klassischen Mehr-heitsübernahmen zu verzeich-nen. Unternehmer bevorzugenInvestoren, die sich langfristigengagieren, die die unterneh-merische Freiheit so wenigwie möglich einschränken undderen Exit keine weitere Öffnung des Gesellschafter -kreises nach sich zieht. Stark an Bedeutung gewinntaber auch das Thema „Unternehmensnachfolge“. Über300.000 deutsche mittelständische Unternehmen müs -sen sich in den nächsten fünf Jahren dieser Herausfor -


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Klaus-Michael Höltershinken

derung stellen. Wer die Nachfolgereglung rechtzeitigund mit professioneller Unterstützung, etwa mit einerPrivate-Equity-Gesellschaft, angeht, kann beruhigt indie Zukunft blicken.

Dr. Sonnfried Weber, Sprecher der Geschäftsführung, BayBG Bayerische BeteiligungsgesellschaftMit den wieder relativ guten Bilanzzahlen des vergan -genen Jahres haben sich das Rating vieler Mittelstands-unternehmen und damit prinzipiell auch die Möglichkei-ten der Fremdfinanzierung wieder verbessert. Dies umsomehr, da die Kreditinstitute ihre Kreditrichtlinien konti-nuierlich erleichtern, wie auch das aktuelle Bank LendingSurvey der Bundesbank belegt. Eine solche Situation –vorangegangene Investitionszurückhaltung, günstigeKreditmöglichkeiten – beschleunigt und befördert vorallem die Bereitschaft zu größeren Sprunginvestitionen.Diese wiederum können meist dann doch nicht aus-schließlich mit Fremdkapital finanziert werden – dieSubsidiaritätsbeziehung zwischen Beteiligungskapitalund Fremdkapital kommt in dieser Situation besonderszum Tragen. Daher werden Zahl und Volumina an Mit -telstandsbeteiligungen 2011 gegenüber 2010 wiederdeutlich zunehmen. Auch wenn es aktuell wieder deneinen oder anderen Börsengang gibt, so wird die Börsefür den Mittelstand auch im Jahr 2011 keine ernste Be-deutung haben. Hingegen werden aber die Trade Salesan Bedeutung gewinnen. Potenzielle Käufer werden ih-re Marktposition mit Zukäufen weiter festigen und aus-bauen wollen.

Olivier Weddrien, Geschäftsführer DZ Equity Partner GmbHBei einem normalen Konjunk-turverlauf in den nächsten Mo-naten dürften wir eine zuneh-mende Zahl an Private-Equity-Gesellschaften sehen, die aufhohem Preisniveau miteinan-der im Wettbewerb stehen.Parallel wird aus unserer Sichtdie Zahl der Transaktionsmög-lichkeiten generell hoch blei-ben, dies gilt auch für die Ver-käufe, die von den Private-Equity-Gesellschaften ausge-löst werden. Der Trend, dass Eigenkapitalgeber verstärktoperative Partner an Bord nehmen und sich zunehmendzu längerfristigen Eigentümern von Unternehmen entwi -ckeln, sollte sich fortsetzen.


Olivier Weddrien

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Dr. Karsten Zippel, Mitglied des Vorstands, Aquin & Cie. AGDie weitere Entwicklung von Private Equity hängt – wiebe reits vorstehend gesagt – maßgeblich davon ab, wiesich die Schuldenkrise auf das Verhalten der Bankenauswirkt. Sollten hier keine signifikanten Engpässe ent-stehen, rech nen wir im vierten Quartal 2011 mit einemstarken Anstei gen der Transaktionen, da dann viele neueAngebote, die gerade in Vorbereitung sind, auf den Marktkommen werden. Aufgrund der allgemeinen Unsicherheitist aber damit zu rechnen, dass die dabei erzieltenUnternehmensbewertun gen moderat sein werden undinsgesamt sehr selektiv inves tiert wird. Hinsichtlichdes Investitionsfokus werden einer seits Unternehmengesucht sein, die einigermaßen krisen- bzw. konjunktur -unabhängig sind (z.B. Gesundheitseinrich tungen) undderen Geschäft potenziell mit der Nachfrage auf demMarkt „mitatmen“ kann (z.B. Dienstleistungsun ter neh -men – stark anlagenintensive Geschäfte werden dagegeneher gemieden). Darüber hinaus verstärkt sich ein sichbereits seit geraumer Zeit abzeichnender Trend, dassnicht quer durch alle Branchen investiert wird, sonderneher branchenspezifische Fonds aufgelegt werden, diestark fragmentierte Märkte aktiv konsolidieren.

3. Welche Ziele haben Sie selbst für die nächstenzwölf Monate im Visier?

Thomas Etzel, Managing Director, BHF-Bank AGWir streben die Entwicklung einer innovativen, wett -bewerbsfähigen Beteiligungsstruktur über eine Fonds -lösung in der Kombination mit dem Investment voneigenem Vermögen des Managements (ca. 30 % Anteil)und Co-Investments an.

Klaus-Michael Höltershinken, Geschäftsführer, BayernLB Capital PartnerWir blicken sehr positiv nach vorne – schließlich istBayernLB Capital Partner überaus erfolgreich in das Jahr2011 gestartet. Wir konnten sechs Neu-Investments tätigen,die quasi die gesamte Range der Beteiligungs optionenab decken: Mehrheits- und Minderheitsbetei ligungen so-wie Mezzanine-Kapital. Parallel gilt es, das Alt-Portfoliozur Exit-Reife zu entwickeln und ggf. Zu käufe zu tätigen.

Dr. Sonnfried Weber, Sprecher der Geschäftsführung, BayBG Bayerische BeteiligungsgesellschaftDie BayBG wird im Jahr 2011ein Neugeschäft von etwa40 Mio. EUR realisieren, diein rund 70 Unternehmen in -vestiert werden. Dabei wirdes sich zu zwei Drittel umNeuengagements handeln. Inder Tendenz beobachten wiraber bereits seit Jahren eineEntwicklung zu mehr Folge-Engagements. Das sehenwir als Indiz dafür, dass – nachdem die beim Mittelstandnicht ganz unübliche Scheu vor Beteiligungskapital ein-mal überwunden ist – die Vorteile einer breiten Finan -zierung gesehen werden. Was Exit und Trade Salesbetrifft, zeichnen sich mit der weiterhin stabilen Kon-junktur hoffnungsvolle Perspektiven ab, die Ausfällesind deutlich rückläufig.

Olivier Weddrien, Geschäftsführer DZ Equity Partner GmbHWir blicken den nächsten Monaten sehr zuversichtlichentgegen, unsere Projektpipeline ist gut gefüllt. Neuin-vestments sind für die DZ Equity Partner GmbH dabeiebenso möglich wie weitere Finanzierungsrunden beste-hender Portfoliounternehmen im Rahmen von Buy &Build-Strategien. Auch den einen oder anderen Exitkönnte es geben. Grundsätzlich müssen solche Entschei -dungen sehr sorgfältig geprüft und vorbereitet werden,so dass wir dazu hier keine Details nennen möchten.

Dr. Karsten Zippel, Mitglied des Vorstands, Aquin & Cie. AGUnser Haus berät Private-Equity-Fonds bei der Gestal-tung ihrer Portfolios und begleitet sie beim Zu- undVerkauf von mittelständischen Unternehmen. Da sichgegenwärtig viele Fonds in der zweiten Hälfte ihres Le-benszyklus befinden, werden wir erste opportunistischverfolgte Exits begleiten bzw. letzte Add-on-Investitio -nen suchen. Darüber hinaus ist für das nächste Jahreine Reihe von Neuauflagen von Fonds geplant, so dasswir aktiv Investoren im Rahmen des Fundraisings an -sprechen werden.


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Dr. Sonnfried Weber

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Fallstudie: Wechsel des Investors

Teufel GmbH: Beschleunigtes Wachstum mit neuem Partner

Seit Sommer 2010 gehört der BerlinerAudio-Spezialist Teufel mehrheitlichdem Private-Equity-Investor HGCapi-tal. Der finanzierte nicht nur denAusbau des Produktspektrums, son-dern versteht sich als „aktiver Spar-ringspartner“ des Managements. Dasgemeinsame Ziel ist klar: Teufel sollsignifikant wachsen.

Mächtig Musik im JubiläumsjahrIm Jubiläumsjahr, sagt ThorstenReuber, war bei Teufel „mächtigMusik drin“. Das ist für den 1980vom Berliner HiFi-Tüftler PeterTschimmel gegründeten Lautspre-cher-Spezialisten auf den erstenBlick sicherlich nicht so ungewöhn-lich. Auf den zweiten Blick aller-dings wird schnell klar, dass Vor-standschef Reuber weniger vonseiner Produktpalette spricht. Denn fast pünktlich zum30. Geburtstag des Unternehmens im Sommer bekamTeufel einen neuen Eigentümer: Die amerikanische Private-Equity-Gesellschaft Riverside, seit 2006 im Boot, verkaufteihre Anteilsmehrheit an den Private-Equity-Investor HGCa -pital. Der Kaufpreis, heißt es aus der Branche, habe „imniedrigen dreistelligen Millionenbereich“ gelegen. Offizielläußert sich keiner der Beteiligten dazu.

Stetiges WachstumDenn im Schnitt der vergangenen Jahre, sagt ThorstenReuber, sei der Umsatz bei Teufel jährlich um gut 20%gewachsen, das Geschäft sei insgesamt sehr profitabel.Das hat auch damit zu tun, dass die Berliner Audio-Spe -

zialisten sich seit 1990 ausschließlich auf den Direktver-trieb an den Endkunden spezialisiert haben. Der läuftmittlerweile natürlich im Wesentlichen über das Internet,erst im Juni wurde die Teufel-Webseite gründlich überar-beitet. Der Hauptvorteil: „Dadurch, dass die Händlermar-ge wegfällt, können wir den Kunden zum gleichen Preisentweder ein deutlich besser ausgestattetes Produkt an-bieten – oder eben preiswerter sein als der Wettbewerb“,sagt Thorsten Reuber. Und schiebt schnell hinterher,dass allein die Preisführerschaft für die Teufel-Crew nichtentscheidend ist. Denn in der HiFi-Szene zählten viel-mehr die Produktqualität und der Ruf, den sich ein Her-steller erarbeitet hat.

Verschmelzung von HiFi- und Digital-WeltAuch hier hat Teufel etliche Lorbeeren vorzuweisen:Bei Tests in der Fachpresse schneiden die selbst ent -wickelten Produkte regelmäßig sehr gut ab, spielen beiVergleichstests vorne mit. „Der Anspruch ist hoch“,sagt Reuber. Zumal sich die Palette im Laufe der Jahreerheblich erweitert hat: Was mit Selbstbau-Lautspre-chern begann, deckt mittlerweile ein Spektrum vonDocking-Stations und Lautsprechern für Apples iPodüber „klassische“ Stereo-Anlagen und Boxen bis hin zu


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Die Produkte der Teufel GmbH schneiden bei Tests der Fachpresse regelmäßig sehr gut ab.

Kurzprofil: Lautsprecher Teufel GmbH

Gründungsjahr: 1980Branche: UnterhaltungselektronikUnternehmenssitz: BerlinMitarbeiter: rund 100Umsatz 2010: k.A.Internet: www.teufel.de


Heimkino-Installationen mit dem Sound-Standard THXab. Jüngste Erweiterung ist der Bereich Audio-Streaming.Im Dezember 2010 übernahm Teufel die Berliner Raum-feld GmbH, die sich auf digitale Audioformate und Netz-werktechnologien spezialisiert hat. „Wir vereinen dieMöglichkeiten und die Vielfalt des Internets mit unserenAnsprüchen an Soundqualität“, schwärmt ThorstenReuber. Die „komplett neuen Anwendungsszenarien“,ist der Teufel-Chef überzeugt, böten „erhebliches Markt-potenzial“. An der Verschmelzung komme man imGrunde nicht mehr vorbei.

Investor als SparringspartnerVon der Begeisterung, die bei diesem Thema in Thors -ten Reubers Stimme mitschwingt, hat sich schließlichauch Sascha Kaumann überzeugen lassen. Denn ur-sprünglich, sagt der bei HGCapital für Teufel zuständigeInvestment-Manager, habe diese Akquisition aus seinerSicht nicht auf der Agenda gestanden. Gleichwohl seisie auch Ausdruck des Selbstverständnisses, mit demHGCapital seine Investments begleite: „Wir verstehenuns als aktive Sparringspartner des Managements“,sagt Kaumann. Zwar halte sich HGCapital aus dem Ta-gesgeschäft heraus. Beidseitige Denkanstöße und ge-meinsames Arbeiten an der mittel- und längerfristigenStrategie seien aber „sehr gewünscht“, betont Kaumann.„Wenn jede Seite ihr Know-how einbringt, verhindert

das auch Betriebsblindheit.“ Das bestätigt auch Thors -ten Reuber. „Wir führen sehr kreative Diskussionen.“

Fokus InternationalisierungDabei, betont Reuber, sind sich das Teufel-Team und derInvestor darüber einig, dass der Wachstumskurs desUnternehmens eher noch beschleunigt werden soll. „Ichkann mir auch größere Zuwachsraten als bisher vorstel-len“, sagt Sascha Kaumann. Die Expansion soll im Wesent -lichen auf drei Säulen fußen: der zunehmenden Interna-tionalisierung, dem weiteren Ausbau der Produktentwick -lung und der Perfektionierung des Service. Seit März gibtes neben der deutschen und einer englischen Website aucheine niederländische Variante, weitere sind geplant. „Wirwerden sukzessive unsere Länderangebote ausbauen“,sagt Thorsten Reuber. Denn das Geschäftsmodell vonTeufel, der Direktvertrieb übers Netz, sei nicht nur imdeutschen Sprachraum, sondern in ganz Europa nahezueinmalig. Gleichzeitig soll das Profil als Audio-Komplett-anbieter „konsequent geschärft“ werden. Oberstes Zielbeim Service ist es, „das Kundenerlebnis nicht nur aufdem hohen erreichten Standard zu halten, sondern nochdeutlich zu verbessern“. Damit auch in Zukunft bei Teufelin jeder Hinsicht mächtig Musik drin ist.

Lars [email protected]


Fallstudien„Wir haben an einem Strang gezogen, um Teufel auf eine neue Stufe zu heben“

Interview mit Thorsten Reuber, Geschäftsführer der Lautsprecher Teufel GmbH

Unternehmeredition: Herr Reuber, Sie waren vor IhrerZeit bei Teufel lange in führender Position bei AmazonDeutschland. Wofür schlägt Ihr Herz eher – die HiFi-Bran -che oder den Online-Versandhandel?Reuber: Und vor Amazon war ich in der Musikbrancheund habe für verschiedene Plattenlabels gearbeitet. Ichkenne also beide Seiten, sowohl die Musik- und Unter-haltungselektronik-Branche als auch den Online-Versand -handel sehr gut. Mein Herz muss sich da gar nicht großentscheiden – zumal sich bei Teufel genau diese Mischungals beinahe ideal erweist. Es hilft ungemein, sowohl diePerspektive und Bedürfnisse von Kunden und Fans alsauch die technischen und kaufmännischen Anforderungendes Online-Handels unter einen Hut bringen zu können.

Unternehmeredition: Als Riverside sich entschied, dasUnternehmen an HGCapital weiterzuverkaufen – warenSie überrascht?Reuber: Nein – und zwar nicht nur, weil dieser Schritt beiPrivate-Equity-Investoren quasi zum Spiel gehört. Wirhaben zuvor vier Jahre erfolgreich und vor allem partner -schaftlich mit Riverside zusammengearbeitet. Das heißtauch, dass das Teufel-Management in den Entscheidungs -prozess im Grunde von Beginn an einbezogen war. Gegendas Management bekommen Sie als Investor solch einen

Schritt ohnehinnur sehr schwerdurch. Wir habenalso gemeinsaman einem Stranggezogen, um Teu-fel auf eine neueStufe zu heben.

Unternehmeredi-tion: HGCapitalversteht sich als„aktiver Sparrings -partner“. Gehört zum Sparring auch, dass Ihr bisherigerkaufmännischer Direktor Stefan Wirth ab Oktober durchden ehemaligen Maxdata-Vorstandssprecher ThomasStiegler als CFO ersetzt wird?Reuber: Nein, da besteht kein direkter Zusammenhang.Stefan Wirth verlässt Teufel auf eigenen Wunsch. Dashabe ich zu respektieren, nicht zu kommentieren.

Unternehmeredition: Herr Reuber, herzlichen Dank fürdas Gespräch.

Das Interview führte Lars [email protected]

Thorsten Reuber


Fallstudie: Management Buy-in

Sunval Nahrungsmittel GmbH: Wachstum mit Babykost

Die Sunval Nahrungsmittel GmbH produziert biologischeBabykost. Sie ist bereits seit mehr als 50 Jahren in diesemMarkt und sieht sich somit als eines der Unternehmen mitder längsten Erfahrung in der Herstellung von biologischerBabynahrung in Europa. Seit 2008 trägt mit BWK eine Be-teiligungsgesellschaft mit dazu bei, Wachstumschancen zurealisieren. Seitdem ist auch ein neuer Geschäftsführer ander Unternehmensspitze, der ebenfalls am Unternehmenbeteiligt ist.

Biologisch ist „in“Das Bewusstsein für gesunde Ernährung ist in den vergan-genen Jahren immer größer geworden. Immer mehr Ver-braucher beschäftigen sich mit Fragen bezüglich Herkunftund Qualität ihrer Nahrungsmittel. Biologische, natürlicheKost ohne schädliche Zusatzstoffe spielt dabei eine zuneh -mend wichtige Rolle – dies gilt auch und besonders imBe reich der Babynahrung. Von diesem Trend profitiert dieSunval Nahrungsmittel GmbH, die ihren Sitz in Waghäuselbei Karlsruhe hat. Sie produziert biologische Babykost, diesowohl in der Qualität als auch im Preis im oberen Seg -ment angesiedelt ist. Das Unternehmen produziert unterden Eigenmarken „Sunval“, „BioBambini“ und „Babyson“,macht aber einen Großteil seines Geschäfts als Abfüllernamhafter Handelsmarken. Abnehmer sind insbesondereBio-Supermärkte sowie Drogerie- und Handelsketten.

Externer Geschäftsführer stieg einIm Jahr 2008 stieg die BWK GmbH Unternehmensbeteili -gungsgesellschaft bei Sunval ein, um mit frischem Kapitaldas Wachstum voranzutreiben. „Wir wollten uns schon län -ger im Lebensmittelbereich stärker engagieren, und dasGeschäftsmodell von Sunval war sehr interessant mit sei -ner Mischung aus Private Label und der Belieferung desPremium-/Demeter-Marktes“, sagt Marc Schrade, Mitglied

der Geschäftsleitung der BWK und Vorsitzender im Unter -neh mensbeirat von Sunval. „Sunval gewann jedes Jahr ge-gen die großen Hersteller Marktanteile.“ Neben dem attrak -tiven Markt sah BWK auch Potenzial für eine Konso lidie rungin der Branche. So wurden 2009 zwei Wettbe wer ber imdeutschsprachigen Raum von Sunval übernom men, von2008 auf 2010 verdoppelte sich der Umsatz. Im Frühjahr 2008wurde über einen M&A-Berater der Kontakt zum Firmengrün -der hergestellt. Die Beteiligung durch BWK ging mit einemManagement-Buy-in von Ralf Jungfermann einher, mit demdie BWK bereits bei einer früheren Beteiligung zusammen-gearbeitet hatte. Der zunächst noch mit 40% weiter betei-ligte Altgesellschafter wurde 2009 ausge kauft, heute hal-ten die BWK 80% und Jungfermann 20% der Anteile.

Beirat für Strategiefragen„Damals war die Finanzkrise gerade ausgebrochen, aberwir wussten, dass unser Erfolg nicht von der Finanzkriseabhängt, sondern von der Geburtenrate und Trends in derBaby-Ernährung“, erklärt Jungfermann. „BWK kannte michbereits von einem Portfolio-Unternehmen, bei dem ichGeschäftsführer gewesen war. Aber ich hatte den Wunsch,nun auch in einem Unternehmen als Gesellschafter aktivzu sein.“ Jungermann ist für das operative Geschäft ver-antwortlich, ihm beratend zur Seite steht der Beirat, demneben BWK-Mann Schrade auch der extern hinzugezoge-ne Nahrungsmittelexperte Gerrit Roosen angehört (sieheInterview). „Grundkonzept ist, dass der Beirat wie ein


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Der Erfolg von Sunval Nahrungsmittel beruht nicht zuletzt auf dem größer werden-den Bewusstsein für gesunde Ernährung.

Kurzprofil: Sunval Nahrungsmittel GmbH

Gründungsjahr: 1950 Branche: NahrungsmittelUnternehmenssitz: Waghäusel (bei Karlsruhe)Mitarbeiterzahl: 150Umsatz 2010: 30 Mio. EURInternet: www.sunval.de


Aufsichtsrat fungiert: Er mischt sichnicht in das opera tive Geschäft ein,kümmert sich aber um die strategi-sche Rich tung“, sagt Schrade. Er be-tont, dass BWK als GmbH – andersals ein klassischer Fonds – zeitlichunbegrenzt Eigen ka pital zur Verfü-gung stellen kann. „Wir haben eineneher langfristigen Ansatz, unseredurchschnittliche Investitions-Halte-dauer beträgt etwa zehn Jahre.“

Wachstum in Europa angepeiltDie Sunval-Beteiligung lag in der Größenordnung zwischen5 und 10 Mio. EUR. Damit soll weiteres Wachstum finanziertwerden, und zwar in Europa, insbesondere auf den großenMärkten Frankreich, Italien, Spanien und Großbritannien.„Auf allen Auslandsmärkten wird Babynahrung fast aus-schließlich auf konventionelle Art hergestellt“, erklärt Jung -fermann. „In der biologischen Babykost ist Deutschlandführend; wir wollen den allgemeinen Bio-Trend auch fürunsere Expansion in Europa nutzen.“ Die Geburtenraten

sind zwar niedrig in Europa, aber der Trend zu Gläschen-kost verstärkt sich – insbesondere in Osteuropa. Zudemwerde Babynahrung tendenziell länger eingesetzt – mitt-lerweile bis zum Lebensalter von über 12 Monaten, wieSchrade erläutert. Und es gebe sogar auch unter den Se-nioren zunehmend mehr Abnehmer von Gläschenkost.

Bernd [email protected]


Breit gefächertes Sortiment biologischer Babykost

„Seit 2001 bin ich als Interimsmanager und Mitglied von Beiräten tätig“

Interview mit Gerrit Roosen, Beirat der Sunval Nahrungsmittel GmbH

Unternehmeredition: Herr Roosen, Sie sind Fachmannfür den Nahrungsmittelmarkt. Wie kam es zu Ihrer Beru-fung in den Beirat von Sunval?Roosen: In den Beirat kam ich durch Vermittlung von derauf die Besetzung von Unternehmensbeiräten spezialisier -ten WP Board & Finance GmbH. Deren GeschäftsführerDr. Weigel hat mich für diese Position empfohlen.

Unternehmeredition: Woher haben Sie Ihre Erfahrungenin der Konsum- bzw. Nahrungsmittelbranche?Roosen: Ich habe insgesamt 34 Jahre Berufserfahrung indieser Branche, im In- und Ausland, davon war ich dieletzten 15 Jahre in verschiedenen Geschäftsführerfunk-tionen tätig. 2001 machte ich mich selbstständig undbin seitdem als Interimsmanager und Mitglied von Bei-räten tätig. Mein Schwerpunkt liegt auf dem Bereich Mar -keting und Vertrieb. Ich habe bei großen, internationalenKonzernen wie Colgate, Mars, Storck und General Millsgearbeitet, bringe aber auch vielschichtige Erfahrungenaus mittelständischen Unternehmen mit.

Unternehmeredition: Wie sehen Sie Ihre Beratungsleis -tung für Sunval, und spielte Ihre Ernennung eine Rolle beider Beteiligung von BWK an Sunval?Roosen: Meine Ernennung für den Beirat kam erst zumJahreswechsel 2009/2010, also nachdem die Beteiligungbereits vollzogen war; sie spielte in diesem Entscheidungs -prozess also keine Rolle. Meine Leistung liegt in der Be-ratung insbesondere für strategische Entscheidungen undfür die Entwicklung in Marketing und Vertrieb. Sunval hateinen Schwerpunkt im sogenannten Private-Label-Ge-

schäft, und in diesem Be-reich bringe ich umfang-reiche Erfahrungen mit.Anders als bei Markenar-tiklern konzipiert man hiergemeinsam mit dem jewei -ligen Handelsunterneh-men ein Produkt, dasdann unter Umständenauch den Eigennamen desHandelsunternehmensträgt.

Unternehmeredition:Gibt es weitere „Assets“, dieSie als Beirat aktiv bei Sunval einbrachten bzw. einbringen?Roosen: Wenn Sie lange Jahre in der Führung von Unter-nehmen tätig waren, sollten Sie natürlich aus allen mög-lichen Bereichen etwas in das Unternehmen mit einbrin-gen können – je nach dem, was gerade anliegt. Das gehtvon den kleinen Dingen im Unternehmensalltag – wie zumBeispiel ein effizienteres Vertriebsreportingsystem – bishin zu Strategiekonzepten zum langfristigen Wachstumdes Unternehmens. Darüber hinaus hat sich mein relativbreites Netzwerk in der Nahrungsmittelbranche als sehrnützlich erwiesen – nicht nur im Vertrieb.

Unternehmeredition: Herr Roosen, vielen Dank für dasGespräch.

Das Interview führte Bernd [email protected]

Gerrit Roosen

Fallstudien


Fallstudie: Unternehmensnachfolge

SVT GmbH: Neue Märkte in Wachstumsregionen angestrebt

Die Produkte des Spezialanbieters von Verladeeinrichtungenfür flüssige und gasförmige Stoffe sind an vielen Häfen derWelt zu finden. Seit seiner Übernahme im Jahr 2002 durchdie Gesco AG und den seinerzeitigen Geschäftsführer KlausMertens hat das Unternehmen seinen Umsatz nahezu ver-doppelt. Nun wurde zielgerichtet ein Nachfolger aufgebaut.

Perle im FamilienverbundDas Prinzip ist immer das gleiche. Mindestens zehn, bessernoch 20% der Anteile sollen in den Händen des Geschäfts -führers liegen. Den Rest der Anteile hält die börsennotierteWuppertaler Beteiligungsgesellschaft Gesco AG, die 1989von Unternehmern, Wirtschaftsprüfern und Steuerberaterngegründet wurde. Gesco sieht sich als Führungsgesellschaftmittelständischer industrieller Nischenanbieter und er-wirbt Unternehmen insbesondere dann, wenn der Inhabereinen Nachfolger sucht – ursprünglich mit Schwerpunkt inder nordrhein-westfälischen Heimatregion. Im Jahr 2002kam die SVT GmbH ins Portfolio. Die Schwelmer Verlade-technik gehörte zu einem Familienkonzern, das ins Tru-deln geraten war. Auf Anraten der Banken wurde die SVTals eines der lukrativen Unternehmen aus dem Familien-verbund herausgelöst. Mit damals 120 Mitarbeitern er -wirtschaftete das Unternehmen einen Jahresumsatz von20 Mio. EUR und war mit einem Exportanteil von 75% starkinternational orientiert.

Weltklasse mit BodenhaftungDas Unternehmen vertreibt Anlagen zum Be- und Entla-den von Schiffen, Tank- und Kesselwagen mit flüssigenund gasförmigen Stoffen. Das Kernprodukt ist eine explo-sions geschützte Anlage für sogenanntes „Liquefied Na -tural Gas“ (LNG), durch Abkühlung auf minus 165° C ver-flüssigtes Erd gas. Ein Markt mit großen Wachstumschan-cen, da der Trans port von Flüssiggas mit Spezialschiffen

Unabhängigkeit von Pipelines bietet und damit eine grö-ßere Flexibilität in der Beschaffung ermöglicht. Weltweitsind 180 solcher Tanker auf den Weltmeeren im Einsatz.Jährlich werden 20 derartige Schiffe gebaut. Das mittel-ständische Unternehmen, das sich selbst als „Weltklassemit Bodenhaftung“ beschreibt, sieht sich als zweitgrößterAnbieter auf der Welt. Allein beim ChemieunternehmenFormosa Chemical sind in Taiwan und China 180 Verlade-anlagen aus Schwelm installiert.

Langfristige WeiterentwicklungKlaus Mertens, seit 1995 im Unternehmen, wurde 2001Geschäftsführer. Nahezu zeitgleich begannen die Gesprä-che mit Gesco, die dann als Gesellschafter ins Unterneh -men einstieg. Mertens hat sich gemäß dem GESCO-Mo-dell mit 10% an der SVT beteiligt. Bei ihren unternehmeri -


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Kurzprofil: SVT GmbH

Gründungsjahr: 1987Branche: AnlagenbauUnternehmenssitz: Schwelm/Nordrhein-WestfalenMitarbeiterzahl: 175Umsatz 2010: 38 Mio. EURInternet: www.svt-gmbh.com

Kernprodukt von SVT sind explosionsgeschützte Anlagen zum Verladen vonFlüssiggas.

Unternehmeredition „Private Equity 2011“ 67www.unternehmeredition.de

Fallstudien

schen Entscheidungen erhalten die Geschäftsführer vonGesco freie Hand. „Wir wollen die Unternehmen weiter-entwickeln und langfristig halten. Ein Ausstiegsszenariogibt es bei uns nicht“, so Gesco-Vorstand Hans-Gert May-rose. Nur die ausgeschütteten Gewinne liefern die Rendi-te bei Gesco – notwendige Investitionen für eine langfris -tig positive Entwicklung haben Vorrang.

Bessere Konditionen bei ExportbürgschaftenBei der SVT ging es darum, das Unternehmen auf eineneue finanzielle Basis zu stellen. „Wir streben in all un -seren Unternehmen eine Eigenkapitalquote von 30% an“,sagt Mayrose. Gleichzeitig, so stellte GeschäftsführerMertens fest, war man mit Gesco als Finanzpartner imRücken „bei den Banken besser angesehen.“ Die SVTbrauchte für ihre Exporte Aval-Bürgschaften, die siefortan zu besseren Konditionen von den Banken erhielt.Unter der Ägide von Mertens wuchs das Unternehmenrasant. Gleichzeitig wussten alle Beteiligten, dass derMittfünfziger Mertens zum Zeitpunkt seines Einstiegs

als Anteilseigner bereits die Nachfolgeregelung im Blickbehalten musste. Angesichts des hohen Spezialisierungs-grades der SVT war es schwierig, geeignete Führungsper -sönlichkeiten zu finden. Man entschloss sich daher, denNachfolger langfristig aufzubauen.

Nachfolger behutsam aufgebautDas Unternehmen in die Zukunft führt jetzt der 45-jährigeHarm Stöver, der bereits vier Jahre im Unternehmen alsTechnischer Leiter arbeitete und durch Klaus Mertens undGesco in die Materie eingearbeitet wurde. Stöver kommtaus Wetter, knapp 20 Kilometer von Schwelm entfernt.Ein Einheimischer, der bestens in die Nachfolgephiloso -phie von Gesco passt. Mertens bleibt trotz seines Ruhe-standes der SVT als Berater erhalten. Denn, so NachfolgerStöver: „Seine vierzig Jahre Erfahrung in der Verladetech-nik sind unschätzbar.“

Torsten [email protected]

„Gesco versteht sich als Sparringspartner“

Interview mit Harm Stöver, Geschäftsführer der SVT GmbH

Unternehmeredition: Herr Stöver, Sie erfuhren bereitsam Beginn Ihrer Tätigkeit 2007, dass Sie zu gegebenerZeit der Nachfolger im Rahmen einer Mitbeteiligung amUnternehmen sein könnten. Wie sind Sie damit umge-gangen?Stöver: Es war sehr angenehm, neben der Aufgabe desTechnischen Leiters auch die Perspektive der Nachfolgein der Geschäftsführung zu haben. Eine große Heraus-forderung, aber auch die Möglichkeit, sich zielgerechtvorbereiten zu können.

Unternehmeredition: Wie gestaltet sich die Zusammen-arbeit mit der Gesco AG?Stöver: Gesco versteht sich als Sparringspartner. Es istgut, jemanden im Hintergrund zu haben, mit dem mansich austauschen kann, ohne dass auf das operativeGeschäft Einfluss genommen wird. Andere Beteiligungs -gesellschaften greifen teilweise aktiv in das Tagesgeschäftihrer Unternehmen ein.

Unternehmeredition: Wie werden Sie die finanziellenMittel für Ihre Beteiligung aufbringen?Stöver: Gesco unterstützt die Geschäftsführer bei derBeteiligung, indem zum Beispiel ein entsprechendesDarlehen – zu marktüblichen Konditionen – in Anspruch

genommen werden kann.Das kann deutlich flexiblersein als etwa bei einerBank und nützt damitbeiden Seiten.

Unternehmeredition: IhrVorgänger hat mit einerUmsatzverdopplung innur zehn Jahren die Mess -latte ziemlich hoch ge-legt. Wohin wollen Sie dasUnternehmen strategischentwickeln?Stöver: Wir werden aufjeden Fall weiter wachsen, und das auf zwei Ebenen: Zumeinen wollen wir unsere Anlagen technologisch weiter-entwickeln. Zum anderen wollen wir in Emerging Marketswie Russland, Indien und China unser Geschäft aufbauenund zu neuen Häfen aufbrechen.

Unternehmeredition: Herr Stöver, vielen Dank für dasGespräch.

Das Gespräch führte Torsten [email protected]

Harm Stöver


Fallstudie: Buy & Build-Strategie mit Private Equity

Helvita Irmtraut GmbH: Wachstumsbranche Alten- und Pflegeheime

Der Markt für Pflege- und Altenhei-me wird für Investoren zunehmendinteressanter. Er lockt mit niedrigen,doch dafür langfristig sicheren undkalkulierbaren Renditen. Allerdingskommt dem Faktor „Mensch“ eineganz besondere Bedeutung zu – eineHerausforderung, der sich die vonder Orlando Management AG bera-tenen Investoren mit ihrem Einstiegin die Helvita-Gruppe gestellt haben.

Markt mit ZukunftspotenzialAls sich die Gründer und langjähri-gen Geschäftsführer der Helvita Irm -traut GmbH im vergangenen Jahrdazu entschieden, ihre Tätigkeitnicht fortzusetzen, waren die ers -ten Kontakte zwischen der OrlandoManagement AG und dem heutigen Geschäftsführer derHelvita, Peter Gruber, schon geknüpft. Bereits im Vorfeldhatte Gruber, als ehemaliger Vorstand eines großen Pfle-gekonzerns und Unternehmensberater ein langjährigerSpezialist im Markt für soziale Einrichtungen, versucht,den Verantwortlichen von Orlando den Markt für Alten-und Pflegeheime schmackhaft zu machen. „Ein durchausspannender Markt mit Zukunftspotenzial“, erinnert sichDr. Stephan Rosarius, Vorstand der Orlando ManagementAG. „Allerdings hatten wir uns bis dato noch nicht mitdieser Branche beschäftigt“, so Rosarius. „Wir haben da-mals durchaus Chancen in diesem fragmentierten Markterkannt, vor allem mögliche Buy & Build-Strategien undClusterbildungen.“ Was fehlte, war ein geeigneter Über-nahmekandidat. Dieser bot sich in der Helvita-Gruppe.

Anreiz regulierter MarktIm März 2011 wurde die Transaktion abgeschlossen.„Das Unternehmen verfügte bei Übernahme über einerelativ geringe Profitabilität, jedoch mit Potenzial nachoben“, erläutert Rosarius. Einen besonderen Anreizstellt der regulierte Markt dar. Dieser sieht die Erfül -lung verschiedener gesetzlicher Auflagen vor, beispiels-weise hinsichtlich Personalstruktur und Fachkräfte -quote, der Unterbringung und Versorgung der Bewoh -ner sowie der allgemeinen Pflegequalität. Der Beson -derheit dieses Investments ist sich Rosarius durchausbewusst, geht es doch in erster Linie um Menschen,die sich nicht mehr selbst helfen können. „Leidet dieQualität, leiden auch die Bewohner und deren Ange -hörige sowie die Mitarbeiter von Helvita. Dies ver-schlechtert die Stimmung und das Image des Hauses,was sich negativ auf die Belegung auswirkt“, unter-streicht er. „Es muss dafür gesorgt werden, dass es denLeuten gut geht!“ Dafür soll vor allem der Erfahrungs -austausch zwischen den einzelnen Häusern forciertwerden. „Die Helvita-Gruppe verfährt dabei nach dem‚Best Practice‘-Modell“, erklärt Rosarius. So sollen imEinkauf über Rahmenverträge verschiedene Lieferan -ten gebündelt werden – natürlich ohne dass an der Pfle-gequalität gespart wird.


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Kurzprofil: Helvita Irmtraut GmbH

Gründungsjahr: 2001Branche: Pflegeheimbetreiber Unternehmenssitz: Heidelberg (Verwaltung) +

10 Standorte (Pflegeheime)Mitarbeiterzahl: ca. 500Umsatz 2010: ca. 20 Mio. EURInternet: www.helvita-gmbh.de

Entwicklungspotenzial durch Private Equity: Helvita Irmtraud ist bereits an zehn Standorten aktiv.


Sensible Führung gefragtIm Wesentlichen verfolgen die von Orlando beratenenInvestoren drei Ziele. Dabei geht es zunächst um die Eta-blierung der neuen Geschäftsführung um Peter Gruberund Thomas Schmidt, einem promovierten Mediziner.Gleichzeitig soll die Belegschaft dazu motiviert werden,sich aktiv in den Verbesserungsprozess einzuschalten.„Wir sehen zwischen den einzelnen Häusern Synergien,die es in Zukunft vermehrt zu nutzen gilt“, meint Rosa-rius. Auch die Belegungsstände sollen sich verbessern.Zwar müssen hier einzelne Häuser gesondert betrachtetwerden, so könne die Situation in gewissen Fällen auchüber eine Gruppendynamik verbessert werden. Langfris -tig möchte die Helvita Gruppe expandieren. Schon heuteliegen Angebote für eine Erweiterung vor und werdenKontakte zu anderen Einrichtungen gepflegt und von denInvestoren geprüft. Die Investoren wollen sich die Größevon Helvita zunutze machen, jedoch weiterhin regional

und lokal verankert bleiben. „Man kann Einzelhäuser hin -zukaufen oder bauen und so eine Art Cluster formierenoder weitere Unternehmensgruppen erwerben und untereinem neuen Dach führen“, erklärt Rosarius.

Fazit:

„Ich glaube, dass sich in Zukunft vermehrt Investoren fürden Markt für Pflegeeinrichtungen interessieren werden,was nicht heißt, dass sie auch investieren werden“, schließtRosarius. In jedem Fall aber bedarf es dabei einer äußerstsensiblen Führung durch das Management. Denn ohneZweifel funktioniert der Markt anders als andere Branchen,nicht zuletzt aufgrund der handelnden und ganz beson dersder betroffenen Personen.

Holger [email protected]


Fallstudien

„Die richtige Balance zwischen fachlicher und kaufmännischer Kompetenz“

Interview mit Peter Gruber, Geschäftsführer, Helvita Irmtraut GmbH

Unternehmeredition: Herr Gruber, wie hat sich derMarkt für Pflege- und Altenheime bis heute entwickelt? Gruber: Seit der Einführung der Pflegeversicherung in den1990er Jahren entwickelt sich dieser Markt zunehmendauf privatwirtschaftlicher Basis, so, wie wir ihn heutekennen. Die Frage der Selbstfinanzierung von Pflege -hei men gewann eine immer größere Bedeutung. Standzuvor die Versorgung und Pflege der Bewohner im Vor -dergrund, auf Grundlage des Kostendeckungsprinzips,gewannen seit Einführung der Pflegeversicherung be-triebswirtschaftliche Faktoren zunehmend an Gewicht.Dabei sollte jedoch der qualitative Aspekt der caritativenArbeit nicht aus dem Blick verloren gehen. Im Gegenteil:Die richtige Balance zwischen fachlicher und kaufmän-nischer Kompetenz ist die Voraussetzung für langfristi-gen Erfolg.

Unternehmeredition: Warum ist der Markt für Investoreninteressant?Gruber: Investoren suchen lukrative Renditen. Jedochsind Umsatzrenditen von 15 bis 20%, wie in anderen Bran -chen, für uns utopisch. Wir sprechen hier eher von 5 bis8%. Viele Investoren winken daher grundsätzlich ab, an-dere jedoch sehen den hohen Wert von langfristigen, si-cheren und konjunkturunabhängigen Erträgen. Sie habengelernt, dass es unrealistisch ist, in dieser Branche über -zogene Gewinnerwartungen zu stellen. Auch sehen sie,dass das Ausfallrisiko in dieser Branche im Vergleich zuanderen geringer ist, da die meisten Einrichtungen über

das Subsidiaritätsprinzipder Sozialhilfe abgesichertsind.

Unternehmeredition: Washat Sie dazu bewogen, amMBO der Helvita mitzuwir -ken? Ein solcher Schrittkann auch mit Risikenbehaftet sein. Gruber: Ich habe kein be -sonderes Risiko gesehen.Als Unternehmensberaterhatte ich einen guten Über -blick über den Markt fürstationäre Einrichtungen. Vor einem Jahr begannen dieersten Verhandlungen. Zunächst haben wir einen Inves-torenwechsel vorgenommen. Als neuer Investor warenuns die von der Orlando Management AG beratenen In-vestoren dann sehr willkommen, auch weil diese übereine große Finanzkraft verfügen, mit der wir die notwen -digen Entwicklungsschritte gehen können. Ein Stück weithat auch der Zufall eine Rolle gespielt. Man muss ebenzum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein.

Unternehmeredition: Herr Gruber, vielen Dank für dasGespräch.

Das Interview führte Holger [email protected]

Peter Gruber


Fallstudie: Exit Börsengang

Adler Modemärkte AG: Nach der Restrukturierung auf das Börsenparkett

Nach rund zweijähriger Umorganisation hat der Finanzin-vestor BluO die Bekleidungskette Adler Modemärkte imJuni 2011 an die Börse gebracht. In schwierigem Umfeldgelang das IPO nur mühsam. Die Wurzeln der heutigenAdler Modemärkte AG reichen bis in das Jahr 1948 zurück.Damals gründete Wolfgang Adler das Unternehmen imsächsischen Annaberg. 1970 wurde der erste Modemarktam neuen Unternehmenssitz in Haibach bei Aschaffenburgeröffnet. Über Jahrzehnte hat sich Adler eine Stammkund-schaft aufgebaut, die überwiegend der wachsenden Alters-gruppe der über 45-Jährigen angehört. Im Zuge der Wachs-tumsstrategie expandierte das Unternehmen 1981 nachLuxemburg, 1987 nach Österreich. 1990 wurde der 50.Adler Modemarkt eröffnet, acht Jahre später die Markevon 100 Filialen durchbrochen.

Mehrere Eigentümer- und StrategiewechselBereits 1982 verabschiedete sich die Familie Adler mit demVerkauf ihrer Anteile an die Asko Deutsche Kaufhaus AG.14 Jahre später, 1996, reichte Asko die Gesellschaft an dieMetro-Gruppe weiter. In dem riesigen Konzern ließ Adlerdurchschlagende Erfolge vermissen. Aus diesem Grundrichtete das Unternehmen im Jahr 2007 sein Produkt-portfolio auf jüngere Kunden aus. Ein Restrukturierungs-konzept sah Schließungen sowie teils drastische Umge-staltungen der Modemärkte vor. Nachdem sich dieseStrategie als nicht erfolgreich herausgestellt und zu im-mensen Verlusten geführt hatte, wurde Adler 2009 andie Beteiligungsgesellschaft BluO verkauft. Das neuinstallierte Management korrigierte die Verjüngungs -strategie, indem es das Produktportfolio wieder auf dieBedürfnisse der über 45-Jährigen ausrichtete und durchausgewählte Fremdmarken ergänzte. Zudem wurden Mo-demärkte wieder- bzw. neu eröffnet und ein Onlineshopins Leben gerufen.

Zurück in die schwarzen ZahlenMit diesen Maßnahmen gelang dem Unternehmen bereitsim vierten Quartal 2009 der Turnaround. Im Jahr 2010

schrieb Adler mit einem Konzernjahresüberschuss von27,4 Mio. EUR deutlich schwarze Zahlen. Gleichzeitigsteigerte sich der Umsatz um 8,3% auf 444,8 Mio. EUR. Indiesem Jahr hält der Aufwärtstrend an: Im ersten Quartal2011 kletterte der Umsatz um 9,1% auf 84,2 Mio. EUR. ImApril ging es mit den Erlösen um weitere 9% nach oben,im Mai sogar um 22,6%.

Gang an die BörseMit dem Rückenwind der operativen Wende brachte BluOAdler im Juni 2011 an die Börse. Aufgrund der schwierigenMarktbedingungen gelang das IPO nur mühsam. Die Zeich -nungsfrist musste verlängert werden – angeblich, damitInvestoren die neuesten Geschäftszahlen berück sich ti genkönnen. Tatsächlich dürfte sich das Investoreninteresse inGrenzen gehalten haben. Dass die Aktien anschließend nuram unteren Ende der Preisspanne zu 10 EUR zugeteilt wur -den, deutet ebenfalls darauf hin. Doch mehr als die offizielleVersion war auf Anfrage weder von Adler noch von BluOin Erfahrung zu bringen. Negativ stieß auf, dass vom Emis -sionsvolumen von etwas mehr als 100 Mio. EUR Adler viaKapitalerhöhung nur 26,5 Mio. EUR erhalten hat, der Restaber BluO zugeflossen ist. Dass kurz vor Beginn der Zeich -nungsfrist die Commerzbank als Kon sortialführer hinschmissund der Crédit Agricole das Ruder übergeben hatte, gabebenfalls zu denken. Hierzu wurde von allen BeteiligtenStillschweigen vereinbart. Die Skepsis hält bis heute an:Bis dato gelang es dem Aktienkurs nicht, sich nennenswertvom Emissionspreis nach oben zu bewegen.

Christian [email protected]


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en Auf Wachstumskurs: die Adler Modemärkte

Kurzprofil: Adler Modemärkte AG

Gründungsjahr: 1948/seit 2011 börsennotierte AGBranche: TextileinzelhandelUnternehmenssitz: Haibach (bei Aschaffenburg)Mitarbeiterzahl: 4.174Umsatz 2010: 444,8 Mio. EURInternet: www.adlermode-unternehmen.com

Kooperationspartner derUnternehmeredition 2011


Fallstudie: Umschuldung und Restrukturierung

H. Schreiner Test- und Sonderanlagen GmbH: Nach der Krise auf Wachstumskurs

Die Schreiner Test- und Sonderanlagen GmbH in Ottobrunnbei München entwickelt und erstellt Prüfgeräte und Anlagenzur Dichtheitsprüfung, beispielsweise von Motor- und Ge-triebeteilen. Etwa 80% der Kunden kommen aus dem Auto-mobilbereich – von den großen Markenherstellern bis zukleinen Zulieferern. Die Beteiligungsgesellschaft Blue Caperwarb 2007, als H. Schreiner in finanziellen Schwierigkei-ten war, die Mehrheit. Nach finanzieller und operativerRestrukturierung steht das Unternehmen nun wieder gut da.

Schwerpunkt im Automotive-BereichDichtheitsprüfungen gehören zum Alltag in der Automo-bilbranche, aber auch in Umwelt-, Chemie- und anderenBereichen. Ob spezielle Druckbehälter oder bei Pkw bei-spielsweise Kühler und Lenkungsgehäuse – es müssenhohe Qualitätsstandards hinsichtlich der Dichtigkeitder Teile eingehalten werden. In diesem fragmentiertenNischen markt hat sich die H. Schreiner Test- und Sonder -anlagen GmbH seit rund vier Jahrzehnten einen Namengemacht. Gut 80% des Umsatzes macht sie im Automotive-Bereich, wo die großen Markenhersteller ebenso zu denKunden zählen wie kleine Zulieferfirmen. Dass viele dieserPrüfungen gesetzlich vorgeschrieben sind, hat das Unter -nehmen in der Wirtschaftskrise vor krassen Umsatzein-brüchen bewahrt. „Unser Produkt ist wegen der gesetzli -chen Sicherheits- und Qualitätsvorgaben kaum einsparbar“,sagt Geschäftsführer Andreas Grimm.

Finanzielle Schieflage 2007Die H. Schreiner Gruppe war allerdings schon vor der Wirt -schaftskrise in Schwierigkeiten – und dies nicht aus ope-rativen Gründen. Das seit 1979 bestehende Unternehmenwar 2002 durch ein Management Buy-in (MBI) von dem ehe -maligen Gründer Helmut Schreiner übernommen worden

und geriet 2007 aufgrund einer verfehlten Unternehmens -finanzierung in Verlustsituation. „Die Banken wollten dasmit einem hohen Leverage-Effekt finanzierte Konzept nichtweiter tragen und wandten sich an uns, da wir als Inves torin Nischenunternehmen bekannt sind“, sagt Dr. Hanns -peter Schubert, Vorstandsvorsitzender der MünchnerBeteiligungsgesellschaft Blue Cap AG. „Wir haben einenlangfristigen Ansatz und investieren vorzugsweise inUnternehmen mit etwa 10 bis 50 Mio. EUR Umsatz; dabeiin produktionsorientierte Technologie-Unternehmen miteinem gewissen Alleinstellungsmerkmal, insbesondere imsüddeutschen Raum. H. Schreiner hat genau in dieses Profilgepasst und uns mit seiner guten Technik überzeugt, dienicht so leicht nachzuahmen ist.“

Manager von außen geholtIm August 2007 erwarb Blue Cap 70% der Anteile. Manhabe schnell gemerkt, dass die Passivseite restrukturiertwerden musste, und sich mit den Banken auf eine Um-schuldung mit teilweisem Forderungsverzicht geeinigt,wobei auch der Altgesellschafter einen Beitrag leistete,wie Schubert erzählt. Zudem ging es darum, das WorkingCapital zu stärken und die internen Abläufe zu verbessern.„Wir durchleuchten jedes Unternehmen auch operativ,gehen gegebenenfalls selbst ins Management und suchendann zu einem späteren Zeitpunkt einen passenden Ge-schäftsführer“, erklärt Schubert. Im Sommer 2008 wur -de Andreas Grimm zunächst als kaufmännischer Leiter


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Kurzprofil: H. Schreiner Test- und

Sonderanlagen GmbH

Gründungsjahr: 1979Branche: Maschinen-, AnlagenbauUnternehmenssitz: Ottobrunn (bei München)Mitarbeiterzahl: 45Umsatz 2010: 7 Mio. EURInternet: www.schreiner-testing.com

Die H. Schreiner Test- und Sonder anlagen GmbH hat sich im Markt speziellerPrüfgeräte einen Namen gemacht.


geholt – später übernahm er dann die Geschäftsführung.Im Herbst 2008 stockte Blue Cap seinen Anteil auf 100%auf und hatte damit insgesamt 1,3 Mio. EUR zur Finanzie-rung des Unternehmens beigesteuert. Dem finanziellenNeustart folgten auch Änderungen in Organisation, Ver-trieb und Produktportfolio. Seit die Restrukturierungs-phase beendet ist, konzentriert sich Blue Cap auf die stra -tegische Ausrichtung des Unternehmens – insbesondereim Bereich der Testgeräte.

Umsatzziel 10 Mio. EURHeute steht das Unternehmen operativ und strategisch gutda, wie Grimm erklärt. Nach 7 Mio. EUR Umsatz 2010 erwar -tet er für das laufende Jahr etwas mehr als 8 Mio. EUR – beideutlich schwarzen Zahlen. Mit der neu erworbenen Er-tragskraft will man die Expansion vorantreiben. Umsatz-ziel ist die Marke von 10 Mio. EUR, die Grimm schon 2012zu erreichen hofft. Um das Wachstum anzukurbeln, willdas Unternehmen noch in diesem Jahr Vertriebsbürosin China (Schanghai) und Italien (Bologna) eröffnen. Im

nächsten Jahr folgen dann auch in Frankreich – wo manz.B. die Bremsen für den TGV prüft – und in Brasilien, woman ebenfalls bereits einige Kunden hat, je ein weiteresVertriebsbüro.


Fallstudien

„Wir planen Vertriebsbüros in China, Italien, Frankreich und Brasilien“

Interview mit Andreas Grimm, Geschäftsführer der H. Schreiner Test- und Sonderanlagen GmbH

Unternehmeredition: Herr Grimm, Sie wurden im August2009 von Blue Cap als Geschäftsführer bei Schreiner er-nannt. Wie kam es dazu und wie gestaltet sich die Zu-sam menarbeit?Grimm: Ich war vorher bereits Geschäftsführer bzw. CFOunter anderem bei größeren Unternehmen. Durch kor-relierende Geschäftsbeziehungen wurde Blue Cap aufmich aufmerksam und sprach mich im Frühjahr 2008 an.In unserer Zusammenarbeit sind der regelmäßige Infor-mationsfluss und das beiderseitige Vertrauen von emi-nenter Bedeutung. Dr. Schubert und ich verstehen unszudem auch auf persönlicher und menschlicher Basissehr gut. Die Angelegenheiten der täglichen Routinewerden eigenverantwortlich von mir übernommen, stra -tegische Entscheidungen spreche ich selbstverständlichmit ihm ab. Seine Meinung ist für mich sehr wertvoll, daDr. Schubert Erfahrungen in den unterschiedlichsten Be -reichen sammeln konnte.

Unternehmeredition: Wie steht das Unternehmen heuteim Wettbewerb da?Grimm: In unserer Spezialisierung auf den Nischenmarkt„Dichtheitsprüfung“ haben wir technisch hochinnovati-ve und sich ständig erneuernde Produkte. Wir decken indiesem Segment das gesamte Spektrum ab – Sonderma-schinen, Leckprüfcomputer, Ersatzteile und Serviceleis -tungen. Mittlerweile sind wir das einzige Unternehmen inEuropa, das sich ausschließlich und zu 100% auf Dicht-heitsprüfung spezialisiert hat. Im Bereich des Sonderma -schinenbaus fertigen wir für unsere Kunden – die zumeistaus dem Automotive-Bereich kommen – individuelle Ma -schinen für den Automatik- oder manuellen Betrieb der

Dichtheitsprüfung. Einweiterer wichtiger Teilunseres Umsatzes wirddurch die von uns herge-stellten Leckprüfcompu-ter bestritten – wir belie-fern hier neben dem Au to -mobilbe reich die Solar-,Chemie, Pharma- undauch die Nah rungs mit -tel industrie. So müssenbeispielsweise Nahrungs -mittelverpackungen fürdie Mikrowelle auf Dicht-heit geprüft werden.

Unternehmeredition: Was sind Ihre nächsten Ziele?Grimm: Zunächst einmal planen wir neue Vertriebsbürosin China, Italien, Frankreich und Brasilien. In China habenviele unserer Kunden der Automobilbranche und derenZulieferer bereits Dependancen und Fertigungsstätten –wir möchten durch Gründung eines Vertriebs- und Ser-vicestützpunktes dort Präsenz zeigen und langfristig er-folgreich sein. Bei unserem weiteren Wachstum setzenwir den Schwerpunkt auf den weltweiten Vertrieb unse-rer Leckprüfcomputer. Auch werden wir verstärkt aufnationalen und internationalen Messen vertreten sein.

Unternehmeredition: Herrn Grimm, vielen Dank für dasGespräch.

Das Interview führte Bernd [email protected]

Andreas Grimm

Das Produktportfolio umfasst eine Vielzahl von Geräten für gesetzlich vorgeschriebenePrüfungen.


Fallstudie: Mit Private Equity aufWachstumskurs

Noventiz GmbH: Auf dem Weg zur Outsourcing-Plattform für Ent- und Versorgungsdienstleistungen

In nur fünf Jahren hat sich der Kölner Entsorgungsdienstleis -ter zu einem gewichtigen Player in der Branche entwickelt.Er hilft überwiegend mittelständischen Unternehmen, dieVorschriften des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes(Verpackungsverordnung) einzuhalten. Im Dezember letz-ten Jahres stieg die Auctus Capital Partners AG aus Münchenals Gesellschafter ein. Das gemeinsame Ziel: die führendeunabhängige Plattform für nachhaltige Dienstleistungen inDeutschland zu werden und innerhalb von Europa zu expan -dieren.

Virtuell in der EntsorgungsbrancheMal nennt er das Unternehmen „Entsorgungsbroker“, malvergleicht er es schlichtweg mit Aldi. „Wir sind Händler“,sagt Markus Höfels auf die Frage, wie die Noventiz GmbHsich im Markt positioniert. Handel betreiben Höfels undsein Kompagnon Dr. Matthias Niggemann mit Abfällen,allerdings nicht im landläufigen Sinne, dass sie Mülltonnenleeren, Müll trennen und gewinnbringend weiterverkaufen.Höfels und Niggemann sind als Dienstleister in der Ent-sorgungsbranche tätig. Sie beschäftigen sich derzeithauptsächlich mit den Verpackungsmengen, die nachder deutschen Verpackungsverordnung von den Unter-nehmen zurückgenommen werden müssen. Seit 1991 dasDuale System Deutschland (DSD) aufkam, muss auf jederVerpackung der Grüne Punkt aufgedruckt werden. Damitsollen Unternehmer gezwungen werden, ihre Verpackun -gen wieder zurückzunehmen und fachgerecht zu entsorgen.Was auf den ersten Blick ökologisch sinnvoll erscheint,bringt jedoch zahlreiche Unternehmen arg in Bedrängnis.Wie werden die Mengen richtig ermittelt? Wie soll die Rück -führung gesetzeskonform erfolgen? Jeder Hersteller hatindividuelle Verpackungs-, Vertriebs- und somit Entsor -gungsstrukturen. So hat z.B. ein Pizzabäcker tausendevon Kunden, ein Würstchenproduzent hingegen beliefert

überwiegend Fußballstadien, Imbissbuden und Volksfeste.Aber Vorschrift ist Vorschrift: Die Verpackung muss wie-der zurückgenommen werden.

Entlastung im Bürokratiewust Die Idee hinter Noventiz ist einfach: VerschiedensteUnternehmen übertragen Noventiz ihre Verpackungs-mengen. Noventiz splittet diese Gesamtmengen allerKunden nach Materialfraktionen wie z.B. Glas, Kunststoff,Papier, Weißblech und den jeweiligen Vertriebskanälenauf und bietet sie so gebündelt den dualen Systemen undEntsorgern an. Durch die Bündelung mehrerer Produzen-ten können die Kölner im Einkauf bessere Preise erzielen.„Im Prinzip nichts anderes als ein Großkunde für Erdöl“,sagt Höfels. Eine Anfahrt bei gleichzeitig großen Ab -nahmemengen sichert hier den Preisvorteil. Weit über100.000 Tonnen Verpackungsmaterial kauft Noventiz proJahr ein. Gesteuert wird all das von zwei Büroetagen inKöln und sechs Außenbüros in Deutschland. Alle profi -tieren: der Kunde, häufig aus dem Mittelstand kommend,weil er seine Vorschriften einhält und gute Preise bekommt,das Entsorgungsunternehmen, das größere Mengen zurVerarbeitung erhält, und Noventiz. Der Entsorger ist seitseiner Gründung im Jahr 2006 rasant gewachsen: auf 25Mio. EUR Jahresumsatz. 2010 war es Zeit für einen Stra -tegiewechsel: Nicht mehr nur Entsorgungsleistungen,sondern auch Versorgungsleistungen wie Strom und Gassollen jetzt an den Kunden vermarktet werden. „Unsere


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Kurzprofil: Noventiz GmbH

Gründungsjahr: 2006Branche: EntsorgungsdienstleistungenUnternehmenssitz: KölnMitarbeiterzahl: 50Umsatz 2010: 35 Mio. EURInternet: www.noventiz.de

„Entsorgungsbroker“: Noventiz kauft jährlich über 100.000 Tonnen Verpackungs -mate rial ein und bietet sie gebündelt den dualen Systemen und Entsorgern an.


Kunden wollen am liebsten nur einen Ansprechpartnerfür alle Dienstleistungen“, so Markus Höfels.

Weiterentwicklung rund um EnergiethemenSo dient das Unternehmen als Sprungbrett für weitereDienstleistungen. Der Phantasie scheinen dabei keineGrenzen gesetzt: Beleuchtungsoptimierung ist ein eben-solches Stichwort wie Emissionshandel. Und auch insangestammte Geschäftsfeld soll weiter investiert wer-den. Die Dynamik der beiden Unternehmer steckt an.Ende letzten Jahres wurden Noventiz und die Münchner

Finanzierungsgesellschaft Auctus Capital Partner AGauf einander aufmerksam. „Uns gefiel, mit welcher kon-zeptio nellen Vielseitigkeit und mit welchem Tempo dasManagement und die Mitarbeiter an die konzeptionelleWeiterentwicklung ihres Unternehmens gingen. Auch diejährlichen zweistelligen Zuwachsraten in einem bereitsetablierten Markt waren sehr beeindruckend“, sagt Auctus-Vorstand Dr. Nicolaus Himmelmann.

Torsten [email protected]


Fallstudien

„Jetzt traut man uns das Wachstum zu“

Interview mit Markus Höfels, geschäftsführender Gesellschafter Noventiz GmbH

Unternehmeredition: Herr Höfels, weshalb haben Sieund Ihr Mitgesellschafter Matthias Niggemann mitAuctus einen Finanzinvestor in Ihren Gesellschafterkreisaufgenommen?Höfels: Mit Auctus haben wir einen starken Finanzin-vestor an unserer Seite, der es uns erlaubt, die Wachs-tumsmöglichkeiten im deutschen und europäischenEntsorgungsmarkt konsequent zu nutzen. Zudem wollenwir weitere Geschäftsfelder wie den Strom- und Gas -handel erschließen und damit im Bereich der Ver- undEntsorgung der alleinige Ansprechpartner für unsereKunden werden. Unsere Strategie ist es, eine Plattformfür nachhaltige Dienstleistungen zu werden. Da ist nochviel Luft nach oben.

Unternehmeredition: Wie soll das konkret geschehen?Höfels: Neben organischem Wachstum denken wir auchan eine mögliche Buy-and-Build-Strategie, also daran,durch Zukäufe unser Portfolio zu ergänzen. Für dieseAkquisitionen benötigen wir Liquidität. Hier können wiruns vorstellen, die Fonds, die Auctus aufgelegt hat, mitzu nutzen.

Unternehmeredition: Warum fiel Ihre Wahl gerade aufdiesen Finanzinvestor?Höfels: Der große Vorteil von Auctus ist deren Unabhän -gigkeit. Es ist keine Zweigstelle einer Versicherung odereines Finanzdienstleisters. Wir sind in den letzten Jahren

sehr schnell gewachsen,was weitgehend nichtsichtbar war. Mit unsererStra tegie können wirsehr schnell die Schall-grenze des Umsatzes imdreistelligen Millionen-bereich erreichen. Dabeihilft uns der Finanzinves-tor sehr. Jetzt traut manuns dieses Wachstum zu.Da die Fonds keine engeLaufzeit haben, ist keingroßer Druck vorhanden.Es gilt das gemeinsamePrinzip: Alles kann, nichts muss sein.

Unternehmeredition: Wo profitieren Sie noch von Auctus?Höfels: Mit Auctus haben wir Zugriff auf ein Netz vonKooperationspartnern und bekommen Zugang zu Per-sönlichkeiten aus Industrie und Handel. Das sind wert-volle Kontakte. Ich sage immer: Eine Fürsprache ist bes-ser als drei Fremdsprachen.

Unternehmeredition: Herr Höfels, wir danken Ihnen fürdas Gespräch.

Das Gespräch führte Torsten [email protected]

Markus Höfels


Fallstudie: Start-up-Finanzierung

Efficient Energy GmbH: Revolution in der industriellen Kühltechnik

Der Name des Fonds erinnert eher an einen russischenKampfjet. Doch das Kürzel MIG steht für nichts Geringeres alsMade in Germany. Der Oberbayer Alfred Wieder, Initiatorder MIG-Fonds, bringt Kapital und Innovationen zusammen.„Energie, Gesundheit, Hoch- und Nanotechnologie sind dieMärkte der Zukunft“, so Wieder. Davon profitiert das Start-up-Unternehmen Efficient Energy, das den Markt der indus -triellen Kühltechnik mit einer neuartigen Technologie auf-rollen will.

Wasser statt FKW für die KühlungFür Alfred Wieder, den Gründer der MIG-Fonds, liegt esangesichts seines Beteiligungsportfolios nahe, sich für einUnternehmen zu interessieren, das es sich zur Aufgabegemacht hat, die Stromkosten bei industriellen Kühlpro -zessen fast zu halbieren. Das Prinzip der Efficient Energyaus Sauerlach vor den Toren Münchens scheint simpel:Anstelle von nicht sehr umweltfreundlichen Fluorkohlen-wasserstoffen (FKW) nimmt man ganz normales Wasserals Kältemittel, welches dann im Kühlaggregat zur Anwen -dung kommt. Um die gewünschte Kühlleistung zu erreichen,bedarf es eines neu entwickelten Rotors im Inneren desAggregats, der es auf 90.000 Umdrehungen bringt. DerRotor und sein Antrieb mit dem Namen „ct-turbo“ ist dasHerzstück von Efficient Energy, das hohe Anforderungenan die Ingenieure des Unternehmens stellt. Neben thermo-und rotordynamischen Eigenschaften müssen die ver-schiedensten Werkstoffe für die Beschaffenheit des Rotorsgetestet werden.

„Meilensteine“ als ZielvorgabenIm Jahr 2006 gründeten die heutigen Geschäftsführer HolgerSedlac und Oliver Kniffler das Unternehmen. Im Februar2007 folgte dann die erste Finanzierungsrunde mit privatenInvestoren und mit Mitteln in Höhe von 1 Mio. EUR der

Deutschen Bundesstiftung Umwelt und des BayerischenStaatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehrund Technologie. So konnte im Mai 2007 die erste Demons -trationsanlage gebaut und in Betrieb genommen werden.Danach sah man sich nach weiteren Investoren um undstieß auf die in der Nähe ansässige MIG AG. Es folgte dieerste Kapitalerhöhung. Vereinbart wurde ein Investmentfür das Start-up-Unternehmen in Höhe von 4 Mio. EUR.Diese wurden nach dem „Meilenstein“-Prinzip ins Unter -nehmen gegeben. Im Rahmen des ersten Meilensteinsgalt es, Wirkungsgrad, Druckverhältnis und Dampfmas-senstrom des neu entwickelten Rotors bis 55.000 Umdre-hungen als Prototyp herzustellen. Im zweiten Meilensteinwurde das System weiter verbessert und die Umdrehungs -zahl des Rotors auf 75.000 erhöht. „Mit dem Meilenstein-Prinzip wird gewährleistet, dass die investierten Mittelaus unseren Fonds zielgerichtet und abrechenbar einge-setzt werden“, so MIG-Initiator Alfred Wieder.

Wissenschaftler prüfen InnovationenIm Februar 2010 trat dann Dr. Klaus Feix als Geschäfts-führer und Minderheitsinvestor ins Unternehmen ein.Da war abzusehen, dass der „Meilenstein zwei“ bereitswenige Monate später erreicht und eine neue Finanzie-rungsrunde erforderlich sein würde. Diesmal sollen es


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Kurzprofil: Efficient Energy GmbH

Gründungsjahr: 2006Branche: Industrielle KältetechnikUnternehmenssitz: Sauerlach/BayernMitarbeiterzahl: 20Umsatz 2010: 0Internet: www.efficient-energy.de

Ein spezieller Rotor ist das Herzstück der von Efficient Energy entwickeltenKühlaggregate.


sechs Millionen sein, ebenfalls hälftig in zwei Tranchenausgezahlt. „Damit werden wir den ct-Turbo in Serieüberführen und die notwendigen Strukturen aufbauen.Zu diesem Zweck benötigen wir unter anderem neueRäumlichkeiten, Lagerkapazitäten für die Anlagen undweiteres qualifiziertes Personal“, so Feix. Bei der neuenFinanzierungsrunde ist auch Alfred Wieder mit seinenMIG-Fonds dabei. „Wir haben die technologische Lösungintensiv geprüft und finden, dass sie in den Fokus un -serer nachhaltigen Investments passt“, sagt Wieder.Der Fonds-Initiator, der im Jahr 1.000 Anfragen erhält,

beschäftigt Wissenschaftler vom Fraunhofer-Institut undIngenieure, die die Innovationen auf ihre Machbarkeit hinprüfen. 26 Investments hat er derzeit laufen, und meistwerden, wie im Falle des Kühltechnik-Entwicklers, Mil -lio nenbeträge investiert. Die Beteiligungen werden überfünf bis sieben Jahre gehalten. Doch dann, so Wieder,„werfen sie eine höhere Rendite ab als herkömmlicheBankprodukte“.

Torsten Holler [email protected]


Fallstudien

„Mich hat fasziniert, ein innovatives Unternehmen auf der grünen Wiese

hochzuziehen“

Interview mit Dr. Klaus Feix, CEO, Efficient Energy GmbH

Unternehmeredition: Herr Dr. Feix, Sie selbst besitzen 5%an Ihrem Unternehmen. Wie kam es zu Ihrer Beteiligung?Feix: Das Segment der Kältemaschinenstrategie mit in -teressanten Entwicklungsperspektiven bei gleichzeitigwenigen Technologiewettbewerbern sowie die Möglich-keit, ein innovatives Unternehmen auf der grünen Wiesehochzuziehen, haben mich fasziniert. Hier konnte ichmeine Erfahrung aus meiner bisherigen beruflichenTätigkeit als Werkleiter und CFO einbringen.

Unternehmeredition: Wieso ist dieses Marktsegment sointeressant?Feix: Lassen Sie mich zwei Zahlen nennen: Circa 7% desweltweiten Stromverbrauchs werden allein für die Küh-lung professioneller Server-Zentren für Internet undComputerleistungen benötigt. Allein für die Kühlungdeutscher Rechenzentren fallen jährlich zwischen 130und 150 Mio. EUR an. Da fällt eine Energieeinsparung von45% erheblich ins Gewicht.

Unternehmeredition: Wo sehen Sie da zukünftig diePosition der Efficient Energy?Feix: Das jährliche Potenzial im Klimatechnikmarkt wirdauf 8 bis 10 Mrd. EUR geschätzt. Langfristig kann unserUnternehmen hier einen Anteil von 10% erreichen.

Unternehmeredition: Bis zur ersten Auslieferung werdenSie rund 10 Mio. EUR investiert, aber noch keinen CentUmsatz erwirtschaftet haben. Ist es schwierig, bei sol-chen Rahmenbedingungen Investoren zu überzeugen?Feix: Wir sind hier in der komfortablen Situation, erstalles fertig entwickeln zu können. Danach können wiraber mit einen serienreifen Produkt voll durchstarten.

Die Zahl unserer Kun -den ist überschaubar, dawir den Herstellern vonindustrieller Kältetech-nik – das sind ca. zehn biszwölf Unternehmen – un-sere neue Technologieals sogenannten „Kalt-wassersatz“ zuliefern.Wir konzentrieren unsentsprechend unserertechnologischen Mög-lichkeiten auf die indi -viduellen Anwendungenin Rechenzentren, Mobil-schaltstationen und die Lebensmittelherstellung. 2012werden wir mit einem strategischen Partner aus der In-dustrie mit dem ct-Turbo in den Markt eintreten. Unsereprofessionelle Herangehensweise und die bisherige Ein -haltung unserer Ziele wirkten auf die Investoren über-zeugend. Wobei es von Vorteil ist, dass uns die MIG AGpraktisch seit dem Beginn unserer Unternehmensent -wicklung an begleitet hat.

Unternehmeredition: Wie könnte sich das Exit-SzenarioIhrer Investoren gestalten?Feix: Wir könnten uns den Verkauf an einen industriellenPartner oder einen Börsengang vorstellen.

Unternehmeredition: Herrn Dr. Feix, vielen Dank fürdas Gespräch.

Das Interview führte Torsten [email protected]

Dr. Klaus Feix


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Veranstaltungen für Unternehmer

Datum & Ort Veranstalter Event

08.09.

München

F.A.Z. – Institut

www.faz-institut.de

Innovation Unternehmergipfel 2011

Teilnahme: 390 EUR

14./15.09.

Halle (Saale)

Investforum Sachsen-Anhalt

www.investforum.de

Investforum 2011

Teilnahme: 150 EUR

17.09.

Rügheim

BdW-Beirat der Wirtschaft e.V.

www.bdw-deutschland.de

Emotionale Nachhaltigkeit

Teilnahme: k.A.

22.09.

Osnabrück

INTES Akademie für Familienunternehmen

www.intes-akademie.de

Maßgeschneiderte Finanzierung für Familienunternehmen

Teilnahme: 390 EUR

06.10.

Frankfurt a.M.

Financial Times Deutschland, Faktor 3

www.ftd.de

FTD Konferenz „Private Equity“

Teilnahme: k.A.

08.10.

Kloster Andechs

BdW-Beirat der Wirtschaft e.V.

www.bdw-deutschland.de

Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit

Teilnahme: k.A.

11./12.10.

Essen

Forum Institut für Management GmbH

www.forum-institut.de

Veranstaltung: „Rhetorik und Präsentation“

Teilnahme: 1.420 EUR

18.10.

München-Flughafen

Commerzbank AG, Chinaforum Bayern, Beiten

Burkhardt und PwC

www.chinaforumbayern.de

China – Chance für den Mittelstand!?

Das Wirtschaftsforum für Einsteiger und Experten

Teilnahme: 89 EUR

18./19.10.

Berlin

Süddeutscher Verlag Veranstaltungen GmbH

und Produktion – Die Wirtschaftszeitung für

die deutsche Industrie

www.maschinenbau-gipfel.de

5. Deutscher Maschinenbau-Gipfel

Teilnahme: 1.690 EUR zzgl. MwSt.

20./21.10.

Graz

Automobil Forum Graz

www.automobilforum-graz.de

Automobil Forum Graz


21./22.10.

Berlin

pcma gmbh – professional congress &

marketing agency

www.pcma.de

Deutsche Gründer- und Unternehmertage (deGUT)

Teilnahme: Tageskarte 10 EUR

27.10.

Wildbad-Kreuth

Leonhard Ventures

www.nomeba.de

NOMEBA – Nicht ohne meine Bank?!

Teilnahme: 320 EUR

04.11.

Stuttgart

Bundesvereinigung liberaler Mittelstand

www.liberaler-mittelstand.de

Deutscher Mittelstandstag

Teilnahme: k.A.

05./06.11.

Wiesbaden

DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim

Management e.V.

www.ddim.de

DDIM-Jahrestagung und 6. International Interim Management Meeting

Teilnahme: 89 – 519 EUR

15.11.

Bergisch Gladbach

INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH

www.intes-online.de

Unternehmer-Erfolgsforum 2011

Teilnahme: k.A.

20.11.

Leipzig

Bundesverband mittelständische Wirtschaft e.V.

www.mittelstaendischer-unternehmertag.de

M.U.T. – Mittelständischer Unternehmertag

Teilnahme: 39–89 EUR

21.–23.11.

Frankfurt a.M.

Deutsche Börse AG

www.eigenkapitalforum.com

Deutsches Eigenkapitalforum

Teilnahme: 350–4.000 EUR

24.11.

Frankfurt a.M.

TMA Deutschland

www.tma-deutschland.org

Jahrestagung TMA

Teilnahme: 600–900 EUR

02.12.

Duisburg

Entrepreneurs-Club

www.karrieretag-familienunternehmen.de

8. Karrieretag Familienunternehmen

Teilnahme: k.A.

24.–26.01.

Schwäbisch Hall

Süddeutscher Verlag Veranstaltungen GmbH

www.sv-veranstaltungen.de

2. Deutscher Kongress der Weltmarktführer



Vom 19. bis 24. September 2011 trifft sich die Werkzeug -maschinenbranche auf der Weltleitmesse EMO Hannover.Nach Einschätzung von Branchenkennern markiert dieEMO das Ende der Krise. „Weltweit sind die Kunden derProduktionstechnik wieder in Kauflaune, und was siekaufen, wird maßgeblich durch die EMO Hannover 2011beeinflusst“, berichtet Dr. Wilfried Schäfer, Geschäftsführerbeim EMO-Organisator VDW (Verein Deutscher Werkzeug-maschinenfabriken).

Steigende InvestitionsbereitschaftNach dem tiefen Einbruch im Jahr 2009 sei die Weltwirt-schaft bereits 2010 auf den Wachstumspfad zurückge-kehrt. Ähnlich gut werde sich die Entwicklung nach Pro-gnose internationaler Wirtschaftsforscher auch 2011und 2012 fortsetzen. Zugpferd bleibe Asien, das im Tria-denvergleich weniger tief gefallen war und schneller wie-der Tritt gefasst habe. Davon hätten auch Europa undAmerika profitiert, die sich ebenfalls kräftig erholenwürden. „Die Investitionsbereitschaft internationalerWerkzeugmaschinenanwender zeigt sich bereits seit Mo -naten in den Werkzeugmaschinenbestellungen. Gekauftwird bei asiatischen, amerikanischen und europäischenHerstellern gleichermaßen. Sie alle werden auf der EMOHannover ihre Angebote präsentieren“, so Schäfer. Von al -len Abnehmerbranchen würden 2011 und darüber hinaussteigende Investitionen erwartet. Dabei gewinne die Fer -tigungstechnik überproportional. Der Werkzeugmaschi-nenverbrauch solle gemäß aktueller Prognosen 2011 umüber 20% auf Dollarbasis ansteigen. Das sei doppelt so

stark wie die Gesamtin ves -titionen. Auch im kommen -den Jahr wachse der Ver-brauch internationalenWirt schaftsforschern zufol -ge um ein weiteres Fünftel.„Alle Kennzahlen zeigenderzeit nur in eine Rich-tung: nach oben. Deshalbsind wir optimistisch, dassdie EMO Hannover 2011wieder eine sehr erfolgrei-che Veranstaltung für Besu -cher und Aussteller wird“,resümiert Schäfer.

Steigende Kosten beiPräzisionswerkzeugherstellernÜber die ebenfalls prominent auf der Messe vertretenenPräzisionswerkzeughersteller berichtet Dr. Wolfgang Sen-gebusch, Geschäftsführer des Fachverbands Präzisions-hersteller im VDMA: „Der Branche geht es derzeit gut,allerdings ist die Freude über den wirtschaftlichen Auf-schwung nicht ungetrübt.“ So seien die Hersteller vonPräzisionswerkzeugen zunehmend wieder mit exorbitantsteigenden Rohstoffkosten auf breiter Front konfrontiert.Besonders stark gestiegen seien die Kosten für den Hart -metallrohstoff APT, der sich aufgrund künstlicher Ver-knappung und starker Nachfrage innerhalb eines Jahresmehr als verdoppelt habe. Aber auch legierte Stähle undelektrischer Strom würden zunehmend teurer und belas -ten die Unternehmen zumindest kurzfristig sehr. „DieWerkzeughersteller entwickeln jedoch aktuell fieberhafttechnische Lösungen, um diesem Problem mittelfristigwirksam zu begegnen“, berichtet Sengebusch. Das Bildder Branche sei geprägt von neuen Werkzeugentwicklun-gen zur Bearbeitung von Leichtbauwerkstoffen und zurVerbesserung von Energie- und Rohstoffeffizienz in derProduktion. Sengebusch: „Der Auftragseingang der ers -ten sechs Monate dieses Jahres belegt, dass die deut-schen Werkzeughersteller nahtlos an das erfolgreicheJahr 2010 anknüpfen konnten. Für das laufende Jahrerwaten wir eine Produktionssteigerung von 17% undrechnen mit einer sehr lebhaften EMO Hannover 2011.“

Sebastian Moser, Redakteur der „Produktion“


Service

EMO Hannover soll Ende der Krise markierenAusblick auf die Weltleitmesse der Werkzeugmaschinenbranche im September

Technologie & Management

Kooperationspartner „Produktion“

Seit Januar 2011 un ter -hält die Unternehmer -edition eine Koope-ration mit der Fach-zeitung „Produktion“ aus dem Verlag Moderne Industrie(SZ-Gruppe). „Produktion“ erscheint als „Zeitung fürWirtschaft und Technik“ ca. 45-mal jährlich und hat eineStammauflage von über 40.000 Stück. Zu den Leserngehören v.a. Geschäftsführer, Produktionsleiter undFührungskräfte aus dem verarbeitenden Gewerbe. Unterder Rubrik „Technologie & Management“ veröffentlichtdie „Produktion“ regelmäßig interessante Beiträge in derUnternehmeredition. www.produktion.de

Technik und Wirtschaft für die deutsche Industrie

Dr. Detlev Elsinghorst ist auch 2011 wiederGeneralkommissar der EMO Hannover.


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Literatur

„Mittelstandsmanagement“Von Holger Reinemann, Schäffer-Poe -schel Verlag, März 2011, 236 Seiten,29,95 EUR Als Lehrbuch konzipiert, führt dieseNeuerscheinung in alle bedeutendenThemen der Unternehmensführungeines mittelständischen Betriebesein. Unter Berücksichtigung der ty-pischen Herausforderungen in demLebenszyklus von KMUs erklärt Hol -ger Reinemann, Professor an der Fachhochschule Koblenz,nach Themenschwerpunkten grundlegende Aspekte desMittelstandsmanagements. Das Buch soll (Nachwuchs-)Führungskräften in verständlicher Form ein Instrumenta-rium relevanter Konzepte an die Hand geben, in Theorieund Praxis.

„Private Equity im Mittelstand“Von Kathrin Schulte-Krumpen, Sebas-tian Graneß und Wolfgang Becker,Kohlhammer Verlag, Dezember2010, 200 Seiten, 26,90 EURWegen anscheinend divergierenderInteressen werden Private-Equity-Beteiligungen im Mittelstand häufigkritisch gesehen. Das grundlegendeAnliegen des Buches ist es daher,über eine differenzierte Untersu-chung der unternehmerischen Bedeutung und Wirkungs-weise von Private Equity zum Verständnis des Geschäfts -modells beizutragen und unternehmerische Nutzenpoten -ziale bzw. Risiken einer Private-Equity-Beteiligung aus Sichtmittelständischer Unternehmen darzustellen. Über Fall-studien soll die Wirkung von Private-Equity-Beteiligungengezeigt und so ein Bezug zur Praxis hergestellt werden.

„Hamster oder Haifisch?Warum sich Nachhaltigkeit imEinkauf lohnt“Von Markus Bergauer und FrankWierlemann, Frankfurter AllgemeineBuch, 2010, 207 Seiten, 24,90 EURBeim Einkäufer denkt man oft an ei-nen Haifisch, der seine Zähne zeigt,wenn es um harte Preisverhandlun -gen geht. Doch diese Einstellung

allein bringt häufig nur kurzfristig Erfolge. Vor allem in Fa -milienunternehmen spielt ein ganz anderes Modell einewichtige Rolle: die Nachhaltigkeit. Erfolgreiche Familien-unternehmen zeigen daher nicht nur Zähne, sondern agie -ren stattdessen mit langfristiger Perspektive und sorgenfür schlechte Zeiten vor wie ein Hamster. „Hamster oderHaifisch“ zeigt praxisnah, wie im Einkauf die Symbioseaus Kostensenkung und Nachhaltigkeit gelingt und somitzu einem wichtigen Teil der Unternehmens strategie wird.

„Das Strategiebuch“Von Rainer Zimmermann, CampusVerlag, Februar 2011, 188 Seiten,24,90 EURRainer Zimmermann destilliert ausder Vielzahl strategischer Empfeh-lungen einen Kanon von 72 universa -len Handlungsmustern und arbeitetjeweils deren strategische Kernleis -tung heraus. Seine Grundannahme:Es gibt eine endliche Anzahl strate-gischer Figuren und Muster, die unendlich variations-reich ausgeführt werden können. Dem Autor gelingt es,eine präzise Definition und einen kurzen Abriss derHistorie der jeweiligen Strategie zu geben und sie durchprägnante Anwendungsbeispiele aus Wirtschaft, Politik,Kommunikation, Design, Architektur und Alltag mit Lebenzu füllen.

„Investitionsmanagement:Praxis handbuch für Unter -nehmer und Führungskräfte“Von Wolfgang Rasspe-Dahmann,Schäffer-Poeschel Verlag, Februar2011, 325 Seiten, 49,95 EUROb es um eine neue Produktionsan-lage, ein moderneres CRM-Systemoder den Erwerb eines Lizenzrechtsgeht, Investitionen sind für Unter-nehmen meist kostenintensiv und sollten daher wohl-überlegt sein. Das Handbuch vermit telt die nötigenGrundlagen, führt mit vielen anschaulichen Beispielendurch die verschiedenen Etappen des Investitionspro-zesses und gibt wertvolle Praxishinweise. Mit zahlrei-chen Checklisten, Musterdokumenten und Rechen -beispielen versucht der Autor das Thema praxisorientiert,anschaulich und leicht verständlich darzulegen.

Bücher für Unternehmer

Unternehmeredition „Private Equity 2011“ 81www.unternehmeredition.de

Service

Impressum„Private Equity 2011“

Verlag: GoingPublic Media AG

Hofmannstr. 7a, 81379 München

Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39

E-Mail: [email protected]

Internet: www.goingpublic.de, www.unternehmeredition.de

Redaktion: Markus Hofelich (Chefredakteur), Sabine Merath, Tors -

ten Paßmann, Mathias Renz

Bildredaktion: Holger Aderhold

Bilder: Bilderbox, Fotolia, Pixelio, Photodisc

Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Christian Baur, Oliver Bönig,

Christoph Büth, Jan Dettbarn, Bernd Frank, Holger Garbs, Thomas

Grether, Alfred Gutekunst, Torsten Holler, Dr. Jan Kantowsky,

Oliver Kuschel, Lars Radau, Andreas Rutsch, Christian Scheid,

Jens Spudy, Monika Stiefel, Jens Wiese, Katinka Wölfer, Jan K.

Verweyen

Interviewpartner: Dr. Klaus Feix, Andreas Grimm, Peter Gruber,

Markus Höfels, Thorsten Klapproth, Dr. Michael Klett, Carsten

Muuß, Thorsten Reuber, Gerrit Roosen, Jaap Schalken, Dr. Gerd-

Rüdiger Steffen, Harm Stöver, Dr. Hans-Peter Wild

Lektorat: Magdalena Lammel

Gestaltung: Holger Aderhold

Anzeigen: Lukas Neumayr, Claudia Kerszt

Tel.: 089-2000 339-26/-52, Fax: 089-2000 339-39

Gültig ist die Preisliste Nr. 1 vom 1. November 2006.

Erscheinungstermine 2011: 1/11 Herausforderung Unterneh mens-

nach folge 2011 (26.2.) • 2/11 Mittelstandsfinanzierung 2011 – das

be währte Nachschlagewerk (16.4.) • 3/11 Restrukturierung 2011

(11.6.) • 4/11 Private Equity 2011 – Beteiligungskapital aus Un ter -

nehmersicht (20.8.) • 5/11 Innovation & Wachstum 2011 (22.10.) •

6/11 Internationalisierung 2012 – Chancen in fremden Märkten (3.12.)

Preise: Einzelpreis 9,80 EUR

Abonnementverwaltung: GoingPublic Media AG, Hofmannstr. 7a,

81379 München Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39

Druck: Stürtz GmbH, Würzburg

Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen

Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine

Garantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht über-

nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen be-

hält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor.

Nachdruck: © 2011 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte,

insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbe-

halten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media

AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf

photo mecha nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu verviel-

fältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektro-

nische Datenbanken, Internet und die Vervielfältigung auf CD-ROM.

ISBN 978-3-943021-07-3, ISSN 2190-2364, ZKZ 74988

Inserenten-Verzeichnis UnternehmerEdition

Kunde Seite

Alix Partners 19

Angermann M&A International 7

Atreus Interim Management 29

BankM 51

Close Brothers Seydler Bank 27

Deutsche Börse 35

Deutsche Revo 5

DZ Equity Partner U2

EBS Executive Education U3

Emsland 23

equinetBank 43

Forum � Institut für Management 57

Gesco 25

Görg 39

Industrial Management Group 17

Keller & Coll. 21

Kerkhoff Consulting 11

Leonhard Ventures 53

Mig-Fonds U4

NRW.Bank 37

Produktion 49

quirin bank 45

Schäffer-Poeschel Verlag

für Wirtschaft � Steuern � Recht

31

Schlecht und Partner 3

Schneider + Partner 41

Wells Germany 59

WGZ Initiativkapital 33

Zurmont Madison Private Equity 15


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Neu bei Wacker Neuson: Cem PeksaglamCem Peksaglam wird neuer Vor-standsvorsitzender des Bauge-räte- und Kompaktbaumaschinen-Herstellers Wacker Neuson SE.Der 43-Jährige tritt zum 1. Sep-tember 2011 die Nachfolge vonDr. Georg Sick an, der am 15. Sep -tember 2010 aus dem Vorstandausgeschieden war. Der Diplom-Betriebswirt Cem Peksaglamhat lange Jahre im Managementdes Bosch-Konzerns gearbeitet.Mit 3.189 Mitarbeitern weltweiterwirtschaftete die Wacker

Neuson SE im ersten Quartal 2011 einen Umsatz von211,8 Mio. EUR, rund 41% mehr als im Vorjahr.

Klaus Fischer beruft Wendelin Wiedeking in BeiratAm 30. Juni 2011 hat der Inhaberund Vorsitzende der FischerHolding, Klaus Fischer, denehemaligen Vorsitzenden derPorsche AG, Dr. Wendelin Wie-deking, in den Beirat des fami-liengeführten Unternehmensberufen. Aufgabe des Beiratesist es, den Inhabern und derGeschäftsführung der Fischer-werke als beratendes Organund Impulsgeber zur Verfügungzu stehen. 2010 erwirtschaftetedie Unternehmensgruppe Fischer

mit 3.800 Mitarbeitern weltweit einen konsolidiertenBruttoumsatz von 582 Mio. EUR.

Jörg Reithmeier wird neuer Geschäftsführer bei HymerZum 1. September 2011 tritt der42-jährige Jörg Reithmeier diePosition des Geschäftsführersder Hymer AG, Hersteller hoch-wertiger Reisemobile und Ca -ravans in Bad Waldsee, an. Erverantwortet für die MarkeHymer die Bereiche Vertrieb,Marketing und Kundendienst.Davor war der diplomierteWirtschaftsingenieur für Ma-schinenbau als Geschäftsführerbeim Pressen-Hersteller Schulerin Göppingen beschäftigt. Für

das Geschäftsjahr 2009/2010 weist die Hymer AG einenUmsatz von 695.077 EUR aus.

Manfred Hell verlässt Jack WolfskinNach dem Verkauf der Jack Wolf -skin GmbH & Co. KGaA an Black -stone verlässt der langjährigeGeschäftsführer Manfred Hellaus persönlichen Gründen dasUn ternehmen. Er übergibt denOutdoor-Bekleidungsspezialis -ten in hervorragendem Zustandan den Finanzinvestor: 2010 er-wirtschaftete das Idsteiner Un -ternehmen mit 460 Mitarbeiterneinen Nettoumsatz von 304,2Mio. EUR, 21% mehr als im Vor-jahr. Die Position des Geschäfts-führers soll so bald wie möglich neu besetzt werden.

Heiner Kamps steigt bei Theo Müller einDer Düsseldorfer UnternehmerHeiner Kamps leitet seit dem14. Juni 2011 die operativenGeschäfte der Unternehmens-gruppe Theo Müller und HK Food.Weitere Mitglieder der Geschäfts -führung sind Stefan Müller undTheo Müller junior. Theo Müllersenior, Alleingesellschafter derUnternehmensgruppe und Mehr -heitsgesellschafter von HKFood, übernimmt den Vorsitzdes Beirats. Mit 4.700 Mitarbei-tern und ca. 2,2 Mrd. EUR Um-satz ist die Theo Müller GmbH & Co. KG das größte privateMolkerei-Unternehmen in Deutschland.

Liz Mohn feierte ihren 70. GeburtstagIm kleinen privaten Rahmenfeierte Liz Mohn am 21. Juniihren 70. Geburtstag. AlsGeschäftsführerin der Ber-telsmann Verwaltungsge -sellschaft steht sie für dieSicherung der Kontinuitätund Weiterentwicklung derUnternehmenskultur. Sie istMitglied des Aufsichtsratesder Bertelsmann AG und stell -vertretende Vorsitzende dergemeinnützigen BertelsmannStiftung. Die Stiftung ist un-

abhängig und verfügt mit ihren 316 Mitarbeitern übereinen Etat von rund 60 Mio. EUR pro Jahr.

Cem Peksaglam Liz Mohn

Manfred Hell

Heiner Kamps

Unternehmer und Nachrichten

Klaus Fischer

Jörg Reithmeier

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Weiterbildung an der EBS – eine gute Entscheidung• General Management• Marketing Management•• Stiftungsmanagement• Interim Executive Management• Prozessorientierte Unternehmensführung

Kontakt:EBS Executive Education GmbHwww.ebs.edu

Phone +49 6723 8888 [email protected]

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Insbesondere bei batteriebetriebenen Geräten werden hohe Energieeinsparungen erreicht

IDENT Technology AG, ein Beteiligungsunternehmen der MIG Fonds.

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August 2011,9,80 Euro Unternehmer Edition Unternehmer...auf 4,44 Mrd. EUR gestiegen, wie die Statistik des Bundes-verbandes Deutscher Kapi-talbeteiligungsgesellschaften (BVK) zeigt