Embed Size (px)
Citation preview
VERTRIEBSEXPERTEDER
Der Personalberater spricht
Quo Vadis Recruiter ?
Umsatzturbo RekrutierungGewinnen Sie die Top-Mitarbeiter
im Kampf um die Talente
Ausgabe 2/2020
Das Online-Magazin für den Top-Vertrieb
Eine Fehlbesetzung im Vertrieb kostet Sie bis zu
70.000 €
Inhalt
Umsatzturbo Rekrutierung
Die Fähigkeit, Top-Mitarbeiter im Kampf um die Talente zu gewinnen und an die Firma zu binden, wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Vertrieb.
03
Das erste Zertifikatsstudium für den Vertrieb
Das Institut für Wissenschaftliche Weiterbildung der Hochschule Karlsruhe bietet gemeinsam mit dem Deutschen Institut für Vertriebskompetenz (DIV) erstmals ein Zertifikatsstudium Vertriebsfachfrau/-mann an.
16
Der Personalberater spricht – Quo Vadis Recruiter 21
01
So gewinnen Sie Spitzenverkäufer für Ihr Vertriebsteam30
Sales Campus Bodensee 2020 35Unsere Rückbetrachtung für Sie. Wir haben die Highlights des 3. Sales Campus Bodensee zusammengefasst.
Die aktuelle Dynamik in unserer Gesellschaft wird uns verändern. Dies beeinflusst auch das Recruiting. Ein Personalberater spricht über seine Herangehensweisen und Empfehlungen zum Thema Recruiting, in Zeiten des Fachkräftemangels und wirtschaftlichen Herausforderungen.
Worauf muss bei der Einstellung eines Vertriebsmitarbeiters geachtet werden, damit das Unternehmen langfristig profitieren kann? Darum geht es in unserem Interview mit Recruitingexperte und Verkaufstrainer Rainer Skazel.
Der Buchtipp – Verkaufskompetenz Mensch40
Liebe Leser,Gewinner erkennt man am Start – besonders Personaler haben es schwer, im Vorstellungsgespräch zu erkennen, ob der Bewerber für den Vertriebsjob ein genialer Verkäufer oder eher nur ein Schaumschläger ist. Im Zeitalter der Talentknappheit wird einfach gehofft, dass der Kandidat schon passen wird. Personalchefs beklagen die Situation, dass Sie immer weniger Bewerber und gleichzeitig auch immer weniger ausgebildete und erfahrene Kandidaten haben.
Deshalb sind wir unheimlich stolz darauf, Ihnen das neue Zertifikatsstudium zur/zum Vertiebsfachfrau/mann (DIV) vorstellen zu dürfen. Hier werden zukünftige Vertriebler „gemacht“. In dieser Ausgabe des Vertriebsexperten steht die Rekrutierung von Vertriebsmitarbeitern im Mittelpunkt. Damit möchten wir Ihnen helfen, einen Sog für die besten Bewerber zu entwickeln.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen
Ihr
02
Deutsches Institut für Vertriebskompetenz
Die Fähigkeit, Top-Mitarbeiter im Kampf um die Talente zu gewinnen und an die Firma zu binden, wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Vertrieb. Personalleiter schlagen Alarm, denn im Durchschnitt erhalten Unternehmen nur noch sechs Bewerbungen auf eine ausgeschriebene Stelle. Dazu kommt eine weitere Entwicklung. Zunehmend mehr Unternehmen beklagen, dass Sie immer weniger Kandidaten bekommen, welche die Anforderungen an die Stelle erfüllen können.
Kennen Sie das Erfolgsgeheimnis von Apple? Das Geheimnis ist, dass Apple bis heute außergewöhnlich viel Aufwand betreibt, um die besten, sogenannte A-Mitarbeiter, einzustellen. Steve Jobs hat versucht nur A-Mitarbeiter einzustellen. Zu dieser Kategorie konnte nach der Auffassung von Steve Jobs so ziemlich jeder gehören, so lange er nur genug Talent hat. Hierzu gehörten auch Studierende, die noch die Universität besuchten.
Nehmen Sie sich daran ein Beispiel und scheuen Sie nicht den entsprechenden Aufwand, um die fähigsten Vertriebsmitarbeiter für Ihr Unternehmen zu gewinnen. Denn bereits die Einstellung des richtigen Vertriebsmitarbeiters entscheidet darüber, wie Ihre zukünftige Umsatzkurve verläuft. Erinnern Sie sich an das Pareto-
03
Umsatzturbo Rekrutierung Nutzen Sie die ABC-Strategie zur Umsatzsteigerung im Vertrieb
04
Sie sollten keinen Aufwand scheuen, um die fähigsten
Vertriebsmitarbeiter für Ihr Unternehmen zu
gewinnen.
05
Prinzip, welches auch für den Vertrieb gilt. 20 Prozent der Verkäufer sorgen für 80 Prozent der Umsätze.
In vielen Vertriebsorganisation konnten wir, in unserer Beratertätigkeit als das Deutsche Institut für Vertriebskompetenz, immer wieder erkennen, dass die besten Verkäufer eines Unternehmens, also die A-Verkäufer, wesentlich mehr Umsatz erzielten als die C-Verkäufer. Aus diesem Grund haben wir zu dieser Beobachtung eine Wirtschaftlichkeitsberechnung erstellt:
Die Mustervertriebs GmbH hat 20 Verkäufer beschäftigt. Nach dem Pareto-Prinzip sind davon 20 Prozent A-Verkäufer, 60 Prozent sind B-Verkäufer und die verbleibenden 20
Brutto Jahresgehalt: 3.500 € x 13 = 45.500 €
Lohnnebenkosten: 30 % = 13.650 €
Kosten für den Arbeitsplatz: 350 € x 12 = 4.200 €
Dienstwagen, Reiskosten, Auslagen: 750 € X 12 = 9.000 €
Gesamt: 72.350 € Kosten je Mitarbeiter
06
Prozent sind leistungsschwache C-Verkäufer. Diese Beobachtungen decken sich mit den Zahlen aus dem Engagement-Index des renommierten Gallup Instituts. Nun kann man diese Rechnung auch noch je nach Unternehmensgröße skalieren:
Durch jede Fehlbesetzung die das Unternehmen vermeidet, können bei einer Verweildauer von einem Jahr 72.350 € gespart werden. Bei vier Fehlbesetzungen fallen für ein Unternehmen sogar Kosten von rund 289.490 € an.
Betrachten wir die Umsatzverteilung:A-Verkäufer machen ca. 35 Prozent mehr Umsatz als B-Verkäufer. Ein B-Verkäufer macht wiederum ca. 35 Prozent mehr Umsatz als der C-Verkäufer. Die Betrachtung der Teamzusammenstellung bei 20 Verkäufern:
20 % A-Verkäufer also 4 Mitarbeiter60 % B-Verkäufer also 12 Mitarbeiter20 % C-Verkäufer also 4 MitarbeiterZielumsatz je Mitarbeiter: 100.000 €
Gesamtkosten: 72.350 € x 20 Mitarbeiter = 1.447.000 €72.350 € X 4 Mitarbeiter = 289.400 €
4 Fehlbesetzungen pro Jahr kosten ein Unternehmen folglich 289.400 €
07
Umsatzverteilung des Teams:A-Verkäufer: 4 X 135.000 € = 540.000 € B-Verkäufer: 12 X 100.000 € = 1.200.000 €C-Verkäufer: 4 X 65.000 € = 260.000 €
Jedes wirtschaftlich handelnde Unternehmen wird die Zielorientierung für den Vertriebsmitarbeiter so definieren, dass der Vertriebsmitarbeiter einen Beitrag zum wirtschaftlichen Gewinn des Unternehmens beisteuert. Doch durch diese Rechnung wird deutlich, dass die C-Mitarbeiter das Unternehmen mehr Geld kosten, als Sie einbringen.Weiterhin macht die tatsächliche Spanne zum A-Mitarbeiter 70 Prozent an Umsatzdifferenz aus.
Das sind die sogenannten Opportunitätskosten. Bezogen auf den Vertrieb, die entgangenen Umsätze, die dadurch entstehen, dass vorhandene Möglichkeiten nicht wahrgenommen werden.
Die Opportunitätskosten betragen in diesem Beispiel 280.000 €. Addiert mit den Gehaltskosten von 289.400 € dazu, ergibt sich ein Negativbetrag in Höhe von:
569.400 €, also 142.350 € je Mitarbeiter
Diese Betrachtung wird durch die Talentry IQP Studie von 2017 bestätigt. Hier wurde ein Median als Minderleistung von C-Verkäufern in Höhe von 235.000 € ermittelt. Sowohl die Berechnung als auch die Studie zeigen auf:
04
Durch jede vermiedene Fehlbesetzung können in einem Jahr 72.350 €
gespart werden.
09
In der Rekrutierung der richtigen Vertriebsmitarbeitern stecken exorbitant hohe Umsatzpotenziale.
Wie werden in Deutschland im Jahr 2020 Vertriebsmitarbeiter ausgewählt? In den KMU werden immer noch 90 Prozent aller Einstellungsentscheidungen aufgrund eines Assesment-Centers, Fallstudien oder Planspielen gemacht. Meistens fehlt bei diesen Maßnahmen der Bezug zur Arbeitsstelle. Durch die Bewerbungsunterlagen und das Vorstellungsgespräch mit einem Bewerber, werden 20 Prozent der Persönlichkeit und des Verhaltens des jeweiligen Bewerbers sichtbar. Seine Motive, Antriebe und Wertvorstellungen bleiben dabei verborgen. Um den Job zu bekommen, übertreiben sogar 90 Prozent der Bewerber und stellen sich und ihre Leistungen besser dar, als sie sind.
Bewerbungsunterlagen und das Vorstellungsgespräch
zeigen nur 20 % der Persönlichkeit und des
Verhaltens des Bewerbers
90% der Bewerber übertreiben im Vor-stellungsgespräch
10
Der Jobbenchmark als Erfolgsfaktor Das entscheidende Problem, welches alle Vorgehensweisen gemeinsam haben, ist der fehlende Bezug zur Arbeitsstelle. Es gibt kein Arbeitsstellen-Soll-Profil, welches sich die Faktoren für den zukünftigen beruflichen Erfolg anschaut. Diese Faktoren können zerlegt werden in einzelne Bestandteile: Die Verhaltensweisen, die Motivationsfaktoren, das Wissen (Erfahrungswissen, Fertigkeiten) und die notwendigen personalen und sozialen Kompetenzen sowie Methoden- und Handlungskompetenzen.
Das persönliche Portfolio kann dann strukturiert mit den Anforderungen des Jobs abgeglichen werden. Je höher die Schnittmenge zwischen der Person und dem Jobprofil, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit für den zukünftigen beruflichen Erfolg.
Auch das Unternehmen präsentiert sichGute Vertriebler sind schwer zu finden. Deshalb entwickeln auch die Unternehmen die Tendenz, sich im Vorstellungsgespräch gut verkaufen und präsentieren zu wollen. So kommt es, dass in einer Stunde Vorstellungsgespräch die Gesprächsanteile sehr ungleich verteilt werden. Als Resultat wird auf Basis von 20-25 Minuten Standardfragen an den Bewerber, eine Bauchentscheidung für oder gegen einen Kandidaten getroffen.
Das ist ungefähr so, als ob man im Casino einfach auf Rot oder Schwarz setzt. Da ist die Erfolgswahrscheinlichkeit immerhin fast 50 Prozent. So wird auch nachvollziehbar warum, nach einer USA – Leadership Studie,
04
Personalentscheidungen auf Basis von Interviews sind reines Glücksspiel.
12
ganze 46 Prozent aller Vertriebler innerhalb der ersten 18 Monate scheitern.
Methodiken zur PotenzialerkennungDer Einsatz von Diagnostikinstrumenten diente Personalentscheidern früher nur dazu, festzustellen, ob der Bewerber zum Unternehmen passt oder nicht. In der heutigen Zeit, in der der Kampf um die besten Talente immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist es für ein Unternehmen aber auch eine entscheidende Möglichkeit, um den Mitarbeiter für die eigene Firma zu gewinnen. Denn gute Vertriebsmitarbeiter können sich ihren Arbeitgeber aussuchen.
Eine große Hilfe sind hier die Karriereanalyse und das von AECdisc® entwickelte Rekrutierungskonzept. Damit die Personalauswahl nicht zum Glücksspiel wird, gelingt es mit diesem Instrument, dem Bewerber nicht nur die üblichen Fragen eines typischen Vorstellungsgesprächs zu stellen. Darüber hinaus wird eine Einschätzung möglich, inwieweit der Kandidat tatsächlich zum Unternehmen passt.
Geschäftsführer Dirk Thiemann erläutert: „Durch die Karriereanalyse erkennen Geschäftsführer und Personaler sehr schnell, ob der Bewerber ideal zum Anforderungsprofil des Unternehmens passt oder nicht. Das ist aber immer nur einer von vielen Erfolgsfaktoren. Durch die Verknüpfung von verschiedenen Maßnahmen und mit der von den AECdisc® Experten entwickelten Methodik, kann die Wahrscheinlichkeit, den richtigen Bewerber auszuwählen entscheidend erhöht werden. Vor allem den Industrieunternehmen, die bereits heute im Kampf um die Talente stehen, reicht es nicht mehr aus, nur Sicherheit
13
für ihre Entscheidung zu bekommen. Sie gehen mit den Bewerbern eine Extrameile, führen Karrieregespräche und geben so die Sicherheit, dass die Bewerber mit ihren Fähigkeiten und Talenten in ihrem Unternehmen erfolgreich werden können.“
Optimalerweise sollte eine Bewerberauswahl in mehreren Stufen ablaufen. Nach einem Telefoninterview folgt die eignungsdiagnostische Analyse. Dadurch bekommt das Unternehmen wichtige Hinweise auf Fragen wie: Sagt das firmeneigene, variable Entgeltsystem dem Kandidaten zu? Bringt der Kandidat die richtige Motivation mit und wird er diese auf das Anreizsystem des Unternehmens reflektieren? Hat der Bewerber die passenden Verhaltensweisen, die es für eine erfolgreiche Tätigkeit im Unternehmen braucht?
Auch der Bewerber erhält eine Übersicht, wo seine Stärken liegen und ob der angestrebte Job zu ihm passt. Erst anschließend findet das Vorstellungsgespräch mit einer Länge von circa 90 Minuten statt. Nach einer zehnminütigen Selbstpräsentation des Kandidaten werden 20 bis 30 Minuten lang die kritischen Punkte aus der Bewerbung und der Analyse untersucht. Hat der Bewerber auch hier überzeugt und man ist sich einig, dass man den Bewerber haben möchte und er ideal ins Unternehmen passt, wird ein 20-minütiges Karrieregespräch durchgeführt.
Das Ziel ist, dem Gegenüber deutlich zu machen, dass er mit seinen Fähigkeiten und Talenten in diesem Unternehmen die größten Chancen auf zukünftigen beruflichen Erfolg hat.
14
Dies erfolgt mit Fragen wie: „Können Sie sich vorstellen, dass wir Mitarbeiter haben, die mit den gleichen Fertigkeiten und Talenten, wie Sie sie haben, heute schon viel erfolgreicher sind, als Sie bisher sind?“
Nachdem der Bewerber, über die Besprechung des persönlichen Karrieregutachtens, die Sicherheit bekommen hat im neuen Unternehmen erfolgreich sein zu können, werden in den letzten zehn Minuten die Rahmenbedingungen und die Wohlfühlfaktoren besprochen. Damit der Kandidat auch langfristig dem Unternehmen erhalten bleibt, ist das Onboarding, also die erfolgreiche Begleitung in den ersten Monaten in das neue Unternehmen, genauso wichtig wie die richtige Ansprache in der Rekrutierung.
Autor: Dirk ThiemannGeschäftsführer des DIV – Deutsches Institut für Vertriebskompetenz in Radolfzell am Bodensee, Kontakt: [email protected], (07732) 98791-0
16
Es gibt bisher keine strukturierte und qualifizierte Ausbildung für den Vertriebsaußendienst in Deutschland. Deshalb bieten das Institut für Wissenschaftliche Weiterbildung der Hochschule Karlsruhe gemeinsam mit dem Deutschen Institut für Vertriebskompetenz (DIV) erstmals ein Zertifikatsstudium zur Vertriebsfachfrau/-mann an.
Das erste Zertifikatsstudium für den VertriebVertriebsfachfrau/-mann im Außendienst DIV
Nach dem Vorbild des Eidgenössisch Diplomierten Verkaufsfachmann startet im Oktober mit dem Wintersemester 2020/21 das Studium für den Außendienst an der Hochschule Karlsruhe – Technik und Wirtschaft. Zielgruppe für diese Ausbildung sind Berufstätige, die entweder am Beginn ihrer Vertriebskarriere stehen oder Fachexperten, die eine vertriebliche Grundausbildung absolvieren möchten.
Vor allem Unternehmen, die sich im Wettbewerb um junge Talente befinden, sollen von der Ausbildung profitieren. Immer mehr Unternehmen beklagen, dass sie zunehmend weniger Bewerber bekommen, die die Stellenanforderungen erfüllen.
In einer Studie des Bundesverbands der Vertriebsmanager haben verantwortliche Führungskräfte beklagt, dass Verkaufsseminare nicht den gewünschten Effekt erzeugen
18
und sie auch keine direkten Auswirkungen auf den Umsatz feststellen können.
Das bestätigt DIV-Geschäftsführer Dirk Thiemann: „In sehr vielen Vertriebsorganisationen konnten wir in den vergangenen Jahren immer wieder erkennen, dass die besten Verkäufer eines Unternehmens im Schnitt bis zu 35 Prozent mehr Umsatz erzielt haben als alle anderen.“ Diese Aussage wird durch die Talentry IQP Studie von 2017 bestätigt. Hier wurde ein Mittelwert als Minderleistung von Verkäufern in Höhe von 235.000 EUR ermittelt.
„Wir haben immer wieder festgestellt, dass die besten Verkäufer wesentlich bessere Sprachmuster verwenden, und in den entscheidenden Verkaufsphasen über zielführendere Strategien verfügen. Das hat uns motiviert, daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen und auf dieser Basis gemeinsam mit der Hochschule Karlsruhe und der verantwortlichen Professorin Dr. Marion Murzin, eine Top
18
Weiterbildung zu entwickeln, die in einem Hochschulzertifikat mündet“ so Thiemann.
Ein wesentlicher Umsatzkatalysator liegt also in einer qualifizierten Vertriebsausbildung. Mit dem Trend zur Digitalisierung werden die Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter/innen zunehmend anspruchsvoller, sowohl in Bezug auf die Geschwindigkeit aber auch hinsichtlich der Qualität. Ziel des Zertifikatsstudiums „Vertriebsfachfrau/-mann im Außendienst“ ist es, den Studierenden eine fundierte vertriebliche Grundausbildung zu vermitteln, so Marion Murzin, Vorsitzende der Prüfungskommission.
Vertriebsarbeit gilt grundsätzlich als ein im Kern verhaltens- und motivationsorientiertes Berufsfeld. Das zentrale Handlungsfeld sind die Verkaufskompetenzen. Übergeordnetes Ziel des Studiums ist es, die wichtigsten Verkaufskompetenzen zu entwickeln. Diese setzen sich branchenübergreifend wie folgt zusammen:• Reflexion der eigenen Verkäuferpersönlichkeit und persönlichkeitsorientiertes Verkaufen• Sales Mental und erfolgreiche Sprachmuster in der Akquisition• Bedarfsanalyse und Nutzenargumentation• Präsentations- und Verhandlungstechnik• Einwandbehandlungs- und Abschlusstechnik• Empfehlungsmanagement
Dabei wird der Erwerb von fundierten theoretischen Kenntnissen durch eine hohe Handlungsorientierung in der vertrieblichen Methodenkompetenz und exemplarischen,
19
praktischen Beispielen zum gelingenden Transfer in den Alltag vertieft. Die Studierenden werden befähigt, die Abwicklung der einzelnen Vertriebsphasen anwenden zu können und darüber hinaus die dahinterliegenden psychologischen Konzepte zu verstehen und diese in der praktischen Vertriebsarbeit umzusetzen.
Ein wichtiger Aspekt der Ausbildung ist es, den Studierenden die vertrieblichen Kompetenzen so zu vermitteln, dass sie diese in ihrer originären Arbeit professionell anwenden können. Wesentlich dabei ist die Verknüpfung der theoretischen Ausbildung mit der praktischen Umsetzung.Weiterhin wird im Studium Wert daraufgelegt, dass auch die Personal-, Sozial- und Handlungskompetenz entwickelt werden.
Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte das Deutsche Institut für Vertriebskompetenz, Sabine Daum unter (07732) 987910, [email protected]
Website des DIVWebsite der HS Karlsruhe
21
Vor wenigen Wochen hätte ich wohl einen anderen Einstieg in diesen Artikel gewählt. Doch die aktuelle Dynamik in unserer Gesellschaft und dem sozialen Zusammenleben wird uns verändern. Diese Frage stellt sich dementsprechend auch für das Recruiting. Dabei empfehlen wir unseren Kunden, sich dem Thema deutlich differenzierter und granularer zu nähern.
# These 1: Fachkräftemangel ist ein spezifisches Problem der jeweiligen BerufsgruppeDas Handelsblatt titelte am 07.05.2018 noch, der „Fachkräftemangel koste der deutschen Wirtschaft mehr als 500 Milliarden Euro“. Diese Entwicklung zeigt sich an der sinkenden Arbeitslosigkeit seit vielen Jahren. Gleichzeitig verfestigt sich die Dauer der jeweiligen Arbeitslosigkeit. Doch wo findet dieser Fachkräftemangel statt? So kommen auf eine gemeldete Stelle als Softwareentwickler (m/w/d)
Der Personalberater sprichtQuo Vadis, Recruiter?
22
1,2 gemeldete Arbeitslose. Bei einer Stelle im Einzelhandel liegt das Verhältnis bereits bei 4 Bewerbern für eine Stelle. Ganz anders entwickelt sich die Statistik, die in regelmäßigen Abständen von der Bundesagentur für Arbeit veröffentlicht wird, bei 0,3 Bewerbern pro Stelle! Allein diese Spannweite erfordert eine hohe Auseinandersetzung mit der zu besetzenden Vakanz.
# These 2: Der Arbeitsmarkt ist bereits heute zweigeteiltWenn ich von einem zweigeteilten Arbeitsmarkt spreche, meine ich den qualifizierten und den unqualifizierten Arbeitsmarkt. Schon der Blick in die Indeed-Wettbewerbslage, auf die in der ersten These angeführten Stellen, zeigt ein schwieriges Besetzungsbild. Andere Stellen wie Logistikmitarbeiter oder Produktionshelfer zeichnen das Bild einer einfach zu besetzenden Stelle. Welche Qualität hinter diesem quantitativen Abgleich steht, bleibt unbeantwortet. Fraglich nur, wer die Arbeit der Qualifizierung zu leisten hat. Diese Situation wird sich noch weiter verschärfen. Bereits in der Krise 2008/2009 versuchten viele Firmen, Ihre Fachkräfte zu halten und haben große Anstrengungen geleistet, keine Mitarbeiter entlassen zu müssen. Dies bedeutet, dass wir künftig weitere Perspektiven für Recruiting-Prozesse einnehmen müssen.
# These 3: Intransparenz im RecruitingUm die Jahrtausendwende, zu Zeiten als sich die ersten Online-Jobbörsen ausbreiteten, gab es die Printanzeige in der lokalen Zeitung und es kamen Bewerbungen ins Haus. Außer bei monster.de und stepstone.de sowie dem
23
lokalen Zeitungsverlag musste keine Umweltbeobachtung stattfinden. Heute existieren allein in Deutschland mehr als 1.500 Jobbörsen. Diese bestehen aus Jobbörsen, Meta-Jobbörsen, reinen Crawlern, Kooperations- und Spezialistenbörsen. Hinzu kommt, dass die Börsen untereinander kooperieren. Z. B. werben einzelne Jobbörsen regelmäßig, dass ihre Stellen auch bei Indeed im Premium-Bereich platziert sind. Welcher Anteil vom Budget dort landet ist nicht bekannt. Die Verträge werden häufig monats- oder quartalsweise abgeschlossen und oft nicht kommuniziert. Diese Intransparenz ist für viele Recruiting-Mitarbeiter überfordernd. Das passiert auf der einen Seite.
Auf der anderen Seite ist bei weitem nicht jede Bewerbung eine Bewerbung. Knapp 70 % aller Inseratsbesucher wollen nur ihren Marktwert und die Eignung überprüfen, wie uns die HR-Digitalstudie 2019 zuletzt offenbarte. Allein diese Zahl schockiert und stellt auch die klassische Erfolgsmessung wie den CPC zumindest teilweise in Frage. Dieser Trend setzt sich in den tatsächlichen Bewerbungen fort. Viele Bewerbungen sind Testballons und viel weniger ernstgemeinte Bittstellungen von arbeitssuchenden Menschen.
# These 4: Unterschiedliche BewerbergruppenZunächst ist der Bewerbermarkt zu unterteilen. Nur knapp 21 % der Bewerber suchen aktiv und regelmäßig. Diese so genannten „Actives“ sind oft nur temporär verfügbar. Gerade qualifizierte Bewerber sind nur sehr kurzfristig verfügbar. Ein Experiment in einem sozialen Netzwerk eines hochbegabten SAP-Programmierers, dass er für ca. 45 Minuten dem
24
Arbeitsmarkt zur Verfügung stehe, wurde nach mehreren konkreten Jobangeboten nach ca. 30 Minuten abgebrochen. Dieses sicherlich sehr extreme Beispiel spielt jedoch auf den Faktor Zeit ab. Actives haben keine Zeit!
Die nächste Gruppe sind die Tiptoer, immerhin mit ca. 15 % vertreten – diese wankelmütigen Kandidaten denken hin wieder über einen Wechsel nach, ohne diesen zu forcieren. Erst einmal im Prozess werden diese schnell ungeduldig. Immerhin ist die entstandene Aktivität so etwas wie ein Beschleuniger der Sehnsucht.
Die dritte Gruppe sind die so genannten „Explorer“ und bilden mit 44 % die größte Gruppe am Arbeitsmarkt. „Nicht auf Jobsuche, aber offen für Angebote“ würde Xing diesen Status nennen. Nur nebenbei sei angemerkt, dass eine höhere Differenzierung sinnvoll wäre. Diese Bewerber werden sich nicht über Stellenanzeigen bewerben, sondern müssen in das Unternehmen gezogen werden.
Eigene Sourcing-Teams oder Personalberater begeistern die Kandidaten für einen Wechsel. Hier spielt Zeit im Gegensatz zur Qualität eine untergeordnete Rolle. Schon die Tatsache mit wem ich als Recruiting-Mitarbeiter spreche erfordert von mir einen anderen Umgang. Prozesse werden dadurch individueller und komplexer. Gleichwohl die gute Nachricht zum Schluss: Lediglich 20 % des Arbeitsmarktes, die „Super Passiven“ stehen dem Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung.
25
# These 5: Anspruchsdenken von Bewerbern steigt„Prima Klima“ bewertet eine Indeed-Studie die Bedeutung des Betriebsklimas. Das Betriebsklima wird wichtiger als Gehalts- oder Bonuszahlungen bewertet.„Viele Menschen glauben, dass man nur den richtigen Job finden muss, der zur Persönlichkeit und den eigenen Fähigkeiten passt, um ein gesundes Arbeitsleben zu führen.“, sagt Dr. Niklas Steffens, University of Queensland, Australien. Die Auswirkungen dieser Passung sind immens. Mitarbeiter empfinden mehr Bedeutung in ihrer Arbeit, sind mit mehr „Herz bei der Arbeit“ und empfinden ihre Vergütung als angemessener. Gleichzeitig suchen Bewerber nach mehr Sinn, Anerkennung und weichen Faktoren. Die individuelle Behandlung von Bewerbern wird unumgänglich!
Mit diesen fünf Thesen möchte ich die Situationsbeschreibung zunächst abschließen. Was bedeutet dies für die Recruiting-Prozesse im Unternehmen?
44 % der Personen auf dem Arbeitsmarkt sind
nicht aktiv auf der Suche nach einem neuen Job, aber
sind offen für Angebote
20 % des Arbeits-marktes stehen
nicht zur Verfügung
26
1. Überlegen Sie sich gut, wen und was Sie suchen? Die überzeugenden Argumente der verschiedenen Studien über die Passung von Charakter, Persönlichkeit und den Anforderungen, Aufgaben sowie Erwartungen der Stelle in Einklang zu bringen. Die Anforderungen an die Persönlichkeit bzw. an das Verhalten sind hervorragend mit der AECdisc®-Arbeitsstellenanalyse umzusetzen. Gleichzeitig sollten Sie sich die Frage bei jeder zu besetzenden Stelle beantworten, welche Erwartungen und Aufgaben die Stelle zu erfüllen hat. Ein reines Fortschreiben alter Funktionsbeschreibungen ist schädlich für den gesamten Recruting-Prozess und -Erfolg! Das d21-Rollen- bzw. Funktionsmodell verbindet elementare Fragen der Diagnostik von AECdisc®, compro+ ® mit den relevanten Fragestellungen einer guten Organisationssteuerung.
2. Überlegen Sie sich gut, wo und wie Sie suchen?Die Frage auf welchem Weg Sie suchen ist höchst relevant, um Streuverluste zu vermeiden. Ist die Stelle leicht oder schwer zu besetzen? Wie erreichen Sie den Kandidaten und zu welcher Gruppe scheint der Bewerber zuzuordnen zu sein? Die Intransparenz des Arbeitsmarktes macht es dem Einzelunternehmen fast unmöglich, dieses selbst zu monitoren. Viel zu häufig erlebe ich den automatischen Reflex, mal schnell einen Berater einzuschalten oder eine Stelle online zu stellen. Treffen Sie eine bewusste Entscheidung, nachdem Sie erste Überlegungen angestellt haben! Ein guter Rat ist, einen Profi an der Seite zu haben, der ihnen nicht nur (s)ein Produkt verkaufen will.
27
3. Überlegen Sie sich gut, mit wem Sie es gerade zu tun haben?Die Individualisierung der Bewerberinteressen erfordert ein ständiges Ausbalancieren des Prozesses. Wenn Sie bei einem „Active“ zu viel Zeit verlieren, springt er ggf. ab. Der Bewerbungsprozess wird zu einem Drahtseilakt, Kandidaten verschiedener Gruppen im Prozess zu harmonisieren.
Auch das eigene Verhalten, die Transparenz und das authentische Auftreten ist relevant. Denken Sie daran: Bewerber kommen wegen Marken und Versprechungen und verlassen das Unternehmen wegen des Chefs oder der falschen Passung.
4. Überlegen Sie sich gut, was Sie tun können?Neben dem eigenen Auftreten sind auch alle Beteiligten im Prozess, wie z.B. Führungskräfte gut einzubinden und auf die Realitäten am Bewerbermarkt hinzuweisen. Wenn man die Situation nicht ändern kann, dann ist die Haltung zur Situation zu ändern. Welche Abstriche zum Idealkandidaten können Sie hinnehmen?
Binden Sie Ihre Personalentwicklung ein und reduzieren durch ein gutes Inplacement die Einarbeitungszeit. Jeder unbesetzte Tag einer Stelle kostet dem Unternehmen mindestens die Vollkosten der Stelle. Ansonsten würde das Unternehmen die Stelle nicht besetzen. Recruiter werden damit zum Erstkontakt und Aushängeschild des Unternehmens, indem Sie Bewerber und Unternehmen transparent durch einen komplexen Prozess moderieren.
28
5. Überlegen Sie sich gut, wen Sie einstellen?Auswahlverfahren auf Basis eines reinen Bauchgefühls führen zu erhöhten Fehleinstellungen. Und ich habe noch keine Studie gefunden, die besagt, dass Personalmanager ein besseres Bauchgefühl als normale Führungskräfte haben. Nicht immer sind diese mit Kündigungen des Arbeitgebers verbunden. Auch die unerwartete Eigenkündigung des Leistungsträgers tut richtig weh! Nutzen Sie das Aggregationsprinzip und erhöhen Sie die Perspektiven und Methoden im Auswahlprozess.
Neben der Eignungsdiagnostik sollten mehrere Personen den Kandidaten strukturiert bewerten. Hinterlegen Sie ein klares Anforderungsprofil und führen Sie kompetenzbasierte Interviews mit klaren Indikatoren und diskutieren Sie die Perspektiven offen! All dies funktioniert wertschätzend und verbessert zugleich die Zusammenarbeit mit dem Hiring Manager!
Und nun erst einmal: Erfolgreiches Rekrutieren und dimensionale Grüße
Autor: Kai Romes Geschäftsführender Gesellschafter der dimension21 in Bielefeld, Kontakt: [email protected], 0521 5576720
30
Hinterlegen Sie ein klares Anforderungsprofil
und führen Sie kompetenzbasierte
Interviews
30
Bei 42 Prozent der Unternehmen kommen weniger als fünf Bewerber auf eine Einstiegsposition im Vertrieb (Hubspot und Absolventa, 2018). Hier wird klar, wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter für sein Vertriebsteam zu finden und diese langfristig zu binden. Worauf muss bei der Einstellung eines Vertriebsmitarbeiters geachtet werden, damit das Unternehmen langfristig profitieren kann? Gibt es verlässliche Faktoren, wie Spitzenverkäufer identifiziert werden können? Darum geht es in unserem Interview mit dem Recruiting- und Verkaufstrainer Rainer Skazel.
Teure Fehlbesetzungen im Vertrieb lassen sich vermeiden So gewinnen Sie Spitzenverkäufer für Ihr Vertriebsteam
Der Vertriebsexperte: Wie sind Unternehmen in der Lage, neue Mitarbeiter zu gewinnen, die ins bestehende Vertriebsteam passen und dieses voranbringen? Welche Faktoren sind für die Auswahl von erfolgreichem Vertriebspersonal besonders wichtig?
Rainer Skazel: An allererster Stelle müssen die Unternehmen und Personalentscheider den Fokus darauf setzen, dass die Bewerber die richtigen Kompetenzen mitbringen. Besonders wichtig ist es aber, auf die Werte, Einstellungen und Verhalten der Kandidaten zu schauen, das sind die entscheidenden Faktoren. Allzu oft wird von Vertriebsleitern oder Personalern zu viel Wert auf die fachlichen Aspekte
31
gelegt. Dabei wird übersehen, ob der neue Mitarbeiter auch menschlich ins neue Team passt. Es wird also zu einseitig auf formale Aspekte und Fachkompetenzen geschaut.
Dabei wissen wir mittlerweile, dass alle Faktoren, die über das entscheidende „Matching“ von Bewerber und Unternehmen entscheiden, auf der persönlichen Ebene liegen. Das heißt, Mensch und Arbeitsplatz müssen zusammenpassen. Ich sage immer: Werte, Verhalten und Einstellungen sowie Loyalität und vor allem Motive können kaum erlernt werden – die letzten 20 Prozent Fachwissen aber schon!
Folglich sollten Unternehmen also vorrangig darauf achten, dass die Wertevorstellungen von Unternehmen und Bewerber im Einklang sind. Die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Kundenkontakts ist höher, wenn Vertriebsmitarbeiter dauerhaft zufrieden und glücklich mit ihrer beruflichen Stellung und dem Unternehmen sind. Bei Mitarbeitern die lediglich Dienst nach Vorschrift ableisten, ist neben geringerem Vertriebserfolg eine Trennung im Unfrieden vorprogrammiert, da hier Unternehmenskultur und
Fachwissen kann erlernt werden –
Werte, Verhalten und Einstellungen aber
kaum.
Allzu oft wird zu viel Wert auf fachliche Aspekte gelegt. Dabei wird übersehen, ob der neue Mitarbeiter auch menschlich ins neue Team
passt.
32
Persönlichkeit des Bewerbers nicht zueinander passen.Der Vertriebsexperte: Bedeutet das, dass beim Recruiting immer ein gewisses Restrisiko bestehen bleibt? Meistens stellt sich ja erst im Nachhinein heraus, dass ein Verkäufer den Erwartungen des Unternehmens nicht gerecht wird.
Rainer Skazel: Flops können in jedem Fall im Vorfeld vermieden werden. Ich rate dringend dazu, ein Benchmark-Profil für die ausgeschriebene Stelle zu erstellen. In diesem Profil wird festgelegt, was der Job erfordert. Daraus wird im zweiten Schritt abgeleitet, welche Kompetenzen, Verhaltensmerkmale und Softskills notwendig sind. Klar definierte Benchmarks sind die Basis für die effiziente und talentorientierte Personalauswahl.
Der Vertriebsexperte: Können Sie herunterbrechen, was sogenannte Spitzenverkäufer in der Regel mitbringen?
Rainer Skazel: Top-Seller sind immer gleichzeitig auch Beziehungsmanager. Sie verfügen über eine ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeit, sie können zuhören und besitzen emphatische Fähigkeiten mit denen sie auf Menschen zugehen können. Außerdem sind Durchhaltevermögen und Stresstoleranz wichtig. Das bedeutet, Top-Verkäufer sind in der Lage eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, sie können die Sprache und die Motive des Kunden verstehen und ihn dadurch erreichen. Zudem haben Spitzenverkäufer in der Regel einen starken ökonomischen Antrieb, sie fragen sich immer zuerst, was ein Engagement ihnen persönlich sowie an Kundennutzen bringt, erst dann werden sie aktiv.
32
Top-Seller sind immer gleichzeitig auch Beziehungs-
manager
34
Der Vertriebsexperte: In Zeiten des Fachkräftemangels, gerade auch im Vertrieb, ist es hoch relevant, dass ein Unternehmen auch attraktiv genug für den Bewerber ist. Wie können sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber richtig positionieren?
Rainer Skazel: Entscheidend ist, sich bei den Spitzenleuten als Arbeitgeber-Marke zu etablieren im Sinne eines Employer Brandings. Die Unternehmen müssen sich ein positives Image aufbauen, das Anbieten von Talentmanagement- und Retention-Programmen sowie von individuellen Weiterbildungsmöglichkeiten für High Potentials sind hier gute Möglichkeiten.
Natürlich zeigt sich die Qualität eines guten Arbeitgebers darin, wie die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern umgehen. Das Menschenbild des Chefs in spe sollte wertschätzend sein, darauf achten High Potentials sehr. Natürlich liegt die Entwicklung einer Arbeitgeber-Marke nicht nur in der Hand des Vertriebsleiters. Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil leistet einen Beitrag zur Gewinnung und Bindung von Spitzenkräften.
Interview mit: Rainer SkazelGeschäftsführer des DIV – Deutsches Institut für Vertriebskompetenz in Radolfzell am Bodensee, Kontakt: [email protected], (07732) 98791-0
35
Sales Campus Bodensee 2020 Das Event und die Highlights zusammengefasstDer 3. Internationale Sales Campus fand diesmal am 13. März in der Stadthalle Singen statt. Der Sales Campus Bodensee ist das jährlich stattfindende Event für Geschäftsführer und Vertriebsleiter in Kooperation mit dem Bundesverband der Vertriebsmanager (BdVM). In diesem Rahmen wurde dieses Jahr auch das erste Unternehmen als Top Sales Company ausgezeichnet.
Pünktlich um 11 Uhr eröffnete Dirk Thiemann den 3. Internationalen Sales Campus Bodensee in der Stadthalle in Singen am Hohentwiel. Mit großem Interesse lauschten die Zuhörer dem ersten Programmpunkt an diesem Tag. Die Keynote von Iris Schwarz, die die Zuhörer in den Vertrieb der Zukunft entführte. „Stell Dir vor, wir schreiben das Jahr 2030 und dein digitaler Zwilling trifft sich mit dem digitalen Zwilling Deines Kunden und dann passiert folgendes...
36
Was sich anhört wie Science Fiction könnte sich so oder so ähnlich tatsächlich in der Zukunft so abspielen. Pointiert führte Iris Schwarz vom „Vertrieb heute“ in den „Vertrieb der Zukunft“. Mit Blick auf die neuen Generationen Y und Z gab Sie interessante Einblicke, was die heutige junge Generation möchte und welche Werte sie dabei vertritt. Insbesondere der Bogen zur Digitalisierung, den sie dabei spannte, war für die Zuhöhrer ein neuer Gedankenanreiz. Iris Schwarz nannte in Ihrem Vortrag Ihre vier Leitgedanken die helfen sollen, die Digitalisierung des Vertriebs am richtigen Ende anzupacken:
Geschwindigkeit ist TrumpfDigitalisierung ist ein Topmanagement-ThemaDigitaler Vertrieb braucht eine neue PerspektiveExperten Know-how erleichtert den Wandel.
Der zweite Vortrag mit dem Schwerpunkt Wirkungskompetenz wurde von Buchautor, Rainer Skazel gehalten. Aus dem Buch „Verkaufskompetenz Mensch“ gab er den Zuhörern spannende Einblicke. Die Psychologie der Sprache in Führung und Verkauf erklärte er am Modell der AECdisc® Potenzialanalyse. Außerdem gab er zum Punkt Digitalisierung im Bereich des Vertriebs folgendes zu Bedenken:
„Trotz der fortschreitenden Digitalisierung im Vertrieb ist die Persönlichkeitskompetenz Mensch eine der größten Erfolgsfaktoren. Speziell der Faktor Vertrauen kann über digitale Medien nicht übertragen werden. Was passiert, wenn wir unbewusst nach unseren eigenen Verhaltensweisen verkaufen? Wir erreichen ein Viertel unserer Kunden nicht.
Packen Sie die Digitalisierung des Vertriebs mit Blick
auf die neuen Generationen an
Das heißt, wir lassen 25 Prozent Umsatz auf der Straße.“
Nach dem unterhaltsamen Vortrag hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, verschiedene Workshops zu besuchen. Neben der Leadgenerierung über XING, bekamen die Teilnehmenden spannende Eindrücke zur erfolgreichen Rekrutierung von Vertriebsmitarbeitern und einen Einblick, welche Kompetenzen erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter und Führungskräfte unterscheiden.
Die Teilnehmer des Sales Campus Bodensee formulierten klar das Ziel, dass Sie sich mehr Sicherheit im Auswahlverfahren des richtigen Vertriebsmitarbeiters wünschen würden. Besonders, nachdem man den Prozess unter Kostenaspekten betrachtet hat. Einer Studie von Talentry zufolge, kostet der Beschaffungsprozess eines Vertriebsmitarbeiters über 9.000 €, die Stellenbesetzung einer Vertriebsführungskraft sogar über 16.000 €. Die Teilnehmer konnten erfahren, wie man mit Hilfe eines vom Deutschen Institut für Vertriebskompetenz entwickelten Einstellungsverfahrens die Wahrscheinlichkeit den richtigen Salesmitarbeiter einzustellen, signifkant erhöhen kann.
Durch das Faktorprinzip ergänzt über einen eignungsdiagnostischen 360°Blick mit den Verhaltensweisen, den Motivationsfaktoren, dem Test ob ausreichend Verkaufswissen bereits vorhanden ist und einem Kompetenzabgleich, kann ein Arbeitgeber heute bessere Entscheidungen treffen und im Wettbewerb um die Talente sogar einen Sog zur Mitarbeitergewinnung erzeugen. Die
38
Betrachtung der Kompetenzen, welche heute und aber auch zukünftig im Vertrieb gebraucht werden, rundeten das Workshopformat ab. Als Höhepunkt der Veranstaltung fand im Foyer der Stadthalle die Award Verleihung für das Qualitätssiegel von Sales Excellence statt. In einer wertschätzenden Laudatio wurde Tom Fröhlich von der VIACTIV Krankenkasse in Bochum mit dem ersten Top Sales Company Award geehrt.
„Tom Fröhlich gilt als der Jürgen Klopp seiner Branche. Als Visionär hat er sein Unternehmen von Außen nach Innen denken lassen. Er hat bewiesen, dass Vertriebserfolg bereits mit der Einstellung der richtigen Mitarbeiter einhergeht. Mit einer strukturierten Personalentwicklung und dem verändern der entscheidenden Stellhebel, hat er es geschafft, die Vertriebszahlen seines Unternehmens innerhalb eines Zeitraums von 2 Jahren zu vervierfachen.“
Das Networking und der Austausch der Praktiker mit den Vertretern der Wissenschaft, wie Frau Prof. Dr. Marion Murzin von der Hochschule Karlsruhe, am Ende der Veranstaltung rundeten den erfolgreichen Tag ab.
39
40
Sie sind auf dem Weg in die Champions League der Verkäufer oder wollen sich in dieser etablieren? Dann werden Sie von diesem Meisterwerk der Vertriebsexperten Rainer Skazel und Dirk Thiemann extrem profitieren.
Ein Lehr- und Lernbuch für „Besserverkaufende“ und solche, die es werden wollen
Mit Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Individualität werden Sie immer Tore schießen und Spiele gewinnen. Nur: Reicht das, um Meister zu werden bzw. die Champions League zu gewinnen?Entscheidend für exzellentes Verkaufen ist das persönlichkeitsorientierte Vorgehen, denn erfolgreicher Verkauf findet zwischen Menschen, präziser, zwischen verschiedenen Persönlichkeiten statt. Mit dieser Anleitung zum persönlichkeitsorientierten Verkauf lernen Sie, Ihre Gesprächspartner als Persönlichkeit zu studieren und zu verstehen.Sie müssen nicht mehr nur nach dem „Bauchgefühl“ verkaufen und führen, denn in diesem Buch erhalten Sie präzise Hinweise, wie Sie Ihre Gespräche an unterschiedliche Grundtypen von Persönlichkeiten anpassen können. Der persönlichkeitsorientierte Verkauf ist das Nonplusultra beziehungsorientierter Kundenbeziehungen, aus denen Sie Abschlüsse generieren und langfristige Kundenbeziehungen aufbauen werden.
41
Bestellbar über Books on Demand,
Amazon und in über 1.000 Online-Buchshops sowie 6.000 Buchhandlungen
Anbieterkennzeichnung
DIV Deutsches Institut für Vertriebskompetenz GmbH & Co. KG
Fritz-Reichle-Ring 478315 Radolfzell am Bodensee
Geschäftsführer: Dirk Thiemann, Rainer Skazel
Registergericht: Amtsgericht Freiburg im BreisgauRegisternummer: HRA 704925
Ust-ID: DE298075005
Tel. 07732 98791-0Fax 07732 [email protected]
Komplementärin des DIV – Deutsches Institut für Vertriebskompetenz GmbH & Co. KGRSDT Verwaltungs GmbH, Radolfzell am Bodensee
Geschäftsführer der RSDT Verwaltungs GmbH:Rainer Skazel, Dirk Thiemann
Eintragung im HandelsregisterRegistergericht: Amtsgericht Freiburg im Breisgau
Registernummer: HRB 715766
