Definitionen im Change Management Abgrenzung zu …wi.uni-potsdam.de/.../$File/VL-GPM_Changemanagement_4F.pdf · Abgrenzung zu anderen Managementformen zur Gestaltung des Wandels

Universität PotsdamLehrstuhl für

Wirtschaftsinformatikund Electronic GovernmentUniv.-Prof. Dr.-Ing. Norbert

GronauAugust-Bebel-Str. 89

14482 PotsdamTel. (0331) 977-3379Fax (0331) 977-3406

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Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau02. Februar 2009

Geschäftsprozessmanagement

Change Management

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Definitionen im Change Management

Abgrenzung zu anderen Managementformen für den Wandel

Agenda

Voraussetzungen und Ansätze von Veränderungen

Herausforderungen für das Change Management

Change Management

Phasen und Beteiligte beim Change Management

Umsetzung der Veränderung


Warum Change Management?

Unternehmen müssen sich in einer ständigen Veränderung befinden, um langfristig erfolgreich zu sein.

Sich ständig ändernde technologische, rechtliche und KundenanforderungenStarke WettbewerberOrganisationelle Veränderungen (Fusionen, Übernahmen, Veränderungen der Führungskräfte, neue Mitarbeiter, Outcourcing, Diversifikation, Wachstum etc.),Prozessveränderungen (Einführung neuer Werkzeuge, Methoden, Umstellungen der Informations- oder Produktionstechnologie etc.)

Change Management


Dimensionen der Veränderung

WIE: Prozessbezogen

WAS: Inhaltlich

WO: Kontextbezogen

KostensenkungQualitäts- und ProduktionszieleVerkaufszahlenDurchlaufzeiten

Es gibt eine ununterbrochene Wechselwirkung zwischen diesen Dimensionen.

Bessere Gestaltung einzelner Prozesse bezüglich identifizierter Merkmale

Im gesamten UnternehmenIn einer bestimmten AbteilungIn einem bestimmten Projekt

Pettigrew, 1991

Change Management

1-4


Change Management


Change Management

Al-Ani, Gattermeyer, 2003 S.15, vom Brocke 2001, S.42

Eine allgemein gültige Definition existiert jedoch nicht.

"Change" = Veränderung, WandelPlanung, Durchsetzung und Kontrolle von VeränderungenMenge von Aktivitäten, die systematisch Veränderungen (den Wandel) unterstützen



System verfügt über selbststeuernde und selbstheilende Eigenschaften (Veränderung von Innen)

Wandel

System ist bereit und in der Lage gesteuert und verändert zu werden (Veränderung von Außen)

Veränderung

System kombiniert Eigenschaften des Wandels und der Veränderung

Entwicklung

Die Gestaltung des Wandels ist ein kritischer Erfolgsfaktor.

Schridde, 2004, S. 9ff

Definitionen zum Change Management



Change Management als Geschäftsprozess

Ziele und Strategie zur Umsetzung festlegen

benötigte Daten, Funktionen und Ressourcen definieren

Prozess umsetzen und unterstützen

Ergebnisse bewerten und festhalten

Kommunikationsregeln festlegen

Informationsfluss sicher stellen

Feedback ermöglichen

Schulen

Controlling, Statistik


5-8

Abgrenzung zu anderen Managementformen zur Gestaltung des Wandels

Change Management


Abgrenzung zu anderen Ansätzen zum Wandel

vom Brocke, 2001, S.42ff

Klassische Ansätzestrategisches Management Personal- und Organisationsentwicklung

Change Management ist ein ganzheitlicher allgemeiner Ansatz zur Anpassung offener Systeme an Umfeldänderungen.

Moderne AnsätzeInnovationsmanagementlernende Organisation, Wissensmanagement



Change Management als übergeordnete Struktur

Schridde, 2004, S. 10

Alle diese Ansätze betrachten einen Teil des Wandels, während Change Management eine ganzheitliche Betrachtung anstrebt.

KVPKaizenBusiness ReengineeringTotal Quality Management



Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)

Bruns, 2001

KVP wirkt stetig und langfristig und erfordert die Mitwirkung der Mitarbeiter und des Managements auf allen Ebenen

Stetige, andauernde VerbesserungDie grundlegende Struktur bleibt erhaltenKleine SchritteVerbesserung der Struktur und der AbläufeAnstoß von KVP durch das Management (top-down)Kontrolle des Veränderungsprozesses durch das ManagementProzessorientierte Sichtweise


9-12


Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) II

Der Demingkreis ist ein grobes Vorgehensgerüst, das an die jeweilige Problemstellung angepasst werden soll.

Bruns, 2001

Do:Aufnahme der DatenMaßnahmenkatalog erstellen

Plan:PlanungsphaseAuditsPotenzialanalyse

Check:Maßnahmen umsetztenErgebnis prüfen

Act:Erfolgreiche Maßnahmen identifizieren und festhalten



"auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer OrganisationQualität im Mittelpunkt Zielt durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg und Nutzen für die Mitglieder der Organisation

Nach ISO 8402

Werkzeug der KVPVerbesserungsprozess ist zielgerichtet und überschaubarErfordert eine Veränderung der Organisationsstruktur undFührungsphilisophie

Total Quality Management TQM

Malorny, 2001, S.374

Ausrichtung erfolgt an der Qualität zur Prozess- und Produktverbesserung.

Eigenschaften

ISO 8402



Kaizen

Es werden alle Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen mit einbezogen.

Malorny, 2001, S. 298

Umfeld und systematische Vorgehensweise zur ständigen Verbesserung= das Vorgehen bei KVPStatistisch gesteuerte ProzessverbesserungBeruht auf der Annahme, dass Verbesserungen auf Verringerung der Prozessvariationen basierenBenutzt Instrumente der Statistik



Grenzwerte

Hilfsmittel

Gegenmaßnahmen

Lösung planen

KAIZEN

Schwachstellen identifizieren

Team besprechung

Kennzahlen messen

Lösung umsetzenSchwachstellen

analysieren

Das Kaizen Vorgehensmodell


13-16

Voraussetzungen und Ansätze im Change

Management

Change Management


Voraussetzungen für Change Management

Change Management basiert auf systematischem Erfahrungswissen

Schredde, 2004, S. 10

Wandel muss ausgelöst werden

Lernfähigkeit der Organisation - Denk- und Handlungsstrukturen hinterfragen und verändern

Klare Prinzipien und Strategien sowie Instrumente und Techniken für die Umsetzung des Wandels

Voraussetzungen und Ansätze im Change Management


Veränderungen

Betrachtete VeränderungenEinmalig und zeitlich begrenztKontinuierliche Veränderungsprozesse

Veränderungsstrategiea priori festgelegt: geplanter (präspektiver) Wandel, top-downa posteriori als erfolgreich identifiziert: ungeplanter (emergenter) Wandel

Veränderungsmaßnahenschnell, umfassend, tiefgreifend (revolutionärer Wandel, top-down)kontinuierlich, reaktiv (evolutionärer Wandel, bottom- up)

Daraus folgen verschiedene Ansätze zur Handhabung des organisationellen Wandels.



Strategische Ansätze im Change Management

Reaktives Change ManagementAuslösung der Veränderungen durch externe Einflüsse

Proaktives Change Managementlangfristiger, kontinuierlicher Aufbau der VeränderungsbereitschaftAusgleich zwischen internem und externem Kontext

Das Change Management ist somit Ziel, Instrument und Bedingung des organisationellen Wandels.

Schridde, 2004, S.12


17-20


Hauptaufgaben des Change Managements

InformierenRechtzeitigAngemessene Informationen

Kommunizierenallgemeine Begrifflichkeiten festlegen und klärenKommunikationswege und - medien festlegenAnsprechpartner identifizeiren

Schulenentsprechend der AufgabenProzessorientiertDen Anforderungen angemessen

Kirchmer, 2003, S. 1

Ein intensiver Kommunikationsprozess muss stets die Veränderung begleiten.



Das Ziel und die Art der Veränderungen müssen klar sein und Motivation und Wille zur Veränderung müssen gefördert werden.

Schaper, 2005

Gerst et al., 2006

Ziele des Change Managements

Zielgerechte Koordination von Informationssystemen, Menschen und ProzessenAktive Gestaltung des VeränderungsprozessesErhöhung der VeränderungsbereitschaftNeue Strategien initiieren und umsetzenNeue Strategien auf allen Unternehmensebenen verankernSchwerpunkt auf der Umsetzung der geplanten VeränderungSchaffung einer veränderungsfähige OrganisationVerbesserung der Umsetzungsprozesse



Change Management


Unfreezing

AuftauphaseAlte Vorgehensweisen in Frage gestelltFörderung der Verädnerungsbereitschaft

Phasen des Change Managements nach Lewin

Moving

Phase der VeränderungUmsetzung von Informationen, Erkenntnissen und Modellen

Refreezing

StabilisierungsphaseVeränderungen werden akzeptiert, internalisiert und stabilisiert

Die Auftauphase wird in der Praxis oft vernachlässigt, ist aber für die Wandlungsbereitschaft unbedingt notwenig.

Lewin, 1947, S. 330ff


21-24


Beteiligte des Veränderungsprozesses

Sponsoren Experten

Change Agents Mitarbeiter

Initiieren VeränderungsprozessKontorllieren die Umsetzung

Teil des ProjektteamsAnsprechpartner für spezifische Fragen

Setzen Veränderungen umAsprechpartner für die Mitarbeiter

Betroffene und Beteiligten des Veränderungsprozesses

Alle Beteiligten müssen miteinander an der Veränderung arbeiten.

Spalink(Hrsg), 1998, S39



Gegner Förderer

Versteckte Gegner Potentielle Förderer

Ablehnende HaltungPersönliche Ablehnung gegenüber VeränderungenWeniger effektiv Mitwirkung

Positive Haltung gegenüber VeränderungenSehen diese als für sie positiv an. Unterstütztung des Änderungsprozesses

Stehen Veränderung im allgemeinen negativ gegenüberNach Außen jedoch Anschein einer positiven Einstellung

Im Allgemeinen positive Einstellung gegenüber der VeränderungUnterstützen möglicherweise die Maßnahmen noch nicht

Die Aufgabe des Managements besteht also darin, diese Gruppen zu identifizieren und entsprechende Vorgehensweisen zu entwickeln.

Akteure im Change Management Prozess


Reaktion der Mitarbeiter auf Veränderung



Phasen der Mitarbeiterreaktion auf Veränderungen

vgl. Spalnik, 1998, S. 119-121

Schock: Durch wahrgenommenen Unterschied zwischen aktueller und neuer RealitätLeugnung: Falsches Sicherheitsgefühl, Über- oder Unetrschätzung der SituationÖffnung: Einsicht, dass neue Verhaltensweisen erforderlich sindAktzeptanz: Neuorientierung auf die veränderte SituationAufbruch: aktive ZielsucheIntegration: Handlungen und Verfahrensweisen werden in die neue Situation übernommen

Mitarbeiter sollen von Anfang an für die Veränderung motiviert und in den Veränderungsprozess einbezogen werden


25-28


Instrumente der Mitarbeitermotivation

über Ziel und Strategieüber Vorgehensweise und MeilensteineErfolge kommunizieren

Mitarbeiter informieren

DelegationPartizipationMitbestimmungMitarbeiterbefragung

Mitarbeiter an der Veränderung beteiligen durch...



Mitarbeiterbeteiligung/ Partizipation

Krallmann 2002, S. 29ff

Arten der Partizipation

In der Arbeitsablauf integrierte oder nicht integrierte PartizipationDirekte und indirektekontinuierliche oder diskontinuierliche

Durch Partizipation werden die Mitarbeiter in der Veränderungsprozess integriert und können ihn selber gestalten



Unmittelbare Beteiligung der Betroffenen bei der Entscheidung oder Gestaltung

Beteiligung von Repräsentanten der Betroffenen entweder von tatsächlich Betroffenen (z.Bsp. Betriebsräte) oder Experten

Beteiligung während des ganzen Prozesses möglich

Beteiligung nur in bestimmten Situationen oder zu bestimmten Zeitpunkten möglich

Diskontinuierliche Partizipation

Kontinuierliche Partizipation

Indirekte Partizipation

Direkte Partizipation

Arten der Partizipation: Vertiefung



Change Management

29-32


Ursachen für das Scheitern eines Veränderungsprojektes

90% der Fälle scheitern an der Umsetzung und nicht am Konzept.

Rohe 1998, S.13

UrsachenMangelndes DurchhaltevermögenUnzureichende Planung und UmsetzungUngenügende Einbindung von Managementkräften und MitarbeiternSchlechte Implementierung



Unfreeze

Prepare: VorbereitenPush: Diagnose, Dringlichkeit erzeugen, Führungskoalition bestimmen

Umsetzungsphasen des Change Managements

Pull: Vision entwickeln, Ziele ableiten, Vision, Ziele und Strategie kommunizierenPlan: Konzeption der Vorgehensweise und Implemetierung, Verantwortlichkeiten abgrenzenPlay: Qualifizierung, Implementierung beobachten und kontrollieren

Move

Pug (Verankern): Prozesse und Ergebnisse kritisch betrachten, Erfolge feiern, Lerninhalte sichern

Wimmer, 1999, S. 159ff

Freeze



Vorgehen der Umsetzung

Allgemeine positive Vorstellung von der Zukunft des UnternehmensIst richtungsweisend

Vision

Basis des unternehmerischen HandelnsAnstoß für Veränderungen

Ziele

Vision und Ziele bilden die Grundlage der Veränderung und sollen klar an die Beteiligten vermittelt werden



konkrete Aktionen/ Operationen

Maßnahmen

Zusammenstellung vorgesehener, aufeinander abgestimmter Maßnahmen

Plan

Weg/Plan zum bestmöglichen Erreichen unternehmerischer Ziele

Strategie

Weiteres Vorgehen der Umsetzung

Grenzwerte

Hilfsmittel

Gegenmaßnahmen


33-36


Ursachen für das Scheitern der Umsetzung

Die Vernachlässigung des Faktors Mensch ist die Hauptursache für das Scheitern eines Veränderungsprojektes.

Rohe, 1998, S.17

Mangel an Motivation, da Gründe für die Veränderung unklar oder nicht bekannt sindDurch die Veränderung entstehen mehr persönlicher Nachteile als Vorteile für die MitarbeiterMitarbeiter leisten passiven oder aktiven Widerstand gegen die VeränderungMitarbeiter nicht im nötigen Umfang in den Prozess einbezogenMitarbeiter verfügen nicht über notwendiges Wissen und Können, um Veränderungsprozess zu unterstützen



Voraussetzungen für erfolgreiche Umsetzung

Spalnik, 1998, S. 19

Information der Mitarbeiter

Integration der Mitarbeiter

Engagement der Unternehmensführung

Implementierungserfolg

Auflösung von Widersprüchen und Mißverständnissen

Motivation Ängste



Change Management


Herausforderungen im Change Management

Wandlungsbedarf erkennen und entsprechende Maßnahmen entwickeln und ergreifen zu könnenVeränderungsvorgehensweise fest zu legenKosten oder Knappheit anderer RessourcenRisikoaversion der Entscheidungsträger und MitarbeiterWiderstand aus den Personen oder der Organisation heraus ("not- invented- here"- Syndrom)Meßbarkeit der Erfolge und Maßnahmen

Herausforderungen


37-40


Gefahren bei der UmsetzungKonzentration auf die KonzipierungVernachlässigung der UmsetzungSchlechter InformationsflussVernachlässigung des Faktors Mensch

Beseitigen von Widerständen Rechzeitige InformationDurchgängige PartizipationQualifizierung und MotivationGünstige OrganisationsbedingungenRealistische Ziele und ihre Erfüllung

Alle Betroffenen sollten rechtzeitig und kontinuierlich informiert und in den Prozess einbezogen werden.

vgl. Reiß, 1997

Widerstände und Gefahren


Erfolgskriterien des Change Managements



Erfolgskriterien für das Vorgehen im Change Management

Doppler/Lautenburg, S. 150

Lebendige Kommunikation

Ganzheitliches Denken und

Handeln

Beteiligung der Betroffenen

keine Maßnahme

ohne Diagnose

Prozessorientierte Steuerung

Zielorientiertes Management

Auswahl der Schlüsselpersonen

Hilfe zur Selbsthilfe

ErfolgreicheVeränderung



Zielorientiertes ManagementVon Anfang an eine Ausrichtung am ProjektzielKlarheit über die Ausgangslage, Erfolgskriterien,Organisation, Planung und Kotrolle

Keine Maßnahmen ohne Diagnose

Datengrundlage für die Veränderung soll von den betroffenen Mitarbeitern stammen

Ganzheitliches Denken und Handeln

technische und ökonomische Strukturen und Abläufe untersuchen

Beteiligung der Betroffenen

in die Projektarbeit und Entscheidungs-vorbereitung einbeziehen


Doppler/Lauterburg 2005, S. 154-156


41-44


Weitere Erfolgskriterien des Change Managements

Hilfe zur Selbsthilfe

Mitarbeiter benötigen Zusatzwissen für VeränderunenManagement muss dieses zur Verfügung stellen können

Prozessorientierte Steuerung

Bei komplexen Arbeitsvorgängen

Auswahl der Schlüsselpersonen

Qualifizierte Personen außerhalb der etablierten Hierarchie

Lebendige Kommunikation

Kommunikation als Steuerungsinstrument



Werkzeuge des Change Managements

Der Mehrwert des Veränderungsprozesses ist schwer zu quantifizieren.

FortbildungWorkshopsPartizipationMitarbeitergesprächeKommunikatione- Learning

UmsetzungswerkzeugeMesswerkzeuge

ControllingStatistik (KVP)Projektmanagement



Kontrollfragen

Welche Ansätze vereint das Change Management?In welche Phasen wird KVP eingeteilt?Welche Voraussetzungen sollten für eine erfolgreiche Umsetzung des Change Managements erfüllt sein?Wie und wann sollte man die Mitarbieter in die Veränderung einbeziehen?Welche Werkzeuge benutzt das Change Management?Welche Herausforderungen existieren bei der Umsetzung von Change Management?

Change Management


Literatur

Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2000), Entwicklung und Umsetzung von Change Management-Programmen, in: Change Management und Unternehmenserfolg, Grundlagen, Methoden,Bruns, R.: "Kostensenkungspotenziale durch KVP-Workshops in der Supply Chain"; in PPS Management Zeitschrift, Ausgabe 6, 2001; S. 28- 31Doppler, K., Lautenburg, Chr.: "Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten";Campus, 2005Kirchmer, M., Scheer, A.-W. "Change Management- der Schlüssel zu Business Excellence", in Scheer et al. (Hsg) "Change Management im Unternehmen", Springer 2003Krallmann, H. : "Systemanalyse", Oldenbourg, 1994Malorny, Chr.:"TQM umsetzen", Schäfer Poesche; 1999vom Brocke, J.: Change Management; in Haft, A. Neuwied (Hrsg): Grundbegriffe des Hochschulmanagements, 2001; Scheer, A.-W., Abolhassan, F., Jost, W., Kirchmer, M.(Hrsg):"Change Management im Unternehmen", Springer 2003Schridde, H.: "Die wandelfähige Verwaltung. Ansätze, Konzepte und Widersprüche"; Diskussionspapier, Universität Hannover; 2004Schaper, N. "Organisationspsychologie"; Universität Paderborn, 2005

Change Management

45-48


Weitere Literatur

Gerst, D.: "Erfolgreiches Change und Innovationsmanagement"; in Industriemanagement Zeitschrift, Ausg. 6, 2006; S. 23-26Pettigrew, A., Whipp, R.: "Managing Change for Competitive Success"; Wiley & Sons, 1991Lewin, K.(1947): "Group Decision and Social Change", in: Neweomb, Theodor, M./Hartley, E.L. (Hrsg) Readings in Social Psychology, S.330- 344Reiß, M., Rosenstiel, L., v., Lanz, A. (Hrsg.) (1997), "Change Management", Stuttgart 1997.Rohe, Ch.:" Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1: Implementierung" in Spalnik, H.(Hsg), Edition Blickpunkt Wirtschaft, 1998Wimmer, R. : "Wider den Veränderungsoptimismus", Zu den Möglichkeiten und Grenzen einer radikalen Transformation von Organisationen; in Soziale Systeme, 5. Jahrgang, Heft 1.

Change Management

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Documents

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