Cash, Kosten, Krisenmanagement Mit neuer Kraft und neuen Freiheitsgraden von anderen lernen

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Cash, Kosten, Krisenmanagement

Mit neuer Kraft und neuen Freiheitsgraden von anderen lernen

Dr. Lothar Witte

14.05.2009


Paradigmenwechsel “Innovationen” vor und nach August 2008

Neue Produkte

Automobil-Türschloß in Modulbauweise

Trennung von Lang- und Kurzfasern in der Textilindustrie

Neue Prozesse

Technologische Innovationen für das 50%+ Kraftwerk

Innovative Prozesse zur Erhöhung der Standzeit von Schmiedegesenken

Neue Dienstleistungen

Facility Management

IT Outsourcing

Neue Produkte



Neue Prozesse




Facility Management

IT Outsourcing

Neue Geschäftsabläufe

Supply Chain

Just In Time

Kanban

Neue Organisationen

Lean Management

Verrichtung vs Produktorientierung

Neue Methoden

Six Sigma

5S / TQM

Kaizen / KVP

WA/FMEA


Supply Chain

Just In Time

Kanban

Neue Organisationen

Lean Management


Neue Methoden

Six Sigma

5S / TQM

Kaizen / KVP

WA/FMEA

August 2008vor nach

Das

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+


Neue Produkte



Neue Prozesse




Facility Management

IT Outsourcing

Neue Produkte



Neue Prozesse




Facility Management

IT Outsourcing


Supply Chain

Just In Time

Kanban

Neue Organisationen

Lean Management


Neue Methoden

Six Sigma

5S / TQM

Kaizen / KVP

WA/FMEA


Supply Chain

Just In Time

Kanban

Neue Organisationen

Lean Management


Neue Methoden

Six Sigma

5S / TQM

Kaizen / KVP

WA/FMEA

August 2008vor nach

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+

Paradigmenwechsel “Innovationen” vor und nach August 2008


Wenig innovative Unternehmen “vor der Krise”

geringes Wachstum

(<5%)

schwache Ergebnisse

(<3%)

wenig Eigenkapital

(<<20%)

geringes Wachstum

(<5%)

schwache Ergebnisse

(<3%)

wenig Eigenkapital

(<<20%)

Kosten-/Umsatz-schere öffnet sich

Verschwendung von

• Zeit, • Ressourcen, • Geld

Kosten-/Umsatz-schere öffnet sich

Verschwendung von

• Zeit, • Ressourcen, • Geld

viele Besprechungen mit wenigen Ergebnissen, die meist nicht nachgehalten werden;

unausgelastete Betriebsmittel,

Personalüberhänge Chef kümmert sich um alles,

führt jedoch das Unternehmen nicht

sinkende Qualität Zunahme von Schwund überhöhter Personalstärke

(besonders in der Verwaltung) durch mangelnde Produktivität

Ballance AktUnternehmenssituation labil


2005 2006 2007 2008

Leistung 8.705.629 € 8.124.056 € 7.605.296 € 7.337.707 €

Material 1.590.668 € 1.487.572 € 1.632.332 € 1.642.964 €

Personal 4.272.539 € 3.909.136 € 3.564.569 € 3.430.408 €

Sonstige Kosten 2.962.630 € 3.028.900 € 2.717.182 € 2.602.955 €

EvSt. -120.208 € -301.552 € -308.787 € -330.120€

7.000.0007.200.0007.400.0007.600.0007.800.0008.000.0008.200.0008.400.0008.600.0008.800.0009.000.000

2005 2006 2007 2008

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2005 2006 2007 2008

Leistungen

Kosten

Signalgeber „Geschäftliche Entwicklung“

negative Trends“ in der GuV (Beispiel Bäckerei-Kette)

Negativ-Trend lange erkennbar; Maßnahmen zur reinen Kostensenkungen zu zögerlich und nicht ausreichend; Umsatz- und deckungsbeitragssteigernde Maßnahmen fehlten ganz.


Ohne Kostentransparenz und ohne Nutzung der gängigen Steuerungsinstrumente

- Kostenstellenrechnung- Kostenträgerrechnung- Deckungsbeitragsrechnung- Unternehmensplanrechnung- Liquiditätsrechnung

ist ein Unternehmen nicht sicher zu führen.

Ergebnisentwicklung 2003 - 2007

Ergebnis

-3%

Umsatz

Aufwand o. Personal

1,8%

2,8%

Geschäftsentwicklung 2003 - 2007

Signalgeber „Geschäftliche Entwicklung“

Rückläufige bis negative Ergebnisse (Beispiel Elektro-Schaltgeräte)

Auch steigender Umsatz schützt nicht vor rückläufigen bis negativen Ergebnissen.


Traditionsgeprägtes Unternehmen mit gutem Namen und Bekanntheitsgrad

Hoch qualifizierter Mitarbeiterstamm mit einer überdurchschnittlichen Anzahl ‚guter Leute‘ (Intelligenz; Urteilungsvermögen; ‚Denke‘; Auftritt), jedoch deutliche Überbesetzung

Gute alte Zeiten und hohes Harmoniestreben behindern die nötige Entschlossenheit und Durchsetzungskraft

Extreme Know-How- und Aufgabenkonzentration auf den Geschäftsführer lassen kaum Zeit für die straffe Führung des Unternehmens

Führungsfehler reduzieren Leistungsbereitschaft und Einsatz für ‚ihre Firma‘; Schrott, Schwund und Werkzeugverschleiß nehmen zu.

Ordnung, Sauberkeit und Erscheinungsbild des Unternehmens zeugen von der Situation

so muß es nirgendwo aussehen !

Signalgeber „Organisatorische Entwicklung“

Wandel von Handwerksbetrieb zum mittelständischen Industrieunternehmen (Beispiel Bedachungen)

Der Wandel vom direkt geführten Handwerksbetrieb zum mittelständischen Industrieunternehmen muss top down und

aktiv geführt und von der Belegschaft wahrgenommen werden.

Änderungen in Führung, Organisation und Abläufen sind ein ‚Muss‘


Wenig innovative Unternehmen “in der Krise”

Cash Ausarbeitung einer

Zukunftsprognose Landes-Bürgschaft Sale & Lease back Gesellschafterdarlehen …..

Kosten Break-Even Analyse Synergien mit

Wettbewerbern (GMK; Maschinen-Nutzung)

…..

Krisenmanagement Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb !! Führung zeigen / leben Reserven heben Verschwendung reduzieren Unterstützung akzeptieren

rückläufiger Umsatz

(bis zu -50%)

sinkende Produktivität

Zusatzkosten durch Personalabbau

rückläufiger Umsatz

(bis zu -50%)

sinkende Produktivität

Zusatzkosten durch Personalabbau

restriktive Kreditvergabe

Erhöhter Sicherheitsbedarf der Banken

Reduzierung der Kreditlinie und der Kontokorrente

restriktive Kreditvergabe

Erhöhter Sicherheitsbedarf der Banken

Reduzierung der Kreditlinie und der Kontokorrente


Die Krise nutzen, um das Unternehmen wieder auf den richtigen Kurs zu bringen ggf. durch Neupositionierung und Nutzung neuer Freiheitsgrade (in schlechten Zeiten ist die Bereitschaft, auch einschneidende Veränderungen zu akzeptieren wesentlich größer, als in guten; „Es läuft doch, warum sollen wir etwas ändern?“

Schluss mit der Schockstarre!

Zeit, staatliche Zuschüsse zu nutzen !

Zeit für Macher !

Die Krise nutzen, um das Unternehmen wieder auf den richtigen Kurs zu bringen ggf. durch Neupositionierung und Nutzung neuer Freiheitsgrade (in schlechten Zeiten ist die Bereitschaft, auch einschneidende Veränderungen zu akzeptieren wesentlich größer, als in guten; „Es läuft doch, warum sollen wir etwas ändern?“

Schluss mit der Schockstarre!

Zeit, staatliche Zuschüsse zu nutzen !

Zeit für Macher !

Fazit


Prozess-, Organisations- und

Methodeninnovationals Weg aus der Krise

Hr. Manfrd May 14.05.2009


Beispiele:Beispiele:Organisationsinnovation bedeutet die Aufbauorganisation des Unternehmens funktionsgerecht und vor allem eindeutig aufzustellen. Oftmals wird dies schleifen gelassen!

Verantwortungsüberschneidungen oder -lücken entstehen

Fakten, die pro Mitarbeiter zu definieren sind:

- Was sind meine Kompetenzen?- Was sind meine Verantwortlichkeiten?- Stimmen Kompetenz und Verantwortung

überein?- Wer hat wem etwas zu sagen?- Was sind meine Aufgaben?

Der Krise entgegen steuern, durch Innovationen

bei der Organisation

Ziel:

Erarbeitung klarer Organigramme

Stellenbeschreibungen aktualisieren


Prozessinovation bedeutet, die Wieder-herstellung oder Weiterentwicklung eines Produktions-, Dienstleistungs- oder Abwicklungsprozesses in Produktion, Logistik und Verwaltung.

Fragenstellung zur Ermittlung IST-Zustand:

- Sind die Prozesse stabil und dokumentiert?

- Sind die Prozesse sinnvoll und eindeutig?

- Werden die Prozesse eingehalten?- Werden die Prozesse und ihre

Einhaltung überwacht?


bei Prozessen

Beispiele:Beispiele:

Ziel:

Prozesse analysieren

Fehlerquellen beseitigen Prozessdokumentation „Auftragsabwicklung“

Produktionsprozesse


Beispiele:Beispiele:Methodeninnovation bedeutet anfallende Arbeiten in einem Unternehmen mit den richtigen Heran- und Vorgehensweisen durchzuführen.

Ermittlung IST-Zustand

Kennen Sie diese Methoden oder wenden Sie sie bereits an?

- Wertstromanalyse- SIX Sigma- 5S- Kaizen- WA / FMEA


bei Methoden

Ziel:

Methoden für verschiedene Abläufe erstellen

Fehlerquellen beseitigenProtokollvorlage


Initial-Gespräch• Situationsbeschreibung• Kernprobleme• Abschlüsse• Planung vs Ist

Analyse• Geschäftsentwicklung• Wettbewerbssituation• Produktion/Vertrieb• Mitarbeitergespräche

Konzept• Kernmaßnahmen• Planrechnung bis BE• Produktion/Vertrieb• Mitarbeitergespräche

Bankenpräsentation• Zukunftsprognose mit

konservativem Ansatz• Unterstützung• Monitoring

Umsetzung• Monitoring oder• Projektmanagement oder• Eintritt in die

Geschäftsführung

Zeit für ‘Macher’

Typischer Projektablauf


Themen: Unbefriedigende Ergebnissituation durch

- nicht marktkonforme Produktpolitik mit hohen Entwicklungskosten

- schrumpfenden Markt

- hohe Fertigungstiefe mit geringer Produktivität

Innovationen:- Kooperation mit Möbeldesigner bei Neuprodukten

- Reorganisation der Fertigung

- Aufgabe Stahlgestellbau und Holzbearbeitung

- organisatorische und ergonomische Modernisierung der Montage

- Maßnahmen zur Qualitätssicherung

- Anpassung/Optimierung der Auftragsabwicklungsorganisation

Praxisbeispiel

aus der Sitzmöbelbranche


Themen: Kritische Geschäftslage durch

- Defizite bei der Produktentwicklung in einigen Sparten

- Festhalten an Produkten mit unbefriedigenden Deckungsbeiträgen

- eklatante Führungsdefizite

- fehlende Personalanpassung trotz dauerhaft schlechter Auslastung

- fehlende Steuerungsinstrumente; mangelhafte Kostenrechnung

Innovationen:- Anpassung der Mitarbeiterstrukturen an den Bedarf

- Reorganisation der Führungsstruktur

- Entwicklung einer neuen modularen Produktstruktur

- Verbesserung der Absatzplanung auf der Grundlage eines aktiven Marketings

- Schaffung transparenter Kostenstrukturen und Senkung des Break-Even

Praxisbeispiel

aus der Maschinenbaubranche


Themen: Effizienzdefizite:

- schlechte Produktivitätskennzahlen

- hoher Fehlteile- und Nacharbeitsanteil

- hohe Durchlaufzeiten wegen schlecht angepasster Kapazitäten

- hoher Zeit- und Prüfaufwand durch individuelle elektrische Verkabelung

- hoher Nacharbeitsaufwand durch nicht zu Ende entwickelte Produkte

- hoher Anteil an Gewährleistungs- und Reklamationskosten

Innovationen:- Neustrukturierung des Montagelayouts

- Innovative Beschaffung und Bereitstellung von Montagebauteilen

- Einsatz von geprüften Standard-Kabelbäumen

- Beseitigung von Kapazitätsengpässen, u.a. durch neue Arbeitszeitmodelle

- Einführung eines kennzahlenbasierten Controlling-Systems

Praxisbeispiel

aus der Apparatebaubranche


Themen: Unbefriedigende Ergebnissituation:

- hohe Fertigungstiefe mit Schwächen in der Produktionsorganisation

- mangelnde Serienreife bei Elektronikprodukten führt zu hoher Nacharbeit

- hohe Kosten für Entwicklung

Innovationen:- Reorganisation der Unternehmensführung

- Ausarbeitung einer neuen Produktstrategie

- Organisation zur Produktionsfreigabe von Neuprodukten

- Einführung eines neuen Fertigungsplanungs- und -steuerungssystems

Praxisbeispiel

aus der Elektrischen Schaltgerätebranche


Kontakt

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Am Kannenofen 3453721 Siegburg

Telefon: 02241 / 58 0 85

Fax: 02241 / 50091

Mobil: L. Witte 0171 / 210 53 42

M. May 0171 / 22 49 611

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[email protected]

Internet:www.witte-partner.com

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