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das erste Jahr mit neuem inhaltlichen und optischen Konzept geht für den Blick-punkt zu Ende. Aktuell stecken wir bereits mitten in den Vorbereitungen für das Jahr 2013 – und wir möchten Sie gerne mit einbeziehen. Was haben wir in diesem Jahr gut gemacht, was schlecht? Wichtiger noch: Was haben wir besser gemacht, was schlechter als früher? Wenn Sie uns schon immer die Meinung sagen wollten: Jetzt haben Sie die Gelegenheit dazu. Sie erreichen uns unter der Mail-Adresse [email protected]. oder Sie machen es sich noch einfacher und besu-chen unsere Facebook-Seite www.facebook.com/blickpunktkmu. Insgesamt geht Blickpunkt nun in das neunte Jahr – wir laden Sie herzlich ein, dieses tatkräftig mitzugestalten.

nach neun Jahren denkt man noch nicht zwingend an das Thema nachfolge. obwohl man sich damit an sich gar nicht früh genug auseinandersetzen kann. Für über 80 000 KMU steht in den nächsten fünf Jahren eine nachfolgeregelung zur debatte, mehr als 50 Prozent der Unternehmer sind älter als 55 Jahre. natürlich bedeutet nachfolge im-mer auch Emotionen. Kann man das eigene lebenswerk aus den Händen geben? Wer kommt als nachfolger in Frage? Wie geht es mit den Mitarbeitenden weiter, zu denen man über Jahre hinweg eine Beziehung aufgebaut hat? doch jenseits dieser persönli-chen Fragen handelt es sich bei der nachfolge um einen Prozess, der bestimmten Struk-turen folgt. der Vorbereitungszeit benötigt. der nicht zum ersten Mal stattfindet. In unserem Fokusthema geht Harald Fritschi ab Seite 24 der Frage nach, wie der Generati-onen- oder Eigentümerwechsel erfolgreich bewältigt wird.

Ein Wechsel, der für uns alle ansteht, ist derjenige ins Jahr 2013. Wir gehen an dieser Stelle fest davon aus, dass der 21. dezember weder das Ende des Maya-Kalenders noch das Ende unserer Welt bedeutet. Entsprechend wünschen wir Ihnen, dass Sie zum Jahreswechsel einige ruhige Tage finden und die Gelegenheit haben, ein wenig Abstand zum hektischen Tagesgeschäft zu bekommen. diesen Plan verfolgen auch wir.

Ihr Tobias Wessels

KMU-Zahl des Monats

95 ProzentSo hoch ist die Überlebenswahr-

scheinlichkeit eines Unternehmens in den ersten fünf Jahren nach einer Nachfolge. Für Neugründungen liegt

dieser Wert bei 50 Prozent.

BlICKPUnKT · 7 / 2012 3

iNhalt

KMU DES MONATS8 Blitzaufstieg zu Edel-Chocolatiers 2008 wagten Pascal Wirth und niklaus Blumer den

Schritt ins Schokoladengeschäft. Mittlerweile werden die Basler Quereinsteiger mit Auszeichnungen für ihre Produkte überhäuft.

12 lernen von Idilio origins

14 Schweizer Erfindungen Milchschokolade und Conchierverfahren

15 Idilio origins in Zahlen

BUSINESS CASES16 Viele Wickis veredeln den Brei Gelebte Integration: Für Koch Markus Wicki ist es selbst-

verständlich, dass seine Brüder mit down-Syndrom im Familienbetrieb mitarbeiten.

20 Massgeschneiderter Businessplan – oder nicht?

«Kein netzwerk, keine Erfahrung, kein Geld.» So beschreiben david Bachmann und Mathias den Anfang ihres Unternehmens Suitart.

23 lernen von Suitart

FOKUSTHEMA24 das lebenswerk in neuen Händen das leben eines Unternehmers scheint bisweilen wie eine

einzige Verkettung von Herausforderungen. die vielleicht grösste wartet zum Ende der Karriere: das Übergeben des Unternehmens an den hoffentlich bestmöglichen nachfolger.

28 optionen für die familieninterne nachfolge

29 Zehn Tipps für den Patron

30 Finanzierung der nachfolge

31 optionen für die Familienexterne nachfolge

In süsser Mission: Pascal Wirth und Niklaus Blumer erobern die Welt der dunklen Schokolade.

4 BlICKPUnKT · 7 / 2012

IM gESPRÄCH 60 Politiker und Unternehmer –

der unmögliche Spagat? die doppelbelastung durch berufliches und politisches

Engagement wurde in diesem Jahr mehreren Parlamen-tariern auf die eine oder andere Art zum Verhängnis. diese Herausforderung trifft Unternehmer am härtesten – oder doch nicht? Ein Gespräch über Belastung und Verantwortung.

NUTzFAHRzEUgE56 neuer Vielzwecklaster58 der Kleine soll ganz gross rauskommen

STANDARDS3 Editorial6 Impressum6 Marktplatz66 Schweissarbeit

ExPERTENwISSEN34 der risikomanager mit Persönlichkeit Welche Anforderungen werden an einen risikoma-

nager im heutigen wirtschaftlichen Umfeld gestellt?

38 Marketing und Verkauf in der digitalen Welt

KMU benötigen Instrumente, die das Marketing erleichtern, aber wenig Zeit und Geld kosten.

42 die Wolke kommt! Cloud Computing scheint allgegenwärtig. Vor

dem Schritt in die Wolke gilt es, einige zentrale Fragen zu klären.

46 nachfolgevermittlung: eine liebesgeschichte

Über die emotionalen Aspekte bei nachfolgelösungen – und warum Unternehmer für immer Unternehmer bleiben.

50 Welche Ziele sind die richtigen? Führen mit Zielen gilt heute als Standard. nur kann

«Aufträge bestmöglich» erledigen schwerlich als valables Ziel bezeichnet werden.

Andreas Ladner, Nationalrat Lorenz Hess: Unternehmer in der Politik als auslaufmodell?

4 BlICKPUnKT · 7 / 2012 BlICKPUnKT · 7 / 2012 5


www.blickpunktkmu.chAusgabe: nr. 7/2012WEMF-beglaubigte Auf lage: 57 681

Herausgeber:Publitex AGlindenhofstrasse 28CH-4052 BaselTelefon 058 218 13 [email protected]

Geschäftsführer: Hans Gerber

Chefredaktor:Tobias Wessels (tw)[email protected]

Autoren dieser Ausgabe:Stefan GyrPatrick AeschlimannHarald Fritschi

Autoren Expertenwissen:Prof. dr. Jens MeissnerMarkus SennThomas BachofnerMichael Fell Carla KaufmannHans P. Blattner

Art direction, Grafik:daniel Peyer,[email protected]

Bildredaktion:Fabienne Schurter, [email protected]

Fotos:Basil Stücheli (Cover)Marco ZanoniFabienne SchurteriStockphotoPhotocase

Verkaufsleitung:Georges Baumgartner, [email protected]

Abonnemente:[email protected]

Publizistische Beratung:lüchinger Publishing GmbH, Zürich

Einzelpreis CHF 6.80 / Jahresabo CHF 60.–Probeabonnement (3 Monate) kostenlos

Marken des Verlages: KMU Talk / SpatzZeitung

druck und Vertrieb: Konradin druck GmbH

Haftungsausschluss: der redaktionelle Inhalt stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderung zum Abschluss einer Finanztransaktion dar und entbindet den leser nicht von seiner eigenen Beurteilung.

Swatch und Nestlé am innovativstenIm neuesten Innovationsranking für die Schweiz führen die Firmen Swatch, nestlé und novartis. Forschende der Universität St.Gallen (HSG) haben 1600 Schweizer Unterneh-men für die rangliste untersucht. In Zusammenarbeit mit der htp St.Gallen Management-beratung hat das Center for Innovation der genau 422 Führungskräfte in der Schweiz zu ihrer Wahrnehmung von Innovationskraft befragt.«Schweizer Unternehmen sind durchaus innovativ. Mit dem ranking wollen wir anregen, dass sich Schweizer Unternehmen stärker mit der Kommunikation ihrer Innovationskraft beschäftigen», sagt Professor oliver Gassmann, wissenschaftlicher leiter der Studie.Im weltweiten Innovationsranking der «Business Week» ist nestlé nach wie vor das einzige Schweizer Unternehmen. dennoch wurde es in der Wahrnehmung der Schwei-zer von Swatch auf den zweiten Platz verdrängt. Zahlreiche Ideen von Swatch sind mit dem namen von Unternehmensgründer nicolas Hayek verbunden. Bei nestlé wirken sich nespresso und die Technologiefirma nestec günstig auf die Wahrnehmung als ide-enreiches Unternehmen aus. der diesjährige Aufsteiger des rankings ist novartis auf Platz drei. Ein deutliches Signal für die Öffnung von Innovation nach aussen ist zum Beispiel das «Biocamp», zu dem 60 nachwuchsforscher weltweit für einige Tage auf den novartis Campus eingeladen wurden.

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CockpitKMU zu gewinnenBlickpunkt verlost zwei Ausgaben des Buchs cockpitKMU – zielorientiert und wirksam führen. Einen Gastbeitrag des Autors Hans P. Blattner finden Sie auf Seite 50 in diesem Heft. Zur Teilnahme an der Verlosung genügt ein E-Mail mit Betreff «Cockpit» und Ihren Koordinaten an die Adresse [email protected]. der rechtsweg ist wie immer ausgeschlossen, Ihre daten werden nach der Auslosung gelöscht, es wird keine Korrespondenz zum Wettbewerb geführt.

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«Fit für den KMU-Alltag» beant-

wortet 7x 3 Fragen zur Führungs praxis in Klein- und

Mittelunternehmen (KMU). In kleinen, leicht verdaulichen Häpp-chen begleitet es Unternehmerin-nen und Unternehmer in ihrem

Alltag durch die verschiedenen Lebensphasen und -zyklen

von KMU der eigenen Firma.

und sonst:

«Fit für den KMU-Alltag»Aus Anlass des 10. Schweizer KMU-Tags haben dessen Organisatoren – Urs Fueglistaller, Roger Tinner und Walter Weber – ein Buch zum Thema «Fit für den KMU-Alltag» geschrieben. Es beantwortet 7x3 Fragen zur Führungspraxis in Klein- und Mittelunternehmen. In kleinen, leicht verdau-lichen Häppchen begleitet das Buch Unternehmerinnen und Unternehmer in ihrem Alltag durch die verschiedenen Lebenszyklen der eigenen Firma. Urs Fueglistaller, Professor am Institut für Klein-und Mittelunternehmern an der Universität St.Gallen (KMU-HSG), erklärt: «Das Buch stellt jene Fragen, die sich Unternehmer im Alltag immer wieder mal selbst stellen. Und es gibt Antworten, wie man sich in bestimmten Situationen verhalten kann.»

Dabei haben die drei Autoren bewusst kein wissenschaftliches Buch schreiben wollen, wie Roger Tinner, Co-Autor und selbst Inhaber eines KMU-Betriebes, betont: «Wir sind mit einer Alltags-Sicht an die KMU-Themen herangegangen und wollen Erfahrungen weitergeben, die wir selbst oder andere in der Praxis gemacht haben.» www.kmu-tag.ch/kmu-alltag


Der Logistik-Dienstleister Prologist feiert in diesem Jahr sein 20-jähri-ges Bestehen. Blickpunkt sprach mit Geschäftsführer Patrick Köpfli über die Vergangenheit und Zukunft einer Branche, die noch mehr als andere harten Prüfungen unterzogen wird.

Was hat sich in den letzten 20 Jahren in der Logistik verändert?Patrick Köpfli: die Geschwindigkeit, die rast mehr und mehr durch unseren Alltag. Eine schnelle, zuverlässige lo-gistische Versorgung ist beispielsweise für einen erfolgreichen Kundenservice immer wichtiger. In diesem Prozess sind alle Partner gleichermassen wirt-schaftlichen Zwängen ausgesetzt.

DREI FRAgEN AN: PATRICK KöPFlI Welche Zukunft sehen Sie für die

Logistik? Köpfli: Betrachten wir den Markt, so hat der etwa ein Volumen von knapp 36 Milliarden Franken – also eine grosse wirtschaftliche Bedeutung für die Schweiz. dies entspricht gut sieben Prozent des Schweizer BIPs. Als viel wichtiger erachte ich allerdings, dass der logistikmarkt durch sein stetiges Wachstum dauerhaft zum Wohlstand der Schweiz beiträgt. Und es sind darin fast 170 000 Menschen, also rund rund vier Prozent der Beschäftigten tätig. diese Zahlen sprechen für sich, inso-fern: Ja – wir sehen unsere Zukunft re-lativ klar.

Sie leiten ein Familienunternehmen. Welchen Stellenwert räumen Sie der Nachfolge ein?Köpfli: In vielen KMU ist die nach-folge ein schwieriges Thema. nach meinem Abschluss zum Technischen Kaufmann war es nicht eindeutig, dass ich die Geschicke von meinem Vater übernehmen würde oder wollte. Mehr und mehr kam ich dann zum Schluss, dass mir die Unternehmensführung Spass machen könnte. 2007 wagte ich mich dann in die Funktion des Ge-schäftsleiters. noch heute bin ich aber trotzdem froh um den rat meines Va-ters, denn als Firmengründer kennt er immer noch alle Prozesse detailliert und hat eine sehr grosse Erfahrung.

Swisscom lanciert KMU Business WorldSwisscom hat mit der KMU Business World eine online-Plattform speziell für Schweizer KMU lanciert. die Plattform beinhaltet webbasierte Applikationen, Fachwissen und die Möglichkeit zur Ver-netzung.die KMU Business World ist ein Paket mit Hilfsmitteln für die verschiedenen Bereiche des Geschäftsalltags. Zentraler Bestandteil der online-Plattform ist der Business Marketplace mit webbasierten Applikationen von innovativen dritt- anbietern. Tipps und Fachwissen zu

Grösstes Windkraftwerk der Zentralschweizdie Centralschweizerischen Kraftwerke AG (CKW) gibt Schub in Sachen erneu-erbare Energiene: CKW darf ihr erstes Windkraftwerk bauen, die Gemeinde Ent-lebuch hat die Baubewilligung erteilt. Ab Herbst 2013 soll die Windkraftanlage 2,5 Millionen Kilowattstunden Strom für rund 600 Haushalte produzieren. damit kann die CKW vier Jahre nach den ersten Wind-messungen ein weiteres luzerner Projekt im Bereich der erneuerbaren Energien umsetzen. «Wir sind glücklich, die Hürden gemeistert zu haben und bedanken uns bei der Gemeinde Entlebuch und ihren Bür-gern für die bemerkenswerte Unterstüt-zung», sagt Peter Suter, leiter neue Ener-gien bei CKW.nachdem der Erteilung der Baugeneh-migung durch die Gemeinde Entlebuch kann CKW die Windkraftanlage nun für rund fünf Millionen Franken bauen und damit auch die Energieziele der Unesco Biosphäre und der Gemeinde Entlebuch unterstützen. Mit der überarbeiteten Projektierung wird CKW nach eigenen Angaben die ökologischen Auflagen voll-umfänglich erfüllen. diese betreffen unter anderem den Schutz von Fledermäusen und Zugvögeln. CKW wird die Anlage während des herbstlichen Vogelzuges und in den für Fledermäuse heiklen Zeiten abstellen und auf einer Fläche von etwa 20 000 m2 rund um die Windkraftanlage den lebensraum der Fledermäuse mit Kompensationsmassnahmen aufwerten. die Auflagen sind mit Produktionsein-bussen von rund 100 000 Kilowattstun-den pro Jahr verbunden.

geschäftsspezifischen Themen fördern den Wissensaufbau und Erfahrungsaus-tausch. Für die Vernetzung mit ande-ren KMU können Geschäftskunden ein eigenes Unternehmensprofil erfassen. roger Wüthrich-Hasenböhler, leiter Geschäftsbereich KMU von Swisscom, ist vom Erfolg der Plattform überzeugt: «der Zugang zu Hilfsmitteln aus der di-gitalen Welt ist mit der KMU Business World so einfach und sicher wie nie. Sie kombiniert Werkzeuge und Informatio-nen, damit KMU ihr Geschäftspotenzial besser ausschöpfen und weiterentwickeln können.» www.kmu-businessworld.ch




BlITZAUFSTIEG ZU EdEl-CHoColATIErS

Als Neulinge sind sie 2008 mit ihrer kleinen Firma Idilio Origins ins Schokoladegeschäft

eingestiegen. Heute werden die beiden Basler Pascal Wirth (links) und Niklaus Blumer mit inter-

nationalen Auszeichnungen für ihre dunkle Schokolade überhäuft.


KMU deS MoNatS • idilio origiNS

Produktion in Schwyz: die Firma Max Felchlin ag stellt die idilio-Schokolade her. auf dem oberen Bild die längsreiber-Conche.

Autor: Stefan Gyr Fotos: Basil Stücheli

Von Schokoladeduft weit und breit keine Spur. Wer den Basler Chocolatiers Pascal Wirth und niklaus Blumer einen Besuch abstattet, findet sich vor ei-

nem Altstadthaus leimenstrasse wieder. draussen ist kein Hinweis auf die Firma Idilio origins GmbH und ihre preis-gekrönte Premium Swiss Chocolate zu entdecken. Am Ge-bäude steht einzig das Architekturbüro Wirth + Wirth an-geschrieben. Hier hat 2006 die Erfolgsgeschichte von Idilio origins begonnen. damals machten sich die Architekten Gedanken über ein besonderes Weihnachtsgeschenk für die Kundschaft. Eine edle dunkle Schokolade sollte es sein. «In der Schweiz fand man damals viel schwarze Schokola-de von guter Qualität, aber nichts, das dem Vergleich mit den Spitzenprodukten aus Italien und Frankreich stand-hielt», erklärt niklaus Blumer, Geschäftsführer von Idilio origins.

denn die Schweiz ist nicht in jeder Hinsicht die Hoch-burg der Schokoladenfabrikation, auch wenn Touristen aus aller Herren länder unsere Confiserien stürmen. die Schweizer Spezialität ist die Milchschokolade, die 1875 von einem romand namens daniel Peter erfunden wurde (vgl. Seite 14). Keine Milchschokolade der Welt ist der schweizerischen überlegen. doch bei der schwarzen Schoko-lade sind andere länder führend: Italien, Frankreich, Belgien.

Pascal Wirth (48) und niklaus Blumer (49) habe diese rangordnung durcheinander gewirbelt. obwohl Idilio ori-gins erst seit 2008 im internationalen Schokolademarkt mit-mischt, ist das kleine Unternehmen bereits in die Topliga der Produzenten von schwarzer Schokolade aufgestiegen. 2011 zeichnete die Academy of Chocolate in london ihre Schokolade «Selección Amiari Merideña» mit der Goldme-daille aus. Idilio origins konnte gleich auch noch Silber für «Finca Torres» und Bronze für «Porcelana Criollo Puro» einheimsen. Und als ob das nicht schon der lorbeeren ge-nug wären, holten die Basler Chocolatiers auch noch die Gesamtauszeichnung als beste Firma in der Kategorie der Hersteller dunkler Schokolade. In diesem Jahr gewannen sie bei den International Chocolate Awards in london für ihre «Selección Amiari Merideña» nochmals Gold in der euro-päischen runde.

Wer die italienischen und französischen Spitzenprodu-zenten von dunkler Schokolade ausstechen will, muss an Kakaobohnen von herausragender Qualität herankommen. «Wir fanden keine auf dem heimischen Markt», erinnert sich Pascal Wirth. So machte er sich mit niklaus Blumer selbst auf die Suche nach einer qualitativ hochwertigen Bohnen-sorte. In drei Jahren bereisten die beiden elf Mal länder in Südamerika. Sie zogen von Plantage zu Plantage, auf der Su-che nach raren, besonders aromatischen Sorten, nach Bau-


turen zu finden. Mit den südamerikanischen Kakaopflan-zern schlossen die beiden Basler Exklusivverträge ab. Sie gewährten ihnen Kaufgarantien für die ganzen Ernten und bis zu fünfmal höhere Preise, als die anderen Schokolade-hersteller bezahlen. dafür müssen die Kleinbauern aber die

Bohnenqualität der seltenen Sorten liefern, die von den Geschäftspartnern in Basel gewünscht wird. «Wir haben mit den Idilio-Schokoladen ein exklusives Produkt ge-schaffen», hält Wirth fest. «nachhaltigkeit ist uns wich-tig, und der nachschub der gleich hohen Kakaoqualität ist das A und o für ein gelun-genes Produkt.»

Wirth und Blumer legen auch grossen Wert auf die direkte Zusammenarbeit mit den lokalen Produzenten in Venezuela. Sie sichern selbst den anspruchsvollen Transport der Kakaobohnen von ihrem Ur-sprungsort in die Schweizer Schokoladenproduktion. «Bei der Kakaobohnenverarbeitung kann man auf jeder Stufe alles ganz falsch machen», sagt Blumer. «deshalb treiben wir ei-nen grossen Zusatzaufwand.» der name des kleinen Basler Unternehmens ist deshalb Programm. Für die Inhaber steht

ern, die das Handwerk des Fermentierens verstehen, jenen Vorgang, bei dem das Fruchtfleisch um die Bohne gärt und auf deren Aromen Einfluss nimmt, und die bereit sind, sich mit einem kleinen Schweizer Unternehmen zusammenzutun. «Wir haben mit einer gewissen naivität angefangen», erin-nert sich niklaus Blumer. Bei bäuerlichen Kleinbetrieben in Venezuela, aber auch in Ko-lumbien und Ecuador wurden sie schliesslich fündig. Bei der Schokoladeherstellung verhal-te es sich ähnlich wie bei ed-lem Wein, sagt Blumer: «nicht nur die Kakaobohnensorte ist entscheidend für die Qualität, sondern auch die lage.» Er hat «gigantische Unterschiede von Hang zu Hang» festgestellt: «die gleiche Bohne an einem anderen ort gezogen, kann sich in der Qualität markant unterscheiden.» Wirth weiss in-zwischen: «die wirklichen Spitzengewächse findet man erst nach langer Suche an Einzellagen.» diese lagen zeichnen sich durch seltene Kakaosorten aus, die über Generationen gepflegt wurden. In der regel sind sie schwer zugänglich und können nur mit grossem Aufwand ausfindig gemacht wer-den. Sie sind ausschliesslich in Kleinbetrieben mit Mischkul-

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über die Qualität, sondern auch die lage

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«Idilio» für die Verbundenheit mit der natur, die Vielfalt einer Mischkultur tropischer Pflanzen und Früchte, die hingabevolle Pflege und Ernte feinster Kakaobohnen sowie ihre sorgsame Fermentierung und Sonnentrocknung durch die bäuerlichen Kleinbetriebe. das spanische Wort «Idi-lio» meint nicht nur Idylle und liebesabenteuer, sondern bezeichnet auch ein kleines Gedicht, das die romantik des naturnahen lebens besingt, ein süsses Erlebnis, ein Kleinod.

die unverwechselbaren Aromen der Kakaobohnen her-vorzubringen, ist eine weitere grosse Herausforderung bei der Herstellung schwarzer Schokolade. Zwar steckt in jeder guten Kakaobohne ein breites Spektrum an Geschmackskomponen-ten: Fruchtnoten, nussige Aromen, Bitterstoffe. doch sie her-auszufiltern und so zu komponieren, dass eine der jeweiligen Sorte entsprechende Geschmacksmelodie entsteht, erfordert das Können und die Expermientierfreudigkeit eines grossen Chocolatiers. Moderne, computergesteuerte Maschinen schaf-fen das nicht.

Blumer und Wirth sind zwar Schokoladenkenner, aber keine Hersteller. Für die Produktion gewannen sie mit der Schoko-ladenfirma Max Felchlin AG in Schwyz einen ausgewiesenen Spezialisten. der Innerschweizer Familienbetrieb Felchlin lan-cierte bereits Anfang der 90er-Jahre als erstes Unternehmen das

Basisprodukt für Confiseure – die sogenannte Couvertüre aus edlen Sorten mit einem erhöhten Kakaogehalt von 60 Prozent und mehr. Heute gilt die Firma Felchlin als beste Schweizer Herstellerin für Couvertüren. In Schwyz werden für Idilio ori-gins die Kakaobohnen geröstet, gemahlen und conchiert, das heisst während nahezu 50 Stunden geschmeidig gerührt. Auf dem Umschlagpapier der mit Gold ausgezeichneten Schokola-detafel heisst es denn auch: «Um die typischen Aromen dieses Kakaos in der Schokolade zur Geltung zu bringen, verwenden wir in der Schweiz die alt hergebrachte längsreiber-Conche.»

Sechs verschiedene und nummerierte Schokoladeta-feln hat Idilio origins in seinem Sortiment. Sie werden in ausgewählten Schokoladegeschäften verkauft. Zwei weite-re, nicht nummerierte Tafeln führt Coop. Alle sind je 80

was ein KMU von Idilio Origins lernen kann:1. Man muss das eigene Produkt lieben.2. Bei der Qualität dürfen keine Kompromisse eingegangen werden.3. In der ganzen Wertschöpfungskette muss eine direkte, persönliche Zusammenarbeit auf allen Ebenen und Stufen gepflegt werden.4. Man muss Entdeckerfreude mitbringen.


Herstellung hat sich verändert: Wäh-rend die Motive auf Fahnen früher ge-

näht oder anders manuell appliziert wurden, läuft heute beinahe alles

über digitalen oder Siebdruck

Zu Besuch: die idilio-inhaber Pascal Wirth und Niklaus Blumer sind regelmässig in Schwyz bei der Firma Max Felchlin ag anzutreffen.



Gramm schwer und weisen einen Kakaogehalt von 72 oder 74 Prozent auf – ihr Preis: 6.50 Franken und mehr. die teu-erste ist für 11.50 Franken zu haben: die «Porcelana Criol-lo Puro» wird unter wissenschaftlicher Begleitung in den

letzten traditionellen Anbaugebieten am Fuss der Anden gewonnen, sorgfältig fermentiert und an der Sonne scho-nend getrocknet, wie auf der Verpackung zu lesen ist. die degustationsnotiz bescheinigt ihr Zitrusfruchtnoten, Him-beer, gefolgt von Gewürzaromen, und einem langen nussi-gen Abgang.

Insgesamt stösst die Firma heute jährlich rund 25 Ton-nen Schokoladetafeln aus. Sie beschäftigt fünf Mitarbeiter, davon drei in Venezuela. das Geschäft läuft gut, Idilio ori-

gins schreibt schwarze Zahlen. Blumer und Wirth planen, die Produktion auf 100 Tonnen pro Jahr zu steigern. Mehr allerdings nicht, sonst leidet die Qualität. «Mit dieser Ver-grösserung wird unser Geschäft stabil», erklärt Blumer. «Wir könnten schlechte Ernten ausgleichen und wären weniger ab-hängig von den politischen Umständen in Venezuela.» dort ist mit Hugo Chávez ein sozialistischer Staatspräsident an der Macht, der die Verstaatlichung in seinem land vorantreibt. das bereitet den Chocolatiers Sorgen. Sie befürchten als Fol-ge eine Verschlechterung der Kakaobohnenqualität. «die bäuerlichen Kleinbetriebe, mit denen wir zusammenarbeiten, dürften allerdings von dieser Verstaatlichungspolitik weniger betroffen sein», meint Wirth.

Vor ihrem Einstieg ins Schokoladegeschäft arbeiteten die beiden Basler in der Baubranche – Wirth als Architekt und Blumer als Projektentwickler. das leipziger Stadion für die Fussball-WM 2006 zählt zu ihren bekanntesten Projekten. der Schwerpunkt des Architekturbüros liegt in Bauten für die Basler Pharmaindustrie. Wirth + Wirth Ar-chitekten übernehmen dabei sowohl den Entwurf als auch die Ausführung. Über das Tagesgeschäft hinaus widmen sie sich auch der antiken Baukunst. So hat Pascal Wirth mit dem Schweizer Archäologen Stephan Schmid in der jordanischen Felsenstadt Petra die Anlage rund um die monumentalen Grabmäler rekonstruiert.


Schweizer Erfindungen: Milchschokolade und ConchierverfahrenDaniel Peter (1836-1919) tüftelte eine Methode zur Herstellung von Milchschokolade aus. Vor ihm hatten bereits viele Schokoladeher-steller versucht, Milchschokolade zu produzieren, doch alle Versu-che scheiterten, bis 1875 Peter der Durchbruch gelang: Er vermischte die Schokolade mit Kondensmilch, die sieben Jahre zuvor von Henri Nestlé erfunden worden war. Die Kreation der Milchschokolade hatte verschiedene positive Auswirkungen: Die Zugabe der teuren Kakaobutter konnte reduziert werden, die Schweizer Bauern fanden einen weiteren Absatzmarkt für ihre Milch, und die Schokolade war dank der Zugabe von Milch nicht mehr bitter, was schliesslich die Nachfrage beträchtlich steigerte. Daniel Peter, der Sohn eines Metzgers, hatte seine Karriere als Kerzenfabrikant begonnen. Die Erfindung der Kerosinlampe zwang ihn jedoch zu einer beruflichen Umorientierung. Zu dieser Zeit traf Peter Fanny-Louise Cailler, Tochter von François-Louis Cailler. Peter heiratete Fanny Cailler, und mit Unterstützung seines Schwiegervaters begann er mit der Herstellung von Schokolade. Die gemeinsame Firma von Peter und Cailler wurde 1896 verkauft und 1929 mit Nestlé fusioniert.Eine entscheidende Verbesserung der Schokoladenqualität gelang 1879 dem Berner Hersteller Rodolphe Lindt (1855-1909): Er erfand das Conchieren, jenes Verfahren, das der braunen, süssen Masse den unvergleichlich zarten Schmelz verleiht. Die bis dahin übliche brüchig-sandige Konsistenz der handelsüblichen Schokoladen, bitter im Geschmack, erhielt den heute noch geschätzten feincre-migen Charakter. Beim Conchieren wird der Schokoladenmasse

Feuchtigkeit entzogen, um die Kristallisation des Zuckers zu verhindern. Denn nach dem Mischen ist die Masse aus Kakaobut-ter, Kakaomasse, Zucker und Milchpulver mit zwei bis vier Prozent Restfeuchtigkeit zwar recht trocken. Sie enthält aber noch so viel Wasser, dass der gelöste Zucker teilweise wieder kristallisiert und die Struktur der Masse stark zerklüftet. In den zahllosen winzigen Spalten verschwinden die glättenden Fettanteile der Kakaobutter. Die Schokoladenmasse wirkt krümelig, fast mehlig. Rodolphe Lindt konstruierte eine Rührmaschine, einen sogenann-ten «Längsreiber»: Ein flaches längliches Becken aus Granit, über das sich Granitwalzen vor und zurück bewegen. Durch die dabei entstehende Reibung wird die Masse im Behälter auf 76 bis 78 °C erwärmt und dadurch flüssig. Die Walzen schlagen dabei gegen die Ränder, so dass die Schokoladenessenz über die Walzen zurück in den Hauptteil des Mechanismus schwappt und hierbei die Restfeuchtigkeit durch Verdunsten auf unter ein Prozent sinkt. Ob Lindt nun mit längeren Laufzeiten sei-ner Maschine experimentiert oder schlicht einmal vergessen hat, sie abzuschalten, ist nicht überliefert. Das Ergebnis nach 72 Stunden Rühren in der Conche war jedenfalls verblüffend. Lindt fand etwas völlig Neues vor: Eine mattglänzende, flüs-sige Masse, die sich leicht in Formen giessen liess, ein wun-derbares Aroma hatte und vor allem auf der Zunge zerging.

Durchbruch: rodolphe lindt erfand 1879 das Conchier-Verfahren

Mit der Steigerung der Produktion auf 100 Tonnen

wird unser Geschäft stabil


Gegründet 2008Mitarbeiter weltweit 5Davon in der Schweiz 2Heutige Jahresproduktion 25 TonnenAngestrebte Jahresproduktion 100 TonnenUmsatzzahlen gibt die Firma nicht bekannt

Idilio Origins gmbH in zahlen

Inzwischen verwendet Blumer seine Arbeitszeit aus-schliesslich für Idilio origins und weilt etwa drei Monate im Jahr in Südamerika, mehrheitlich in Venezuela. Wirth ist nach eigenen Angaben immer noch «zu 200 Prozent Archi-tekt». doch seine Ferien verbringt er stets in Südamerika mit der «Kakaojagd», wie er sich ausdrückt. «Ich möchte weitere spezielle Kakaobohnensorten entdecken», so Wirth. «Ei-gentlich könnten wir uns zur ruhe setzen», spasst Blumer. «Unser ursprüngliches Ziel, die beste Schweizer Schokolade herzustellen, haben wir erreicht.» doch statt sich zurückzu-lehnen, greifen die beiden nach den Sternen: «Wir möchten den Mouton-rothschild der Kakaobohnen finden», erklärt Blumer. das sei möglich, ist er überzeugt: «Es gibt noch vie-le weisse Flecken, die auf ihre Entdeckung warten.»

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Die Integration seiner Brüder mit Down-Syndrom in den Berufsalltag ist für den Gastgeber des Hirschen Oberkirch selbstverständlich.

Obwohl Markus Wicki vom Staat keine Unterstützung erhält, ist er überzeugt, dass geistig Behinderte in vielen Firmen Platz hätten.

BUSiNeSS CaSe • reStaUraNt hirSCheN

Autor: Patrick Aeschlimann

Seit über 400 Jahren ist der Hirschen in oberkirch lU am Sempachersee eine Wirtschaft.

doch noch nie hat das Traditionshaus solch spezielle Mitarbeiter gesehen: die Brüder Thomas (49) und Andreas Wicki (43) haben das down-Syndrom – und arbeiten dennoch ganz selbst-verständlich im mit 14 Gault-Millau-Punkten ausgezeichneten Familien-betrieb von Patron Markus (48), dem dritten Wicki-Bruder im Bund, mit.

Für ihn und seine Mitarbeiter ist dies völlig normal. der Hirschen-Chef ist überzeugt: «Allen Menschen geht es besser wenn die Behinderten unter uns sind.»

Markus Wicki kennt nichts ande-res. Schon bei Vater Julius, der bis vor 15 Jahren den Hirschen führte, waren seine spezielleren Söhne in der Gast-stube willkommen. «nicht alle Gäste haben das gerne gesehen. Er musste Umsatzeinbussen in Kauf nehmen, aber seine Söhne gehörten einfach

dazu», erinnert sich Markus Wicki. In der Schule wurde er seiner Brüder wegen gehänselt. Gleich zwei Kinder mit down-Syndrom in einer Familie zu haben, lieferte im dorf natürlich Gesprächsstoff und bot Angriffsflä-che. doch Markus Wicki wusste sich zu wehren: «Entweder du gehst daran zugrunde oder du wirst stark», sagt er. So hat halt auch mal ein Mitschüler von ihm eins auf die nase gekriegt. Im rückblick habe er davon profitiert, dass er auch manchmal unten durch


musste. «Ich bin ein unbequemer Mensch geworden, der seine Meinung sagt, egal ob sie gut ankommt».

nach der Kochlehre und Stationen in renommierten Häusern wie dem Palace Hotel in Gstaad, dem Chez Max bei Max Kehl in Zollikon oder bei Hans Stucki in Basel, übernahm Markus Wicki 1997 in der dritten Generation den Hirschen oberkirch. da arbeitete sein jüngerer Bruder Andreas schon fünf Jahre lang im el-terlichen Betrieb und erledig-te einfache Arbeiten wie rüs-ten oder Abwaschen.

«Ihr seid doch alle behindert!»die Situation seines älteren Bruders Tho-mas machte Markus Wicki allerdings zu schaffen. Er war seit über 20 Jahren in einer Institution für Behinderte, stark übergewichtig und verschmähte gesun-de nahrungsmittel. Was lag da näher, als auch ihn in den Gastrobetrieb zu integ-rieren. die Transformation war fast un-heimlich: Innert Monaten verschwand das Übergewicht, Thomas ernährte sich ausgewogen und auch seine Gemütsla-ge verbesserte sich enorm. «In der The-orie heisst es, dass sich Menschen mit down-Syndrom nach dem dreissigsten lebensjahr kaum mehr entwickeln. So ein Schwachsinn», sagt Markus Wicki in

seiner gewohnt direkten Art. Zu Beginn lief nicht alles rund. Mar-

kus Wickis Kochkünste lockten zwar auch «mehrbessere» Personen, wie er sie nennt, in den Hirschen, die sich nicht alle beim Anblick von behinderten Men-schen wohl fühlten und nicht akzeptieren wollten, dass diese womöglich sogar mit ihrem Essen Kontakt haben. die direkte

Art im Umgang mit seinen Brüdern in-terpretierten einige Gäste gar als leute-schinderei. Kollegen und Unternehmer rieten: «Gib diese Idee mit deinen Brü-dern auf und alles wird gut kommen!» Für Markus Wicki war das aber nie eine option. ob Gast oder Mitarbeiter – wer die beiden speziellen Angestellten im Hirschen nicht akzeptiert, ist nicht will-kommen. Heute sind die meisten Kritiker verstummt und das Geschäft läuft rund. «Weil unsere Gesellschaft den Umgang mit Behinderten nicht gewohnt ist, kön-nen die Menschen mit ihnen auch nicht umgehen. dabei ist es die normalste Sa-che der Welt, dass wir auch die Schwä-cheren mitziehen», sagt Wicki bestimmt.

In der Küche geht es unkompliziert zu und her, Thomas Wicki sagt dann zur Küchencrew auch mal «ihr seid doch alle behindert», was in gemeinsamem Ge-lächter endet. Berührungsängste kennt man nicht.

Geholfen hat dem ungewöhnlichen Trio nicht zuletzt die mediale Präsenz. nachdem er zehn Jahre lang die Integra-

tion seiner Brüder im Betrieb relativ still und unbemerkt praktiziert hatte, wurden die lokalen Medien auf den spezi-ellen Unternehmer aufmerk-sam. 2009 folgte eine Einla-dung von Kurt Aeschbacher in seine Talkshow im Schweizer

Fernsehen. Thomas und Andreas wurden so nervös, dass sie vor der Kamera kaum ein Wort heraus brachten. «Heute haben wir alle dazugelernt und meine Brüder sind weniger aufgeregt als ich, wenn eine Kamera im raum ist», meint Markus Wi-cki lachend.

letztes Jahr wurde gar ein Film über das etwas andere restaurant gedreht. «drei Brüder à la Carte» von Silvia Hä-selbarth zeigt den Alltag der drei un-gleichen Brüder auf einfühlsame und humorvolle Weise – und hat seine Wir-kung nicht verfehlt: «Am Anfang war ich Medienanfragen gegenüber skep-tisch. doch immer kurz bevor ich absa-gen wollte, wurden wir mit ignoranten

BUSiNeSS CaSe • reStaUraNt hirSCheN

Gelebte Integration: thomas und andreas Wicki bei der arbeit

Entweder du gehst daran zugrunde oder du wirst stark


reaktionen von Mitmenschen konfron-tiert. da begriff ich, dass es unserer Sa-che nur förderlich sein kann, wenn wie offensiv an die Öffentlichkeit gehen.» Heute hat der Wind gedreht: die leute gehen nicht mehr trotz seiner Brüder in den Hirschen essen, sondern wegen ihnen. Viele Gäste wollen sie gar per-sönlich kennen lernen. Probleme mit ihnen gibt es höchst selten, versichert Markus Wicki. Man muss den dow-Syn-drom-Patienten einfach eine Umgebung einrichten, in der sie sich wohl fühlen. «Wenn das restaurant voll ist und die grosse Hektik ausbricht, darf man dies Andi und Thomas nicht zu spüren geben. Wenn wir locker blei-ben, dann arbeiten auch sie ganz nor-mal weiter», sagt Markus Wicki.

Integration in Gesellschaft und Wirtschaftrund 300 000 Franken würde die Be-treuung von Thomas und Andreas die Allgemeinheit jedes Jahr kosten, wenn sie in einer Institution untergebracht wären. Heute beziehen sie nur noch eine normale IV-rente und werden von Markus Wicki finanziell unter-stützt. Vom Staat erhält er, trotz der Fokussierung auf die berufliche Inte-gration bei der letzten IV-revision,

keine Unterstützung. Für Wicki eine Ungerechtigkeit: «Im Gesetz sollte verankert sein, dass ein jeder, wo im-mer möglich, recht auf Integration in die Gesellschaft und Arbeit in der Wirtschaft hat. Heute versorgt man die leute schnell in einer Institution, was für die Gesellschaft nur negative Folgen hat.» nebst den massiv höhe-

ren Kosten, sind es vor allem die so-zialen Aspekte, die Wicki anspricht. «die Behinderten fühlen sich ernst genommen, wenn sie im normalen Arbeitsprozess integriert sind. Ihnen geht es viel besser als in einer Institu-tion. Und auch wir <normalen> kön-nen viel davon profitieren, denn das lachen meiner Brüder, ihre Ideen und die Unbeschwertheit – das relativiert viele alltäglichen Problemchen mit de-nen wir uns herumschlagen und führt uns vor Augen was wirklich zählt, um glücklich zu sein.»

Trotz fehlender Unterstützung bei den rahmenbedingungen hat Markus Wicki mit seinem Unternehmen Erfolg.

Sein restaurant ist gut besucht, die Ar-beit geht ihm und seinem Team, für wel-ches die speziellen Brüder ganz normale Mitarbeiter sind, nicht aus. Im Gegen-teil: Geplant ist ein Erweiterungsbau in Form einer vierfach verdrehten Ellipse mit 50 Hotelzimmern im Viersterne-Be-reich als Ergänzung zu den bestehenden neun Gästezimmern. «Zwischen olten

und luzern gibt es in dieser Kategorie kein Angebot, da ist Potenzial vorhanden», ist Markus Wicki überzeugt. Er denkt dabei an Grossfirmen, wie Electrolux, ramseier, die IT-Firma Bison oder Calida, die sich in der dynamischen

region Sursee niedergelassen haben und im Businesssegment nachfrage generieren werden. Auch das architek-tonisch spannende Projekt, bei dem ein futuristisch anmutender Bau gleich ne-ben dem geschichtsträchtigen Hirschen zu liegen käme, soll Wickis Philoso-phie «ehrlich, gute Qualität, faire Prei-se» verinnerlichen: «Ein Einzelzimmer wird um die 150, ein doppelzimmer 200 Franken kosten». Stimmen die oberkir-cher Stimmbürger der Zonenplanände-rung zu, sollte nächstes Jahr mit dem Bau begonnen werden können. Markus Wicki geht seinen Weg weiter. dass er dabei manchmal auch aneckt, nimmt er gerne in Kauf.

recht auf Integration sollte gesetzlich verankert sein

Geballte Familien-Power: erfolg auch ohne staatliche Förderung


Autor: Tobias Wessels

Zur bisherigen Unternehmens-geschichte befragt, findet der 24-Jährige david Bachmann kla-

re Worte: «Was wir in den letzten vier Jahren geschafft haben, ist betriebs-wirtschaftlich unmöglich.» Als er und Mathias Böhm die Firma SuitArt grün-deten, musste ihr neues Geschäftsmo-dell drei Kriterien erfüllen: Internati-onale Skalierbarkeit, wenig Fixkosten, kein risiko. «Jedes lehrbuch sagt, dass hohe rendite nur mit hohem risiko möglich ist, doch wir beweisen das Gegen-teil», so Bachmann.

2008 lernen sich Bach-mann und Böhm während eines Kurses am Institute for value-based enterprise ken-nen – oder genauer nach Ende der letzten Veranstaltung auf dem nachhauseweg im Zug. Schnell wird den beiden klar, wie sehr sich ihre Ide-en gleichen, wie gut die Chemie zwi-schen ihnen passt. noch am gleichen Abend werden erste Pläne geschmie-det. Bachmann erinnert sich: «damals fand gerade die Fussball-EM statt, und an diesem Tag spielte das holländische Team. Eine einzige orange Party in der ganzen Stadt, und mittendrin sassen wir und diskutierten bis spät in die nacht Geschäftsideen.» rund 40 Ideen analysieren die beiden, bevor sie sich entscheiden: Massanzüge zu bezahlba-ren Preisen und innerhalb vernünftiger lieferfristen. Gefertigt werden diese

in Thailand, in der Schweiz wählt der Kunde lediglich Form und Farbe des Anzugs und es werden seine Masse ge-nommen. «Unsere drei Kriterien waren perfekt erfüllt. Kein risiko: Wir lassen nur fertigen, was wir bereits verkauft haben. Keine Kosten: die Finanzierung läuft von Anfang an aus dem Cashflow. Internationale Skalierbarkeit: Ist die lieferkette einmal aufgebaut, kann sie auch von anderen genutzt werden.» das

erste Geschäft eröffnen Bachmann und Böhm nur wenige Monate nach ihrem ersten Treffen im aargauischen Frick – im Alter von 21 Jahren. Heute, rund vier Jahre später, verfügt SuitArt über eigene Verkaufslokale in Zürich, Basel und Glattbrugg sowie ganz neu auch über einen Standort in Berlin; das ers-te Geschäft in Frick wurde aufgegeben. Ausserdem kommt mittlerweile auch die zweite Komponente der Idee zum Tragen: das Franchising. In der gesam-ten Schweiz gibt es zehn lizenznehmer, die Suitart-Anzüge verkaufen. Zusätz-lich laufen bereits in mehreren weiteren ländern Verhandlungen mit potenti-ellen Partnern. Auch wird aktuell ein

BUSiNeSS CaSe • SUitart

«PlänE SInd IMMEr rElATIV»

In wenigen Jahren haben David Bachmann und Mathias Böhm eine Erfolgsgeschichte geschrieben – mit massgeschneiderten Anzügen.

weiteres Standbein aufgebaut. Unter dem namen «diamond Heels» werden individualisierbare damenschuhe ange-boten. Hier sieht Bachmann grosses Po-tential, viele lizenznehmer zu finden. 4000 Franken kostet eine lizenz aktuell, verrät er, was deutlich niedriger liege als bei SuitArt. Konkret möchte man in den nächsten vier Jahren für diamond Heels 1000 lizenznehmer finden, für Suitart immerhin 200.

doch ohne Schwierigkeiten verläuft die Geschichte eines Startups nie. die ersten Jahre setzen Bachmann und Böhm beinahe ihre ganze Energie in den Verkauf. «Unser Credo war: lieber Umsatz und Chaos als perfekte Strukturen ohne Umsatz.» Erst nach Aufbau eines gewissen Polsters zie-

hen die beiden sich aus dem Verkauf zurück, um an der internen organisa-tion zu arbeiten und stabile Prozesse aufzubauen. dass der Umsatz mit neu-en Kräften im Verkauf erst einmal sin-ken würde, ist den beiden klar. «Aber wir hatten nicht erwartet, dass der rückgang so massiv ausfallen würde.» Verstärkt wird das Problem durch die Entwicklungen in der Finanzbranche, einer der Hauptzielgruppen von Suitart. «Man muss es so formulieren: Unsere Kunden verlieren gerade ihren Job. In den nächsten zwei Jahren stehen Prog-nosen zufolge etwa 20 000 weitere Ent-lassungen im Finanzsektor bevor. die Schweiz weist ein Wirtschaftswachstum

lieber Umsatz und Chaos als perfekte Strukturen

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Massanzüge zu erschwinglichen Preisen: Viele potentielle Suitart-Kunden sind in der Finanzbranche tätig. das Preisspek-trum für einen anzug reicht von etwa 900 bis 4500 Franken.Fo

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durchschnitt. Bis vor wenigen Jahren war er Mitglied der schweizerischen Velo-nationalmannschaft. noch immer legt er Wert darauf, regelmässig Sport zu treiben: «das hält mich leistungsfähig und hilft mir, Stress abzubauen. Anders könnte ich meine leistung nicht auf dauer aufrecht erhalten.» Ausgleich findet Bachmann auch bei seiner Familie – mit seinen ge-rade einmal 24 Jahren ist er bereits Vater einer Tochter. Alles unter einen Hut zu bringen sei manchmal schon anspruchs-voll, gibt er zu, doch am Ende sei alles eine Frage der organisation und des Willens. «Vor einigen Wochen waren wir Beklei-dungspartner bei Basel Indoor, da haben wir praktisch rund um die Uhr gearbei-tet. In diese Zeit fiel auch der Geburtstag meiner Tochter, den wir im Basler Zoo verbrachten.»

Aktuell kommt es zu einer der gröss-ten Veränderungen in der bisherigen Un-ternehmensgeschichte: die Massanzüge werden künftig nicht mehr in Thailand, sondern in Spanien gefertigt. Einfach war es nicht, einen Partner in Europa zu

finden, verrät Bachmann. «In Italien konnten wir keine An-zugproduktion finden, die in weniger als fünf Wochen liefern kann. die Ware aus Thailand wird auf Wunsch in sechs Tagen gefertigt und geliefert. nach langer Suche fanden wir in Spa-nien einen Partner, ein wirk-lich unternehmerisch geführtes

Unternehmen, das die nötige Flexibilität zeigt.» Eine so grosse Veränderung er-fordert vor allem Mut. david Bachmann ist überzeugt, dass man auch bereit sein muss, vom Businessplan abzuweichen: «Pläne sind immer relativ. Es lässt sich nicht vorhersagen, wann sich neue Ge-legenheiten ergeben. die kann man ig-norieren, wenn sie nicht in die Planung passen – oder man kann entschlossen zupacken.»

Seit Bachmann und Böhm in den Ver-kauf zurück gekehrt sind, fehlt die Zeit, am Unternehmen zu arbeiten, und somit auch die Zeit, neue Franchisenehmer zu gewinnen. derzeit arbeitet er, so schätzt Bachmann, etwa zu 60 Prozent im Tages-

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von nur einem Prozent auf – und um dieses konkurrieren wir alle.» Als die lage bedrohlich wird, sehen sich die Unternehmensgründer zu drastischen Umstrukturierungen gezwungen. «An-fang dieses Jahres erreichten wir einen wirklich kritischen Punkt», räumt david Bachmann ein. «Von einigen wurden wir bereits tot gesagt.» Tatsäch-lich wird den beiden der rat erteilt, ihr Unternehmen zu schliessen, eine Auffangge-sellschaft zu gründen und noch einmal von vorne zu beginnen. «doch das war für uns nie ein Thema,» erläutert Bach-mann. Immerhin hat der Betrieb in der Schweiz bereits 25 Mitarbeiter und bildet auch lehrlinge aus. Stattdessen gehen die beiden Gründer zurück in den Verkauf. Innerhalb nur weniger Monate gelingt es, die Zahlen wieder auf das geforderte niveau zu heben. Während in den ersten Jahren der Um-satz jeweils verdoppelt werden konnte, liegt dies 2012 aufgrund des schwachen Starts kaum mehr im Bereich des Mög-lichen. «Aber immerhin hatten wir im August bereits das Ergebnis des Vorjah-res egalisiert,» so Bachmann. So über-rascht es wenig, als Suitart im ranking von Startup.ch und der Handelszeitung

unter den Top 100 Startups 2012 ge-listet wird. Im oktober kommt es zu einem weiteren Erfolgserlebnis: Mit dem ehemaligen Charles-Vögele-Chef André Mäder, der derzeit als Chief re-tail officer bei Karstadt amtet, steigt ein

ausgesprochener Branchenkenner als Investor ein. Bisher nimmt er noch kei-nen Einsitz im Verwaltungsrat, doch, so Bachmann: «Es sind dahingehende Tendenzen vorhanden.» Bei Kontakten mit solchen «Schwergewichten» kommt den Jungunternehmern ihr Talent im netzwerken zugute: «Es liegt uns sehr, auf Menschen zuzugehen, und gerade unser Alter erweist sich dabei oft als Türöffner. Zuerst wird man oft unter-schätzt, doch sobald die Gesprächspart-ner merken, dass man wirklich etwas zu sagen hat, hören sie besonders gut hin.»

Über sei Privatleben verrät david Bachmann nur wenig. Fest steht: Er legt auch hier ein höheres Tempo vor als der

Jungunternehmer auf Erfolgskurs: david Bachmann (li.) und Mathias Böhm

Wir brauchen jemanden, der ruhe in

das System bringt


geschäft – sprich: Er verkauft Anzüge. Für seine eigenen Vorstellungen ist dies bei Weitem zu viel. dem Tagesanzeiger er-wähnte er in einem Interview, dass es sein Ziel sei, mit 30 kein Geld mehr verdienen zu müssen. «damals wurde ich vielfach falsch interpretiert. Ich habe auf keinen Fall vor, mit 30 aufzuhören.» Vielmehr gehe es ihm darum, so abgesichert zu sein,

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was ein KMU von Suitart lernen kann1. Hohe Rendite erfordert nicht immer hohes Risiko.2. Beim Netzwerken keine Angst vor grossen Namen zeigen.3. Chancen nicht wegen Treue zum Businessplan verpassen.4. Bereitschaft zeigen, Verantwortung abzugeben.

dass er nicht mehr gezwungen sei, jeden Monat lohn erwirtschaften zu müssen. «Wenn ich heute einen Anzug verkaufe, ist das wunderbar. doch ich muss nächs-ten Monat wieder einen verkaufen, nur um das niveau zu halten. Wenn ich einen Franchisenehmer finde, kann die Fir-ma wachsen.» Womit Bachmann seinem Ziel der Unabhängigkeit einen Schritt

näher käme. «Wenn man ein gewisses Einkommen hat, ohne weiter dafür ar-beiten zu müssen, wird Unternehmertum wirklich interessant. Man kann neue Ide-en testen, die auch mit höheren risiken verbunden sein dürfen. Man kann auch einmal etwas völlig Verrücktes umset-zen.» Man wird vom duo Bachmann und Böhm also mit Sicherheit noch hören.


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Das Leben eines Unternehmers scheint bisweilen wie eine einzige Verkettung von Herausforderungen. Die vielleicht grösste wartet zum Ende der Karriere: das Übergeben des Unternehmens

an den hoffentlich bestmöglichen Nachfolger.

Autor: Harald Fritschi

Peter Schmid weiss ganz genau, wovon er spricht. «die Unter-nehmensnachfolge ist in der

Wirtschaft auch heute noch eines der meist diskutierten Themen.» der Be-rater von PricewaterhouseCoopers (PwC) ist schon seit Jahren im nachfol-gegeschäft tätig. Und er wird von den Unternehmern immer wieder mit drei zentralen Fragen konfrontiert: Wie soll die Übergabe meiner Firma an einen nachfolger ablaufen? Wie viel wert ist meine Firma? Und wie komme ich bei den Steuern am besten davon?

«Auf diese Fragen gibt es keine stan-dardisierten Antworten», sagt Schmid. «Jeder Unternehmer mit seiner Firma ist ein Einzelfall und muss als solcher behandelt werden.» dennoch gebe es einige regeln, die jeder Unterneh-mer beachten sollte. die wichtigste sei wohl, die nachfolge planvoll, überlegt und weit vorausschauend anzugehen. Schmid verweist dabei auf die neuste PwC-Broschüre zur nachfolgerege-lung: «neues auf Bewährtes bauen – wie Sie Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen».

dabei fährt PwC mit beängstigenden Zahlen auf. In den nächsten fünf Jah-ren sollen gemäss diversen Studien und Umfragen bei über 80 000 Schweizer KMU die nachfolge anstehen, «weil die Hälfte aller Unternehmer über 55 Jahre alt sind. Im selben Zeitraum steht die Existenz von 19 000 Firmen auf dem Spiel und über 100 000 Arbeitsplätze

die jüngste Erhebung von Mitte 2012 stammt von der Firma Credita, einem Wirtschaftsinformationsdienst mit Sitz in Urdorf ZH. Sie hat 464 292 im Handelsregister eingetragene Fir-men danach untersucht, ob sie von ei-nem nachfolgeproblem betroffen sein könnten, weil die Firmenspitze 60 Jah-re und älter ist. nach dieser Erhebung sind insgesamt 9,7 Prozent aller Firmen aktuell mit einer möglichen nachfol-ge konfrontiert (siehe Tabelle «offene nachfolgeregelung»). Am besten weg kommen die Gesellschaften mit be-schränkter Haftung (GmbH). nur bei 3,1 Prozent dieser Gesellschaften ist nicht klar, wie die nachfolge aussehen soll, während dies bei den Aktiengesell-schaften 9,2 und bei den Einzelfirmen 15,7 Prozent sind.

die Zahlen belegen klar: Viele Pa-trons unterschätzen das Problem und schieben es vor sich her. dies hat auch Franziska Müller Tiberini mit ihrer Be-ratungsfirma «familienunternehmen.ch» festgestellt. »offensichtlich gehen KMU die nachfolge nicht an», sagt sie. Es sei ein psychologisch schweres Thema, es seien viele ängste vor der Frage vorhanden, wie der letzte le-bensabschnitt den aussehen soll. Mül-ler Tiberini vergleicht die regelung der nachfolge mit dem Aufsetzen eines Tes-taments: «die Hemmschwelle ist relativ gross, niemand redet gerne darüber.»

Einer der es gepackt hat, ist der 57-jäh-rige Malermeister Guido Fischer. der Eigentümer der Büchi Fischer AG mit

sind in Gefahr, weil die nachfolge nicht geklärt ist.»

die datenlage zur Unternehmens-nachfolge ist indes einigermassen ver-wirrend. Es werden viele widersprüchli-che Zahlen herum geboten. die Stiftung KMU next hat in einer Broschüre «KMU nachfolge – Quo Vadis» die daten der jüngsten Studien zusammen-gestellt und aus diesen die so genannte nachfolgequote berechnet. damit ist die Prozentzahl der Unternehmen ge-meint, die in einem gewissen Zeitraum an neue Eigentümer übertragen werden sollen. Gemäss fünf ausgewerteten Stu-dien beträgt die nachfolgequote zwi-schen gerundet 8 und 26 Prozent, was die Autoren der Studie zur Schlussfol-gerung veranlasst: «Im durchschnitt darf im Zeitraum von fünf Jahren von einer nachfolgequote von 20 Prozent, einem Fünftel aller Unternehmen aus-gegangen werden.»

die Autoren stellen zudem fest, dass auf der Grundlage verschiedener inter-nationaler Studien «nur 70 Prozent der Unternehmen tatsächlich an neue Ei-gentümer übertragen» werden. Es sei-en indessen vorab Klein- und Kleinst-unternehmen von Auflösungen und liquidierungen betroffen. Um einiges besser steht es mit der Überlebensquo-te nach dem Eigentümerwechsel. diese Unternehmen haben in den ersten fünf Jahren eine Überlebenschance von 95 Prozent – ein stattlicher Wert. Bei neu-gründungen beträgt die Überlebens-chance lediglich 50 Prozent.


Auch bei den Kun-den, in der Mehrheit Privatleute, kommt er

gut an, hat der Chef festgestellt.Etwas Bauchweh macht Fischer die

Finanzierung. «Ich habe die Firma ver-schlankt und die Immobilie ausgeglie-dert, und doch wird es für meinen nach-folger nicht einfach sein, das Geld für die Übernahme aufzubringen», sagt der Patron. Er ist sich bewusst, dass er beim Preis Zugeständnisse machen muss. dennoch wird der nachfolger rund zehn Jahre brauchen, bis er schuldenfrei ist. «Bei mir war das auch so, als ich die Fir-ma vor 20 Jahren übernahm», so Fischer, «aber es hat sich gelohnt.»

Seinen Söhnen ist Fischer nicht gram, dass sie eine andere berufliche option als das väterliche Geschäft gewählt haben. Aber er steht ja auch nicht allein. So wie Fischer müssen Tausende von Unterneh-mern im ganzen land sich mit der Tat-sache abfinden, dass ihre Abkömmlinge die Firma nicht übernehmen wollen oder – mangels Fähigkeiten – nicht können.

In der modernen Multioptionsgesell-schaft werden nur noch 39 Prozent aller nachfolgen firmenintern abgewickelt und schon die Hälfte geht an einen ex-ternen nachfolger (siehe Grafik «Fami-liennachfolg ohne Vorrang»). Geht es darum, wer dann konkret die nachfolge antreten soll, so hat familienintern in fast 60 Prozent der Fälle immer noch der Sohn Vorrang, während die Tochter nur in 14 Prozent der Fälle in die Fuss-stapfen des Patrons tritt (siehe Grafik «Männliche Favoriten»). Bei der fami-lienexternen nachfolge kommen mit 52 Prozent vorab Mitarbeiter zum Zug und mit 35 Prozent andere Unternehmer, während externe Personen als Über-nehmer mit 21 Prozent an dritter Stelle

Firmensitz in Baden und Fislisbach AG hat sich schon vor Jahren einen ruck ge-geben und einen möglichen nachfolger gesucht. Eine gewisse Zeit hatte er zwar noch gehofft, dass der jüngere Sohn in seine Fussstapfen zu treten gedenke, doch als dieser an der ETH ein Maschi-nen-Ingenieur-Studium begann, war für ihn der Fall klar. der Sohn wird’s nicht.

«Ich habe mich schon vor zehn Jahren mit dem nachfolgeproblem zu beschäf-tigen begonnen», sagt Fischer. Er möch-te in fünf Jahren abgeben und nochmals etwas ganz neues beginnen. Er habe bei einer Bank und beim Gewerbeverein Kurse besucht und mit seinem Treuhän-der alles besprochen. Er wollte erfahren,

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Tausende Unternehmer müssen sich damit abfinden, dass ihre Kinder die Firma nicht übernehmen

was er bei einer nachfolge alles vorsehen müsse. Fischer hat auch eine vorläufige Bewertung seiner Firma machen las-sen, um zu erfah-ren, von welcher Grössenordnung er ausgehen kön-ne. Er relativiert: «das ist nur ein richtwert, Zahlen sind im jetzigen Zeitpunkt kein Thema.»

Einen nachfol-ger für sein Ge-schäft mit rund zehn Angestellten, das in der region exzellent veran-kert und vorab re-

novationen ausführt, glaubt er gefunden zu haben. Vor sechs Jahren hat er den mittlerweile 31jährigen Berufsmann per Inserat gesucht und als Vorabeiter ein-gestellt. «Wir haben einen Vorvertrag aufgesetzt, der unser Verhältnis regelt», sagt Fischer und fügt an, dass eine allfäl-lige Finanzierung noch nicht zur debat-te steht. der neue muss noch viel lernen – im Kontakt mit Kunden, lieferanten und in der Branche. «da führe ich ihn systematisch ein», sagt Fischer, der hofft, dass der neue nicht doch noch aussteigt. In der Mitarbeiterführung habe er schon grosse Fortschritte gemacht. Er sei ak-zeptiert und führe die lehrlinge selb-ständig ohne Einmischung des Patrons.

Herausforderungen für Unternehmer: die grösste wartet am ende


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Prozess waren alle Familienmitglieder, also auch die Töchter eingebunden. Alle stimmten der lösung zu, dass Jan zum alleinigen nachfolger gekürt wurde. Es war indessen nicht von Anfang klar, dass Sohn Jan den Weg in die Firma findet. Er ist zwar gelernter Elektromonteur, arbeitete zehn Jahre an verschiedenen orten im Beruf und bildete sich zum Projektleiter weiter. doch dann schien er auf berufliche Abwege zu geraten und jobbte zwei Jahre als reiseleiter in den USA. Im Sommer 1998 meldete er sich dann beim Vater und sagte: «Ich will es versuchen.» damals, so erinnert er sich heute, hatte er keine Ahnung, wie man ein Unternehmen führt. Er absolvierte die Ausbildung als Betriebswirtschaftler des Gewerbes, der Vater übergab ihm eine Abteilung mit 30 leuten und einen erfahrenen Mentor. So wuchs er in seine Aufgaben hinein und begann der Firma ab 2004 seinen eigenen Stempel auf-zudrücken. «Ich forcierte den Verkauf unserer dienstleistungen», sagt er und verlieh dem Unternehmen damit neuen Schub. Auch führt er die Mitarbeiter viel direkter als der Vater und legt Wert auf ganz persönliche Kontakte.

die Firma ist enorm gewachsen. Als er 2004 übernahm, lag der Umsatz bei 32 Millionen Franken, hat sich mithin mehr als verdoppelt. «In den letzten zwei Jahren sind wir an eine Grenze gestossen», sagt Schibli. nun aber habe er eine Konsolidierungsstrategie einge-leitet, um das Erreichte zu sichern.

die nachfolgeregelung bei der Hans K. Schibli ist schon fast mustergültig abgelau-fen. «Es braucht einfach genügend Zeit zur Vorbereitung», sagt Thomas Koller von der Beratungsfirma oBT. Fünf bis sieben Jahre seien normalerweise einzurechnen – von den ersten Planspielen bis zur definitiven

stehen (siehe Grafik «Mitarbeiter be-vorzugt»). Erstaunlich ist es nicht, dass immer mehr Unternehmer auf externe lösungen zurückgreifen müssen. nicht zuletzt sind es soziologische Trends, die den nachfolgemarkt nachhaltig beein-flussen, wie die zunehmende Alterung der Gesellschaft, die Akademisierung der Berufswelt und die zunehmende Suche nach der Selbstverwirklichung durch die Jugend.

dazu kommt, dass die Ansprüche der verschiedenen Familienmitglieder nicht mehr beiseitegeschoben werden können wie in früheren Zeiten, als der Patron das alleinige Sagen hatte. Vielfach wurde die Firma einfach so an den ältesten Sohn übertragen, die legitimen Ansprüche der anderen Geschwister blieben auf der Stre-cke. Und nicht jedes Unternehmen ist in der komfortablen lage eines Swatch-Im-periums, das für jedes Kind des Gründers nicolas Hayek eine Aufgabe in der Fir-ma hatte. Mittelständische Unternehmen werden in der regel an einen oder höchs-tens zwei nachfolger übergeben. Auch bei familieninternen Übergaben muss der nachfolger in 62 Prozent der Fälle die Ei-genmittel selbst aufbringen (siehe Tabelle «Eigenmittel überwiegen»). So nimmt der Prozentsatz interner Übergaben ab, und die externen steigen an.

nicht so bei der Hans K. Schibli AG in Zürich. Jan Schibli ist seit dem 1. Ja-nuar 2011 in dritter Generation Allein-eigentümer der Elektrotechnikfirma mit 440 Mitarbeitern und einem Umsatz von 76 Millionen Franken. Er selbst hat die leitung der Firma 2004 von Vater Hans Jörg übernommen. diese reibungslo-se Übergabe war nur möglich gewesen, weil der Vater schon Ende der neunzi-ger Jahre beschlossen hatte, das Unter-nehmen intern weiterzugeben. In den

Die Verteilung nach Branchen

Branche Potenziell offene Nach-folgeregelung in %

Immobilien 13.2

Einzelhandel 12.2

Architekturbüros 11.6

Autogewerbe 11.6

Maschinenbau 10.7

Grosshandel 10.4

Handwerk 10.3

Unternehmens-/Steuer-beratung

10.3

Baugewerbe 9.7

Landverkehr/Logistik 9.5

Gastgewerbe 8.8

Holdings, Investmentgesell-schaften

8.3

Finanzen und Versiche-rungen

8

Unternehmensdienstleis-tungen

7.4

Informatikdienstleis-tungen

5

Schweiz total 9.7Quelle: CreditaDer Wirtschaftsinformationsdienst Credita unter-suchte 464 292 im Handelsregister eingetragene Firmen darauf hin, ob der Inhaber oder die Gesell-schafter die Altersgrenze von 60 Jahren überschrit-ten haben. Die Kurzstudie kam auf rund 45 000 Un-ternehmen, denen eine Nachfolgeregelung ins Haus steht. Die Erhebung fand im Juni 2012 statt.

Männliche Favoriten

Optionen in der familieninternen Nachfolge

Sohn 59%

Mehrere Kinder 29%

Tochter 14%

Anderes Familienmitglied 12%

Ehepartner 5%Quelle: Credit Suisse, Mehrfachnennung möglich

Ansprüche der Familienmitglieder wurden früher oft beiseite geschoben – das ist heute nicht mehr möglich



FoKUS theMa

Tipp 1: ziele definierenDer Unternehmer muss sich Gedanken darüber machen, wie seine persönliche Zukunft nach der Übergabe, die seiner Familie und seines Unternehmens aussehen soll. Hauptsorge ist für ihn zumeist der Fortbestand seines Lebenswerks. Er muss sich fragen, wer grundsätzlich für die Leitung seiner Firma in Frage kommt.

Tipp 2: Klarheit über die StrategieDie Nachfolge ist die letzte strategische Aufgabe des Unternehmers. Er muss das Nachfolgerprofil erstellen, die Firma im Markt richtig positionieren und die nötigen organisatorischen Massnahmen ergreifen.

Tipp 3: Den Nachfolgeprozess einleitenEs gilt, diesen rechtzeitig zu planen und weitsichtig umzusetzen. Rund fünf Jahre sind für die Nachfolgeregelung kein selte-ner Zeithorizont. Vom ersten Gedankenaustausch mit allen Betroffenen bis zur Übergabe der Führungsverantwortung an den Nachfolger lauern viele Fallstricke.

Tipp 4: Familie einbeziehenVon einer Nachfolgeregelung ist die ganze Familie unmittelbar betroffen. Die Partnerin des Unternehmers hat die Familie zu-sammengehalten oder gar im Unternehmen mitgearbeitet. Übernimmt einer der Söhne die Firma, so dürfen die Geschwister nicht benachteiligt werden. Sie einzubinden und alle wichtigen Entscheide mittragen zu lassen, ist für den Familienfrieden unabdingbar.

Tipp 5: Szenarien durchgehenJeder Unternehmer, der sich mit der Nachfolge intensiv beschäftigt, hat bestimmte Vorstellungen darüber, wie und an wen er die Firma übergeben will. Doch eine Gewissheit über die Realisierung dieser Pläne gibt es nicht. Es braucht immer zumindest einen Plan B, auf den der Firmenchef notfalls ausweichen kann.

Tipp 6: Firma verkaufsfähig machenGerade KMU sind oft eng auf die Bedürfnisse des Patrons zugeschnitten. Die Firma bildet gewissermassen die Altersvorsorge des Unternehmers. Sie ist zu schwer, hortet zu viel nicht betriebsnotwendiges Kapital oder Immobilien. Das Unternehmen ist zu entschlacken und fit zu trimmen.

Tipp 7: Nachfolger aufbauenDer Nachfolger, sei es der Sohn, die Tochter oder eine andere Person, hat oft noch nicht die Fähigkeiten erworben, ein Unter-nehmen zu führen. Ein individuell zugeschnittenes Ausbildungsprogramm muss ihn an seine künftigen Aufgaben heranfüh-ren. Erst in dieser Testphase stellt der Nachfolger seine Führungsfähigkeit unter Beweis oder er scheitert.

Tipp 8: Verkaufspreis festlegenDer Wert eines Unternehmens und sein Preis sind zwei verschiedene Dinge. Der Wert wird objektiv durch einen Due Diligence festgestellt, der Preis ist Verhandlungssache. Die Vorstellungen von Käufer und Verkäufer gehen hier oft weit auseinander. Stellt sich der Patron stur, so steht das Überleben der Firma auf dem Spiel.

Tipp 9: Verantwortung übergebenIst der Neue eingearbeitet und hat er sich eine gewisse Zeit bewährt, so ist ihm die Leitung des Unternehmens vollständig zu überlassen. Der Übernehmer muss die Möglichkeit haben, der Firma seinen eigenen Stempel aufzudrücken.

Tipp 10: loslassenSein Lebenswerk anderen zu überlassen ist nicht einfach. Der Unternehmer hat eine starke emotionale Bindung zu seiner Firma, die es ihm schwer machen sich ganz zurückzuziehen. Spielt er jedoch die graue Eminenz, die im Hintergrund weiter die Fäden zieht, verhindert er, dass der Nachfolger sich als Führungspersönlichkeit etablieren kann. Er gefährdet so die Weiterent-wicklung der Firma.

Nachfolge: Zehn Tipps für den Patronder nachfolgeprozess kann sich gerade bei mittleren und grösseren Unter-nehmen länger hinziehen. der Unternehmer und sein nachfolger haben oft verschiedene Vorstellungen über die Zukunft der Firma. Sie müssen sich erst finden und einigen. Soll die Übergabe schliesslich gelingen, sind einige wich-tige Grundsätze zu beachten.



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will. Gemeinsam mit der Familie macht er sich Gedanken über die wichtigsten Punkte der nachfolge. Ist eine interne oder externe lösung erwünscht? Welche Eigen-schaften muss der nachfolger mitbringen? Was bedeutet der Verkaufspreis für mich?

«Gerade am Faktor Verkaufspreis schei-tern einige nachfolgelösungen», sagt PwC-Berater Schmid. Entweder könnten sich die Kontrahenten nicht einigen oder der Übernehmer habe zu wenig Geld. Auch sind die Berater immer wieder mit der Tat-sache konfrontiert, dass der Unternehmer den Wert der Firma und deren rentabilität zu hoch einschätzt. «Generell gilt, dass un-rentable Firmen nur schwer zu verkaufen sind», sagt Koller. der Übernehmer müsse eine Perspektive haben und den Kaufpreis aus den Einkünften des Unternehmens fi-nanzieren können.

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Übergabe. «Wer mit 62 oder 63 Jahren gehen will, muss mit 55 beginnen», sagt Koller. Er räumt indessen auch ein, dass die Frage des Alters relativ ist. Jeder Un-ternehmer müsse persönlich wissen, wann die Zeit zur Übergabe reif sei. «Man kann auch mit 70 Jahren noch total im Saft sein», betont Koller.

Idealerweise wird der nachfolgepro-zess in verschiedene Phasen unterteilt. das Center for Family Business in St. Gallen unterscheidet sieben solcher Phasen. die Vorgeschichte legt den Grundstein zum nachfolgeprozess. der Unternehmer denkt über sein Selbstverständnis und das seiner Familie nach, er legt die Voraussetzungen für den nachfolgeprozess fest. der offizi-elle Beginn des nachfolgeprozesses ist die Vorbereitungsphase. Spätestens hier muss klar sein, dass der Unternehmer abtreten

Alter ist relativ: Jeder Unternehmer muss selbst wissen, wann er gehen möchte

Eigenmittel überwiegen

Finanzierung der Unternehmensnachfolge, Angaben in Prozent

Art der Finanzierung intern extern

Eigenmittel des Nachfolgers

62 84

Darlehen des Vorgängers: nach-trägliche Tilgung durch Nachfolger (Earn-out-Modell)

58 28

Fremdmittel aus Bankkredit

20 39

Fremdmittel aus pers. Umfeld

12 16

Mitarbeiter- beteiligung

0 1

Quelle: Credit Suisse, Die Daten der Credit Suisse wurden durch das Center for Family Business der Universität St. Gallen erhoben.


In der dritten Phase folgt die Suche nach einem nachfolger – mit Hilfe des in der zuvor entwickelten Anforderungska-talogs. Sie endet mit der grundsätzlichen Einigung zwischen Unternehmer und nachfolger. In der vierten Phase erfolgt die Einarbeitung des nachfolgers. Sie ist abgeschlossen, wenn der Senior sich aus dem operativen Geschäft zurückzieht. danach folgt die Umsetzung der nach-folge, die Übertragung des Eigentums in all ihren Aspekten – finanziell, rechtlich und steuerlich.

Gerade die Steuerfrage führt immer wieder zu Unsicherheiten und diskussi-onen. Steuerfrei kann ein Unternehmen nur dann übergeben werden, wenn es eine Kapitalgesellschaft ist. nur dann ist der Kaufbetrag ein steuerfreier Kapitalgewinn. Zudem ist die fünfjährige Sperrfrist bei

der Umwandlung einer Personen- in eine Kapitalgesellschaft zu beachten. die Steu-erbehörden akzeptieren nach wie vor keine kürzeren Fristen.

Spätestens in dieser zweitletzten Pha-se muss die nachfolge allen Anspruchs-gruppen kommuniziert werden, den Mitarbeitern, Kunden, lieferanten. diese haben ein legitimes Interesse, rechtzei-tig, noch vor der Öffentlichkeit, über die nachfolgelösung eingehend informiert zu werden. Am Schluss folgt die nachberei-tungsphase. Es ist die Zeitspanne, in der sich die Beteiligten auf ihre neue lebens-situation einstellen. Während sich der Se-nior mit der Frage beschäftigt, wie er die gewonnene Zeit sinnvoll zubringen soll, Golfen oder Segeln, stellt sich der nach-folger die Frage, wie er das Unterneh-men erfolgreich weiterbringen kann.

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Mangelnder Konsens oder zu wenig Geld: Gerade am Faktor Verkaufspreis scheitern viele nachfolgen

Familiennachfolge ohne Vorrang

Externe Nachfolge hat interne überflügelt

Nur Familieninterne Nachfolge

39%

Nur Familienexterne Nachfolge

50%

Mischform oder noch unentschieden

11%

Quelle: Credit Suisse

Mitarbeiter bevorzugt

Optionen für die familienexterne Nachfolge

Mitarbeitet 52%

Anderes Unternehmen 35%

Externe Personen 21%

Befreundete Person(en) 11%

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InHAlT

Welche Ziele sind die richtigen?Management by objectives gilt heute als Standard – doch wenn das einzige Ziel lautet, Aufträge bestmöglich zu erfüllen, werden Chancen vergeben und die Weichen für die Zukunft nicht richtig gestellt.Autor: Hans P. Blattner

Der Risikomanager mit PersönlichkeitMehr denn je wird das wirtschaftliche Umfeld von Komplexität und gegenseitigen Abhängigkeiten bestimmt, Zusammenhänge werden immer undurchschaubarer. Entsprechend gefragt sind gut ausgebildete risikomanager.Autoren: Prof. Dr. Jens Meissner, Patrik Senn

Marketing und Verkauf in der digitalen WeltBei KMU sind für erfolgreiche Vermarktung Instrumente gefragt, die das Marke-ting erleichtern, die aber nicht aber zeit- und kostenintensiv sind und die keine technischen Vorkenntnisse benötigen.Autor: Thomas Bachofner

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nachfolgevermittlung – eine liebesgeschichteVerliebte Menschen sind schlechte Zeitgenossen, aber glückliche leute. den ganzen Tag können sie an nichts anderes mehr denken. dieses Gefühl sollte man haben, wenn man dem Unternehmen begegnet, das man kaufen wird. Autor: Carla Kaufmann

die Wolke kommt!obwohl das Konzept des Cloud Computing eigentlich wie gemacht istfür kleinere Betriebe, lässt sich der Weg in die Wolke nicht auf Knopfdruckrealisieren. Vor diesem Schritt gilt es einiges zu beachten und zu prüfen. Autor: Michael Fell

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dEr rISIKoMAnAGEr MIT PErSÖnlICHKEIT

AnFordErUnGSProFIl

Risikomanagement boomt! Fragt man die grossen Unternehmensberatungen, so sind die Auftragsbücher prall gefüllt.

das auf die sogenannten «pluralisti-schen» organisationen zu, beispiels-weise der öffentlichen Verwaltung. Wenn eine organisation nicht nur An-sprüchen externer Marktkräfte, son-dern auch der Öffentlichkeit, der in-ternen Verwaltung und verschiedener Berufsgruppen gerecht werden muss, kann von zwecklogischen und gene-ralisierbaren Zusammenhängen nicht mehr die rede sein.

Als ob diese Entwicklungen noch nicht genug wäre, kommt noch die ra-dikale Beschleunigung von Zusammen-arbeit, Marktentwicklung und globaler Kommunikation hinzu. Unternehmen können sich heute innerhalb von weni-gen Jahren zu global dominanten Ak-teuren entwickeln. Will ein Schweizer Unternehmen künftig erfolgreich sein, kommt es um eine mindestens europäi-sche Positionierung nicht mehr herum. das aktuelle risikomanagement muss mit diesen Entwicklungstrends Schritt halten, um für die Unternehmensleitung anschlussfähig zu sein.

Aufgaben des Risikomanagements in einer vernetzten Welt Vielfach wird bei der Ausgestaltung des risikomanagements von zwei grundsätzlichen Ansätzen gesprochen:

Sicht». Eine Strategie über die nächs-ten 15 Jahre zu entwickeln wird im-mer schwieriger. Komplexität: die Zusammenhänge innerhalb des Wirt-schaftssystems werden immer un-durchschaubarer. die global verteilte Wertschöpfung nimmt weiter zu und heute kann man die Entwicklung von

ganzen Wertschöpfungsnetzwerken beobachten, die untereinander im Wettbewerb stehen (etwa Apple vs. Microsoft mit ihren Produktpaletten). Ambiguität schliesslich bedeutet die immer weniger mögliche Berechnung klarer Ursache-Wirkungs-Beziehun-gen. Zusammenhänge, die früher ein-fach waren, sind dies heute nicht mehr. Heutige Unternehmen sehen sich im-mer mehr mit attraktiven Entweder-oder-Bedingungen konfrontiert, die meist nicht mehr rational entschieden werden können. Insbesondere trifft

Autoren: Prof. dr. Jens Meissner, Patrik Senn

Informiert man sich bei lösungsan-bietern, so können sich diese mehr-heitlich nicht über einen schlechten

Geschäftsgang beklagen. dies verwun-dert angesichts der aktuellen Krisen-stimmung in Wirtschaft und Politik nicht. Und auch der sich ankündigende wirtschaftliche Abschwung sorgt für ein ausgeprägtes risikobewusstsein bei Unternehmen. Qualifiziertes Per-sonal hat es derzeit nicht schwer, einen entsprechenden Job in der Branche zu finden. Gefordert ist hier zumeist der risikomanager «mit Persönlichkeit». Aber was genau soll das sein?

Aktuelles Umfeld des RisikomanagementsWie in keiner Zeit zuvor ist das heu-tige Wirtschaftsumfeld von komple-xen Vernetzungen und gegenseiti-gen Abhängigkeiten bestimmt. Eine neue Zauberformel macht die runde: VUKA! dies bedeutet: Volatilität: die Stetigkeit der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Prozesse nimmt weiter ab. Schwankungen im Wirt-schaftssystem werden immer grösser. Unsicherheit: die Zukunft wird im-mer weniger berechenbar. Planung heute bedeutet mehrheitlich «Flug auf

Ursache und Wirkung immer weniger berechenbar


exPerteNWiSSeN

Erstens vom integrativen Ansatz. Er beschreibt, dass man verschiedene, verwand-te disziplinen innerhalb der organisation miteinander vernetzen muss. risiko-management, Geschäfts-kontinuitätsmanagement, Krisenmanagement sowie die Ausgestaltung des Inter-nen Kontrollsystems sind nur vier Teildisziplinen, aus denen man sich Synergi-en versprechen darf - falls diese disziplinen integriert betrachtet und umgesetzt werden. Zweitens der so ge-nannte GrC-Ansatz (Gover-nance, risk, Compliance), er beschreibt, dass das risiko-management seinen Teil zur effektiven Unternehmens-steuerung leisten und auch rechtsrisiken mit einschlies-sen muss.

So leicht wie diese beiden Ansätze beschrieben sind, so schwierig ist dies in der Praxis zu realisieren. das Feld der Governance wird in Unternehmen durch die Betriebsökonomen bewirt-schaftet, die Compliance meist von juristischen Fachpersonen bearbeitet und der risikomanager fällt irgend-wie durch dieses Aufgabenportfolio-anhand-Ausbildung definierte Unter-nehmensnetz hindurch, da es für den risikomanager keine primärberufli-che Ausbildung gibt. das heisst, der risikomanager hat neben der risiko-management-Brille immer noch ein andere Sekundärbrille, als auch ei-nen zweiten rucksack zutragen. dies macht ihn in der regel zu einer her-vorragend ausgebildeten Fachperson mit allerdings «diffuser Greifbarkeit», da er sich nicht ohne weiteres einer Professionsgruppe zuordnen lässt.

Zu den Aufgaben des risikoma-nagers gehören die üblicherweise in den Stellenbeschreibungen genann-

weise in Versicherungen, bei Energiehändlern, in Banken.) Aus allen admi-nistrativen Aspekten des risikomanagement lässt sich diejenigen Aufgaben als wirklich einzigartig in der organisation hervor-heben, welche mit der in-ternen Vernetzung zu tun haben: Zum Beispiel das Sichern aller denkbaren Synergien zwischen den Ansätzen und zur Über-windung von Gesprächs-blockaden zwischen ver-schiedenen Fach- und somit Machtbereichen.

Der Risikomanager – etwas für jeden?

die thematisierten Aufgaben und die aufgezeigte Umfeldsituation führen zur Frage, ob jeder ein risikomanager sein kann. denn im Grunde sind doch ganz übliche Managerqualitäten angespro-chen – und doch ist der risikomanager nicht beliebig austauschbar: die Per-son hat ein ausgesprochen strategisches Bewusstsein. Zudem ist sie immer der «schwarze Peter», insbesondere wenn sie unbequeme Fragen stellt; sie ist häufig eine «Spassbremse», mit der man nicht gern zusammenarbeitet. der nutzen von nachhaltigkeit und resilienz kann von vielen Fachbereichen in der unmittelba-ren Situation nicht erkannt werden.

Persönlichkeitsbildung? Wie ausbilden?die beschriebene Ausgangslage stellt die Ausbildung von entsprechendem Perso-nal vor grosse Probleme. die geforder-ten Kompetenzen deuten stark darauf, dass der risikomanager neben dem fachlichen rucksack zusätzlich eine

ten Aufgaben und Fähigkeiten: Her-stellen von sinnhaltigen Entschei-dungs- und Handlungsgrundlagen für die Unternehmensleitung, Auf- und Ausbau der risikomanagement Infra-struktur (insbesondere IT, Personal, Berichtswesen), Anpassen des risi-

komanagements auf die Ansprüche der verschiedensten Managemen-tebenen (Stufengerechtigkeit), Ver-netzung mit anderen Fachbereichen (wie Qualitätsmanagement, IKS) und Informationsaustausch mit den meist zahlenorientierten Bereichen zur risikobewirtschaftung (beispiels-

Risikomanager: häufig hervorragend ausgebildet, aber wenig greifbar

risikomanager sind

oft die Spassbremse


zu den AutorenProf. Dr. Jens Meissner ist Co-Leiter «Master of Advanced Studies MAS Risk Management» an der Hochschu-le Luzern – Wirtschaft am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR. Der nächste Studiengang läuft von Juni 2013 bis Dezember 2014. Der An-meldeschluss ist am 28. Februar 2013. Nähere Informationen gibt es unter www.hslu.ch/riskPatrik Senn ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Competence Center Management & Law der Hochschule Luzern – Wirtschaft und schliesst derzeit seinen Master of Science in Business Administration mit dem Major in Business Development and Promotion ab.

starke Persönlichkeitsent-wicklung durchlaufen haben muss. neben konzeptionel-ler und analytischer Schärfe braucht er: • Durchsetzungsfähigkeit,das bedeutet Seniorität und Ausdauer, • partnerschaftlichesVerhandlungsgeschick, • ausgeprägteFähigkeitenim Umgang mit Macht sowie • Überblick und Aner-kenntnis der Tatsache, dass Menschen nur begrenzt rati-onal handeln können.

Wie bildet man Risikomana-ger mit Persönlichkeit aus?Allem voran braucht ein risikomanager ein gutes «Training on the job», da-bei ist Selbstschulung und –einarbeitung ganz zentral, denn keiner bereitet ihm das Feld. Weiter ist sicherlich praxisnahe Weiterbildung förderlich, unter Einbin-dung erfahrener und qualifizierter do-zierender, mit vielfältiger Vernetzung in Praxis – und zunehmend auch in die Welt der angewandten Forschung. Schliesslich muss der risikomanager in Fallstudien denken, sich selbst ein-arbeiten und auch einlernen können. die Erfahrung zeigt, dass die Ausbil-dung anhand verschiedener «Business Cases», das «Coaching-on-the-job» sowie die detaillierte Fallbehandlung einzelner risiken in den meisten Aus-bildungen zu kurz kommen. Schliess-lich ist auch eine ausgeprägte nähe zum Compliance-Bereich zu suchen und zu etablieren. Hier gibt es grosse Schluchten zu überwinden, da die Aus-bildungsverläufe zwischen Manage-ment-Fächern und Jus-Fächern in der regel sehr unterschiedlich sind und zu verschiedenen Professionsidentitä-ten führen und somit zu unterschied-lichen Arbeitsstilen und Wertigkeiten.

ner leitungssitzung einmal im Jahr. Für den Aufbau eines zuverlässigen risiko-management-Bereichs ist dies nicht genug. Vielmehr wäre es sinnvoll, für die Verantwortlichen der ver-schiedenen risikobereiche geeignete Führungsplatt-formen zu entwickeln (wie Meeting-Turnus, Erfah-rungsaustauschgruppen, gemeinsame Assessment-Workshops), durch die das dezentrale Wissen in eine integrierte Gesamtsicht überführt werden kann. dadurch wird das risiko-management als allumfas-sendes Thema innerhalb des Unternehmens be-

trachtet und eine Bewusstseinsbildung zugunsten eines risikomanagements kann entstehen.

diese Schnittstelle zu bewirtschaften verspricht aber viel, da rechtsrisiken insbesondere hinsichtlich der damit verbundenen Haftungsfragen mit zu den wichtigsten risiken gehören. In ei-ner global vernetzten Welt ist eine vom unternehmerischen Teil abgespaltene rechtsbetrachtung und rechtskompe-tenz weniger denn je tolerierbar.

Fazitdie Integration des risikomanage-ments mit anderen Teilen des Unter-nehmens sollte zu einem der obersten Ziele der Geschäftsleitung gehören. Es ist essentiell, dass das risikomanage-ment als Instrument zur nachhaltigen Sicherung der Geschäftstätigkeiten als auch der langfristigen Geschäfts-entwicklung betrachtet wird. Als erste Massnahme gilt hier die Auswahl des geeigneten Personals. Zudem ist das risikomanagement-Geschäft entspre-chend zu strukturieren: nicht genug ist die Abhandlung der risiken in ei-

Die nötige Priorität einräumen: eine leitungssitzung pro Jahr genügt nicht

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MArKETInG Und VErKAUF In dEr dIGITAlEn WElT

Von SCHAUFEnSTErn BIS So CIAl MEdIA

Als wäre für KMU das Kerngeschäft nicht schon herausfordernd genug, werden Marketing und Werbung für den Geschäftserfolg

zunehmend wichtiger. Kunden müssen informiert, Angebote bekannt gemacht und insbesondere Neukunden gewonnen werden.

KMU und Marketing: gleiche aufgaben wie grossbetriebe,

aber weniger Mittel

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Bildschirm und ein datenempfangs-gerät – die beide auch gemietet wer-den können – reichen aus, um Inhalte zu erarbeiten, aufzuschalten und der laufkundschaft via Ausgabegerät im Schaufenster anzupreisen.

Einfache Bedienung In nur wenigen Schritten ist eine Werbebotschaft erstellt. die Erarbei-tung einer solchen Präsentation ist vergleichbar mit dem Erstellen einer Powerpoint-Präsentation: Im Bearbei-tungstool einloggen, Bilder oder Fil-me auswählen, einen geeigneten Text eingeben und schon ist die Werbebot-schaft für das Schaufenster bereit. Im Unterschied zur Powerpoint-Präsen-tation werden die Inhalte aber direkt auf dem Internet erstellt und können überall – nicht nur im Bildschirm des Schaufensters – publiziert werden. So entsteht mit wenig Aufwand eine Wer-bebotschaft, die auch im Internet oder einem Inserat wieder genutzt wer-den kann. Weil jedes Geschäft unter-schiedliche Schaufenstergrössen be-sitzt, kann die Grösse beliebig gewählt werden. Es gibt dabei keine Grenzen. die Inhalte können per Beamer sogar auf eine Fläche projiziert werden. da-mit wird nicht nur das Schaufenster, sondern auch das Innere des ladenlo-kals «bewegt» und erhält somit einen einzigartigen Auftritt. Mit der Folge:

Autor: thomas Bachofner

Gefragt ist der richtige Marke-ting-Mix. dabei kann die di-gitalisierung von Marketing

und Verkauf auch ihrem KMU helfen, erfolgreich am Markt zu bestehen. Kleine und mittlere Unternehmen haben zwar die gleichen Marketing-Aufgaben zu erfüllen wie Grossun-ternehmen, müssen aber häufig mit weniger personellen und finanziellen Mitteln auskommen. Bei KMU sind deshalb Instrumente gefragt, die das Marketing erleichtern, nicht aber zeit- und kostenintensiv sind und keine technischen Vorkenntnisse benötigen. das Schaufenster als Werbefläche mit der Anbindung an soziale Medien und online Marketing Applikationen kön-nen eine Variante sein.

Das Schaufenster: mehr als Raum für unbewegte Objektedas Schaufenster, ganz gleich in wel-cher Grösse, ist die Visitenkarte je-des Geschäfts. Wer dabei aber nur an Schaufensterpuppen, Auslagevitrinen oder Plakate denkt, vergisst die wir-kungsvollen Möglichkeiten techni-scher Hilfsmittel. Möchten Sie ihre Firma vorstellen? Ihr neues Produkt bekannt machen? oder Prozesse Ihrer dienstleistungen aufzeigen? Mit Hilfe von Bildschirmen können beispiels-weise nicht nur bewegte Bilder oder kurzfristig gültige Sonderangebote, sondern ebenso tagesaktuelle news platziert werden. Passanten und po-tentielle Kunden werden neugierig gemacht, halten inne und lassen sich gegebenenfalls zum Besuch des Ge-schäftes animieren. Was früher nur mit der Hilfe von Experten möglich war, kann heute jedes Unternehmen auch ohne grosse Vorkenntnisse sel-ber übernehmen. denn: das wirklich neue an dieser Möglichkeit ist die sehr intuitive Benutzerführung bei der Erstellung und Veröffentlichung der Inhalte. Ein Internetzugang, ein

Passanten und potentielle Kunden werden zum Anhalten und für einen Besuch in Ihrem Geschäft animiert.

Mit Social Media verknüpfendas beschriebene Werbe- und Kom-munikationsinstrument ist sehr einfach zu bedienen und für die Ansprache der Passanten äusserst wir-kungsvoll. Gleichzeitig wird eine be-reits bestehende Fläche – das Schau-fenster – auf eine andere Art neu genutzt und inszeniert. dieser Pro-zess, der Inhalte via Internet auf ein physisches Endgerät publiziert, kann auch mit anderen Ausgabekanälen genutzt werden. Soziale netzwerke beispielsweise, die mehr und mehr in die Kommunikationsstrategie eines Unternehmens eingebunden werden, sind mögliche Werbe- und Marke-tingplattformen für Unternehmen, die effektiv und wirkungsvoll genutzt werden können.

Grosses Publikum für kleine und mittlere UnternehmenAber Facebook, Twitter und Co. sind mehr als nur weitere Kommunikations- kanäle. Im Fokus steht eine zweisei-tige Kommunikation, geprägt von dialog und Interaktivität. Mit die-sem virtuellen und interaktiven Aus-tausch können Unternehmen eine Bindung zu ihren Kunden aufbauen und Vertrauen schaffen. ob soziale netzwerke wie Facebook oder Micro-blogging-dienste wie Twitter: Alle Plattformen ermöglichen ihren nut-zern, die Informationen gegenseitig zu kommentieren oder zu bewerten und ihre Sympathie oder Missbilli-gung auszudrücken. Und dadurch, dass die nutzer untereinander ver-netzt sind, verbreiten sich die ent-sprechenden Kommentare auch sehr schnell. Für KMU ist dies eine Mög-lichkeit, die reichweite ihrer Bot-schaften zu vergrössern und das alles mit geringem finanziellen Aufwand.

Fokussierung auf den Anwendungs-

bereich mit dem grössten nutzen

erforderlich


exPerteNWiSSeN

Gezielter Einsatz: Weniger ist mehrMarketing und Verkauf sind nur zwei mögliche Wege, wie KMU soziale Me-dien und online-Applikationen nüt-zen können. Weitere Beispiele sind die kontinuierliche Beziehungspflege zu Kunden, die Marktforschung oder das recruiting. Wichtig ist deshalb, vorgän-gig Ziele und Zielgruppen abzuklären, um dann die entsprechenden Kanäle zu wählen. Bei dem aktuellen Hype um den Begriff Social Media darf aber nie vergessen werden, dass jeder Kanal oder jedes Werbemittel gezielt für die Kom-munikations- und Geschäftsziele einzu-setzen ist. Ein authentischer Auftritt ist gefragt. Trotz vielen, neuen Möglichkei-ten gilt es immer, sich und seinen Fir-menwerten treu zu bleiben und nicht ohne Vorüberlegungen Investitionen zu tätigen. das gewählte Werbeinstrument sollte zur Firma passen, nutzen- und zielorientiert sein.

Bestehende Kanäle vernetzenneben den vorgängigen Überlegungen zu den Zielen, Zielgruppen und bespiel-ten Kanälen müssen im Vorfeld auch res-sourcen ermittelt und bereitgestellt und Verantwortlichkeiten geregelt werden. Auch wenn die beschriebenen Marke-ting-Massnahmen kein Expertenwissen benötigen, müssen im Vorfeld ressour-cen bereitgestellt werden. Es muss klar sein, wer für Aufschaltung und Monito-ring der Inhalte verantwortlich ist, und wer gegebenenfalls in welcher Form auf kritische reaktionen eingeht. nun hilft aber die beste Vorbereitung nichts, so-lange keine Community aufgebaut ist. Hilfreich für eine schnell wachsende Fangemeinde ist es, die neuen Kanäle fortlaufend in alle anderen Kommuni-kationsmittel einzubetten und die beste-henden Instrumente mit Social Media zu verknüpfen. dies kann beispielsweise mittels Adressverweisen auf newslettern, Qr-Codes auf Inseraten oder Buttons auf der Internetseite geschehen. So entsteht ein Zusammenspiel zwischen alten und

Mögliche Einsatzfelder Wichtig ist, dass das Unternehmen sich auf jenen Anwendungsbereich fo-kussiert, der am besten zu seinem Ge-schäft passt und am meisten nutzen stiftet. Zwei nützliche und häufig ver-wendete Einsatzfelder von Social Me-dia für KMU sind Marketing und Ver-kauf. ob für den Business-to-Business oder den Business-to-Consumer-Be-reich: dank Social Media kann ein Un-ternehmen in direkten dialog mit sei-nen Kunden und Interessierten treten. obwohl Social Media heutzutage vor allem von Grossunternehmen genutzt wird, kann der Einsatz von neuen Me-dien bei KMU ebenfalls sehr nützlich sein. Während Grossunternehmen in diesen Fällen externe Berater beizie-hen oder eigene Fachleute rekrutieren, fehlen bei KMU dafür häufig res-sourcen. Marketing und Verkauf im Internet müssen aber nicht zwingend personelle Mittel fressen. Gerade für KMU gibt es eigens entwickelte Ap-plikationen, mit denen zum Beispiel ein online-Shop in wenigen Schritten

erstellt und in So-cial Media-Platt-formen integriert werden kann.

Schnell reagieren der Vorteil all dieser online-Anwendungen ist, dass sie extrem schnell angepasst werden kön-nen. Spezielle Marketing-Mass-nahmen können so im Gegensatz zu aufwendigen Print-Produktionen (Flyer, Plakate,

etc.) innert Minuten umgesetzt wer-den. Spanien wurde Europameister? Am nächsten Tag ist die Spezial-Akti-on auf spanische oliven im Schaufens-ter platziert oder der E-Coupon online. Sobald die Aktion abgelaufen ist, wird der entsprechende Beitrag zeitnah ge-löscht. Je nach Ziel eignen sich andere Massnahmen und entsprechend auch andere Applikationen. Einige Anwen-dungen beinhalten ein ganzes Portfo-lio an Instrumenten – beispielsweise newsletter, Microsites, E-Coupons oder automatisierte SMS-Versände. da die Applikationen webbasiert sind, benötigen sie meist keine Installation, sondern können mit einem login über das Internet von überall her bedient werden. Auch bei der Anwendung selbst halten sich der Aufwand und das erforderliche Know-how in Grenzen. da die Applikationen bausteinartig aufgebaut sind und oft spezielle Vor-lagen enthalten, erfordern sie von den Unternehmen weder technisches Vor-wissen noch eine zeitintensive Schu-lung der Mitarbeitenden.

Das Schaufenster: die Visitenkarte jedes Unternehmens


tube zu sehen sein. Es lohnt sich, bereits vorhandenes Werbematerial zu prüfen und gegebenenfalls auf anderen Wer-bekanälen zu bespielen. Und mit dem Einsatz des bewegten Schaufensters als Werbefläche werden auch in der nicht-virtuellen Welt neue Akzente gesetzt, mit denen ein Unternehmen sich von seinen Mitstreitern abhebt und künfti-gen Geschäftserfolg ebnet.


zum AutorThomas Bachofner ist Leiter Pro-duktentwicklung bei Swisscom (Schweiz) AG, Geschäftsbereich KMU. www.swisscom.ch/kmu

Trotz aller neuer Möglichkeiten gilt es, sich selbst und

den Firmenwerten treu zu bleiben

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Wirkung zu erzielen. So kann eine in-tern für Kundengespräche genutzte Prä-sentation gleichwohl auch auf dem Bild-schirm im Schaufenster bespielt werden. oder ein fürs Schaufenster produzierter Werbespot gleichzeitig auch auf den So-cial Media Kanälen Facebook und You-

neuen Werbemitteln. diese Kombination von neuen und innovativen Ideen stösst bei Kunden und potentiellen Interessier-ten auf Aufmerksamkeit, was sich posi-tiv auf ihren Geschäftsalltag auswirken kann.

FazitBereits mit wenig personellen und fi-nanziellen Mitteln kann auch ein klei-neres und mittleres Unternehmen wirkungsvolle Werbeformen und Mar-keting-Applikationen einsetzen. dabei müssen aber nicht immer neue Inhal-te erfunden werden. Auch hier gilt die devise, Synergien zu nutzen, um mit möglichst wenig ressourcen ein breites Publikum anzusprechen und eine grosse

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dIE WolKE KoMMT

BErEIT FÜr dIE ZUKUnFT?

Obwohl das Konzept des Cloud Computing eigentlich wie gemacht ist für kleinere Betriebe, lässt sich der Weg in die Wolke nicht auf Knopfdruck realisieren. Vor diesem Schritt gilt es einiges zu beachten und zu prüfen.

Cloud Computing: die Wolke macht die it-landschaft skalierbar


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Autor: Michael Fell

Ist das Unternehmen überhaupt bereit für die Cloud? Welche Pro-zesse sollten sinnvollerweise dort-

hin verlagert werden und wie «ver-trägt» sich die Wolke mit der übrigen IT-landschaft?

der Gang in die «Wolke» wird vor allem von Grossunternehmen aktuell heiss diskutiert. dabei ist das Konzept des Cloud Computing, die IT-land-schaft mit Hard- und Software, da-tenspeicher und netzwerkkapazitäten virtualisiert als Service zu beziehen, gerade für kleinere Betriebe wie ge-macht. denn wenn IT-Anwendungen und die Verarbeitung von daten als externe dienstleistung bezogen – und auch nur der individuelle nutzungs-umfang bezahlt werden – bringt das jede Menge Flexibilität: In schlech-ten Zeiten lassen sich die IT-Kosten schnell senken, weil keine Hard- oder Software sowie die entsprechenden li-zenzen brach liegen. In guten Zeiten wiederum können die Betriebe ohne grossen Investitions- oder Zeitauf-wand mehr Kapazitäten hinzu buchen. diese Flexibilität und Skalierbarkeit der leistungen, die Umschichtung von Investitions- in Betriebskosten sowie der geringere Wartungsaufwand bie-ten den KMU eine höhere Planungssi-cherheit und mehr Kostentransparenz. das haben die meisten Mittelständler inzwischen erkannt und erhoffen sich von Cloud Computing mehr Wettbe-werbsfähigkeit, Innovationskraft und Produktivität.

Vertrauliche Datender grösste Kritikpunkt an der Cloud war und ist der Sicherheitsaspekt. die Unternehmen möchten geschäftskriti-sche und vertrauliche daten sicher, teil-weise sogar innerhalb der landesgren-zen, aufbewahrt wissen. darauf haben sich die meisten Anbieter inzwischen eingestellt: daten und Anwendungen der einzelnen Kunden werden wie beim klassischen outsourcing durch aner-kannte Verschlüsselungstechnologien sauber voneinander getrennt. Hinsicht-lich des «risikofaktors Mitarbeitender» sollten die KMU mit dem Anbieter klä-

ren, wer Zugriffsrechte auf die daten hat und diese einsehen kann – ebenso wie dies im eigenen Unternehmen geregelt und beschränkt wird. neuere Umfra-gen zeigen, dass die Sicherheitsbeden-ken in Bezug auf die Cloud nach und nach schwinden. Trotzdem muss sich jedes Unternehmen Gedanken über das jeweils geeignetste Modell und das da-mit einhergehende Mass an Sicherheit

machen. Unterschieden werden drei Varianten: In die öffentliche («public») Cloud sollten nur unkritische Anwen-dungen wie einfache Web-Applikati-onen verlagert werden. Ungeeignet ist die Public Cloud für die Verarbeitung personenbezogener daten. dafür soll-ten die KMU zur etwas teureren, aber sicheren privaten Cloud greifen, bei der die daten nicht über das öffentliche Internet, sondern über ein gesichertes netz des Cloud-Anbieters fliessen. die dritte Variante ist die Hybrid-Cloud. dieses Misch-Modell kombiniert die kostengünstigen Möglichkeiten der öf-fentlichen mit den qualitativeren Servi-ces der Private Cloud. Je nach den spe-zifischen Bedürfnissen ist die richtige Sourcing-Strategie und damit auch der richtige Serviceprovider auszuwählen.

Tipp: Bei der Anbieter-Auswahl lohnt es sich, die recovery-Strategie der dienstleister für den schlimmsten Fall der Fälle genau zu prüfen und zu vergleichen.

«Cloud Readiness» – bereit sein für die Wolkedoch vor dem Gang in die Cloud soll-te zuallererst die grundsätzliche Frage stehen: «Ist das Unternehmen bereit für

die Cloud?» – zumindest wenn es um mehr geht, als beispielsweise eine Soft-ware für die lohnabrechnung als «as-a-Service»-Modell zu beziehen. denn ein nachhaltiges Konzept für Cloud Computing lässt sich nicht auf Knopf-druck realisieren. Vorab gilt es sehr genau zu prüfen, ob sich die Geschäfts-prozesse überhaupt für die Cloud eig-nen und wie bereits bestehende Soft-warelösungen sinnvoll mit dem neuen Cloud-Konzept kombiniert werden, um die nutzenvorteile der Wolke auch voll auszuschöpfen. dafür ist es häufig hilfreich, die technische Betrachtung zunächst in den Hintergrund zu stel-len und sich die Zeit für eine genaue Analyse der Ist-Situation zu nehmen – hier sind auch Business-Kompeten-zen gefragt. das Thema Cloud muss ganzheitlich betrachtet werden, über die Unternehmensstrukturen hinweg und in enger Abstimmung mit der Ge-schäftsstrategie. Unternehmen, die sich für den Weg in die Wolke interessie-ren, sollten sich daher vorab intensiv mit den folgenden drei Fragestellungen auseinandersetzen: Erstens, welche IT-Services lassen sich in die Cloud ver-lagern und welche Ziele werden genau damit verfolgt? Zweitens, wie werden die einzelnen Schritte umgesetzt? drit-tens, wie messbar ist der Erfolg?


der Mehrwert von

Cloud-Computing muss sich messen

lassen

Fünf Schritte für den richtigen weg in die Cloud1. Aufbau einer am Geschäft orientierten Cloud-Strategie.2. Analyse der Applikations- und Pro-zesslandschaft (Ist-Situation).3. Bedarfs- und prozessorientierte Auswahl der Cloud-Services und der passenden Sourcing-Strategie4. Erstellen einer «Roadmap» bzw. eines Zielbilds für die Cloud (Soll-Situation).5. Cloud-Transformation, Daten-Migra-tion und Integration der Cloud in die IT-Landschaft.Für eine langfristige und nachhaltige Cloud-Strategie steht nach diesen fünf Schritten natürlich die kontinuierliche Optimierung der Cloud-Lösung und entsprechenden Prozesse an.


exPerteNWiSSeN

weisbar schneller und flexibler oder ist die IT-landschaft insgesamt trans-parenter geworden? An dieser Stelle schliesst sich der Kreis, wenn die an-fangs festgelegten Ziele hinsichtlich ihrer Erreichbarkeit geprüft werden.

Erfahrene Experten können bei der Transformation mit Know-how und ressourcen unterstützen. denn gera-de kleinere Unternehmen haben oft keine Kapazitäten für die notwendi-ge Evaluation und Implementierung eines (initialen) Cloud-Projekts und unterschätzen die für die Cloud-Fit-ness erforderlichen Anpassungen in den Geschäftsprozessen.

Bei der Frage, welche IT-Services sich in die Cloud verlagern lassen, spielen auch rechtliche rahmenbedingungen eine rolle. Gibt es zum Beispiel in-terne (Sicherheits-)Guidelines, bleibt man mit dem Schritt in die Cloud «compliant», besitzt man die entspre-chenden Softwarelizenzen für den Weg in die Wolke und sind die Pro-zesse für dynamische und bedarfso-rientierte IT-Services überhaupt ge-eignet? nach diesen grundlegenden Überlegungen steht die Planung der Umsetzung an. dazu zählt nicht nur die zeitliche Komponente, sondern auch die entsprechenden Kapazitä-ten sollten eingeplant werden – zum Beispiel wenn es darum geht, die An-wendungen und daten in die Cloud zu migrieren. die wichtigste techni-sche Voraussetzung für den Weg in die Wolke sind leistungsfähige netz-werke, das heisst neben der entspre-

chenden netzanbindung vor allem eine ausreichende Bandbreite – quasi die «datenautobahn» zur Cloud. Und

schlussendlich soll das neue Cloud-Computing-Konzept der organisati-on auch einen Mehrwert bieten, der sich messen lässt. Spätestens bei die-sem letzten Schritt zeigt sich, ob eine nachhaltige Strategie aufgesetzt wurde – spart das Unternehmen durch Cloud Computing Geld, sind Prozesse nach-

zum AutorMichael Fell ist Head of Portfolio & Solution Design, T-Systems Schweiz. www.t-systems.ch

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sicherheit und Kostentransparenz

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Die Schweizerische Exportrisikoversicherung SERV schützt Schweizer Exporteure gegen Zahlungsausfall und erleichtert

die Annahme risikobehafteter Aufträge.

sungen, die Schweizer Exporteuren neue Geschäfte ermöglichen. Bruno Bolliger fasst es so zusammen: «Die Möglichkeiten der SERV erweitern den Spielraum bei unseren Exportgeschäf-ten und helfen somit, unsere Arbeits-plätze in der Schweiz zu sichern.»

Kontakt:Tel.: 058 551 5555www.serv-ch.com

Bei Exportgeschäften besteht stets das Risiko, dass der ausländische Abnehmer erbrachte Leistungen

nicht bezahlt. Die Versicherungen der SERV schützen Schweizer Exporteure vor Zahlungsausfall. Diese Sicherheit erlaubt es Exporteuren auch, ihren Käu-fern konkurrenzfähige Zahlungsbedin-gungen anzubieten.

Minimiertes Risiko bei langen ZahlungsfristenDie Jakob Müller AG aus Frick zum Bei-spiel exportiert weltweit hocheffiziente Schmalband-Textilmaschinen. In vielen Regionen der Welt sind potentielle Käu-fer aber nicht in der Lage, sich in ihrem Land selbst die nötigen Mittel für neue Investitionen zu verschaffen: Sie sind auf direkte Kredite des Lieferanten an-gewiesen.

Eine grosse Etikettenweberei in Peru wollte ihren Maschinenpark mit zehn

neuen Etikettenwebmaschinen der Jakob Müller AG modernisieren. Die Kaufsumme von zwei Millionen Fran-ken konnte sie aber nicht ohne weiteres aufbringen. Um das Geschäft abschlies-sen zu können, musste ihr die Jakob Müller AG mit gestaffelten Zahlungen entgegenkommen, die sich über 30 Mo-nate nach Lieferung erstrecken.

Bei einem Betrag in dieser Höhe wäre das Risiko eines Zahlungsaus-falls für die Jakob Müller AG nicht tragbar gewesen. Die Absicherung dieses Geschäfts mit einer Lieferan-tenkreditversicherung der SERV half der Firma, ihr Risiko zu minimieren, sodass einem Abschluss des Ge-schäfts nichts mehr im Wege stand.

Unterstützung für Exportunternehmen Ohne die Angebote der SERV müssten Schweizer Exporteure bei vielen Aufträ-gen zu grosse Risiken eingehen. Risiken, die private Kreditversicherer nur selten zu tragbaren Bedingungen absichern. «Im Extremfall kämen manche Ge-schäfte ohne die SERV nicht zustande», erklärt Bruno Bolliger, CFO der Jakob Müller Holding AG.

Exportunternehmen sind auf ge-nügende Liquidität angewiesen, um neue Märkte zu erschliessen und zu expandieren. Die SERV trägt mit ihren Versicherungen und Garantien auch dazu bei und bietet verschiedene Lö-

Nach Peru exportierte Etikettenwebmaschine der Jakob Müller AG

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Schweizerische Exportrisikoversicherung SERVDie SERV versichert Exportgeschäfte von Schweizer Unternehmen gegen wirtschaft-liche und politische Risiken. Als öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes bietet sie ihre Versicherungen in Ergänzung zu den Angeboten privater Kreditversicherer an. Mit ihren Versicherungen trägt die SERV zur internationalen Konkurrenzfähigkeit der Schweizer Exportwirtschaft bei.Die SERV deckt neben dem Export von Konsum- und Investitionsgütern auch Exporte von Dienstleistungen wie Bau-, Wartungs- und Ingenieurarbeiten oder Lizenz- und Know-how-Verträge. Für den Abschluss einer SERV-Versicherung ist keine Mindestgrösse gefordert, weder in Bezug auf das Unternehmen noch auf das Auftragsvolumen. Voraussetzung ist hinge-gen, dass der Exporteur seinen Sitz in der Schweiz hat und das Exportgeschäft einen genügenden schweizerischen Wertschöp-fungsanteil enthält.


exPerteNWiSSeN

Nachfolge: Für beide Seiten auch eine emotionale angelegenheit


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Autorin: Carla Kaufmann

Genau dieses Gefühl sollte man haben, wenn man seiner Braut begegnet, dem Unternehmen, das

man kaufen wird. dem Unternehmen, dem man beabsichtigt, die nächsten Jah-re seines lebens zu widmen. An das man denkt, wenn man abends müde ins Bett fällt und morgens wieder herauskrabbelt. das Unternehmen, hinter dem man in guten wie in schlechten Zeiten steht. dem man sein Gesicht, seine Stimme und seine Persönlichkeit leiht.

Jeder Käufer oder Verkäufer einer Un-ternehmung hat seine Geschichte, seinen ganz persönlichen Werdegang. dennoch haben alle eine ähnliche Vision, die ein Suchender einmal klar formulierte: «Ich möchte mich verlieben. Ich möchte die Arbeit lieben, die ich mache, ich möchte das Produkt lieben, für das ich einstehe, ich möchte einfach das machen, was zu mir passt und was ich eben bin.» Viel-leicht ein sehr pathetischer Ansatz, viel-leicht auch ein naiver. Aber vielleicht auch einfach das Ziel eines jeden. denn genau dieses Gefühl sollte man haben, wenn man das Produkt, die dienstleistung, den Betrieb trifft, den man übernehmen will. Bestenfalls passt der eigene Werdegang perfekt. Aber wer sagt, dass man sich nicht doch mal auf eine fremde Kultur einlassen kann, soll, muss? Manchmal ist eine Vision der beste Antrieb, um unge-

ahnte Ufer zu erreichen. Vielleicht verliebt man sich eben gerade in einen Betrieb, der ganz anders ist als man selbst.

Der Anfang einer NachfolgevermittlungWo aber beginnt eine nachfolge? Für den Verkäufer beginnt sie bei sich selbst. Ein Verkäufer sollte sich klar bewusst sein, wo-hin er möchte, was es für ihn bedeutet, sei-nen Betrieb zu verkaufen, und ob er über-haupt so weit ist, dies zu tun. Kann sich ein Unternehmer auch für die nächsten 20 Jahre nichts Erfüllenderes vorstellen, als seinen Beruf auszuüben, dann sollte er sich und seinem Betrieb vielleicht besser noch ein wenig Zeit geben. Sollte der Beruf res-pektive der Betrieb den Unternehmer aber nicht mehr vollkommen erfüllen, fehlt mithin der Antrieb, die Motivation, dann sollte die nachfolgeplanung lieber heute als morgen in Angriff genommen werden. Zur Kompensation empfehlen wir den Weiter-ausbau von Hobbies, etwa eine Kiwi-Plan-tage auf dem eigenen Balkon anzupflanzen, einmal den Circle in nepal abzuwandern oder endlich mal Curry-Joghurt auf den Markt zu bringen! denn auch nach einem Verkauf bleiben Unternehmer eben Un-ternehmer; sie sollten vom Beruf zur Be-rufung übergehen und nie aufhören, sich kleinen Abenteuern zu widmen.

Und wo beginnt die nachfolge bei ei-nem Käufer? Zeitgemäss im Internet. Viele Käufer beginnen damit, sich ganz allge-

mein zu informieren, einige Zahlen und Fakten zu recherchieren und sich so einen generellen Überblick zu verschaffen. die Suche lohnt sich! denn 96 Prozent der angetretenen nachfolgen sind erfolgreich (Quelle: Unternehmensnachfolge in Theo-rie und Praxis). doch der nachfolgemarkt in der Schweiz ist für Käufer intranspa-rent und deshalb bedarf es viel Zeit und Geduld, wenn man ihn auch nur teilweise überblicken will. Gerade potentielle Käu-fer unterschätzen den Zeitaufwand einer nachfolgesuche enorm. die richtige nach-folgeunternehmung zu finden, braucht Zeit. Unternehmen werden meist binnen sechs Monaten vermittelt. die Käufer aber suchen normalerweise wesentlich länger.

Ablauf einer Nachfolgevermittlung via Internetplattform1. Präsentieren: ähnlich wie bei dating-Plattformen entscheiden die «Paare» selbst, welche Informationen sie wann preisgeben. Käufer und Verkäufer präsentieren sich an-onym oder direkt im Markt.2. Kontaktieren: Findet ein potentieller Käufer ein interessantes Angebot, kann er mit dem betreffenden Inserenten Kontakt aufnehmen.3. Informieren: nach einem erfolgrei-chen Erstkontakt folgt das erste «date». Ein erstes gegenseitiges «Beschnup-pern». Man kann sich verlieben in die Vision, in das angebotene Unter-


nACHFolGEVErMITTlUnG – EInE lIEBESGESCHICHTE

KäUFEr GESUCHT?

Verliebte Menschen sind schlechte Zeitgenossen, aber glückliche Leute. Trifft man seinen Partner, seinen Gegenspieler, weiss man es. Es ist einfach dieses Gefühl, diese Begeisterung, dieses Vertrauen, diese Vision. Den ganzen Tag

kann man an nichts anderes mehr denken. Mann entwickelt Strategien, heckt Überraschungen aus und möchte sich mit nichts anderem beschäftigen.


nehmen und/oder in den potentiellen nachfolger. das ist legitim und sogar wünschenswert. doch auch bei der nachfolgevermittlung gilt: Es prüfe, was sich ewig bindet. darum empfehlen wir, wenn möglich, einen Experten respekti-ve nachfolgeberater beizuziehen. denn einerseits hat es jede Braut verdient, ge-schmückt zu werden, andererseits hat es kein Bräutigam verdient, die Katze im Sack zu kaufen.

Ist das Unternehmen nun gefunden, das erste date erfolgreich über die Büh-ne und hat sowohl der Verkäufer wie auch der Käufer die Prüfung bei den Schwiegereltern oder den Experten be-standen, steht einem Kauf nichts mehr im Weg. Ausser vielleicht… die Mitgift, die Finanzierung.

Nachfolgefinanzierungnur 20 000 Unternehmen in der Schweiz erzielen einen Jahresumsatz von mehr als 5 Millionen Franken und nur 10 000 Un-ternehmen erzielen pro Jahr einen Um-satz von mehr als 10 Millionen Franken. Zudem sind 270 000 von 300 000 Betrie-

ben KMU. 86.5 Prozent dieser KMU ge-hören zu den sogenannten Mikrobetrie-ben mit weniger als zehn Mitarbeitern. das bedeutet, dass die meisten Unterneh-men in der Schweiz keinen Verkaufspreis von über 20 Millionen Franken verlangen werden. Also nur Mut!

Für Käufer gilt: Eigenkapital ist nötig. Wie viel tatsächlich eingebracht werden muss, entscheidet letztlich die mitfinan-zierende Bank. da nachfolgefinanzie-rungen, nicht zuletzt aufgrund der hohen Erfolgsquote, für Banken allerdings sehr spannend sind, ist jeder Einzelfall genau zu prüfen. Für Banken gelten gemäss Credit Suisse drei Faustregeln (Quelle: nachfolge 1.0):1. der Fremdfinanzierungsanteil muss binnen fünf Jahren zurückzahlbar sein.2. die Fremdfinanzierungsquote darf drei Jahresgewinne vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen nicht übersteigen.3. der Eigenkapitalanteil soll mindestens 50 Prozent des Kaufpreises (inklusive Ver-käuferdarlehen) betragen.

dies bedeutet für potentielle Käufer, dass sie 50 Prozent des Kaufpreises zu-

sammen mit dem Verkäufer stemmen müssen. Effektiv gibt es hier Spielraum. Wie bei jeder Kreditvergabe kommt es bei Banken auf den Einzelfall an, auf das konkrete Unternehmen, den konkreten Unternehmer und – nicht zuletzt – auch auf die konkrete Vision.

nachdem Sie nun wissen, was mög-lich ist, beginnen Sie Ihre Vision zu ver-wirklichen.

Haben Sie lust, sich zu verlieben? dann unternehmen Sie etwas! denn wie ein chinesisches Sprichwort sagt: «Ein Weg entsteht erst, wenn man ihn geht.»

zur AutorinCarla Kaufmann stammt aus einer Unternehmerfamilie und hat an der Universität St. Gallen Rechtswissen-schaften studiert. Heute ist sie als Mitinhaberin des Vermittlungsportals companymarket.ch für die Bereiche Akquise und Marketing zuständig.


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REDUKtION VON HäUFIGEN KURZABSENZEN

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Seit mehr als zehn Jahren gehört die SIZ Care AG zu den führenden Anbie-tern rund um das Thema «Absenzenmanagement».

tion am Arbeitsplatz oder das Arbeitsum-feld eine wesentliche Mitursache bilden, bleibt auch nach Gesprächen zwischen Vorgesetztem und Arbeitnehmer oft eine gewisse Rat- und Hilflosigkeit zurück. Dies darf aber nicht dazu führen, solche Gespräche nur selektiv zu führen oder gar gänzlich darauf zu verzichten. Vielmehr ist zu überlegen, wie man die Führungs-kräfte hierfür entsprechend schulen kann und ob man allenfalls einen externen Spezialisten beiziehen will.

Kurzabsenzgespräche durch die SIZ Care AGMit der Entwicklung von SIZpronto hat die SIZ Care AG auf diese Problematik re-agiert und nimmt sich der Probleme von Mitarbeitenden an, die der Arbeit zwar jeweils nur kurz, aber immer wieder fern bleiben. Hier unterstützen die SIZ-Care Manager, indem sie bei wiederkehren-den Kurzabsenzen solche Gespräche auch selber führen. Die Neutralität des Care Managers sowie die Vertraulichkeit dieser Besprechungen sind entschei-dende Erfolgsfaktoren. So gelingt es in vielen Fällen, signifikante Verbesserun-gen zu erreichen. Da häufige Kurzabsen-zen auch ein Frühwarnindikator für eine potenzielle Langzeitarbeitsunfähigkeit sein können, ist ein frühzeitiges Han-deln umso wichtiger.

Kontakt:www.sizcare.ch

Mit dem Einsatz von neutralen Care Managern gelingt es dem gesamtschweizerisch

tätigen Unternehmen, seine über 100 Firmenkunden im Umgang mit krank-heits- oder unfallbedingten Absenzen erfolgreich zu unterstützen.

«Diagnose»: Kurzabsenzproblematik Eine statistische Auffälligkeit bei zahl-

reichen Unternehmen besteht darin, dass jeweils 10 bis 15 Prozent der Mitar-beitenden mindestens drei oder mehr (Kurz-)Absenzen aufweisen und damit rund die Hälfte aller Absenzfälle eines Unternehmens «verursachen». Es lohnt sich daher, die Kurzabsenzen – also ins-besondere die Arbeitsunfähigkeiten von 1 bis 3 Tagen – etwas genauer unter die Lupe zu nehmen. In diesem Bereich kämpfen zahlreiche Unternehmen mit relativ hohen Absenzzahlen.

Betrieblicher AbsenzprozessErste Voraussetzung ist auch hier eine klare betriebliche Regelung zum Umgang mit (häufigen) Kurzabsenzen. Als pro-bates Mittel erweisen sich sogenannte Rückkehrgespräche. Grundsätzlich sind hier also die Führungskräfte zum Han-deln gefordert, was jedoch in der Theorie oft einfacher gesagt als in der Praxis dann getan ist. Da bei rund einem Drittel der krankheitsbedingten Absenzen die Situa-

Zum Autor:Kurt Mettler ([email protected]), Rechtsanwalt, ist Geschäftsführer der SIZ Care AG. Er verfügt über langjährige

Erfahrung im Absenzen/Case Management und ist spezia-lisiert in Fragen des Sozialversi-cherungs- und Arbeitsrechts.


Vitamine gegen Kurzabsenzen

exPerteNWiSSeN

WElCHE ZIElE SInd dIE rICHTIGEn?

MAnAGEMEnT BY oBJECTIVES

Führen mit Zielen gilt als Standard. Viele begnügen sich mit dem Ziel, Auf-träge bestmöglich auszuführen. Qualität, Kundenzufriedenheit und Image

entscheiden neben dem Preis zunehmend über den Auftragseingang.


Autor: hans P. BlatterMit den richtigen Zielen für Mitar-

beitende werden diese Faktoren in der täglichen Arbeit berücksichtigt. das Führungsmodell «Weisung und Kont-rolle» hat auch in KMU keine Zukunft mehr. die fähigsten Mitarbeitenden wollen mitdenken und eigenverant-wortlich handeln, das ist ihre Befrie-digung im Beruf und der Kunde er-wartet flexible, rasche Entscheidungen vor ort. Als Generalist ist der Inhaber einer KMU oft in Personalunion Ge-schäftsführer, Produktionsleiter, Per-sonalchef, auch leiter Kalkulation und

ten den Chef, weil Verhaltensnormen wie Qualität und Kundenzufrieden-heit damit verbunden sind. Zentra-le Führungsaufgabe wird es sein, die Fähigkeiten der Mitarbeitenden auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und eine gesunde Balance zwischen Kosten und Erträgen zu erreichen, indem Mitarbeitende sich gegenüber Kunden so verhalten wie der Unter-nehmer. das ist eine echte Chance für KMU, denn das ist nur möglich durch die Vorbildfunktion und den direkten Einfluss des Unternehmers auf seine Mitarbeitenden.

Sachbearbeitung – und natürlich Ver-käufer. Er kann nicht mehr der Beste in allen Gebieten sein, denn die Technik wird immer komplexer und die Mit-arbeitenden wissen in ihrem Spezial-gebiet besser Bescheid als er. deshalb sollten viele tägliche Entscheidungen dezentral dort gefällt werden, wo die Sachkompetenz vorhanden ist, und möglichst nahe beim Kunden.

Vorgesetzte werden also zukünftig ihren Zeiteinsatz von «Weisung und Kontrolle» hin zu «Führung und Kun-denzufriedenheit» verschieben müs-sen. Ziele für Mitarbeitende entlas-

Führung: Ziele müssen vor allem sorgfältig ausgewählt werden

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Erfolgreiches und wirksames Führen basiert auf zwei wichtigen Voraus-setzungen: erstens auf den richtigen Zielen, die durch alle Mitarbeitenden befolgt werden, und zweitens auf einer kontinuierlichen Verbesserung in al-len Gebieten der Firma, von der Kun-denbetreuung über die Produktion bis hin zur Administration. Konsequent verfolgt ermöglichen diese beiden Er-fordernisse eine Überlegenheit gegen-über den Mitbewerbern und stärken die Konkurrenzfähigkeit. der gute Chef informiert seine Mitarbeitenden, lobt besonders gute leistungen und bespricht Fehler. das motiviert und fördert gute leistungen. Allerdings ist (unbewusste) demotivation noch ein weit verbreitetes Übel. die Praktiker-formel lautet:leistung = Können mal Wollen oder leistung = Erfahrung/Know-how mal Motivation/Engagement:8x8=64 (ich kann und bin motiviert)8x4=32 (ich kann, aber bin nicht sehr motiviert)

Wie gut müssen wir sein? Besser als unsere Hauptkonkurrenten! Im Wett-bewerb der Firmen verhält es sich ähnlich wie in der leichtathletik: Es

gelingt einem läufer kaum, die Ziel-linie mit einem riesenvorsprung zu überqueren, eine nasenlänge voraus reicht, um Sieger zu werden – oder für KMU: die Aufträge zu erhalten. der Kunde muss unsere Vorteile ge-genüber der Konkurrenz kennen und glauben. Mehr braucht‘s nicht.

Wovon die richtigen Ziele ableiten?In erster linie interessiert uns, ob es

ein bestimmtes Verhalten gibt, das erfolgreich macht. Im Zentrum un-serer Überlegungen steht immer der Kunde, denn er ist Ausgangspunkt für jedes Geschäft und entscheidet über die Auftragsvergabe. die verlässlichs-te Untersuchung über Erfolgsfaktoren ist die PIMS-datenbank, welche durch das Institut von Prof. dr. Fredmund Malik, Unternehmensberater in St. Gallen, gepflegt wird. PIMS steht für «Profit Impact of Market Strategies», das heisst Einfluss von Marktstrategi-en auf den Erfolg. Seit Jahrzehnten un-tersucht PIMS, warum Firmen Erfolg haben und andere derselben Branche und Grösse nicht. Für Unternehmer ist die Kenntnis dieser Erfolgsfaktoren von Bedeutung. Es mag viele erstau-nen, dass diese Kriterien unabhängig von der Branche gültig sind. Firmen sollten prüfen, ob ihre Strategie mit den Erkenntnissen der PIMS im Ein-klang ist und wenn nötig Korrekturen vornehmen. die für KMU entschei-denden Erfolgsfaktoren heissen:

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1. Kundenzufriedenheit: Bindung des Kunden an das Unternehmen dank hoher Kundenzufriedenheit. Treiber sind: Kundennutzen, Wettbewerbs-differenzierung, Kenntnis des Kunden und seiner Bedürfnisse, Einzigartig-keit, Marktsegmentierung.2. Produktivität und Wirtschaftlich-keit: Prozesse, Kostentreiber, Automa-tisierung, Kostenführerschaft, Auslas-tung, Produktivität des Know-hows.3. Qualität: Qualität der Gesamtleistung (Produkt, dienstleistung, Service); rich-tige «Flughöhe» der Qualität (d.h. die Qualität, wie sie der Kunde wünscht).4. Innovationen: neue Produkte und dienstleistungen, Märkte, kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Innovati-onsprozess, Innovationen im Marketing.5. Gute Mitarbeitende, gute Führung: Führen mit Zielen (Management by ob-jectives, Mbo), Know-how, leistungsori-entierung, Motivation (demotivation be-wusst vermeiden), Attraktivität für gute leute, die richtigen leute am richtigen ort, Chancendenken.6. Gewinnorientierung: liquidität, Kos-tentransparenz und -kultur, Wertschöp-fung, Entwicklung des deckungsbeitrags und Cashflow.

Ziele findendezentrale Entscheidungsbefugnis für die Mitarbeitenden setzt voraus, dass ihnen eine richtschnur vorliegt. op-timal ist, wenn eine einfache Strategie

Ziele smart formulierenEbenso wichtig wie die Auswahl der Ziele sind Formulierung und Kom-munikation. Ziele werden immer handlungsorientiert und dynamisch formuliert, denn wir wollen einen Ist-Zustand verbessern, indem wir etwas erhöhen, reduzieren oder vorantrei-ben. die Mitarbeitenden, als Umsetzer der Ziele, müssen diese verstanden und «adoptiert» haben, wenn sie für deren Umsetzung motiviert sein sollen. Ziele müssen smart sein – spezifisch, mess-bar, attraktiv, realistisch, terminiert. Mit dieser Eselsbrücke sind alle wichtigen Kriterien für die Formulierung der Jah-resziele abgedeckt.

Beispiele, wie Ziele formuliert wer-den können:• ProMitarbeiterwerdenmonatlich vierStunden Weiterbildung zu den Themen «Produktqualität» und «Servicequalität» reserviert.•LieferterminewerdenmitdemKundenklar vereinbart, innert drei Tagen bestä-tigt und zwingend eingehalten.• Die Kundenzufriedenheit wird innertzwei Wochen nach Auftragsabschluss mit Fragebogen erhoben.•ImTeamwerdenmonatlichmindestenszwei Verbesserungen vorgeschlagen und umgesetzt.• Zwischen Offertanfrage und Angebotper E-Mail vergehen maximal drei Ar-beitstage.

mit einer Umsetzungsmethode kombi-niert wird. die Strategie berücksichtigt die Ausgangslage des Unternehmens, seine langfristziele und den Weg da-hin, während die Umsetzungsmethode sicherstellt, dass die Massnahmen um-gesetzt und die Ziele erreicht werden. nur was im Tagesgeschäft angewandt

wird, kann wirken. Wer heute ein KMU – gleich welcher Grösse – erfolgreich führen will, muss mit Komplexität um-gehen können. das verlangt einerseits nach «leuchttürmen» und systemati-schem Vorgehen und anderseits nach flexiblem reagieren auf Veränderun-gen im Markt. Unternehmensziele wie Budget, Cash flow, EBIT, Image oder die Einführung eines neuen Produkts sind für Mitarbeitende zu abstrakt, es fehlt der persönliche Bezug. deshalb müssen Ziele stufengerecht formuliert werden und sich konkret auf die Arbeit der Mitarbeitenden beziehen, um das tägliche Verhalten zu beeinflussen.

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formulieren

Ihre Meinung ist uns wichtig. Blickpunkt hat ein Jahr im neuen Gewand hinter sich: teilen Sie uns mit, was Sie vom neuen Konzept halten – wir freuen uns auf Ihre Anregungen per E-Mail an [email protected] oder auf unserer Facebook-Seite www.facebook.com/blickpunktkmu.

• Jedes Angebot wird innert zwei Wo-chen nachgefasst.Alle Ziele sollten aus der Strategie oder den Unternehmenswerten abgeleitet sein. die objektivste Methode ist es, wenn die Ziele gemessen werden.

Wenn Benchmarks (Vergleiche), etwa vom Branchenverband, verfügbar sind, so sollten diese mit unsern eigenen leistungswerten verglichen werden. Ein externer Vergleich mit der Konkurrenz zeigt auf, wie wettbewerbsfähig die eige-ne Firma ist, ein interner Vergleich über grössere Zeiträume zeigt, ob wir uns verbessert haben. In einer monatlichen Besprechung wird die Zielerreichung thematisiert und es wird nach Verbes-serungen gesucht. die Standardfrage lautet: Wer hat eine Idee, wie wir unser Ziel übertreffen? Von den Teilnehmen-den werden auf diese Weise Verbesse-rungsvorschläge eingefordert. Einfach umzusetzende Vorschläge werden sofort entschieden; aufwändigere Vorschläge werden zur Entscheidungsvorbereitung an ein kleines Team delegiert. dadurch entsteht ein kontinuierlicher Verbesse-rungsprozess in praktisch allen Berei-chen, der verhindert, dass die Firma in ihren leistungen stehen bleibt, während die Konkurrenz sich ständig verbessert.

Ohne Strategie, aber nach Unterneh-mens-Werten handelnWer keine Strategie hat (oder will), kann für sein Unternehmen Werte

festlegen, welche den Mitarbeitenden als orientierung für ihr Verhalten und ihre täglichen Entscheidungen dienen. Zu beachten ist, dass diese mit den PIMS-Erkenntnissen übereinstimmen müssen. das ist zwar kein Ersatz für eine Strategie, aber stellt immerhin sicher, dass die Mitarbeitenden nach einem Verhaltensmuster handeln, das erfolgversprechend ist. der nachteil dieses Vorgehens liegt in der Umset-zung: Es ist kaum objektiv zu beurtei-len, in welchem Ausmass die Mitarbei-tenden sich in ihrer täglichen Arbeit an diese richtlinien halten. die einen verlangen viel von sich selbst, während andere rasch mit sich selbst zufrieden sind; zudem entsteht kein KVP. Werte können als Verhaltensmuster für die Mitarbeitenden formuliert werden. nachstehend einige Beispiele, wie die-se aussehen können:Kundenzufriedenheit: Kundenzu-friedenheit ist unser erstes Ziel. Wir erkundigen uns regelmässig danach

und lernen von den Feedbacks unse-rer Kunden.Wir gehören zu den Besten: Wir sind als Team besser als die Mitbewerber und wissen, worauf es ankommt. Mitarbeitende: Wir sind offen, enga-giert, zuverlässig und fachlich auf dem neusten Stand.Entscheidungen: Bei uns entscheiden jene Mitarbeitenden im rahmen ihrer Kompetenz, welche die nötige Sach-kompetenz haben und am nächsten beim Kunden sind.Kundennutzen: Alles, was wir ent-scheiden und machen, muss dem Kun-den dienen.Qualität: Unsere Qualität umfasst alle leistungen und ist besser, als der Kunde sie erwartet.

Wenn wir Ziele wie Qualität, Kunden-zufriedenheit oder Know-how beurteilen statt messen ist das weniger aufwändig. Für dieses Vorgehen sind aber offenheit und Fehlertoleranz Voraussetzung. Aus einer Strategie abgeleitete, messbare Ziele ergeben bessere resultate.


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zum AutorHans P. Blattner ist als Coach und Berater für KMU unterschiedlicher Grössen und Branchen respektive für deren Führungs-kräfte tätig. Zu seinen Kerngebieten gehören Nachfolgeregelungen, Strate-gieberatung und Einführen der Balanced Scorecard.

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Autor: Beat Möschler

die Ansprüche der Chauffeu-re von Kleintransportern sind gestiegen und verlangen nach

immer mehr Fahrkomfort, modernem design und Sicherheit. diesen Forde-rungen will Ford mit der neuen Transit-Familie nachkommen (vgl. Ar 37/2012) und bietet viele Innovationen im klei-nen nutzfahrzeug an. Wir sind das erste Modell, den Transit Custom gefahren.

Ford unterscheidet dabei die Modelle für den Sachentransport (Transit Cus-tom) und für den Personentransport

len ein Stopp-Start-System, so soll der Transit einen durchschnittsverbrauch von 6,6 l/100 km erreichen, dies entspricht einem Co2-Ausstoss von 174 g/km. Kombiniert werden alle Motoren serienmässig mit einem leicht zu bedienenden 6-Gang-Schalt-getriebe. Eine Automatik steht leider ebenso wenig zur Verfügung wie ein Allradantrieb. dank ESP inklusive Torque-Vectoring-regelung fährt sich der Kleintransporter sicher und agil, er lässt sich präzise durch Kurven di-rigieren – selbst mit einer Zuladung

der transit Custom bietet bis zu 6,8 m3 ladevo-lumen und eine durchreiche sowie bis zu neun bequeme Plätze, auf Wunsch in leder.

Ford erneuert den lieferwagen transit und packt viel Komfort dazu. eine erste Fahrt im «kleinen» Custom.

Komfortables, hochwertiges interieur mit vielen assistenz-Systemen. eine automatik gibts leider nicht.

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von 450 kg wie in den zur Verfügung gestellten Testwagen.

Komfortabeldas hübsch angerichtete Interieur ist Pw-ähnlich. So wirken die verwendeten Kunststoffe hochwertig und sind an-genehm anzufassen. das in Höhe und länge verstellbare lenkrad sowie die bequemen Sitze ermöglichen entspann-tes reisen. dazu gibt es in den Türen und am Armaturenbrett eine Vielzahl von Ablagen und Flaschenhalterungen. dank guter Schallisolation bleibt das Ge-räuschniveau im wohnlichen Innenraum angenehm tief. Vielfältig ist das Angebot an Assistenz- und Sicherheitssystemen: So stehen dem Fahrer unter anderem ein sprachgesteuertes Kommunikations- und Entertainmentsystem, ein Fahrspurassis-tent und Müdigkeitswarner, eine rück-fahrkamera sowie ein Audio- und navi-gationssystem zur Seite.

Personen ...der für den Personentransport kon-zipierte Transit heisst Kombi, oder in der luxuriösen Ausstattung Tourneo Custom. Es gibt ihn als geräumigen Acht- und neunsitzer, die beiden sehr leichtgängigen Schiebetüren sind seri-enmässig. Aussen wirkt das design mit den ausgestellten radhäusern und der

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nach hinten ansteigenden Fensterlinie sportlich. die Sitze in der zweiten und dritten reihe lassen sich einfach zu-sammenklappen und können einzeln oder in Gruppen ausgebaut und beim Einbau neu konfiguriert werden – ins-gesamt sind über 30 Sitzvariationen möglich. Wahlweise liefert Ford eine lederausstattung, eine separate Kli-maanlage für die hinteren Plätze oder Sonnenschutzrollos an den Seitenfens-tern. den Personentransporter Tour-neo gibts in den Ausstattungen «Trend» und «limited». die Preise beginnen für den Einsteigerkombi bei Fr. 35 900.–.

... oder Güterder Transit Custom ist der Sachentrans-porter, mit dem identischen «Führer-haus» des Tourneo. der laderaum wird durch eine fixe Wand aus Stahl abge-trennt, eine Schiebetür ist Serie. Hinten gibt es wahlweise eine Heckklappe oder zwei Flügeltüren. diesen Kastenwagen mit maximal drei Sitzplätzen gibt es auch als doppelkabine. Je nach radstand be-trägt das maximale ladevolumen 5,9 res-pektive 6,8 m3, dies entspricht bis zu drei beladenen Europaletten. Ausserdem hat die Trennwand eine durchladevorrich-tung, was das Transportieren von bis zu 3,4 m langen Gegenständen ermöglicht. den Transit gibts in mehreren nutzlast-

versionen, so hat der Kunde die Wahl zwischen Modellen mit einer maximalen nutzlast von 600 bis 1400 kg.

Ford bietet in der Schweiz eine Preisgestaltung im Baukastensystem an. Wer ab der Basis mehr nutzlast wünscht zahlt pro 200 kg zusätzlich Fr. 1000.–. der grosse radstand schlägt mit Fr. 1500.– zu Buche, mehr Fahr-zeughöhe (folgt in rund einem Jahr) kostet ebenfalls 1500 Franken. Iden-tisch ist es bei der Motorisierung. Jede weitere leistungsstufe (Basis 100 PS) kostet Fr. 2000.–, der Mehrpreis einer höheren Ausstattung ist Fr. 1750.–. So kann sich jeder Kunde den idealen Transporter seiner Wünsche einfach und transparent «zusammenwürfeln». der neue Ford Transit kommt Ende dieses Jahres auf den Markt.

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lungen, den Citan nicht nur vom Er-scheinungsbild her deutlich vom Bru-der zu differenzieren.

HaltbarSo hat man es beim Citan nicht damit belassen, zum Beispiel die Front umzuge-stalten. Auch im Innenraum hat man viel überlegt: damit sich bestehende Merce-des-Kunden nicht zu stark umgewöhnen müssen, wurde das Interieur entsprechend angepasst. das Bedienkonzept erweckt nun Mercedes-Flair, so zum Beispiel der bekannte «fette» Blinkerhebel mit inte-grierter Scheibenwischerfunktion. der renault hat für Blinker und Scheibenwi-scher zwei lenkstockhebel. Auch der gan-ze Armaturenträger wurde den Mercedes-Vorgaben angepasst. doch das sind nur einige der sichtbaren details. Besonders im Bereich der rostvorsorge, aber auch bei der Fahrwerksabstimmung und der Karosseriesteifigkeit hat man bei Mercedes Hand angelegt. Entsprechend läuft der Ci-

Autor: Markus Chalilow

Er ist schon hübsch, der neue Transporter aus Stuttgart, der sich Citan nennt. der name –

eine Mercedes-Wortschöpfung – führt die Begriffe City und Van zusammen. doch die Aussage, ein neuer liefer-wagen aus Stuttgart, stimmt so nicht. denn wie in diesem Bereich üblich, ist auch der Citan das resultat einer Kooperation. der Mercedes ist ein op-tisch und technisch veränderter ren-ault Kangoo, seines Zeichens eines der erfolgreichsten Fahrzeuge in dieser Klasse. Er wird sogar im selben Werk wie der renault produziert. doch es ist nicht einfach ein Franzose, dem der Mercedes-Stern an die Frontpartie ge-pappt wurde. denn anders als bei sol-chen Kooperationen üblich, hat man bei Mercedes richtig viel Hirnschmalz investiert, um den renault zu einem einigermassen echten Benz zu machen. Es ist den Ingenieuren tatsächlich ge-

tan zwar im selben Werk wie der Kangoo vom Band, allerdings auf einer separaten Montagelinie.

Bestellbar ist der Citan ab sofort mit drei radständen (231, 270 und 308 cm) und Aussenlängen (393, 432 und 470 cm). daraus resultieren laderaumvolu-mina zwischen 2,4 und 3,8 m3. das An-gebot entspricht also exakt jenem, das auch beim renault-Händler verfügbar ist. Und natürlich lässt sich jedes Modell individuell den Bedürfnissen anpassen. So kann man zum Beispiel bei fast allen Varianten wählen, ob man hinten lieber zwei Flügeltüren oder eine Heckklappe, eine oder gleich zwei Schiebetüren hät-te. Auch die Auswahl bei den Motoren ist gross. obwohl Mercedes ebenfalls bei den Triebwerken Hand angelegt hat, kommen die Motoren allesamt aus dem renault-regal. den altbekannten 1500er-diesel gibt es in drei leistungs-stufen (75 bis 110 PS), der einzige Ben-ziner im Programm (1200er-downsi-

Der Citan hat die typische Mercedes-Front, innen wurde er ebenfalls auf Daimler getrimmt.

lange ist es her, dass Mercedes bei den ganz kleinen transportern mitmischte. dank der Kooperation mit renault

ist man auch bei den Minilastern wieder am Start.

NUtZFahrZeUge


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zing-Motor) leistet 114 PS. noch nicht im Angebot ist eine Automatikversion, doch diese soll bald folgen. So lange darf oder muss man je nach Motorisie-rung ein Fünf- oder Sechsganggetriebe bedienen. Mit den kleinen Aggregaten ist der Citan sehr sparsam. Je nach Fahr-zeuglänge und Triebwerk soll der kleine Benz mit nur 4,3 l diesel pro 100 km auskommen. der neue Citan verfügt über eine sehr umfangreiche Sicher-heitsausstattung Im Mittelpunkt steht für alle Modelle das serienmässige elek-tronische Stabilitätsprogramm, welches den Beladungszustand des Fahrzeugs mit berücksichtigt. Zudem lässt sich der Transporter mit bis zu sechs Airbags ausrüsten. Klar, dass Features wie Gurt-straffer, ABS und Tagfahrlicht bei allen Modellen mit an Bord sind.

Gute SitzeBei den ersten Testfahrten fiel auf, dass der Mercedes sehr komfortabel abge-stimmt ist. Zusammen mit den – ge-

genüber den renault-Modellen – neu gestalteten Sitzen lassen sich mit dem Citan auch lange Strecken ermüdungs-frei absolvieren. dem City-Kurier wä-ren etwas grössere Aussenspiegel aber sicher willkommen, genauso, wie sich der Paketbote mehr Ablagen für die lieferpapiere oder ein ordentliches Clipboard wünscht. Insgesamt aber macht der Citan einen guten und vor allem ausgereiften Eindruck. dafür ist die Geräuschdämmung sehr gut gelun-gen. natürlich hat der Citan mit dem kürzesten radstand eine erhöhte nick-neigung, doch wirklich störend ist das nicht. Zusammen mit der genügend Feedback bietenden lenkung kann man den deutsch-Franzosen durchaus flott bewegen. Hinzu kommt, dass dank der langen Federwege auch miese Innen-stadtstrassen nicht zur Tortur werden. Für dieses Fahrzeug typisch ist auch die Tatsache, dass der Federungskomfort mit zunehmender Beladung eher noch besser wird.


Guter PreisUnd, das ist bei Mercedes sicher nicht immer der Fall, der kleine Transporter ist beim Preis sehr konkurrenzfähig. Ab 21 450 Franken (ohne Mehrwertsteuer und ohne allfällige Boni oder Aktionen ist der Citan lieferbar. Und damit nach dem Kauf keine allzu grossen Kosten auflaufen, muss der Benz nur alle 40 000 km zur Inspektion, die bis zu 100 000 km (oder 10 Jahren) kostenlos ist. die Motoren verfügen alle über einen Zahn-riemen, dessen Wechsel mit einigen Kosten verbunden ist. doch der Wech-selintervall ist mit 240 000 km sehr kun-denfreundlich. Für den gewerblichen Anwender besonders interessant ist das leasingpaket. Mercedes-Benz Schweiz bietet für den Citan ein All-Inklusiv-Paket an. dieses beinhaltet neben der leasingpauschale sowohl Versicherung als auch Service und Wartung. die All-In-rate beträgt Fr. 299.– bei maximal 15 000 km laufleistung bei einer laufzeit von fünf Jahren.

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Hess: Man muss die Unternehmer im Parlament etwas ge-nauer unterscheiden. Es gibt einige mit wirklich grossen Betrieben, die es soweit gebracht haben, sich das politische Engagement leisten zu können. Hier ist sicher Christoph Blocher zu nennen, beispielsweise auch Hans Grunder, und Peter Spuhler gehörte sicher auch zu dieser beson-deren Kaste. doch bei den KMU ist der Spagat mindes-tens genau so gross: Man ist als Unternehmer noch selbst massiv an der Wertschöpfung beteiligt. In meinem Fall gilt das auch: Wir betreiben eine Agentur, erbringen also eine dienstleistung, und die Stunden, die mein Partner Mar-tin Stoll und ich leisten, können den Kunden am teuersten verrechnet werden. deswegen fällt es Unternehmern aus dem klassischen Mittelbau am schwersten, politisch tätig zu werden.

Ketzerisch dürfte man noch anfügen, dass ein Unterneh-mer mit einem international agierenden Betrieb und 1000 Mitarbeitenden vielleicht nicht unbedingt die Interessen der klassischen Schweizer KMU vertritt.Hess: Meiner Meinung nach wurde in letzter Zeit das The-ma der Interessensbindung etwas merkwürdig thematisiert: Tatsache ist: In unserem Parlament sitzen 246 lobbyisten. denn jeder vertritt Interessen, zum Beispiel die des Verban-des, für den er tätig ist, oder die seines Kantons, oder eben die seiner grossen Unternehmung.Ladner: das sehe ich schon ein wenig kritischer. Tauchen irgendwann loyalitätskonflikte auf? Etwa mit der Partei, für die man gewählt worden ist? Für die sitzt man nämlich in erster linie im Parlament, und die Interessen des eigenen

«Leider ist das immer weniger vereinbar, es ist ein gewal-tiger Spagat», sagte Peter Spuhler nach seinem Rücktritt aus dem Nationalrat gegenüber Tages-Anzeiger.ch. Ist der Unternehmer im Parlament aufgrund einer immer kom-plexer werdenden Welt ein Auslaufmodell?Lorenz Hess: Ich denke, dass wir uns langsam in diese rich-tung bewegen. der Zahl der echten Unternehmer im Par-lament oder auf den Kandidatenlisten ist eher gering. Ich führe ein verhältnismässig kleines Unternehmen mit zehn Mitarbeitenden und kann nur bestätigen, dass dies einen Spagat bedeutet. Gleichzeitig bin ich aber auch ein Verfech-ter unseres Milizsystems und bin der Meinung, dass es ge-nau so funktionieren muss.Andreas Ladner: Früher hat ein erfolgreicher Unterneh-mer zu sein dabei geholfen, ins Parlament zu kommen. Heute sieht das anders aus. die Politik ist sehr anspruchs-voll geworden, ein Mandat im nationalrat bedeutet mehr als nur ein halbes Pensum. da stellt sich schnell die Fra-ge: Was kann man für den eigenen Betrieb noch leisten? doch es kommt ja noch eine zweite dimension ins Spiel: Es bringt Vor- und nachteile mit sich, wenn Menschen mit so klaren Interessensbindungen wie Unternehmer im Par-lament sitzen.

Das Parlament soll die Bevölkerung abbilden beziehungswei-se vertreten. Zur Bevölkerung gehören auch Unternehmer.Ladner: Ein Spiegelbild der Bevölkerung wird das Parlament nie sein. Gewisse Berufsgruppen werden immer übervertre-ten sein, auch deswegen, weil sie einen einfacheren Einstieg in die Politik finden.

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POLITIKER UND UNTERNEHMER – DER UNMöGLICHE SPAGAT?

Die Doppelbelastung durch berufliches und politisches Engagement wurde in diesem Jahr mehreren Parlamentariern zu viel. Diese Herausforderung

trifft Unternehmer am härtesten – oder doch nicht? Ein Gespräch mit Politologe Andreas Ladner (links) und Nationalrat Lorenz Hess. *

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bar, meine Kunden zu nennen, nur weil ich in der Kommu-nikation tätig bin. Bei einem Anwalt oder Treuhänder käme niemand auf diese Idee.Ladner: das heisst aber auch: Es gibt potenzielle Interes-senskonflikte – vielleicht nicht nur wegen des eigenen Un-ternehmens, sondern auch wegen der Menschen, mit denen man geschäftet.Hess: die könnte es geben. doch Interessenkonflikte wird es immer geben, zum Beispiel, wenn es um Entscheidungen geht, die den eigenen Wohnkanton betreffen. Ladner: das Problem beginnt, wenn man plötzlich Interes-sen vertritt, für die man nicht gewählt worden ist. Um bei Ihrem persönlichen Beispiel zu bleiben: Sie sind auch als Berner gewählt worden, und dass dies bei Ihrem Abstim-mungsverhalten eine rolle spielt, ist völlig legitim. Anders sieht es aus bei Interessen, die nicht so offensichtlich zu er-kennen sind. das will man im Parlament eben nicht haben.

Ein mehr als spannendes Thema, meine Herren, das aber nur begrenzt mit der Frage der Vereinbarkeit von unter-

Unternehmens dürfen dem nicht im Wege stehen. darüber hinaus muss man die Transparenz ansprechen. Man behaup-tet zwar gerne, dass heute alles so offen kommuniziert wird. dennoch hört man immer wieder, dass zum Beispiel ein Mandat vergessen oder nicht korrekt nachgeführt wurde.

Womit wir aber eher bei den Funktionären oder professi-onellen Verwaltungsräten sind. Der klassische Unterneh-mer mit eigenem KMU wird eben Unternehmer-Interes-sen vertreten – etwas völlig Legitimes also. Hess: richtig: Politik für KMU zu machen, ist sicher etwas anderes, als Politik speziell für das eigene Unternehmen zu machen. Übrigens halte ich die Möglichkeiten, dem eigenen Unternehmen einen Vorteil zu verschaffen, für eindeutig überschätzt.Ladner: dem stimme ich zu.Hess: Ich möchte aber nochmals auf die offenheit zurück-kommen. natürlich ist es nur richtig, wenn man als Politiker angibt, welche Verwaltungsratsmandate man hat oder wel-chen Verbänden man angehört. doch ich fände es undenk-

Andreas Ladner ...... studierte an der Universität Zürich Soziologie, Volkswirtschaft und Publizistik und promovierte 1990 mit einer Arbeit über die Schweizer Gemeinden. Seit 2006 ist er Professor für Schwei-zerische Verwaltung und institutionelle Politik am Institut für öffentliche Verwaltung an der Universität Lausanne (IDHEAP). Er leitete verschiedene Forschungsprojekte des Schweizeri-schen Nationalfonds im Themenbereich der Kommunal- und Parteienforschung. www.andreasladner.ch

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Lorenz Hess ...... vertritt seit Ende 2011 die BDP im Nationalrat, wo er der Kommission für soziale Sicherheit und Gesundheit angehört. Bereits seit 2001 ist er Gemeindepräsident von Stettlen (BE). Der diplomierte PR-Berater ist Teilhaber der Kommunikations-agentur Stoll, Hess und Partner in Bern. Anfang 2012 kandidier-te er für das Präsidium des Schweizerischen Gewerbeverbands, zog seine Bewerbung um das Amt jedoch etwa einen Monat vor der Wahl zurück. www.stollhess.ch

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Teil der Parlamentarier kann ganz oder beinahe von der politischen Arbeit leben. das hängt natürlich auch von den persönlichen lohnerwartungen ab. Gleichzeitig gibt es ein zweites lager, welches nebenher teilweise noch sehr lukra-tive Mandate oder andere Aufgaben übernimmt. So entsteht ein gewaltiges Gefälle im Parlament.

Die Welt wird komplizierter – und damit die Politik. Kann man das aktuelle Milizsystem für unbegrenzte Zeit aufrecht erhalten?Ladner: Sagen wir es so (lacht): In den nächsten drei legis-laturen sicher! Von einer änderung sind wir noch relativ weit entfernt. Es gibt auch bisher noch nicht ausgeschöpf-te Möglichkeiten, um den Parlamentariern ein wenig den druck zu nehmen. Beispielsweise wird diskutiert, inwieweit persönliche Mitarbeiter zum Standard werden oder Parla-mentsdienste ausgebaut werden müssen. Ein Grundpro-blem, das ich hier sehe: Wir haben in der Schweiz keine starken Parteien, die die Parlamentarier in ihrer Tätigkeit unterstützen können. das ist teilweise positiv zu werten: Eine Partei schreibt nicht vor, wie ihre Mitglieder abzustim-men haben. doch in anderen ländern unterstützen Partei-en ihre Abgeordneten wesentlich besser, etwa in Form von Grundlagenarbeit, die fundierte Positionierung ermöglicht. Ich habe das Gefühl, dass für unsere Politiker oft der nächs-te anstehende Entscheid den Horizont bedeutet – um sich weiterführende, wenigstens mittelfristig ausgerichtete Ge-danken zu machen, fehlt tatsächlich die Zeit.Hess: Herr ladner spricht zwei ganz wesentliche Punkte an, wenn es um die Entlastung von Parlamentariern geht. So wichtig die persönlichen Mitarbeiter auch sein mögen – in der aktuellen Situation bringt das Konzept auch Probleme mit sich. Man wird plötzlich zum Arbeitgeber und beschäftigt je-manden in einem etwas seltsamen und teils unregelmässigen Pensum. In diesem Fall kann es sich als Vorteil erweisen, Un-ternehmer zu sein, da man die Anstellung vielleicht über den eigenen Betrieb lösen kann. nicht zu vergessen: Momentan ist der Betrag, der Parlamentariern für einen persönlichen Mitarbeiter bezahlt wird, Teil der gesamten Entschädigung, also nicht zweckgebunden. Somit ist es nur legitim, sich zu überlegen, ob man das Geld tatsächlich für einen Mitarbei-ter verwenden möchte, um dann selbst noch Zeit für einen zusätzlichen Teilzeit-Job zu haben, oder man nicht lieber die Aufgaben eines solchen Mitarbeiters selbst übernimmt und das Geld damit behalten kann. das Milizsystem ist nicht am Ende, zumindest in den nächsten legislaturen nicht, da

nehmerischer Tätigkeit und politischem Engagement zu tun hat. Herr Hess, Sie haben Anfang Jahr für die Spitze des Schweizerischen Gewerbeverbands kandidiert. Wenn Sie sich durchgesetzt hätten – hätten Sie eine Ihrer ande-ren Aufgaben beenden müssen?Hess: Ganz klar: ja! das Amt als Gemeindepräsident können wir ein wenig ausklammern, weil es nur einen eher geringen Anteil an der Gesamtbelastung hat – Stettlen hat ja nur etwa 3000 Einwohner. Hätte es beim SGV tatsächlich geklappt, wäre ich in der Agentur sozusagen stiller Teilhaber gewor-den, um die Aufgabe als nationalrat weiter erfüllen zu kön-nen. Im Moment arbeite ich rund 60 Prozent in der Agen-tur, was durch die Konstellation mit meinem Partner Martin Stoll möglich ist. dadurch spart unser Unternehmen natür-lich auch 40 Prozent meines Gehalts ein. Ausserdem muss man dazu sagen: dank Firmensitz in Bern habe ich es leich-ter als viele andere, da ich eben nicht jedes Mal quer durch die Schweiz zu den nationalratssitzungen anreisen muss.Ladner: Sie beschreiben eine Situation, die für mich schlüs-sig erscheint. Was in letzter Zeit für Unmut gesorgt hat, sind Personen, die mit Anstellungsgrad und Bezahlung in der nähe von 200 Prozent liegen. das lässt sich einfach nicht vernünftig erklären. So viel kann niemand arbeiten, zumin-dest nicht effektiv.

Ihre Lösung, Herr Hess, liesse sich aber für einen norma-len Angestellten nicht ohne Weiteres realisieren – nicht jeder kann sein Pensum nach Belieben anpassen. Ist es dann überhaupt haltbar, dass politisches Engagement für Unternehmer besonders schwer zu verwirklichen ist?

Hess: Ich muss keinen Chef fragen, ob ich das darf – oder im Zweifel, ob ihm meine Parteizugehörigkeit passt. Wenn ich es mir leisten kann, muss es nur noch organisiert werden. Umgekehrt hat auch ein Angestellter einen Vorteil: Wenn sein Chef es genehmigt, muss er sich keine Gedanken mehr machen. den Spagat, von dem wir sprechen, gibt es für ihn kaum. Er hat dann eine klare regelung, an die er sich halten kann. Ich kann nicht während der Session so tun, als gäbe es mich im Unternehmen nicht mehr. Einem guten Kunden sagt man nicht, dass fast einen Monat lang kein Meeting mehr möglich ist.Ladner: das trifft auch auf manche Angestellte zu. Es geht wohl eher darum, wie viel Verantwortung man im Unter-nehmen trägt. Wir befinden uns gerade auf der Kippe: Ein

das Milizsystem ist nicht am Ende – zumindest vorerst

Auseinandersetzung mit dem politischen Umfeld gehört

zum Unternehmertum


fen, verdienen sie unter Umständen mehr, als sie als Berufs-einsteiger in der freien Wirtschaft bekommen würden. Hier entsteht eine neue Kaste, das zieht sich durch alle politischen lager. Ich sehe das nicht nur positiv: Es wäre wünschenswert, dass jemand vor dem Einzug ins Parlament schon mal mit zwei Beinen im leben, so zu sagen in der freien Wildbahn der Wirtschaft gestanden hat.Ladner: Völlig richtig, dass Politiker auch die Praxis ken-nen, ist ein Vorteil der Schweiz. noch haben wir keine Be-rufspolitiker-Kultur. Bei uns lernt man das nicht wie einen Job – und man muss sich nicht 30 bis 40 Jahre halten, weil man damit nun einmal sein Geld verdient. das verhindert auch den Vorwurf, dass nicht aus Überzeugung politisiert wird, sondern aus opportunismus. Und: das Schweizer Modell macht es auch leichter, sich wieder aus der Poli-tik zurückzuziehen, weil die meisten Politiker ein zweites Standbein behalten.

20 Minuten online hat recherchiert, dass es 1985 im Nati-onal- und Ständerat 15 Unternehmer mit fünf oder mehr Angestellten gab. Heute haben wir 23. Widerspricht das nicht der These, dass der viel zitierte Spagat für Unter-nehmer immer schwieriger wird?Ladner: Eine andere Studie besagt, dass es unter den deutschschweizer Politikern anteilsmässig mehr Unter-nehmer gibt als unter den westschweizerischen. Für mich steht fest: das hängt von den Parteien ab. die SVP ist seit 1985 deutlich stärker geworden, und traditionell sind dort viele Kleinunternehmer Mitglied, mehr als in anderen Parteien.Hess: 23 Unternehmer sind noch immer nicht sehr viele ...

Müssten es also mehr Unternehmer im Parlament geben?Hess: ob es wirklich mehr braucht, kann ich nicht so einfach beantworten. Aber es sind sicher nicht zu viele. Andere Grup-pen wie beispielsweise die landwirte sind proportional viel stärker vertreten. Wie wir vorher gesagt haben: Ein genaues Ab-bild der Bevölkerung wird das Parlament sowieso nie werden.Ladner: Unabhängig davon, wie stark die Unternehmer im Parlament vertreten sind, muss man fragen, ob eine KMU-freundliche Politik betrieben wird. da dürfen wir, so denke ich, objektiv betrachtet festhalten, dass die Schweiz im in-ternationalen Vergleich sicher keine KMU-feindliche Politik betreibt.Hess: Verbesserungspotenzial gibt es immer, doch Sie haben recht, die Schweizer Politik ist generell nicht KMU-feind-lich. Wenn dem so wäre, gehe ich fest davon aus, dass sich wegen des steigenden leidensdrucks mehr Unternehmer politisch engagieren würden. der ehemalige Arbeitgeber-Präsident rudolf Stämpfli hat es einmal schön formuliert: Unternehmer zu sein, umfasst verschiedene Bereiche wie

bin ich einer Meinung mit Herr ladner. doch latent sind Abschaffungstendenzen vorhanden, und es gibt bereits Ent-wicklungen in richtung Berufspolitiker. Gerade die Jungen, die heute im Parlament sitzen, setzen vielfach alles auf die Karte Politik. In den Parteien ist das natürlich gern gesehen, denn so wird es leichter, auch manch ungeliebtes «ämtli» zu vergeben. Wenn Junge es nach der Uni ins Parlament schaf-

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Ladner und Hess sind sich einig: die Schweizer Politik ist generell nicht KMU-feindlich.


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Absenzen. dazu stehe ich auch: Wenn eine ratssitzung mit ei-nem wichtigen Termin mit einem Kunden kollidiert, geht der Kunde vor. das schulde ich auch meinen Mitarbeitern.Ladner: In der Politik wird sich auch ohne allzu grosse Schwie-rigkeiten jemand finden, der die gleichen Ideen vertreten kann. Man ist dort leichter zu ersetzen als in einem Unternehmen, gerade wenn man dieses selbst gegründet oder aufgebaut hat.Hess: Sollte ich morgen feststellen, dass Unternehmen und Politik nicht mehr vereinbar sind, kommuniziere ich in ei-nem dreizeiler meinen rücktritt, bekomme dafür vermut-lich sogar noch eine Zeitungsmeldung – und am meisten freut sich der Erste auf der Ersatzliste. deshalb habe ich auch Mühe mit dem vielen Jammern, das wir aktuell hören, und den medienwirksamen Bekundungen von der übermässigen Belastung. Bei Peter Spuhler hat sich der Spagat wirklich als nicht mehr machbar erwiesen. daraufhin trat er zurück, ohne zu jammern. das ist ein ganz normaler Vorgang, und er hat die einzig richtige Entscheidung getroffen. Man sollte Konsequenzen ziehen, bevor man öffentlich jammern muss.

Meine Herren, herzlichen Dank für das spannende Gespräch.

*Aufgezeichnet von Tobias Wessels

etwa Finanzen, Personalführung, Konkurrenzbeobachtung. Wenn man alles in einem Kuchendiagramm abbildet, muss ein Segment für Politik oder allgemein für die Öffentlichkeit reserviert bleiben. Zum unternehmerischen denken gehört auch, sich mit dem politischen Umfeld mindestens zu befas-sen oder eben selbst darauf einzuwirken.Ladner: Mir gefällt diese optik. Gerade für das Engagement auf den unteren Ebenen erweist sich der return in Form etwa von Prestige meistens eher als gering. Wir vergessen schnell, wie wichtig es ist, dass sich Menschen finden, die diese ämter nebenher übernehmen. Menschen, die sich für vier oder acht Jahre oder gar noch länger engagieren. das stellt ein enormes soziales Kapital dar, über das wir in unse-rem land verfügen.

Christoph Blocher sagte in einem Interview anlässlich des Falls Spuhler, ein Unternehmer müsse und werde sich im Zweifel immer für sein Unternehmen und gegen die Poli-tik entscheiden. Herr Hess, als Unternehmer: Stimmen Sie dem zu? Hess: Zu hundert Prozent ja, und das nicht nur, wenn es zu grundsätzlichen Entweder-oder-Situation kommt. das ist heute schon so, alltäglich: Business first! Als ich noch im Grossen rat des Kantons Bern war, hatte ich immer wieder



SChWeiSSarBeit

zum Einsatz, gelb im eigentlichen Zimmer. doch schon die du-sche enthüllt schnell ihre Tücken: die Glastür streifenfrei sauber zu bekommen, wäre noch eine lösbare Aufgabe, nur dummerweise muss man hier alles bis unter die decke wischen. Welche eine Höhe aufweist, die mich auf die Zehenspitzen zwingt. Wäre ich nur fünf Zentimeter grösser – kein Problem. Wäre ich nur fünf Zentimeter kleiner – auch kein Problem. denn dann stünde mir ein kleiner Schemel zur Verfügung. doch so fühle ich mich wie eine Balleri-na in «Schwanensee», feuchte Kulisse inklusive. Schnell fordert die ungewohnte Belastung ihren Tribut in Form eines Krampfes in der rechten Wade. Zugeben werde ich das aber auf keinen Fall, lieber tarne ich ein kurze ruhepause mit eher überflüssigen Fragen zum weiteren Vorgehen. Es folgt der einzige Task, vor dem ich wirklich respekt habe: das Putzen einer fremden Toilette. doch auch wenn Sätze fallen wie «richtig ordentlich unter den rand gehen, dafür ist die Bürste ja da», gestaltet sich dieser Teil des Jobs harmloser als erwartet. die Toilette war schon vor unserem Eintreffen so sauber, dass ich eher im kosmetischen Bereich tätig bin.

nachdem das Bad erledigt ist, geht es ans Bettenmachen. Und somit zur grössten Herausforderung, wie ich bemerke. Wenn man mit Spannbetttüchern aufgewachsen ist und nie im Militär war, hat man nicht die geringste Ahnung, wie schwer der Um-gang mit herkömmlichem Bettzeug sein kann. Fazit nach mehre-ren erfolglosen Versuchen: Ich bekomme es nicht hin, jedenfalls nicht den strengen Anforderungen entsprechend. Mitleidiges lä-cheln von der lehrmeisterin. Verdientermassen, sei hinzugefügt. Anschliessend heisst es: oberflächen reinigen, Gegenstände wie

Gläser und Fernbedienungen an den vor-gesehen ort legen, staubsaugen. Vor allem dabei komme ich so richtig ins Schwitzen. rund ums Bett, noch hier unter die Hei-zung, dort unters regal, das ist nicht ohne. langsam sollten wir fertig werden, werde ich ermahnt, und tatsächlich habe ich nach einigen weiteren Handgriffen mei-nen Job erledigt. In nur knapp über einer Stunde. Wie ich das jemals in 30 Minuten schaffen soll, bleibt mir ein rätsel. Aber immerhin weiss ich jetzt, was man tun muss, wenn man für ein ordentliches Ganzkörpertraining bezahlt werden möchte, statt dafür Geld ins Fitness-Studio zu tragen.

Ein Aufenthalt im Hotel, vor allem aus beruflichen Grün-den, kann nicht immer als komplett erfreuliche Angelegen-heit bezeichnet werden: Man steht wegen Terminen unter

Strom, lebt aus dem Koffer und es bleibt auch eher selten Zeit, um Annehmlichkeiten wie Sauna oder Jacuzzi zu geniessen. Mit einer Ausnahme – über einen Vorzug des Hotellebens darf man sich auch bei noch so voller Agenda freuen: Beinahe gleichgültig, wie man am Morgen das Zimmer verlässt, bei der rückkehr prä-sentiert sich das Bett fein säuberlich gemacht, das Bad strahlend sauber, und mit etwas Glück findet man ein Truffe oder eine an-dere kleine Köstlichkeit auf dem Kopfkissen. damit die Gäste des ramada Plaza in Basel sich darauf auch heute verlassen können, trete ich als Putzmann an.

Erste Schritte: Unter Anleitung der leiterin der internen Putz-Equipe befülle ich den typischen Wagen, den die meisten vermutlich sofort als Bild im Kopf haben, wenn sie an reini-gungskräfte in Hotels denken. Putzlappen, Mopp, Staubsauger, Putzmittel. Schmutz, mach dich auf dein Ende gefasst. Auf dem Weg zu meinem ersten Zimmer erfahre ich noch, weshalb die Angestellten hier alle so unverschämt fit aussehen: Es gibt genau einen Service-lift, die Aufzüge für Gäste sind tabu, und wenn man nicht wie ich einen Klotz am Bein in Form eines Wagens mit sich schleppt, nimmt man statt lange zu warten öfter mal die Treppe. Was im Basler Messeturm ein echtes Workout-Pro-gramm bedeuten kann.

Auch wenn ich auf den persönlichen Tower-run verzichten muss, bekomme ich doch ausreichend Gelegenheit, meine körperli-chen Grenzen auszutesten. 30 Minuten ste-hen einer reinigungskraft pro Zimmer zur Verfügung, was mir beinahe schon gross-zügig erscheint; dennoch teilt mir meine heutige lehrmeisterin jovial mit, dass ich «auch ein wenig länger brauchen» darf. Mal wieder fühle ich mich unterschätzt, aber das behalte ich zur Sicherheit für mich. Endlich loslegen darf ich in der dusche. Und folgerichtig mit dem roten Putzlappen, denn diese Hauptwaffen sind farbcodiert. Blau kommt ausschliesslich für die Toilette

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Mitarbeiter des Monats: tobias Wessels bei der Zimmer-

reinigung im ramada Plaza in Basel Foto

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