Blickpunkt 3/12

«645 Jahre überlebt»

GlockenGiesser rené spielmann

:

www.blickpunktkmu.ch

aUsGaBe 3 / april 2012 cHF 6.80

WerBeaGentUr rodkleines kmU WirBt

Für Grosse sBB

*Ab sofort bis zum 30. Juni 2012 erhalten Sie für alle Crafter Modelle einen EuroBonus inkl. MwSt. von Fr. 5000.– und Fr. 2500.– für die Crafter Cham-

pion Modelle. **Crafter 2,0-l-BiTDI-Motor mit 120 kW und BlueMotion Technology, Kraftstoffverbrauch (l/100 km): innerorts 7,8/ausserorts 6,9/

kombiniert 7,2. CO2-Emissionen (g/km): kombiniert 189. Leasingbeispiel für Finanzierung über AMAG LEASING AG: VW Crafter KW Champion

2,0 l TDI, 109 PS, Laufzeit 48 Monate (10 000 km/Jahr), Listenpreis Fr. 35 900.– abzüglich EuroBonus Fr. 2315.– gleich Barkaufpreis Fr. 33 585.–,

Sonderzahlung 25 % Fr. 8396.25, Leasing rate Fr. 324.95/Monat, effektiver Jahreszins 4,49 %, exkl. obligatorischer Vollkaskoversicherung. Preise

exkl. MwSt. Die Kreditvergabe ist unzu lässig, falls sie zur Überschuldung des Konsumenten führt.

Mit dem neuen Crafter lohnt sich jede Fahrt. Seine neuen TDI-Motoren sind nicht nur sehr leistungs -

stark, sondern auch äusserst sparsam. Dank BlueMotion Technology mit Motor-Start-Stopp und Energie-

management setzt der Crafter neue Massstäbe – sowohl für die Umwelt als auch für Ihr Portemonnaie.

Ausserdem ist er so zuverlässig, dass Sie jetzt auch von der neuen 2+1-Garantie bis 250 000 km profitieren

können. Erleben Sie ein Nutzfahrzeug mit extrem niedrigen Betriebskosten: den neuen Crafter.

Der neue Crafter. Gebaut für die extremsten Jobs.

Extrem wirtschaftlich: die neuen, kraftvollen Common-Rail-TDI-Motoren mit einem Verbrauch ab 7,2 l/100 km**.

www.vw-nutzfahrzeuge.ch

Heiss begehrt: der neue Crafter mit bis zu 25% tieferen Betriebskosten.

Jetzt mit bis zu

Fr. 5000.– EuroBonus*.

BlickpUnkt · april 2012 3

editorial

lieBe leserin,lieBer leser

Gleich mehrfach sind wir bei den Vorbereitungen zur vorliegenden ausgabe mit dem Thema «keine angst vor der konkurrenz» konfrontiert. darf man das Wort überhaupt noch verwenden - konkurrenz? dieter speidel tut es, sogar in kombinati-on mit einem weiteren reizwort: der Geschäftsführer von pass technologies verzich-tet bei seinen freien mitarbeitern, bei seinen «crowdtestern», auf konkurrenzverbo-te. nicht nur das, er ermuntert sie gar, für mitbewerber (so, jetzt sind wir politisch korrekt kalibriert) tätig zu werden. denn jeder mosaikstein, den ein mitarbeiter seinem erfahrungsschatz hinzufügen kann, wird sich über kurz oder lang für sein eigenes Unternehmen auszahlen.

noch einen schritt weiter geht rené spielmann, Geschäftsführer der Glockengies-serei H. rüetschi aG in aarau, unserem aktuellen kmU des monats. Für ihn besteht die grösste Gefahr für ein Unternehmen im Fehlen ernstzunehmender konkurrenz, da dies immer stillstand aufgrund fehlenden innovationsdrucks bedeute. spielmann scheint zu wissen, wovon er spricht – immerhin bewegt sich sein Unternehmen mit langsamen, aber steten schritten auf den 700. Geburtstag zu. Bei seinen aussagen handelt es sich keineswegs um lippenbekenntnisse. spielmann hat sich mit seiner Firma in einem europäischen Forschungsprojekt engagiert, an dem auch mehrere ausländische Glockengiessereien beteiligt waren. das ergebnis: Jetzt können klöppel gefertigt werden, bei denen die abnützung um den Faktor 20 reduziert wurde – was vor allem bei historischen anlagen einen echten meilenstein bedeutet. es profitieren: alle Beteiligten und ihre jeweiligen Heimmärkte.

Weshalb gibt es an dieser stelle so viel über mitbewerber zu lesen? Weil sie an unse-rem ersten kmU talk am 17. april in Basel auch auf... ja, auf konkurrenten treffen könnten. es geht um die Frankenstärke, die derzeit jedes Unternehmen mehr oder weniger ausgeprägt betrifft. es diskutieren Gerold Bührer (economiesuisse), rené kamm (mcH Group) und Beat imwinkelried (Grosspeter aG), moderiert wird der event von kurt aeschbacher. Wir freuen uns auf eine spannende podiumsdiskussion.

in diesem sinne wünschen wir ihnen erfolgreiche Geschäfte trotz oder gerade wegen der harten konkurrenz.

ihr tobias Wessels

KMU-Zahl des Monats

984 MillionenFranken gaben Schweizer

Unternehmen im Jahr 2010 für Consulting-dienstleistungen aus.

4 BlickpUnkt · april 2012

inhalt

KMU DES MONATS8 645 Jahre leben die Firma ruetschi aG in aarau existiert seit dem Jahr 1367.

es ist das älteste Unternehmen der schweiz. der heutige chef rené spielmann hat ein rezept gefunden, wie der Glockenbauer aus dem mittelalter auch im 21. Jahrhundert überleben kann.

12 überlebenskit für kmU

14 stolze Geschichte, kleiner steckbrief

15 die rüetschi aG in Zahlen

BUSINESS CASES16 kleines kmU wirbt für die Grossen die Zürcher Werbeagentur rod ist der heisseste Werbe-

schuppen im land. Jüngster kunde sind die sBB – dahinter stecken drei kreative des dotcom-Zeitalters

18 Was ein kmU von rod lernen kann

19 sechs lieblingskampagnen von rod

20 Gault millau der software-tester Was ist eine gute, was eine taugliche software: das Zürcher

it-Unternehmen pass technologies weiss es. dank 50 000 testern in 180 ländern.

22 schwarmintelligenz kryptischer Begriff, aber hilfreiche methode.

FOKUSTHEMA24 kmU und ihre Berater Beratung von extern bedeutet für nicht wenige kleine und

mittlere Unternehmen ein reizthema – und die meinungen dazu sind so unterschiedlich wie die kmU selbst.

30 consulting – ein statistischer überblick

Alle Zeit der Welt: rüetschi-chef rené spielmann


IM gESPRÄCH 60 Wie viel marke der Firma gehört marketing ist chefsache, sagte einmal der grosse nestlé-

chef Helmut maucher. doch wie viel marke gehört einer Firma wirklich? ein Gespräch zwischen der markenartikel-produzentin Barbara artmann und dem marketing-profi kaspar loeb.

NUTzFAHRzEUgE54 Hier fühlt man(n) sich wohl56 rundumschläge bei peugeot57 scania legt einen Zahn zu58 der kleine heisst citan59 Zugkraft dank vier antriebsachsen59 der daily mit neuen Herzen

STANDARDS3 editorial6 impressum6 marktplatz66 schweissarbeit

ExPERTENwISSEN34 Wenn Firmen ehrlich werben über den Wert von empfehlungen in sozialen

netzwerken.

36 Mittelbeschaffung für KMU sicherung der liquidität als Gebot der stunde.

40 replizierung und staging strategien gegen steigende kosten für datenspeiche-

rung und –sicherheit.

42 «man muss menschen mögen!» sieben tipps, wie Verkäufer erfolgreicher werden.

46 Strategisches Management strategiefindung als zentrale aufgabe des Veral-

tungsrats.

48 missverständnis Humankapital auf welche (messbaren) Grössen sich der Begriff

wirklich bezieht.

Kaspar Loeb, Barbara Artmann: streifen oder klötze sind nicht einerlei. Und was ein böser amerikanischer Wettbewerber damit zu tun hat.


6 BlickpUnkt · mai 2012

www.blickpunktkmu.chausgabe: nr. 4/2012erscheinung: monatlich, zehnmal im Jahrauf lage: 60 000 exemplare

HerausgeberBusiness Verlags aGHallwylstrasse 71, cH-8004 Zürichtelefon 058 218 14 [email protected]

Verleger dominique p. Hiltbrunner

Geschäftsführer rehne Herzig

Verlagsleitungsabine andersch

chefredaktortobias Wessels (tw)[email protected]

redaktionsassistent daniel J. Graf (dg)

autoren dieser ausgabepatrick aeschlimann, Birgitta Willmann, Harald Fritschi

autoren expertenwissenphilippe stuker, Gerd suter, sandra adel-berger, Walter kaltenbach, prof. dr. ronald Germann, prof. dr. peter meyer

layout, Grafikdaniel peyer, [email protected]

BildredaktionFabienne schurter, [email protected]

korrektoratBuch-concept, Berlin

Fotossaskja rosset (cover), linda pollaridaniel peyer

GebietsverkaufsleiterGeorges Baumgartner, [email protected] karagülle, [email protected]

abonnemente [email protected]

publizistische Beratunglüchinger publishing GmbH, Zürich

einzelpreis cHF 6.80 / Jahresabo cHF 60.–probeabonnement (3 monate) kostenlos

marken des Verlages: Blickpunkt / kmU talks / Women in Business / Women’s talks

druck und Vertrieb: konradin druck GmbH

Haftungsausschluss: der redaktionelle inhalt stellt weder ein angebot noch eine aufforderung zum abschluss einer Finanz-transaktion dar und entbindet den leser nicht von seiner eigenen Beurteilung.

Neue Cablecom-Angebote für KMUkürzlich lancierte die Upc cablecom Business drei neue angebote, welche in-ternetzugang und telefonie kombinieren. die telefonie bekommen kmU dabei zu einem symbolischen preis von einem Franken zum internet dazu. das güns-tigste angebot heiss kmU Basic duo und beinhaltet einen internetzugang mit 30 mbit/s Up- und download sowie digital phone Basic – es ist für 69 Fran-ken erhältlich. Bezahlt man 30 Franken drauf, verdoppelt sich die internetleis-tung und man telefoniert zu Flatrate-tarifen ins schweizer netz. das angebot kmU power duo zu guter letzt beinhaltet für 149 Franken einen Upload von 100 mbits/s, 7 mbit/s download und Flatrate-telefonie in 33 länder. Upc cable-com will sich mit diesen angeboten verstärkt als partner für kmU positionieren. (dg)

MarKtplatZ

Risiko versus Status quoWie viel Risiko gehen erfolgreiche Persönlichkeiten ein, und was kann man daraus als Unternehmer lernen? Diese Fragen greift das KMU SWISS Forum vom 9. und 10. Mai 2012 auf. Am 9. Mai 2012 wird das Jubiläum von KMU SWISS mit Referaten und einem Dinner gefeiert. Ehemalige Referenten wie Hans-Peter Bolliger (Micro-Scooter), Christi-an Keller (Zürcher Ziegeleien) oder Barbara Artmann (Künzli SwissSchuh) schildern ihre unternehmerischen Erlebnisse der letzten zehn Jahre und binden den Bezug erlebter Risiken und Beharrlichkeit in ihre Vorträge ein. Am Forum vom 10. Mai 2012 schildern weitere Top-Referenten wie Reinhold Messner (Extrembergsteiger), Pierin Vincenz (CEO Raiffeisen) oder Urs Riedener (CEO Emmi), wie sie mit Risiken umgehen, sei dies beim Extremsport, Beschaffung, Produktion, Absatz, Währungspolitik, Arbeitsplätze, Führung und Wirtschaftslage. Übrigens: Mitglieder des Aargauischen Gewerbeverbands profitie-ren von einem vergünstigten Tarif. Anmeldungen sind über www.kmuswiss.ch möglich.

Cargo-Liner-Umbau suzuki bietet für alle alto-modelle einen cargo-liner-Umbau an, der den wendi-gen stadtflitzer zum kompakten und kos-tengünstigen transporter umfunktioniert. der suzuki alto ist für cHF 9990.– erhält-lich, der Umbau zum cargo-liner kostet

cHF 890.-. mit dem flachen laderaumboden samt vier Verzurrösen und dem trenngitter bietet er ausreichend platz und die möglichkeit die ladung zu sichern. dank seinen kom-pakten aussenmassen (3,5 meter länge) und minimalem Wendekreis (9 meter) eignet er sich perfekt für den einsatz im Grossstadtdschungel. auch bei den Unterhaltskosten zeigt sich der alto kompakt: 4.3l/100 km mix-Verbrauch, 99 g/100km co2-ausstoss. die einstufung in der umweltfreundlichen energie-effizienz-kategorie «a» führt in vielen kantonen zu steuererleichterungen oder sogar -befreiung www.suzuki.ch.

top-referenten am kmU sWiss Forum


Marcel Schönenberger: mitinhaber der nettrust it services aG

Trotz offensichtlicher Vorteile nut-zen die wenigsten europäischen KMU Technologien wie Cloud Computing oder Virtualisierung. Wo sehen Sie die Gründe?die Gründe liegen meiner ansicht nach in einer grundsätzlichen skepsis gegen-über allem neuen und Unbekannten. Beispiele hierfür sind in der Geschichte mehrfach zu finden, stichwort eisenbahn oder elektrizität. ich denke jedoch, dass sich diese Zweifel in den nächsten ein bis drei Jahren durch die vermehrte nutzung

Virtualisierung und Cloud Computing nichts für KMUeine kürzlich veröffentlichte studie zeigt auf, wie zurückhaltend europäische kmU sind, wenn es darum geht, moderne tech-nologien wie die Virtualisierung und das cloud computing zu nutzen. die resulta-te sind ernüchternd: obwohl die Vorteile von zusätzlichem speicherplatz, fremder rechenkapazität und automatischem Backup-prozess auf der Hand liegen, be-fasst sich nach wie vor jedes dritte klein-unternehmen nicht mit cloud compu-ting. lediglich 17 prozent der befragten Unternehmen machen bereits Gebrauch von der technologie, der löwenanteil von 35 prozent der Unternehmen hat sich «noch nicht näher mit cloud computing befasst». auch bei der Virtualisierung be-trägt der anteil der User gerade einmal 41 prozent. die mangelhafte nutzung die-ser technologien hat zur Folge, dass viele kleinunternehmer nach wie vor auf die klassische lösung setzen: über 85 prozent verfügen noch über mindestens einen physikalischen server. (dg)

Kaum Schweizer Cleantech-InnovationEine vom WWF veröffentlichte Studie zeigt: Die Schweiz kommt im Be-reich innovativer Entwicklungen zur Förderung der alternativen Energien nur sehr langsam voran. Die Schweizer landen im WWF-Ranking gerade ein-mal auf Rang 15 von 38. Angeführt wird die Liste von Dänemark, gefolgt von Israel, Schweden und Finnland. Hierzu-lande mangelt es laut den Verfassern der Studie vor allem an Risikokapital. Cleantech hat in der Schweiz einen zu geringen Stellenwert, was Startups aus dieser Branche die Marktpositio-nierung erschwert. Erfreulich ist, dass Cleantech weltweit einen starken Aufschwung erlebt. (dg)

DREI FRAgEN AN: MARCEL SCHÖNENBERgER

aus dem Weg räumen lassen werden. ein weiterer Grund liegt im lebenszyklus einer it-infrastruktur, der bei ca. vier bis fünf Jahren liegt. Wer also vor einem oder zwei Jahren seine infrastruktur er-setzt hat, wird kaum einen sofortigen Wechsel in Betracht ziehen, da er zuerst einen return on invest auf der «alten» anlage erzielen möchte.

Inwiefern müssten die Dienstleistun-gen verändert werden, um für KMU attraktiv zu sein?die angebotenen produkte sind mei-nes erachtens schon sehr attraktiv. sie bekommen heute eine hochverfügbare serverinfrastruktur billiger als eine kaf-feekapsel pro tag und mitarbeiter. ich denke, dass es noch viel aufklärungsar-beit braucht, damit die entscheider auf der kundenseite sich wirklich ein Bild von der Virtualisierungs- und cloud-technologie machen können und da-von, wo sie diese für sich am gewinn-bringendsten einsetzen können. Wie bei allen modewörtern ist es leider auch beim Wort «cloud» so, dass alles hinein-gepackt wird, was annähernd damit ver-bunden werden kann. Hier ist sicherlich eine kompetente Beratung angebracht, welche nicht gleich von Beginn weg für oder gegen diese technologie spricht, sondern eine lösung im konsens mit dem Unternehmen sucht.

Glauben Sie, dass die genannten Tech-nologien sich bei KMU durchsetzen werden?mittelfristig wird sich diese technologie auf jeden Fall durchsetzen. die ökologi-schen und ökonomischen Vorteile sind nicht von der Hand zu weisen. die hohen kosten einer eigenen serverlandschaft, welche bei vielen kmU die treibende kraft für einen Wechsel sein werden, kön-nen mit diesen technologien minimiert werden. ein hoher kostenanteil entfällt alleine auf den Backup der anlage, der mit einem Umzug in die cloud wegfal-len wird. ein weiterer wichtiger Grund werden die energiekosten einer eigenen anlage sein, zumal man heute schon ca. cHF 500 bis 1000 pro server kalkulieren muss. nach dem atomausstieg werden diese kosten kaum geringer sein. (dg)

Neue Regelungen für den Online-VerkaufWer online Waren oder dienstleistungen anbietet, sollte das revidierte Gesetz über den unlauteren Wettbewerb studieren. die neuen Bestimmungen, welche per 1. april 2012 in kraft getreten sind, umfassen alle online-Verkaufsangebote, es sei denn, der kauf ist ausschliesslich über e-mail mög-lich. die wichtigsten punkte des neuen Gesetzes sind: klare und vollständige an-gaben über identität und kontaktadresse des anbieters; klare und verständliche Hinweise zu den einzelnen technischen schritten, die zum abschluss eines kauf-vertrags führen; angemessene technische mittel, um eingabefehler vor dem abschi-cken der Bestellung zu korrigieren, sowie eine umgehende auftragsbestätigung an den kunden. Wer diese punkte einhält, muss sich bei kunden in der schweiz kei-ne Gedanken machen – soll das angebot auch im ausland erhältlich sein, müssen zusätzlich die Bestimmungen des betref-fenden landes eingehalten werden. (dg)



«mein reZept GeGen den Firmentod»

Seit 645 Jahren steht in Aarau der Glockengiesser Rüetschi AG. Es ist das älteste Unternehmen der Schweiz. Der heutige Chef

René Spielmann weiss, wie sich die Lebenskraft eines Unterneh-mens über die Generationen erhalten lässt.

8 BlickpUnkt · mai 2012 BlickpUnkt · mai 2012 9


KMU deS MonatS • rüetSChi ag

expansionswillig: rivella-ceo erland Brügger


Autor: tobias Wessels, Fotos: saskja rosset

eine dicke schicht staub bedeckt den Boden. Zwei mit arbeitsanzügen, dicken Handschuhen und schutz-brillen ausgerüstete arbeiter holen vorsichtig einen

Graphitbehälter aus dem in den Untergrund eingelassenen ofen. Glühendes metall ergiesst sich in die Form, die über seine künftige Verwendung entscheidet. man fühlt sich ein wenig wie auf einer reise in eine andere Zeit. die Geschich-te, die diesem raum innewohnt, ist förmlich greifbar. Be-obachtet wird dieses urchige spektakel von einer Gruppe auf Betriebsausflug. die Glockengiesserei in aarau gilt als beliebtes Ziel für eine solche Veranstaltung. Hier gibt es nicht nur spannendes Handwerk zu sehen, sondern etwas viel eindrücklicheres zu erleben: eine mehr als sechshun-dertjährige Unternehmenshistorie. die rüetschi aG gilt als älteste Firma der schweiz. 1367 wurde hier die erste Glocke gegossen, immerhin 434 Jahre, bevor schiller ein Gedicht mit den berühmten Worten beginnt: «Fest gemauert in der erden steht ...». Was aber ist die Voraussetzung, dass ein Be-trieb allen unternehmerischen stürmen trotzen und sich so viele Jahre erfolgreich behaupten kann?

«Wandlungsfähigkeit ist das a und o», erklärt rené spielmann, der heutige Geschäftsführer des Unternehmens. «man kann nicht auf einem produkt sitzen bleiben und sich darauf ausruhen. Vor allem aber braucht es mitarbeiter, die bereit sind, den Wandel mitzutragen.» spielmann spricht überlegt, ein ruhiger, unaufgeregter mensch. dessen augen aber sofort zu glänzen beginnen, der Fahrt aufnimmt, wenn er über die Geschichte seines Betriebs erzählt. Gar stärker wird das Funkeln noch, wenn er über Gegenwart und Zu-

kunft berichtet. innovationskraft sei das überlebenselixier jeder Firma, egal in welchem Jahrhundert, sagt er und zitiert aBB-chefin Jasmin staiblin: «man muss bereit sein, seine eigenen produkte zu kannibalisieren. dazu gezwungen zu sein, ist die beste situation überhaupt. die zweitbeste ist, einen guten konkurrenten zu haben, der einen zwingt, wach zu bleiben. die schlechteste situation ist die monopolstel-lung, weil sie erlaubt, sich auszuruhen.» deshalb arbeitet spielmann auch immer wieder mit ausländischen mitbe-werbern zusammen – in der schweiz sind zumindest bei den kirchenglocken keine verblieben. Und er beteiligt sich an eU-Forschungsprojekten, die neue technologien und mög-lichkeiten eröffnen.

Vieles hat sich verändert auf dem markt für ein erzeug-nis namens Glocke, das die meisten von uns nur noch >>

innovationskraft ist das überlebenselixier

jeder Firma

Aus einem Gruss: Glockenherstellung bei der rüetschi aG


«das ist ein weiterer Baustein, der das überleben einer Firma sichert: sie müssen mitarbeiter für die Zukunft fin-den», erklärt spielmann. er vergleicht dies mit eindrücken, die ein mensch des dotcom-Zeitalters am computer ver-mittelt: «die technik verändert sich rasend schnell, und das Wissen junger, gutausgebildeter leute bedeutet für jede Fir-ma ein enormes kapital. Von innovation zu sprechen ist das eine. man muss aber auch in der lage sein, sie zu leben.»

dies gelingt dem chef offenbar ganz ordentlich: die mit-arbeiterzahl der rüetschi aG ist, seit rené spielmann das Unternehmen leitet, von 13 auf 22, der Umsatz um rund 70 prozent gestiegen – das durchschnittsalter der Belegschaft sank im gleichen Zeitraum um zehn Jahre, und der Betrieb bildet derzeit zwei lehrlinge aus. der Umkehrschluss ist aber nicht erlaubt: altgediente mitarbeiter werden nicht >>

Check-List Unternehmensentwicklung: worauf es ankommt

1. Gelungene Nachfolgeregelungen2. Wandlungsfähigkeit, Bereitschaft zur Innovation3. Breit aufgestellte Geschäftstätigkeit4. Keine Angst vor gesunder Konkurrenz5. Keine Abhängigkeit von einer Person

die Zeit für das sonntägliche kirchenläuten kann via ipad

bestimmt werden

bewusst wahrnehmen, wenn die kirche bimmelt. das läuten von Hand hatte in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts ausgedient, die Zeitschaltuhren hielten einzug in den kirch-türmen. nach und nach wurden die läutmaschinen elek-tronisch ausgerüstet. auch die grossen mechanischen Uh-ren verschwanden bei neubauten immer mehr und wurden durch steuerungen ersetzt. Gleichzeitig waren die grossen stadt- und dorfkirchen des landes gebaut, neu entstanden meist noch so genannte diaspora-kirchen, kleinere Bauten für Zuzüger der in einer region bisher weniger verbreiteten konfession. spielmann spricht von den «famosen 60er und 70er Jahren, in denen zwar kleinere und weniger komplexe, aber ausgesprochen schöne Geläute entstanden».

spätestens zu Beginn der 90er Jahre schlug ein trend voll ein, der auch viele andere Branchen revolutioniert hat: kun-den wollten einen ansprechpartner für alle Fragen rund um den kirchturm. Bis anhin hatten Geläutbauer, läutmaschi-nenfabrikanten und die anbieter von turm- und schaltuh-ren aufträge einzeln übernommen. in dieser Zeit verfügten die Hersteller elektronischer komponenten aufgrund der kürzeren Wartungsintervalle in diesem Business gegenüber den reinen Glockenmachern plötzlich über einen entschei-denden Wettbewerbsvorteil. diese komponenten reagieren sensibel auf Blitzeinschläge und überspannungen, ausser-dem haben elektronische Bauteile von natur aus eine we-sentlich kürzere lebensdauer als die massiven Glocken. so-mit standen etwa die anbieter von schaltuhren wesentlich häufiger im kontakt mit dem kunden und verfügten nun über besseren chancen, ein projekt gesamthaft zugespro-chen zu bekommen – sehr zum nachteil der Glockengiesser wie rüetschi aG.

rené spielmann sah die daraus resultierenden alarmglo-cken für seinen Betrieb, als er die rüetschi aG 2001 vom Vater übernahm: «achtung, hier ziehen Wolken auf !», sag-te er sich. der Umsatz des Unternehmens musste gesteigert werden, wozu es dringend nötig war, in die automation einzusteigen.» Zunächst sollte die steuerungskompetenz ausgebaut werden – was sich allerdings nicht so einfach ge-staltete wie erhofft. spielmann konnte zwar einzelne projek-te akquirieren, doch die abstände zwischen den aufträgen waren zu gross, um ein nachhaltiges know-how von Grund auf aufzubauen. durch eine glückliche Fügung ergab sich die Gelegenheit, einen turmuhrenhersteller in neuenburg zu übernehmen. dabei kam es spielmann zugute, dass er zehn Jahre in einem ingenieurbetrieb in Biel gearbeitet hat-te, also nicht nur die sprache kannte, sondern auch mit der welschen kultur vertraut war. Für die mitarbeiter führte diese akquisition dazu, dass sie sich täglich mit automa-tionsfragen zu befassen hatten und so routine auf diesem Feld entwickeln konnten. darüber hinaus konnten neue qualifizierte mitarbeiter mit entsprechendem beruflichem Background engagiert werden. im Jahre 2007 wurde diese strategie mit dem kauf weiterer turmuhrenfabrikanten –mäder andelfingen und thun-Gwatt Wittwer-Bär – erfolg-reich weiterentwickelt.

Alles aus einer Hand: Von der Glocke bis zur steuerung



CHECKLIST

Symmetrical AWD.

Auch als Automat mit LineartronicTM CVT.

Auch mit SUBARU BOXER DIESEL.

5 Sterne beim EURO-NCAP 2012.

XV

DER NEUE SUBARU XV 4x4. SCHON AB FR. 25’900.–.

Erhältlich in drei Motorvarianten und drei Ausrüstungslevels mit u. a. Lederinterieur, elektr. Schiebedach, Navi, Keyless Entry- und Go-System mit Start/Stopp-Taste.

• 1,6-Liter-Benziner, 114 PS, 2x5 Gänge (man.) oder CVT-Automatik, Einführungspreis: ab Fr. 25’900.–.

• 2,0-Liter-Benziner, 150 PS, 6 Gänge (man.) oder CVT-Automatik, Einführungspreis: ab Fr. 28’900.–.

• 2,0-Liter-Diesel, 147 PS, 6 Gänge (man.), Einführungspreis: ab Fr. 30’900.–.

Jetzt bei Ihrem Subaru-Vertreter.Energieeffi zienz-Kategorie B, CO2 146 g/km, Verbrauch gesamt 5,6 l/100 km (2.0D). Durchschnitt aller verkauften Neuwagenmodelle (markenübergreifend): 159 g/km.

SUBARU. SWITZERLAND’S 4x4www.subaru.ch SUBARU Schweiz AG, 5745 Safenwil, Tel. 062 788 89 00. Subaru-Vertreter: rund 200. www.multilease.ch Unverbindliche Preisempfehlung netto, inkl. 8% MWSt. Preisänderungen vorbehalten.

XV 4x4, 5-türig, Einführungspreis: ab Fr. 25’900.–.Auch mit Boxer Diesel.

Legacy 4x4, 4-/5-türig, Promotionspreis: ab Fr. 29’650.–, Fr. 4’000.– günstiger als Listenpreis.Auch mit Boxer Diesel.

Outback 4x4, 5-türig, Promotionspreis: ab Fr. 37’350.–, Fr. 4’000.– günstiger als Listenpreis.Auch mit Boxer Diesel.

Forester 4x4, 5-türig, Promotionspreis: ab Fr. 30’900.–, Fr. 2’500.– günstiger als Listenpreis.Auch mit Boxer Diesel.

Trezia, 5-türig, Frontantrieb, ab Fr. 22’500.–. Eintauschprämie: Fr. 2’000.–.Auch mit Diesel.

WRX STI 4x4, 4-/5-türig, Powerpreis: ab Fr. 44’100.–.

WETTBEWERB

RZ_Ins_XV_Checklist_205x275_ZS_4c_d.indd 1 28.02.12 16:10


Das älteste Unternehmen der Schweiz

einfach entlassen. im Gegenteil: spielmann reaktivierte so-gar bereits pensionierte, sowohl in seinem eigenen, als auch in neu übernommenen Unternehmen – altes Handwerk trifft hier auf neue anforderungen der modernen arbeitswelt. so kommt zudem ein weiterer aspekt der langen Firmen-geschichte erst richtig zum tragen. langjährige mitarbeiter bringen in neue projekte ihr Wissen über Jahre zurücklie-gende aufträge mit ein. so konnte ein 70-jähriger ingenieur ein modernisierungsprojekt in london betreuen, bei dessen Bau mitte der 80er Jahre er bereits mit von der partie ge-wesen war, so dass er bis in die details im Bilde war. sollte solches einmal nicht mehr möglich sein – eine Glocke hat schliesslich eine höhere lebenserwartung als jeder mensch – gibt es bei der rüetschi aG ein bis ins Jahr 1820 zurückrei-chendes, fein säuberlich dokumentiertes planarchiv. «mein Vater arbeitet heute noch 50 prozent im Betrieb. er kann zu jedem projekt innerhalb von minuten die pläne auf den tisch legen», sagt spielmann. Beeindruckt davon zeigen sich nicht zuletzt die kunden. oft sehen sie die alte pläne ihres Glockenstuhls nämlich zum ersten mal.

Ganz als wollte er einen kontrapunkt zu den historischen archiven setzen, legt rené spielmann einen ipad auf den tisch. das ist also aus dem klischee des mönchs geworden, der an den Glockenseilen zieht: mit einigen Fingerbewe-

gungen auf dem touch-screen führt spielmann vor, wie er ein sonntägliches läuten von kirchglocken um eine Vier-telstunde verschieben kann – oder auch Jalousien bewegen, das licht für den nächsten morgen programmieren oder den ton der Glocken auf «Hochzeit» umstellen kann. das ursprüngliche Giessen von Glocken macht heute nur noch einen Bruchteil des Geschäfts der rüetschi aG aus. «das schwankt zwischen 7 und 13 prozent», erklärt spielmann. «ein grösseres projekt schlägt natürlich positiv zu Buche – aber dann kann es sein, dass einige monate kein solcher auftrag mehr folgt.» Umso wichtiger ist: die rüetschi aG kann heute eben weit mehr bieten, einen kirchturm mit sämtlichen «innereien» von Grund auf selbst konstruieren. so ist das Unternehmen auch im kunstguss tätig. Beispiels-weise zieren das Bundeshaus in Bern etwa 300 türgriffe aus der firmeneigenen Giesserei, und für spielmann ist dies der Weg, der für die Zukunft der rüetschi aG eine Grundlage bilden kann.

an seine eigene nachfolge denkt spielmann mit 47 Jah-ren natürlich noch nicht. Und doch bereitet er sie indirekt bereits vor. ein wichtiges element ist die Firmenstruktur: Hauptaktionär des Unternehmens ist eine stiftung, die den Zweck verfolgt, die handwerkliche leistungsfähigkeit der rüetschi aG um jeden preis zu erhalten. «Wir könnten


«Fusa sum arow» – so lautet die Inschrift auf der noch heute läutenden Barbara-Glocke in der Kathedrale Freiburg. Zu Aarau gegossen wurde sie, bedeutet der lateinische Spruch, und das Entstehungsjahr 1367 bezeugt, dass die heute als Rüetschi AG bekannte Glockengiesserei in Aarau auf eine mehr als sechshundertjährige Geschichte zurückblicken kann.Verantwortlich zeichnete damals der Meister Walter Reber, der das Handwerk auch seinem Sohn Johann weitergab. Im Mittelalter kamen aus Aarau nicht nur Glocken, sondern auch Geschütze: Der Guss von Kanonen gehörte zum Kerngeschäft, wie man das heute nennen würde. Beendet wurde dieses En-gagement erst 1873, unfreiwillig, als sich die aus Krupp-Stahl gefertigten Geschütze durchsetzten.Auf die Familie Reber folgten mehrere unterschiedliche Giessergeschlechter, unter anderem das der Stalder. 1607 liess Hans-Jakob Stalder eine Schmelzhütte am Rain erbauen – unter der zugehörigen Adresse ist das Unternehmen noch heute zuhause.Zu ihrem aktuellen Namen kam die Firma, als sie zu Beginn des 19. Jahrhunderts von Johann-Heinrich Bär an zwei seiner Mitarbeiter verkauft wurde: Jakob und Sebastian Rüetschi. Hermann Rüetschi befasste sich bereits im Jahr 1906 als erster mit der Automation von Kirchenglocken – also dem Feld, das letztendlich den Fortbestand des Betriebs auch in

der modernen Zeit sichern sollte. Die Familie Rüetschi führte das Unternehmen fast 100 Jahre, bis ins Jahr 1917. 1920 wurde eine Aktiengesellschaft gegründet, womit der heutige Name ins Leben trat: Rüetschi AG.Zwischen 1950 und 2000 blühte das Geschäft besonders: In dieser Zeit wurden etwa 5000 Kirchenglocken hergestellt, was etwa einem Viertel der gesamten Schweizer Landschaft entspricht.Die heutigen Haupteigentümer folgten auf Annie Amsler, die die Firma von 1939 bis in die 80er Jahre geführt hatte, um sie in einem fliessenden Prozess an den Vater des aktuellen Geschäftsführers René Spielmann zu übergeben. Dieser kam dabei vom Reinraum in den Staub, wie er selbst sagt: Der ausgebildete Ingenieur hatte zuvor bei einem Spezialisten für Prozessautomation in Biel gearbeitet.Das Geschäft baut heute auf mehrere Kernbereiche auf: den Kunstguss, den Bau von Glockenspielen, das Erstellen von Kirchtürmen samt Uhren, Glocken, Automation sowie die Res-tauration und Neuausstattung bereits bestehender Projekte.Arbeiten der Rüetschi AG sind in der ganzen Welt verteilt: Vom Schild am Gebäude der Hirslanden-Klinik, die in Aarau in der direkten Nachbarschaft zuhause ist, bis hin zum Glo-ckenspiel am Leicester Square in London. Auch in Südafrika, in den USA, in Kanada, Kolumbien, Spanien, Luxemburg finden sich Werke des Schweizer Traditionsunternehmens.


Gegründet (aktuelle AG) 1920Erstes beurkundete Glocke 1367Mitarbeiter 22Davon Lehrlinge 2Umsatzzahlen gibt die Rüetschi AG nicht bekannt

Rüetschi in zahlen

auch davon leben, unsere immobilien in Bürobauten zu verwandeln und zu verwalten – doch dies bleibt durch die satzung untersagt», so spielmann. Gleichzeitig arbeitet er daran, ein möglichst breit aufgestelltes Führungsteam auf-zubauen. dieses credo hat er aus seiner vorherigen anstel-lung in Biel mitgebracht – es darf, weiss er, nicht zu viel und schon gar nicht alles von einer einzigen person abhän-gen: «man kann auch ein Unternehmen mit 22 mitarbei-tern nicht alleine führen». rené spielmann hat begriffen: er muss sich selbst nicht überflüssig machen, aber – für den notfall – entbehrlich sein. alles deutet also darauf hin, dass die rüetschi aG noch viele gesunde Jahre vor sich hat.

www.blickpunktkmu.ch

· · ·blickpunkt – das

Wirtschaftsmagazin für KMU

sie möchten sicherstellen, dass sie Blickpunkt immer

druckfrisch direkt auf ihren schreibtisch bekommen?

lösen sie ihr persönliches abonnement: 10 ausgaben pro Jahr, frei Haus geliefert,

für nur cHF 60!

Bild

: Rüe

tsch

i AG

Historisches Unternehmen: die Glockengiesserei zu aarau


Autor: roderick panchaud

mächtig steht die kirche enge hoch über dem gleichnami-gen Bahnhof und prägt das

Quartierbild. Zwischen pittoresken stadtvillen präsentiert sich hier die stadt Zürich von ihrer architektonisch schönsten seite. mit rod, einer der zurzeit angesagtesten Werbeagenturen, befindet sich ein kleiner exot im vor-nehmen Geschäftsquartier. dies führt zur bizarren situation, dass neben

Bankern plötzlich urbane trendset-ter im Zürcher kreis Zwei verkehren. auch das Büro nobel zu nennen, wäre vermessen; das schlichte interieur, der betagte parkettboden sowie eine ge-mütliche stube mit seesicht und einem meterhohen Büchergestell vermitteln eher den anschein, als würde hier eine leicht kopflastige akademikerfa-milie wohnen. die familiäre tonalität ist bei rod denn auch unbestritten,

jeder kennt jeden, die Bürotüren sind geöffnet, und allfällige zwischen-menschliche differenzen werden im wöchentlichen Boxtraining beigelegt. auch der praktikant hat also die mög-lichkeit, dem chef einmal eins auf die nase zu hauen. respekt erarbeitet man sich bei rod durch arbeit; verstaubte Hierarchien sind hier fehl am platz, und so bringen die jungen Werber et-was schwung in das gutsituierte enge-

Quartier. Für fri-schen elan sorgt rod auch in der schweizer Werbe-industrie. als jun-ge agentur stellt sie Bewährtes auf den kopf und hält nach neuen We-gen aussicht. so

sucht rod mit einer fast schon dog-matisch wirkenden Unvoreingenom-menheit für jeden kunden ein indivi-duelles kommunikationskonzept. eine Werbestrategie zweimal zu verwenden, würde nicht in das selbstverständnis der agentur passen. dabei gehört die variable Handhabung unterschiedli-cher distributionskanäle, vom song bis zum digitalen Facebook, zu den grossen stärken von rod. >>

bUSineSS CaSe • rod

Werkstatt kreatiVen scHaFFens

Rod ist ein KMU der besonderen Art. Die heisseste Werbeagentur im Land, gegründet von drei Werbe-Spontis, hat nun ein

Luxusproblem. Nationale Grosskunden wie die SBB lassen die Frage akut werden: Wieviel Wachstum ist verkraftbar?

eine Werbestrategie zweimal zu verwenden, würde nicht in das

selbstverständnis der agentur passen

Regula Fecker, Oliver Fennel, David Schärer (v.l.): Werbeköpfe von rod

16 BlickpUnkt · mai 2012 BlickpUnkt · mai 2012 17 Foto

: Jon

atha

n H

eyer


Hinter der aufstrebenden Werbeagentur stehen drei grundsätzlich verschiedene persönlichkeiten, die ihre individuellen Qualitäten zu einer Werkstatt kreativen schaffens bündeln. erster stützpfeiler die-ses dreiergespanns ist die Zürcherin re-gula Fecker, als strategische planerin stellt sie den kopf der agentur. Fecker entwi-ckelt für die kunden zuerst eine kommu-nikationsstrategie und leitet daraus jene kommunikationsidee ab, die dem konsu-menten vermittelt werden soll. die digita-le Umsetzung dieser idee in eine Werbe-kampagne liegt in den Händen von oliver Fennel, dem kreativen Handwerker. aus einem abstrakten Gedanken kreiert dieser ein visuelles beziehungsweise auditives produkt, das der dritte im Bunde – david schärer – mit geeigneten distributions-massnahmen verbreitet. dieser dreiklang aus idee, kreation und Verbreitung cha-rakterisiert rod. Bereits während ihrer gemeinsamen Zeit bei der Werbeagentur Jung von matt, als Fecker, Fennel und schärer ein überaus erfolgreiches interdis-ziplinäres crossteam bildeten, war dieses Zusammenspiel für ihre Zusammenarbeit massgebend. aus der gemeinsamen über-einkunft von guter und effektiver kom-munikation wurde die idee für eine eigene Firma geboren.

nachdem Fecker mehrere Jahre in new York und Berlin verbrachte, kehr-te sie 2006 aus deutschland zu Jung von matt zurück. nach weniger als einem Jahr wusste sie jedoch, dass die Zeit nunmehr reif war für ihr eigenes ding. im sommer 2007 ist es dann so weit. Zusammen mit david schärer und oliver Fennel grün-det die Zürcherin die langersehnte Fir-ma rod. kurze Zeit später gewinnt die agentur mit 20 minuten die leserstärkste schweizer tageszeitung als kunden. nach der langen Vorbereitungszeit bei Jung von matt – oliver Fennel und david schärer arbeiteten beide insgesamt über sieben Jahre dort – starten die drei Jungunter-nehmer richtig durch. 2008 gewinnen sie den titel der «newcomer-agentur des Jahres», 2010 wird regula Fecker Werbe-rin des Jahres und rod erhält im selben Jahr den Gold effie, eine der wichtigsten auszeichnungen der Branche. dass ausge-rechnet die kampagne «slow down. take it easy» der Beratungsstelle für Unfallver-

hütung (bfu) honoriert wird, verwundert david schärer nicht. selber bezeichnet er sie als ihr «meisterstück». dafür spre-chen auch die Zahlen: «slow down. take ist easy» generiert bis heute ein pr-Volu-men von 2 millionen Franken. über eine million autokleber wurden in schweizer Haushalte versandt und der Facebook- Fanpage folgen mittlerweile über 280 000 User. dies sind mehr, als schweizer kult-marken wie die swiss, ovomaltine, rivella oder mammut zusammen vereinen. der dazugehörende soundtrack steigt mit der lancierung 2009 von null auf platz 5 in die schweizer single-Hitparade ein.

Umso bemerkenswerter sind diese Zahlen, weil es sich bei «slow down.take it easy» um eine präventionskampagne

handelt. dass gerade eine verstaubte an-gelegenheit wie das Werben für langsa-mes Fahren derart erfolgreich umgesetzt wird, spricht besonders für rod. als er-klärungsansatz betont schärer, dass rod jeweils das prinzip der «medienneutrali-tät» berücksichtigt. er spezifiziert: «Zen-tral ist zuerst die idee, die der kampagne ein Gesicht gibt. Was ist meine message? Wie will ich die Zielgruppe berühren? die Wahl des Werbemediums ist zu die-sem Zeitpunkt sekundär.» die Grösse von rod dient derweil als Garant für diese neutralität. durch die schmale struktur – rod beschäftigt heute 17 mitarbeiter – findet ein ausgedehnter interdisziplinärer

austausch zwischen den verschiedenen abteilungen statt. Welche kommunika-tionsinstrumente schlussendlich für eine kampagne verwendet werden, ist zu Be-ginn einer kampagne völlig offen. Bei «slow down. take it easy» erkannte rod, dass nicht nur die Fahrgewohnheit zentral ist für die Geschwindigkeit des autofah-rers, sondern auch dessen lebensumstän-de. ein von rod kreierter schutzengel, stets in weiss und locker drauf, propagiert im Folgenden einen entspannten lebens-stil; anstatt mit Bildern eines Horrorunfal-les werden die lenker durch den witzigen engel auf die sinnlosigkeit des zu schnel-len Fahrens aufmerksam gemacht. der engel, Franky genannt, greift bald schon in verschiedene lebensbereiche der auto-fahrer ein. der vom schweizer Hitmacher roman camenzind (Baschi, stress, Bligg) produzierte song läuft im autoradio auf und ab, zudem wird ein internetspiel ent-wickelt und die separate Facebook-kam-pagne bietet den autofahrern zusätzliches informationsmaterial; die kampagne ver-selbständigt sich. schärer nennt dies ein «integratives kommunikationskonzept», das in verschiedenen lebensbereichen der angesprochenen einzug hält. dass die neuen technologien in der moder-nen Werbung einbezogen werden, ist für rod selbstverständlich. arbeiten in zeit-gemässen szenarien zeichnet schliesslich eine moderne Werbeagentur aus. Für den Fleischproduzenten Bell wird deshalb eine spezielle iphone-applikation erstellt, mit der eigene witzige Grillsituationen kreiert werden können. das produkt hält einzug im alltag des Zielpublikums, die Werbung erleidet massiv weniger streuungsverluste und kann gezielt eingesetzt werden. dass rod die Werbung damit nicht neu erfin-det, ist klar. Wichtiger scheint vielmehr die Fähigkeit der agentur, gesellschaft-liche strömungen zu erkennen und sich darin zu bewegen. dass diese strömungen aktuell hauptsächlich durch das internet und dessen medien geprägt sind, ist wohl das grösste plus von rod; schliesslich sind deren Hauptprotagonisten im Gegensatz zu alteingesessenen Werbern allesamt kinder der internet-Generation. die grösste Herausforderung für die agentur wird es daher wohl auch sein, hier nicht den anschluss zu verlieren.

was ein KMU von Rod lernen kann

1. Besinnen darauf, wo die Stärken sind2. Nicht auf den Konkurrenten schielen3. Einmal angefangen, Dinge durchzie-

hen suchen4. Eine Kopie ist selten besser als das

Original6. Sich die Zeit nehmen, eine gewählte

Strategie zum Ende zu bringen

Zentrale idee, die der Werbekampa-gne ein Gesicht gibt

bUSineSS CaSe • rod


die zweite grosse stärke von rod, der mehrdimensionale ansatz in der Wer-bung, verhilft ihnen zum bisher grössten und berühmtesten kunden, den schwei-zerischen Bundesbahnen (sBB): «rod hat ein überzeugendes konzept mit einer kommunikationsplattform entwickelt, die von allen Bereichen der sBB bespielt werden kann», kommentiert denn auch sBB-strategiechef Jan-Hendrik Völker albert seine entscheidung für rod. dass ein rückgrat der schweizer Wirtschaft auf solch ein junges Unternehmen setzt, spricht Bände: «rod ist eine junge und kreative agentur, die neue Wege geht», führt Völker-albert weiter aus.

Wohin dieser Weg für rod geht, kann david schärer nicht sagen. als kmU mit hohen Qualitätsanforderungen ist es nicht einfach, die richtigen leute zu finden. «als es angefangen hat, war ich mir sicher, dass es schwierig sein wird, kunden zu

akquirieren. die Wahrheit ist jedoch, dass es schwieriger ist, gute leute und die rich-tige teamkonstellation zu finden», gibt schärer auch unumwunden zu. eine ver-schworene truppe wollen sie sein, denn

«gerade in einer kleinen agentur ist die kultur innerhalb der Firma extrem wich-tig». dafür dient auch das wöchentliche Boxtraining; eine andere Gruppe betreibt zusammen Yoga. Zudem mietet rod wäh-rend den Wintermonaten in Flims Gr eine beschauliche Ferienwohnung, wel-

che den mitarbeitern frei zur Verfügung steht. dass dies für ein kmU nicht selbst-verständlich ist, weiss schärer. «doch wir haben auch hohe erwartungen an unsere mitarbeiter, die leute arbeiten unheimlich viel.» diese Haltung spiegelt den Wachs-tumskonflikt von rod wider. einerseits hängen die drei Gründer an der kleinen struktur des Hauses, anderseits wissen auch sie, dass als konsequenz einer erfolg-reichen arbeit automatisch Wachstums-tendenzen folgen. trotzdem will rod auch in Zukunft nur konservativ neue leute ins team aufnehmen. die Qualität soll nicht dem Wachstum zum opfer fallen. Und ne-benbei fühlt man sich auch ganz wohl als kleiner, frecher exot der schweizer Werbe-szene; und auch der enge tut es sicherlich nicht schlecht, wenn nicht nur männer im anzug und krawatte durch die stras-sen stressen. Halt ganz im sinn von: «slow down. take it easy».

Sechs Lieblingskampagnen von Rod

Bundesamt für Unfallverhütung: «Slow down. take it easy»: Meisterstück

Cardinal Eve: guter Slogan: it’s a girl thing

20 Minuten: Kunde der ersten Stunde google: technik, leichtfüssig erzählt

Erdgas: einzigartige positionierung SBB: neuester Coup

die Qualität soll nicht dem Wachstum

zum opfer fallen


Autor: patrick aeschlimann

Frankenstärke, hohe lohnkosten, steigende abgaben – für viele schweizer kmU gab es wahrlich

schon einfachere Zeiten. Umso erfreuli-cher ist die Geschichte des Zürcher it-Unternehmens pass technologies und seines ceo dieter speidel. «obwohl wir in den letzten Jahren unsere mitarbei-terzahl in der schweiz verdoppelt ha-ben, können wir selbst mit unserer part-nerfirma in mumbai die aufträge kaum

bewältigen», kann der 52-jährige deut-sche freudig verkünden. das boomen-de Geschäftsfeld heisst softwaretesting für mobile und webbasierte applikati-onen, das nebst der Verifizierung und Validierung von industriellen und me-dizintechnischen soft- und Hardware-systemen sowie der entwicklung von lösungen für Ferndiagnose und -über-wachung dritte und jüngste standbein des 1989 gegründeten Unternehmens.

Jeder kennt die probleme aus seinem alltag: das programm stürzt ab, eine unentzifferbare Fehlermeldung er-scheint auf dem Bildschirm, ein Befehl führt ins leere. situationen, die nicht nur ärgerlich und mitunter teuer für die anwender sind, sondern auch der re-putation des Herstellers nicht eben för-derlich. «erst seit einigen Jahren haben die software-produzenten die Wichtig-keit einer professionellen überprüfung

der Fehler in ihren produkten er-kannt», weiss die-ter speidel aus erfahrung. pass technologies bie-tet solche dienst-leistungen an – und das erfolg-reich. in rappers-

wil und Zürich beschäftigt speidel heute rund 50 mitarbeiter. das Wachstum der Firma ist zu einem grossen teil auf das testen von software zurückzuführen.

Fachkräfte global vernetzender erfolg brachte speidel und seinem team aber nicht nur Freude, sondern führte die Firma an unternehmerische Grenzen. «Wir wurden von aufträgen überrannt, hatten kapazitätsengpässe

bUSineSS CaSe • paSS teChnologieS

Bessere soFtWare dank kollektiVer intelliGenZ

Einem deutschen Unternehmer wird es mit seinem Schweizer IT-Unternehmen selbst in Indien zu eng. Heute lässt er auf der ganzen Welt Software testen und multipliziert mit Crowdtesting

die Kapazitäten seines Unternehmens.

und konnten nicht genügend Fachkräfte innert nützlicher Frist dafür gewinnen, in der schweiz für uns zu arbeiten», berichtet dieter speidel. pass wählte den offensichtlichen Weg und ging eine kooperation mit einer indischen it-Firma ein. doch auch die auslagerung der «Fleissarbeit» konnte die auftrags-flut nur temporär bewältigen. «Wenn wir einen grossen testauftrag erhalten, brauchen wir schnell eine grosse anzahl Fachkräfte. selbst in indien ist das nicht so einfach», sagt speidel. so begann er sich intensiv mit crowdtesting ausein-anderzusetzen (siehe Box). er erkannte, dass in diesem neuen konzept die lö-sung seiner engpässe steckt.

Bestätigt sah er sich im Geschäftsmo-dell der Us-Firma utest: 2008 startete sie mit dem kommerziellen angebot von crowdtesting-Verfahren im softwarebe-reich. die Geschäftsidee: aus einem pool ausgewiesener softwarespezialisten rund um den Globus werden für ein testpro-jekt spezifisch jene ausgewählt, welche die benötigten Qualifikationen haben und gerade verfügbar sind. diese testen dann die anwendung, wo immer sie sich gerade befinden, mit den dort verfügbaren end-geräten. Heute arbeiten nach angaben der Firma über 50 000 spezialisierte tester aus 180 ländern für utest.

das boomende Geschäftsfeld heisst softwaretesting für mobile und webbasierte applikationen


1000 Tester bis Ende Jahrletzten november ging dieter spei-dels Firma mit passbrains.com online, der ersten aus der schweiz betriebenen globalen plattform für softwareprofis und testing-experten. «Wir wollten das projekt langsam angehen», sagt die-ter speidel, «doch wir haben nach drei monaten schon über 200 freiberuflich mitarbeitende auf der Website regist-riert, und seit sich herumgesprochen

hat, dass wir crowdtesting anbieten, hat sich die nachfrage nach unseren dienstleistungen noch einmal merk-lich erhöht.» mehr als die Hälfte der registrierten informatiker stammt aus indien, der rest verstreut sich über die ganze Welt, auch bis nach Zürich. Und dies obwohl die Bezahlung für hiesige Verhältnisse im it-Bereich nicht gerade berauschend ist: «Wir zahlen die mitar-beiter pauschal für einzelne ausgeführte

testaufträge oder abgelieferte Fehlerbe-richte und kalkulieren mit den für die crowdtesting-Welt branchenüblichen 10 bis 20 dollar pro stunde, je nach komplexität der aufgaben. die tarife sind einheitlich, unabhängig davon, in welchem land der softwaretester lebt. Besonders gute leute brauchen natür-lich weniger Zeit für die testaufgaben und verdienen ihr Geld somit leichter», sagt speidel. Viele tester aus dem >>

50 000 Tester aus 180 Ländern: Dieter Speidel


asiatischen raum verdienen sich so ih-ren lebensunterhalt. tester aus westli-chen ländern arbeiten hauptsächlich in ihrer Freizeit mit. Bis ende Jahr sieht er ein potential von bis zu 1000 testern auf passbrains.com.

Bevor ein tester ins team von pass-brains aufgenommen wird, werden wie bei

einem «normalen» Job Bewerbungsunter-lagen eingereicht, die in Zürich ausgewer-tet werden. Verfügt er über die nötigen Qualifikationen und referenzen, wird er aufgenommen. Bedenken, menschen zu beschäftigen, denen er noch nie persön-lich begegnet ist, hat dieter speidel nicht: «auch wenn wir dienstleistungen nach indien outsourcen, kennen wir die tester meist nur aus Videokonferenzen, was für den projekterfolg kaum eine rolle spielt.» keine arbeit, die aus irgendwo auf der Welt bei pass in der schweiz eintrifft, geht ohne Qualitätskontrolle an den kunden. «Wir würden schnell merken, falls einer pfuschen würde. Vorgekommen ist das bei uns aber noch nie», so speidel.

Tiefere Kosten und mehr KapazitätenFür die kunden hat crowdtesting den Vorteil, dass es im Vergleich zu off-shoring-angeboten noch einmal deut-lich günstiger ist. Und das bei gleicher Qualität, wie dieter speidel versichert. Für die meist jungen tester ist das un-abhängige arbeiten, wenn man gerade lust hat und Geld verdienen möchte, ein Bedürfnis und passt in einen le-bensstil, der die Grenze zwischen ar-beits- und Freizeit immer mehr verwi-schen lässt. speidel denkt etwa an dieses Beispiel: «ein informatiker will seine

Schwarmintelligenz, Crowdsourcing und Crowdtesting

bUSineSS CaSe • paSS teChnologieS

Die Idee stammt aus der Natur: Fische, Bienen, Ameisen und viele mehr nutzen die Kraft der Masse, um gemeinsam etwas zu erreichen, das ein Individuum alleine nicht bewerkstelligen könnte. Kollektive Intelligenz, auch Schwarmintelligenz genannt, setzt hier an: Ein einzelner Fisch ist klein und verletzlich. Verbindet er sich aber mit Artge-nossen zu einem Schwarm, so erhöhen sich durch die Multiplikation der individuellen Fähigkeiten seine Überlebenschancen. Aristoteles beschrieb das Phänomen auch beim Menschen: Die Entscheidung einer grösseren Gruppe von Menschen kann besser sein als die weniger Einzelner oder Fachkundiger. Das Internet öffnet den Menschen neue Möglichkeiten, sich zu vernetzen und das Potenzial der Schwarmintelligenz nutzbar zu machen. Wikipedia, der Arabische Frühling oder die Enttarnung der Doktorarbeit Guttenbergs als Plagiat – undenkbar ohne die vernetzte, kollektive Masse.2006 adaptierten Jeff Howe und Mark Robinson vom US-Technologiemagazin Wired dieses Konzept auf die heutige Geschäftswelt. Crowdsourcing ist im Gegensatz zum Outsourcing nicht die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen, sondern auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern im Internet. Eine Schar von Experten und Dienstleistern generiert In-halte, löst Aufgaben und Probleme oder ist an Forschungs- und Entwicklungsprojekten beteiligt. Überlässt man das Testen von Software der Crowd, also der Masse im Inter-net, spricht man von Crowdtesting. So können beispielsweise Apps und Webanwendun-gen bereits vor der Markteinführung geprüft werden. Durch die Vielzahl an Endgeräten ist die Rate der entdeckten Fehler (Bugs) sehr hoch. Dies macht die Methode attraktiv, um die Benutzerfreundlichkeit von Software zu verbessern.

Junge tester wollen unabhängig

arbeiten

Schwarmintelligenz: online-testverfahren


Modernste IT für höchste Lagerkompetenz: Auch das ist Logistik.

Praktisch für jedes Gut bietet Ihnen die Post ein passendes und � exibles Lager. Über Ihren Warenbestand, Ihre Bestellungs- sowie die Transportdaten haben Sie dank modernster IT jederzeit den Überblick. Was immer Sie wünschen, vertrauen Sie auf die Logistikerin mit dem umfassendsten Angebot. Mehr Infos unter post.ch / lager

Für die anspruchsvollsten Kunden der Welt.

post.ch/logistikpunkt:

der Onlinetreffpunkt für Logistiker

Ins_Lager_MK_205x137_ra_dt_RZ.indd 1 09.03.12 07:15

Anzeige

Frau am samstagabend schick ausfüh-ren. er testet am nachmittag ein paar stunden software für uns und hat das Geld dazu von seinem Wohnzimmer aus verdient.» Was überrascht: Fast die Hälfte der crowdtester ist weiblich.

auch dieter speidels Verhältnis zu konkurrenten unterscheidet sich von gängigen denkmustern. Von konkur-renzverboten, wie in anderen Branchen üblich, hält er nichts. Ganz im Gegenteil: er ermuntert seine angestellten gar, in der Freizeit auch für andere crowdtesting-Fir-men software zu testen, um erfahrungen zu sammeln.

Auch für die Konkurrenz arbeiten: pass-tester


kmU Und iHre Berater

Beratung von extern bedeutet für nicht wenige kleine und mittlere Unternehmen ein Reizthema – und die Meinungen dazu sind so

unterschiedlich wie die KMU selbst.

FoKUStheMa


Reizthema Consultant: Externe Berater in KMU

Autor: harald Fritschi

eva Jaisli hat keine Vorurteile. Zu-mindest nicht in dieser sache. die Unternehmerin aus dem

emmental holt sich Hilfe von aussen, wann immer sie es für nötig befindet. Berührungsängste gegenüber Unter-nehmensberatern kennt sie nicht. Geht es um die lancierung eines neuen pro-dukts, die erschliessung von auslands-märkten oder die einführung neuer produktionsverfahren, fast durchwegs arbeitet eva Jaisli mit externen spezi-alisten zusammen. «Wir holen immer wieder consultants zu ganz verschie-denen themen», sagt sie. pB swiss tools, der Werkzeughersteller, dem sie vorsteht, ist denn auch äusserst erfolg-reich. die Firma stellt mit 160 ange-stellten pro Jahr 9 millionen Werkzeu-ge her und exportiert sie in 41 länder, vorab in europa, amerika und asien. 66 prozent der produktion – schrau-benzieher, sechskantschlüssel oder kombihämmer – gehen in den export.

auch das neuste produkt aus dem Hause pB swiss tools ist das ergeb-nis einer kooperation. «operace», ein Werkzeugset zur extraktion von im-plantatschrauben, haben Jaisli und ihr entwicklungsteam gemeinsam mit der orthopädiefirma Johnson&Johnson depuy entwickelt. «Wir haben gese-hen, dass sich für uns als spezialisten für schraubwerkzeuge hier durchaus eine nische auftun könnte», sagt Jaisli. «Wir haben dann untersucht, wie wir bessere instrumente für die chirurgie und die traumatologie herstellen könn-ten.» Wegen der hohen anforderungen an die spezialwerkzeuge und für eine fundierte marktanalyse habe die Firma dann Berater und spezialisten beigezo-gen.

Beim consulting hat das Unter-nehmen in Wasen Be eher unkonven-tionelle Wege eingeschlagen. pB swiss tools ist noch nie eine partnerschaft mit traditionellen Beratungsunterneh-men eingegangen. «Wir arbeiten mit

Universitäten und Fachhochschulen zusammen oder mit spinoffs, die von Hochschulen ausgingen», sagt Jaisli, die selbst enge Beziehungen zu diesen institutionen hat. sie betont: «man geht auf die leute zu, die man persön-lich kennt oder zu denen man aus re-ferenzen Vertrauen hat.» sie ist indes dezidiert der meinung, dass ein kmU, dort wo Wissen und erfahrung fehlen, sei es bei einem neuen entwicklungs-schritt oder bei besonders schwierigen projekten, Hilfe von aussen beiziehen sollte.

Globalisierung als HerausforderungUnternehmensberatung für kmU dürfte in den kommenden Jahren zu einem brisanten thema werden. die Globalisierung hat an tempo mar-kant zugelegt, die kmU sind heraus-gefordert, hier adäquate antworten zu finden. das weltwirtschaftliche schwergewicht beginnt sich in die schwellenländer zu verlegen, was für die kmU im export ganz neue absatz-konzepte erfordert. dazu kommt, dass kmU verwundba-rer sind als grosse international tätige und an der Börse kotierte Firmen. sie haben weniger Zugang zu krediten, sind mit schwä-cheren Finanzstrukturen konfrontiert, sind oft wenig diversifiziert oder gar in prekären nischen tätig. rechtzeitige Vorkehrungen zu treffen, wenn nötig unter Beistand eines erfahrenen Bera-ters, ist ein Gebot der stunde.

im internationalen Vergleich hat der schweizer Beratermarkt zweifellos aufholpotenzial. sein anteil am Brut-toinlandprodukt lag im Jahr 2010 mit 0,26 prozent im unteren drittel aller europäischen länder, während leader deutschland und england auf mehr >>

als Berater wählen kmU nicht nur Generalisten. aber meist

kleine anbieter, so wie sie selbst


von über 10 prozent pro Jahr. sie sind traditionell enger mit den kmU verbun-den als die gewichtigeren Firmen.

Eine Frage der ZeitkmU müssen sich den Veränderungen stellen, die mit immer schnellerer Fol-ge auf sie zukommen. im internationa-len Geschäftsumfeld sind sie vermehrt mit grossen konzernen konfrontiert. sie müssen sich darauf einstellen, wenn sie nicht chancenlos sein wollen. kmU müssen ihre strategische reak-tionsfähigkeit erhöhen, ihre produkte schneller auf den markt bringen, den Fokus auf innovationen legen, bessere dienstleistungen mit einer optima-len it-Unterstützung erbringen und

bei den informa-tions- und kom-m u n i k a t i o n s -technologien an vorderster positi-on mithalten.

dazu brauchen sie die Unterneh-m e n s b e r a t u n g . denn oft hat der

patron oder die chefin eines kmU schon aufgrund der zeitlichen Bean-spruchung im Betrieb wenig kapazi-täten, sich mit strategischen Fragen zu beschäftigen. «Wir schaffen das schon», ist eine oft formulierte recht-fertigung, die dann aber ebenso oft in einer sackgasse endet. auch wird ins Feld geführt, dass «Berater den markt zu wenig kennen» würden. da und dort hört man von kmU zudem das argument: «Wir haben kein Geld für die Beratung, wir investieren es besser in die Weiterentwicklung unserer pro-dukte.»

dies sind verkürzte argumente, wie auch Barbara artmann weiss. die che-fin von künzli swiss schuh in Windisch aG hat bislang noch kein mandat an eine traditionelle Unternehmensbera-tung vergeben. als ehemalige mckin-sey-Beraterin hat sie die strategische

ausrichtung selber in die Wege gelei-tet und wird dies auch weiterhin tun. mit rund 30 Vollzeitbeschäftigten ist ihr Betrieb zwar klein, aber durchaus international ausgerichtet. die edlen sneakers und die Gesundheitsschuhe werden in den eigenen Fabrikations-räumen von Hand gefertigt. artmann hat ihren eigenen Weg zur Beratung gewählt. so hat sie zur Verbesserung der sohlenverklebung, ein kleines, aber entscheidendes problem bei den schuhen, einen runden tisch mit allen beteiligten lieferanten einberufen. Zu-dem arbeitet sie mit experten der etH und des schuhforschungsinstituts im deutschen pirmasens zusammen.

«ich finde es für kmU wichtig, dass sie Beratung holen», sagt artmann. dann zahle die Firma halt einen hal-ben tag ein teures Honorar, aber das lohne sich. sie selbst hat beispielsweise einen markenberater ins Haus geholt. «Zur erneuerung der corporate iden-tity» wie sie sagt. Wichtig sei gewesen, dass sie mit den corporate identity-spezialisten ein ganz klares Briefing durchgeführt habe. sie sagt: «Berater ja, aber man muss genau wissen, was man will, sonst geraten sie gern ausser rand und Band.»

das sieht auch thomas koller von oBt so. seit Jahren ist er bei der Zür-cher Beratungsfirma für die kmU zu-ständig. er kennt ihre problemstellun-gen von Grund auf. «kmU verlangen eine ergebnisorientierte Beratung mit kurzen projektphasen», sagt koller. Bei ihnen könne man nicht üben, dazu fehlen ihnen das Geld und die Geduld.

den Beratungsbedarf von kmU ortet koller in ganz konkreten Ge-schäftsfeldern. strategieberatung etwa ist eher bei den mittelständischen Firmen vorhanden. «die kleinen Fir-men bis 35 mitarbeiter brauchen das weniger, da die finanziellen ressour-cen beschränkt sind», sagt koller. oft benötigen die mittleren Unternehmen support, weil sie schnell expandieren, >>

Für kmU ist es wichtig sich Beratung zu holen, auch wenn es

etwas kostet

als ein prozent kamen. dies belegt eine studie der europäischen Branchen-organisation Feaco. im europäischen consultingmarkt belegte die schweiz mit einem anteil von 1,22 prozent den zweitletzten platz – vor Griechenland, aber nach Belgien, portugal und Öster-reich. deutschland kam auf 32 prozent, england auf 22, spanien und Frankreich auf rund 10 prozent.

im Gegenzug ist der schweizer markt der am schnellsten wachsende in euro-pa. 2010 (neuere daten sind nicht er-hältlich) wuchs er um 5,6 prozent auf 1,32 milliarden Franken – deutlich über dem helvetischen Wirtschaftswachstum von 2,7 prozent. Ähnlich stark legten nur deutschland und Frankreich mit

5,5 und 5 prozent zu. der europäische durchschnitt lag bei 2,9 prozent. spitze ist das helvetische consulting auch beim Honorarumsatz. mit 256 311 euro pro Berater liegen die hiesigen consulting-firmen deutlich vor england, schweden, norwegen und Frankreich.

consulting in der schweiz bleibt ein Wachstumsmarkt. Gemäss Branchenor-ganisation asco soll er in den kommen-den fünf Jahren mit einer kadenz von 4 bis 5 prozent zulegen. in der schweiz beschäftigen total 540 Firmen rund 3500 Berater. die 20 grössten Unterneh-men teilen sich drei Viertel des mark-tes auf (2010: 984 millionen Franken). die kleinen Beratungen wachsen indes am schnellsten, während die mittleren consultingfirmen marktanteile abge-ben mussten. Zwei drittel der kleinen Beratungsfirmen mit bis zu zehn mitar-beitern erwarten künftig ein Wachstum



Anzeige

Machen Sie Ihren Weg

Entdeckungsfreudig? Informieren Sie sich über unseren Executive MBA oder über Angebote in:

www.hslu.ch/weiterbildung-wirtschaft

– Controlling & Accounting– Finance & Banking– Forensics– Immobilienmanagement– Kommunikation & Marketing

– Public Management & Economics – Tourismus und Mobilität– Unternehmensführung– Wirtschaftsinformatik

die Wertschöpfungskette indes in den alten Gleisen verharrt. schnelle anpas-sungen sind in solchen Fällen dringend erforderlich.die anpassung von strategie und organisation geschieht oft auch im Zusammenhang mit der nachfolge-regelung beim kmU. die überga-be der Firma an den nachfolger, der Verkauf an einen konkurrenten oder eine Fusion können auslöser für eine strukturreform oder gar die neupo-sitionierung der Firma sein. «auch eine krisensituation wie der Umsatz-rückgang in der rezession oder eine kreditklemme kann anlass für einen Umbruch sein», sagt koller. in solchen situationen müsse ein Berater zuge-zogen werden, der das Geschäft von Grund auf beherrsche. «der klassische kmU-consultant ist Generalist», sagt koller.

Überblick bewahrenkmU wählen nicht nur Generalisten. sie halten es auch bei der Beratung mit kleinen, wie sei es selber sind. Vier Fünftel aller kmU lassen sich von ei-nem Unternehmen mit maximal zehn mitarbeitern beraten, wie eine Um-frage der Branchenorganisation asco belegt (siehe chart «Welche Unter-

nehmensberater kmU bevorzugen»). die marktstudie der asco beruht auf einer repräsentativen online-Befra-gung von Beratungsunternehmen und

ihrer kunden, die im märz und april 2011 durchgeführt wurde. Zusätzlich flossen die resultate von 44 ausführli-chen interviews mit Verantwortlichen der grössten Beratungsunternehmen in die studie ein. Gemäss Umfrage konsultieren 68 prozent der kmU nur ein Beratungsunternehmen und keines will mit mehr als dreien zu tun haben (siehe chart «kmU setzen auf konti-nuität»).ein solches konzept hat das Büromö-bel-Unternehmen Bigla umgesetzt. ceo monika löffel-Bösch arbeitet seit sechs Jahren mit einer einzigen consulting-Firma zusammen und hat damit beste erfahrungen gemacht. der consultant bringt die aussenan-

sicht zu strategischen Fragen in die Workshops von Geschäftsleitung und Verwaltungsrat ein, moderiert die sit-zungen und fasst die ergebnisse zu-sammen, die darauf in weiterführen-den Workshops konkretisiert werden. «ich lege grossen Wert auf eine lang-fristige Zusammenarbeit bei der Bera-tung», sagt löffel-Bösch. Gegenseiti-ges Vertrauen sei enorm wichtig und nur möglich, wenn der Berater sich in gewisser Weise mit dem Unternehmen identifiziere, das er berate.

«die kmU setzen auf erfahrene Be-rater, die umsetzungsorientiert arbei-ten», sagt oBt-consultant koller. die asco-marktstudie 2011 bestätigt die-sen Befund. Befragt wurden die kmU, nach welchen kriterien sie einen Bera-ter wählen. Fast 26 prozent gaben die fachliche kompetenz als entscheiden-des kriterium an, während 19 prozent auf referenzen und empfehlungen setzen (siehe chart «seriosität steht zuoberst auf der Wunschliste»).

Für kmU zentral ist auch die dauer der Beratung. Wurden kmU nach der dauer des auftrags befragt, so gaben 35 prozent an, dass sie nur einzelne tage bevorzugen. lediglich 17 prozent sind bereit, einen oder mehrere Bera-ter über 12 monate hinaus zu >>

doch achtung! Berater vertreten auch ihre eigenen interessen


Business Software ist mehr als eine Lösung.

Ideen. Impulse. Innovationen.

Messe-Sponsor

Partner Veranstaltungen

Alle Messeinformationen und kostenlose Tickets: www.topsoft.ch

Business Software ForumMittwoch, 9. Mai 2012

10–12:30 Uhr: Praxis-ForumBusiness Intelligence: Der Schlüssel zum Erfolg

13–16:00 Uhr: Software Live ContestEnterprise Resource Planning (ERP)

Donnerstag, 10. Mai 2012

10–12:30 Uhr: Praxis-ForumBusiness Software as a Service: Clever in die Cloud

13–16:00 Uhr: Software Live ContestCustomer Relationship Management (CRM)

Patronat

Womeninbusiness_205x275.indd 1 4/2/2012 9:23:05 AM


welche Unternehmensberater KMU bevorzugen:grösse des Beratungsunter-nehmens

Angaben in Prozent

Einzelberater 3 8

Berater mit 2 bis 10 Mitarbeitern 4 2Berater mit 11 bis 50 Mitarbeitern 0.8Berater mit über 50 Mitarbeitern 1.1

Mit wie viel Beratungsfirmen KMU zu-sammenarbeiten

zahl der Beratungsunternehmen Angaben in Prozent

1 Beratungsunternehmen 6 82 Beratungsunternehmen 183 Beratungsunternehmen 14mehr als 3 Beratungsunternehmen 0

wie die KMU Beratungsfirmen auswählen

Kriterium Angaben in Prozent

Fachliche Kompetenz 2 5 . 7Referenzen, Empfehlungen 18.5Branchenwissen 10.3Persönlichkeit des Beraters 10.3Erfahrung, Umsetzungskompe-tenz 8.8

Preis, Projektnutzen 5.6Funktionale Kompetenz 5.3Reputation 4.4Objektivität des Beraters 1.9Nutzung des globalen Ressourcenangebots 1.3

Durchschnittliche Dauer eines Auftrags durch KMU

Dauer Angaben in Prozent

Einzelne Tage 3 51-3 Monate 223-6 Monate 136-12 Monate 13über 12 Monate 17Quelle: ASCO, Marktstudie 2011

beschäftigen. dies dürfte dann der Fall sein, wenn eine auslandexpansion un-umgänglich geworden ist, etwa weil der schweizer markt zu eng geworden ist oder die produktionskosten im in-land aus dem ruder laufen. «in der re-gel», sagt koller, «schafft ein kmU den schritt ins ausland nicht ohne Unter-stützung.»

«kmU fordern unsere Unterstüt-zung an hinsichtlich langfristig orien-tierter strategischer Beratung einerseits und kurzfristigen operativen ad-hoc- einsätzen andererseits», sagt pwc-Berater roger kunz-Brenner. Häufig hält die organisation nicht schritt mit dem Wachstum. Bei einem schnell und sprunghaft wachsen-den kmU beispiel-weise hinken die prozesse und struk-turen dem Umsatz- und insbesondere dem ausstosswachs-tum hinterher. Hier gilt es, die Bereiche entlang der ganzen Wertschöpfungs-kette aufzubauen oder – im umgekehr-ten Fall – zu redimensionieren. dies erfordert tiefe eingriffe in allen Unter-nehmensbereichen – von der entwick-lung über Beschaffung und produktion bis hin zu logistik und kundendienst.

«projekte zur neuausrichtung struk-turieren wir in fünf phasen», sagt kunz-Brenner. in phase 1, analyse, wird eine detaillierte auslegeordnung erstellt; in phase 2 werden neue lösungskonzepte erarbeitet (design), die vertieft bezüg-lich Umsetzbarkeit und effektivität zu prüfen sind, worauf schliesslich eine der Varianten ausgewählt wird. Wäh-rend phase 4, Umsetzung, werden die neuen prozesse und strukturen einge-führt. sehr wichtig ist die 5. phase, bei der die Änderungen im Unternehmen effektiv eingebettet und die projekter-gebnisse auf ihre nachhaltigkeit hin

Kleine Beratungsfirmen bevorzugt

KMU setzen auf Kontinuität

Seriosität zuoberst auf der Wunschliste

Beratungsdauer im Vordergrund

es braucht immer eine klare evaluation des projektes um unnö-

tige kosten zu verhindern


überprüft werden. «die viel postulier-te erreichung nachhaltiger positiver ergebnisse muss dann auch durch re-gelmässige reviews sichergestellt wer-den», meint kunz-Brenner abschlies-send.

Je nach problemstellung gehen die pwc-Berater unterschiedlich vor. dazu hat die consultingfirma diver-se kmU-kits zu themen wie tech-nologie, Finanzen, it-architektur, outsourcing oder Governance/com-pliance entwickelt. ein immer wieder kehrendes thema ist das «Working capital management». ist in einem

SiChere aUthentiZität & reChtSgültigeS SignierenMit Cabaret SolUtionS ag

yoUr partner For pdF-ForMS, digital Signing & pdF/a

im rahmen der dritten Stufe kon-junktureller Stabilisierungsmassnah-men hat der bundesrat seinerzeit die beschleunigte einführung der Suiss-eid beschlossen. die Suisseid ist der erste standardisierte elektronische identitätsnachweis der Schweiz, mit dem sowohl eine rechtsgültige elek-tronische Signatur wie auch eine sichere authentifizierung möglich sind. Sie erlaubt, geschäfte von pri-vatpersonen zu Firmen, von Firmen

untereinander sowie vom bürger zu behörden und Verwaltungen direkt über das netz abzuschliessen. der nutzer kann sich damit bei einem online- Service sicher authentisieren sowie ein dokument rechtsverbind-lich elektronisch unterschreiben.

SuisseID steht fürelektronischer identitätsnachweis / Qualifizierte elektronische Signatur / elektronischer Funktionsnachweis

zum Lieferumfang gehörenQuoVadis Suisseid Chipkarte / qua-lifiziertes elektronisches Zertifikat / fortgeschrittenes authentisierungs-Zertifikat / Kartenlesegerät Klasse 1 oder USb token / Signaturanwen-dung Sign!

Kontakt:Cabaret Solutions agrankackerweg 264133 prattelntelefon 061 821 56 81 odertelefon 043 455 52 03www.cabaret.solutions.com

Profitieren Sie von unserer Aktion:

SuisseID – nur so lange Vorrat!CABAReT Solutions AG offeriert zu nur CHF 60.– exkl. MwSt. Quo Vadis SuisseID inklusive Lesegerät oder Token, Lauf-zeit drei Jahre

Bestellen Sie noch heute unter:www.cabaret-solutions.com/shop/suisseid

Publireportage

kmU zu viel Geld in sachanlagen gebunden? in maschinen, lagerbe-ständen oder gar debitoren? dann fehlt oft das Bargeld, mit dem neue projekte finanziert oder mitbewer-ber im ausland übernommen werden könnten. mit relativ wenig aufwand lassen sich gebundene mittel verflüs-sigen. maschinen können geleast und it-lösungen massgeschneidert ein-gekauft werden (cloud-computing), lieferanten können später bezahlt und säumige kunden früher gemahnt werden. erfahrungen zeigen, dass mit relativ wenig aufwand gebundenes

kapital um 10 bis 30 prozent reduziert werden kann. der Berater macht es möglich. doch achtung. Berater ver-treten auch ihre eigenen interessen. kmU sollten deshalb ihre Bedürfnisse genau abklären, bevor sie aktiv wer-den. es braucht eine klare projektde-finition, eine seriöse evaluation des Beraters, eine genaue Zieldefinition und eine zeitliche Begrenzung des Beratungsauftrags – bei grösseren aufträgen mit einer verbindlichen etappierung. nur so wird Unterneh-mensberatung für kmU nicht zum finanziellen Fass ohne Boden.

Bestellen Sie Ihr kostenloses Probe-Magazin bei [email protected], Stichwort: KMU.

WOMEN in Business erscheintin der Deutschschweiz 10x jährlich. Erhältlich am Kiosk. www.womeninbusiness.ch

Frauen erobern die KMu-CheFsessel

Prod

ukt,

des

igne

r © V

itra

(ww

w.vi

tra.

com

)

NR. 01 · SEPTEMBER 2009CHF 8.90 | EUR 6.50

www.womeninbusiness.ch

Sessel.indd 1 20.02.12 15:28

expertenwiSSen

36

inHalt

«Handgestrickt» oder professionellWie Verwaltungsräte auf einfache und effi ziente Weise überprüfen können, ob das strategische management im Unternehmen den gestiegenen rechtlichen und profes-sionellen ansprüchen genügt.Autor: Prof. Dr. Ronald Germann

Wenn Firmen ehrlich werbenUm ihre produkte zu verkaufen, müssen Unternehmen möglichst nah bei ihren kunden sein. mit berühmten Gesichtern in ihren Werbemassnahmen erreichen sie dies nur sehr begrenzt.Autor: Philippe Stuker

sicherung der liquidität als Gebot der stundedie Beschaffung der Geld- und kapitalmittel zur deckung des Bedarfs ist gerade für kmU ein oftmals schwieriges Unterfangen, da die wenigsten kmU sich direkt auf dem kapitalmarkt finanzieren können.Autor: Gerd Suter

38

42

44

46


mit leidenschaft mehr verkaufenZeichnet solides Fachwissen einen Verkäufer aus? nein! denn diese Grundanforde-rung muss jeder Verkäufer erfüllen. einem top-Verkäufer macht der Umgang mit menschen spass, und er verkauft mit liebe, lust und leidenschaft.Autor: Walter Kaltenbach

replizierung und stagingmit erhöhten anforderungen an die it-ausfallsicherheit in Unternehmen stehen immer steigende storage-kosten in Verbindung. die techniken «replizierung» und «staging» können Unternehmen unterstützen.Autorin: Sandra Adelberger

Unser wichtigstes Kapital?mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der realität. Viel-mehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in das Unternehmen, bei dem sie beschäftigt sind.Autor: Prof. Peter Meyer

48

expertenwiSSen

Wenn Firmen eHrlicH WerBen

empFeHlUnGsmarketinG

Autor: philippe Stuker

täglich erreichen uns dutzende Werbebotschaften wie «kaufen sie unser produkt: Wir sind besser,

und vor allem günstiger!» oft spannen Un-ternehmen für viel Geld sogar prominente Werbeträger ein. diese strategien verfeh-len aber häufig die gewünschte Wirkung.

Woran denken sie beim namen pené-lope cruz? an Hollywood, Barcelona oder gar an charles Vögele? noch vor kurzem lä-chelte die schauspielerin für die schweizer modekette von den plakaten. Gebracht hat die charmeoffensive wenig, und die spa-nische schönheit verschwand bald wieder aus dem strassenbild. es scheint, dass die sogenannte testimonial-Werbung den er-folg nicht herbeizaubern kann. überhaupt: Bei rund 30 000 produkteinführungen pro Jahr und einer entsprechenden Werbeflut verlieren kunden schnell den überblick. konsumenten sind vielmehr genervt von den allgegenwärtigen Werbebotschaften. aber was sind die alternativen?

Nicht teuer, nicht prominent, dafür ehrlichder kunde von heute wird stärker durch menschen in seiner sozialen Umgebung beeinflusst als von prominenten oder von inseraten mit den immer gleichen Verspre-

Um ihre Produkte zu verkaufen, müssen Unternehmen möglichst nah bei ihren Kunden sein. Mit berühmten Gesichtern in ihren Wer-

bemassnahmen erreichen sie dies nur sehr begrenzt.


Unter Freunden: empfehlungen als glaub-würdigste Werbeform

chen. das ignorieren viele Firmen nach wie vor. kmU und Grossunternehmen müssen sich überlegen, wie sie den klassischen Werbemix sinnvoll erweitern können.

mit empfehlungsmarketing etwa sind Firmen dank einfacher mechanismen nä-her bei den kunden: das Unternehmen stattet ausgewählte testerinnen und tes-ter mit produkten aus. als Gegenleistung schreiben diese über ihre erfahrungen mit dem produkt. die meinungen sind ehrlich. Zum einen weil die tester nicht für ihre statements bezahlt werden. Zum ande-ren weil der eigene gute ruf auf dem spiel steht: Wer etwas empfiehlt, bürgt für die Qualität des empfohlenen produktes.

das internet, insbesondere social me-dia, bietet ideale plattformen für emp-fehlungen. nirgendwo sonst bekommen potenzielle kunden schneller und glaub-würdiger kauftipps – und zwar nicht von Werbepromis, interessen-geleiteten mar-ketingexperten oder anonymen redak-tionen, sondern von ihnen bekannten, befreundeten «experten». sie kennen und schätzen die absender der empfehlung. das macht diese marketingdisziplin so be-sonders.

Die Kunden ernst nehmenkonsumenten legen grossen Wert auf ihre entscheidungsfreiheit. sie wollen ernst genommen werden. im Grunde aber ist der einsatz von testimonials und banalen Werbesprüchen in inseraten nichts ande-res als manipulation von Verbrauchern. teuer bezahlte stars wie melanie Winiger oder roger Federer geben vor, ein pro-dukt heiss zu lieben. doch der inflationä-re einsatz prominenter testimonials oder anderer klassischer kampagnen ist nicht nur teuer, er führt auch zu einer sinken-den Werbewirkung. dies hat verschiede-ne Gründe: die stars werden oft nicht mit dem beworbenen produkt in Verbindung gebracht. man erinnert sich zwar an das berühmte Gesicht, nicht aber an die mar-ke. Ganz zu schweigen von einer allfälligen image-schädigung wegen misserfolgen oder skandalen.

Die richtigen Tester findennun lässt sich mit beliebigen passanten von der strasse aber kaum eine gelungene empfehlungsmarketing-aktion durch-führen. Hinter empfehlungsmarketing steckt strategie. dabei gilt es, sogenannte multiplikatoren zu finden. das sind per-sonen mit hoher Glaubwürdigkeit, ein-fluss und vor allem guten (online-) kon-takten. Hinweise geben zum Beispiel die

anzahl und art der Freunde auf social- media-plattformen. Wenn eine person bloggt oder twittert, kann dies ebenfalls auf ein gutes netzwerk hindeuten. Um seine potenziellen tester noch besser kennen zu lernen, kann ein Unterneh-men auch Fragebögen oder assessments einsetzen. es ist weiter entscheidend, verschiedene «testtypen» auszuwählen. Während zum Beispiel ein enthusias-tischer «Viel-empfehler» das produkt

einer grossen anzahl leuten bekannt macht, kann ein skeptiker wichtige opti-mierungsvorschläge geben. etwa bei pro-dukteinführungen sind solche ehrlichen Feedbacks für Unternehmen viel wert.

Kritisches Feedback als ChanceFans einer marke sind in der regel gerne bereit, diese weiterzuempfeh-len und zu optimieren. Unternehmen können sie in diversen Bereichen der Wertschöpfung einsetzen. so können kunden schon am entwicklungspro-zess beteiligt werden – etwa durch Votings oder exklusive produktetests. Und nicht nur hier, sondern auch in der marketingkommunikation nehmen die markenfans eine authentische, starke rolle ein. sie testen besonders kritisch, sind aber auch umso eher bereit, konstruktives Feedback zu geben und bei positiven er-fahrungen über diese zu sprechen und zu schreiben. auch über mögliche nega-tive rückmeldungen sollten sich Firmen keine sorgen machen, geben diese ihnen doch die chance, ihr produkt zu opti-mieren, bevor es auf den markt kommt. das zentrale stichwort ist Glaubwürdig-keit, welche die herkömmliche Werbung kaum bieten kann. Wer die konsumen-ten und Fans einbindet, denkt langfris-tig und erreicht so die Wachstumsziele.

Erfolgsmodell Empfehlungsmarketingimmer mehr Unternehmen aus allen Bran-chen setzen auf empfehlungsmarketing. im Food-Bereich ist diese Werbeform bereits weit verbreitet. so beteiligten Hersteller die kunden an der entwicklung von pro-motionsprodukten wie ritter sport oder Jacobs. auch in der automobilindustrie ist diese tendenz spürbar: so hat etwa BmW nach den positiven erfahrungen mit dem X1 den launch seines elektroautos acti-vee über meinungsmacher in social media lanciert. dasselbe gilt für die pharmabran-che: Getestet werden rezeptpflichtige pro-dukte, sogar nasenstrips für eine bessere atmung.


stars geben vor, ein produkt

zu lieben

zum AutorPhilippe Stuker ist Geschäftsführer der webguerillas Zürich, einer Full-Service-Agentur für alternative Werbeformen. Der Betriebsökonom ist seit 13 Jahren in der Werbebranche tätig. Er arbeitete mehrere Jahre in Deutschland und gründete 2002 die Agentur Phil & Co. GmbH. 2007 wurde er mit dem «Best of Swiss Web Award» ausgezeichnet. Ab 2008 baute Philippe Stuker bei der Agentur dd com die New-Media-Ab-teilung auf. Die Agentur webguerillas wurde vor zwölf Jahren in München gegründet. Seit Oktober des letzten Jahres ist die Agentur auch in der Schweiz, wo sie zurzeit 22 Mitarbeiten-de beschäftigt. www.webguerillas.ch


expertenwiSSen

sicHerUnG der liQUiditÄt als GeBot der stUnde

mit telBescHaFFUnG

Die Beschaffung der Geld- und Kapitalmittel zur Deckung des Bedarfs ist gerade für KMU ein oftmals schwieriges Unterfangen, da die wenigs-

ten KMU sich direkt auf dem Kapitalmarkt finanzieren können.


Liquiditätsmanagement: Unternehmerische kompetenz und Verantwortung beweisen

Autor: gerd Suter

deshalb bleibt den Unternehmen oftmals zur Verbesserung der Finanzierungssituation nur der

Weg der Finanzierung aus eigener kraft. Gerade deswegen ist es erstaunlich, dass in vielen Unternehmen die teilweise ho-hen potenziale zur erhöhung der liqui-dität mittels eines aktiven managements des nettoumlaufvermögens (nUV-management) nicht konsequent ausge-schöpft werden.

Unternehmen stehen heute und in den kommenden Wochen und monaten vor der Herausforderung, mit ihren Fi-nanzmitteln noch behutsamer als sonst umzugehen. dazu sind der einsatz einer transparenten liquiditätsplanung und eines professionellen nUV-manage-ments elementare instrumente.

Liquiditätsplanungdas Ziel der liquiditätsplanung ist die Gewährleistung der jederzeitigen Zah-lungsfähigkeit. denn liquidität sichern heisst existenz sichern!

schon bei den ersten anzeichen eines liquiditätsengpasses ist ein detaillierter liquiditätsplan zu erstellen (siehe Bei-spiel). der liquiditätsplan hilft, struk-turiert und rasch erste erkenntnisse hinsichtlich der aktuellen finanziellen situation des Unternehmens zu erhal-ten. im liquiditätsplan müssen neben den anfallenden operativen Verpflich-tungen wie lieferantenrechnungen, löhnen, mieten auch alle Zahlungsein- und -ausgänge im Zusammenhang mit investitionen und Finanzierungsvor-gängen (z.B. Zinszahlungen, amortisa-tionen, Vergabe von darlehen) berück-sichtigt werden.

Basierend auf der planung (auf Wo-chen- oder monatsbasis) werden eng-pässe voraussehbar, und es können Gegenmassnahmen eingeleitet werden (z.B. kapazitätsabbau durch kurzar-beit, zusätzliche kostenreduktionen, Verschiebung von investitionen, Ver-handlungen mit kreditgebern bezüglich rückzahlungsterminen und konditio-nen, Verkauf nicht betriebsnotwendi-ger aktiven). durch periodische soll-ist-Vergleiche kann die Feinsteuerung vorgenommen werden. dabei liefern die

massnahmen des nUV-managements wertvolle inputs.

im Beispiel der liquiditätsplanung auf monatsbasis ist schon heute erkenn-bar, dass das Unternehmen ab Juni mit erheblichen liquiditätsproblemen zu kämpfen hat, wobei sich die situation in den monaten Juli bis september und ab Januar des darauf folgenden Jahres mas-siv verschärft.

die aktuelle liquiditätssituation kann jederzeit auch mit folgenden Bi-lanzkennzahlen gemessen werden:Cash Ratio: Flüssige mittel*100 / kurz-fristiges Fremdkapital; Zielgrösse 10-35 prozentQuick Ratio: (Flüssige mittel + Forde-rungen) * 100 / kurzfristiges Fremdka-pital; Zielgrösse > 100 prozentCurrent Ratio: Umlaufvermögen *100 / kurzfristiges Fremdkapital; Zielgrösse 150-200 prozentWerden diese richtwerte nicht erreicht, ist umgehend eine detaillierte liquidi-tätsplanung zu erstellen.

Management des Nettoumlaufvermö-gens (NUV)Ziel des nUV-managements ist es, durch eine Verkürzung der kapitalbin-dung in den positionen der aktivseite und die Verbesserung der Zahlungsbe-dingungen auf der passivseite, zusätzli-che liquidität freizusetzen. dies wirkt sich positiv auf die Bilanzstruktur aus und erhöht gleichzeitig auch die kapi-talrentabilität. Beides schafft die Vor-aussetzungen für die möglichkeit weite-rer aussenfinanzierungen.

Definitiondas nettoumlaufvermögen (nUV) er-gibt sich aus der differenz zwischen dem Umlaufvermögen abzüglich dem kurzfristigen Fremdkapital. im engeren sinne spricht man auch vom net Wor-king capital (nWc); dieses stellt die differenz zwischen den Forderungen und Vorräten abzüglich der kurzfris-tigen Verbindlichkeiten aus lieferung und leistung dar.

Generell geht es darum, die durch-laufzeit des im Umlaufvermögen gebun-denen kapitals zu minimieren respekti-

ve eine Verbesserung der konditionen auf der lieferantenseite zu erreichen. eine messgrösse dafür ist der cash con-version cycle (ccc). dieser betrachtet die Zahlungsziele der Forderungen und Verbindlichkeiten und die lagerdauer der Vorräte. dazu folgendes Beispiel:durchschnittliches Zahlungsziel der Forderungen: 35 tagedurchschnittliches Zahlungsziel der Verbindlichkeiten: 45 tagedurchschnittliche lagerdauer: 120 tageUmsatz: cHF 15 mio.Vorfinanzierungsbedarf des Umsatzes in tagen (ccc): 35 + 120 – 45 = 110 tageVorfinanzierungsbedarf des Umsatzes in cHF: 110/365 x 15 mio. = 4.5 mio.!

Bei kalkulatorischen Fremdkapital-kosten von 5 prozent entspricht das einem kalkulatorischen Zinsaufwand von cHF 225 000. liesse sich durch ge-eignete massnahmen der Vorfinanzie-rungsbedarf um 30 prozent auf 77 tage reduzieren, verringerte sich der ent-sprechende cHF-Betrag auf rund cHF 3.1 mio. auf diese Weise würden cHF 1.4 mio. «zusätzlicher cash» generiert, was einen kalkulatorischen minderzin-saufwand von cHF 70 000 entspricht. anhand der aktuellen eBit-marge kann jeder Unternehmer selber ausrechnen, wieviel mehrumsatz er erzielen muss, um denselben positiven effekt zu errei-chen. aufgrund dieser überlegungen lohnt es sich, die möglichen massnah-men im einzelnen zu betrachten.

Forderungsmanagement überwachen der kunden und märkte:• periodische Überprüfung bestehender

kunden• RegelnfürBewertungvonNeukunden• InformationüberdierelevantenMärkte

Verkürzung der Zahlungsziele:• EinführungLastschriftenverfahren• spezielleRabattefürSchnellzahler• AnpassenderZahlungsmodi

reduzierung überfälliger Forderungen (Ziel: Vermeidung von Zahlungsaus-fällen):• schnellerMahnen >>

36 BlickpUnkt · april 2012 BlickpUnkt · april 2012 37

expertenwiSSen


in TCHFJan / Feb März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Total 2012 Januar Februar

IST SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL SOLL

A/B Flüssige Mittel 400* 175** 57.5 118 102.5 -86 -207.5 -197 -231.5 -143 -56.5 400* -147.5 -209.5

ZahlungseingangDebitorenAnzahlungen von KundenÜbrige Eingänge

400-

12

150-

25

200-

5

12020

-

100-

8

150-

-

15030

12

200-

8

100-

-

150-

10

120-

-

184050

80

200-

-

120-

20

Total zahlungseingang 412 175 205 140 108 150 192 208 100 160 120 1970

zahlungsausgangKreditorenAnzahlungen an Liefe-rantenÜbrige Ausgänge

210-

24

110-

-

80-

20

60-

-

6015

5

80-

9

907

7

12025

10

60-

-

50-

8

60-

2

98040

85

150-

-

50-

-

Total waren 234 110 100 60 80 89 97 155 60 58 62 1105 150 50

LöhneSozialversicherungenMieteBankspesenFahrzeugUnterhalt/GebührenBetriebsmittelBüro- und Verwaltungs-aufwandWerbungSteuern

1102024

163-2

122015

55-

12-3

1.541

610

-

552012

13

1.5-1

615

-

55-

12-3

1.5 -18

15-

55-

1213

1.5-18

10-

552012

-3

1.54138-

55-

12-2

1.5-158-

55-

12-3

1.5-15

10-

552012

13

1.541

610-12

55-

12-3

1.5-1

612

-

80-

121

2.51.5

-1

610

-

68580

1445

34.518121271

1283

552012

-2.51.5

41

610

-

55-

1213

1.5-1

610

-

Total Primärzahlungen 213 92.5 114.5 99.5 91.5 107.5 84.5 87.5 101.5 90.5 114 1192.5 112 89.5

zahlungseingänge /-ausgänge operativ -35 -27.5 -9.5 -15.5 -63.5 -46.5 10.5 -34.5 -61.5 11.5 -56 -327.5 -62 0.5

Investitionen in Anlage-vermögenVerkauf von Anlagever-mögenZahlungen an / von Toch-tergesellschaftenDividendenZinszahlungenRückzahlung Bank AFester Vorschuss Bank B

40

-

-150

----

-

10

-100

----

40

-

-

40--

150

-

-

-

----

40

-

-

--1075

-

-

-

-75

----

-

-

-

----

-

-

-

----

-

50

100

----

-

-

75

----

-

-

50

--1075

-

120

60

-100

40-20150150

-

-

-

----

-

-

-150

----

zahlungseingänge /-aus-gänge für Investitionen / Finanzierung

-190 -90 70 - -125 -75 - - 150 75 35 -220 - -150

S/B Flüssige Mittel 175** 57.5 118 102.5 -86 -207.5 -197 -231.5 -143 -56.5 -147.5 -147.5 -209.5 -359

Beanspruchte garantien 100 100 - - - - - - - - - - - -

Kreditlimiten 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

Verfügbare Liquidität 225 107.5 268 252.5 64 -57.5 -47 -81.5 7 93.5 2.5 2.5 -59.5 -209

• strengeÜberwachungderZahlungster-mine

• InAbsprachemitdenVerantwortlichen:einleitung juristischer schritte

Verbesserung der abläufe/systeme:• schnellerRechnungstellen• Klumpenrisikenverhindern• Factoringeinführen• Kreditversicherungenabschliessen• FürExportfirmen:SERVSchweizerische

exportrisikoversicherung abschliessen

• Beobachtung/Absicherung der Wech-selkurse

Kreditorenmanagement optimierung des einkaufs:• AbbauderAbhängigkeitenvoneinzel-

nen lieferanten• Reduzierung der aktuell vorhandenen

lieferantenzahl• Liquiditätsorientierung des Einkaufs

durch anreizsysteme (vor allem bei neuverhandlungen)

Verbesserung der konditionen:• HinausschiebenderZahlungsziele• Höhere Skonti bei gleichbleibenden

Zahlungszielen

management überfälliger Verbindlich-keiten:• Konsequentes Nutzen von Produkt-/

liefermängelnZusätzlich kann durch geschicktes Ver-handeln versucht werden (z.B. durch

*Saldo Stand 21.12.11**Saldo Stand 29.2.12

Liquiditätsplanung

• SchaffungeinesBewusstseinsfürdieak-tive steuerung des gebundenen kapitals

• VorgabevonStandardzahlungszielen• SchaffenvonAnreizsystemenzurZieler-

reichung• Verknüpfung der prozesse einkauf, Verkauf

und produktion statt isolierte steuerung


abgabe von entsprechenden Bankga-rantien), die gegenüber den lieferanten zu leistenden anzahlungen zu minimie-ren und von kunden höhere Vorauszah-lungen zu verlangen.lagermanagement:• Durchlaufzeiten zwischen Warenein-

gang und -ausgang verringern• ReduktionderAnzahlderArtikel• ReduktiondesWork-in-Progress• Abbau der Lagerbestände (Abverkauf

altbestände)

professionalisierung des nUV-manage-ments:damit das potenzial der kurzfristig wichtigsten internen Finanzierungs-quelle schnell und effizient ausgenutzt werden kann, ist zunächst festzulegen, wem die Verantwortung für die planung, kontrolle und steuerung des nUV über-tragen werden soll. aufgrund der kom-petenzen und Verantwortung hat die bezeichnete person folgende aufgaben:

zum AutorGerd U. Suter, lic. oec. HSG, ist Dipl. Wirtschaftsprüfer und verfügt über langjährige Management- und Führungserfahrung (CFO, CEO) in kleineren und mittelgrossen Indust-rieunternehmen. Er ist Gründer und Geschäftsführer der GMB Suter Consulting AG; das Unternehmen betreut vorwiegend kleinere und mittelgrosse Unter-nehmen aus der produzierenden und verarbeitenden Industrie, dem Anlagenbau, der Bauindustrie sowie Handel und Dienstleistung. www.gmb-suter.ch

• Optimierung der Kapitalbindungszielemit den übrigen einsparungs- oder Um-satzzielen

mit der aktiven Bewirtschaftung des nUV respektive des nWc, der erstellung einer aussagefähigen li-quiditätsplanung und einer straf-fen liquiditätssteuerung haben die Unternehmen die ersten und wich-tigsten schritte zur sicherung der li-quidität gemacht. damit erreichen sie gleichzeitig zwei Ziele: erstens erfül-len sie so die Voraussetzungen, um mit externen Geld- und kreditgebern über zusätzliche Finanzierungbedürf-nisse zu diskutieren. Zudem beweisen die entscheidungsträger mit einem professionellen und transparenten liquiditätsmanagement ihre kom-petenz und Verantwortung in finan-ziellen Fragen und setzen damit ein positives Zeichen gegenüber den Gesprächspartnern.

Wir versichern Ihre Exportgeschäfte gegen politische und wirt-schaftliche Risiken. So geben wir Ihnen die Sicherheit, dass Ihre Lieferungen bezahlt werden. Unsere Produkte erleichtern es Ihnen zudem, Exportgeschäfte zu finanzieren und unterstützen Sie dabei, die Liquidität Ihres Unternehmens zu wahren.

Für unsere Angebote fordern wir keine Mindestgrösse, weder in Bezug auf das Unternehmen, noch auf das Auftragsvolumen. Des-halb profitieren auch KMU von unseren Versicherungen, unserer Beratung und unserer Erfahrung.

Kontaktieren Sie uns – wir beraten Sie gerne.

+41 58 551 55 55 [email protected] www.serv-ch.com

Ihre Exportgeschäfte – mit der Sicherheit von uns

Anzeige

expertenwiSSen

das «sicHerHeits-kosten-dilemma» lÖsen

repliZierUnG Und staGinG

ben die storage-kosten zwangsläufig in die Höhe. aber gerade in Unternehmen mit stark begrenzten it-ressourcen führt dieses sicherheits-kosten-dilem-ma zu einem konflikt, der nicht selten auf kosten der sicherheit ausgetragen

Mit erhöhten Anforderungen an die IT-Ausfallsicherheit in Unternehmen stehen immer steigende Storage-Kosten in Verbindung. Die Techniken «Replizierung» und «Staging»

können Unternehmen unterstützen.

Autorin: Sandra Adelberger

das thema Backup in Unterneh-men geht heute weit über eine blosse sicherung von Unter-

nehmensdaten hinaus. Besonders kleine und mittelgrosse Firmen verschenken in diesem Zusammenhang aber immer

noch ungenutztes potenzial, von der da-tensicherung als teil einer umfassenden it-strategie zu profitieren. steigende datenmengen, aufbewahrungspflich-ten und die notwendigkeit, Backups an mehreren orten aufzubewahren, trei-


Wertvolle Daten: sicherheit und kosten unter einen Hut bringen

wird. durch ein ausgewogenes und strategisches Backup-management und den einsatz von technologien wie rep-lizierung und staging kann diesem di-lemma professionell begegnet werden. dabei geht es weniger darum, sich für mehr sicherheit oder geringere kosten zu entscheiden, sondern beide Bereiche vor dem Hintergrund der individuellen anforderungen des Unternehmens zu optimieren: so viel sicherheit wie mög-lich, so viel kosten wie nötig.

Replizierung: Sicherung mit doppel-tem Bodendamit die eigene disaster-recovery-strategie im ernstfall wirklich greift, setzen immer mehr kleine und mittlere Unternehmen gleichzeitig auf verschie-dene Backup-medien und verringern so das risiko von ausfallzeiten. schliess-lich kann es sein, dass aufgrund von höherer Gewalt sämtliche daten verlo-ren gehen, selbst wenn sie sich in einem abgetrennten serverraum befinden. kein Betrieb kann sich einen längeren produktionsausfall leisten. Wenige ver-fügen jedoch über die ressourcen, in zusätzliche rechenzentren mit hochre-dundanter infrastruktur sowie Brand- und Hochwasserschutz zu investieren. Hier setzt die technik der replizierung an, wobei exakte kopien der Backups an unterschiedlichen speicherorten gleich-zeitig abgelegt werden können. in den meisten Fällen wird die replizierung eingesetzt, um Backups «on-site» zur sofortigen Wiederherstellung, wie auch «off-site» zu sichern, um sie vor ausfall des lokalen speichers oder natürlichen desastern zu schützen. Unternehmen

mit hohen sicherheitsanforderungen und knappen Vorgaben für die Wieder-anlaufzeit finden durch die replizierung eine möglichkeit, erhöhte sicherheit unter überschaubaren investitionen zu realisieren, zumal sie bei der Wahl der Backup-medien schnellere Festplatten sowie günstigere Bandlaufwerke in die strategie einbinden können.

Staging: Dynamischer Lebenszyklus für Backupsintelligentes Backup-management priori-siert die daten nicht nur, sondern ordnet diese auch dem passenden Backup-me-dium zu. Während die ausfallsicherheit zweifelsohne einen wesentlichen aspekt bei der datensicherung darstellt, können durch den einsatz von staging aber auch die aufbewahrungszeiten der Backups auf den jeweiligen Backup-medien deut-lich optimiert werden. Unternehmen, die zwar über eine ausreichende absicherung verfügen, verschenken mitunter wertvol-les einsparpotenzial, wenn sie ihre ge-samten sicherungen auf schnellen, aber teuren Festplatten vorhalten. Hier setzt die staging-technologie an, indem ältere Backups von einem schnellen speicher gemäss den aufbewahrungsregeln zum Beispiel auf günstigere speichermedien verschoben werden. der kostenintensive-re disk-speicherplatz wird so nicht über-mässig beansprucht. die Backups sollten nur so lange auf einem schnellen speicher liegen, wie es wahrscheinlich ist, dass sie kurzfristig zur Verfügung stehen müssen. ist dies nicht mehr der Fall, findet ein au-tomatischer Umzug der Backups auf einen speicher mit niedrigeren kosten statt, um sie dort für einen längeren Zeitraum auf-bewahren zu können. durch den einsatz von staging adressieren Unternehmen dabei nicht nur den kostenfaktor storage, sondern können gleichzeitig gesetzliche sowie interne Vorgaben zur langzeitauf-bewahrung einhalten.

nicht zuletzt kann auch der kombi-nierte einsatz beider technologien im kontext einer umfassenden disaster-

recovery-strategie sinnvoll sein. ein praktikables Beispiel wäre in diesem Zusammenhang, die geschäftskritischen daten wie beispielsweise datenbanken, crm-systeme oder produktionsdaten auf schnelle raid-systeme zu replizie-ren, während die Backups, deren Wie-derherstellung weniger zeitkritisch ist, auf langsamere und günstigere medien gespeichert werden. Welche strate-gie schlussendlich anwendung findet, hängt immer von der priorisierung der eigenen daten ab. da diese in jedem Unternehmen unterschiedlich sind, ist bei pauschalratschlägen höchste Vor-sicht geboten. die optimalen ergebnis-se bei der sicherheitsmaximierung un-ter gleichzeitiger kostenminimierung erreichen it-Beauftrage immer erst dann, wenn sie sich im Vorfeld mit der datenstruktur, den anforderungen im Unternehmen und den zur Verfügung

stehenden disaster-recovery-lösungen auseinandersetzen sowie das siche-rungskonzept bereits «im kopf» reifen lassen. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen profitieren dabei von Backup-lösungen, die alle erforderli-chen massnahmen, von Backup und re-covery, data protection, replizierung, deduplizierung bis hin zu cloud-Back-up in einem einzigen produkt abbilden können.


so viel sicher-heit wie möglich, so viel kosten wie nötig

Zur AutorinDipl. Inform. (FH) Sandra Adelberger ist Director Product Management EMEA bei Acronis in München. www.acronis.de

kritische daten müssen priorisiert

werden


expertenwiSSen

mit leidenscHaFt meHr VerkaUFen

7 tipps

Was zeichnet einen Top-Verkäufer aus? Dass er über ein solides Fachwissen verfügt? Nein! Denn diese Grundanforderung muss je-der Verkäufer erfüllen. Einem Top-Verkäufer macht der Umgang mit Menschen Spass, und er verkauft mit Liebe, Lust und Leidenschaft.

Verkauf: das routine- programm abspulen führt in

eine sackgasse


Autor: walter Kaltenbach

Herr mayer sitzt zurückgelehnt in seinem stuhl. Und meist antwortet er nur kurz «ja» oder

«nein», wenn der Verkäufer ihm eine weitere Frage zu den türen, Fenstern und rollläden für sein künftiges Haus stellt – zum Beispiel bezüglich des ge-wünschten k-Werts und der angestreb-ten Wärmeisolierung. dann hat der Verkäufer seinen Fragenkatalog endlich abgehakt, und kunde mayer sagt: «ich überlege mir die sache noch einmal.» Und wenige sekunden später verlässt er den Verkaufs- und ausstellungsraum des Bauelemente-Herstellers – irritiert und frustriert. irritiert, weil ihm von den vielen (technischen) Fragen des Verkäufers der kopf brummt, und frus-triert, weil er vor dem Besuch der aus-stellung fest entschlossen war: Heute mache ich nägel mit köpfen. doch nun steht er mit leeren Händen da.

Ähnlich verlaufen Verkaufsgesprä-che oft – insbesondere dann, wenn es um den Verkauf technischer Güter und dienstleistungen geht. Unabhängig davon, ob es sich hierbei um Fenster oder türen, dichtungen oder sensoren, Heizungs- oder solaranlagen, maschi-nen oder Wartungsverträge handelt. dann bombardieren viele Verkäufer ihre kunden mit so vielen technischen details und argumenten, dass den kunden – insbesondere wenn sie keine techniker sind – nach kurzer Zeit der kopf brummt und sie verwirrter sind als vor dem Gespräch.

die Ursache hierfür: Viele technisch orientierte Verkäufer haben bei der Be-darfsermittlung und nutzenargumen-tation primär ihr produkt vor augen. Was sie im kundenkontakt vergessen, ist, dass ihnen ein mensch aus Fleisch und Blut gegenübersitzt, der auch als person wahrgenommen und wertge-schätzt werden möchte. entsprechend distanziert reagieren kunden, wenn sie das Gefühl haben: ein Verkäufer spult nur sein routine-programm ab und nimmt mich als menschen – mit ganz individuellen Wünschen und Bedürf-nissen – nicht wahr. dann ist das Ver-kaufsgespräch meist gelaufen. in vielen Fällen hört sich der mögliche kunde

dann die ausführungen des Verkäu-fers zwar anstandshalber noch an, doch innerlich hat er längst auf durchzug geschaltet und sich gegen einen kauf – bei diesem anbieter – entschieden.

das wissen top-Verkäufer. deshalb gestalten sie Verkaufsgespräche so, dass sie echte Gespräche von mensch zu mensch führen und der kunde ihr interesse an seiner person spürt. denn sie wissen: Wenn mir dies gelingt, dann kann ich den kunden leichter zur ent-scheidung «Ja, das will ich haben» füh-ren. Hier sieben tipps, wie sie dieses Ziel in Zukunft noch öfter erreichen.

Tipp 1: Entfachen Sie Ihr inneres Feuer! Zweifellos, der Verkäuferalltag ist oft stressig – insbesondere weil er nur be-dingt planbar ist. immer wieder werfen zum Beispiel kurzfristige kundenanfra-gen alle planungen über Bord. entspre-chend hektisch und unvorbereitet has-ten Verkäufer häufig zu kunden. Und zuweilen denken sie insgeheim: «Jetzt muss ich mich noch mit dem Huber treffen. dazu habe ich wirklich keine lust.»

Wenn sie mit dieser einstellung zu kunden fahren, dann bleiben sie besser zuhause. denn ihre lustlosigkeit und fehlende leidenschaft spürt der kun-de. also bleibt er emotional auf distanz und findet sie nicht sympathisch. die Folge: er will nicht bei ihnen kaufen.

Versetzen sie sich deshalb vor je-dem kundentermin in eine positive stimmung – selbst dann, wenn sie auf-grund der vielen unerledigten aufga-ben nicht wissen, wo ihnen der kopf steht. dann können sie sich mit einem einfachen trick vor dem kundenter-

min trotzdem in gute laune versetzen: denken sie, bevor sie dem kunden ge-genübertreten, einfach an ein schönes erlebnis. Zum Beispiel ihren letzten Urlaub. oder an einen lustigen abend mit Freunden. oder an ihren letzten kundentermin, der einfach spitze lief, und bei dem sie einen dicken auftrag an land zogen. ich verspreche ihnen: Wenn sie an ein schönes erlebnis oder ihren letzten erfolg denken, ändert sich ihre stimmung und somit auch ihre ausstrahlung.

Tipp 2: Werden Sie ein «Inselforscher»!Jeder mensch lebt – bildhaft gespro-chen – auf einer eigenen insel. das heisst, er hat unter anderem aufgrund seiner (beruflichen) Vorerfahrung und seines persönlichen Wertesystems ganz individuelle Wünsche, Befürchtungen und erwartungen. entsprechendes gilt für organisationen. erforschen sie die-se insel, um herauszufinden, was der kunde wirklich will und über welchen «kanal» sie ihn erreichen. ihre erkun-dungstour sollte sich auf folgende drei dimensionen erstrecken:• Die Vergangenheit – Welche Vorerfah-

rung hat der kunde? Was hat er in der Vergangenheit/im Vorfeld getan?

• Die Gegenwart – Vor welchen Heraus-forderungen steht der kunde? Welchen «Zwängen» ist er unterworfen? Was muss er bei seiner entscheidung beach-ten?

• Die Zukunft – Welche Wünsche, Ziele oder auch Ängste hat der kunde? Was ist ihm bei seiner kaufentscheidung wichtig?

Tipp 3: Ermitteln Sie die «roten Knöpfe»!kunden haben meist sehr viele Wün-sche. doch nicht alle sind für ihre kauf-entscheidung gleich relevant. manche dinge sind für den kunden «nice to have», auf sie kann er also gegebe-nenfalls verzichten, andere hingegen sind für ihn unverzichtbar. ermitteln sie diese sogenannten «roten knöpfe» beim kunden – also die Faktoren, die bei seiner kosten-nutzen-abwägung die ausschlaggebende rolle spielen. das kann zum Beispiel die Frage >>

Gespräche von mensch zu mensch führen

42 BlickpUnkt · april 2012 BlickpUnkt · april 2012 43

44 BlickpUnkt · mai 201244 BlickpUnkt · mai 2012

expertenwiSSen

«das ist für meine entscheidung ein ganz wichtiger punkt bei den heutigen energiepreisen.»

in obigem Beispiel fordert der Ver-käufer den kunden im Verkaufsge-spräch immer wieder zu teilentschei-dungen auf. so werden unter anderem

mögliche einwände des kunden früh erkannt und nicht erst auf der Zielge-raden. entsprechend leicht fällt es dem kunden am schluss, zu sagen: «Ja, ge-nau diese tür will ich haben» – und sie haben als Verkäufer ihr Ziel erreicht.

Tipp 6: Haben Sie keine Angst vorm Preis!Viele Verkäufer sind selbst überzeugt: «Wir – beziehungsweise unsere pro-dukte – sind zu teuer.» denn täglich hören sie die aussage: «das ist aber teuer» in Verkaufsgesprächen. ent-sprechend unsicher sind sie häufig, wenn kunden nach dem preis fragen. dabei wollen kunden mit «das ist aber teuer» oft nur ausloten, ob der Verkäufer an seinen preis glaubt und ihn selbstbewusst rüberbringt. denn für die meisten kunden gilt: sie wollen nicht möglichst billig, sondern mög-lichst preis-wert einkaufen. sie wollen also das produkt kaufen, das ihnen die beste kosten-nutzen-relation bietet.

entsprechend gelassen sollten sie als Verkäufer reagieren, wenn ein kunde, nachdem sie den preis genannt haben, zum Beispiel sagt: «die tür ist aber teuer.» dann können sie zum Beispiel erwidern. «Ja, das ist rich-tig. denn sie haben sich für eine tür höchster Qualität entschieden. diese tür isoliert ihr Haus aufgrund ihres hochwertigen aufbaus optimal gegen lärm und kälte. ausserdem passt sie

sein: Wie schnell werden die benötig-ten teile geliefert? Wie rasch erfolgt bei einem defekt eine reparatur? Wie viel Umbauarbeiten sind nötig, wenn wir die maschine x in unser produkti-onssystem integrieren? Wer hilft mir, wenn etwas nicht funktioniert? Welche referenzen sind vorhanden?

sie sehen, die roten knöpfe können von kunde zu kunde sehr verschieden sein. entsprechend wichtig ist es, sie zu ermitteln. sonst verzetteln sie sich nicht nur in ihrer Verkaufsargumenta-tion, eventuell zielt ihre argumentati-on sogar ganz ins leere.

Tipp 4: Führen Sie durch Fragen!ein gängiges Vorurteil lautet: ein Ver-käufer, der gut reden kann, verkauft auch gut. Falsch! eine gewisse rheto-rik ist zwar von Vorteil, doch wenn ein Verkäufer zu viel redet, entsteht kein dialog, sondern ein monolog. Und der kunde? er wird »totgequatscht» – und das noch mit «technoquatsch». des-halb gilt für top-Verkäufer: sie sind in erster linie meister im zielführenden Fragen. sie erzählen also einem kun-den nicht nur, dass zum Beispiel ein schwingschleifer sehr leicht ist. nein, sie geben ihm – im idealfall – das Ge-rät in die Hand und fragen ihn dann: «spüren sie das geringe Gewicht des

schwingschleifers?» Und: «können sie sich vorstellen, dass man mit so einem Gerät leichter arbeitet als mit einem tonnenschweren schwingschleifer?» Und über eine weitere eigenschaft ver-fügen top-Verkäufer: sie hören dem kunden, wenn er antwortet, aufmerk-sam zu. denn aus den antworten des kunden können sie entnehmen, auf welche resonanz ihre nutzenargu-mente stossen. so erkennen sie zielsi-cher die «roten knöpfe».

Tipp 5: Öffnen Sie den Zustimmungs-trichter!Was ist ihr Ziel im Verkaufsgespräch? Vermutlich, dass der kunde am ende zum Beispiel sagt: «Ja, genau diese tür will ich haben.» am einfachsten gelingt ihnen dies, wenn sie das Verkaufsge-spräch so aufbauen, dass der kunde in dessen Verlauf bereits viele kleine teilentscheidungen trifft, die für seine kaufentscheidung wichtig sind.

Wie ein solcher Zustimmungstrich-ter funktioniert, sei an einem Beispiel illustriert. angenommen, ein kunde möchte eine neue Haustür für seinen Bungalow kaufen. dann kann der Ver-käufer, nachdem er den Bedarf des kunden grob ermittelt hat, zu diesem beispielsweise sagen: «ihren Worten entnehme ich, dass sie eine Haustür möchten, die gegen lärm und käl-te gut isoliert? antwort des kunden: «Ja». nächste Frage des Verkäufers: «Wie wichtig ist ihnen das aussehen der tür?» kunde: «sie soll primär zu der eher schlichten Fassade unseres Hauses passen.» Verkäufer: «Wenn ich sie richtig verstanden habe, wollen sie eine Haustür, die sich harmonisch ins Gesamtbild einfügt.» kunde: «Ja, das ist mir wichtig.» Verkäufer: «an welche Farbe haben sie dabei gedacht?» kun-de: «Weiss mit einem leichten Grauton kann ich mir gut vorstellen.» Verkäu-fer: «Welche der beiden türen, die sie hier sehen, gefällt ihnen besser?» kun-de: «das modell X, finde ich, passt am besten zu unserem Haus.» Verkäufer: «Gratulation zu ihren klaren Vorstel-lungen. diese tür bietet ihnen zudem noch einen optimalen Wärmeschutz. Wie wichtig ist ihnen das?» kunde:

Walter Kaltenbachwas im Verkauf wirklich zählt!Die besten Methoden für volle Auf-tragsbücherBusinessVillageISBN 978-3-938358-73-3 CHF UVP 39.90

den auftrag schon halb in

der tasche

44 BlickpUnkt · mai 201244 BlickpUnkt · mai 2012

aufgrund ihres designs optimal zur geschmackvoll gestalteten Fassade ih-res Bungalows.»

Bestätigen sie also einfach, dass eine top-tür wie die ihres Unterneh-mens, ihren preis hat, und nennen sie dann nochmals ihre zentralen kauf-argumente. dann relativiert sich für die meisten kunden der etwas höhere preis. denn wegen ein paar euro er-sparnis möchte kein kunde jahrelang im kalten sitzen und sich über eine Haustür ärgern, die nicht zur Hausfas-sade passt.

Tipp 7: Planen Sie voraus – wie Juristen!Wann wird der erfolg eines Verkaufs-gesprächs entschieden? meist bereits bevor sich der kunde und der Ver-käufer gegenübersitzen oder -stehen. denn für Verkaufsgespräche gilt wie für gerichtliche auseinandersetzungen: Je besser sich der Verkäufer auf das

kundengespräch vorbereitet, umso hö-her ist die Wahrscheinlichkeit, dass er aus dem prozess als sieger hervorgeht. entsprechend professionell sollten sie sich auf Verkaufsgespräche und kun-denbesuche vorbereiten. Zum Beispiel, indem sie sich zuvor im internet über den kunden informieren. oder indem sie bei Bestandskunden nochmals die kundenhistorie studieren. Und indem sie sich im Vorfeld bereits überlegen: Welche speziellen Wünsche könnte der kunde haben, und was könnte für ihn die passende problemlösung sein?

denn je besser sie vorbreitet sind, desto selbstsicherer sind sie und umso besser können sie sich im Gespräch auf die aussagen des kunden konzentrie-ren. einen entsprechend professionel-len und sympathischen eindruck ma-chen sie auf den kunden – womit sie den auftrag schon halb in der tasche haben.

zum AutorWalter Kaltenbach ist Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Trainings- und Be-ratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen (D).

Walter Kaltenbach absolvierte zu-nächst eine technische Ausbildung und ein BWL-Studium. Danach war er Verkaufs- und Vertriebsleiter sowie Geschäftsführer in Unter-nehmen der Holz-, Metall- und kunststoffverarbeitenden Industrie.

Von der Webseite von Kaltenbach-Training können sich interessierte Verkäufer kostenlos eine Bro-schüre herunterladen, in der das Artikelthema noch ausführlicher behandelt wird. www.kaltenbach-training.de

Anzeige

www.swissfruit.ch

«Knackige Äpfel.»

«Natürlich aus der Schweiz.»

«Knackige Äpfel.»

expertenwiSSen

«HandGestrickt» oder proFessionell?

str ateGiscHes manaGement

Ein Mandat als Verwaltungsrat bedeutet grosse Verantwortung. Fehlentscheide in dieser Rolle können passieren. Fehlende Strategie

entgegen ist unentschuldbar.


Verwaltungsratsmandat: Wie werden sie dem

anspruch gerecht?

gemeinsamen strategie-Workshop von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, wenn nötig unterstützt durch einen exter-nen moderator und erfahrenen strategie-coach. denn damit kann das risiko, dass auch in Verwaltungsratssitzungen über-wiegend operative und kaum strategische Fragen diskutiert und entschieden werden, deutlich reduziert werden.

Strategien konsequent umsetzenes ist eine Binsenwahrheit, dass strategi-en häufiger daran scheitern, dass sie nicht konsequent umgesetzt werden, als daran, dass sie grundsätzlich falsch wären. es ist deshalb wichtig, dass Verwaltungsräte auch der Umsetzung ein besonderes augen-merk schenken und nicht einfach davon ausgehen, dass die Umsetzung sache des operativen managements sei und deshalb nicht in ihrem Verantwortungsbereich lie-ge. Zwar ist es zutreffend, dass die strate-gieumsetzung durch die Geschäftsleitung zu erfolgen hat, aber die kontrolle und durchsetzung der geplanten Umsetzung verbleibt in der Verantwortung des Ver-waltungsrates. Und diese erfordert es, dass der Verwaltungsrat ein für das Unterneh-men massgeschneidertes instrument der strategieumsetzung (z. B. mbo, Balanced scorecard, 7-s-modell) einsetzt und sich regelmässig und systematisch über den stand der Umsetzung durch die Geschäfts-leitung informieren lässt.

Hinweis: Beim autor kann kostenlos ein 16-punkte-Quick-self-check bezogen werden, der Verwaltungsräten und Gl-mitgliedern eine einfache prüfung erlaubt, wie professionell das im Unternehmen ein-gesetzte instrumentarium des strategischen management ist. anfragen ausschliesslich per e-mail an: [email protected]

Zum AutorRonald Germann ist promovierter Jurist, Professor für Strategisches Management an der Hochschule Luzern-Wirtschaft und berät und be-gleitet Unternehmen insbesondere in Strategie-Fragen. Näheres siehe www.germann.net


aufwändiger ist strategisches management in der regel. das heisst nun aber nicht, dass eine gute strategie nicht auch auf dem viel-beschworenen «Bierdeckel» platz finden kann. Vielmehr sogar ist eine im ergebnis knapp und prägnant formulierte strategie einem umfangreichen opus vorzuziehen, da sie deutlich einfacher und effektiver zu kommunizieren und umzusetzen ist. mit «professionell erarbeiten» ist vor allem die Qualität des erarbeitungsprozesses und der dabei eingesetzten instrumente bzw. strategie-tools gemeint. dazu braucht es einen klar definierten prozess des stra-tegischen managements, ausgehend von den nötigen analysen zur diagnose, wo

die kritischen erfolgsfaktoren und strate-gischen Hauptherausforderungen glasklar identifiziert werden. anschliessend sollten im rahmen eines Unternehmensleitbildes die langfristigen leitplanken des unterneh-merischen Handelns festgelegt, marktwahl und marktbearbeitungsstrategien definiert sowie die Umsetzung konzipiert und in-itialisiert werden. das alles mithilfe der entsprechend gebräuchlichen instrumente und Hilfsmittel.

Strategie systematisch überprüfeneine strategie zu erarbeiten ist das eine, sie regelmässig zu überprüfen und zu aktua-lisieren das andere, fast noch wichtigere. denn die Veränderungsgeschwindigkeit unseres heutigen lebens bringt es mit sich, dass strategien viel schneller und häufiger an die veränderten Verhältnisse anzupas-sen sind, als das früher der Fall war. es er-scheint deshalb unerlässlich, dass sich Ver-waltungsräte zumindest einmal pro Jahr mit der prämissenkontrolle sowie der pro-zess- und erfolgskontrolle der Unterneh-mensstrategie intensiv auseinandersetzen. idealerweise erfolgt dieser strategie-re-view in einem eigens dafür anberaumten,

Autor: prof. dr. ronald germann

der Verwaltungsrat ist verant-wortlich für die strategie eines Unternehmens. diese unüber-

tragbare und unentziehbare aufgabe und Verpflichtung ergibt sich ohne weiteres aus or art. 716a, wonach dem Verwaltungsrat die oberleitung der Gesellschaft und die erteilung der nötigen Weisungen obliegt. Wie aber können nun Verwaltungsräte auf einfache und effiziente Weise überprüfen, ob das strategische management im Unter-nehmen den gestiegenen rechtlichen und professionellen ansprüchen effektiv zu ge-nügen vermag?

spektakuläre medienberichte der jüngeren Vergangenheit haben deutlich gemacht, dass ein Versagen von Verwal-tungsräten immer häufiger entsprechende Verantwortlichkeitsklagen nach sich zieht. Und das zunehmend auch bei kmU, was bloss deshalb kaum wahrgenommen wird, weil diese weniger im Fokus der medialen Beachtung stehen. im rahmen solcher Ver-antwortlichkeitsklagen wird immer wieder betont, dass es eine kernaufgabe jedes Verwaltungsrates sei, entweder selber eine strategie für das Unternehmen zu erarbei-ten oder aber die von der Geschäftsleitung erarbeitete strategie kritisch zu überprüfen und zu genehmigen. idealerweise erfolgt strategisches management ohnehin ge-meinsam oder zumindest in einem intera-tiven («ping-pong-») prozess. Was man aus Verantwortlichkeitsprozessen auch lernen kann, ist, dass Verwaltungsräte kaum dafür verantwortlich gemacht werden können, dass sie eine «falsche» oder (im rückblick) nicht erfolgreiche strategie gewählt haben. Was ihnen aber vorgeworfen werden kann, ist der Umstand, dass sie nicht durchge-setzt haben, dass die strategie professio-nell erarbeitet, systematisch überprüft und konsequent umgesetzt wird.

Strategie professionell erarbeitenWas heisst nun aber, eine strategie profes-sionell erarbeiten? klar ist, dass die inst-rumente des strategischen managements, Umfang, erarbeitungsaufwand und detail-lierungsgrad einer strategie abhängig sind von der Unternehmensgrösse, der kom-plexität der organisationsstruktur, und der märkte usw. Je grösser, komplexer und diversifizierter ein Unternehmen ist, desto


Jede strategie muss regelmässig überprüft werden

expertenwiSSen

das WicHtiGste kapital der UnterneHmen?

HUmankapital

Humankapital: Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen und Kreativität der Mitarbeiter

Mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der Realität. Vielmehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in

das Unternehmen, bei dem sie beschäftigt sind.


Autor: prof. dr. peter Meyer

seit Jahrzehnten betonen Unter-nehmensleitungen, dass mitar-beiter das wichtigste (Human-)

kapital des Unternehmens seien. seit den neunzigerjahren wird versucht, dieses Humankapital auch zu berech-nen. dennoch stellen wir regelmässig fest, dass selbst in guten Jahren per-sonal abgebaut wird. offenbar sind mitarbeiter doch eher kostenfakto-ren für die Unternehmen, von denen man möglichst wenig beschäftigt und denen man möglichst wenig bezahlen möchte. Wo liegen die Ursachen dieses Widerspruchs? Welche Bedeutung hat das Humankapital effektiv für die Un-ternehmen? Und: Was ist überhaupt Humankapital?

Kritik und Missverständnisseder Begriff hat eine schon über vier-zigjährige tradition in der Bildungs-ökonomie. in dieser disziplin werden bis heute unter «Human capital» die Fähigkeiten, das Wissen, die erfah-rungen und die kreativität der men-schen verstanden. erst in den letzten Jahren wurde von verschiedener seite auch kritik am Begriff geäussert. die kritik zielt auf die (vermeintliche) tatsache, dass der Begriff «Human ca-pital» menschen auf nur noch ökono-misch interessante Grössen und damit sozusagen zur sache degradiere.

tatsächlich wurde in der betriebswirt-schaftlichen diskussion der Begriff nie eindeutig definiert. die rede vom Hu-mankapital des Unternehmens blieb bis heute eher eine metapher. so konn-te es zum missverständnis kommen, dass das Humankapital eigentum der Unternehmen sei, eine in ihrer logik

tatsächlich unmenschliche missdeu-tung. eigentlich war es allen klar, dass die Fähigkeiten der individuen diesen selbst gehören, doch niemand hat da-raus saubere betriebswirtschaftliche konsequenzen gezogen. dies soll hier

versucht und Folgerungen für den Umgang mit den Humankapitalbesit-zern und deren Humankapital gezogen werden.

Mitarbeiter als Investoren von HumankapitalWenn Wissen, Fähigkeiten, erfahrun-gen und kreativität dem individuum gehören, sind sie sozusagen sein per-sönliches kapital. mitarbeiter sind somit als Humankapital-investoren zu betrachten, welche ihr kapital auto-nom in ein Unternehmen investieren und wieder zurückziehen können. sie tun dies, wenn sie dafür einen ange-messenen «Zins» in Form von lohn bekommen und wenn sie dabei rah-menbedingungen vorfinden, die für sie attraktiv sind. Zu diesen rahmen-bedingungen zählen beispielsweise das ansehen des Unternehmens, seine Führungskultur, die tätigkeit selbst, die Weiterbildungs- und entwick-lungsmöglichkeiten, die arbeitszeitre-geln etc.

ein Unternehmen leiht sich somit das Humankapital von seinen mitar-beitern lediglich aus. es gehört nicht dem Unternehmen, sondern ist be-triebswirtschaftlich als Fremdkapital zu betrachten, das auf der passivseite

der Bilanz zu verbuchen wäre. damit stellt sich natürlich die Frage nach dem Gegenwert auf der aktivseite. Wir meinen, dass der Gegenwert im Wesentlichen aus einem Wertschöp-fungspotenzial besteht, das durch die

nutzung des ausgeliehenen Humanka-pitals realisiert werden kann. der aus-tauschzusammenhang zwischen Hu-mankapitalbesitzer und Unternehmen wird in obiger abbildung verdeutlicht.

damit lässt sich die Bedeutung des Humankapitals für ein Unternehmen nun besser fassen. einerseits ist es eine unabdingbare Voraussetzung für die Wertschöpfung im Unternehmen. andererseits kostet es aber Zinsen in Form von lohn. die ausleihe von Humankapital (also die einstellung von mitarbeitern) lohnt sich deshalb für das Unternehmen nur, wenn es in der lage ist, aus dem ausgeliehenen Humankapital Werte zu schaffen, die mindestens hinreichend sind, um die Gesamtkosten der Humankapital-aus-leihe zu bezahlen. Unternehmen >>

Unternehmens-kompetenzen

HumankapitalErfahrungenWissenFähigkeitenKreativität

Wertschöpfungdes Unternehmens

Lohn=Kapitalzinsen

Investition Leistung

Das Austauschverhältnis zwischen Unternehmen und Humankapitalbesitzer

BlickpUnkt · april 2012 4948 BlickpUnkt · april 2012

seit den 90er Jahren wird versucht, das Humankapital zu

berechnen

mitarbeiter sind als die investoren von Humankapital zu

betrachten

expertenwiSSen

werden zudem darauf achten, nur so viel Humankapital auszuleihen, als für die erzielung der maximalen Wertschöpfung auf dem absatzmarkt notwendig ist. die überlegungen sind dabei dieselben wie hinsichtlich des Finanzkapitals: Zu tiefstmöglichen kapitalzinsen die höchstmögliche Wertschöpfung generieren. da kön-nen manchmal auch personalabbau-massnahmen bei gutem Geschäfts-gang sinnvoll sein (auch wenn diese in der praxis die Wertschöpfung nicht immer berücksichtigen).

Wie Unternehmen Humankapital nutzendiese streng betriebswirtschaftliche logik ergibt vor allem dann sinn, wenn ein Unternehmen über das preis-leistungs-Verhältnis seiner leistungen mit anderen Unterneh-men konkurriert. Hat ein Unterneh-men hingegen produkte, welche ihm eine alleinstellung ermöglichen, ist das aufwand-nutzen-Verhältnis für

das Humankapital nicht dermassen bedeutsam. entscheidender ist es in diesen Fällen, sicherzustellen, dass das wettbewerbsentscheidende Hu-mankapital dem Unternehmen er-halten bleibt, damit es seinen Wett-bewerbsvorsprung behalten kann. in diesem Fall sind die Humankapitalbe-sitzer weniger als kostenfaktoren zu betrachten, sondern eher als träger von Wertschöpfungspotenzial. des-halb bedürfen sie besonderer auf-merksamkeit in der Gestaltung der rahmenbedingungen zur investition ihres Humankapitals.

in allen Fällen ist es für die Wett-bewerbskraft eines Unternehmens jedoch entscheidend, dass es das zur Verfügung stehende Humankapital bestmöglich ausnutzt. nicht nur, dass

das Unternehmen damit seine attrak-tivität für die Humankapitalbesitzer erhöht, die ja im normalfall ihr kapi-tal auch einsetzen und dadurch auch noch steigern möchten: es verbessert damit auch das kosten-nutzen-Ver-hältnis des Humankapitals. Gerade

hier liegt das Geheimnis der meisten erfolgreichen Unternehmen. Während weniger erfolgreiche Unternehmen das Verhältnis nur verbessern können, indem sie Humankapitalkosten sen-ken (was auch die Gefahr einer min-derung des Wertschöpfungspotenzial in sich trägt), können die erfolgrei-chen Unternehmen das Verhältnis verbessern, indem sie aus dem inves-tierten kapital deutlich mehr heraus-holen. sie steigern die Humankapital-nutzung, ohne dafür mehr bezahlen zu müssen. ein intelligentes perfor-mance management, unter bewusstem

einsatz verschiedener steuerungslogi-ken, wäre dazu in der lage.

Wie lässt sich eine solche steige-rung der Humankapitalnutzung er-zielen? dazu ein Beispiel: man muss sich bewusst sein, dass mitarbeiter – mindestens zu Beginn eines arbeits-

verhältnisses – bereit sind, mehr in ein Unternehmen zu investieren, als ein Unternehmen normalerweise nut-zen kann. sie können dies umso bes-ser, je weniger die abläufe in einem Unternehmen standardisiert sind. Je grösser ein Unternehmen, umso mehr ist oft geregelt, und desto kleiner sind normalerweise die individuellen ent-scheidungsspielräume. das heisst: Je grösser (und meist auch älter) ein Un-ternehmen, desto grösser die Gefahr, dass neues Humankapital nur subop-timal genutzt wird. das Wissen der neuen mitarbeiter aus anderen Unter-nehmen in ihrer früheren karriere hat unter diesen Umständen wenig chan-ce, optimal eingesetzt zu werden.

das hat allerdings zwei wichti-ge Folgen: die Bereitschaft der Hu-mankapitalbesitzer sinkt, nicht ge-fragtes Wissen in den dienst des Unternehmens zu stellen. sie arran-gieren sich mit den bestehenden re-geln und spielen das spiel des Unter-nehmens oder gehen. damit zahlen solche Unternehmen aber eigentlich zuviel für das neue Humankapital, da sie denselben nutzen ja offensichtlich mit weniger Humankapital erzielen und einen möglichen höheren nutzen nicht realisieren.

dieses exemplarische Beispiel zeigt, dass hoch reglementierte Unterneh-men aufpassen müssen, die Hand-lungsspielräume für den einsatz von neuem Wissen nicht völlig einzuen-gen. auch wenn regeln in komplexen organisationen wichtig sein mögen (vor allem wenn sie dabei helfen, ri-siken zu verringern): die volle Wert-schöpfung aus dem geliehenen Hu-mankapital (neuer) mitarbeiter kann nur realisiert werden, wenn möglichst viele einsatzmöglichkeiten dafür of-fen gelassen werden.

ist nun Humankapital das wichtigste kapital der Unternehmen? Ja, insofern als dessen Wertschöpfungspotenzial seine kosten deutlich übersteigt und auch realisiert wird. nein, falls es aus sicht des absatzmarktes in erster linie einen kostenfaktor darstellt oder von der Geschäftsleitung als solcher behan-delt wird.

mitarbeiter besitzen Humankapi-tal – und damit Wert-schöpfungspotential


Zu viele regeln schränken die mitar-

beiter bei der nutzung ihres potential ein

zum AutorProf. Dr. Peter Meyer ist Leiter Zent-rum für Human Capital Management an der ZHAW. www.link.ch


Zürich, Stand 32

MO MOLL GmbHCH 5504 Othmarsingen

Warum harmoniert der norwegische Bürostuhl HÅG Capisco so schön mit den Schweizer Alpen? Weil HÅG Natur- und Umweltschutz verinnerlicht hat und über das “cradle to cradle” Konzept hinaus geht! Schliesslich erben wir die Welt nicht von unseren Eltern, wir leihen sie von unseren Kindern. HÅG’s Philosophie basiert auf fünf nachhaltigen Prinzipien: • Leichtbauweise• wenigeTeile• umweltfreundlicheMaterialien• langeLebensdauer• „vonderWiegezurWiege“ (cradle to cradle)

Das Ergebnis sind Produkte mit einer ausgezeichneten CO2 Bilanz und geringem Energieaufwand. Ein gutes Umweltgewissen dank HÅG Capisco!

Interesse an einem Gratis-Test? Tel. 062 885 06 60

Gewinnen Sie einen HÅG Capisco PULS im Wert von Fr. 970.--. Senden Sie bis 31.12.2012 Ihre E-Mail mit Betreff «KMU» an [email protected]

www.hag-global.com/ch, www.facebook.com/HAGchairsA Brand of Scandinavian Business Seating

HAG_miljø_ann_KMU.indd 1 3/28/12 11:05 AM

MO MOLL GmbHCH 5504 Othmarsingen

Warum harmoniert der norwegische Bürostuhl HÅG Capisco so schön mit den Schweizer Alpen? Weil HÅG Natur- und Umweltschutz verinnerlicht hat und über das “cradle to cradle” Konzept hinaus geht! Schliesslich erben wir die Welt nicht von unseren Eltern, wir leihen sie von unseren Kindern. HÅG’s Philosophie basiert auf fünf nachhaltigen Prinzipien: • Leichtbauweise• wenigeTeile• umweltfreundlicheMaterialien• langeLebensdauer• „vonderWiegezurWiege“ (cradle to cradle)

Das Ergebnis sind Produkte mit einer ausgezeichneten CO2 Bilanz und geringem Energieaufwand. Ein gutes Umweltgewissen dank HÅG Capisco!

Interesse an einem Gratis-Test? Tel. 062 885 06 60

Gewinnen Sie einen HÅG Capisco PULS im Wert von Fr. 970.--. Senden Sie bis 31.12.2012 Ihre E-Mail mit Betreff «KMU» an [email protected]

www.hag-global.com/ch, www.facebook.com/HAGchairsA Brand of Scandinavian Business Seating

HAG_miljø_ann_KMU.indd 1 3/28/12 11:05 AM


nUtZFahrZeUge

Hier fühlt man(n) sich wohl

den neuen actros gibt es vorerst mit leistungen von 310 bis 375 kW (421 bis 510 ps) und er erfüllt in allen Varianten die euro-6-abgasnorm. Geschaltet wird ausschliesslich mit der 12-Gang-powershift-Box. Fotos: Werk

tion. alle anzeigen sind übersichtlich angeordnet und liegen gut im Blickfeld des Fahrers. die Bedienung des cock-pits ist logisch und kann intuitiv getä-tigt werden. neu liegt der Wählhebel für 12-Gang-powershift-Getriebe und motorbremse griffgünstig am lenk-

stock. die 2,5 m breite Führerkabine hat einen ebenen Boden, bietet eine steh-höhe von 1,99 m und viel stauraum.

Mercedes-benz stellt an den neuen actros sehr hohe anforderungen. nach fünfzehn Jahren entwicklung kann nun das paradepferd zeigen, was in ihm steckt. ein Fahrbericht.der neue mercedes-Benz actros hat eine Vielzahl von technischen innova-tionen an Bord. die Väter des mercedes-Flaggschiffs haben nicht weniger als den «aufbruch in eine neue di-mension des Fernverkehrs» versprochen, nun mussten sie den Beweis antreten. Für erste Fahreindrücke stand eine testflotte aus 4x2-sat-telzugmaschinen mit leis-tungen von 310 bis 375 kW (421 bis 510ps) und einem Gesamtgewicht von 40 ton-nen bereit.

das Big-space-Fahrerhaus wird über vier treppen er-klommen. der bequeme sitz ist vielfach verstellbar und je nach ausführung heiz- und belüftbar. es kann sogar eine massagefunktion bestellt werden. dank sehr gros-sem Verstellbereich finden hinter dem griffigen leder-multifunktionslenkrad leute jeder postur die ideale sitzposi-

Helle Farben, angenehm anzufassende materialien und Holzapplikationen las-sen das interieur sehr wohnlich wirken. mit all den vielen ablagen und Geträn-kehaltern sowie dem gut zugänglichen kühlschrank wirkt der grosszügige in-nenraum sehr durchdacht.

der von uns gefahrene 12,8-l-motor mit 375 kW (510 ps) erwacht per knopf-druck. «d» einlegen, Gas geben, und die 40 t Gesamt-gewicht werden von bäri-gen 2500 nm in Bewegung gesetzt. die schaltvorgänge des 12-Gang-powershift-Getriebes erfolgen rasch und ruckfrei, und die dreh-zahl pendelt dabei stets zwi-schen 1000 bis 1500 U/min. die elektronik managt das Zusammenspiel von motor und Getriebe nahezu per-fekt – manuelles eingreifen ist praktisch überflüssig. die dreistufige motorbremse mit einer leistung von 400 kW (544 ps) ist fein dosierbar und reicht bereits für einen

Grossteil der geforderten Verzögerun-gen. optional gibts einen retarder, der eine Bremsleistung von bis zu 750 kW

multifunktionsschlüssel mit display für umfangreiche information in der Hosentasche.


Präsentiert von der

kompetent seit 19063x probelesen? Tel. 0844 844 551,

Mail: [email protected]

FMM Fachmedien Mobil AG, Automobil Revue,

Dammweg 9, 3001 Bern

(1020 ps) erreicht. Wenn nötig, helfen beim actros rundum scheibenbremsen beim stoppen.

erstaunlich, wie rasch der 12. Gang eingelegt wird und der actros in der höchsten Gangstufe ausharrt. so dreht der sechszylinder mit der serienmäs-sigen achsübersetzung von 2,61:1 bei 60 km/h lediglich mit 850 U/min. dies wirkt sich natürlich positiv auf den Verbrauch aus. Wir legten die 220 testkilometer mit einem durch-schnittsverbrauch von rund 33,5 l/100 km zurück. Zusätzlich sparen hilft der wählbare eco-modus. Hierbei werden die motordrehzahlen noch weiter ge-drückt, die Höchstgeschwindigkeit auf 85 km/h begrenzt, der kick-down deaktiviert, und Beschleunigungsvor-gänge im tempomaten erfolgen mit «gedrosseltem» drehmomenteinsatz.

Weiter senkt die bereits aus dem Vor-gänger bekannte eco-roll-Funktion den dieselverbrauch. schon kleinste Gefälleabschnitte nutzt die Freilauf-technik, um energie aus der Fahrzeug-masse zurückzugewinnen, und lässt den Vierzigtonner im leerlauf bergab gleiten.

Wir konnten den neuen stern nicht nur über land und auf der au-tobahn auskosten, sondern auch auf einem mit vielen kurven gespickten

rundkurs eines ehemaligen truppen-übungsgeländes. Hier stellte der neue actros bei raschen spurwechseln, im slalom und auf der Buckelpiste seine Qualitäten unter Beweis. das Fahr-werk überzeugt mit sicherem ein-lenken, exakter lenkung, einfachem Handling und geringer Wankneigung. interessant dabei war der direkte Ver-gleich zum aktuellen actros. obschon auch der mp3 alle übungen souverän überstand, kann der neue alles einen tick präziser. dies zeigt doch, dass der komplett neu entwickelte, breitere (834 statt 744 mm) rahmen mit dem Fahrwerk bestens harmoniert.das multifunktionslenkrad beinhaltet alle assistenzsysteme: rechts werden tempomat – mit und ohne abstands-radar – und tempolimiter bedient, auf der linken seite findet sich die Bedie-

nung der Fahrzeugkontroll- und ein-stellmenüs. ein Highlight des neuen actros ist der (optionale) multifunkti-onsschlüssel mit integriertem 4,6-cm- tFt-display. damit lassen sich etwa niveauregulierung, radio, Zusatzhei-zung oder der lampen-check steuern. über das display können zum Beispiel aussen- und innentemperatur, kilo-meterstände, achslasten und Füllstän-de bis zu einer entfernung von 30 m vom Fahrzeug abgelesen werden.

mercedes-Benz setzt zum erreichen von Ökologie auf höchstem niveau auf die Fleet-Board-telematik. dieses system analysiert jede gefahrene route unter Berücksichtigung vieler parameter (Ver-brauch, Geschwindigkeit, Bremsvorgän-ge, Fahrpedalbewegungen usw.) und bewertet die Fahrweise mit punkten. die Höchstnote beträgt 10,0 – wir erreichten zum Vergleich auf unserer teststrecke

9,1. eine effiziente Fahrweise minimiert natürlich die treibstoff- sowie die War-tungs- und die Unterhaltskosten.

seit dem 30. september 2011 läuft die serienproduktion des neuen actros im mercedes-Benz-Werk in Wörth auf Hochtouren. das modern gestylte Flagg-schiff mit dem stern setzt in vielerlei punkten akzente: Hinsichtlich effizienz, komfort und sicherheit legt der neue actros die messlatte sehr hoch. Beat möschler

Gute ergonomie und hohe Verarbeitungsqualität. statt Holz gibt‘s auch aluminium.

das Fleet-Board-system «überwacht» die Fahrt und bewertet nach grösst-möglicher effizienz.

was einem co2-ausstoss von 168 g/km entspricht. Zudem kann der expert nun auch mit einem automatisierten sechs-ganggetriebe geordert werden. die neu-en peugeot-partner tepee und peugeot

nUtZFahrZeUge

die Franzosen haben die Baureihen partner und expert stark überarbeitet. im Fokus stand neben dem frischeren erscheinungsbild natürlich auch eine Verbrauchsreduzierung.

insbesondere durch die einführung eines stopp-start-systems für die die-seltriebwerke sollen die expert-mo-delle und die verglaste pw-Variante partner teepee weniger verbrauchen. das Werk nennt einen co2-ausstoss von 125 g/km für den lieferwagen und 123 g/km für den teepee. Beibehalten wird hingegen das Variantenangebot. nach wie vor wird der kastenwagen mit ladevolumina von 3,7 und 4,1 m3 angeboten.

ebenfalls weniger verbrauchen soll der grössere Bruder des partner, der expert. Für den kastenwagen mit Zweiliter-diesel und 163 ps wird ein Verbrauch von 6,4 litern angegeben,

expert tepee feiern ihre Weltpremiere auf dem Genfer automobilsalon. die markteinführung der neuen modell-generation beider Baureihen erfolgt im Frühjahr 2012.

Rundumschläge bei Peugeot

Verbrauch: einsparungen im Fokus

SACKSTARKE PREISE BEI SUZUKI: KUNDENVORTEILE BIS F

NEW ALTO

0.–

Hauptbild: New Alto 1.0 GL Indigo, 5-türig, Fr. 12990.–, * (inkl. Kundenvorteil Fr. 5 500.– = Cash-Bonus Fr. 2 000.– plus Indigo-Mehrwert Fr. 3 500.–), Treibstoff-Normverbrauch gesamt: 4.3 l / 100 km, Energieeffizienz-Kategorie: A, CO₂-Emission gesamt: 99 g / km; Durchschnitt aller Neuwagenmarken und -modelle in der Schweiz: 159 g / km. ** Leasingkonditionen: New Alto 1.0 GA, 5-türig, Fr. 9990.–, Sonderzahlung 30 % vom Nettokaufpreis, monatliche Leasinggebühr Fr. 84.90, Laufzeit 48 Monate, 10000 km / Jahr, Kaution: 5 % vom Nettokaufpreis, mind. Fr. 1 000.–, effektiver Jahreszins 4.59 %. Vollkaskoversicherung obligatorisch. Eine Leasingvergabe ist verboten, falls diese zur Überschuldung des Konsumenten führt. Limitierte Serie. Nur solange Vorrat. Gültig von 01.03. bis 30.06.2012 (Immatrikulation). Sämtliche Preisangaben verstehen sich als unverbindliche Preisempfehlungen, inkl. MwSt.

KUNDENVORTEILE BIS FKUNDENVORTEILE BIS FKUNDENVORTEILE BIS F

100.019.12.003_Alto_Praemienrabatt_ins_205x137_d_KD.indd 1 29.03.12 10:29

Anzeige

BlickpUnkt · mai 2012 57

der vordere stahlstossfänger steht um 135 mm hervor und schützt damit das Fahrerhaus vor kleineren schäden. 135 mm bedeuten eine zusätzliche Ver-längerung von 80 mm, verglichen mit dem früheren modell. mit dem neuen stossfänger wird ein Böschungswinkel von bis zu 25 Grad erreicht. Zusam-men beispielsweise mit dem grosszü-gigen rampenwinkel sowie weiteren relevanten abmessungen verfügt das Fahrzeug über hervorragende Gelän-deeigenschaften. es ist sehr stabil und widersteht ohne Verformung hohen Belastungen.

die konstruktion ist ausserdem se-parat aufgehängt, ohne Verbindung mit anderen komponenten, die bei einem aufprall schaden nehmen könnten, was wiederum den reparaturbedarf re-duziert. kommt der truck aber trotz-

Scania erweitert sein angebot durch neue Modelle der baureihen p und g, die noch robuster sein sollen.

die neuen Baufahrzeuge von scania sind für den besonders schweren einsatz entwickelt und gebaut worden und sol-len auch die härtesten einsätze meistern. optisch unterscheiden sie sich vor allem durch das neue styling an der Front. diese neue Frontgestaltung enthält aber auch technische lösungen, welche die empfindlichen komponenten schützen sollen. so können reparaturkosten re-duziert sowie teurer nutzungsausfall vermieden werden.

die neuen trucks für den einsatz in schwierigem Gelände basieren auf den bewährten modellen der scania-G-Baureihe. ein komplettes programm von Fahrzeugen der Baureihe p folgt zu einem späteren Zeitpunkt. die neuen lastwagen profitieren von sämtlichen Verbesserungen, neuen merkmalen und Funktionen, die scania in der letzten Zeit eingeführt hat. dazu zählen zum Beispiel das opticruise-Getriebe mit offroad-modus, ein neues traktions- panel im armaturenbrett sowie der neue scania-retarder. dieser ist für niedrige Geschwindigkeiten leistungsoptimiert worden. Hinzu kommen neuheiten am Fahrgestell.

dem einmal nicht mehr weiter, kann der Fahrer auf die verstärkte Öse zum abschleppen zählen. diese ist für eine last von 35 tonnen ausgelegt (10 ton-nen mehr als bei der standardvariante), so dass das Fahrzeug in entsprechenden situationen abgeschleppt werden kann, ohne es vorher zu entladen. neben die-ser verbesserten schutzfunktion wur-den aber auch zahlreiche Fahrwerks-komponenten verbessert. anstelle eines gegossenen achsgehäuses spart nun ein leichteres, geschweisstes Bauteil bei der 11/13-t-achse mit aussenplaneten rund 20 kg pro achse ein. Und das bei unveränderter Belastbarkeit. elektro-nisch gesteuerte scheibenbremsen füh-ren zu einer zusätzlichen Gewichtsein-sparung von 35 kg pro achse und sind mit einem Hill Holder kombinierbar. markus chalilow

Scania legt bei den Baustellen-Trucks einen Zahn zu

Ganz stark: Für härteste einsätze gibt es bei scania jetzt speziell verstärkte Baustellen-trucks. Fotos: Werk

Foto

s: W

erk


garter auf die triebwerke aus Frankreich zurückgreifen. neben einigen diesel-motoren wird also auch ein Benziner verfügbar sein. das leistungsspektrum dürfte zwischen 60 und 110 ps liegen. Und natürlich ist auch eine pw-Variante mit verglastem aufbau bereits in der pipeline. denn gerade diese Fahrzeug-gattung erfreut sich insbesondere bei jungen Familien grosser Beliebtheit. es ist davon auszugehen, dass dieser Fami-ly-Van deutlich erfolgreicher sein wird als der erste Versuch von daimler in die-ser kategorie. denn dem Vaneo, gebaut von 2001 bis 2005, war kein Verkaufser-folg beschieden.

der stadtlieferwagen wurde nach den gleichen standards entwickelt und erprobt wie seine grossen Geschwister sprinter und Vito. dies betrifft nicht nur die Bereiche robustheit und Fahr-dynamik, sondern auch das sicherheits-

nUtZFahrZeUge

Mit dem Citan will Mercedes ins Seg-ment der Kompakt-lieferwagen einstei-gen. das nötige rüstzeug dafür scheint der kleine benz zu haben.

noch gibt es vom neuen city-liefer-wagen aus dem Hause mercedes-Benz nur Zeichnungen. doch diese lassen er- ahnen, dass sich der transporter mit dem stern deutlich von seiner techni-schen Basis – dem renault kangoo – unterscheiden wird. der citan ist also wieder keine eigenständige neuentwick-lung. doch statt mit VW (der crafter ist mit dem sprinter baugleich) sucht man hier die nähe zu einer französischen Firma. Gemäss mercedes war die gute Grundkonzeption des renault aus-schlaggebend dafür, dass man mit der marke mit dem rhombus koope-riert hat. Beim na-men citan handelt es sich um eine Wor t s c h öpf u ng aus «city» und «titan», sie klingt aber weit weniger sympathisch als renault kangoo, citroen Berlingo oder Fiat Fiorino – die etablierten kon-kurrenten in diesem segment.

in diesem sehr preissensitiven Fahr-zeugsegment geht nichts über stück-zahlen. Von dieser Warte aus betrach-tet, ergibt die kooperation mit renault durchaus sinn, denn die Franzosen haben mit dem renault 4 im Grunde genommen dieses Fahrzeugsegment be-gründet. Und der kangoo verkauft sich seit Jahren bestens. natürlich legt man in stuttgart sehr grossen Wert darauf, dass es sich beim citan nicht einfach um einen kangoo mit stern handelt. Unter anderem dürfte auch der innenraum heftig umgekrempelt werden. denn ge-mäss mercedes-nutzfahrzeugboss Vol-ker mornhinweg erwarten mercedes-kunden auch im transporter-segment eine hochwertige Verarbeitung und markentypische Bedienelemente. Bei den motoren hingegen werden die stutt-

package: esp gehört bei allen Varian-ten zur Grundausstattung, ein Feature, das in diesem Fahrzeugsegment keine selbstverständlichkeit ist. Geplant ist zudem eine mixto-Variante, also eine mischung aus lieferwagen und perso-nentransporter, in der fünf personen und material befördert werden können. mercedes will den citan mit drei rad-ständen und aufbaulängen anbieten – also exakt gleich viel Varianten wie ren-ault beim kangoo. Und der citan soll nicht übers pw-Verkaufsnetz angeboten werden. mercedes möchte den kleinen transporter als echtes nutzfahrzeug verstanden wissen und wird den Wagen entsprechend über das nutzfahrzeug-Händlernetz anbieten. davon ausge-nommen dürfte die pw-Variante sein. Weltpremiere feiert der citan an der iaa in Hannover, welche im september stattfindet. markus chalilow

Der Kleine heisst Citan

Von aussen soll der citan als echter mercedes zu erkennen sein und seine Verwandt-schaft zum renault kangoo möglichst kaschieren. der neue city-transporter wird mit verschiedenen auf-baulängen und radständen angeboten. innen sollen sich mercedes-kunden sofort zurechtfinden.

Foto

s: W

erk


als Fahrzeug für extremes Gelände hat sich der renault kerax durch seine ro-bustheit bewährt. renault trucks er-weitert sein angebot jetzt um die 8x8-ausführung, die entwickelt wurde, um in den unzugänglichsten Gebieten und unter schwierigsten Bedingungen zu arbeiten. seine acht antriebsräder und der verstärkte rahmen ermöglichen es ihm, den schwierigsten anforderungen im erd- oder Bergbau zu trotzen. den renault kerax 8x8 gibt es mit euro- V-eeV-motor mit 430 und 460 ps.

diese neue Variante bietet natürlich auch die bewährten Qualitäten des ren-ault kerax, insbesondere wegen des he-rausragenden Böschungswinkels (zwi-schen 26 und 31 Grad je nach reifentyp) und einer Bodenfreiheit von 340 mm vorne und 360 mm hinten. seine me-chanik hat sich unter den schwierigsten Bedingungen und allen Witterungs-einflüssen bewährt, wie zum Beispiel während der expedition cape to cape, bei der sechs renault kerax und sechs renault sherpa den Weg vom nordkap in norwegen zum kap der Guten Hoff-nung in südafrika zurückgelegt haben.

die Besonderheit des renault kerax dXi11 8x8: seine acht antriebsräder (zwei gelenkte achsen vorne und zwei antriebsachsen hinten). so kann jedes Hindernis überwunden und äusserst unwegsames Gelände erreicht werden.

Kerax: souverän auch im extremen Gelände

Zugkraft dank vier Antriebsachsen

Zwei neue motoren für den iveco daily stehen kurz vor der lancierung. neu ist ein 2,3-liter-motor, der natürlich die abgasnorm euro 5 erfüllt und 146 ps

(350 nm) leistet. auch der dreiliter-diesel wurde überarbeitet und leistet in der eeV-ausführung ebenfalls 146 ps (370 nm).

Der Daily mit neuen HerzenFür alle motorvarianten mit einem Hub-raum von 2,3 litern (106, 126 und 146 ps) steht nun das neue sechsganggetrie-be zur Verfügung, das auf eine effekti-ve Umsetzung des drehmoments und die senkung des Verbrauchs optimiert wurde. Zudem gibt es jetzt serienmäs-sig eine schaltanzeige, gegen aufpreis auch ein automatisches stopp-start-system, welches zusätzlich für eine massive treibstoffersparnis sorgen soll. iveco spricht hier von Werten rund um 10 prozent. nach wie vor im angebot bleibt die erdgasvariante des daily. der leistungsstarke 3.0-liter-natural pow-er-motor mit 136 ps und einem maxi-malen drehmoment von 350 nm erfüllt nicht nur den eeV-standard, sondern entspricht schon heute der zukünftigen euro-6-abgasnorm.

mit den neuen triebwerken und einem optionalen stopp-start-system wird der daily noch sparsamer.

Foto

: Wer

k


diesem Fall erlebt habe, hatte es nichts mit nonchalance zu tun, dass die fünf streifen nie eingetragen wurden. es gab da-für sicher andere Gründe, die heute aber nur schwer rekonst-ruiert werden können.Loeb: dabei kamen doch die leute, die k-swiss gegründet haben, ursprünglich von künzli ...Artmann: sie kamen nicht von künzli, aber aus der schweiz. es handelte sich um zwei Brüder, der name k-swiss war ebenfalls eine idee von Herrn künzli – damals arbeitete man ja noch gut zusammen. den beiden wurde auch angeboten, das in den Usa bestehende patent für die schuhe zu kaufen, was sie aber nicht taten. statt dessen liessen sie sich die marke eintragen, zuerst in den Usa, 1990 dann auch in deutsch-land. die rechtswissenschaft hat dafür einen ausdruck: bös-gläubig.Loeb: Warum hat man sich dagegen nicht gewehrt? deutsch-land stellt schliesslich den wichtigsten exportmarkt für künzli dar.Artmann: ich fürchte, man hatte das gar nicht auf dem ra-dar. als es später zur Gerichtsverhandlung kam, geriet es uns zum nachteil, dass wir deutschland immer nur in kleinen mengen bedient hatten. ich bin überzeugt, dass wir im Ur-teil extrem ungerecht behandelt wurden, denn diese stetigen Verkäufe nach deutschland wurden als nicht ausreichend für ein Gebrauchsrecht eingestuft. darüber hinaus wurde die markenanmeldung nicht als bösgläubig eingestuft – beide einschätzungen halte ich für komplett falsch. Heute kann ich darüber relativ emotionsfrei sprechen, aber die ersten neun monate konnte ich mich kaum mit diesem ungerechten Urteil abfinden.Loeb: ein typisches Beispiel dafür, dass recht haben und recht bekommen eben längst nicht dasselbe sind. es zeigt gleichzeitig auch, wie wichtig es ist, ständig über die relevan-ten markeneintragungen informiert zu bleiben, vor allem in einem Umfeld, in dem viele ähnlich Zeichen verwendet wer-den, wie in diesem Fall die streifen. >>

Blickpunkt: Offenbar hat noch vor Ihrer Zeit bei Künzli ein Anwalt erklärt, Streifen wären als Design auf Schuhen nicht schützbar – dem eingetragenen Adidas-Logo zum Trotz. Können Sie dem Herrn heute aggressionsfrei ge-genübertreten?Barbara Artmann: es greift zu kurz, einen schuldigen in der Vergangenheit zu suchen. der Job unseres heutigen teams ist es, mit der aktuellen situation zurande zu kommen – und diesen Job macht das team gut. künzli hat historisch so viele innovationen hervorgebracht, die auch von anderen kopiert wurden, wie etwa die stabil-schuhe von adidas. oder die fünf streifen von k-swiss. Jetzt gibt es eben wieder eine inno-vation. Wir waren eine der ersten schuhfirmen mit streifen, mittlerweile gibt es davon so viele. es ist an der Zeit, dass jemand einen anderen Weg geht.Kaspar Loeb: die aussage, streifen seien nicht schützbar, ist absolut jenseits von Gut und Böse. doch wesentlich schwe-rer wiegt, dass sich ausgerechnet eine amerikanische Firma die rechte gesichert hat, denn die amerikaner gehen damit deutlich offensiver um als wir. es fällt auf, dass auch grösse-re Firmen in europa dieses Thema teilweise stiefmütterlich behandeln und probleme im Umgang mit markenrechtlich zu schützenden Begriffen haben. als mercedes die c-klasse, e-klasse und a-klasse einführte, wurde es verpasst, alle an-deren Buchstaben in Verbindung mit dem Wort «klasse» zu schützen. als dann eine neue klasse eingeführt werden sollte, hatte ein schlaumeier sich die bereits gesichert. es besteht in einem solchen Fall natürlich die möglichkeit, Gewohnheits-recht einzufordern, doch dies bedeutet zwingend den Gang vors Gericht. es verwundert mich schon sehr, wie nonchalant Unternehmen oft mit ihrem grössten kapital umgehen.Artmann: Wobei ich Herrn künzli hier ausdrücklich in schutz nehme. er hat so ziemlich alles als marke eintragen lassen, was möglich war. so hat er beispielsweise den Begriff ortho weltweit gesichert. ich durfte Herrn künzli nicht mehr kennen lernen, doch wie ich ihn aufgrund der Unterlagen zu

iM geSpräCh

«GiBt es eBen Wieder eine innoVation»

Die fünf Streifen gehörten zur Künzli AG. Dann schnappte sich ein Konkur-rent die Markenrechte. Ein Gespräch über Marken, Rechte und richtiges

Marketing mit Firmenchefin Barbara Artmann und Berater Kaspar Loeb.*


Jenseits von Gut und Böse: Berater Loeb, Produzentin Artmann

Foto

s: L

inda

Pol

lari


Loeb: das ist extrem schwer vorherzusagen. man weiss ja noch nicht einmal mit Gewissheit, ob sich die klötzli über-haupt etablieren können. ich halte Frau artmanns entschei-dung für völlig richtig, ich bewundere auch den unterneh-merischen mut, doch hier geht es um dinge, die sich nicht komplett durchplanen lassen. es geht um emotionen, die sie nicht vorherbestimmen können, die aber solche produkte enorm nach vorne bringen – oder eben auch nicht. Wer hätte beispielsweise gedacht, dass das swoosh-Zeichen von nike ein solches erfolgsmodell wird? dieses logo wurde von ei-ner studentin gezeichnet, praktisch für umsonst. Hätte ich das Zeichen nur auf einem Blatt papier gesehen, hätte ich nie erwartet, dass es ein solcher erfolg wird.

mit den fünf streifen von künzli verbinden viele von uns besondere erinnerungen, ich denke zum Beispiel immer an den ehemaligen nationaltorhüter charly elsener, der die schuhe trug. so etwas schafft identifikation, die sich nicht einfach ersetzen lässt. das heisst nicht, dass sich die klötzli nicht etablieren werden. doch man beginnt eben nicht auf

Frau Artmann, für die fünf Klötzli haben Sie diesbezüglich sicher besondere Sorgfalt walten lassen ...Artmann: nachdem wir uns für das neue logo entschieden hatten, rief ich sofort den anwalt an, um alle wichtigen Variati-onen schützen zu lassen. Gerade in unserem Bereich sprechen wir hier übrigens nicht nur von der Bildmarke, die den meisten ein Begriff ist, sondern auch von der positionsmarke, die fest-legt, wo die Bildmarke platziert werden darf.Loeb: Genau solche überlegungen gehen leider bei vielen ge-nialen erfindern, wie Herr künzli zweifelsfrei einer war, ver-loren. doch sie gehören eben zum Handwerk, vor allem, wenn man auch mit den Usa zu tun hat. die dortigen Unterneh-men werden jeden nur theoretisch anzunehmenden rechtsan-spruch gnadenlos durchsetzen, auch extraterritorial, so etwas wie Gerechtigkeitsempfinden spielt dabei keine rolle.

Jetzt wurde der Schnitt vollzogen, und Künzli setzt auf ein neues Logo. Haben Sie eine Vorstellung davon, wie lange es dauern wird, das neue Markenzeichen zu etablieren?

Kaspar Loeb ...... ist Experte für die Positionierung von Marken. Von 1995 bis 2000 war er Markenberater und Mitglied der GL bei Interbrand in Zürich, von 2000 bis 2003 CEO der Seiler-DDB-Gruppe in der Schweiz, von 2004 bis 2007 CEO der Publicis-Gruppe Schweiz und von 2007 bis 2010 CEO Saatchi & Saatchi Schweiz. Heute ist er als Berater für die Dynamics Group tätig.

Barbara Artmann ...... ist seit 2004 Inhaberin und Geschäftsführerin der Künzli AG. Die ge-bürtige Münchnerin hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert. Bevor sie die Schuhfirma in Windisch AG kaufte, war sie unter ande-rem als Beraterin bei McKinsey. Nachdem im März 2012 der Rechts-streit um die traditionellen Streifen verloren ging, wagte Artmann die Revolution und verpasste Künzli ein neues Logo – die fünf «Klötzli».

iM geSpräCh

Klares Markenbild: Loeb, Artmann


mehr im Bereich mode als im sport. das stellte für uns in der Vergangenheit teilweise ein echtes positionierungspro-blem dar. Gegen die grossen sportschuhhersteller haben wir keine chance, die können uns in Grund und Boden werben, selbst wenn wir etwas überlegenes entwickeln würden. doch in einer premiumnische als modischer schuh, so können wir bestehen. dafür passt das neue logo besser.

Kann der Effekt am Ende sogar positiv sein, da das neue Logo natürlich enorme öffentliche Aufmerksamkeit gene-riert?Artmann: tatsächlich war die marke künzli sogar in der schweiz ein wenig in Vergessenheit geraten. an Bekanntheit wieder zugelegt haben wir auch, weil wir seit athen unun-terbrochen schuhe für die olympia-mannschaft gemacht haben. doch es gab eben nicht dieses klare markenbild, das man etwa von nike oder adidas hat. Je nach altersgruppe ha-ben uns die menschen unterschiedlich wahrgenommen. Ge-nau hier liegt die chance, dass wir jetzt eine einheitliche >>

einem unbeschriebenen Blatt. es ist bereits etwas vorhanden, was jetzt überschrieben werden muss, und diese aufgabe ist ungleich schwerer, als von null anzufangen.Artmann: in der schweiz ist künzli nicht nur sehr bekannt, es werden wie sie sagen auch unheimlich viele emotionen damit verbunden. das hat mich auch so fasziniert, als ich diese aufgabe übernommen habe. Jeder aus meiner Gene-ration verbindet eine Jugenderinnerung mit künzli. davor hatte ich enorm angst, als wir mit dem neuen logo kamen. dafür hätte man mich salopp gesagt kreuzigen können. die vielleicht erfreulichste meldung aus den läden nach der neulancierung war, dass vor allem junge leute sich nach den schuhen erkundigten – also genau die Zielgruppe, mit der wir uns früher etwas schwer getan hatten. insgesamt hatten wir erwartet, dass das Feedback zum logo etwa je zur Hälfte positiv und negativ ausfallen würde. tatsächlich hatten wir einen anrufer, der geweint hat; alle anderen äusserten sich positiv. Vor allem stellt das neue logo auch eine chance dar: streifen stehen für sportschuhe, doch wir sehen uns viel

Anzeige


nandersetzung mit den USA, mit der auch eine ausgeprägte Abwehrreaktion hierzulande verbunden ist. Könnte das be-deuten, dass Künzli in der Schweiz auch von einer Art Soli-daritätsgefühl profitiert, das sich hieraus entwickelt?Artmann: absolut. Wir haben während unserer ausein-andersetzung mit k-swiss unglaublich viel Unterstützung erfahren, für die wir sehr dankbar sind. künzli gehört ein stück weit zum nationalen erbe der schweiz. ich habe es immer so verstanden, dass mir hier nichts wirklich gehört, sondern dass mir ein Vermächtnis anvertraut wurde. das

treffen wir mit dem neuen logo denke ich sehr gut: die klötzli sind etwas kantig, genau wie die schweiz. das kommt sympathisch rüber. es passt auch sehr gut, dass wir als der kleine uns mit einfallsreichtum gegen den

grossen Gegner behaupten müssen.Loeb: Verglichen mit anderen ländern bezieht die schweiz viel mehr identität aus ihren marken – weil wir nicht so viele davon haben wie etwa die Usa. Wenn sie sich an den Un-tergang der swissair erinnern, ging es damals in der öffentli-chen Wahrnehmung nicht um eine Fluggesellschaft, sondern um ein symbol. entsprechend muss sich jeder, der bei einer dieser marken das sagen hat, seiner Verantwortung bewusst sein.

Als Tüpfelchen auf dem i kommt hinzu, dass die amerika-nische Firma, die Ihnen die fünf Streifen als Symbol strei-tig gemacht hat, mit «K-Swiss» sogar noch die Bezeich-nung Schweiz im Namen trägt. Artmann: das setzt auch der eingangs erwähnten Unge-rechtigkeit die krone auf: natürlich darf nicht jeder den Begriff schweiz in seinem markennahmen führen. es gibt staatsverträge, die so etwas regeln. doch als wir versuchten, mit eben diesem argument zum Gegenangriff überzugehen, befand der richter, dass ihn der staatsvertrag überhaupt nicht kümmere, da künzli der Verwendung des namens schon viel zu lange zugeschaut habe. Während uns also das Gewohnheitsrecht verweigert wurde, fand es hier plötzlich anwendung. aber eben: Jetzt haben wir das abgehakt und blicken nach vorne.Loeb: dafür wünschen wir ihnen alle viel erfolg!

Frau Artmann, Herr Loeb, ich danke Ihnen herzlich für dieses Gespräch.

*aufgezeichnet durch tobias Wessels

positionierung erreichen können. im ausland sieht es wiede-rum ein wenig anders aus: dort verfügt künzli nicht annä-hernd über die gleiche Bekanntheit wie in der schweiz, wir fangen also sozusagen bei null an. Und natürlich fällt man mit den klötzli eher auf als mit streifen, die es schon zur Genüge gibt.

Wie sehr vermissen Sie die Streifen?Artmann: Würden wir nur den schweizer markt bearbeiten, hätten wir die streifen natürlich behalten – hier halten wir ja immer noch die rechte. die streifen aufzugeben, war ohne Frage einer der schwersten ent-scheide meines lebens. doch wir können vom schweizer markt allein nicht leben. Und wie gesagt denke ich, dass wir im ausland in unserer nische mit dem neuen logo sogar die besseren karten haben.

Besteht umgekehrt die Gefahr, dass jetzt alle über das Logo sprechen und deshalb das wichtigste Verkaufsargument, die Qualität der Schuhe, an Aufmerksamkeit einbüsst?Artmann: da mache ich mir keine sorgen. dass man aktuell über unser logo spricht, geht völlig in ordnung, denn wer die schuhe anprobiert, bekommt die Qualität automatisch zu spü-ren. dieser teil wird in der öffentlichen Wahrnehmung, wenn er nicht längst vorhanden ist, stück für stück hinzukommen. ein logo kann man einführen, den guten ruf muss man sich erarbeiten. aber in dieser Hinsicht ist die mediale aufmerk-samkeit, die wir aktuell bekommen, ein grosses Geschenk.Loeb: Wobei vor allem Frauen schuhe nicht wegen der Be-quemlichkeit kaufen, sondern weil man sie «toll» findet. auf diesen aspekt würde ich also nicht allzu sehr fokussieren ...Artmann: da haben sie sehr recht: Bequem ist kein gutes Wort, sprechen wir lieber von Qualität, guter Verarbeitung, hochwertigen materialien, die Bequemlichkeit spielt in der positionierung eine untergeordnete rolle.Loeb: es bleibt die Frage, wie man eine marke zu einer «love Brand» macht. Wie man es auch dreht und wendet, die Bin-dung an eine marke erfolgt nicht über rationale argumente, sondern über emotion. es gibt das berühmte Zitat eines Hirn-forschers: «Vernunft führt zu schlussfolgerungen. emotion führt zum Handeln.» das trifft den punkt genau: nur emo-tionen lösen wirklich etwas aus. das gilt für alle Gebiete, sehr ausgeprägt beispielsweise auch für den Finanzbereich, wo man es am wenigsten vermuten würde.

Es ist interessant, dass Sie gerade den Finanzsektor anspre-chen. Hier erleben wir gerade ebenfalls eine massive Ausei-

iM geSpräCh

nicht jeder darf den Begriff «schweiz» im namen führen


evoq

.ch

Schweizer Markenkongress 2012

14. Juni 2012 The Dolder Grand Zürich

VeranstalterPremiumpartner

Parallele Foren

→ Nachhaltigkeit glaubwürdig dargestellt→ Mensch & Marke – Strategische Markenführung→ Rechtslage – Wann darf Swissness als Co-Brand gebraucht werden? → Brandportfolio: Kosten sparen und Wert steigern→ Social Media der 3. Generation – Fallbeispiele

→ Wie tickt meine Zielgruppe und über welche Medien erreiche ich sie?→ Apps für Tablets in Branding, Sales und Marketing → KMU Markenführung: Mit Swissness im Ausland bestehen→ Im Dialog mit dem Kunden. Direkt. Innovativ. Nachhaltig.→ Die Strategie als Schlüssel zu einer erfolgreichen Marken-Kampagne

www.marken-kongress.ch

Programm Hauptbühne

Markenführung im 21. Jahrhundert – Fehler und ChancenProf. Dr. Torsten Tomczak, Direktor Forschungsstelle für Customer Insight der Universität St.Gallen

Der Innocent-Markenerfolg: Geschichte – Werte – EngagementFranz Bruckner, Geschäftsführer innocent Alps GmbH D, A, CH und Head of European Marketing

Podiumsdiskussion: StrategienvonNGO’sundderUmgangmitSocialMediaAngriffen. Beispiele Solidar/Nespresso und MammutChristian Engeli, Leiter Kommunikation Solidar Suisse

Daniel Krieg, Inhaber Werbeagentur KSB und Vorreiter für nachhaltige Kommunikation

Christian Gisi, Head of Marketing Communications Mammut Sports Group AG

BRANDS of 2020 – «Concept Brands» will beat «Product Brands»Jan Rijkenberg, CEO/founder BSUR Group with offices in Amsterdam and Shanghai

Fact-BasedMarketing:WarummanmitMarktforschungerfolgreichersein muss als ohne…Prof. Dr. Hans-Willi Schroiff, Corporate Vice President Global Market Research, Henkel AG & Co. KgaA

SEAT&ChristinaSurer:«Dasistautoemociónpur!»Christina Surer im Gespräch mit Hans-Willy Brockes über ihr Engagement als SEAT-Testimonial und

die Wechselwirkungen von Testimonials und Marken.

BELDONA:DieModernisierungeinerSchweizerTraditionsmarkeSabina Furler, Geschäftsführerin und CEO BELDONA AG

Chri

stin

a Su

rer

Prof

. Dr.

Han

s-W

illi S

chro

iff

Fran

z Br

uckn

erPr

of. D

r. To

rste

n To

mcz

ak Sabr

ina

Furl

erJa

n Ri

jken

berg

SMK12_Inserat_Blickpunkt_205x275_Mrz2012.indd 1 21.03.12 16:18


dafür ein Hand-rührwerk zur Verfügung, das alles viel einfacher macht. sagt man mir. der probelauf ausserhalb des Gips-kübels, zu dem mein lehrmeister rät, geht ohne schwierigkeiten über die Bühne. trockenrühren bestanden. also ran ans eingemach-te! abgesehen von einigen spritzern Zement, denen ich gekonnt ausweiche, darf nach gelungenem rührvorgang festgehalten werden: alles im eimer. Was in diesem Fall als durchaus positiv zu werten ist. ob ich damit das erste lehrjahr schon bestehen würde? der neue Job beginnt spass zu machen. Geistige notiz: Bei einer allfälligen renovation zuhause wird selbst Hand ange-legt.

meine aufgabe lautet: den eben angerührten Gips auf die decke eines künftigen schlafzimmers zu verteilen. Gleichmäs-sig. dünn. ohne Unebenheiten zu hinterlassen. der ablauf scheint simpel, wie mein lehrmeister demonstriert: Gips mit einer kleinen kehle aus dem eimer holen, auf eine grössere auf-tragen, glattstreichen, mit regelmässigen Zügen auf die decke aufbringen. also los. doch trotz in meiner Wahrnehmung exakt gleicher kellenführung tun sich mehrere probleme auf: Weder wird das ergebnis besonders gleichmässig, noch sieht mein chef

die anforderung “dünn“ komplett er-füllt. Und von den Unebenheiten wol-len wir vorerst gar nicht sprechen. ich übe. ich streiche weiter. Ja, ich kämpfe. die arbeit wird langsam besser, doch wirklich zufrieden wäre der kunde damit noch nicht, raunt man mir zu. ich gebe weiter mein Bestes – das in einem zweiten durchgang von einem geübten Fachmann ausgebessert wird. einen Vorteil hat die geforderte kon-zentration immerhin: sie lenkt von zwei durchaus unangenehmen Fak-toten ab. erstens fallen immer wieder kleine Brocken Gips von der kelle und landen dank des nach oben gerichteten Blicks vorzugsweise in meinem Ge-sicht. Zweitens stellt sich das arbeiten über kopf wenig überraschend als bö-ser angriff auf die schulter- und arm-

Grundsolides, bodenständiges Handwerk: mein neuester ein-tages-Job führt mich in einen Gipser-Betrieb in der ostschweiz. Gut, so bleibt mir eine knappe stun-

de Zugfahrt, geistig-seelische Vorbereitungszeit auf die mühen des tages. als wie bodenständig sich die arbeit tatsächlich oder besser wortwörtlich erweisen soll, wird mir im Vorfeld dennoch nicht bewusst. luftsprünge macht man beim Verladen von 40 kilo schweren Zementsäcken eben keine – und genau damit beginnt mein arbeitstag. kaum sind die säcke im lieferwagen verstaut, folgen noch einige rigips-platten (unhandlich, schwer, aber lösbar) und schliesslich vier meter lange alu-profile, die ich aus dem lager holen darf. Vergessen sie all die slapstick-szenen, in denen sich der Held mit einer leiter auf der schulter im kreis dreht und so alles von der wertvollen ming-Vase bis zum giganti-schen aquarium in einzelteile zerlegt: Für diese nummer werde ab sofort nur noch ich engagiert, kein Zweifel. Zum Glück stehen in den lagern von Handwerksbetrieben nur wenige ming-Vasen in den regalen.

endlich, ja endlich geht es los – ab auf die Baustelle! taten-drang macht sich breit, die Vorfreude auf eine gesundes stück währschaftes Handwerk. Zu dritt im klassischen kleintransporter, den ich im schweisse meines angesichts bela-den habe. Ja, ich gehöre dazu, das spüre ich! Bis sich die beiden Herren neben mir unter Bemühungen vermutlich aller Fachbegriffe ihrer Branche über die aufgaben des tages unterhalten, von denen ich genau so viel verstehe: eine Wohnung soll neue Wände und decken erhalten. Gut, am ende klingt das machbar. Vor ort gilt es als erstes, den Gips vorzubereiten. Wasser in ei-nen eimer geben, die pulverige masse gleichmässig einstreuen – und dann einrühren. Hephaistos sei dank steht

GipskopF mit scHWerem mUskelkater

Mitarbeiter des Monats: legende legende legende legbende le-

gende legende legende

SChweiSSarbeit

66 BlickpUnkt · mai 2012 BlickpUnkt · mai 2012 67www.canon.ch

Differenzieren Sie sich im Markt – dank crossmedialer Kommunikationyou can

DIE ZERMATT BERGBAHNEN VERLÄNGERN DIE WINTERSAISON.

Die Credit Suisse finanziert die Beschneiungsanlagen.

Für die erfolgreiche Planung und Umsetzung von komplexen Projekten ist der richtige Partner entscheidend. Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen. Credit Suisse, die Bank für Unternehmer.

credit-suisse.com/unternehmen

21301_205x275_BlickpunktKMU_zerPB_d.indd 1 26.03.12 11:35

Documents

Blickpunkt 3/12