Clarity on Healthcare: Sind Sie am Puls der Zeit?

HealthcareClarity on März 2015

F O R YOU R

C O N V E N I E N C E

HEALTHCARE

CHECK-UP

New look and feel

Sind Sie am Puls der Zeit?

Spital 2022

13eHealth und das ePatientendossierWie können Sie Ihr Unternehmen auf die digitalen Herausforderungen und die bevorstehenden EPDG-Vorgaben vorbereiten?

16Maturity Assessment des Controlling-SystemsPraxiserprobtes Vorgehen zur Reifegradüberprüfung Ihres Spitalcontrollings

22Automation von Kommunikationsprozessen im SpitalumfeldEffizienzsteigerung durch automatisierte Kommunikationund Prozessgestaltung

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Clarity on Healthcare

1

Clarity on

Healthcare

03 E D ITO R I A L

04 K E R N AU S SAG E N

K A P IT E L I

Schweiz

10 KPMG Healthcare Event Spital 2022 – Weiterhin auf Kurs?

13 KPMG unterstützt Sie auf Ihrem digitalen Weg eHealth und das ePatientendossier

16 Maturity Assessment des Controlling- Systems im Spital

18 REKOLE® als Grundlage für Management Reportings

20 Swiss GAAP FER auf dem Vormarsch

22 Automation von Kommunikationsprozessen im Spitalumfeld mit ServiceNow

K A P IT E L I I

Deutschland

26 Performance durch Governance

K A P IT E L I I I

International

30 Das Gesundheitssystem von Chile

K A P IT E L I V

Analyse

34 Gesundheitsausgaben DE vs. CH

40 P I N B OA R D

41 I M P R E S S U M & KO N TA K T E

I N H A LT

22

VERNETZUNG DER ANBIETER

INTERAKTION KUNDE UND LEISTUNGS-

ERBRINGER

TRANSPARENZ BEZÜGLICH KOSTEN

UND QUALITÄT

DIFFERENZIERUNG DER LEISTUNG

ROADMAP TO

SPITAL 2022

eHEALTH UND DAS ePATIENTENDOSSIER

AUTOMATION VON KOMMUNIKATIONSPROZESSEN IM SPITALUMFELD

RÜCKBLICK: KPMG HEALTHCARE EVENT 2014

MATURITY ASSESSMENT DES

CONTROLLING-SYSTEMS

REKOLE® ALS GRUNDLAGE FÜR MANAGEMENT

REPORTINGS

SWISS GAAP FER AUF DEM VORMARSCH


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E D ITO R I A L

André Zemp und Michael Herzog

Es freut uns, Ihnen unser bewährtes Check-up Magazin in einer überarbeiteten Gestaltung präsentieren zu dürfen. Nach vier erfolgreichen Jahren haben wir das Format der Publikation für Sie aufgefrischt und modernisiert. Zusammen mit der Neugestaltung hat sich auch der Name gewandelt: Clarity on Healthcare. Nicht verändert hat sich die Tatsache, dass wir Ihnen mit diesem Magazin aufschlussreiche Infor-mationen zu den aktuellen Themen im Gesundheitswesen liefern. Wir hoffen, Ihnen gefällt die Neuausgabe, und freuen uns auf Ihre Rückmeldung.

Die Thematik «Spital 2022» treibt uns weiterhin voran. Auch am fünften Healthcare Event in Zürich zeigte sich zahlreiches Interesse an den Aspekten, die unter dem Titel «Weiterhin auf Kurs?» diskutiert wurden. Zentral war einer-seits das Thema eHealth im Zusammenhang mit dem Bundesgesetz über das elektronische Patientendossier, welches voraussichtlich 2017 in Kraft treten wird, und den damit verbundenen digitalen Herausforderungen. Ein weiteres Thema stellte das Controlling-System in Spitälern und dessen Entwicklung dar. KPMG hat dafür ein Maturity Assessment zusammen gestellt, welches eine Einstufung Ihres Spitalcontrollings ermöglicht und Ihnen die Stärken und Schwächen sowie Verbesserungsansätze aufzeigt.

Weiter finden Sie in diesem Heft Input zu den folgenden Themen:

• Wie REKOLE® als Führungsinstrument genutzt werden kann und Sie bei der Steuerung des Unternehmens unterstützt

• Worauf Sie bei einem Rechnungslegungswechsel zu Swiss GAAP FER achten müssen

• Wie Sie Effizienzsteigerungen durch automatisierte Kommunikation und Prozessgestaltung erreichen können

Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und freuen uns, wenn Sie aus dieser Publikation Ideen und Impulse für Ihre Arbeit mitnehmen.

Michael Herzog André ZempSektorleiter Healthcare Leiter Advisory HealthcareLeiter Audit Healthcare

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NEUE BEHANDLUNGSMODELLE

SIND NOTWENDIGDIE PATIENTEN UND IHR UMFELD

SOLLEN AKTIV IN DIE BEHANDLUNG MIT EINBEZOGEN WERDEN

DENN INFORMIERTE PATIENTEN UNTERSTÜTZEN

EFFIZIENTE BEHANDLUNGSMODELLE

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7


7

DRUCK AUF

TRANSPARENZ BEI DEN ZAHLEN

NIMMT ZU

Dies erfordert mehr denn je ein professionelles Spitalcontrolling. Unser Maturity Assessment zeigt Ihnen die

STÄRKEN UND SCHWÄCHEN

Ihrer Controlling-Umgebung und identifiziert konkrete Entwicklungspotenziale. Und: Haben Sie Swiss GAAP FER und REKOLE® schon umgesetzt?

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9

DAS ELEKTRONISCHE PATIENTENDOSSIERGESETZ KOMMT

DIE FORTSCHREITENDE DIGITALISIERUNG

MACHT AUCH VOR DEM GESUNDHEITSWESEN NICHT HALT

WISSEN SIE WAS AUF SIE ZUKOMMT?

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entlasten damit auch die Pflege. Für diese Behandlungsmodelle sind Ent-scheidungshilfen, neue Telemedizin-und Selbstbehandlungstechnologiensowie eine Befähigung des Pflege-personals notwendig.

Ganzheitliche Messung des Patientenerlebnisses Die Messung der Behandlungen sollte das Patientenerlebnis umfas-send abbilden. Dafür sind nicht nur quantitative Daten, sondern auch qualitative Informationen mittels Patientengeschichten zu erfassen. Aus diesem Grund sollen die Patientenerlebnisse auch in Strategie, Aus bildung, Zielverein-barungen und Prämien einfliessen. Die Patientenorganisationen können zur Entwick lung solcher Messungen wesentlich beisteuern.

KPMG hat im November 2014 zum fünften Mal zahlreiche Exponenten aus dem Gesundheitswesen zum Healthcare Event eingeladen. Unter dem Motto «Spital 2022 - Weiterhin auf Kurs?» haben

ausgewählte Referenten zentrale Herausforderungen im Gesundheitswesen dargelegt. Höhere Patientenorientierung, Einbindung der Angehörigen, Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, Befähigung der Belegschaft, Optimierung der finanziellen Führung und die Einführung des elektronischen Patientendossiers sind wichtige Meilensteine, um auf Kurs zu bleiben.

verstehen sowie qualitativ hochste-hende Ergebnisse und gute Patienten-erlebnisse anzustreben. Eine Segmen-tierung von Patienten und eine Koppe-lung von organisatorischen Zielen und Prämien an die Patientenergebnisse sowie der Einbezug des ganzen Krank-heitsverlaufs können dabei helfen.

Neue Behandlungsmodelle unter Einbezug des Patientenumfeldes In den letzten Jahren sind das Selbst-bewusstsein und das Interesse an ge-sundheitlichen Themen kontinuierlich angestiegen. Das medizinische Perso-nal muss diese Entwicklung fördern und die Patienten sowie deren Fami-lien und Angehörige bei der Selbst-behandlung unterstützen. Denn: Aktive und informierte Patienten erzielen bessere gesundheitliche Ergebnisse zu tieferen Kost en und

Der Teilnehmerkreis des fünften Health-care Event war sehr breit gefächert: Vertreter aus Spitälern, Psychiatrien, Rehabilitationskliniken bis hin zu öffent-lichen Verwaltungen haben den Diskurs bereichert. Nach verschiedenen Referaten zu den aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen folgte eine spannen-de Podiumsdiskussion darüber, wie die-sen im Klinikalltag begegnet wird. Alle Beiträge bestätigten einen tiefgreifen-den Wandel weg von Verwaltungsappa-raten hin zu betriebswirtschaftlich auto-nomen, digitalisierten, patientenorien-tierten Leistungserbringern mit starken Kooperationen.

Patientenzentrierte Kultur Gemäss Michael Herzog, Sektorleiter Healthcare, sind alle Fachkräfte im Gesundheitswesen angehalten, die Patientenpräferenzen noch besser zu

KPMG HEALTHCARE EVENT SPITAL 2022 – WEITERHIN AUF KURS?

K A P IT E L I S C H W E I Z


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Im November trafen sich die Teilnehmer zum jährlichen KPMG Healthcare Event.

Die aktuellen Herausforderungen rund um das Spital 2022 beschäftigen auf sowie auch neben der Bühne.

Das Gesetz über das elektronische Patientendossier wird kommen eHealth ist ein grosses Schlagwort in der heutigen Zeit. Gemäss Salome von Greyerz, Leiterin Abteilung Gesundheitsstrategien des BAG, ist das elektronische Patientendossier-gesetz (EPDG) zentraler Bestandteil für die Umsetzung der «Strategie eHealth Schweiz». Ziel ist die föderale Entwick lung von eHealth unter einem Dach. In einem Balanceakt wurde die Gesetzes vorlage unter Einbezug der betroffenen Anspruchsgruppen verfasst. Diese wurde vom Ständerat sowie auch vom Nationalrat gutgeheissen.

Umsetzung des EPDG mit grossen Herausforderungen Salome von Greyerz betonte die Stär-kung der informationellen Selbstbe-stimmung als zentrales Element des Entwurfs. Ferner soll das Vertrauen mittels eindeutiger Identifikations-nummern und Protokollierung der Zu-griffe aufgebaut werden. Ein weiteres wichtiges Element der Gesetzesvorlage ist die Sicherstellung der Interopera-bilität durch einheitliche Normen, Standards und Integrationsprofile

sowie einer Zertifizierungspflicht. Eine der grössten Herausforderungen ist, die Verbreitung zu fördern, zumal die Nutzeneffekte erst mittel- bis lang-fristig realisiert werden können. Dafür sind der Dialog zwischen Kantonen und Interessenten zu führen, Wissen schweizweit auszutauschen, die Bevöl-kerung zu sensibilisieren sowie Bund und Kantone bei der Finanzierung ein-zubeziehen. Für eine erfolgreiche Ein-führung des elektronischen Patienten-dossiers sind neue Formen der Zusam-menarbeit elementar.

Professionelles Klinikcontrolling zur Unternehmenssteuerung Der steigende Kosten- und Konkurrenzdruck einerseits sowie der steigende Autonomie grad für betriebswirtschaft-liche Entscheidungen andererseits bedingen ein ausgereiftes, konsequen-tes Klinik controlling. Nur wenn die Zahlen systematisch erfasst und ausge-wertet werden, kann eine Klinik die fi-nanzielle Überwachung und Steue-rung sowie eine adäquate Strategie-entwicklung sicherstellen. Gemäss Erfahrungswerten von Walter Gratzer,

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ihren Betrieb innovativ und proaktiv gestaltet. Sie sehen einen grossen Mehrwert in der Kooperation und arbeiten in der Medizin, aber auch in Bezug auf IT, Einkauf, Infrastruktur mit anderen Unternehmen zusammen. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu stärken, investieren beide Spitäler erheblich in deren Infra struk tur. Sie gaben zudem span-nende Ein blicke in ihre umfangreichen Sanierungs- und Neubaupläne. Ausser-dem besteht aufgrund des zunehmen-den Kosten drucks die Notwendigkeit, durch gründliche Analysen und eine sorgfältige Planung die Spitäler effizi-enter auszurichten. Zum Schluss beton-te André Zemp, dass nur diejenigen Betriebe, die initiativ sind und innova-tiv auf Veränderungen reagieren kön-nen, sich langfristig werden durchset-zen können.

Senior Manager bei KPMG, besteht hier noch grosser Handlungsbedarf.

Maturity Assessment von Controlling-Systemen Die Healthcare-Experten von KPMG haben über Jahre hinweg eine ganzheit-liche und praxiserprobte Methodik zur Reifegradprüfung des Spitalcontrollings entwickelt. In vier Phasen (Design, Review, Reflexion, Umsetzung) liefert das Maturity Assessment klare, nach-vollziehbare Bewertungen und konkreteHandlungsempfehlungen.

Erfolgsfaktoren in der Spitalbranche In einer Podiumsdiskussion hat André Zemp, Leiter Advisory Healthcare, die Herausforderungen im Klinikalltag des Privatspitals Seeschau und des öffentlichen Spitals GZO thematisiert. Christian Juchli und Dr. Andreas Gattiker haben in den letzten Jahren

Oben: Walter Gratzer erläutert die Reifegradprüfung von Controllingsystemen

Unten: Christan Juchli und Dr. Andreas Gattiker diskutieren mit André Zemp über die Erfolgsfaktoren in der Spitalbranche.


Simon JaegerConsultant Advisory Healthcare

KPMG AG Zürich+41 58 249 58 [email protected]

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KPMG UNTERSTÜTZT SIE AUF IHREM DIGITALEN WEG

eHEALTH UND DAS ePATIENTENDOSSIER

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Für die Gesundheitsfachpersonen und deren Einrichtungen stellen sich zwei grundlegende Fragen:• Soll Ihre Organisation eine

eigene Gemeinschaft nach EPDG gründen oder sich einer bestehen-den anschliessen?

• Wie sollen die Investitions- sowieBetriebskosten der für den gemein-schaftsübergreifenden Datenaus-tausch notwendigen IT-Infrastruktur nachhaltig finanziert werden? Gibt es hierfür Geschäftsmodelle?

Herausforderungen und Organisationsmodelle für die Umsetzung des EPDG Im Auftrag des Koordinationsorgans Bund-Kantone (eHealth Suisse) hat KPMG mögliche Organisations- undFinanzierungsmodelle von Gemein-schaften aus rechtlicher und betriebs-wirtschaftlicher Sicht untersucht. Einleitend wird auf die Kosten-Nut-

Die fortschreitende Digitalisierung des Gesundheits-wesens ist für KPMG ein wichtiges Anliegen. Erst kürzlich hat KPMG im Auftrag von eHealth Suisse eine Studie zum elektronischen Patientendossiergesetz (EPDG) verfasst. Was kommt auf Sie zu? Wie können Sie Ihr Unternehmen auf die digitalen Herausforderungen und die bevorstehenden EPDG-Vorgaben vorbereiten? Nach dem Ständerat wird der Nationalrat noch dieses Jahr die Gesetzesvorlage beraten.

Apotheken, Thera peu ten und Spitexor-ganisationen sind nicht verpflichtet, sicheiner Gemein schaft bzw. Stammgemein-schaft 2 anzu schliessen. Ausgenommen vom Grund satz der Freiwilligkeit sind die Leistungserbringer nach Art. 39 und 49a Abs. 4 KVG. Die Listen- und Vertragsspitäler, Rehabilitationskliniken, Pflegeheime sowie Geburtshäuser sind verpflichtet, sich nach einer fünfjähri-gen Übergangsfrist einer zertifizierten Gemeinschaft anzuschliessen oder eine solche zu gründen 3.

Gemeinschaften als zentrales ElementUnter Gemeinschaften sind Zusammen-schlüsse von Gesundheitsfachpersonen und deren Einrichtungen zu verstehen, welche die für die Datenbearbeitung im EPD notwendige Informatikinfrastruktur gemeinsam nutzen (Art. 2 Bst. d E-EPDG).Die Gesetzesvorlage enthält keine Vor -gaben zur organisatorischen Struk tur einer Gemeinschaft.

m Healthcare Event betonte Salome von Greyerz, Leiterin Abteilung Gesundheitsstrate-

gien, aus Sicht des BAG die Wichtigkeit der Digitalisierung im Gesundheitswe-sen und die Bedeu tung des EPDG, wel-ches aller Voraussicht nach 2017 in Kraft treten wird 1. eHealth sei Information plus Kommuni kation plus Integra tion, unterstrich die Referentin. Somit fördertdas elektronische Patienten dossier (EPD)die koordinierte und integrierte Versor-gung, begünstigt die Patientensicherheit,unterstützt die Qualität der Behandlungs-prozesse und erhöht die Effizienz der Gesundheits versorgung. Das EPDG regelt die Vor aussetzungen für die Be-reitstellung und den Abruf von behand-lungsrelevan ten Daten über ein lan-desweit einheitliches EPD. Das EPDG baut auf der eingeschrän kten doppelten Freiwilligkeit auf. So ist es jedem Bürger bzw. Patienten freigestellt, ein EPD zu eröffnen. Auch Haus ärzte, Arztpraxen,

A

¹ Ende Februar stimmte die Gesundheitskommission des Nationalrates (SGK-N) dem EPDG mit 23 zu 1 bei 1 Enthaltung zu. Der Ständerat hatte die Vorlage bereits mit 37 zu 0 Stimmen angenommen. Zum Stand des Geschäftes vgl. http://www.parlament.ch/d/suche/seiten/geschaefte.aspx?geschid=20130050

² Stammgemeinschaften müssen nebst den Funktionen Datenbereitstellung und Datenabruf zusätzlich die Einwilligungen und Widerrufserklärungen verwal-ten und Zugriffseinstellungen über ein internes Zugangsportal ermöglichen. Vgl. Art. 10 Abs. 2 E-EPDG.

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als zwei eigenständige Gesellschaften auf. Dies erlaubt aus organisatorischer Sicht den aktiven Einbezug weiterer Akteure über die Trägerschaft, wobei die Gemeinschaft nach wie vor nur aus Gesundheitsfachpersonen und deren Institutionen besteht. Die Rollen des Finanzierers und des Betreibers der EPD-Infrastruktur können in beiden Modellen intern wahrgenommen oder an externe Partner übertragen werden. Mit beiden Modellen können Finanzhilfen vom Bund beantragt werden, sofern sich Kanton oder Dritte in der gleichen Höhe daran beteiligen.

Aspekte zum Aufbau von GemeinschaftenObwohl keine Vorgaben zur Finanzie -rung der Investitions- und Betriebs-kosten bestehen, sind die Möglichkeitenstark eingeschränkt. Für eine nach-haltige Finanzierung liegt die grösste Herausforderung darin, ein erfolgver-sprechendes, mehrwertgenerierendes

Geschäftsmodell zu finden, welchesmit dem EPDG sowie den relevantenkantonalen und weiteren Bundesgeset-zen konform ist. Unseres Erachtenskommen vor allem vier Geschäftsmodelle in Frage: Öffentliche Hand, Mitglieder-beiträge, Ausbau des Zugangsportals zu einem Gesundheitsportal sowie Sponsoring.

Wie weiter?Ihre Herausforderungen und unsere Lösungsansätze würden wir gerne mit Ihnen in einem persönlichen Gespräch erörtern.

zen-Problematik verwiesen, wobei die grössten Herausforderungen dies-bezüglich darin liegen, dass erstens das Potenzial des EPD erst auf lange Sicht zum Tragen kommt, während die Investitionen sofort anfallen, und dass zweitens der Nutzniesser nicht zwingend die Kosten trägt. Unter Berücksichtigung dieser Tatsache und basierend auf den Erfahrungen aus den kantonalen Umsetzungsprojekten konnten zwei Organisationsmodelle erarbeitet werden.

Das Modell «All in one» sieht vor, dass eine Gesellschaft als Träger und Gemeinschaft auftritt und gleichzeitig die Finanzierung der EPD-Infrastruktur gewährleistet. Die Zusammensetzung der Gemeinschaft beschränkt sich auf Gesundheitsfachpersonen und deren Institutionen und erlaubt aus organisa-torischer Sicht keine Teilnahme anderer Akteure. Im Modell «Duopol» treten die Gemeinschaft und die Trägerschaft

Eric BeerManager Advisory Healthcare


WIE KPMG SIE UNTERSTÜTZEN KANN

³ Nach dem Vorschlag der SGK-N sollen nicht nur die stationären Einrichtungen sondern alle Leistungserbringer das EPDG einführen müssen. Die Übergangs-frist soll bei den stationären Einrichtungen drei und bei den anderen Leistungs-erbringern 10 Jahre betragen.

Dank breiter Expertise und langjähriger Praxis-erfahrung kann KPMG Sie bei der strategischen, technischen, organisatorischen und rechtlichen Vorbereitung sowie der Umsetzung der EPDG-Vorgaben unterstützen.

• Strategie-Workshop und Coaching• Gap-Analysen gegenüber EPD-Regulatorien• Datensicherheit und Datenschutz• Data Governance • Zertifizierung/Attestation• Prozessoptimierung • Projekt- und Change Management• Reorganisationen• Kooperationen und Partnerschaften• Digitale Vermarktung

Unsere Spezialisten stehen Ihnen in den Bereichen Strategie, Prozesse und Organisation unter anderem bei folgenden Themen zur Verfügung:

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Kontaktieren Sie uns. Wir sind gerne bereit, Ihnen unsere Leistungen offen und transparent zu präsentieren.


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• Berichtswesen und Kennzahlen-System

• Erlös- und Kostenmanagement• Prozessunterstützung/IT Solutions • Tools und Instrumente• Controlling-Organisation• Controlling-Dialog in der Organisation• Projektcontrolling

Pro Themenbereich wird Ihr Spital auf Basis eines Industriestandards, das heisst anhand von 8-12 spezifischen Kriterien bewertet. Gesamthaft gese-hen basiert unser Maturity Assessment damit auf einer Evaluierung von mehr als 100 Positionen. Diese haben wir auf Basis von wissenschaftlichen Konzepten, Studien und Benchmarks sowie unserer jahrelangen Erfahrung entwickelt und in der Praxis erprobt. Wichtig ist, dass wir je Kriterium je-weils eine Begründung für die Einstu-fung geben. Damit sind für Sie die Assessment-Ergebnisse gut nachvoll-

Viele Spitäler fragen sich aufgrund der zunehmenden Herausforderungen an eine professionelle finanzielle Führung: Auf welcher Entwicklungsstufe stehen wir in Bezug auf Planung, Budgetierung und Controlling? Das Maturity Assessment von KPMG ermöglicht eine Einstufung, zeigt Stärken und Schwächen Ihres Systems und identifiziert konkrete Verbesserungsansätze.

mente zur Planung, z.B. Szenarios, Simulationen

• Modernes Controlling-Verständnis und qualifizierte Controlling-Funktion

• Zielorientierte, konstruktiveControlling-Dialoge in der Organisation

In unseren Mandaten stellen wir jedoch fortgesetzt sehr unterschiedliche, z.T. unzureichende Entwicklungsstände im Spitalcontrolling fest.

Innovative KonzeptionUm die Entwicklungsstufe und den Handlungsbedarf Ihres Spitals im Hinblick auf eine professionelle finan-zielle Führung transparent zu machen, hat KPMG ein sogenanntes Maturity Assessment entwickelt, welches den Reifegrad Ihres Controllings für folgen-de zehn Themenbereiche ermittelt:• Controlling-System• Strategische Planung/MIFRI• Budgetierung/Jahresplanung

it der Einführung von SwissDRGhat der Druck auf die Betriebs-ergebnisse der Spitäler stark

zugenommen. Dies erfordert mehr denn je ein professionelles Spital-Controlling, welches vor allem folgende Merkmale aufweist:• Substantielle strategische Planung

mit klaren finanziellen Eckwerten• Herleitung der operativen Planung

aus strategischen Zielen und Initiativen

• Inhaltliche Verknüpfung strategi-scher und operativer Planung über Werttreiber

• Einheitliche Struktur und technische Integration der relevanten Teilpläne

• IT-basiertes Workflow Management unterstützt Controllingsystem

• Durchgängiges, kennzahlenbasiertes Reportingsystem

• Automatisierte Erlös- und Kostenverrechnung

• Standarisierte Methoden/Instru-

M


Maturity Assessment des Controlling-Systems

im Spital


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3. Reflexion Management-Workshops zur Validierung der Ergebnisse, Handlungsempfehlungen, Bericht4. UmsetzungMassnahmen, Projekte, Umsetzungsplanung

Erfahrungsgemäss wird das Maturity Assessment durch den VR oder den CEO beauftragt, immer häufiger sind es auch CFO oder Klinikleitungen, denn es geht ja nicht um die Überprüfung derArbeit der Controlling-Abteilung, sondernum eine ganzheitliche Standortbestim-mung und Weiterentwicklung von Sys-temen, Tools, Prozessen und Perfor-mance und dies ist eine spitalweite Aufgabe aller Führungskräfte.

Umsetzungsorientierte ErgebnisseZunächst liefert unser Assessment eine neutrale und nachvollziehbare Standortbestimmung ihres Controlling-Systems, basierend - wie gesagt auf

über 100 Statements. Damit einherge-hend erfolgt eine professionelle Beurteil-ung relevanter Themen, z. B. Business Plan durch unsere Spitalexperten. All diesmündet in einem klaren Ergebnisbild.

Zusätzlich werden von uns je Themen-bereich konkret umsetzbare Massnah-men zur Verbesserung des Status quoaufgezeigt. Hinzu kommen Ideen, Anre-gungen und Hinweise zur Weiterentwick-lung des Controllings. Diese fliessen in eine gemeinsam mit Ihnen festgelegteControlling-Roadmap (Umsetzungsfahr-plan) ein. So kann der «Reifegrad» Ihres Controllings systematisch, konsequent und nachhaltig verbessert werden.

ziehbar. Mittels Ampel-System sehen Sie schnell wo ihr Spital bereits gut auf-gestellt ist und in welchen Bereichenes Defizite gibt. Methodisch betrachteterfolgt die Analyse in Form von Inter-views, Live-Checks in den vorhandenenSystemen, Auswertung von Dokumen-ten, Berichten und Unterlagen sowie durch relevante Kalkulationen.

Praxiserprobtes Vorgehen zur ReifegradüberprüfungGemeinsam mit Ihnen führen wir unser Maturity Assessment in vier Schritten durch:1. DesignKick-off, Themenfokus, Projekt- und Zeitplan, interne Kommunikation des Vorhabens2. Review Unterlagenauswertung, strukturierteInterviews, Systemchecks und Kalku-lationen zur Reifegradbestimmungsowie Identifikation der Gaps zum Benchmark

Wir bieten nicht nur Methodik, sondern auch Inhalte. Mit unserer Expertise und unserer langjährigen Praxiserfahrung unterstützen

wir Sie bei Ihren Controlling-Themen.

Zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren, gerne stellen wir Ihnen unser Maturity Assessment im Detail vor.

KPMG DIENSTLEISTUNGEN IM BEREICH

PLANUNG & CONTROLLING

Professionalisierung

der Budgetierung

Qualifizierung Ihrer

Führungskräfte im Controllin

g

Systematisierung Ihrer

Controllingprozesse (Controlling-Handbuch)

Erstellung/Evaluierung von

Businessplänen

Optimierung Ihres internen

und externen Reportings

Ganzheitliche Analyse des

Spitalcontrollings


Dr. Walter GratzerSenior Manager Audit


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REKOLE® als Grundlage für Management Reportings

bis das Zertifikat in allen Kantonen fürdie Aufrechterhaltung eines Listenplatz-es nötig sein wird. Viele Spitäler haben auch bereits ohne den gesetzlichen Druckreagiert und ihre Kostenrechnung nach REKOLE® aufgebaut und zertifizieren lassen. Zum heutigen Zeitpunkt sind bereits über 60 Institutionen REKOLE® zertifiziert, einige davon gar schon rezertifiziert.

Nutzen einer zertifizierten KostenrechnungNebst dem offensichtlichen Nutzen einerzertifizierten Kostenrechnung, wie bei-spielsweise der Erfüllung von gesetzlich-en Anforderungen oder der Verhinderungvon Intransparenzabzügen bei Tarifver-handlungen, geht es auch um die Schaf-fung von Transparenz und die Bildung einer Grundlage für ein nationales

Insbesondere der Zürcher Entscheid hat «keinen Zweifel daran gelassen, dass die heute oft noch fehlende Qualität undEinheitlichkeit […] mit Hochdruck herzu-stellen ist», wie Michael Waldner jüngst in der NZZ geschrieben hat. Vereinzelte Kantone haben bereits vor den BvGer-Entscheiden reagiert und die Spitäler in die Pflicht genommen. So besteht bei-spielsweise für die Listenspitäler des Kantons Graubünden die Anforderung, die Kosten und Leistungen nach dem Standard von REKOLE® zu ermitteln und zu erfassen. Im Kanton Bern muss per 31. Dezember 2015 eine zertifizierte Kostenrechnung für die Listenspitäler vorliegen. Auch der Kanton Zürich hat nach dem BvGer-Entscheid reagiert und fordert für die Listenspitäler eineREKOLE®-Zertifizierung bis zum Ab-schluss 2018. Es ist eine Frage der Zeit,

Kostenrechnungsstandard REKOLE®

Im Herbst 2010 haben die ersten REKOLE® Zertifizierungen stattgefun-den. Seither sind gut vier Jahre vergan-gen und der Druck auf eine einheitlicheKostenermittlung hat stetig zugenom-men. REKOLE® ist der einzige Standardfür die Kostenrechnung im Spitalumfeld und er ist weitestgehend akzeptiert.Seit 2010 hat sich kein weiterer Standardentwickelt oder etabliert, wodurch das Gütezeichen REKOLE® der einzige ver-lässliche Nachweis zur Kostenrechnung von Gesundheitsinstitutionen ist.

Druck auf Einheitlichkeit nimmt zuDie jüngsten Bundesverwaltungsge-richtsentscheide (BvGer-Entscheide) haben dargelegt, dass die Qualität und die Einheitlichkeit der Kostenermittlung noch nicht genügend gegeben sind.

REKOLE® hat sich als alleiniger Standard zur Erfassung der Kosten und Leistungen in Spitälern in der Schweiz durchgesetzt.

Der Druck auf Zertifizierung der Kostenrechnung nimmt sowohl aus gesetzlicher als auch aus spital-interner Sicht rasant zu. Wird REKOLE® nicht nur zum Erhalten des Zertifikats implementiert, sondern auch als Führungsinstrument genutzt, entsteht ein immenser Nutzen für die Steuerung des Unternehmens.


die Umsetzung und Beeinflussung kannaber nicht alleine von der Geschäftslei-tung vollzogen werden.

Kostenstellenleiter müssen Transparenzüber ihre Kosten haben und wissen, wiesie diese steuern können. Regelmässige Reportings mit Auswertungen pro Kos-tenstelle sind dafür essentiell.

Auch Patienten können gezielt gesteu-ert werden: Die Behandlung von Pati-enten soll in erster Linie der Heilung dienen. Aber: Mit Auswertungen auf Fallebene kann die Behandlung effizi-enter und wirtschaftlich gestaltet wer-den. Wir sprechen hierbei von Deckungs-beitragsrechnungen pro Kostenstelle, pro DRG oder pro Fallart.

Auch ein Leistungscontrolling auf Mitarbeiterebene hat eine grosse Wirkung. REKOLE® fordert eine voll-ständige Leistungserfassung, wodurch beispielsweise die Produktivität der Ärzteschaften sowie von weiteren Mitarbeitenden gemessen und aus-gewertet werden kann. Die gewonne-nen Informationen können wiederum mit Zielwerten und Bonussystemen verknüpft werden, wodurch gezielte

Anreize geschaffen werden. Für dieOptimierung der Prozesse empfehlenwir die Einführung eines Prozess-controllings basierend auf unterneh-mensspezifischen Key Performance Indicators (KPIs). Eine Kostenrechnung nach demStandard von REKOLE® ist die Grund-lage für die Erstellung von umfassen-

den Management Reportings, welche die nötigen Informationen für die gezielte und erfolgreiche Steuerung des Unter nehmens enthalten. Ganz nach dem Motto: «Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern.»

Wie KPMG Sie unterstützen kannAls akkreditierte Zertifizierungsstelle für REKOLE® mit lang jähriger Bera-tungserfahrung im Gesundheits-wesen können wir Sie kompetent und mit den richtigen Lösungsan-sätzen, von der Implemen tierung von REKOLE® bis zur Entwicklung eines Management Reporting, wie folgt unterstützen:

• Quick Check Stand KORE bzgl. REKOLE®

• Coaching zur Implementierung von REKOLE®

• REKOLE® Zertifizierung• Analyse und Definition KPIs• Unterstützung bei der Einführung

von Management Reportings

Benchmarking. Nun sind aber die auf-gezählten Vorteile mehrheitlich von aussen getrieben, wodurch die Frage erlaubt ist, inwiefern sich der zugege-benermassen grosse Aufwand für die Implementierung der Kostenrechnung nach REKOLE® auch intern nutzen lässt.

Gütezeichen und Mehrwert?Die Frage, wie die Kostenrech-nung nach REKOLE® als Führungs-instrument genutzt werden soll, stellt sich daher bereits bei der Implementierung von REKOLE®. Ist das alleinige Ziel, das Güte-zeichen zu erhalten , oder möchteman mit den gewonnenen Infor-mationen auf Führungsebene besser lenken und steuern kön-nen? Die Implementierung und Pflege der Kostenrechnung nach REKOLE® ist nicht umsonst mit einem hohen Aufwand verbun-den. Der Umfang reicht von derDefinition für Verrechnungs-schlüssel bis hin zur Falldefini-tion und Leistungserfassung.

REKOLE® bildet dabei die Grundlage für die Umsetzung; wie die gewonne-nen Informationen genutzt werden, hängt von der Verankerungsebene der Thematik ab. Erst bei der Nutzung der gewonnenen Informationen ent-steht der Mehrwert für die gesamte Institution.

Management Reportings auf Basis der KostenrechnungIm heutigen Spitalumfeld spielen Fak-toren wie Wirtschaftlichkeit, Kosten-effizienz oder Ergebnisorientierung eine immer wichtigere Rolle. Um das Ergebnis gezielt steuern zu können, muss das Management Bescheid wissen, wo die Kosten- und die Ertrags-treiber sind, um effektive Massnahmen ergreifen zu können. Die Verantwortungliegt dabei bei der Geschäftsleitung,

Stefanie RuckstuhlAssistant Manager Advisory Healthcare


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wird in den nächsten 10 Jahren von Investitionen von bis zu 20 Milliarden Franken in öffentlichen Spitälern ausgegangen. Spitäler werden zur Sicherstellung der Finanzierung ver-mehrt auf private Investoren zurück-greifen müssen. Die Ansprüche dieser – für Spitäler – neuen Bilanzleser sind ungemein höher als die der bisherigen Abschlussadressaten.

Solide EntscheidungsbasisHöhere Anforderungen im wirtschaft-lichen Umfeld verlangen zudem mehr Management. Für die Spital- bzw. Klinikleitung wird daher eine verläss-liche Datenbasis umso wichtiger, denn sie gewährt eine fundierte Entscheidungsgrundlage. Swiss GAAP FER bietet diese Grundlage. Zudem bietet eine saubere Datengrundlage

die stationäre Durchführung von Massnahmen der medizinischen Rehabilitation das Spital grundsätzlich frei wählen. Um solche Leistungen anbieten zu können, muss das Spital auf die Spitalliste des jeweiligen Kantons aufgenommen werden. Der jeweilige Standortkanton gibt die Bedingungen für eine Aufnahme vor. Einige Kantone haben nun bereits für die Aufnahme auf die Spitalliste die Anwendung von Swiss GAAP FER als Rechnungslegungsstandard vor-geschrieben (u.a. Bern, Graubünden, Basel-Stadt, Zürich ab 2018). Weitere werden folgen.

Neue Bilanzleser – neue InteressenIm Spitalsektor stehen in den kommen-den Jahren enorme Bauprojekte und Investitionen an. Je nach Schätzung

Transparenz wird wichtigerDer Druck auf mehr Transparenz steigt von allen Anspruchsgruppen. Deren einzelne Beweggründe mögen zwar unterschiedlich sein, das Ziel ist jedoch klar: Klarheit und Vergleichbarkeit. Gleichzeitig nimmt – gefördert durch die Möglichkeit der freien Spitalwahl – der schweizweite Wettbewerb unter den Spitälern und Kliniken zu.

Swiss GAAP FER kommtRund 10% aller Schweizer Spitäler und Kliniken veröffentlichen bereits heute einen Abschluss nach Swiss GAAP FER 1. Dieser Anteil wird sich in den kommenden Jahren laufend erhöhen. Weshalb? Neu können Grundversicherte für die stationäre Behandlung akuter Krankheiten(Somatik oder Psychiatrie) oder für

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SWISS GAAP FER AUF DEM VORMARSCH

¹ Analyse KPMG Schweiz² Herzog, Widmer, Schweizer Treuhänder 2014/11,

S. 952–957

³ Im Rahmen des jährlichen KPMG Swiss GAAP FER Event vom 26. August 2015 veranstalten wir


wieder einen Spitalworkshop, bei dem aktuelle Themen und Entwicklungen diskutiert werden.


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Swiss GAAP FER Abschluss inklusive Vorjahreszahlen erstellt. Dieses Vor-gehen ermöglicht eine gewisse zeitli-che Flexibilität und die Gelegenheit, das Know-how gezielt aufzubauen.

Proaktiv handelnAus heutiger Sicht deuten viele Anzei-chen darauf hin, dass in absehbarer Zeitdie Mehrheit sämtlicher Spitäler und Kliniken in der Schweiz ihre Jahresrech-nung nach Swiss GAAP FER erstellen werden, sei es aus eigenem Antrieb oder weil es vorgegeben ist. Um das

Heft nicht aus der Hand zu geben, lohnt es sich proaktiv das Thema Umstellung auf Swiss GAAP FER anzugehen. Da-durch können Sie den Zeitplan und das Tempo der Umstellung so planen, wieSie wollen und wie es am besten mit

Ihren sonstigen Aufgaben ver-einbar ist. Eine Umstellung erst auf gesetzlichen oder sonstigen Druck hin birgt dieGefahr, dass Sie nicht mehr selbst planen können, son-dern sich den gegebenen Um-ständen anpassen müssen. Dies ist nicht nur aufwendi-ger, sondern auch mühsamer und dadurch nicht zuletzt auch teurer. Zudem signali-siert das proaktive Handeln auch den Mut und den Wil-len, Transparenz zu zeigen und damit die Bilanzleser und Anspruchsgruppen mit interessanten Informationen zu bedienen.

auch die Basis für eine verlässlich und zeitnah erstellte Kostenrechnung.

Darauf müssen Sie achtenDiejenigen, welche ihre Jahresrechnung bereits auf Swiss GAAP FER umgestellthaben, wissen: Die Umstel-lung ist ein komplexes Unter-fangen! Eine professionelle Planung ist daher unabding-bar. Sie sollten sich früh grund-legende Fragen stellen: Wo liegen die wesentlichen Dif-ferenzen zum bisherigen Standard? 2 Genügen die bestehenden IT-Systeme den neuen Anforderungen (Stichwort: mehrere Mandan-ten)? Besitzen die invol-vierten Mitarbeitenden das notwendige Know-how? 3 In welchen Bereichen werde ich Hilfe benötigen? Auch die zeitliche Komponente darf nicht ausser Acht ge-lassen werden. In der Praxis werden die meisten Umstellungen auf Swiss GAAP FER über einen Zeitraum von zwei Jahren vorgenommen. Im ersten Jahr wird eine Umstellung nur für inter-ne Zwecke – z.B. für den Verwaltungs- bzw. Spitalrat – durchgeführt. Ab dem zweiten Jahr wird dann ein voller

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Der grösste Teil der Spitalleistungen wird durch Prämien und Steuern beglichen. Versicherer, Kantone und nicht zuletzt auch die Bevölkerung in ihrer

Rolle als Patienten, Steuer- und Prämienzahler wollen wissen: Was passiert mit unserem Geld?

PRAKTISCHES HILFSMITTEL

Die KPMG Checkliste «Swiss GAAP FER 2014/15» hilft Ihnen abzuschätzen, wo bei einer

Umstellung Handlungspotenzial besteht.

Die Checkliste dient auch der Überprüfung der Vollständigkeit der Geschäftsberichtserstellung.

Gerne senden wir Ihnen kostenlos eine Broschüre zu. Bitte wenden Sie sich bei Interesse

an den Autor.


Simon ThalmannAssistant Manager Audit

KPMG AG Zentralschweiz+41 58 249 50 [email protected]

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AUTOMATION VON KOMMUNIKATIONSPROZESSEN IM SPITALUMFELD MIT SERVICE NOW


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wie umständliche Ausführungsschritte. Dabei handelt es sich grösstenteils um Prozesse und Arbeitsschritte, welche ein grosses Volumen aufweisen und auf einfache Art standardisiert und au-tomatisiert werden können.

Digitalisierung, Automation und KonsolidierungDie Informatiklandschaft in den Spitä-lern ist komplex und von Medienbrüchengeprägt, was eine systembasierte Kommunikation erschwert. Abhilfe kannhierbei ein Self-Service-Portal schaffen,welches den Mitarbeitenden die Möglich-keit bietet, ihre bereichsübergreifenden Anfragen in Form von vordefinierten Dienstleistungen (Servicekatalog) zen-tral und elektronisch durchzuführen. Die Implementierung des Self-Service-Portals dient nicht nur der internen, son-dern auch der externen Kommunikation,

z.B. mit Patienten, Versicherungen oder Zuweisern. Über die Digitalisierung werden Informationen elektronisch gespeichert, wodurch sowohl die Nach-vollziehbarkeit als auch die zentrale Speicherung sichergestellt sind. Die Automation der Arbeitsabläufe ermög-licht die schnelle Bereitstellung von Dienstleistungen und stellt sicher, dass Prozesse nach einheitlichen Richtliniendurchgeführt werden. Die Konsolidierungvon Daten schafft Transparenz und er-laubt zeitnahe Auswertungen auf Daten-basis mit Rückschlussmöglichkeiten. Eine zentrale Datenverwaltung mit inte-grierter Prozessunterstützung und kon-solidiertem Reporting führt so in kurzer Zeit zu Effizienzsteigerungen.

Beispiel BeschwerdemanagementWer kennt die Problematik nicht: Die Rechnungen wurden versandt, der

Veränderung der KommunikationsformSeit dem Versand der ersten E-Mails vor 30 Jahren nahm deren Nutzung im Geschäftsumfeld kontinuierlich zu. Der wachsende Einsatz von Informa-tions- und Kommunikationstechnolo-gien sowie deren Weiterentwicklung veränderten die Prozesslandschaft vieler Unternehmen, insbesondere in der Dienstleistungsbranche. Wie siehtdies im Gesundheitswesen aus? Das Gesundheitswesen steckt bezüglich Automation und Digitalisierung weitge-hend noch in den Kinderschuhen. Die bereichsübergreifende und externeKommunikation verläuft vielfach via E-Mail, Telefon, Papier oder per Fax.Das Ergebnis sind lange Durchlauf-zeiten für den Informationsaustausch, Intransparenz bezüglich der Kommuni-kationswege und des Informationsstan-des, uneinheitliche Prozessabläufe so-

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Die technischen Möglichkeiten verändern unsere Kommunikation und Prozesse hin zu einer verstärkten Digitalisierung und Automation. Das Spitalumfeld hat gegenüber anderen Industrien einen hohen Nachholbedarf. KPMG zeigt Ihnen auf, wie Sie Effizienzsteigerungen durch die automatisierte Kommunikation und Prozessgestaltung erreichen können. KPMGs Partnerschaft mit dem Marktführer für Serviceautomation (ServiceNow) unterstützt Sie in diesem Wandel.

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Debitor ist gebucht, der Zahlungseingang aber (noch) nicht erfolgt. Gründe dafür sind meist Rückweisungen oder Rückfragen von Versicherungen und Kantonen. Mit Hilfe eines Self-Service-Portals können die Rückfragen elek-tronisch gespeichert, kategorisiert und intern für die Bearbeitung weitergeleitet werden. Der Status der Bearbeitung ist dabei jederzeit abrufbar. Zudem können Auswertungen gemacht werden, um zu klären, wie viele Rückfragen offen sind, welche Thematik diese betreffen, bei wem diese pendent sind und wie hoch der hinterlegte Rechnungs-betrag ist.

Von Vorteil ist dabei nicht nur die gewon-nene Transparenz, sondern auch dieMöglichkeit, Rückschlüsse auf die Pro-zesse zu ziehen, wodurch Effizienzstei-gerungen gezielt angegangen werden können.

Die Digitalisierung und die Automation der Kommunikationsprozesse bieten sich vor allem in Bereichen an, in de-nen viele Stellen involviert sind und die Kommunikation über E-Mail, Fax, Telefon oder interne Post läuft.

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Anwendungsfelder für Self-Service-Portale:

Patientenadministration• Versicherungsanfragen• Honorarabwicklung• Leistungskorrekturen

Finanzbereich• Budgetprozess• Investitionsprozesse

HR• Rekrutierungsprozess• Austrittsprozess• Zeugniserstellung

IT• Service Desk

Facility Management• Bestellwesen• Störungsmeldungen

Beispiel Kosteneinsparung im HR mit elektronisch geführter Zeugniserstellung:Unter der Annahme einer Fluktuation von 15% bei 1'000 Mitarbeitenden müssen pro Jahr 150 Zeugnisse plus noch geschätzt 20 Zwischenzeugnisse ausgestellt werden. Mit einer elektro-nischen Zeugniserstellung sparen Sie 1,5 Stunden pro Zeugnis. Bei einem Vollkostensatz von 80 Franken erreichen Sie so jährliche Kostenersparnisse von 20'000 Franken. Weitere positive Nebeneffekte sind: Entlastung der Linie, höhere einheitliche Qualität, kürzere Durchlaufzeiten und höhere Mitarbeiterzufriedenheit.

ServiceNowSeit Einführung des Cloud-Konzepts ist ServiceNow die am stärksten wachsen-de Softwarefirma und Marktführer im Be-reich «IT Service Management Tools».

KPMG ist der grösste globale Implemen-tierungspartner von ServiceNow und bie-tet auch IT-Prozess- und -Organisations-beratung bzw. umfassende ServiceNow-Einführungen in Spitälern an.

NUTZEN VON SERVICE MANAGEMENT

• STANDARDISIERTE UND AUTOMATISIERTE PROZESSE

• ELEKTRONISCHER ZUGRIFF UND SPEICHERUNG

• ZENTRALE DATENVERWALTUNG

• SCHAFFUNG VON TRANSPARENZ UND AUSWERTUNGSMÖGLICHKEITEN

• MOBILITÄT (DATENVERFÜGBARKEIT VIA SMARTPHONE, TABLETS ETC.)

SERVICENOW EINFÜHRUNG MIT KPMGs “OUT-OF-THE-BOX” METHODOLOGIEPROJEKT MANAGEMENT

LÖSUNGSSPEZIFIKATION

• KICK-OFF• PROZESSANFORDERUNGEN• FUNKTIONALE SPEZIFIKATIONEN• PILOT

AKTIVITÄTEN / PHASEN:

VOR ORT

OFFSHORE

DESIGN

• LÖSUNG BZW.DETAILLIERTE PROZESSBESCHREIBUNGEN (WORKFLOWS)

• TOOL DESIGN • IMPLEMENTIERUNGSPLAN (SPRINTS)

PROZESSANPASSUNGEN

SERVICENOW KONFIGURATIONEN / ANPASSUNGEN


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ServiceNow bietet eine vollintegrier-te Serviceplattform mit folgenden Vorteilen:

1. Verwendung einer Cloud-basierten Dienstleistungsplattform

2. Einfache und intuitive Benutzeroberfläche

3. Gemeinsame Datenbasis für konsoli-diertes Reporting

4. Viele vorinstallierte Anwendungen für Prozessunterstützung

Neben den vorinstallierten Anwen-dungen bietet ServiceNow auch die Möglichkeit, eigene Applikationen ein-fach zu erstellen. Alle Anwendungen benutzen die gleiche Datenbasis und das gleiche Datenmodell. Dies ermöglicht eine zentrale Speicherung und Verwaltung der automatisierten Prozesse, Dienstleistungen, Geräte Ressourcen, Kennzahlen etc. (Single System of Record).

Ihre Unterstützung durch KPMGUnser Healthcare Team unterstützt Siebei der Strategie und Einführung von Service-Management-Systemen. Beider Umsetzung und Einführung von ServiceNow wenden wir unsere erfolg-reich erprobte «Out of the Box»-Vor-gehensmethodik an.

Dabei übernehmen wir möglichst viel vom Standard, um aufwendige Prozess- und Toolmodifikationen zu minimieren.Zuerst werden vor Ort die kundenseiti-gen Anforderungen analysiert und dieLösung spezifiziert. Anschliessend wer-den die Lösung anhand vorhandener«Best Practice»-Prozess- und -Toolvor-lagen dokumentiert und die Systemkon-figuration geplant und implementiert.

Zur Sicherstellung des Know-how-Trans-fers bzw. Erhöhung der Lösungsakzep-tanz arbeitet KPMG in allen Phasen engmit den betroffenen Spitalmitarbeitenden zusammen.

Die Zusammenarbeit zwischen KPMG und ServiceNow bietet die optimale Möglichkeit, die Kommunikation zu ver-einfachen, Prozesse zu automatisieren

und damit nachhaltig Kosten zu sparen. Die ServiceNow-Plattform kann nach der ersten Implementierung auf beliebi-ge unternehmensspezifische Prozesse ausgeweitet werden und entfaltet nach und nach einen immer höheren Nutzen.

SERVICENOW EINFÜHRUNG MIT KPMGs “OUT-OF-THE-BOX” METHODOLOGIEPROJEKT MANAGEMENT

Philip FerberSenior Manager IT Advisory


Stefanie RuckstuhlAssistant Manager Advisory Healthcare


USER ACCEPTANCE TEST (UAT)

• SERVICENOW USER HANDBUCH• SYSTEMHANDBUCH• ROLL-OUT VORBEREITUNGEN

ROLL-OUT

• TRAININGS• SERVICENOW GO-LIVE• PROZESSEINFÜHRUNG IN

ORGANISATION• POST GO-LIVE UNTERSTÜTZUNG

IMPLEMENTIERUNG

• KONFIGURIERTE VOLL ANGEPASSTE SERVICENOW-PLATTFORM (READY FOR UAT)

• TEST-PLAN, USE CASES

PROZESSANPASSUNGEN

SERVICENOW KONFIGURATIONEN / ANPASSUNGEN

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LUST STATT

LAST

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PERFORMANCE DURCH GOVERNANCEWIE GUTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG QUALITÄT UND WIRTSCHAFTLICHKEIT IN DER GESUNDHEITSWIRTSCHAFT FÖRDERT

Ohne Zweifel: Das Bemühen um Good Governance – gute Unternehmensführung – ist auf den Führungsebenen und in den Kontrollorganen von Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungenund Kassen sichtbar. An vielen Stellen erscheint der Umgang mit Governance-Themen jedoch als Selbstzweck und die Ausgestaltung blutleer. Gute Corporate Governance gewährleistet verantwortliche, transparente und auf den langfristigen Erfolg ausgerichtete Führung und dient so dem Unternehmen der Gesundheitswirtschaft selbst, seinen Gesellschaftern und externen Interessengruppen. Wieso dann dieser oft lustlose Umgang damit?

Governance – Last ohne Lust?Der Aufsichtsrat kapitalmarktorientierterUnternehmen ist verpflichtet, die Wirk-samkeit der internen Revision, des inter-nen Kontrollsystems und des Risiko- und Compliance Managements zu über-wachen. Ein wesentlicher Aspekt guter Corporate Governance scheint aber oft-mals übersehen zu werden: ihre die Performance steigernde Wirkung. Im Folgenden wird an drei Beispielen gezeigt, wie die Performance eines Gesundheitsunternehmens durch gute Unternehmensführung verbessert werden kann. Die Beispielfälle sind zugegebenermassen konstruiert, jedoch in der Praxis durchaus denkbar.

Vermeidung wirtschaftlicher und reputativer Schäden durch ein hohes Compliance-BewusstseinAus der Praxis: Der Chefarzt der Klinikfür Innere Medizin verfügt über eine Ermächtigung der Kassenärztlichen Ver-einigung (KV), nach der er Gastrosko-pien an zwei halben Tagen pro Wochedurchführen darf. Er ist in dieser Funk-tion ein wichtiger Zuweiser für statio-näre Krankenhauspatienten. Einer seiner Oberärzte, der auf gastroentero-logische Untersuchungen spezialisiert und damit ausreichend fachlich quali-fiziert ist, übernimmt gelegentlich die Behandlung ambulanter Patienten. Dadas Chefarztsekretariat über diese Ver-tretungen nicht informiert ist, werden

auch die durch den Oberarzt erbrach-ten Leistungen bei der KV als eigene Leistungen des Chefarztes mit KV-Sitzabgerechnet. Als dieser Verstoss gegendie höchstpersönliche Leistungserbrin-gung nachgewiesen wird, erhält der Chefarzt eine Honorarrückforderung. Die Fälle werden als Abrechnungsbetrugpublik und die Zuweiserquelle versiegt. Dies führt zu rückläufigen Fallzahlen in der Klinik.

Compliance-Verstösse wie dieser können beachtliche wirtschaftliche und reputationsschädigende Folgen für einUnternehmen der Gesundheitswirt-schaft haben. Umso wichtiger ist es, dass in risikoanfälligen Systemen wie

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Erlösoptimierung durch effektives RisikomanagementAus der Praxis: Dem kaufmännischen Leiter eines Krankenhauses fällt bei der Bilanzanalyse auf, dass die Erlöse aus Wahlleistungen in den vergangenen drei Jahren trotz einer Zunahme zusatz- und privatversicherter Patienten nichtangestiegen sind. Die interne Revisionbestätigt daraufhin, dass in der Erzie-lung nichtärztlicher Wahlleistungen Schwächen bestehen. So gibt es keineDokumentation darüber, ob die Patien-tenaufnahme über die Möglichkeit vonWahlleistungen informiert. Des Weite-ren zeigt sich, dass es Differenzen zwi-schen Abrechnungen und tatsächlicherbrachten Leistungen gibt. ErbrachteWahlleistungen wurden bei Abrechnun-gen teils schlicht nicht berücksichtigt.

Opportunitätsrisiken wie diese werden häufig nicht gewürdigt. Man wird sich ihrer erst zu einem späteren Zeitpunkt bewusst – dann nämlich, wenn stag-nierende Erlöse Fragen aufwerfen. Das passiert, wenn im Unternehmen keine oder keine ausreichend gründliche Risi-kofeldbestimmung durchgeführt wird.Ein funktionierendes Risikomanage-mentsystem erfasst alle relevanten unternehmensbezogenen Risiken und leitet daraus Massnahmen ab, um

diese Risiken zu minimieren oder zu eliminieren. Risiken leiten sich aus den Unternehmenszielen ab und umfassen alle Eventualitäten, die das Erreichen der Ziele verhindern könnten. Im Rah-men der Risikoinventur wird bestimmt, wie hoch das Schadenausmass und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines jeden Risikos sind, um daraus Kontroll-massnahmen abzuleiten. Eine Risiko-inventur darf sich nicht auf bestandsge-fährdende Risiken beschränken. Siemuss auch solche Risiken bzw. Chan-cen mit berücksichtigen, die sich auf die Optimierung der Geschäftstätigkeit beziehen (Opportunitätsrisiken).

Durch eine Risikoinventur hätte das Risiko ausbleibender Erlöse aufgrund mangelnder Mitarbeitersensibilisierung im Bereich der Wahlleistungen frühzei-tig erkannt werden können. Das Risiko hätte angemessen an die Mitarbeiten-den kommuniziert werden müssen undentsprechende Kontrollen hätten es er-möglicht, rechtzeitig gegenzusteuern. Der Einsatz von Governance-Systemen ermöglicht es einem Krankenhaus, frühzeitig und gezielt zu reagieren und somit nicht nur gefährdende Risiken ab-zuwenden, sondern auch Chancen mög-licher Erlössteigerungen zu realisieren.

Qualitätssicherung durch interneKontrollenAus der Praxis: Auf der geriatrischen Station einer Rehabilitationseinrichtung kommt es seit einigen Monaten gehäuftzu MRSA-Infektionen. Den Vorschriftenentsprechend werden betroffene Patien-ten in Quarantänezimmer verlegt. Die Notwendigkeit von Schutzkleidung istvielen Besuchern allerdings nicht be-

einem Krankenhaus eine ausgeprägte Compliance-Kultur gelebt wird. Mit einem effektiven Compliance Manage-ment-System können die Einhaltung von Regeln sichergestellt und Zuwider-handlungen unterbunden werden.

Wichtig ist dabei eine angemesseneKommunikation der Regeln und Compli-ance-Ziele sowie die Sicherstellung derRegeleinhaltung durch präventive oderdetektive Massnahmen. Da Risikendurch Veränderungen im Unterneh-mensumfeld stets variieren, muss auchdas Compliance-System fortlaufendangepasst werden. Durch die Kommu-nikation einzuhaltender Vorgaben bei der Abrechnung ambulanter Leistungen und die Erläuterung möglicher Konse-quenzen bei Nichtbeachtung hätten das Compliance-Bewusstsein gestärkt

und die an der Abrechnung beteiligten Mitarbeitenden für das Thema sensibi-lisiert werden können. Eine angemes-sene Kontrolle, z.B. durch die interne Revision, hätte Compliance-Verstösse aufdecken und regulieren können, bevor die Vorfälle publik wurden und sowohl einen Reputations- als auch einen finan-ziellen Schaden entstehen liessen.

Governance in der Gesundheitswirtschaft ist kein Papiertiger

K A P IT E L I I D E U T S C H L A N D


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Stefan FriedrichSenior Manager Governance & Assurance Services Healthcare

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft+49 89 9282 [email protected]

Alexander SchidrichDirector Audit Healthcare


Franziska HollerResearch Associate Public Governance Institute


wusst, da keine angemessene Aufklä-rung und Kontrolle durch das Personal erfolgt. So kommt es mehrfach vor, dassAngehörige die Schutzkleidung im Pa-tientenzimmer ablegen und anschlies-send Keime in der Klinik in Umlauf bringen. Die Presse bekommt diese Vor-fälle mit und berichtet über die pre-käre Hygienesituation. In der Rehabili-tationseinrichtung führt das zu einemerheblichen Reputationsverlust mit an-schliessendem Fallzahlenrückgang.

Diese Fahrlässigkeit resultiert aus mangelnden prozessintegrierten undprozessunabhängigen Überwachungs-massnahmen. Durch Konzeption undImplementierung eines internen Kon-trollsystems können die Einhaltung vonRegeln sichergestellt (Compliance) undSchäden verhindert (Risikomanagement)werden. Prozessintegrierte Sicherungs-massnahmen beziehen sich auf präven-tive organisatorische Sicherungsmass-nahmen sowie Kontrollen. Im Fall derQuarantänenstation hätten die Besuch-er als zusätzliche Schutzmassnahme vor Betreten des Raumes ausreichend durch das Pflegepersonal aufgeklärt werden müssen und sie hätten diese Belehrung durch Unterschrift quittieren müssen.

Zusätzlich können prozessunabhängigeSurveillance-Massnahmen für mehr Sicherheit sorgen, z.B. ein Kranken-hausinformationsüberwachungssys-tem, das die Häufigkeit nosokomialer Infektionen erfasst und interpretiert und damit direktes Feedback an das Ärzte- und Pflegepersonal gibt. Zudem sind auch finanzielle Aspekte zu be-denken, da sich fehlende Kontrollen negativ auf die Erlöse auswirken

können. Im betrachteten Fall sind beispielsweise erhöhte Komplikations- und Überliegerraten wahrscheinlich.

Fazit: Lust statt Last – Governance in der Gesundheitswirtschaft ist kein PapiertigerDie ausgewählten Beispiele zeigen, dassdurch gute Unternehmensführung nichtnur finanzielle Risiken und Reputations-schäden abgewendet, sondern durchdie Identifikation von Opportunitätsri-siken auch Chancen erkannt und reali-siert werden können.

Moderne Governance-Systeme kön-nen darüber hinaus das Vertrauen in ein Unternehmen steigern und so seineVerhandlungsmacht erhöhen. Insbeson-dere vor dem Hintergrund aktueller Haftpflichtprämienerhöhungen kann einausgeprägtes Risiko- und Compliance-Bewusstsein nicht nur Haftungsrisiken minimieren, sondern für ein Gesund-heitsunternehmen auch entscheidendeVorteile in Verhandlungen mit Versiche-rern bringen. Für eine sowohl wirtschaft-lich als auch qualitativ hochwertige Leistungserbringung sind in risikoreichenund komplexen Organisationen wie den Unternehmen der Gesundheits-wirtschaft viele Faktoren verantwort-lich – gute Unternehmensführung bildet dafür das Fundament.

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DAS GESUNDHEITSSYSTEM VON CHILE

Gemessen an den Pro-Kopf-Ausgaben gehört Chile neben Brasilien und Uruguay zu den südamerikanischen Ländern mit der teuersten Gesundheitsversorgung. Doch der erste Blick täuscht, der Eigenan-teil bei den Versicherungsleistungen ist hoch, die ärztliche Versorgung – ambulant wie stationär – unzureichend. Zudem fehlen gesetzliche Regelungen, die den Leistungsumfang der Krankenversicherungen ausreichend definieren. Umfassende Reformen sind dringend notwendig.

Chile, das über 4'000 Kilometer lange und an einigen Stellen nur wenige hundert Kilometer breite Land in Südamerika, ist trotz gerade einmal 16,6 Millionen Einwohnern der grössteKupfer- und Lithiumexporteur der Welt.In der Hauptstadt Santiago allein lebenetwa 5,5 Millionen Menschen. Die Wirtschaft des Landes wächst stetig und gehört seit Jahrzehnten zu den stabilsten in ganz Südamerika. Nach den aktuellen Wirtschaftsdaten des Internationalen Währungsfonds (IWF) erbrachte Chile im Jahr 2013 mit 19'067 US-Dollar pro Kopf die zweit-höchste Wirtschaftsleistung in ganz Südamerika.

Doch wie steht es um das Gesund-heitssystem des Andenlandes ? Die Ausgaben für Gesundheit betragen gemessen am Bruttoinlandsprodukt (BIP) etwa 7,5%. Pro Kopf belaufen sich die Gesundheitsausgaben auf

1'075 US-Dollar pro Jahr. Damit hatChile gemeinsam mit Brasilien und Uruguay die höchsten Gesundheits-ausgaben pro Kopf in Südamerika. (Abbildung 1)

Es lohnt sich, einen Blick hinter die Zahlen von IWF und Weltbank zu werfen, die Chile auf den ersten Blickdeutlich robuster darstellen als dieMehrzahl seiner südamerikanischenNachbarländer. So ist der private Anteilan den gesamten Gesundheitsausga-ben mit etwa 50% deutlich höher als in den anderen Ländern Südamerikas. Ein Grund hierfür liegt darin, dass dieChilenen seit der Adaptation des neo-liberalistischen Modells in den 1970er-und 1980er-Jahren unter General Pinochet einen Grossteil ihrer Gesund-heitsleistungen aus eigener Tasche bezahlen müssen. So kürzte die chile-nische Militärregierung die öffentlichen Ausgaben für Gesundheit kontinuierlich

K A P IT E L I I I I N T E R N AT I O N A L

1 Holst, J. (2003): Krankenversicherung in Chile, Privatisierung führt zu Risikoselektion und hohen Patientenzahlungen, Arbeitspapier, Forum Gesundheitspolitik der Universität Bielefeld, S. 7, http://www.forum-gesundheitspolitik.de/dossier/PDF/Krankenversicherung-in-Chile.pdf

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und liess ab 1981 erstmals private Versicherungsunternehmen in der sozialen Sicherung zu. Zuvor wurde das Rentenversicherungssystem vom historischen Umlageverfahren auf das Kapitaldeckungsverfahren umgestellt.1

Für alle abhängig Beschäftigten sowieRentner ist es obligatorisch, eine Kran-kenversicherung abzuschliessen.Mindestens 7% des Bruttoeinkommens werden dabei als Beitragssatz angesetzt.2

Die öffentliche KrankenversicherungBei der öffentlichen KrankenversicherungFONASA (Fondo Nacional de Salud) sindmehr als 60% der Einwohner Chiles ver-sichert. Sie ist zugleich auch einer der grössten Arbeitgeber des Landes. Die öffentliche Krankenversicherung Chiles beruht auf dem Solidarprinzip. Das heisst, dass das Bruttoeinkommen des Versicherten zur Berechnung des

2 Bardroff, M./Hohmann, J./Holst, J. (2000): Gesundheitssysteme Lateinamerikas: Probleme und Reformstrategien, in: Ibero-Amerikanisches Archiv, 26.3/4: 377 – 399, Berlin, S. 386


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Beitragssatzes herangezogen wird. Trotz Krankenversicherung ist im Be-handlungsfall in der Regel eine Zuzah-lung zu leisten, deren Höhe sich aus der Zuzahlungsgruppe des Versicherten ergibt. Massgeblich für die Zuordnung der Versicherten in eine der vier Zuzah-lungsgruppen ist sein monatliches Einkommen. Da in der FONASA ein Kontrahierungszwang besteht, finden keine aktiven Selektionsstrategien An-wendung. FONASA ist zudem für rund drei Millionen Mittellose zuständig, die keine Versicherungsbeiträge auf-bringen können. Sie werden kos-tenlos mitversorgt.3

Die private KrankenversicherungDas Kernelement der Gesund-heitsreform bestand zu Beginnder 1980er-Jahre in der Imple-mentierung der privaten Kranken-versicherung.4

Die Instituciones de Salud Previsional (ISAPREs) wurden als privatwirtschaftlich organi-sierte Krankenversicherungen im Rahmen der gesetzlich vorgeschrie-benen Sozialversicherung zugelassen.Folgende Ziele wurden mit der Einfüh-rung der ISAPREs verfolgt:• Mehr Auswahlmöglichkeiten für die

Konsumenten von Gesundheitsleis-tungen

• Erhöhung der Effizienz im Gesund-heitswesen durch mehr Wettbewerbund eine verbesserte Ressourcenal-lokation

Durch die Einführung der privaten Kran-kenversicherung konnte die Bevölkerungnun zwischen zwei Versicherungsopti-onen auswählen: öffentlich und privat. Damit wurden die historischen Zugangs-beschränkungen zum Markt der Pflicht-krankenversicherungen aufgehoben. Darüber hinaus implementierte man

neben dem klassischen universellen undsolidarisch organisierten Krankenversi-cherungssystem auch individuelle, nach dem Äquivalenzprinzip funktionierende Verträge in der sozialen Sicherung. Chiledifferenziert zwischen offenen und ge-schlossenen ISAPREs.

Offene ISAPREs bieten ihre Versiche-rungsdienstleistungen allen selbststän-dig Tätigen oder abhängig Beschäftigtenan und sind somit ohne Einschränkungoffen für den gesamten Krankenversiche-

rungsmarkt. Geschlossene ISAPREsgehören zu einem Unternehmen oder einer Unternehmensgruppe und bieten ausschliesslich Mitarbeitenden und Beschäftigten die Möglichkeit, sich zu versichern.

Sie arbeiten im Gegensatz zu den offenen ISAPREs nicht gewinnorien-tiert und stellen faktisch solidarisch organisierte Sozialversicherungen dar, in denen jeder Versicherte Anspruch auf dieselben Leistungen besitzt. Vornehmlich sind gut verdienende und gesunde Berufstätige privat versichert. Der Leistungsumfang der Verträge ist sowohl vom Beitragssatz des Versiche-rten abhängig als auch von seiner indi-viduellen Risikostruktur.

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Frauen entrichten z.B. höhere Beiträge als Männer, da sie statistisch teurereVersicherte sind. Die Versicherungs-prämien werden jährlich angepasst.Da die privaten Versicherer keinem Kontrahierungszwang unterliegen, be-treiben sie eine hohe Risikoselektion.5

Öffentlich versichert sind meist dieje-nigen Menschen, für die eine privateVersicherung infolge ihrer Risiken oderihres Einkommens zu teuer ist. Entspre-chend gering sind finanzieller Spielraum

und Leistungsrahmen im öffent-lichen System. Es zeigt sich, dass überwiegend Frauen,ältere Menschen und Geringver-diener öffentlich versichert sind.6

Fehlende gesetzliche Regelungen gehen mit hohenZuzahlungen einherIm Gegensatz zum deutschen System bestehen in Chile keine gesetzlichen Regelungen, die den Leistungsumfang der Kran-kenversicherungen definierenwürden. Als Konsequenz müs-

sen die Chilenen in aller Regel einen Grossteil ihrer Gesundheitsleistungen selbst bezahlen. Der Eigenanteil für Behandlungsleistungen kann in Extrem-fällen bis zu 75% der entstandenen Kosten betragen. Auch routinemässigeBehandlungen oder Krankenhausaufent-halte, z.B. anlässlich der Geburt eines Kindes, führen daher nicht selten zu erheblichen finanziellen Belastungen. Selbst in der privaten Krankenversiche-rungen gibt es nur vereinzelt Policen, die gegen zusätzliche Beiträge Extraver-sicherungen für besonders schwerwie-gende Krankheitsfälle anbieten. Wer sich solche Versicherungen leis-ten kann, darf darauf hoffen, dass Kran-kenhausaufenthalte und Medikation zur Gänze übernommen werden.

3 Holst, J. (2003): Krankenversicherung in Chile, Privatisierung führt zu Risikoselektion und hohen Patientenzahlungen, Arbeitspapier, Forum Gesundheitspolitik der Universität Bielefeld, S. 48, http://www.forum-gesundheitspolitik.de/dossier/PDF/Krankenversicherung-in-Chile.pdf

4 Ebenda, S. 85 Bardroff, M./Hohmann, J./Holst, J. (2000): Gesundheitssysteme

Lateinamerikas: Probleme und Reformstrategien, in: Ibero-Amerikanisches Archiv, 26.3/4: 377 – 399, Berlin, S. 386 f.

6 Ebenda, S. 386

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7 OECD (2013), „Life expectancy at birth“, in: Health at a Glance 2013: OECD Indicators, OECD Publishing, S. 25; http://dx.doi.org/10.1787/health_glance-2013-en

8 OECD (2013), „Practising doctors per 1,000 population“, in: Health at a Glance 2013: OECD Indicators, OECD Publishing, S. 65

9 OECD (2013), „Hospital beds per 1,000 population“, in: Health at a Glance 2013: OECD Indicators, OECD Publishing, S. 89

Christopher KarwetzkyAudit Assurance


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Betten. In Japan beträgt das Verhältnis 13,4 Betten pro 1'000 Einwohner und ist dort im Vergleich mit den OECD-Staaten am höchsten. In Indien ste-hen 1'000 Einwohnern 0,6 Betten zur Verfügung.9

Die durchschnittliche stationäre Verweil-dauer betrug 2011 in Chile 5,9 Tage. ImVergleich dazu betrugen die Verweildau-ern in den USA 6,1, in Deutschland 9,3 und in Japan 17,9 Tage (Höchstwert). Die niedrigsten Verweildauern besit-zen Mexiko und die Türkei mit jeweils 3,9 Tagen.10

Ausblick: umfassende Reformen gefordertUm die Qualität des chilenischen Ge-sundheitssystems zu verbessern, wer-den derzeit umfassende Reformen inunterschiedlichen Bereichen gefordert:• Bestimmung von sogenannten

Leistungspaketen, die die Versicherer unabhängig vom individuellen Risiko und von der Höhe des Beitrags zu fi-xen Preisen bzw. mit Obergrenzen für

10 OECD (2013), „Average length of stay in hospital“, in: Health at a Glance 2013: OECD Indicators, OECD Publishing, S. 93

11 Bardroff, M./Hohmann, J./Holst, J. (2000): Gesundheitssysteme Lateinamerikas: Probleme und Reformstrategien, in: Ibero-Amerikanisches Archiv, 26.3/4: 377 – 399, Berlin, S. 389

Schwächen im internationalen VergleichTrotz Beendigung der Militärregierung im Jahr 1990, der seither mehrheitlich linksorientierten Regierungen und des erheblichen wirtschaftlichen Aufstiegs des Landes während über 40 Jahren bleibt das Gesundheitssystem Chiles in vielen Belangen unterdurchschnittlich. So ist die statistische Lebenserwartung der Chilenen mit 78,3 Jahren geringer als in anderen entwickelten Ländern. Deutschland und Spanien weisen Werte von 80,8 respektive 82,4 Jahren auf.7

Die Anzahl Ärzte pro 1'000 Bewohner ist in Chile auffallend niedrig. So kom-men auf 1'000 Chilenen nur 1,6 Ärzte. Der OECD-Durchschnitt ist mit dem Wert 3,4 mehr als doppelt so hoch.Indonesien weist 0,2 Ärzte pro 1'000Einwohner auf und Griechenland 6,1Ärzte pro 1'000 Einwohner.8

Ebenso weist Chile bei der Anzahl derPatientenbetten pro 1'000 Einwohner einen vergleichsweise geringen Wertaus. Auf 1'000 Chilenen kommen 2,2

Eigenbeteiligungen anbieten müssen• Implementierung eines Risikostruk-

turausgleichs zwischen einerseits deneinzelnen privaten Krankenversiche-rungen und andererseits zwischen denöffentlichen und den privaten Anbie-tern; eine Möglichkeit wäre die Bildungeines sogenannten Solidaritätsfonds

• Auferlegung von stärkeren gesetz-lichen Regulierungen für die privateKrankenversicherung hinsichtlichder Ausgestaltung von Versicherungs-verträgen und zur Beschränkung der Risikoselektion. 11

K A P IT E L I I I I N T E R N AT I O N A L

Benedikt Göllner

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Abbildung 1

Gesundheitsausgaben pro Kopf in Südamerika (Angaben in US-Dollar)Quelle: Weltbank, 2011

Trinidad und Tobago

Chile

Argentinien

Uruguay

Venezuela

Suriname

Brasilien

Kolumbien

Peru

Ecuador

Paraguay

Bolivien

1'121

1'105

1'074

956

891

555

459

432

352

332

289

118

0 200 400 600 800 1'000 1'200

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DE VS. CHGesundheitsausgaben

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K A P IT E L I V A N A LYS E

Entwicklung der Gesundheitskosten in Deutschland300-Milliarden-Euro-Marke geknackt

«Gesundheitsausgaben 2012 übersteigen 300 Milliarden Euro», solautet die Überschrift der Pressemitteilung Nr. 126 vom 7. April 2014 des Statistischen Bundesamts in Deutschland. Im Jahr 2012 wurden in Deutschland 300,4 Milliarden Euro für Gesundheit ausgegeben: 2,3% mehr als im Vorjahr. Damit entsprachen die Gesundheitskosten 11,3% des Bruttoinlandsprodukts. Anlass genug, die Entwicklung der Gesundheitsausgaben näher zu analysieren. Wir untersuchen auch, ob die steigenden Gesundheitsausgaben zu einem verbesserten Gesundheitszustand der Bevölkerung geführt haben. Überraschendes ergibt sich dabei für Kinder und Jugendliche.1

Im Zeitraum von 1992 bis 2012 haben sich die deutschen Gesundheitsausgaben nominal von 158,7 auf 300,4 Milliarden Euro bzw. um 89,4% erhöht. Allerdings ist der Anstieg je nach Art der Einrichtung sehr unterschiedlich. Deutlich über-durchschnittlich stiegen die Ausgaben für Pflege, Rettungsdienste sowie Praxisbesuche bei sons-tigen medizinischen Berufen.2 Die Ausgaben für Einrichtungen zum Gesundheitsschutz hingegen haben auf niedrigem Niveau nahezu stagniert. (Abbildung 1)

Beim Vergleich der Ausgaben 1992 und 2012 ist auch die Wirkung der Inflation zu berücksich-tigen. Gemäss Verbraucherpreisindex beträgt der Wert des Euro im Jahr 2012 im Vergleich zu 1992 nur noch 71 Cent. Inflationsbereinigt – also zu Preisen von 1992 bewertet – würden die

Gesundheitsausgaben des Jahres 2012 lediglich 213,3 Milliarden Euro betragen. Das entspricht einem realen, kaufkraftbezogenen Anstieg der Gesundheitsausgaben zwischen 1992 und 2012 um 34,4%.

Setzt man die nominalen Gesundheitsausgaben ins Verhältnis zum erwirtschafteten Bruttoinlands-produkt (BIP), erhält man einen Anstieg von 16,9%.Die Gesundheitsausgaben sind in Deutschland also schneller gestiegen als die WirtschaftlicheLeistungskraft. (Abbildung 2)

Die Bevölkerung in Deutschland lebt immer länger.Pro Jahr Anstieg der durchschnittlichen Lebens -erwartung haben sich die realen Gesundheits-ausgaben um 11,5 Milliarden und die nominalen um 29,8 Milliarden Euro erhöht. Während die

1 Falls keine anderen Quellen angegeben sind, stammen die Zahlen im Text aus öf-fentlich zugänglichen Datendes Statistischen Bundes-amts bzw. darauf basieren-den eigenen Berechnungen.

2 Hierzu zählen physio-,sprach-, ergo- und musik-therapeutische Praxen,Massagepraxen, Praxenvon psychologischen Psychotherapeuten, Kinder-und Jugendpsychotherapeu-ten, Hebammen, Heilprakti-kern oder medizinischen Fusspflegern.

DE VS. CHGesundheitsausgaben

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3 Vergleiche Vienna Institute of Demography – Österreichische Akademie der Wissenschaften, im Internet unter: http://www.lebenserwartung.info/index-Dateien/ledeu.htm, letzter Aufruf: 04.Mai 2014; eigeneBerechnungen unter Berücksichtigung des Anteils von Männern und Frauen an der Bevölkerung gemäss Statistischem Bundesamt

Abbildung 1

Vergleich der deutschen Gesundheitsausgaben 1992 und 2012 nach Art der Einrichtung (nominal) Quelle: Statistisches Bundesamt; KPMG

Art der Einrichtungin Millionen Euro

1992in Prozent in Millionen Euro

2012in Prozent

Veränderung 1992 – 2012in Prozent

Gesundheitsschutz 1'854 1,2 1'924 0,6 3,8

Ambulante Einrichtungen 78'488 49,5 147'007 48,9 87,3

Arztpraxen 22'732 14,3 44'889 14,9 97,5

Zahnarztpraxen 13'227 8,3 18'699 6,2 41,4

Praxen sonstiger medizinischer Berufe 3'834 2,4 9'927 3,3 158,9

Apotheken 22'986 14,5 40'047 13,3 74,2

Gesundheitshandwerk/-einzelhandel 12'171 7,7 20'070 6,7 64,9

Ambulante Pflege 2'758 1,7 11'326 3,8 310,7

Sonstige ambulante Einrichtungen 780 0,5 2'049 0,7 162,7

Stationäre/teilstationäre Einrichtungen 58'000 36,6 110'291 36,7 90,2

Krankenhäuser 42'538 26,8 78'819 26,2 85,3

Vorsorge-/Rehabilitationseinrichtungen 5'741 3,6 8'708 2,9 51,7

Stationäre/teilstationäre Pflege 9'721 6,1 22'764 7,6 134,2

Rettungsdienste 1'241 0,8 3'471 1,2 179,7

Verwaltung 8'691 5,5 17'018 5,7 95,8

Sonstige Einrichtungen/private Haushalte 3'243 2,0 8'981 3,0 176,9

Ausland 535 0,3 1'731 0,6 223,6

Investitionen 6'605 4,2 10'015 3,3 51,6

Gesamt 158'657 100,0 300'438 100,0 89,4

realen Gesundheitsausgaben zwischen 1992 und 2012 um 34,4% und die nominalen um 89,4% angestiegen sind, hat sich die durchschnittliche Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung von 76 Jahren auf 80,76 Jahre, also um 6,3% erhöht.3 Interessant ist auch das Verhältnis von realen Gesundheitsausgaben zum Anstieg der Bevölkerung im Alter von 60 Jahren und älter. Gab es 1992 noch 16,4 Millionen Menschen in dieser Altersgruppe so sind es im Jahr 2012 bereits 21,7 Millionen. Und das bei einer fast konstanten Gesamtbevölkerung. Die realen Gesundheitsausgaben stiegen nach diesem Index im gleichen Masse wie die Bevölkerung alterte. Das ist ein deutliches Indiz dafür, dass die

demografische Entwicklung eine der Hauptursa-chen für die steigenden Gesundheitsausgaben in Deutschland ist. Zu erkennen ist, dass bei fast allen Diagnosegruppen die Patientenzahlen in der Altersgruppe 60 Jahre und älter deutlich schneller steigen als in der Altersgruppe unter 60 Jahren. Interessante Ausnahmen bilden jedoch psychi-sche und Verhaltensstörungen sowie Krankheiten des Auges und der Augenanhangsgebilde. Bei den psychischen und Verhaltensstörungen gibt es einen überdurchschnittlichen Anstieg in den Altersgruppen 0 bis 19 Jahre und 40 bis 59 Jahre. Die Anzahl der vollstationären Patienten wuchs hier zwischen 2003 und 2012 um jeweils über 30%. Bei den Augenkrankheiten ergibt sich mit


37


4 Vergleiche Gesetz zur Durchführung einer Repräsentativstatistik über die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt sowie die Wohnsituation der Haus-halte (Mikrozensusgesetz)

Prof. Dr. Volker PenterLeiter Healthcare Deutschland


Abbildung 2

Indizes der deutschen Gesundheitsausgaben, Zeitraum 1992 bis 2012 (Index: 1992 = 100)Quelle: Statistisches Bundesamt; Vienna Institute of Demography– Österreichische Akademie der Wissenschaften; KPMG

Ausgaben nominal Ausgaben real (inflationsbereinigt) Ausgaben im Verhältnis zum BIP Ausgaben im Verhältnis zur Anzahl der Menschen 60 Jahre und älter Index der durchschnittlichen Lebenserwartung

190

180

170

160

150

140

130

120

110

100

90

199

2

199

3

199

4

199

5

199

6

1997

199

8

199

9

200

0

2001

2002

200

3

200

4

200

5

200

6

2007

200

8

200

9

2010

2011

2012

116,9

101,3

106,3

134,4

189,4

37

26,4% eine überdurchschnittliche Erhöhung der vollstationären Patienten in der Altersgruppe der 40- bis 59-Jährigen. Wichtig ist, ob die steigenden Gesundheitsausgaben auch zu einer besseren Gesundheit der Bevölkerung geführt haben. Gemäss Mikrozensus 4 gaben bei der Frage nach dem Gesundheitszustand 11,2% der Befragten im Jahr 2003 an, krank zu sein, 2009 waren es14,6%. Das entspricht einem Anstieg um 30,4%.Erfasst werden all jene Krankheiten und Unfallverlet-zungen, unter denen die Befragten am Erhebungs-tag und in den davor liegenden vier Wochen gelit-ten haben. Für 2012 liegen noch keine Zahlen vor.

3838

Entwicklung der GesundheitskostenDie Schweiz im Vergleich


«Die Ausgaben für das Gesundheitswesen betrugen 2012 insgesamt 68 Milliarden Franken», so die Pressemitteilung des Bundesamtes für Statistik. Die Kostenentwicklung des Gesundheitswesens in der Schweiz in den letzten rund 20 Jahren zeigt im Vergleich zu Deutschland einige interessante Gemeinsamkeiten aber auch bemerkenswerte Unterschiede.

Vergleicht man die deutschen Indizes der Gesund-heitsausgaben mit denjenigen der Schweiz (vgl. Ab-bildung 2, S. 37 und 3, S. 39), ergeben sich einige Unterschiede.

Die realen Gesundheitsausgaben sind zwischen 1995 und 2012 in der Schweiz um 68,9% gestie-gen. In einem ähnlichen Zeitraum (1992-2012) sind die Kosten in Deutschland real um 34,4% gestie-gen. Daraus ergibt sich ein fast doppelt so starkes Wachstum der Kosten in der Schweiz im Vergleich zu Deutschland. Eine ähnliche Tendenz zeigt der Vergleich der Gesundheitsausgaben im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt (BIP). Die Verhältniszahl wächst in der Schweiz zwischen 1995 und 2012 um 24%, während in Deutschland zwischen 1992 und 2012 nur ein Wachstum von 16,9% festzustel-len ist. Im OECD-Vergleich liegt die Schweiz mit 10,9% damit auf Rang 5 knapp hinter Deutschland mit ebenfalls 10,9%. 1

Überproportionales Wachstum in der SchweizInteressant sind auch die Ausgaben im Verhältnis zur Anzahl Personen älter als 60 Jahre. Da dieser Index in Deutschland von 1992 bis 2012 nahezu konstant bleibt (nur +1,3%), ist davon auszugehen, dass der Anstieg der Gesundheitskosten eng mit der demografischen Entwicklung in Verbindung steht. In der Schweiz hingegen stiegen die Ge-sundheitsausgaben von 1995 bis 2012 im Verhält-nis zur Anzahl Personen älter als 65 überproporti-onal (+26,1%). Dies lässt die Schlussfolgerung zu, dass der Anstieg der Gesundheitskosten in derSchweiz nicht allein mit der zunehmenden Alte-rung der Gesellschaft zu tun hat, sondern darüber hinaus auf andere Einflussfaktoren (wie z.B. er-höhte Ärztedichte) zurückzuführen ist.

Zunehmende Verlagerung in den ambulanten Bereich?Spannend für den Betrachtungszeitraum 1995 bis 2012 in der Schweiz ist insbesondere die differen-zierte Betrachtung der Kostenentwicklung nach Leistungserbringern. Abbildung 4 zeigt, dass in diesem Zeitraum der stationäre Bereich stärker gewachsen ist als der ambulante. Ausserdem

1 Quelle: Bundesamt für Statistik (2014). Verhältnis der Gesundheitskosten zum Bruttoinlandprodukt 2012

2 Medienmitteilung von FMH und H+, 22. September 2014


39


39

Gabriela KernAssistant Manager, Advisory Healthcare


Abbildung 3

Indizes der Schweizer Gesundheitsausgaben, Zeitraum 1995 bis 2012 (Index: 1995 = 100)Quelle: Bundesamt für Statistik (2014), Kosten und Finanzierung des Gesundheitswesens; KPMG

Ausgaben nominal Ausgaben real (inflationsbereinigt) Ausgaben im Verhältnis zum BIP Ausgaben im Verhältnis zur Anzahl der Menschen 60 Jahre und älter

190

180

170

160

150

140

130

120

110

100

90

199

4

199

6

199

8

200

0

2002

200

4

200

6

200

8

2010

2012

126,1123,9

168,9

190,1

ist der Anteil an den Gesamtkosten im statio-nären Bereich um 2,2 Prozentpunkte auf 37,5% angestiegen. Der Anteil der ambulanten Kosten sinkt im gleichen Zeitraum um 1,2 Prozentpunkte auf 30,3%. Die rein kostenseitige Betrachtung der Entwicklung des stationären und des ambu-lanten Bereichs bestätigt die Ergebnisse einer Begleitstudie im Auftrag von FMH und H+2, dass seit Einführung von SwissDRG mehr ambulante Leistungen vor und nach einem Spitalaufenthalt erbracht werden. Eine Gesamtverlagerung von Leistungen in den ambulanten Bereich ist gemäss der Studie hingegen nicht nachweisbar festzustel-len. Der Anstieg der Kosten im stationären Bereich zwischen 2011 und 2012 könnte auf die Umstellung

auf das SwissDRG-System zurückzuführen sein. Die aktuellen Beobachtungen in der Spitalland-schaft lassen jedoch darauf schliessen, dass es vermehrt zu Gesamtverlagerungen in den ambu-lanten Bereich kommen wird. Die Gesundheits-kosten werden damit zunehmend im ambulanten Bereich steigen – ob dadurch die stationären Kosten effektiv sinken, wird sich weisen.

Abbildung 4

Kostenwachstum 1995-2012

ambulant stationär

Kostenwachstum 1995-2012 162,00% 180,00%

Anteil an Gesamtkosten 1995 31,50% 35,30%

2012 30,30% 37,50%

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