Clarity on Tax Function Transformation (in German)

Februar 2016

14Panel Talk Steuerabteilungen heute und in Zukunft

20Porträts Vier Heads of Tax sprechen über ihre aktuellen Herausforderungen

28Umfrage Bei Steuerthemen ist der Verwaltungsrat gefragt

Clarity onTax FunctionTransformationMind the gap

28

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Clarity on Tax Function Transformation

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Clarity on

Tax Function Transformation

I N H A LT

VO RWO RT

02 Steuerfragen im Rampenlicht

04 ST E U E RT R E N D S

PA N E L TA L K

14 Vom spezialisierten Einzelgänger zum strategischen Geschäftspartner

P O RT R ÄT S

20 Carl Emanuel Schillig, Zürich Insurance Group

22 Christoph Huber, OC Oerlikon Management AG

24 Tracey Toft, Swiss Re

26 Pierre Martel, SGS

30 H AU P T E R K E N N T N I S S E

32 Grundlagen und Statistiken34 Der Verwaltungsrat ist zunehmend gefragt36 Der Wandel hat gerade erst begonnen38 Geringe Standardisierung bei den Steuer-

abteilungen40 Steuerrisiken und Gesetzeskonformität41 Steuerreporting ist zeitaufwendig42 Verrechnungspreise: heute die grösste

Herausforderung44 Indirekte Steuern: Verantwortung und

Management45 Wunsch nach verstärktem Fokus auf wert-

schöpfende und zukunftsorientierte Tätigkeiten

4 8 P I N B OA R D

4 9 KO N TA K T E & I M P R E S S U M

Umfrage

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VO RWO RT

verantwortliche die kommenden Herausforderungen proaktiv angehen und was bedeutet dies für das aktuelle Steuermodell?

Wir haben zusammen mit Steuerverantwortlichen und CFOs bekannter Unternehmen in der Schweiz sowie der Univer-sität St. Gallen einen Fragebogen erstellt, der Antworten auf diese Fragen geben soll sowie die von uns gewonnenen Erkenntnisse aufzeigen soll.

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre gefällt, und freuen uns darauf, mit Ihnen zu erörtern, was die Anpassung an eine sich wandelnde Steuerlandschaft für Sie bedeutet.

Hartwig Hoffmann

Steuerfragen im Rampenlicht

Das Thema Steuern steht gegenwärtig immer wieder im Rampenlicht. Die Auseinandersetzung mit Steuerfragen ist zunehmend ein komplexes, detailbezogenes und risikoreiches Unterfangen. Sowohl Regierungen wie auch interne und externe Stakeholder erwarten mehr Transparenz und eine strengere Gesetzeskonformität. Gleichzeitig ver-langt die Öffentlichkeit mehr Informationen von Führungs-kräften. Diese Kombination von Einflussfaktoren zwingt Unternehmen, über die Wahrnehmung ihrer moralischen Pflichten sowie ihre Reputation nachzudenken. Steuerabtei-lungen sind mit neuen operationellen Herausforderungen konfrontiert, da sie auf die sich abzeichnenden aufsichts-, daten- und prozessrechtlichen Anforderungen noch nicht ausreichend vorbereitet sind. Die Transformation der Steuer-funktion ist daher unumgänglich.

Dies lässt eine Reihe kritischer Fragen aufkommen. Wer trägt heute die endgültige Verantwortung für Steuern, und wer wird das in der Zukunft tun? Wie sieht der strategische Fahrplan für den Wandel der Steuerabteilungen aus, und was sind die wesentlichen Triebkräfte? Wie können Steuer-

Hartwig HoffmannPartner Tax Management Consulting, KPMG Switzerland

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VERANTWORTUNG WAHRNEHMEN

VERWALTUNGSRÄTE MÜSSEN SICH DEN HERAUSFORDERUNGEN

STELLEN

Die Steuerverantwortlichen sprechen sich deutlich für eine stärkere Auseinandersetzung des

Verwaltungsrats mit dem Thema Steuern aus. Die Verantwortung hört nicht beim CFO auf:

Das Thema Steuern ist integraler Bestandteil der Governance- und Risikoverantwortung des

Verwaltungsrats.

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DIE TECHNOLOGISCHE

HERAUSFORDERUNG UMGANG MIT

BIG DATA

In einem immer komplexer werdenden Umfeld ist die Informationstechnologie entscheidend

für die betriebliche Steuerabteilung. Nebst Systemverbesserungen zur Gewährleistung angemessener interner Kontrollen und Audit Trails

gilt es prioritär auch, die stetig wachsende Datenmenge zu berücksichtigen.

Diese muss verarbeitet und interpretiert werden, damit der Umgang mit Steuerfragen effektiver wird.

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VON KOMPLEXITÄT ZU COMPLIANCE

MEHR KLARHEIT IM UMGANG MIT VERRECHNUNGSPREISEN

Der Umgang mit Verrechnungspreisen gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Konzernsteuerabteilung. In diesem Bereich gibt es jedoch noch deutliches Verbesserungspotenzial. Zur Gewährleistung der Compliance und eines erstklassigen Ansatzes im

Umgang mit Verrechnungspreisen sind eine internationale Standardisierung und eine bessere

Rückverfolgbarkeit erforderlich.

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ERFOLGREICHESSTEUERMANAGEMENT

MEHR ALS EINE BLOSSE SENKUNG DES STEUERAUFWANDS

Da die meisten Unternehmen den Schwerpunkt auf Kennzahlen wie EBIT oder EBITDA legen, wird von den Steuerabteilungen mehr als nur

eine Senkung der Steuerlast erwartet. Die Verringerung von steuerlichen Risiken

und die Unterstützung der Geschäftsführung müssen zu einer Kernkompetenz werden.

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TRANSPARENZ- ERWARTUNGEN

ERFÜLLEN ES GIBT NOCH VIEL

ZU TUN

Trotz der Forderung nach mehr Steuertransparenz seitens der Öffentlichkeit und der Regierungsbehörden sind die Steuerabteilungen nur in sehr beschränktem

Umfang aktiv geworden. Wenn die Steuerverantwortlichen die von ihnen

geforderten Standards erreichen wollen, müssen sie sich gezielt um höhere Rechenschaftspflichten und

mehr Transparenz bemühen.

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PANEL TALK

« DIE TRANSFORMATION DER STEUERABTEILUNG:

VOM SPEZIALISIERTEN EINZELGÄNGER ZUM

STRATEGISCHEN GESCHÄFTSPARTNER »


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Wenig transparent, wenig standardisiert, technisch eher unterentwickelt und schlecht vernetzt mit anderen Geschäftseinheiten – dies ist gemäss der aktuellen Studie von KPMG und der Universität St. Gallen zum Thema « Tax Function Transforma- tion » der Zustand, in dem sich Steuerabteilungen heute befinden. Hubert Achermann, Mitglied des Verwaltungsrats von Implenia, Georg Fischer und der UBS Switzerland AG, Romana Giesen, Head of Tax von Swisscom, und Hartwig Hoffmann, KPMG Partner für Tax Management Consulting, diskutieren über den aktuellen Wandel der Steuer-landschaft und die daraus resultierenden Anforde-rungen für die Steuerabteilung der Zukunft.

KPMG Steuerabteilungen stehen heute vor der grossen Herausforderung, dass Steuerangelegenheiten immer komplexer werden und die Anforderungen der Steuerbehörden zunehmen. Ein Wandel der Steuerabteilungen wird somit zwingend notwendig. Was versteht man unter « Tax Function Transformation »? Hartwig Hoffmann Grundsätzlich versteht man darunter die Veränderung der Funktion einer Steuerabteilung von einer eher intern gerichteten, wenig transparenten und wenig integrierten Geschäftseinheit hin zu einem gut mit den anderen Abteilungen vernetzten strategischen Business Partner für den CFO, die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat. Dazu braucht es

klare Prozesse und eine zeitgemässe Technologie, die hilft, den Datenfluss über vers chiedene Länder hinaus sicherzustellen. Aktuell ergibt sich ein Schwerpunkt aus der zukünftigen globalen Regulierungslandschaft und man muss sicherstellen, dass man die von den Steuer behörden gewünschten Daten entspre chend auf bereiten und analysieren kann. Ausserdem muss klar sein, welche Rolle eine Steuerabteilung hinsichtlich Risikomanagement und Governance hat.

KPMG Herr Achermann, Sie sind im Verwaltungsrat von Implenia, Georg Fischer und der UBS Switzerland AG. Steht das Thema Steuern bei diesen Gesellschaften überhaupt schon auf der Agenda?

Hubert Achermann Bis jetzt werden Steuerangelegenheiten immer noch eher ad hoc besprochen. Zum Beispiel bei Akquisitionen oder M&A Transaktionen, aber auch bei «Problemfällen» und wesentlichen Ver änderungen in der Steuergesetz gebung. Kürzlich haben wir in einer VRSitzung auch ein Update des Head of Tax zu BEPS und der Unternehmenssteuerreform III erhalten. Das Thema ist aber sicher noch kein fixer Punkt auf der Agenda.

GesprächsleitungChristoph Funke, KPMG

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PANEL TALK

KPMG Warum sollte sich der Verwaltungsrat überhaupt für Steuern interessieren? HA Weil sich die Steuerlandschaft in einer grundlegenden Veränderung befindet. Was früher noch rechtlich zulässig war, steht heute unter Beschuss der Öffentlichkeit. Ein moralischer Aspekt kommt hinzu und dieser hat grossen Einfluss auf die Reputation eines Unternehmens. Es geht heute nicht mehr nur um tiefe Steuersätze, sondern auch um Compliance und zuverlässiges Reporting. Ein möglicher Reputationsschaden kann unter Umständen sehr gross werden und spürbare finanzielle Folgen mit sich bringen.

KPMG Frau Giesen, Sie führen die Steuerabteilung der Swisscom, wie wird das Thema Steuern bei Ihnen im Verwaltungsrat behandelt?Romana Giesen Themen wie BEPS oder Unternehmenssteuerreform III interessieren den Verwaltungsrat selbstverständlich, aber das Thema Steuern generell führt eher ein Schattendasein. Es ist ein Wandel spürbar, aber es ist ein neues Feld für den Verwaltungsrat. Ein Austausch findet bei grösseren Projekten und zusätzlich generell einmal im Jahr statt. Dies ist wenig, aber im Hinblick auf die Vielzahl der Themen, die der Verwaltungsrat bearbeiten muss, auch verständlich.

KPMG Wo stehen sie mit Ihrem Unternehmen in diesem Transformationsprozess? RG Bei Swisscom ist das Thema der Veränderungen der Steuerlandschaft sehr aktuell. Die Steuerabteilung passt sich dem geänderten Umfeld und den sich wandelnden Faktoren stetig an. Es ist wichtig, interne Kontakte zu pflegen und den Zugang zum Business zu finden, dies setzen wir auch um. Aber der Wandel der Steuerlandschaft, insbesondere im internationalen Bereich,

und der damit einhergehenden Aufgaben ist nichts Neues. Er ist einfach stark spürbar im Moment aufgrund BEPS und CbCR sowie der hohen medialen Aufmerksamkeit und den auch subjektiv gefärbten Berichten.

KPMG Wo legen Sie momentan die Schwerpunkte? RG Swisscom agiert im Bereich Steuern eher konservativ und als «Good Citizen» legen wir Wert darauf, einen «fair share» zu bezahlen. Gleichzeitig steigt der Kostendruck und Steuern sind ein erheblicher Kostenfaktor. Das heisst, es erfolgen mehr Anpassungen in Bezug auf Kosteneffizienz und notwendige Prozesse. Bezüglich Technologie haben wir zur Überwachung der Compliance ein neues System eingeführt. Damit sollten wir auf Dauer die Kosten reduzieren können, da weniger Personen zur Überwachung benötigt werden und ausserdem die Risiken minimiert werden können.

KPMG Vor welchen grossen Herausforderungen steht ein Unternehmen heute punkto Steuerstrategie? HH Ein Unternehmen muss zunächst einmal eine Steuerstrategie haben. In der Vergangenheit war die Strategie, möglichst wenig Steuern zu zahlen. Heute wollen die Unternehmen als «Good Citizens» dastehen. Dabei hilft eine formulierte Steuerstrategie enorm. Die Frage, inwieweit man die Steuerstrategie auch bereits proaktiv an die Öffentlichkeit kommunizieren muss, um als «Good Citizen» dazu stehen, muss jedes Unternehmen selbst stellen. Die grösste Problematik liegt sicherlich darin, dass die einzelnen Sachverhalte sehr komplex und für die Öffentlichkeit nur schwer verständlich sind. Von daher lohnt es sich, sich frühzeitig mit steuerstrategischen Fragestellungen auseinanderzusetzen und darauf vorzubereiten, eine Steuerstrategie auch kommunizieren zu können.

HA Dabei hat die Unternehmensstrategie aber immer noch Vorrang, wobei die Steuerstrategie darin enthalten sein muss. Wenn ich sehe, wie folgeschwer ein möglicher Reputationsschaden sein kann, dann ist «Good Citizenship» ein sehr zentrales Element geworden. Einfach nur die Steuer sätze tief halten ist nicht richtig. Zur Verantwortung eines Verwaltungsrats gehört es auch, sich zur Steuerstrategie zu äussern und dies nicht einfach nur dem CFO oder dem Head of Tax überlassen.

RG Natürlich werden die derzeitigen Entwicklungen einen erheblichen Einfluss auf die Formulierung der zukünftigen Steuerstrategie haben. Es gilt ja auch zu beachten: «Tax follows business», dennoch muss in der Strategie definiert sein, wie sich die Steuerstrategie des jeweiligen Unternehmens darstellt und welchen Stellenwert diese im daily business einnimmt. Zudem sollte kommuniziert und auch verstanden werden, dass auch der Steueraufwand in den Geschäftserfolg oder Projekterfolg einfliesst. Steuern haben einen erheblichen Einfluss auf den Gewinn, dies geht oft vergessen. Das Risikoverständnis ist oft noch zu wenig vorhanden. Zudem lassen die KPI’s im Business und auf Projekten den Steuereinfluss oft aussen vor, wodurch ggfs. falsche Anreize für das Business gesetzt werden und nicht der Gesamterfolg des Projektes / Unternehmens im Mittelpunkt steht.


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« ES KANN NICHT SEIN, DASS JEDE STEUER-

ABTEILUNG FÜR SICH OPERIERT. »

Hubert Achermann

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KPMG Wäre da der Wunsch nach mehr Austausch? RG Natürlich, für mich ist essentiell zu wissen «wohin geht die Reise» und was genau die Unternehmensstrategie sowie Risikobereitschaft des Verwaltungsrates bzw. der Konzernleitung ist. Auch oder gerade im internationalen Bereich. Wie wichtig sind zum Beispiel bestimmte Geschäftsbereiche, wieviel Risiko ist man bereit einzugehen bei der Erschliessung neuer Märkte etc.? Die Details der Umsetzung liegen dann selbstverständlich in meiner Verantwortung.

KPMG Die Resultate der KPMG Studie zur Tax Function Transformation haben ergeben, dass zunehmend eine Verschiebung der Verantwortlichkeiten von Steuerthemen hin zum Verwaltungsrat oder dem CEO gewünscht wird. Ein klarer Call of Duty an den Verwaltungsrat. HA Der Verwaltungsrat muss sicher noch stärker auf das Thema sensibilisiert werden. Er muss die Tragweite der möglichen Auswirkungen erkennen, dann wird er auch den Austausch wollen und sich mehr involvieren. Mit Sicherheit handelt es sich hier nicht um «heisse Luft». Themen wie Steuertransparenz pflügen die Steuerlandschaft um. Ein Verwaltungsrat muss wissen, was BEPS oder Country byCountry Reporting ist. KPMG Warum wünschen sich Steuerverantwortliche hier eine stärkere Beteiligung der obersten Führungsetage?RG Steuern werden als Kostentreiber und Businessverhinderer wahrgenommen. Nicht immer zu Unrecht. Aber es fehlt eben auch an der Wahrnehmung, dass Steuereffekte und eventuell damit verbundener administrativer Aufwand bzw. Kosten ein ganzes Projekt kippen und den Gewinn in einen Verlust ver

wandeln können. Daher braucht es ein klares Signal, dass die Steuerabteilung mit den Geschäftseinheiten zusammenarbeiten muss und umgekehrt auch durch das Business als Partner einzubeziehen ist. Es ist wichtig aufzuzeigen, dass eine konstruktive Zusammenarbeit auch Vorteile bringen kann. Gleichzeitig erfolgt massiver politischer Druck und die sehr subjektiv geführten Debatten der Öffentlichkeit. Hier sind klare Statements der obersten Führungsetage gewünscht.

KPMG Die KPMG Studie hat ebenfalls ergeben, dass die meisten Befragten noch am Anfang stehen, wenn es um das Thema Standardisierung geht. Eine Überraschung?HH Wir müssen schauen, woher wir kommen. Früher ging es darum die Steuersätze möglichst tief zu halten, heute beobachten wir eine Verlagerung zu Risikomanagement und Compliance. Die Steuerabteilung ist dafür verantwortlich, dass man überall im Steuerbereich compliant ist. Und heute braucht es immer noch mehr Informationen, um auch tatsächlich compliant zu sein. Damit ist Effizienz ein Thema und Standardisierung ein Weg, effizienter zu werden. Es geht also darum, dass man frühzeitig ein Auge darauf hält, welche Informationen an die Steuerbehörden gegeben werden müssen und standardisierte Prozesse einführt, die helfen, diese Informationen zu dokumentieren. RG Für uns ist klar, wir wollen nicht nur, wir müssen standardisieren, schon allein zur Risikobeschränkung. Menschen haben immer Angst vor Neuerungen und jede neue Technologie beinhaltet per se auch die Möglichkeit des Arbeitsplatzverlustes. Hier ist es wichtig zu vermitteln, dass Standardisierung auch Chancen bietet. Die An

forderungen an die Mitarbeitenden steigen und erfordern eine Standardisierung von Prozessen.

KPMG Und wie sieht die Steuerabteilung in fünf Jahren aus? HH Es wird noch mehr Strukturen und Prozesse geben. Man wird viel mehr Informationen zur Verfügung stellen und besser verstehen müssen, wo die Verantwortlichkeiten und

Schnittstellen liegen. Was macht die Steuerabteilung, was macht die Finanzabteilung und wo arbeitet man wie zusammen. Die Interaktion zwischen den Abteilungen wird stärker und alles läuft auf einen einheitlichen endtoend Prozess hin. Dabei wird die Informationsgewinnung ein riesen Thema welches notwendig macht, dass die Steuerabteilung techniknah agiert.

RG Daneben muss in naher Zukunft BEPS in die Realität umgesetzt werden. Beim derzeitigen Stand bedeutet dies einen Kostenanstieg im administrativen Bereich, da mehr Personal extern und intern benötigt wird. Besonders im Bereich der digital economy wird es erhebliche Auswirkungen geben. Das Verständnis für Digital Economy ist im BEPS Report über

PANEL TALK


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fen sieht. Zudem sollte eine Steuerabteilung immer noch innovativ sein und wissen, was an Entwicklungen morgen auf uns zukommen könnte. Wenn es nur noch um Compliance Themen ginge, wäre ich auch nicht glücklich. Die Steuerstrategie muss abgestimmt sein mit der Unternehmensstrategie und die Steuerabteilung muss besser international integriert sein. Es kann nicht sein, dass jede Steuerabteilung für sich operiert. Das dürfte eine grosse Herausforderung sein. Wenn ich alles mit einem Wort zusammenfassen müsste, dann wäre das: «Schlagkräftig». Wünschenswert für die Zukunft ist, dass wir compliant sind, über ein zuverlässiges Reporting verfügen und uns in diesem Rahmen noch innovativ bewegen können.

ma Steuern ist auch für Journalisten komplex. Es ist unsere Aufgabe, die Themen rund um Steuern einfach und verständlich zu vermitteln.

HA Ich denke schon, dass das Thema noch länger aktuell bleiben wird und würde in jedem Fall auf erfahrene Kommunikationsleute setzen.

KPMG Wie muss eine Steuerabteilung in Zukunft aus der Sicht des Verwaltungsrates aufgestellt sein? HA Aus meiner Sicht muss eine Steuerabteilung transparent, zuverlässig und auf konstant hohem Niveau Arbeit leisten können. Sie muss international geschult sein. Es geht nicht mehr, dass jemand seine Verantwortung an der Schweizer Grenze auslau

haupt nicht vorhanden. Zudem gehen viele Länder eigene «kreative» Wege um den aus ihrer Sicht «fair share» an Steuern zu erhalten. Zusätzlich verändert sich das Steuerumfeld in der Schweiz, auch hier ist eine Anpassung nötig. Zusammenfassend: Der Wandel im Steuerbereich geht weiter, und wir wandeln uns mit …

KPMG Welche Rolle spielt in Zukunft die Medienarbeit? RG Das Interesse der Öffentlichkeit ist gestiegen. «Pay your fair share» ist das Schlagwort der Stunde. Allerdings ist der fair share eine subjektive Wahrnehmung und hat nichts mit dem rechtlichen Rahmen zu tun. Entsprechend kritisch ist häufig die Darstellung in den Medien. Das The

« EIN SCHWERPUNKT DES TRANSFORMATIONSPROZESSES LIEGT DARIN, SICH IN ZUKUNFT IN DER GLOBALEN REGULIERUNGS LANDSCHAFT ZURECHT ZU FINDEN. »

Hartwig Hoffmann

« STEUERN HABEN EINEN ERHEBLICHEN EINFLUSS

AUF DEN GEWINN, DIES GEHT OFT VERGESSEN. »

Romana Giesen

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Carl Emanuel Schillig Group Tax Director,

Zurich Insurance Group

P O RT R ÄT

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« Das Thema Steuern ist heute eine emotionale und nicht mehr eine technische Angelegenheit. »

«Heute erfordert die Tätigkeit in einer Steuer-abteilung mehr als nur fachliche Kompetenzen. Steuerfragen sind zu einer moralischen und emotionalen Angelegenheit geworden, und die Leiter von Steuerabteilungen müssen sich nicht nur um die Geschäfts- und Steuerkosten kümmern, sondern auch als 'Erzieher' und Kom-munikatoren wirken.» Der ursprünglich aus Altdorf im Kanton Uri stammende Carl Emanuel Schillig leitet die Steuerabteilung der Zurich Insurance Group und trägt die weltweite Verant-wortung für diesen Bereich. Seiner Meinung nach werden Steuerabteilungen in den kom-menden Jahren mit wachsenden Compliance- und Transparenzanforderungen konfrontiert sein. Dabei müssen sie sich in der Auseinander-setzung mit den Steuerbehörden mit komple-xen Fragen der Wahrnehmung beschäftigen.

In diesem Zusammenhang beobachtet Carl Emanuel Schillig, dass man auf Verwal-tungsratsebene den Fokus zunehmend auf Steuerfragen richtet, die sich auf die Reputation auswirken können. «Wenn es um das Zahlen des «Fair Share» an Steuern geht, ist der Blick der Öffentlichkeit heute weniger stark auf die Steuerverantwortlichen gerichtet. Sie macht heute eher den CEO und den Ver waltungsrat für die Steuerstrategie des Unternehmens ver-antwortlich. Daher ist es auch unsere Aufgabe, die Geschäftsleitung regelmässig über neue Anforderungen und mögliche Risiken zu infor-mieren. Dies wiederum bedingt einen breiter angelegten und intensiveren Dialog zwischen der Steuerabteilung und dem Unternehmen, für das sie tätig ist. Kenntnis der Unternehmen-

stätigkeit wird der zukünftige Schlüssel für ein erfolgreiches Steuermanagement sein, und die teuerverantwortlichen müssen viel stärker als Partner wahrgenommen und in die Unterneh-mensstrategie eingebunden werden.»

Carl Emanuel Schillig ist nicht nur unab-lässig mit Kostenmanagement befasst, sondern konzentriert sich auch auf die Optimierung der Tätigkeit seiner international ausgerichteten Steuerabteilung. Dies soll über die Umsetzung globaler Standards und die Zuteilung techni-scher Verantwortlichkeiten erfolgen, um das gesamte Tätigkeitsfeld von Zurich abzudecken. «Wenn eine Steuerabteilung sich erfolgreich verändern soll, braucht Sie Menschen, die mit Ihr das Unternehmen verändern und es nicht bloss am Laufen halten wollen.» Als Schlüssel-faktoren für den Wandel in der Steuerlandschaft sieht er die fortwährenden Entwicklungen bei der Gesetzgebung, den Übergang von direkten zu indirekten Steuern, die grosse Bedeutung von Technologie und Datenanalyse sowie die wachsenden Anforderungen an die Transparenz.

Carl Emanuel Schillig studierte Rechts-wissenschaften an der Universität Bern und hat bereits sehr früh in seiner Laufbahn gelernt, dass Dinge vom rechtlichen Standpunkt aus betrachtet zwar richtig sein mögen, jedoch unbeabsichtigte und unerwartete wirtschaftliche und steuerliche Konsequenzen haben können. In seiner Freizeit interessiert er sich für Rei-sen, Ski fahren und Wandern. Bei all seinen Tätig keiten möchte er erstklassige Leistungen erzielen und ist immer bestrebt, sein Bestes zu geben.

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P O RT R ÄT

Christoph HuberHead of Group Tax,

OC Oerlikon Management AG

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« Die Steuerfunktion muss über den Tellerrand

hinausschauen. »

«In den 90 er war der Trend bei Steuersätzen ein ‹Race to the bottom› mit einer tendenziell wohlwollenden Interpretation der Steuergesetze. Mit der Finanz- und Wirtschaftskrise hat sich diese Ansicht fundamental geändert. Die Steuerfunktion befindet sich dabei in einem permanenten Spannungsfeld zwischen mone-tären und regulatorischen Anforderungen. Aus Unternehmenssicht sind Steuern ein Kostenblock, der auf dem Prüfstand steht. Auf der anderen Seite machen einem die immer komplexer werdenden Regulierungen das Leben schwer.» Christoph Huber, Head of Group Tax bei OC Oerlikon, ist regelmässig auf dem Flughafen anzutreffen. Er pendelt wöchentlich zwischen Köln und Pfäffikon und besucht regelmässig einige der rund 40 Länder, für welche er die Steuerverantwortung trägt. Darunter insbesondere Deutschland, die USA, China, Italien und Indien.

Christoph Huber ist seit über 15 Jahren im Geschäft. Auf die Frage nach dem aktuellen Wandel der Steuerlandschaft meint er: «Steuer-

recht ist von jeher sehr dynamisch. Was neu ist, ist der Umfang an Dokumentationspflichten. Insbesondere die Verrechnungspreisdokumen-tationen werden immer umfangreicher. Ich muss dafür Prozesse definieren und strikt be-folgen. Es kommt einem vor wie gegenseitiges Aufrüsten, ohne dass sich fundamental etwas ändert. Es gibt immer mehr Daten, die Steuer-abteilungen müssen Tools für die Beschaffung und Aufbereiten der Daten erstellen und die Steuerbehörden ihrerseits benötigen vermehrt Analyse Tools.» Auch seine eigene Steuerab-teilung befindet sich mittendrin in dieser Trans-formation. Für die Zukunft wünscht er sich eine weitsichtige und im Unternehmen ver-netzte Steuerabteilung, die von Anfang an in strate gische Fragestellungen involviert ist. «Die Steuerfunktion muss über ihren Teller- rand hinausschauen. Sie darf sich nicht damit begnügen, Fragen aus steuerlicher Sicht zu beantworten, sondern sie muss das betriebs-wirtschaftliche Problem verstehen. Silodenken ist fehl am Platz.»


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P O RT R ÄT

Tracey Tof tGroup Head of Tax,

Swiss Re

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« Ich setze komplexe Dinge gerne in die Praxis um. »

«Bevor ich mich für eine Laufbahn als Steuer-expertin entschied, wollte ich Tierärztin werden.» Tracey Toft interessiert sich nach wie vor sehr für Natur und Tiere, doch nach einer kurzen praktischen Erfahrung in der Veterinär medizin kam sie zur Erkenntnis, dass dies wohl nicht der richtige Beruf für sie ist.

In den letzten 30 Jahren hat die heutige Head of Tax von Swiss Re in fast sämtlichen Bereichen des Steuerwesens gearbeitet und viele Veränderungen miterlebt. «Man sieht sich eigentlich ständig mit Herausforderungen kon-frontiert, weshalb mich mein Beruf nach wie vor begeistert.» Tracey Toft setzt komplexe Dinge gerne in die Praxis um, und die Steuerlandschaft ist in den letzten Jahren zweifelsohne komplexer geworden. «Die Globalisierung im Steuerbereich und der schnelle Wandel der Steuerlandschaft führen zu mehr Risiken und Unsicherheit, und die Mitglieder des Verwaltungsrats haben heute ein ausgeprägteres Bewusstsein für Steuerfra-gen. Ein Grossteil meiner Arbeit besteht darin, das Verständnis der Geschäftsleitung für die rele-vanten Themen zu fördern und herauszufinden, wie wir das Unternehmen frühzeitiger einbinden und gemeinsame Lösungen für strategische Initiativen entwickeln können. Eine effektive und effiziente Compliance und ein zuverlässiges Re-porting bedingen, dass wir uns auf die Technolo-gie und die Prozesse konzentrieren. Gleichzeitig gilt es aber auch, in die Zukunft zu schauen und eine nachhaltige Steuerstrategie sicherzustellen.»

Bei Swiss Re hat der Wandel der Steuer-abteilung bereits begonnen, und Tracey Toft ist momentan voll mit dem Aufbau eines Tax

Operations Centers in der Slowakei beschäftigt. «Wir möchten Aufgaben, die vorwiegend mit Reporting und Compliance zu tun haben, aus lagern und unsere Datenverwaltungs- und Analysekapazitäten ausbauen. Dadurch können sich unsere lokalen Steuerexperten verstärkt auf die technische Analyse und die Unter-stützung der Geschäftsaktivitäten konzentrieren. Ich habe das Glück, ein starkes und erfolg-reiches Team von Steuerspezialisten im Rücken zu haben. Wir müssen aber auch in den Ausbau dieses Teams investieren, damit wir künftig über die erforderlichen Kapazitäten verfügen, um die anspruchsvoller werdenden internen und externen Stakeholder zu unterstützen und gemeinsam mit dem Unternehmen Lösungen ausarbeiten zu können, die nachhaltige Steuer-entscheidungen ermög lichen.» Tracey Toft inter-essiert sich besonders für IT-Prozesse und wie diese eine Effizienzsteigerung ermöglichen können. «Steuerabteilungen müssen einen effizienten Umgang mit den wachsenden Com-pliance-Anforderungen finden und zukunfts-orientierter arbeiten. Darüber hinaus müssen wir professionell kommunizieren können sowie bereichs- und funktionsübergreifend zusam-menarbeiten, um sicherzustellen, dass wir von Anfang an Teil des Entscheidungsfindungspro-zesses sind. Fragen zu Themen wie BEPS, dem Common Reporting Standard und zur wachsen-den Transparenz und Globalisierung im Steuer-bereich erfordern unsere Einbindung. Dadurch erhalten wir die Chance, mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten und dieses in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit zu begleiten.»


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Pierre Mar tel Group Vice President, Taxation,

SGS

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« Compliance-Fragen haben in den letzten zehn Jahren deutlich zugenommen.

Und diese Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen! »

Pierre Martel interessiert sich sehr für internationales Steuerrecht. Er stammt ursprünglich aus Montreal und ist 2001 nach Europa über-siedelt. Er hatte während seiner beruflichen Laufbahn mit vielen Ländern und Steuer-systemen zu tun. «Ich blicke gerne über den Tellerrand hinaus und bin kreativ. Daher habe ich mich auch für eine Karriere im Steuer -bereich entschieden.» Heute leitet er die Steuerabteilung von SGS und ist für die Tax Compliance und Steuerplanung für mehr als 160 Länder verantwortlich. Seit Kurzem besteht sein Tätigkeitsschwerpunkt darin, zu bestimmen, ob SGS Group Taxation ihre derzeit dezentrale Compliance-Organisation teilweise zentralisieren soll.

«Die Anforderungen an die Compliance haben in den vergangenen Jahren drastisch zugenommen. Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn lag mein Hauptschwerpunkt als Steuer berater auf der Steuerplanung. In den letzten zehn Jahren fand ein deutlicher Wech-sel von Steuerplanung hin zu Tax Comp liance statt. Heute kümmere ich mich während 80% meiner Arbeitszeit um Tax Governance, was vorwiegend mit Tax Compliance zu tun hat. Die Steuerverantwortlichen müssen sich heute stärker mit Compliance-Fragen befas-

sen, da die Stakeholder deutlich höhere Anfor-derungen stellen. Und diese Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen!» Die zusätzlichen Anforderungen stellen für Steuerabteilungen künftig eine grosse Herausforderung dar. «Da wir nur über beschränkte Ressourcen verfügen, brauchen wir bessere Tools und die richtigen Prozesse, um den Compliance- Anforderungen der Steuerbehörden gerecht werden zu können. Dies gilt sowohl auf zen traler als auch auf dezentraler Ebene.» Pierre Martel sagt aber auch, dass Steuer-behörden ebenfalls mit neuen Herausforderun-gen konfrontiert sind. Sie müssen bei den international geltenden Regulierungen für eine bessere Stand ardisierung sorgen und sicher-stellen, dass nicht jedes Land eine andere Auslegung der OECD-Richtlinien hat. Das ist auch eine Frage der Effizienz: «Ein Steuer-verantwort licher ist effizient, wenn auch die Steuerbehörden effizient sind. Diesbezüglich steht uns allen noch viel Arbeit ins Haus.»

Nebst seiner Leidenschaft für internatio-nales Steuerrecht reist Pierre Martel sehr gerne, spielt Klavier und auch ein bisschen Golf. Den grössten Teil seiner Freizeit verbringt er jedoch, wenn immer möglich, mit seiner Familien und den vier Enkelkindern.

Steuerabteilungen sehen sich heute immer stärker mit neuen aufsichts-, prozess- und daten- rechtlichen Anforderungen sowie mit den wachsenden Erwartungen der Menschen konfrontiert. Um den Herausforderungen von morgen begegnen zu können, müssen sie ihre heutige Organi-sationsstruktur überdenken und neu gestalten. Gemeinsam mit der Universität St. Gallen hat KPMG den Zustand untersucht, in dem sich die Steuerab teilungen in der Schweiz gegenwärtig befinden. Der Wandel hat eben erst begonnen.

Umfrage

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Haupterkenntnisse

Die Steuerabteilung ist besonders erfolgreich, wenn sie nicht nur für einen angemessenen effektiven Steuersatz sorgt, sondern die Geschäftsleitung auch bei Steuer-angelegenheiten «entlasten» kann.

Betrachtet man das Risiko und die Komplexität welche bei der Auseinandersetzung mit steuerlichen Herausforderungen entstehen, ist es verständlich, dass die oberste Führungs-etage am liebsten untergeordnete Stellen mit diesen Aufgaben betrauen würde. Doch angesichts der möglichen Auswirkungen von Steuerangelegenheiten müssen sich auch der Verwaltungsrat und die Geschäfts leitung mit diesen Aufgaben befassen und die Steuer abteilung entsprechend unterstützen.

Der Umgang mit Verrechnungspreisen gehört zu den wichtigs ten Aufgaben der zentralen Steuerabteilung. Der allgemeine Tenor ist aber, dass aus organisatorischer und technologischer Sicht sowie bezüglich der Prozesse noch viel Verbesserungspotenzial besteht.

Erfolgreiches Steuermanagement geht weit über die «blosse» Senkung des Steueraufwands hinaus

Von der Unternehmensführung wird erwartet, dass sie mehr Verantwortung übernimmt.

Der Umgang mit Verrechnungspreisen ist Thema Nummer eins

Die Umfrage von KPMG zum Wandel der Steuer-abteilung ergibt ein klares Bild zum aktuellen Zustand der Steuerabteilungen von Grossunter-nehmen in der Schweiz. Insgesamt nahmen 54 der grössten Schweizer Unternehmen an der Umfrage teil; befragt wurden entweder CFOs oder Heads of Tax.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Umfrage lassen sich wie folgt zusammenfassen:


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Beim technologischen Support (IT) gibt es noch viel Verbesserungspotenzial

Die Bedeutung externer Unterstützung hängt von der jeweiligen Aufgabenstellung ab

Der Steuerabteilung fällt im Umgang mit öffentlichen Abgaben nicht immer dieselbe Verantwortung zu

Die Einhaltung formaler Anforderungen geht zulasten der Sacharbeit

Man ist sich der Notwendigkeit von Transparenz zwar bewusst, doch geht die Umsetzung nur langsam vonstatten

Es gibt grosse Unterschiede, wie Standardisierung und Zentralisierung bei den Steuerabteilungen umgesetzt werden

Es gibt zwei mögliche Schlussfolgerungen: Einserseits gelten für die betriebliche Steuerabteilung ganz andere Anforderungen und es existieren – je nach Situation – optimale Organisations strukturen, die sich komplett unterscheiden. In diesem Fall stellt sich die Frage, welche Organisationsform zu bevor zugen wäre. Andererseits haben die festgestellten Unterschiede mit historischen Gegebenheiten zu tun und viele Unternehmen könnten ihre Performance mittels Anpassung in die eine oder andere Richtung erheblich steigern. Da eine strategische Überprüfung der betrieblichen Steuerabteilung in den meisten Fällen noch nicht stattgefunden hat, ist davon auszugehen, dass es wohl noch zu zahlreichen Anpassungen kommen wird.

In den kommenden Jahren wird die Entwicklung und Um -set zung von IT-Lösungen zur Unterstützung der betrieblichen Steuerabteilung immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Hinsichtlich der Zusammenarbeit mit externen Partnern gibt es keine allgemeine Patentlösung. Abhän gig von der jeweiligen Angelegenheit bevorzugen die Unternehmen entweder eine völlig unabhängige Arbeits weise, lagern sämtliche Aufgaben vollständig aus oder sie entscheiden sich für einen kombinierten Ansatz.

Je nach Art der Steuern ist entweder die zentrale Steuer-abteilung oder die lokalen Finanz- und operativen Bereiche besser geeignet für den Umgang mit einer bestimm ten Situation. Somit lassen sich nicht alle Probleme im Zusam-menhang mit öffentlichen Abgaben auf dieselbe Art und Weise angehen.

Wie viele andere betriebliche Bereiche haben offenbar auch Steuerabteilungen den legitimen Wunsch, sich verstärkt auf die grundlegenden und wertsteigernden Aspekte ihrer Tätig-keit zu konzentrieren, anstatt den Fokus nur auf die Einhal-tung administrativer und formaler Anforderungen zu legen und diesbezüglich auf dem neusten Wissensstand zu bleiben.

Die Unternehmen sind offenbar unter Druck, auch im Steuer-bereich Rechenschaftspflicht und Transparenz zu gewähr-leisten. Es handelt sich hierbei allerdings um ein heikles und komplexes Thema – keine idealen Voraussetzungen für eine einfache und klare Kommunikation. Daher agieren die meisten Unternehmen derzeit äusserst zurückhaltend.

3232

Bei effektiven Steuersätzen zwischen 11% und 30% sind Steuerfragen für 90% der Unterneh-men, die an dieser Umfrage teilgenommen haben, ein wichtiges Thema. 87% der Teilneh-menden stufen ihr Steuerrisikoprofil als mittel oder hoch ein. Die hohe Bedeutung der Thematik erklärt auch die ausserordentlich hohe Rücklauf -quote von einem Drittel aller kontaktierten Unternehmen. Die Antworten kamen fast immer vom obersten Steuerverantwortlichen, der üblicherweise direkt dem CFO unterstellt ist.

Die grosse Mehrheit der befragten Unternehmen weisen eine internationale Ausrichtung auf. 77% gaben an, dass ihr internationales Geschäft das Schweizer Geschäft an Bedeutung übertreffe, während zwei Drittel mehr als 50 Niederlassungen im Ausland haben.

Nur 10% der Geschäftsleitungen der befragten Unternehmen konzentrieren sich hinsichtlich finanzieller Leistungsindikatoren auf Ergebnisse nach Steuern (z.B. Gewinn nach Steuern). Die meisten Unternehmen erachten den EBIT oder den EBITDA als besonders relevant.

Die grossen Steuerabteilungen nannten nebst dem effektiven Steuersatz noch zahlreiche weitere Ziele. Im Vordergrund standen eine recht-zeitige und korrekte Behandlung von Steuer-fragen, die Vermeidung von Steuerrisiken sowie die Unterstützung der Unternehmensleitung in Steuerangelegenheiten.

Grundlagen und StatistikenDie hohe Teilnahmequote zeugt von der Bedeutung der Thematik

U M F R AG E K A P IT E L 1

Von den 54 grössten Schweizer Unternehmen, die an der Umfrage teilnahmen, haben 75% ihren Hauptsitz in der Schweiz und 13% in den USA. 78% generieren einen Umsatz von über einer Milliarde Franken und 52% von über fünf Milliarden Franken. Drei Viertel sind börsenkotiert.

Hauptsitz der Unternehmen der befragten Personen

Schweiz 75 %

Deutschland 6 %

Österreich 3 %

Übrige europäische Länder 3 %

Nordamerika 13%


3333

Funktion der Befragten

Die wichtigsten finanziellen Leistungsindikatoren für die Geschäftsleitung

Director (Region / Group) Tax

Head (Group) Tax

VP Finance / Tax

Übrige

EBIT 50%

EBITDA 17%

Gewinn nach Steuern 10%

EVA 0%

ROCE 0%

ROI 10%

Übrige 13%

40%

7%

7%

46%

Über 90% der Befragten kümmern sich um sämtliche Steuerangelegenheiten in ihrem Unternehmen. Ihre Funktions-bezeichnungen lauten Head of (Group) Tax, Tax Director oder Vice-President Finance / Tax.

Rund 70% der Geschäftsleitungen der Befragten betrachten den EBIT oder den EBITDA als wichtigsten finanziellen Leistungsindikator, und lediglich 10% konzentrieren sich auf den Gewinn nach Steuern. Nebst den effektiven Steuer-sätzen werden die Steuerabteilungen meist anhand nicht-finanzieller KPIs bewertet.

50%

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17%

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Den Verwaltungsrat stärker involvierenEs sind Steuerstrategien festzulegen

Die Befragten wünschen eine stärkere Beteiligung ihrer Vorgesetzten. Sie sind der Meinung, dass ins -besondere dem Verwaltungsrat eine aktive Rolle bei der Festlegung der Steuerstrategie zukommen müsste, da dieser letztlich die Verantwortung für sämtliche strategischen Entscheidungen trägt, während sich das Management auf die Umsetzung konzentrieren sollte.

Nebst dem Wunsch einer stärkeren Einbindung des Verwaltungsrats bei der Festlegung der Steuer-strategie zeigt die Studie auch, dass sich in nahe-zu 75% der befragten Unternehmen der Head of Tax nie mit dem Gesamtverwaltungsrat trifft. Stattdessen kommt der Head of Tax in rund 70% der Unternehmen mindestens einmal jährlich mit dem Prüfungsausschuss zusammen. Ein regel-mässigerer Austausch über Steuerangelegenheiten mit dem Verwaltungsrat brächte mehr Effizienz

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Tatsächliche und gewünschte Verantwortung für die Festlegung der SteuerstrategieÜblicherweise liegt heute die Gesamt-verantwortung für die Steuerstrategie beim CFO oder dem Head of Tax. Die Verantwortung des Verwaltungsrats hingegen ist beschränkt und sollte mög-lichst steigen.

Hat die Gesamtverantwortung

Sollte meines Erachtens die Gesamtverantwortung haben

und würde auch der Wichtigkeit der aktuell geführten Diskussionen rund um das Thema Steuern Rechnung tragen.

Was die Transparenz anbelangt, so stuften die Befragten die Kommunikation gegenüber inter nen Stakeholdern als doppelt so transparent ein wie gegenüber externen Stakeholdern. 96% gaben allerdings an, dass ihr CEO in der Mitarbeiterzeit-schrift nie oder selten über Steueraspekte berichtet.

35

Ja 33 %

Nein, noch nicht in Planung 44 %

Nein, aber innerhalb der nächsten 6 Monate geplant 22 %

Zwei Drittel der Unternehmen haben noch keine klare Steuerstrategie formuliertNur gerade 33% der teilnehmenden Unternehmen verfügen über eine for-melle Dokumentation ihrer Tax Gover-nance Policy (Leitplan, Strategie, Um-setzungsplan) während 44% noch nicht geplant haben, diese schriftlich festzuhalten. Über 20% planen, ihren Steuerbereich in den nächsten sechs Monaten zu dokumentieren. Zwei Drittel der Unternehmen mit einer definierten Policy, haben diese erst in den letzten 1-5 Jahren erstmals aus-formuliert.


100 %

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20 %

Vision / Mission Statement

Interner Kontrollrahmen

Steuerrisikomanagement

Verknüpfung mit UnternehmensstrategieTechnologie

Überwachung und ReportingEskalationsrahmen

Grundsätzliche Regelungen und VerfahrenVerantwortung und Rechenschaftspflichten

ZieleHuman Resources

Leistungsindikatoren

89 %

89 %

89 %

78 %

56 %

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67 %

67 %

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11 %100%11 %

Inhalt einer Richtlinie zur Tax GovernanceIn bestehenden Richtlinien zur Tax Governance werden heute vorwie-gend das Steuerrisikomanagement, die grundsätzlichen Regelungen und Verfahren sowie Aspekte bezüglich Überwachung und Reporting defi-niert. Hingegen gehen die Richtlinien zur Tax Governance nur in sehr be-schränktem Mass auf technologische und HR-Fragen sowie auf die Definition von KPIs ein.

In der Richtlinie zur Tax Governance wurde noch nicht auf alle Aspekte eingegangenBei Unternehmen, die bereits eine Richtlinie zur Tax Governance eingeführt haben, ist eine klare Vorstellung darüber vorhanden, was diese beinhaltet. Meist wurden die folgenden in der Richt linie enthaltenen Punkte genannt:

• Vision / mission statement• Ziele• Steuerrisikomanagement• Überwachung und Reporting• Grundsätzliche Regelungen und Verfahren• Verantwortung und Rechenschaftspflichten• Eskalationsrahmen

Die häufige Nennung dieser Punkte deutet darauf hin, dass die Unternehmen eine klare Vorstellung davon haben, was in der Richtlinie zur Tax Gover-nance enthalten sein muss. Andere Bereiche wie HR, KPIs und Technologie werden in der Richtlinie üblicherweise nicht behandelt.

35

3636

Der Wandel hat gerade erst begonnenKein klares Bild zur künftigen Organisationsstruktur


Die Befragten sind sich über die wichtigsten Heraus forderungen, die Schwerpunktbereiche und die treibenden Kräfte hinter dem Wandel der Steuer abteilung im Klaren. Jedoch besteht noch kein klares Bild bezüglich der künftigen Organisationsstruktur.

Die Verrechnungspreisdokumentation und -analyse sind für die Steuerabteilung das wichtigste Thema. Es überrascht daher auch nicht, dass sie die neuen Anforderungen der OECD, einschliesslich BEPS und Country-by-Country-Reporting, derzeit stark beschäftigen. Der Umgang mit Verrechnungs-preisen und regulatorischen Änderungen, sowie die Umsetzung effizienter Steuerprozesse wer-den als wichtigste künftige Herausforderungen gesehen.

Obwohl der Technologie bei der Umsetzung effi-zienter Prozesse eine grosse Bedeutung zu-kommt, wird sie interessanterweise nicht unter den drei wichtigsten Einflussfaktoren genannt, die sich auf den Wandel der Steuerabteilung aus-wirken. Bezüglich Technologie werden seit jeher eher einfache Tools genutzt. So wird – abgesehen

von den üblichen Finanzsystemen – der Grossteil der Arbeiten mit Hilfe von MS-Office-Anwendungen ausgeführt. Dies gilt es hinsichtlich Rückverfolg-barkeit und Risiken kritisch zu beurteilen. Die Unternehmen gehen daher berechtigterweise davon aus, dass sie in den kommenden Jahren beim IT-Support für ihre Steuerabteilungen grosse Fortschritte machen müssen.

Die grösste Unsicherheit besteht hinsichtlich der künftigen Organisation der Steuerabteilung. Die betriebliche Steuerabteilung ist heute weder klar dezentral noch zentral organisiert und auch nicht in grossem Umfang standardisiert. Im Gegenteil: Die Umfrage zeigt, dass es fast gleich viele Unter-nehmen gibt, die einen zentralisierten Ansatz ver-folgen, wie solche, die sich für eine dezentral ge-führte (lokale) Steuerabteilung entschieden haben.

Treibende Kräfte hinter dem Wandel der Steuerabteilung Umweltfaktoren, Kosten, Führung und Stakeholder sowie die Mitarbeiterzahl haben den grössten Einfluss auf den Wandel der Steuerabteilung.

100 %

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20 %

Überprüfung Steuerprozesse und -kontrollen

Revision indirekter (Umsatz-/Verbrauchssteuern, MwSt.) Steuern

Technologie-Audits

Umgang mit Verrechnungspreisen

Überprüfung Steuerstrategie &

Risiko management

Rechnungslegungsprozesse und -kontrollen

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4% 28%4%

Revision Körperschaftssteuern

Revision lohn- abhängige Steuern

Übrige

8%


3737

Wichtigste Herausforderungen für die Organisationsstruktur der SteuerabteilungWas die Organisationsstruktur der Steuerabtei-lung anbelangt, so erachten die Befragten die Verrechnungspreisdokumentation und -analyse, den Umgang mit regulato rischen Änderungen (z.B. BEPS), effiziente Steuer prozesse, die Mitarbeiterzahl sowie den aktuellen Aufbau der Steuerabteilung als die grössten Heraus forderungen.

100 %

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100 %

Organisationsstruktur der Steuerabteilung

Management/Koordination von Tax Compliance (direkte Steuer)

MwSt.-ThemenKostendruck / -senkung

Umgang mit regulatorischen ÄnderungenÜbrige

Kundenspezifische ThemenMitarbeiterzahl (FTE)

M&A und TransaktionenEffiziente Steuerprozesse

Verrechnungspreisdokumentation und -analyseSteuer-Reporting und verbundene Dokumente

Umgang mit Steuerprüfungen durch SteuerbehördenSteuerbudget

48 %

32 %

36 % 36 %

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92 %

28 %52 %

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40 %

Deutliche Zunahme der Bedeutung von Technologie

Die Befragten gehen davon aus, dass Technologie und Daten- Support für den Wandel der

Steuerabteilung künftig doppelt so wichtig sein werden wie

heute.

Dezentral 28 %

Regionale Hubs 8 %

Regionale Hubs und Shared Services 8 %

Zentral 32%

Zentral, mit Global Shared Services 8 %

Zentral, mit auf Steuerfragen speziali - siertem Center of Excellence 4 %

Übrige 12 %

Dezentral versus zentralDie meisten Unternehmen haben derzeit eine Steuerabtei-lung, die entweder ausschliess-lich zentral oder ausschliesslich dezentral organisiert ist (jeweils rund 44% der Befragten).

Support heute Support in Zukunft

70%

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38

Geringe Standardisierung bei den Steuerabteilungen Einzelne Steuerprozesse werden oft ausgelagert


Insgesamt schätzen die Befragten den Standardisierungsgrad bei Prozessen, Kontrollen und Technologie als eher niedrig ein.

In den kommenden Jahren werden enorme Anstren gungen unternommen, um bei der Steuer-abteilung denselben Standardisierungsgrad zu erreichen wie bei anderen betrieblichen Funktionen. In der Finanzabteilung beispielsweise wurde bereits damit begonnen.

Betriebsintern versus AuslagerungKeine der Steuerabteilungen wurde vollständig ausgelagert oder wird ausschliesslich unter-nehmens intern geführt. Während die Compliance bezüglich der im Ausland anfallenden Körper-schaftssteuern und Steuerrückstellungen sowie die Compliance im Zusammenhang mit Steuer-angelegenheiten von Expatriates oder Mitarbei-tenden und der Umgang mit Rechtsstreitigkeiten meist ausgelagert werden, gibt es eine klare Präferenz, die Rückstellungen für Körperschafts-steuern, die Steuerplanung sowie die gesetz lichen Rechnungslegungsvorschriften unter nehmens-intern zu handhaben.

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73 %

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67%

Verantwortung für die Standardisierung von Strukturen und ProzessenEs existiert ein Trend, die Verantwortung für die Standardisierung der Strukturen der Steuerabteilung und der Prozesse vom Head of Tax und CFO an den CEO oder den Verwaltungsrat zu übertragen.

Hat Verantwortung

Sollte meines Erachtens Verantwortung übernehmen

3% 3% 3% 3% 3%

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39

Geringe Standardisierung Insgesamt bewerten die Befragten die Standardisierung ihrer Steuerabteilung als eher gering. Im Vergleich zu den Prozes-sen ist bei den Regelungen und Verfahren der höchste Standardisierungsgrad zu beobachten.

Verantwortung und Rechenschaftspflichten der Mitarbeitenden der Steuerabteilung

Weiterbildung, Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten

für Mitarbeitende der Steuerabteilung

Kontrollen

Regelungen und VerfahrenProzesse

Technologien45 %

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33 %

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19 %


Steuerrisiken und ComplianceNach wie vor eine lokal geregelte Angelegenheit

Es ist ein wachsender Trend hin zu einer Zentrali sierung des Tax-Compliance-Managements und einer Übertragung der Zuständigkeit von der Lokalebene an den Firmen hauptsitz zu beobach ten. Auch besteht im Bereich Tax Compliance ein spürbares Bedürfnis nach massgeschnei derter Technologie.

Ad hoc 13 %

Vierteljährlich 60%

Jährlich 27 %

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40% überprüfen Steuerrisiken und Compliance nur einmal jährlich oder auf einer AdhocBasisDie meisten befragten Unternehmen überprüfen ihre Steuerrisiken und Compliance entweder vierteljährlich oder jährlich.

Trend hin zur Zentralisierung der Zuständigkeit für die Tax ComplianceEs ist ein Trend zu beobachten, die Zustän-digkeit für die Tax Compliance von lokal tätigen Fachleuten an einen Head of Tax oder eine Stellvertretung des C-Levels am Hauptsitz zu übertragen.

Hat Verantwortung


Obwohl Steuerrisiko- und Compliance-Manage-ment zu den Hauptaufgaben der Steuerabteilung gehören, werden diese Bereiche nicht mehr als viermal jährlich geprüft. Während bei Schweizer Unternehmen zwecks weltweiter Tax Compliance

2% 2% 2%

vorwiegend spezifische Prozesse (bei 33%) zur Anwendung kommen oder Teamsitzungen/ -besprechungen (bei 33%) stattfinden, greift man bei ausländischen Niederlassungen hauptsächlich auf strukturierte Excel-Fragebögen zurück.


41

SteuerReporting ist zeitaufwendigDie Bedeutung von IT-Lösungen wächst

Microsoft Excel spielt bei der Vorbereitung des Steuer- Reportings und den damit verbundenen Dokumenten nach wie vor eine wichtige Rolle. Es besteht aller dings ein deutlicher Trend, Excel-basierte Applika tionen durch die Integration des Steuer-Reportings ins eigene Finanz system zu ersetzen oder ein bedürfnisgerechtes Steuersystem einzuführen.

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Die Finanz und Steuerfunktionen teilen sich die Verantwortung für das SteuerReportingEs gibt einen leichten Trend, die Verant-wortung für das Steuer-Reporting vom Head of Accounting and Controlling an den Head of Tax oder den jeweiligen CFO zu übertragen.

Hat Verantwortung


31 %

8%

9%

3%Heute kommt jeder zweite Befragte den Steuer-meldepflichten mithilfe eines Finanzsystems (ERP, Konsolidierungssystem) in Kombination mit Excel-basierten Berechnungen, im Falle von Korrekturen, nach. 13% arbeiten nach wie vor ausschliesslich mit Excel-Tabellen ohne Unter-

stützung durch ein entsprechendes IT-System. Künftig möchten die meisten Befragten in diesem Bereich Fortschritte erzielen, indem sie das Steuer- Reporting vollständig in die Finanzsysteme integrieren oder ein massgeschneidertes Steuer-system nutzen.


42

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Verrechnungspreise: Heute die grösste HerausforderungEine vorwiegend unternehmensinterne Angelegenheit

Der Umgang mit Verrechnungspreisen wird aktuell als grösste Heraus forderung betrachtet. Dies erklärt den Trend einer Übertragung der Verantwortung vom Head of Tax an den CFO und den Verwaltungsrat.

Die Umsetzung des Verrechnungspreissystems – Festlegung von Preisgestaltungsverfahren und Preisniveaus für gruppeninterne Transaktionen unter Berücksichtigung von Verrechnungspreisbestimmun-gen – sowie die Erstellung der Verrechnungs preis-dokumentation werden eindeutig als Aufgabe der Konzernsteuerabteilung betrachtet. Die lokalen Niederlassungen und die Finanzabteilung sind deut-lich weniger stark mit dieser Aufgabe betraut.

Keiner der Befragten verwendet für sämtliche Rechtsräume innerhalb des jeweiligen Konzerns standardisierte Verrechnungspreisberichte. Wie bei den meisten anderen Steuerprozessen spielt MS Office auch bei der Erstellung der Verrech-nungspreisdokumentation eine wichtige Rolle. Die Befragten planen aber, die MS Office-Soft-ware durch ein massgeschneidertes oder ein spezifisch auf die Verrechnungspreisdokumentation zugeschnittenes System zu ersetzen.

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Derzeit sind die Steuerverantwortlichen für die Verrechnungspreise zuständig.Es gibt Bestrebungen, die Verantwor-tung für die Verrechnungspreise vom Head of Tax an den Verwaltungsrat, den CFO und den Head of Finance zu übertragen.

Hat Verantwortung


3 % 3 %


43

100 %

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Steuerabteilung Hauptsitz

Steuerabteilung lokale NiederlassungÜbrige

Finanzabteilung lokale Niederlassung

Shared Service Center

Geschäftsabteilung lokale Niederlassung

100 %88 %

Die Verrechnungspreisdokumentation wird hauptsächlich durch die Konzernsteuerabteilung erstelltUm die Erstellung der Verrechnung-spreisdokumentation kümmert sich in erster Linie die Konzernsteuer-abteilung. Die Finanzabteilungen der lokalen Niederlassungen sind hier von untergeordneter Bedeutung. Dies dürfte sich in naher Zukunft kaum ändern.

Die Konzernsteuerabteilung kümmert sich um das Verrechnungspreissystem. Dies dürfte sich in naher Zukunft kaum ändern.

Die Konzernsteuerabteilung ist für die Verrechnungspreise zuständig

Steuerabteilung Hauptsitz

Andere Abteilung der lokalen Niederlassung

Steuerabteilung lokale Niederlassung

Finanzabteilung lokale NiederlassungShared Service Center

Übrige

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23 % 23 %

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14 % 9 %

Heute

In Zukunft

Heute

In Zukunft

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5 %

Indirekte Steuern: Verantwortung und ManagementBeim Management der indirekten Steuern gibt es erhebliche Unterschiede

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44%

Die Verantwortung für die indirekten Steuern liegt entweder beim Head of Tax oder auf lokaler EbeneEs besteht ein Trend, die Verantwor-tung für die indirekten Steuern von den lokalen Finanzabteilungen an den Head of Tax, den CFO, den COO oder an den Verwaltungsrat zu übertragen.

Hat Verantwortung


34%

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6 %

Gemäss Umfrage kümmern sich meistens entweder der Group Head of Tax, der Head of Accounting oder die lokale Finanzabteilung um Mehrwertsteuer-, Zoll- oder Verbrauchs-steuerfragen. Einige Unternehmen nannten den Head of Logistics als Verantwortlichen für den Umgang mit Zöllen und Verbrauchssteuern.


45

Wunsch nach verstärktem Fokus auf wertschöpfende und zukunftsorientierte TätigkeitenSteuerabteilungen werden durch administrative Anforderungen stark beansprucht

In den Steuerabteilungen ist man der Ansicht, dass zu viel Energie für eine korrekte und zeitgerechte Rechnungs legung, die genaue Einhaltung der Vorschriften zur Steuererklärung sowie die Archivierung und Dokumentation von Steuerdaten aufgewendet wird.

Zeitaufwand für die Steuerabteilung: Tatsächlicher und geplanter Zeitaufwand Die meisten Befragten möchten, dass sich

die Steuerabteilung stärker auf wertschöpfende Tätigkeiten und weniger auf Steuer-Reporting

und Compliance konzentrieren kann.

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Viel weniger Weniger Gleichviel Mehr Viel mehr

Einflussnahme auf Steuerpolitik

Einbindung innerhalb der Unternehmens -gruppe und frühzeitige Erkennung

von nicht routine mässigen Vorgängen

Nutzung von Prozessen und Technologie

Media Management

Steuerrisikomanagement

Effektive Steuerersparnisse/Steueraufschub

Umgang mit behördlichen Steuerprüfungen

Optimierung effektiver Steuersatz

Genaue Einhaltung der Vorschriften zur Steuererklärung

Korrekte/zeitgerechte Berichterstattung

Dies geht zu Lasten von Tätigkeiten, die als wert-schöpfender betrachtet werden, wie zum Beispiel die Optimierung der effektiven Steuersätze, die Verbesserung von Steuerprozessen, die Nutzung von Technologien, die Einbindung innerhalb der Unternehmensgruppe, die frühzeitige Erkennung von nicht routinemässigen Vorgängen und die Einflussnahme auf die Steuerpolitik. Darüber hinaus rechnen die Befragten damit, dass sie etwas häufiger mit den Steuerbehörden zu tun haben werden.

Über die Hälfte von ihnen sind derzeit in recht-lichen Auseinandersetzungen mit Steuerbehörden verwickelt. Der Grossteil dieser Diskussionen hat mit der Körperschaftssteuer, den Verrechnungs-preisen, den indirekten Steuern sowie den loka-len Ein kommenssteuern zu tun.


46


Glossar

BEPS Base Erosion and Profit Shifting

CEO Chief Executive Officer

CFO Chief Financial Officer

EBIT Earnings before interest and tax (Gewinn vor Zinsen und Steuern)

EBITDA Earnings before interest, tax, depreciation and amortization (Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen)

ERP Enterprise resource planning

FTE Full time equivalents (Vollzeitstellen)

HR Human Resources

IT Informationstechnologie

KPI Key Performance Indicator (Leistungskennzahlen)

OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

47


48

P I N B OA R D

Clarity on Compliance

Clarity on Cyber SecurityClarity on Commodities Trading

Clarity on the Future of Swiss Private Banking

Clarity on Swiss TaxesClarity on AEol in Asset Management

Clarity on Mergers & Acquisitions

Clarity on Investment in Switzerland

Clarity on kpmg.ch/clarity-on

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KPMG Appskpmg.ch/apps

KPMG Knowledge App Die iPad-App «Knowledge» bietet schnellen Zugang zum Wissen der KPMG Spezialisten. Die App ist erhältlich für iPad, iPhone sowie Android Smartphone.

«Clarity on»PublikationenDie «Clarity on»-Serie von KPMG Schweiz bietet ein weites Spektrum an Studien, Analysen und Insights. Sämtliche Publikationen sind sowohl in gedruckter Form wie auch online erhältlich. Weiterführende Informationen finden Sie unter [email protected]

Aktuelle Ausgaben

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KO N TA K T E & I M P R E S S U M

Für weitere Information bezüglich Clarity on Tax Function Transformation wenden Sie sich bitte an:

Hartwig HoffmannPartner Management ConsultingTelefon +41 58 249 34 [email protected]

Christoph FunkeSenior Manager Telefon +41 58 249 28 [email protected]

HerausgeberKPMG AGBadenerstrasse 172PostfachCH-8036 Zürich

Telefon +41 58 249 31 31Fax +41 58 249 44 [email protected]

AutorenChristoph Funke, KPMG AGCéline Fontanive, KPMG AGProf. Dr. Peter Leibfried, ACA-HSGAnna Katharina Heid, ACA-HSG

Konzept und RedaktionKPMG AG

Designvan Beusekom design & brand solutionsDany Studerus, KPMG AG

DruckGfK PrintCenter, Hergiswil

Bilder[Vorderseite] Getty Images[Seite 2] Getty Images[Vorwort, Seite 3] Daniel Hager[Seiten 4 – 13] Getty Images[Seiten 14 – 19] Daniel Hager[Seite 20] foto-net / Kurt Schorrer[Seite 22] Daniel Hager[Seite 24] Daniel Hager[Seite 26] Patrice Schreyer[Seiten 28 –29] Getty Images[Rückseite] Getty Images

Artikel dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und unter Angabe der Quelle, «Clarity on Tax Function Transformation von KPMG», erneut veröffentlicht werden.Die hierin enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und beziehen sich daher nicht auf die Umstände einzelner Personen oder Rechtsträger. Obwohl wir uns bemühen, genaueund aktuelle Informationen zu liefern, besteht keine Gewähr dafür, dass diese die Situation zum Zeitpunkt der Herausgabe oder eine zukünftige Situation akkurat wider-spiegeln. Die genannten Informationen sollten nicht ohne eingehende Abklärungen und professionelle Beratung als Entscheidungs- oder Handlungsgrundlage dienen.

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