Departementale Steuerung von Aufgaben und Finanzen am ... · Abbildung 12: Organigramm Alternative 4 „kundenorientierte Matrixorganisation“ ..... 46

Departementale Steuerung von Aufgaben und Finanzen am Beispiel der wirkungsorientierten Verwaltungsführung im Kanton Aargau

Herleitung der optimalen Organisation in den Bereichen Controlling und Rechnungswesen des Generalsekretariats

Masterarbeit eingereicht der Universität Bern im Rahmen des Executive Master of Public Administration (MPA) Betreuender Dozent: Dr. Andreas Wenger Kompetenzzentrum für Public Management Schanzeneckstrasse 1 CH-3001 Bern Verfasserin: Yvonne Kaufmann aus Arni und Islisberg AG Wiesenstrasse 8 8917 Oberlunkhofen Oberlunkhofen, 25. September 2015

Die vorliegende Arbeit wurde im Rahmen des Executive Master of Public Administration der Universität Bern verfasst. Die inhaltliche Verantwortung für die eingereichte Arbeit liegt bei der Autorin.

Vorwort I

Vorwort

„Zweck und Ziel der Organisation ist es, die Stärken der Menschen produktiv zu machen und ihre Schwächen un-wesentlich.“

Peter F. Drucker (*1909), amerikanischer Managementlehrer, -berater u. -publizist

In der wirkungsorientierten Steuerung sind die Aufgaben und Finanzen integral zu betrachten und wo möglich miteinander zu verknüpfen. Somit ist auch beim Controlling das Zusam-menwirkungen des Aufgaben- und Finanzcontrollings entscheidend. Bisher wurden diese Aufgaben im Generalsekretariat des Departements Finanzen und Ressourcen von unterschied-lichen Stabsbereichen wahrgenommen, was dazu führte, dass keine gesamtheitliche Sicht bzw. Beurteilung erfolgte. Gegenstand dieser Masterarbeit ist die Herleitung der optimalen Organisation im Bereich Controlling und Rechnungswesen des Generalsekretariats mit dem Ziel, die heutigen Stabsbereiche zusammenzuführen und die zentralen Planungs- und Repor-tingprozesse zu optimieren. In der Literatur sind diesbezüglich kaum Empfehlungen zu fin-den, zudem sind die Steuerungsinstrumente in allen Kantonen unterschiedlich. Neben einer ausführlichen Ist-Analyse im Departement wurden deshalb mittels Interviews die Organisati-onen und Prozessabläufe in den anderen Departementen des Kantons Aargau erfragt. Ein besonderer Dank geht an alle Personen, die mich bei dieser Masterarbeit unterstützt ha-ben. Den Mitgliedern der Steuergruppe Roberto Fröhlich, Patricia Kettner, Urs Martin und Marc Berger danke ich für ihre wertvollen kritischen aber auch bestätigenden Kommentare und Hinweise, die mich vorangebracht haben. Den Interviewpartnern Nicole Ceraolo, Curdin Maissen, Matthias Manz, Christian Moser, Dani Wermelinger und Christian Zimmermann, Fachverantwortliche aus den anderen Departementen bzw. den übergeordneten Stellen, danke ich für die wertvollen Inputs im Rahmen der interessanten Gespräche. Meiner Mitarbeiterin Toyah Föll danke ich für das Korrekturlesen. Meinem Lebenspartner Marcel und meinem Sohn Silvan danke ich herzlich für die grosse Geduld und Unterstützung durch Entlastung in anderen Bereichen. Oberlunkhofen, im September 2015 Yvonne Kaufmann

Geschlechtsneutrale Formulierung: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

Zusammenfassung II

Zusammenfassung

Der Kanton Aargau wird mittels wirkungsorientierter Verwaltungsführung gesteuert. Die staatlichen Aufgaben und Finanzen werden in 44 Aufgabenbereichen geführt. Die departe-mentale Erarbeitung und Koordination der Führungsinstrumente in der Planung und Bericht-erstattung, das Aufgaben-, Personal- und Finanzcontrolling sowie das Rechnungswesen sind in den Departementen des Kantons unterschiedlich organisiert. Im Departement Finanzen und Ressourcen sind diese Aufgaben heute auf mehrere Stabsbereiche im Generalsekretariat ver-teilt. Die Departementsleitung möchte die heutigen Strukturen den Anforderungen einer integ-ralen Betrachtung und Verknüpfung der Aufgaben und Finanzen anpassen und die heutigen Stabsbereiche zusammenführen. Dabei sollen die Kernprozesse Aufgaben- und Finanzpla-nung und Jahresbericht mit Jahresrechnung sowie das unterjährige Finanz- und Aufgabencon-trolling optimiert werden. Basierend auf den departementalen Vorgaben soll die neue Aufbauorganisation hergeleitet werden im Hinblick auf eine effektive und effiziente Aufgabenerfüllung in den Bereichen Controlling (inklusive Planung und Berichterstattung) und Rechnungswesen. Die Fragestel-lungen sollen mittels einer ganzheitlichen Organisationsanalyse sowie einem Vergleich der Organisation, Aufgaben und Kernprozesse in den anderen Departementen des Kantons be-antwortet werden. In einem ersten Teil (Kapitel 2 und 3) werden die relevanten Grundlagen und Begriffe der Organisationstheorie sowie der wirkungsorientierten Verwaltungsführung im Kanton Aargau dargestellt sowie das für das Fallbeispiel geeignete Analysemodell hergeleitet. Kern der Masterarbeit bildet Kapitel 4, in dem das Vorgehen der „Reorganisation im Bereich Controlling und Rechnungswesen im Generalsekretariat“ skizziert wird. Die Ergebnisse wer-den pro Phase des Organisationsentwicklungsprozesses hergeleitet. Eine wichtige Erkenntnis der Ist-Analyse inklusive der vergleichenden Analyse in den Depar-tementen ist, dass der Bereich Controlling unterdurchschnittlich alimentiert ist. Nur durch ein verstärktes Controlling können zentrale Anliegen der Departementsleitung, die im Rahmen der Gestaltungsprinzipien definiert wurden, namentlich die Aufgaben und Finanzen integral zu betrachten und die Kernprozesse Aufgaben- und Finanzplanung und Jahresberichterstat-tung mit Jahresrechnung aus einer Hand zu führen, erfüllt werden. Auf dieser Grundlage wur-den fünf Gestaltungsalternativen für die Aufbauorganisation skizziert:

1) Funktionale Organisation mit direkter Führung 2) Funktionale Organisation mit zwei Untereinheiten 3) Funktionale Organisation mit zusätzlicher Einheit Projektcontrolling 4) Kundenorientierte Matrixorganisation 5) Prozessorientierte Matrixorganisation

Zusammenfassung III

Die Gestaltungsalternativen wurden bezüglich Effektivität und Effizienz bewertet. Auf der Grundlage dieser Bewertungsergebnisse bestimmte die eingesetzte Steuergruppe unter Lei-tung des Generalsekretärs die Gestaltungsalternative 2 „funktionale Gliederung mit 2. Hierar-chiestufe“ als Organisationsform für den zusammengeführten Stabsbereich. Die Matrixorga-nisationen wurden bei der Auswahl als erstes ausgeschlossen, da die Einbettung dieser in die bestehende funktionale Organisation des Generalsekretariats als komplex und schwierig ver-mittelbar eingeschätzt wurde. Von den funktionalen Organisationsformen wurde einstimmig die Alternative 2 favorisiert, die sowohl bei der Effektivität als auch bei der Effizienz deutlich am besten abschnitt. Der neue Stabsbereich besteht aus einem Bereich Controlling und einem Bereich Rechnungs-wesen. Der Bereich Controlling wird dabei direkt von der Stabsbereichsleitung geführt. Die Führung des Bereichs Rechnungswesen wird an einen Gruppenleiter delegiert. Neben der fachlichen Führung und Weiterentwicklung des Rechnungswesens obliegt dem Gruppenleiter die Linienführung der Mitarbeiter im Bereich Rechnungswesen. Die Stabsbereichsleitung ist verantwortlich für die Führung und Koordination der Kernprozesse Aufgaben- und Finanz-planung, Jahresberichterstattung mit Jahresrechnung und unterjähriges Controlling. Die Con-troller prüfen die Aufgaben und Finanzen, namentlich die Aufgabenbereichspläne und –be-richte der ihnen zugewiesenen Abteilungen und nehmen auch die fachliche Führung der Pla-nungsverantwortlichen in den Abteilungen wahr. Weiter sind sie verantwortlich für das unter-jährige Aufgaben- und Finanzcontrolling der ihnen zugewiesenen Aufgabenbereiche, wobei die Endjahresprognosen vom Bereich Rechnungswesen vorbereitet und ins System eingege-ben werden. Die Mitarbeiter im Rechnungswesen sind verantwortlich für die Führung der departementalen Buchhaltung inklusive Rechnungsabschluss sowie die Überwachung des Rechnungswesens und der Haushaltsführung im Departement. Jeder Mitarbeiter ist dabei ana-log den Controllern einem oder mehreren Aufgabenbereichen zugeordnet, damit abteilungs-spezifische Fachkenntnisse aufgebaut werden können. Die neue Organisation wird per 1. Januar 2016 eingeführt. Bis dahin wird die neue Organisa-tion ausdifferenziert. Der Reorganisationsprozess war für die Autorin intensiv und lehrreich. Kapitel 5 umfasst ausgewählte Erkenntnisse im Sinne einer Selbstreflexion.

Inhaltsverzeichnis IV

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ........................................................................................................................................ I

Zusammenfassung ..................................................................................................................... II

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... VIII

Tabellenverzeichnis .................................................................................................................. IX

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................. X

Anhangverzeichnis ................................................................................................................. XII

1 Einleitung ........................................................................................................................... 1

1.1 Ausgangslage und Gegenstand ................................................................................... 1

1.2 Ziel und Fragestellungen ............................................................................................ 1

1.3 Vorgehen und Aufbau der Arbeit ............................................................................... 2

1.4 Rolle der Autorin ........................................................................................................ 2

2 Organisatorische Grundlagen ............................................................................................. 3

2.1 Klassische Organisationsbegriffe ............................................................................... 3

2.2 Aufbau- versus Ablauforganisation (Struktur versus Prozesse) ................................. 3

2.2.1 Funktionsorganisation (Aufbauorganisation) ....................................................... 4

2.2.2 Prozessorganisation .............................................................................................. 5

2.2.3 Integration der Geschäftsprozesse in die Aufbauorganisation ............................. 5

2.3 Organisatorische Gestaltung ....................................................................................... 6

2.3.1 Handlungsgrössen ................................................................................................. 6

2.3.2 Prozess .................................................................................................................. 6

2.3.3 Organisatorische Effektivität und Effizienz ......................................................... 7

2.4 Auswahl des geeigneten Analyse-Modells ................................................................. 8

2.4.1 7-S-Modell ............................................................................................................ 9

2.4.2 EFQM Excellence Modell .................................................................................. 10

2.4.3 Idealtypisches Analysemodell von Wenger und Ritz ......................................... 11

2.4.4 Wertschöpfungsorientiertes Modell ................................................................... 11

2.4.5 Auswahl des Modells für Praxisfall ................................................................... 12

3 Steuerung im Rahmen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung ............................ 13

3.1 Reformkonzept und Steuerungsinstrumente ............................................................. 13

3.2 Wirkungsorientierte Verwaltungsführung im Kanton Aargau ................................. 14

3.2.1 Steuerungskreislauf und Übersicht Instrumente ................................................. 14

Inhaltsverzeichnis V

3.2.2 Organisation und Rolle der Departemente ......................................................... 16

4 Reorganisation in den Bereichen Controlling und Rechnungswesen des

Generalsekretariats ................................................................................................................... 17

4.1 Ausgangslage und Vorgehen .................................................................................... 17

4.2 Methodik ................................................................................................................... 18

4.3 Phase 1: Auftragsklärung und Rahmenbedingungen ............................................... 19

4.4 Phase 2: Analyse der Ist-Situation ............................................................................ 20

4.4.1 Beschreibung der Ist-Situation im DFR ............................................................. 20

4.4.1.1 Orientierung und Auftrag („was ist für wen warum zu erbringen?“) ......... 20 4.4.1.2 System der Leistungserstellung („wie ist es wo von wem zu erbringen?“) 21

4.4.1.2.1 Strukturen ................................................................................................ 21 4.4.1.2.2 Prozess Erarbeitung Aufgaben- und Finanzplan..................................... 22 4.4.1.2.3 Unterjähriges Controlling ....................................................................... 24

4.4.1.3 Input ............................................................................................................ 24 4.4.1.4 Output („wie wurde es erbracht?“).............................................................. 25

4.4.1.4.1 Beurteilung durch die Abteilungsleiter des DFR .................................... 25 4.4.1.4.2 Beurteilung durch zentrale Stellen .......................................................... 26

4.4.1.5 Führung und Steuerung („wie wird das System gelenkt?“) ........................ 26 4.4.1.6 Departementskultur ..................................................................................... 27

4.4.2 Vergleich mit Ist-Situation in den anderen Departementen ............................... 27

4.4.2.1 Übergeordnete Erkenntnisse ....................................................................... 27 4.4.2.2 Struktur und Ressourcen ............................................................................. 28

4.4.2.2.1 Organisation ............................................................................................ 28 4.4.2.2.2 Ressourcenverteilung und Kompetenzen ................................................ 29

4.4.2.3 Erstellung des departementalen AFP .......................................................... 32 4.4.2.3.1 Übersicht und allgemeine Erkenntnisse .................................................. 32 4.4.2.3.2 Prozessablauf .......................................................................................... 34 4.4.2.3.3 Rolle der Abteilungen ............................................................................. 37 4.4.2.3.4 Erarbeitung der Leistungsgruppen (2. Steuerungsebene) ....................... 37

4.4.2.4 Erstellung des departementalen Jahresberichts mit Jahresrechnung ........... 37 4.4.2.5 Unterjähriges Controlling ............................................................................ 38

4.5 Phase 3: Gestaltungsprinzipien ................................................................................. 39

4.6 Phase 4: Gestaltungsalternativen .............................................................................. 40

4.6.1 Rahmenbedingungen und Grundlagen ............................................................... 41

4.6.1.1 Rahmenbedingungen ................................................................................... 41 4.6.1.2 Aufgaben ..................................................................................................... 41 4.6.1.3 Ressourcen-Allokation ................................................................................ 41

4.6.2 Gestaltungsalternativen ...................................................................................... 42

4.6.2.1 Übersicht ..................................................................................................... 43

Inhaltsverzeichnis VI

4.6.2.2 Alternative 1: Funktionale Organisation mit direkter Führung ................... 43 4.6.2.3 Alternative 2: Funktionale Organisation mit zwei Untereinheiten ............. 44 4.6.2.4 Alternative 3: Funktionale Organisation mit zusätzlicher Einheit Projektcontrolling ......................................................................................................... 45 4.6.2.5 Alternative 4: Kundenorientierte Matrixorganisation ................................. 46 4.6.2.6 Alternative 5: Prozessorientierte Matrixorganisation ................................. 47

4.7 Phase 5: Bewertung und Auswahl ............................................................................ 48

4.7.1 Bewertung der Effektivität ................................................................................. 48

4.7.2 Bewertung der Effizienz ..................................................................................... 50

4.7.2.1 Verbaler Vergleich und Punktbewertung der Gestaltungsalternativen ....... 51 4.7.2.2 Gewichtung der Effizienzkriterien durch Nutzwertanalyse ........................ 53

4.7.3 Wahl der neuen Organisation ............................................................................. 54

4.8 Phase 6: Implementierung ........................................................................................ 55

4.8.1 Ausdifferenzierung der neuen Organisation ....................................................... 55

4.8.2 Besetzung der Stellen / Personalmanagement .................................................... 56

4.8.3 Informations-, Schulungs- und Motivationsaktivitäten ...................................... 57

5 Selbstreflexion über den Organisationsentwicklungsprozess........................................... 59

Literatur- und Quellenverzeichnis ......................................................................................... VIII

Anhang ...................................................................................................................................... X

Anhang 1: Reorganisation 2014 des Generalsekretariats als Ausgangslage ......................... X

Anhang 2: Rechtliche und prozessuale Vorgaben bei der Erfüllung der Aufgaben ............. XI

Rechtliche Grundlagen ..................................................................................................... XI

Prozessablauf Aufgaben- und Finanzplan AFP .............................................................. XII

Ablauf Jahresabschluss und Prozess Erstellung Jahresbericht ...................................... XIV

Unterjähriges Controlling (Zwischenberichterstattung und Endjahresprognosen) ........ XV

Anhang 3: Erhebung der Ist-Situation in anderen Departementen .................................... XVI

Interview-Leitfaden ....................................................................................................... XVI

Erkenntnisse ................................................................................................................ XVII

Anhang 4: Interviews mit den prozessführenden Stellen ............................................... XVIII

Interview-Leitfaden .................................................................................................... XVIII

Erkenntnisse ............................................................................................................... XVIII

Anhang 5: Verbaler Vergleich der Effizienz der Gestaltungsalternativen ........................ XIX

Anhang 6: Stellenbeschreibung mit Anforderungsprofil „Abteilungscontroller“ ............. XXI

Selbständigkeitserklärung .................................................................................................... XXII

Über die Autorin ................................................................................................................. XXIII

Inhaltsverzeichnis VII

Beilagen .............................................................................................................................. XXIV

Beilage 1: Aufgaben- und Finanzplan 2016-2019: Aufgabenbereichsplan der Abteilung

Immobilien (AB 430) ..................................................................................................... XXIV

Abbildungsverzeichnis VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 7-S-Modell ........................................................................................................... 9 Abbildung 2: Kriterienmodell der EFQM Excellence .............................................................. 11 Abbildung 3: Wertschöpfungsorientiertes Modell der Organisationsanalyse von Wenger ..... 12 Abbildung 4: Instrumente der wirkungsorientierten Verwaltungsführung im Steuerungskreislauf .................................................................................................................. 15 Abbildung 5: Phasen der organisatorischen Gestaltung „Controlling und Rechnungswesen GES DFR“ ................................................................................................................................ 17 Abbildung 6: Heutiges Organigramm in den Bereichen Controlling und Rechnungswesen des GES DFR ........................................................................................................................... 22 Abbildung 7: Prozess der AFP-Planung im DFR pro Eingaberunde (Aufgaben, Finanzen, Stellen) ...................................................................................................................................... 23 Abbildung 8: Standardisierter AFP-Prozess in den Departementen ........................................ 36 Abbildung 9: Organigramm Alternative 1 „funktionale Organisation mit direkter Führung“ . 43 Abbildung 10: Organigramm Alternative 2 „funktionale Organisation mit zwei Untereinheiten“ ......................................................................................................................... 44 Abbildung 11: Organigramm Alternative 3 „funktionale Organisation mit zusätzlicher Einheit Projektcontrolling“ ....................................................................................................... 45 Abbildung 12: Organigramm Alternative 4 „kundenorientierte Matrixorganisation“ ............. 46 Abbildung 13: Organigramm Alternative 5 „prozessorientierte Matrixorganisation“ ............. 47 Abbildung 14: Organigramm des neuen Stabsbereichs „Controlling und Rechnungswesen“ im GES DFR ............................................................................................................................. 54 Abbildung 15: Zusammenspiel der Informatiksysteme bei der AFP-Erstellung .................. XIII Abbildung 16: Ablauf des AFP-Prozesses ............................................................................ XIII Abbildung 17: Ablauf Erstellung Jahresabschluss und Jahresbericht ................................... XIV

Tabellenverzeichnis IX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale von Funktions- und Prozessorganisationen.............................................. 3 Tabelle 2: Effizienzkonzept von Thom und Wenger .................................................................. 8 Tabelle 3: Kernaufgaben der Stabsbereiche im Bereich Controlling und Rechnungswesen des GES DFR .................................................................................................................................. 21 Tabelle 4: Strukturelle Merkmale bei der Organisation der Aufgaben „Controlling und Rechnungswesen“ in den Generalsekretariaten ........................................................................ 28 Tabelle 5: Vergleichende Darstellung der Ressourcenverteilung im Bereich Controlling und Rechnungswesen in den Departementen .................................................................................. 30 Tabelle 6: Wissensstand / Anwendung der technischen Systeme bei den Mitarbeitern im Bereich Controlling und Rechnungswesen .............................................................................. 31 Tabelle 7: Merkmale der departementalen AFP-Prozesse ....................................................... 32 Tabelle 8: Merkmale der departementalen Prozesse „Erstellung Jahresbericht mit Jahresrechnung“ ....................................................................................................................... 38 Tabelle 9: Merkmale des unterjährigen Controllings in den Departementen ........................... 38 Tabelle 10: Ressourcenverteilung der Aufgabenerfüllung heute (Ist) und in der künftigen Organisation (Soll) ................................................................................................................... 42 Tabelle 11: Bewertung der Effektivität der Gestaltungsalternativen ....................................... 49 Tabelle 12: Punktbewertung der Effizienz der Gestaltungsalternativen .................................. 51 Tabelle 13: Nutzwertanalyse mit Gewichtung der Effizienzkriterien ...................................... 53 Tabelle 14: Verbaler Vergleich der Effizienz der Gestaltungsalternativen ............................ XX

Abkürzungsverzeichnis X

Abkürzungsverzeichnis

AB Aufgabenbereich AFP Aufgaben- und Finanzplan AL Abteilungsleiter BKS Departement Bildung, Kultur und Sport BVU Departement Bau, Verkehr und Umwelt CRW Sektion Controlling und Rechnungswesen (Departement BVU) DAF Dekret über die wirkungsorientierte Steuerung von Aufgaben und Finan-

zen (SAR 612.310) DFR Departement Finanzen und Ressourcen DFR FI Abteilung Finanzen, Departement Finanzen und Ressourcen DFR P+O Abteilung Personal und Organisation, Departement Finanzen und Res-

sourcen DV Departementsvorsteher DGS Departement Gesundheit und Soziales DLZ FI Dienstleistungszentrum Finanzen DVI Departement Volkswirtschaft und Inneres EFQM European Foundation for Quality Management ELB Entwicklungsleitbild F&C Sektion Finanzen und Controlling Departement DGS FIC Stabsbereich Finanzen und Controlling Departement BKS FU Führungsunterstützung GAF Gesetz über die wirkungsorientierte Steuerung von Aufgaben und Finan-

zen (SAR 612.300) GEP Stabsbereich „Geschäfte und Projekte“ Departement BKS GES Generalsekretariat GL Geschäftsleitung GR Grosser Rat (Parlament) GS Generalsekretär HAF Handbuch über die wirkungsorientierte Steuerung von Aufgaben und Fi-

nanzen HRM2 Harmonisiertes Rechnungsmodell für Kantone und Gemeinden (2008) IAFP Integrierter Aufgaben- und Finanzplan IKS Internes Kontrollsystem IR Investitionsrechnung (finanzielle Steuergrösse) JB Jahresbericht mit Jahresrechnung KAPF Kommission für Aufgabenplanung und Finanzen KLR Kosten-Leistungs-Rechnung LG Leistungsgruppe LP Legislaturplan LUAE Leistungsunabhängiger Aufwand und Ertrag (finanzielle Steuergrösse)

Abkürzungsverzeichnis XI

MIS Management-Informations-System MO Matrixorganisation NFA Neugestaltung des Finanzausgleichs und der Aufgabenteilung Bund –

Kantone NPM New Public Management P+R Planung und Reporting (Stabsbereich im Generalsekretariat DFR) PFC Projekt- und Finanzcontrolling (Stabsbereich im Generalsekretariat DFR) PM Personalmanagement (Stabsbereich im Generalsekretariat DFR) PSP Projektstrukturplan (SAP-Element) PULS Personal- und Lohnsystem PV Personalverantwortlicher SK STRAT Staatskanzlei, Abteilung Strategie und Aussenbeziehungen SPOC Single point of contact RAPAG Rechnungswesen-Applikation (SAP) RRB Regierungsratsbeschluss RW Rechnungswesen VAF Verordnung über die wirkungsorientierte Steuerung von Aufgaben und

Finanzen (SAR 612.311) WOV Wirkungsorientierte Verwaltungsführung ZB Zwischenberichterstattung ZRS Zentrale Rechnungsstelle (Stabsbereich im Generalsekretariat)

Anhangverzeichnis XII

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Reorganisation 2014 des Generalsekretariats als Ausgangslage .......................... X Anhang 2: Rechtliche und prozessuale Vorgaben bei der Erfüllung der Aufgaben .............XI Anhang 3: Erhebung der Ist-Situation in anderen Departementen .................................... XVI Anhang 4: Interviews mit den prozessführenden Stellen ............................................... XVIII Anhang 5: Verbaler Vergleich der Effizienz der Gestaltungsalternativen ........................ XIX Anhang 6: Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen ........................................... XXI

Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Gegenstand

Der Kanton Aargau hat per 1. Januar 2006 die wirkungsorientierte Verwaltungsführung flä-chendeckend eingeführt. Die staatlichen Aufgaben und Finanzen werden seither in 44 Aufga-benbereichen geführt. Per 1. Januar 2014 wurden die Führungsinstrumente (insbesondere Aufgaben- und Finanzplan und Jahresbericht mit Jahresrechnung) weiterentwickelt und eine neue Rechnungslegung, die auf den Empfehlungen des harmonisierten Rechnungslegungs-modells für die Kantone und Gemeinden (HRM2) basiert, eingeführt. Die departementale Erarbeitung und Koordination der Führungsinstrumente in der Planung und Berichterstattung, das Aufgaben-, Personal- und Finanzcontrolling sowie das Rech-nungswesen sind in den Departementen des Kantons unterschiedlich organisiert. Im Departe-ment Finanzen und Ressourcen (DFR) sind diese Aufgaben heute auf mehrere Stabsbereiche im Generalsekretariat verteilt. Das DFR möchte die heutigen Strukturen den Anforderungen einer integralen Betrachtung und Verknüpfung der Aufgaben und Finanzen anpassen und die heutigen Stabsbereiche Planung und Reporting (P+R), Zentrales Rechnungswesen (ZRS) so-wie Finanz- und Projektcontrolling (FPC) zusammenführen. Dabei sollen die Kernprozesse Aufgaben- und Finanzplanung und Jahresbericht mit Jahresrechnung sowie das unterjährige Finanz- und Aufgabencontrolling optimiert werden.

1.2 Ziel und Fragestellungen

Basierend auf den departementalen Vorgaben soll die neue Aufbauorganisation hergeleitet werden im Hinblick auf eine effektive und effiziente Aufgabenerfüllung in den Bereichen Controlling (inklusive Planung und Berichterstattung) und Rechnungswesen. Dabei sollen konkret folgende Fragestellungen beantwortet werden:

1) Welche Aufgaben sollen in den zusammengeführten Stabsbereich integriert werden? 2) Inwiefern können die Aufgabenerfüllung und die Kernprozesse mit den vorhandenen

personellen Ressourcen optimiert werden? 3) Wie sieht die optimale Aufbauorganisation aus?

Ausgangslage bildet dabei die Reorganisation des Generalsekretariats im Jahr 2014. Im Sinne eines ganzheitlichen Steuerungskreislaufs können die Aufgaben „Planung“ und „Reporting“ neben dem unterjährigen Controlling als Teil des Controllings für die Steuerung von Aufgaben und Finanzen betrachtet werden (vgl. Kapitel 3.2.1). Wenn nachfolgend von „Controlling und Rechnungswesen“ gesprochen wird, sind die Aufgaben „Planung und Re-porting“ mitgemeint.

Einleitung 2

1.3 Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Die Fragestellungen sollen mittels einer ganzheitlichen Organisationsanalyse sowie einem Vergleich der Organisation, Aufgaben und Kernprozesse in den anderen Departementen des Kantons (mit dem Ziel „Lernen von Anderen“) beantwortet werden. In einem ersten theoriegestützten Teil werden in Kapitel 2 mittels Literaturrecherche organi-satorische Grundlagen zusammengefasst sowie das für das Praxisbeispiel geeignete Analyse-modell hergeleitet. Aufgrund der äusserst umfassenden Grundlagenliteratur zum Thema Or-ganisation beschränkt sich die Literaturanalyse auf ausgewählte Aspekte, die aus Sicht der Autorin für das Fallbeispiel relevant sind. In Kapitel 3 werden diejenigen Grundlagen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung im Kanton Aargau aufgeführt, die als Basis für das Verständnis der Organisation und Kernpro-zesse notwendig sind. Die rechtlichen und prozessualen Grundlagen werden in Anhang 2 aus-geführt. In Kapitel 4 wird das Vorgehen und die Ergebnisse der „Reorganisation Controlling und Rechnungswesen“ im Generalsekretariat des DFR dokumentiert. Nach der Schilderung der Ausgangslage und Methodik gliedert sich Kapitel 4 nach den Phasen der organisatorischen Gestaltung, in denen die Ergebnisse des Organisationsentwicklungsprozesses hergeleitet und zusammenfassend dargestellt werden. In Kapitel 5 werden ausgewählte Aspekte im Sinne einer Selbstreflektion des Organisations-entwicklungsprozesses zusammengefasst.

1.4 Rolle der Autorin

Die Autorin führt seit 1. März 2015 den Stabsbereich Planung und Reporting und wird ab Januar 2016 den neuen zusammengeführten Stabsbereich leiten. Als Projektleiterin des Orga-nisationsentwicklungsprozesses, der im Rahmen dieser Masterarbeit durchgeführt wird, nimmt sie somit starken Einfluss auf ihren künftigen Verantwortungsbereich. Die nötige Unabhängigkeit der Autorin ist dadurch gewährleistet, dass sie „von aussen“ ins Generalsekretariat des DFR gekommen ist und nicht in die als Ausgangslage dienende Reor-ganisation 2014 involviert war. Als ehemalige Projektleiterin „Weiterentwicklung der Füh-rungsinstrumente und Einführung neue Rechnungslegung“ im Kanton Aargau kennt sie hin-gegen die neuen rechtlichen Grundlagen und zentralen Instrumente und Prozesse im Bereich der wirkungsorientierten Steuerung von Aufgaben und Finanzen.

Organisatorische Grundlagen 3

2 Organisatorische Grundlagen

2.1 Klassische Organisationsbegriffe

Der Begriff Organisation wird unterschiedlich verwendet. In der Literatur werden drei Orga-nisationsbegriffe unterschieden (Thom & Wenger, 2010, S. 43-46):

Beim instrumentalen Organisationsbegriff wird Organisation als Führungsinstrument verstanden, das in Unternehmungen der Zweck- und Zielerreichung dient.

Der institutionelle Organisationsbegriff beschreibt die Organisation als zielgerichtetes soziales System mit beständigen Grenzen zur Umwelt. In diesem System werden die Aktivitäten der Mitglieder nach einem bestimmten Muster aufgeteilt und durch Koor-dination dauerhaft auf das verfolgte Ziel ausgerichtet. Das gesamte sozio-technische System wird als Organisation bezeichnet.

Der funktionale Organisationsbegriff bezeichnet die Tätigkeit des Organisierens, d.h. die Ausgestaltung, Einführung und Durchsetzung der organisatorischen Regeln zur Konkretisierung der Aufgaben und deren Zuteilung auf die Mitarbeiter. Eine der Hauptaufgaben der Organisation ist es, den Ressourceneinsatz zu steuern.

Wenn der Fokus auf der Analyse und Bewertung alternativer Organisationstrukturen liegt, ist die instrumentale Sichtweise zugrunde zu legen (Thom & Wenger, 2010, S. 44).

2.2 Aufbau- versus Ablauforganisation (Struktur versus Prozesse)

Die Organisation eines Unternehmens ergibt sich aus dem Zusammenwirken der Aufbauorga-nisation (Struktur) und Ablauforganisation (Prozesse) (Bergmann & Garrecht, 2008, S. 115). Grundsätzlich wird somit zwischen Funktions- und Prozessorganisation unterschieden. In einer Funktionsorganisation wird die Struktur der Aufbauorganisation an Funktionen und in der Prozessorganisation an Geschäftsprozessen ausgerichtet (Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 204). Funktions- und Prozessorganisationen unterscheiden sich in vielen Merkmalen: Funktionsorganisation Prozessorganisation

Ziele: Ressourcen-, Kosteneffizienz Vertikale Ausrichtung Abteilungs-, stellenbezogen Verrichtungsorientierung Spezialisierung, Arbeitsteilung Ressort-, Statusdenken Machtorientierung Tiefe Hierarchie, viele Schnittstellen Hoher Koordinations- und Steuerungsbedarf Zentrales Fremdcontrolling Kontrollierte Informationen Rationalisierungsprojekte Ersatzprozesse, Redundanz Komplexität

Ziele: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz Horizontale Ausrichtung Abteilungsübergreifend, prozessbezogen Geschäftsfall-, Objektorientierung Aufgabenintegration Unternehmerisches Erfolgsdenken Kunden- und Teamorientierung Flache Strukturen Selbstabstimmung und –steuerung Dezentrales Selbstcontrolling Freie und offene Informationen Kontinuierliche Verbesserung Konzentration auf Wertschöpfung Transparenz

Quelle: Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 205 Tabelle 1: Merkmale von Funktions- und Prozessorganisationen


2.2.1 Funktionsorganisation (Aufbauorganisation)

In der einschlägigen Literatur werden idealtypische Strukturformen inklusive ihrer Vor- und Nachteile dargestellt. So wird zwischen der klassischen funktionalen Organisation, der divisi-onalen Organisation und der Matrixorganisation unterschieden (Schreyögg, 2008, S. 106-163; Schreyögg, 2011, S. 28-55; Thom & Ritz, 2008, S. 269-284; Bergmann & Garrecht, 2008, S. 68-73). Neben diesen idealtypischen Strukturformen gibt es Mischformen. Die Gliederung der zweiten Hierarchiestufe ist jedoch eine besonders wichtige Entscheidung, da sie die Grundausrichtung des gesamten Systems bestimmt (Schreyögg, 2011, S. 31). Von einer funktionalen Organisation spricht man dann, wenn die zweitoberste Hierarchie-Ebene eines Stellengefüges (Unternehmung, Geschäftsbereich) eine Spezialisierung nach Sachfunktionen (Verrichtungen) vorsieht. Bei einem Industriebetrieb sind das zum Beispiel Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing (Schreyögg, 2011, S. 29). Die zweite grundsätzliche Möglichkeit bei der Stellen- und Abteilungsbildung ist die Orien-tierung an Objekten. Hier bilden Produkte (einschliesslich Dienstleistungen, Kunden oder Märkte/Regionen das gestaltbildende Kriterium für Arbeitsteilung und Spezialisierung. Die Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene eines Stellengefüges wird divisio-nale Organisation, Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation genannt. Das Divisionalisierungskonzept geht über die objektorientierte Organisation insofern hinaus, als die Divisionen gewöhnlich eine weitgehende Autonomie im Sinne eines Profit Centers erhal-ten, das heisst sie sollen quasi wie Unternehmen im Unternehmen geführt werden. Für die organisatorische Aufgabenzuweisung bedeutet das, dass eine Division (Geschäftsbereich) zumindest die zentralen Steuerungsparameter kontrollieren können muss (Schreyögg, 2011, S. 31). So ist der Kanton Aargau grundsätzlich divisional organisiert, indem die kantonalen Aufgaben auf fünf Departemente und die Staatskanzlei verteilt sind. Jedes Departement ist wieder in Abteilungen unterteilt, welche im System der wirkungsorientierten Verwaltungsfüh-rung für ihre zu erfüllenden Aufgaben verantwortlich sind. Eine Arbeitsteilung anderer Art orientiert sich am Entscheidungsprozess und untergliedert in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung. Die der Stab-Linien-Organisation zugrunde liegende Idee ist, die entscheidungsvorbereitenden Tätigkeiten aus dem Aufgabenspektrum von Instanzen auszugliedern und zu eigenen Stellen, Stabsstellen oder Stäbe, zusammenzufas-senden (Schreyögg, 2008, S. 124). So gibt es in jedem Departement des Kantons Aargau ein Generalsekretariat, das als Stabsstelle die Entscheidungsvorbereitung und die Koordination und Qualitätssicherung der Aufgabenerfüllung in den Abteilungen wahrnimmt. Die gleichzeitige Verwendung von zwei gleichberechtigten Organisationsdimensionen nennt sich Matrixorganisation. In den meisten Fällen wird der klassischen Funktionsstruktur eine objektorientierte Dimension kontrastierend gegenübergestellt. Das Prinzip ist, dass die Leiter der Funktionsabteilungen für die effiziente Abwicklung der Aufgaben ihrer Funktionen ver-antwortlich sind und für die vertikale Integration des arbeitsteiligen Leistungsprozesses inner-


halb ihrer Funktionen. Im Unterschied dazu haben die Produkt- oder Projektmanager (Ob-jektmanager) die horizontale Integration sicherzustellen, indem sie das Gesamtziel ihres Pro-duktes bzw. Projektes über die Funktionen hinweg verfolgen (Schreyögg, 2011, S. 50-51).

2.2.2 Prozessorganisation

Im klassischen Konzept der Funktionsorganisation werden die wesentlichen Entscheidungen in der Aufbauorganisation festgelegt; die nachfolgende Ablauforganisation navigiert die Pro-zesse durch die vorab festgelegten Strukturen. In der Prozessorganisation ist es umgekehrt. Hier stehen die Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Die Aufbauorganisation wird an den Ge-schäftsprozessen ausgerichtet (Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 207). Als weiterer organisatorischer Weg wird in neuerer Zeit die Prozessorganisation propagiert, auch unter dem Stichwort „Business Reengineering“ bekannt. Dieser Gestaltungsansatz zielt darauf ab, nicht die Differenzierung zu kompensieren, wie sie die Matrixorganisation beab-sichtigt, sondern die Differenzierung und damit die Anzahl Schnittstellen rückgängig zu ma-chen. Das Primat soll auf der Integration, auf der ganzheitlichen Sicht und Bearbeitungsweise liegen (Schreyögg, 2008, S. 169).

2.2.3 Integration der Geschäftsprozesse in die Aufbauorganisation

Die Prozess-Sicht soll bestmöglichst in die Aufbauorganisation integriert werden. Schmelzer & Sesselmann (2013, S. 210-224) unterscheiden hierzu verschiedene Formen der prozessori-entierten Aufbauorganisation. Die beiden Extremformen sind die „Prozessmitberücksichti-gung“ in Funktionsorganisationen auf der einen Seite und die „totale Prozesspriorisierung“ auf der anderen Seite. Aus der Vielzahl prozessorientierter Aufbauorganisationen legen Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 211-220) den Fokus auf:

Einfluss-Prozessorganisation: Erweiterung der Funktionsorganisation um prozess-orientierte Koordinationsstellen („Prozessmitberücksichtigung)

Matrix-Prozessorganisation: Mischformen aus Funktionen und Geschäftsprozessen

Reine Prozessorganisation: Ablösung der Funktionsorganisation durch eine Prozess-organisation (totale Prozesspriorisierung)

In der Einfluss-Prozessorganisation werden Prozesse der bestehenden funktionalen Organisa-tionsstruktur zugeordnet und abteilungsbezogen festgelegt. Ihnen fehlen wesentliche Merkma-le von Geschäftsprozessen.

Bei der Matrix-Prozessorganisation bleibt die funktionale Aufbauorganisation im Prinzip er-halten, wird aber von Geschäftsprozessen als weitgehend eigenständige, funktionsübergrei-fende Organisationseinheiten überlagert. Es gibt viele Ausprägungen der Matrixorganisation. Sie hängen davon ab, wie die Ressourcen sowie fachlichen und disziplinarischen Weisungs-befugnisse zugeordnet werden (zum Beispiel ressourcenorientierte, leistungsorientierte und kompetenzorientierte Matrix-Prozessorganisation). Diese Matrix-Prozessorganisationen bie-


ten Geschäftsprozessen die Möglichkeit, je nach Bedarf Ressourcen, Leistungen oder Kompe-tenzen von Funktionen zu beziehen, aber auch Prozessaufgaben mit eigenen Ressourcen aus-zuführen. Dadurch entsteht hohe Gestaltungsflexibilität und unterschiedliche Anforderungs-profile können abgedeckt werden. Auf interne und externe Veränderungen kann schnell rea-giert und gleichzeitig können die spezifischen Konstellationen der einzelnen Geschäftsprozes-se und Funktionen berücksichtigt werden (Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 217).

2.3 Organisatorische Gestaltung

2.3.1 Handlungsgrössen

Arbeitsteilung, Koordination und Konfiguration sind die organisatorischen Aktionsparameter, bei denen die organisatorische Gestaltung ansetzt. Jede Organisationsstruktur besteht aus ei-ner ganz bestimmten Ausprägung der drei Dimensionen (Thom & Wenger, 2010, S. 47):

Die Arbeitsteilung regelt die Teilung und Zuweisung der in der Unternehmung zu er-füllenden Aufgaben. Die Arbeitsteilung ist nötig, weil die Gesamtaufgabe einer Un-ternehmung zu umfangreich ist, als dass eine Person sie allein ausführen könnte.

Viele Personen und mehrere Teilaufgaben machen es notwendig, dass die Aktivitäten im Hinblick auf das Gesamtziel zusammengeführt und untereinander abgestimmt wer-den. Die organisatorischen Regeln, die die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung im Hin-blick auf die Ziele des Gesamtsystems ausrichtet, werden unter dem Begriff Koordi-nation zusammengefasst. Die Koordination erfolgt mit der Zuordnung von Entschei-dungs- und Weisungsbefugnissen und durch strukturelle (z.B. Gremien), technokrati-sche (z.B. Reglemente) und personelle (z.B. personelle Verflechtungen) Koordinati-onsmechanismen.

Die Konfiguration erfasst die äussere Form des Stellengefüges, die durch Arbeitstei-lung und Koordination entsteht. Sie beschreibt die horizontale und vertikale Gliede-rung einer Organisation.

Wichtig für eine optimale Organisationsform ist, dass sich die drei Handlungsgrössen Arbeits-teilung, Koordination und Konfiguration gegenseitig ergänzen und ein sinnvolles Ganzes bil-den (Thom & Wenger, 2010, S. 47-48).

2.3.2 Prozess

Zur Ordnung aller Teilaktivitäten und zur Bestimmung der zu ihrer Durchführung eingesetz-ten Instrumente und Techniken wird der Prozess der organisatorischen Gestaltung in Phasen strukturiert. In der Fachliteratur werden unterschiedliche Phasenschemata vorgeschlagen und in der Praxis unterschiedliche Varianten eingesetzt. Thom und Wenger (2010, S. 50) gliedern den Prozess der organisatorischen Gestaltung in acht Phasen:

1. Problemerkennung 2. Initiierung und Mobilisierung 3. Analyse des Problemfelds 4. Diagnose und Gestaltungsprinzipien


5. Generierung von Gestaltungsalternativen 6. Bewertung und Auswahl 7. Implementierung 8. Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung

Aufgrund von Rückkoppelungen gibt es Phasen, die gleichzeitig und mehrfach durchlaufen werden. Phasen können auch zusammengefasst oder weggelassen werden, je nach Praxisfall (Thom & Wenger, 2010, S. 51).

2.3.3 Organisatorische Effektivität und Effizienz

Im Hinblick auf die Generierung und Bewertung von Gestaltungsalternativen sind sowohl die organisatorische Effektivität („doing the right things“) als auch Effizienz („doing the things right“) relevant. Mit Effektivität wird die grundsätzliche Eignung einer organisatorischen Lösung zur Erreichung der Sachziele einer Unternehmung beurteilt. Effizienz demgegenüber ist die Leistungswirksamkeit oder das Erfolgsniveau einer organisatorischen Lösung in Bezug auf die festgelegten Formalziele einer Unternehmung (Thom & Wenger 2010, S. 53). Organisatorische Gestaltungslösungen müssen zwingend effektiv, aber nicht unbedingt effi-zient sein. Von diesem Grundsatz lässt sich ableiten, dass organisatorische Gestaltungsalter-nativen zuerst nach Effektivitätsüberlegungen im Hinblick auf unternehmerische Sachziele generiert und beurteilt werden. Konkrete Hilfsmittel dafür sind sogenannte Gestaltungsprinzi-pien. Ineffektive Lösungen werden ausgeschlossen. Die effektiven Gestaltungsalternativen werden unter Effizienzgesichtspunkten im Hinblick auf die Formalzielgebung bewertet. Kon-krete Hilfsmittel sind dabei organisatorische Effizienzkriterien (Thom & Wenger 2010, S. 56). Thom und Wenger (2010, S. 143-148) haben hierzu das in Tabelle 2 zusammengefasste Effizienzkonzept entwickelt: Nr. Effizienzkriterium Unterkriterien Beschreibung

1 Zielorientierung der Organisation

Eindeutiger Zielbezug aller Stellenaufgaben

Einhaltung des Kongruenz-prinzips

Aufgabenerfüllung: Sach-/problemnah, zielbezogen

Die organisatorischen Regeln sind darauf ausgerichtet, dass die den Aktionsträgern zugeteilten Aufgabenkomplexe zielbezogen gebildet werden. Jede Stellenaufgabe lässt sich mit den Sach- und Formalzielen der Un-ternehmung begründen. Unter Wahrung des Kongruenzprinzips werden den zuständigen Aktionsträgern die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Kompetenzen und die damit korrespondierende Verantwortung eindeutig zugeordnet.

2 Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koordinationsauf-wandes

Aufwandsgünstige Gliede-rungstiefe

Aufwandsgünstige Gliede-rungsbreite

Optimierte Anzahl, Art und Ebene von Schnittstellen mit Kooperationsnotwendigkeit, angepasste horizontale Koor-dinationseinrichtungen

Die organisatorischen Regeln sind darauf ausgerichtet, dass Gliederungstiefe und –breite der Organisationsstruktur sowie Schnittstellen zwischen den einzelnen Unternehmungsteilbe-reichen mit Kooperationsnotwendigkeit die zielbezogene Führbarkeit (Steuerbarkeit) der Gesamtunternehmung fördern. Insgesamt soll der Koordinationsaufwand minimiert werden.


Nr. Effizienzkriterium Unterkriterien Beschreibung

3 Schnelligkeit und Qualität der Infor-mationsverarbei-tungs- und Ent-scheidungsprozesse

Für Zeitbedarf und Prob-lemlösungsumsicht gleicher-massen günstige Zahl betei-ligter Aktionseinheiten

Eindeutige Regeln zur Priori-tätensetzung und zielbezoge-nen Konfliktlösungen

Die organisatorischen Regeln schaffen die Voraussetzungen dafür, dass die Informati-onsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse in der für die Zielerreichung notwendigen Güte (Qualität, Problemlösungssicht) und Schnelligkeit (Terminsicherheit) vollzogen werden können.

4 Handlungs-, Anpas-sungs- und Innova-tionsfähigkeit der Organisation

Fähigkeit zur anforderungsge-rechten, friktionsarmen Akti-on und Reaktion auf Ände-rungen

Optimaler Zentralisationsgrad von Aktions- und Reaktions-entscheidungen

Angemessene Offenheit der Primärstruktur für sekundäre und temporäre Ergänzungs-strukturen

Die Organisationsstruktur erlaubt einer Unter-nehmung schnelles und wirksames Agieren und Reagieren auf erkannte oder bereits wirk-same quantitative und/oder qualitative Ände-rungen von systemexternen und –internen Anforderungen. Für diesbezügliche Aktionen oder Reaktionen sollen Organisationsänderun-gen möglichst nicht erforderlich sein. Zudem sind die Leistungsprozesse der Unternehmung im notwendigen Mindestumfang stets zu ge-währleisten.

5 Förderung der or-ganisatorischen Lernfähigkeit (Kompetenzbünde-lungseffizienz)

Einfache ebenen-, bereichs- und funktionsübergreifende Informations-, Kommunikati-ons- und Kontaktmöglichkei-ten

Durchlässigkeit der Struktu-ren (personelle Mobilität)

Fähigkeit zur Bündelung spezifischer Wissenspotenzia-le

Die Organisationsstruktur fördert den Aus-tausch individuellen Wissens unter den Unter-nehmensangehörigen durch Information und Kommunikation. Sie erleichtert die Interaktion von Individuen und Gruppen über die Hierar-chie hinweg und hilft damit, Wissen in der Unternehmung zu verbreiten und wissensbe-zogene Redundanzen zu schaffen. Durch adä-quate Speicherstrukturen ermöglicht die Or-ganisation schliesslich, das Wissen von den Aktionsträgern zu lösen, zu bündeln und in die Wissensbasis der Unternehmung einzubrin-gen.

6 Förderung der sozi-alen Effizienz und individuellen Lern-fähigkeit

Abschliessend, ganzheitlich-integrierte Bearbeitung einer Aufgabe innerhalb eines Sub-systems

Eindeutigkeit der personellen Zuordnung

Günstige stellenbezogene Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte

Ausreichende Kompetenz- und Verantwortungsspielräu-me (Autonomie) mit ange-messener Fehlertoleranz

Die organisatorischen Regeln sind für den durchschnittlichen Führungsstelleninhaber durchschaubar. Dies gilt insbesondere in dem bei der Aufgabenerfüllung für den Aktionsträ-ger relevanten Ausschnitt. Sie geben Freiräu-me und wirken sich positiv auf die Arbeitszu-friedenheit sowie die Lern- und Leistungsmo-tivation aus. Insgesamt bieten sie die Mög-lichkeit zur Entfaltung der Leistungspotenzia-le.

Quelle: Thom & Wenger, 2010, S. 143-148 Tabelle 2: Effizienzkonzept von Thom und Wenger

2.4 Auswahl des geeigneten Analyse-Modells

Eine Organisationsanalyse ist ein umfassender, systematischer Prozess, der jene Organisati-onsmerkmale erfasst, beschreibt und bewertet, die für das Funktionieren einer Organisation und deren Effektivität und Effizienz wichtig sind. Im Zentrum der Analyse stehen dabei im-


mer organisierte Bedingungen und die daraus resultierenden Konsequenzen (Wenger, 2015, S. 5). Die Praxis hat einige Analysemodelle hervorgebracht, die bezüglich Perspektiven und Analy-seelementen unterschiedlich ausdifferenziert sind. Nachfolgend werden ausgewählte Modelle erläutert:

1. 7-S-Modell von McKinsey 2. Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) 3. Idealtypisches Analysemodell von Wenger und Ritz und das 4. Wertschöpfungsorientierte Analysemodell von Wenger.

2.4.1 7-S-Modell

Thomas Peters und Robert Waterman jr. entwickelten 1982 das 7-S-Modell für die Bera-tungsunternehmung Mc Kinsey & Company. Ursprünglich wurde es in einer empirischen Untersuchung auf der Suche nach den Faktoren, die die besten Unternehmen Amerikas exzel-lent machen, eingesetzt (Peters & Waterman, 2003, S. 30-33). Das 7-S-Modell umfasst verschiedene Perspektiven und vermittelt eine Übersicht über die Zusammenhänge und Abhängigkeiten unterschiedlicher Faktoren einer Organisation. Durch diese ganzheitliche Betrachtungsweise kann überprüft werden, inwieweit eine strategische Ausrichtung im Hinblick auf die in einer Organisation vorhandenen Fähigkeiten durchführbar ist (Kerth et al., 2011, S. 64). Zudem bietet das 7-S-Modell einen Leitfaden für eine systema-tische Organisationsanalyse (Wenger, 2015, S. 19). Im 7-S-Modell werden sieben Faktoren betrachtet, deren Anfangsbuchstaben in Englisch alle mit „S“ beginnen (Peters & Waterman, 2003, S. 32):

Quelle: Kerth et al., 2011, S. 65 Abbildung 1: 7-S-Modell


Die Faktoren können zusammenfassend wie folgt definiert werden (Kerth, 2011, S.65; Wenger, 2015, S.18-19):

1) Strategie (Strategy) beschreibt die Ziele und Massnahmen einer Organisation, um de-ren langfristigen Erfolg sicherzustellen.

2) Struktur (Structure) umfasst die Aufbau- und Ablauforganisation einer Organisation und damit die sachlich-hierarchischen Zusammenhänge von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.

3) Systeme (Systems) beschreiben die Führungs- und IT-Systeme, insbesondere auch Planungs- und Steuerungssysteme sowie die Ressourcen Finanzen und Räumlichkei-ten.

4) Stil (Style) beschreibt den Umgang der Führungspersonen mit den Mitarbeitern, insbe-sondere deren Vorbildverhalten, Feedback- und Motivationsfähigkeit.

5) Personal (Staff) betrachtet die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter einer Organisation, die Qualität der Zusammenarbeit sowie die demographischen Merkma-le.

6) Fähigkeiten (Skills) beurteilt die fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie Aspekte der Personalentwicklung.

7) Geteilte Werte (Shared Values) beschreiben den Existenzgrund einer Organisation. Sie umfassen gemeinsame Werte und Kultur, die in Visionen und Leitbildern zum Aus-druck kommen. Sie verbinden die harten und weichen Faktoren und nehmen die zent-rale Stellung im Modell ein.

Bei einer Organisationsanalyse nach dem 7-S-Modell werden die einzelnen Faktoren mittels Leitfragen analysiert. Die Analyse einzelner Faktoren kann durch weitere Modelle vertieft werden (Kerth, 2011, S. 66-67).

2.4.2 EFQM Excellence Modell

Das EFQM-Modell ist ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality-Management (Wikipedia, abgerufen am 01.08.2015). Das 1988 entwickelte (und seither weiterentwickelte) Modell ermöglicht eine ganzheitliche Bewertung und Steuerung der Organisation, indem es alle Elemente, die das Funktionieren einer Organisation ausmachen, in Beziehung zueinander setzt und überprüft. Drei Komponenten bilden das EFQM Excellence Modell (EFQM, 2012, S. 2):

1. Grundkonzepte der Excellence1: Die Grundprinzipien, auf denen nachhaltige Excellence für jede Form von Organisation beruht.

2. Kriterienmodell: Die Grundstruktur, mit der die Grundkonzepte der Excellence und die RADAR-Logik praktisch umgesetzt werden.

3. RADAR-Logik: Managementinstrument und dynamischer Bewertungsrahmen.

1 Die Grundkonzepte der Excellence sind: Nutzen für Kunden schaffen, die Zukunft nachhaltig gestalten, die Fähigkeiten der Organisation entwickeln, Kreativität und Innovation fördern, mit Vision, Inspiration und Integri-tät führen, Veränderungen aktiv managen, durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein, dauerhaft herausragende Ergebnisse erziehen (EFQM, 2012).


Das Kriterienmodell besteht aus neun Kriterien; fünf davon sind Voraussetzungen (enablers) und vier sind Ergebniskriterien (results). Dabei werden die Voraussetzungen (Befähiger, wie wird etwas gemacht) und die Ergebnisse (was wird erreicht) je zur Hälfte bewertet.

Quelle: EFQM, 2012, S. 4 Abbildung 2: Kriterienmodell der EFQM Excellence

2.4.3 Idealtypisches Analysemodell von Wenger und Ritz

Wenger und Ritz (2014, S. 1-2) leiten literaturbasiert ein idealtypisches Analysemodell ab, das mögliche Inhalte in vier Perspektiven einteilt:

1. Organisationskontext und Rahmenbedingungen 2. Organisationssteuerung und –strukturierung 3. Organisationserleben und –verhalten 4. Organisationsergebnisse

Diese vier Perspektiven betreffen drei Analyseebenen, nämlich die organisatorische Ebene, die Gruppenebene und die Individualebene. Diese wiederum werden mit Analyseelementen operationalisiert. Auf eine detaillierte Beschreibung dieses idealtypischen Analysemodells wird verzichtet. Stattdessen wird nachfolgend das wertschöpfungsorientierte Modell abgebildet, das die vier Perspektiven im idealtypischen Modell operationalisiert (sieben Analysefelder).

2.4.4 Wertschöpfungsorientiertes Modell

Das wertschöpfungsorientierte Modell von Wenger basiert auf langjährigen und vielfältigen Erfahrungen aufgrund von vielen durchgeführten Organisationsanalysen. Das Modell orien-tiert sich „an der Logik der betrieblichen Wertschöpfung, in dem der Leistungsfluss im Sinne einer Input-Output-Relation in den Vordergrund gestellt und im Modell einprägsam abgebil-det wird“ (Wenger, 2015, S. 21).


Quelle: Wenger, 2015, S. 23 Abbildung 3: Wertschöpfungsorientiertes Modell der Organisationsanalyse von Wenger Unter einem wertschöpfungsorientierten Fokus werden die in Abbildung 3 dargestellten sie-ben Felder systematisch erfasst, beschrieben und beurteilt. Zu Beginn wird die „normativ-strategische Basis des Systems“ erhoben (Orientierung und Auftrag). Das System der Leis-tungserstellung bildet den zentralen „Transformationsmechanismus“. In einem nächsten Schritt wird der Input (die für die Leistungserstellung nötigen „Ressourcen“) dem Output (durch die Leistungserstellung erzielte „Leistung“ bzw. „Ergebnis“) gegenübergestellt. Weiter werden das eingesetzte System der „Lenkung“ (Führung und Steuerung), die Unternehmens-kultur (der „Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensrahmen“) und die externen Anspruchs-gruppen (die relevanten „Interaktionspartner“) analysiert (Wenger, 2015, S. 22-23).

2.4.5 Auswahl des Modells für Praxisfall

Die praktisch geeigneten Analysemodelle strukturieren die institutionelle bzw. betriebliche Realität in unterschiedliche Perspektiven (auch Themenfelder, Faktoren, Dimensionen, Kate-gorien genannt), die für die Gestaltung und den Erfolg des Unternehmens wesentlich sind. Diese Perspektiven unterstützen einerseits bei der Strukturierung der Analyse und bieten an-dererseits geeignete Ansatzpunkte für Interventionen in das System. Sie bilden damit gleich-zeitig Handlungsfelder für Lösungen und Massnahmen (Wenger & Ritz, 2014, S. 4). Für die im Rahmen dieser Masterarbeit durchzuführende Organisationsanalyse eignet sich das wertschöpfungsorientierte Analysemodell von Wenger aus Sicht der Autorin am besten, da es wie auch die wirkungsorientierte Steuerung (vgl. Kapitel 3) auf die Ergebnisse und Wirkun-gen fokussiert und somit den Leistungsfluss im Sinne einer Input-Output-Relation in den Vordergrund stellt.

Steuerung im Rahmen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung 13

3 Steuerung im Rahmen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung

3.1 Reformkonzept und Steuerungsinstrumente

Unter New Public Management (NPM) bzw. Performance Management werden Reformkon-zepte im öffentlichen Sektor verstanden, die einen Systemwechsel von einer input- zu einer outputorientierten Verwaltungsführung bedeuten. Diese Konzepte werden mit den Begriffen der ziel-, leistungs- oder der wirkungsorientierten Verwaltungsführung betitelt, wobei diese unterschiedlichen Begriffe oft synonym verwendet werden. Mit NPM wurde die Aufgabenplanung verstärkt. Bei der inputorientierten Steuerung fehlte als Gegengewicht zur finanziellen Planung eine gleichwertige Sachplanung. Im NPM sind die finanzielle Planung und die Sachplanung zentral und werden eng aneinander geknüpft (Bruehlmeier et al., 2001, S. 95). Die Instrumente der mittel- und langfristigen Planung sollen dem staatlichen Handeln zu Kon-tinuität und Nachhaltigkeit verhelfen und eine integrierte Steuerung erlauben. Die langfristige Planung baut auf Leitbildern sowie generellen Zielsetzungen auf. Die mittelfristige Planung umfasst meistens eine Legislaturperiode und kann auf Instrumenten für Vereinbarungen (mehrjährige Globalbudgets und Leistungsvereinbarungen) oder umfassenden Planungsin-strumenten (z.B. Legislaturplan oder Integrierter Aufgaben- und Finanzplan) basieren (Schmidt, 2008, S. 47). Für die systematische Verknüpfung von Input- und Outputsteuerung in der mittelfristigen politischen Planung werden in der Literatur der Legislaturplan (LP) und der Integrierte Auf-gaben- und Finanzplan (IAFP bzw. AFP) empfohlen. Der LP stellt eine Weiterentwicklung des traditionellen Regierungsprogramms dar. Er umfasst politische Schwerpunkte sowie stra-tegische Absichten der Regierung und deckt damit nicht das ganze politische Handlungsfeld ab. Der AFP hingegen entwickelt sich aus dem traditionellen Finanzplan und wird deshalb flächendeckend erstellt. In Bezug auf den Planungshorizont besteht der Unterschied der bei-den Instrumente darin, dass der LP zu Beginn jeder Legislaturperiode neu erlassen wird, wäh-rend der AFP im Sinne einer rollenden Planung jährlich neu überarbeitet wird. Er ergänzt die Finanz- und Investitionsplanung (Input-Planung) mit dem Aufgaben- und Massnahmenplan (Output- bzw. Outcome-Planung) (Schmidt, 2008, S. 47-48). Die kurzfristigen NPM-Steuerungsinstrumente, wie die Globalbudgets und Leistungsaufträge, legen die jährlichen Inputs (Ressourcen) und Outputs (Leistungen) sowie Outcomes (Wirkun-gen) des staatlichen Handelns fest. Der Abbau der Steuerungsdichte bei den Finanzen durch die Einführung von Globalbudgets wird durch einen Ausbau der Steuerungsmöglichkeiten im Bereich der Aufgaben (Leistungsauftrag) kompensiert (Bruehlmeier et al., 2001, S. 96). Die beiden Instrumente des Leistungsauftrags und des Globalbudgets bilden ein Steuerungspaar.


Der integrierte Aufgaben- und Finanzplan ist in der Schweiz ein zentrales Instrument der wir-kungsorientierten Verwaltungsführung, das die Aufgaben eines Politikbereichs mit den Fi-nanzen verknüpft. Er stellt die staatlichen Aufgaben dar und zeigt auf, welche finanziellen Mittel dafür eingesetzt werden. Im Rahmen des Budgetprozesses nimmt das Parlament am Vorschlag der Regierung Anpassungen vor. Die Steuerung der Aufgabenerfüllung durch den IAFP seitens Parlament aber auch Regierung ist allerdings beschränkt. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass der Anteil an gesetzlich gebundenen Ausgaben hoch ist. Materi-elle, längerfristige Veränderungen an der Aufgabenerfüllung müssen mittels rechtlichen Än-derungen erzielt werden.

3.2 Wirkungsorientierte Verwaltungsführung im Kanton Aargau

Der Kanton Aargau hat nach einem Pilotversuch mit 9 Pilotprojekten per 1. Januar 2006 die wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WOV) flächendeckend eingeführt. Die staatlichen Aufgaben und Finanzen werden seither in 43 respektive 44 Aufgabenbereichen geführt2. Im Rahmen eines interdepartementalen Projekts hat der Kanton Aargau die Führungsinstrumente des Kantons weiterentwickelt und das harmonisierte Rechnungslegungsmodell für Kantone und Gemeinden (HRM2) eingeführt. Der Grosse Rat hat am 5. Juni 2012 in 2. Beratung dem revidierten Gesetz (GAF, SAR 612.300) und neuem Dekret (DAF, SAR 612.310) zuge-stimmt. Nachfolgend werden die wichtigsten Elemente des Systems der wirkungsorientierten Verwal-tungsführung dargestellt.

3.2.1 Steuerungskreislauf und Übersicht Instrumente

Die wirkungsorientierte Verwaltungsführung basiert im Kanton Aargau für die kurz- und mit-telfristige Steuerung auf den Instrumenten Aufgaben- und Finanzplan (AFP) sowie Jahresbe-richt mit Jahresrechnung (JB). Diesen beiden Instrumenten übergeordnet ist das langfristig ausgerichtete Entwicklungsleitbild (ELB). Bei neuen Aufgaben kann das Instrument des Pla-nungsberichts eingesetzt werden. Die Abbildung 4 zeigt die Instrumente im Steuerungskreis-lauf.

2 Die Anzahl der Aufgabenbereiche veränderte sich über die Jahre leicht. Der AFP 2013–2016 umfasst 43 Auf-gabenbereiche, der AFP 2015–2018 bzw. AFP 2016-2019 umfasst 44 Aufgabenbereiche.


Quelle: Regierungsrat Kanton Aargau (2015, S. 21) Abbildung 4: Instrumente der wirkungsorientierten Verwaltungsführung im Steuerungskreislauf Das ELB legt als langfristiges Planungsinstrument die Ziele der Regierung für den Zeithori-zont von 10 Jahren fest. Es wird alle 4 Jahre aktualisiert und dem Parlament zur Kenntnis-nahme vorgelegt (§ 7 GAF). Die Regierung kann dem Parlament Planungsberichte zu neuen oder wesentlichen Änderun-gen kantonaler Aufgaben zur Genehmigung unterbreiten, wobei das Parlament Änderungen verlangen kann. Das Parlament kann zudem Planungsberichte verlangen (§ 8 GAF). Der Aufgaben- und Finanzplan ist das kurzfristige (Budget) und mittelfristige Planungs-instrument (drei Planjahre). Es bricht die Zielvorgaben des ELB auf die nächsten vier Jahre herunter. Das Parlament beschliesst das Budget (§ 13 Abs. 1 GAF) und genehmigt die Plan-jahre, wobei es für den nächsten AFP eigene Vorstellungen formulieren kann (§ 12 GAF). Der Aufgaben- und Finanzplan setzt sich aus den Aufgabenbereichsplänen zusammen.3 Ein Aufgabenbereichsplan umfasst das Budgetjahr und drei Planjahre mit den aufgabenseitigen und finanziellen Steuergrössen sowie weiteren Angaben. Die aufgabenseitigen Steuergrössen pro Steuerungsebene sind die Entwicklungsschwerpunkte und die Wirkungs- beziehungswei-se Leistungsziele. Die finanziellen Steuergrössen pro Steuerungsebene sind das Globalbudget mit dem leistungsabhängigen Aufwand und Ertrag in der Erfolgsrechnung, der leistungsunab-hängige Aufwand und Ertrag in der Erfolgsrechnung (LUAE) und die Investitionsrechnung (§ 9 GAF). Die Aufgaben und Finanzen werden auf zwei Steuerungsebenen dargestellt. Die obere Ebene umfasst die Aufgabenbereiche, die untere Ebene die Leistungsgruppen. Das Parlament steuert

3 Ein Beispiel eines Aufgabenbereichsplans ist dieser Masterarbeit zur Illustration beigelegt (vgl. Beilage 1).


auf der Ebene der Aufgabenbereiche, die im Aufgaben- und Finanzplan dargestellt sind. Die Leistungsgruppenpläne werden dem Parlament via „Managementsystem Grosser Rat“ ange-zeigt.

3.2.2 Organisation und Rolle der Departemente

Der Erarbeitungsprozess des Aufgaben- und Finanzplans wird von der Abteilung Strategie und Aussenbeziehungen der Staatskanzlei (SK STRAT) und der Abteilung Finanzen des De-partements Finanzen und Ressourcen (DFR FI) geführt. Die Abteilung Strategie und Aussen-beziehungen, Sektion Strategie und Controlling, ist dabei verantwortlich für die Vorgaben beim Aufgabenteil und zuständig für das Aufgabencontrolling. Die Abteilung Finanzen, Sek-tion Controlling und Finanzhaushalt, ist verantwortlich für die Vorgaben beim Finanzteil und zuständig für das Finanzcontrolling. Im Zuständigkeitsbereich des Regierungsrats sind die Departemente bzw. die Staatskanzlei für den Vollzug ihrer Aufgabenbereiche verantwortlich (§ 1 Abs. 2 VAF). Sie sind somit für die Aufgabenbereichspläne bzw. –berichte verantwortlich. Sie stellen das Aufgaben- und Fi-nanzcontrolling in ihren Aufgabenbereichen sicher (§ 32 Abs. 1 VAF), wobei sie sich dabei an die Vorgaben des Regierungsrats, technisch an die der Abteilung Finanzen bzw. Strategie und Aussenbeziehungen zu halten haben. Weiter führen die Departemente das Rechnungswesen in ihren Aufgabenbereichen und be-stimmen die zentrale Stelle für das Rechnungswesen im Departement (§ 10 Abs. 1 VAF). Entsprechend sind sie selbständig für die Organisation der Abläufe sowie dem Zentralisie-rungsgrad in ihrem Departement zuständig. Dieser Freiheitsgrad führte dazu, dass die Aufga-ben in den Bereichen Controlling (inklusive Planung / Berichterstattung) und Rech-nungswesen in allen Departementen des Kantons unterschiedlich organisiert sind in Bezug auf die Organisation (Struktur) sowie die Abläufe (Prozesse). Die für die Organisation und Rolle der Departemente relevanten rechtlichen und prozessualen Vorgaben sind in Anhang 2 ausgeführt.

Reorganisation in den Bereichen Controlling und Rechnungswesen des Generalsekretariats 17

4 Reorganisation in den Bereichen Controlling und Rechnungswesen des Generalsekretariats

4.1 Ausgangslage und Vorgehen

Im Jahr 2014 wurde im Generalsekretariat des DFR eine Bestandesaufnahme durchgeführt, die zu einer neuen Organisation führte. Die Ergebnisse dieses Prozesses sind in Anhang 1 zusam-mengefasst. Ein Ergebnis war, dass die Stabsbereiche „Planung und Reporting“, „Rechnungs-wesen“ und „Projekt- und Finanzcontrolling“ mittelfristig zusammengeführt werden sollen. Die Zusammenführung dieser drei Stabsbereiche im Hinblick auf die künftige optimale Aufgaben-erfüllung in den Bereichen Controlling (inklusive Planung und Reporting) und Rechnungswe-sen im DFR ist Gegenstand der in diesem Kapitel dargestellten organisatorischen Gestaltung. In Anlehnung an das Phasenschema von Thom & Wenger (2010, S. 50) werden folgende Pha-sen unterschieden (vgl. Kapitel 2.3.2):

Festlegung der Projektziele und Rahmen-bedingungen

Transparenz Ist-Situation und Gestaltungs-bedingungen

Bündelung der Ansprüche an die Organisation (Prozesse und Struktur)

Generierung von Gestaltungs- und Lösungsalter-nativen (Prozesse und Struktur)

Bewertung und Auswahl anhand festgelegter Kriterien

Ausdifferen-zierung der neuen Organi-sation

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Thom & Wenger (2010, S. 50) Abbildung 5: Phasen der organisatorischen Gestaltung „Controlling und Rechnungswesen GES DFR“ Die Phasen 1 bis 5 wurden bis Mitte September 2015 durchgeführt und sind vollständig in die-ser Masterarbeit eingearbeitet. Bis Ende Dezember 2015 soll die neue Organisation inklusive einer allfälligen Übergangsphase ausdifferenziert sein. Aus terminlichen Gründen können des-halb die Ergebnisse der Phase 6 nicht in dieser Masterarbeit dargestellt sondern nur die vorzu-nehmenden Arbeitsschritte skizziert werden. Im Hinblick auf validierte und akzeptierte Ergebnisse wird der Prozess durch eine Steuergruppe unterstützt, in der die Entscheidungsträger eingebunden sind. In der Steuergruppe sind der Ge-neralsekretär, die stellvertretende Generalsekretärin sowie der Leiter Personalmanagement des DFR vertreten. Weiter nimmt der externe Berater in der Steuergruppe Einsitz, der den Organi-sationsentwicklungsprozess 2014 begleitet hat. Der Departementsvorsteher wird periodisch mündlich informiert und ab Phase 5 einbezogen, wenn die Gestaltungsalternativen vorliegen und bewertet werden.


4.2 Methodik

Der Prozess der organisatorischen Gestaltung weist grundsätzlich Charakteristiken eines heu-ristischen Verfahrens auf (Thom & Wenger 2010, S. 51). Heuristische Verfahren basieren auf Erfahrungen und bezeichnen ein analytisches Vorgehen, in dem mit begrenztem Wissen über ein System mit Hilfe von mutmassenden Schlussfolgerungen Aussagen über das System getrof-fen werden. Die damit gefolgerten Aussagen können von der optimalen Lösung abweichen (Wikipedia, abgerufen am 22.07.2015). Bei der Herleitung der neuen Organisation wurden für die Datenerhebung, Datenaufbereitung und Datenauswertung verschiedene Methoden angewendet. Für die Auftragsklärung und Analyse der Ist-Situation wurden bereits vorhandene Informati-onsquellen im Sinne einer Sekundäranalyse ausgewertet. Zuerst wurden die zugänglichen Grundlagen studiert (insbesondere Organigramme, Prozesse, Handbücher, Ergebnisberichte der Reorganisation 2014). Weiter bildeten ausgewählte anonymisierte Detailergebnisse der Reor-ganisation 2014 eine wichtige Grundlage. Die schriftlich zugänglichen Informationen wurden mittels explorativen und informellen Gesprächen insbesondere mit dem externen Berater, Mit-gliedern der Steuergruppe, Abteilungsleitern und den heutigen Stabstellenleitenden / Mitarbei-tern vertieft und ergänzt. Auf expliziten Wunsch der Departementsleitung wurde insbesondere für die Erhebung des Ist-Zustands auf zusätzliche systematische Interviews mit den Abteilungs-leitern verzichtet. Neben den zahlreichen informellen Gesprächen wurden sechs Interviews durchgeführt, einer-seits mit den prozessführenden zentralen Stellen in der Staatskanzlei (Abteilung Strategie und Aussenbeziehungen) und im DFR (Abteilung Finanzen), andererseits mit den Fachverantwort-lichen im Bereich Controlling und Rechnungswesen in den anderen vier Departementen.4 Die Datenerhebung erfolgte mittels der Methode des problemzentrierten Interviews (Mayring, 2002, S. 67-72). Es handelt sich dabei um eine offene, halbstrukturierte Befragung, die den Vorteil hat, dass die Befragten ihre Erfahrungen so frei wie möglich schildern können. Um trotzdem fokussierte Ergebnisse zu erzielen, wurde den Befragten ein detaillierter Gesprächs-leitfaden zugestellt. Da bei den Interviews die inhaltlich-thematischen Aspekte von Interesse sind und nicht der konkrete Sprachkontext und die Interviewsituation, wurde auf die Transkrip-tion der Interviews verzichtet. Im Hinblick auf eine vergleichende Darstellung der Ist-Analyse in den anderen Departementen (vgl. Kapitel 4.4.2) wurden die zusammenfassenden Protokolle mittels qualitativer Inhaltsana-lyse weiter verdichtet und vergleichend dargestellt (Mayring, 2002, S. 114-121). Ziel dabei ist, bei den definierten Untersuchungspunkten Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuziehen im Hinblick auf das Ableiten der Gestaltungsprinzipien und die Erarbeitung von Gestaltungsal-

4 Auf Interviews mit den Fachverantwortlichen „Controlling und Rechnungswesen“ in der Staatskanzlei und bei den Gerichten Kanton Aargau wurde bewusst verzichtet, da diese im Bereich der Abläufe und Organisation Be-sonderheiten aufweisen.


ternativen. Die Interviewleitfäden sowie die zusammenfassenden Protokolle der Interviews sind in den Anhängen 4 und 5 dargestellt. Für die Bewertung der Gestaltungsalternativen werden die Effizienzkriterien durch eine Nutz-wertanalyse bewertet.

4.3 Phase 1: Auftragsklärung und Rahmenbedingungen

An der ersten Steuergruppensitzung vom 18. Mai 2015 wurden die Ziele, die durch die Zu-sammenführung der drei Stabsbereiche erreicht werden sollen, bestätigt:

1) Optimierung der internen Organisation und der Prozesse durch die integrale Betrach-tung von Aufgaben und Finanzen

2) Verbesserung des Controllings 3) Entlastung der Departementsleitung durch Reduktion der Führungsspanne und 4) Reduktion der Ansprechstellen für die Abteilungen

Weiter wurden folgende Rahmenbedingungen festgelegt:

Die Zusammenführung der drei Stabsbereiche erfolgt per 1. Januar 2016. Die Zusam-menführung wird somit vom Projekt „Dienstleistungszentrum Finanzen (DLZ)“ ent-koppelt, da das DLZ (gemäss damaligem Wissensstand) frühestens per 1. Oktober 2016 eingeführt wird.5

Der Fokus der Reorganisation wird auf die Kernprozesse Aufgaben- und Finanzpla-nung, Jahresberichterstattung mit Jahresrechnung und das unterjährige Controlling (Sach-, Finanz- und Projektcontrolling) gelegt.

Die IST-Analyse erfolgt auf der Basis der Ergebnisse der Reorganisation 2014 im Ge-neralsekretariat.

Gemäss Beschluss des Departementsvorstehers muss der neue Stabsbereich aufgrund der Entlastungsmassnahmen 2016 mit weniger Ressourcen auskommen als bisher für die Erfüllung derselben Aufgaben zur Verfügung standen. Die zur Verfügung stehenden Stellenprozente werden von 650 auf 600 Stellenprozente reduziert.6

5 Im Kanton Aargau soll ein „Dienstleistungszentrum Finanzen“ (DLZ FI) eingeführt werden. Prozesse, die heute in den zentralen Rechnungsstellen der Departemente und Staatskanzlei parallel durchgeführt werden, sollen in einem Zentrum zusammengefasst werden. Der Fokus liegt dabei auf der Zentralisierung der Kreditorenverarbei-tung, aber auch auf der zentralen Führung der Anlagenbuchhaltung und der Debitorenbewirtschaftung. Damit sollen Synergien erzeugt werden. Das Projekt ist in den Departementen umstritten. Der Regierungsrat wird frühes-tens im November 2015 entscheiden, ob das Projekt DLZ FI weiterverfolgt wird. 6 Im Rahmen der Erarbeitung des AFP 2016-2019 beschloss der Regierungsrat aufgrund der angespannten Finanz-situation, dass bis Ende 2016 in der kantonalen Verwaltung (ohne Lehrpersonen) rund 120 Stellen abzubauen sind. Die Anzahl der zu reduzierenden Stellen wurde proportional auf die Departemente verteilt, wobei die Polizei vom Stellenabbau ausgenommen wurde. Im Generalsekretariat des DFR sind total 2,2 Stellen zu reduzieren, davon 0,5 Stellen im Bereich Controlling und Rechnungswesen.


Die Neuorganisation richtet sich grundsätzlich an den heutigen Mitarbeitern der drei Stabsbereiche aus.

Die Steuergruppe legte zudem fest, wann und in welcher Form über den Prozess bzw. die Pro-jektergebnisse informiert wird. So wurden die direkt betroffenen Stabsbereichsleitenden und Mitarbeitern vom Generalsekretär bzw. der künftigen Leiterin des neuen Stabsbereichs über den Start des Reorganisationsprozesses informiert.

4.4 Phase 2: Analyse der Ist-Situation

Ziel dieses Arbeitsschrittes ist die Erhebung und Analyse des Ist-Zustands inklusive der rele-vanten Rahmenbedingungen und Herausforderungen. Das wertschöpfungsorientierte Modell der Organisationsanalyse von Wenger (vgl. Kapitel 2.4.4) bildet den Bezugsrahmen, um die konkrete organisatorische Gestaltungssituation zu erfassen. Eine wichtige Informationsquelle neben den Aufgaben- und Prozessbeschreibungen bilden die Dokumentationen über die Reor-ganisation 2014 im Generalsekretariat, deren Ergebnisse in Anhang 1 zusammengefasst sind. Für die Beurteilung der Ist-Situation sind die durchgeführten Interviews mit den Fachverant-wortlichen der anderen Departemente sowie den prozessführenden zentralen Stellen eine wich-tige Grundlage (vgl. Kapitel 4.4.2).

4.4.1 Beschreibung der Ist-Situation im DFR

Nachfolgend werden die Ergebnisse der Ist-Analyse zusammenfassend dargestellt.

4.4.1.1 OrientierungundAuftrag(„wasistfürwenwarumzuerbringen?“)Die Departementsleitungen sind zuständig für die Planung und Steuerung ihrer Departemente.7 Die Aufgaben der Departemente in den Bereichen Planung, Berichterstattung, Controlling und Rechnungswesen sind in den rechtlichen Grundlagen auf Stufe Verordnung (VAF; SAR 612.311) verankert und im Handbuch über die wirkungsorientierte Steuerung der Aufgaben und Finanzen (HAF) spezifiziert. Die relevanten Rechtserlasse und prozessualen Vorgaben sind in Anhang 2 aufgeführt. Im Rahmen der Reorganisation 2014 wurden die Zielsetzungen und der Auftrag des General-sekretariats geschärft sowie ein neues Rollenverständnis geschaffen. Diese Grundlagen sind in Anhang 1 zusammengefasst und bilden zusammen mit den dann vorgenommenen organisatori-schen Anpassungen die Ausgangslage der Ist-Situation.

7 § 9 Abs. 4 GAF in Verbindung mit DAF Anhang 1 und § 1 Abs. 2 VAF (Vgl. auch Ausführungen in Kapitel 3.2.2).


In den Bereichen Controlling (inkl. Planung / Berichterstattung) und Rechnungswesen sind im Generalsekretariat insbesondere folgende Aufgaben zu erfüllen.

Erarbeitung des departementalen Aufgaben- und Finanzplans und Jahresberichts mit Jahresrechnung,

Aufgaben- und Finanz-Controlling,

Führen der departementalen Buchhaltung inkl. Rechnungsabschluss,

Überwachen des Rechnungswesens und der Haushaltführung im Departement inklusive Bearbeitung und Umsetzungscontrolling der Empfehlungen der Finanzkontrolle,

Unterstützung der Departementsleitung in betriebswirtschaftlichen Fragen,

Beratung der Abteilungen bei der Steuerung und dem Controlling von Projekten sowie bei finanzrechtlichen Themen.

Die Aufgaben werden wie folgt den heutigen Stabsbereichen zugewiesen: Stabsbereich Kernaufgaben

Planung und Reporting Koordination und Erstellung AFP + Jahresbericht Terminplanung / Auftragserteilung Qualitätssicherung Vorbereiten und Teilnahme an Controllinggesprächen Vorbereiten der Sitzungen mit Kommissionen des Parlamentes Controlling der priorisierten Projekte (Sachcontrolling) Fachliche Führung der Planungsverantwortlichen in den Abteilungen

Zentrale Rechnungsstelle (ZRS)

Belegverbuchung (Kreditoren, Debitoren und Sachkontobuchungen) Systempflege Stammdaten PSP, KLR, Anlagebuchhaltung Führung der Finanz-, Betriebs- und Anlagenbuchhaltung Budget, Abschluss Führung Prozess Sammelvorlagen (Nachtrags- und Zusatzkredite) Beratung/Projekte zum Rechnungswesen

Projekt- und Finanzcon-trolling

Finanzielles Controlling der priorisierten Projekte im DFR Unterstützung der Abteilungen bei Kredit- oder Finanzrechtsfragen

im Zusammenhang mit Projekten (vom Vortrag bis zur Berichterstat-tung und Abrechnung)

Sonderauswertungen zu finanziellen Fragen der Leitung DFR Quelle: DFR 2014 Tabelle 3: Kernaufgaben der Stabsbereiche im Bereich Controlling und Rechnungswesen des GES DFR

4.4.1.2 SystemderLeistungserstellung(„wieisteswovonwemzuerbringen?“)

4.4.1.2.1 StrukturenDie Aufgabenerfüllung ist auf drei Stabsbereiche verteilt, in denen dafür heute 6,5 ordentliche Stellen und eine Praktikumsstelle als Ressourcen zur Verfügung stehen. Die Stabsbereiche werden direkt vom Generalsekretär geführt. Die Aufbauorganisation kann wie folgt dargestellt werden:


Quelle: eigene Darstellung, abgeleitet vom Organigramm GES DFR (DFR 2015b) und weiteren Grundlagen (DFR 2014, mündliche Angaben der Stabsbereichsleitenden) Abbildung 6: Heutiges Organigramm in den Bereichen Controlling und Rechnungswesen des GES DFR Die drei Stabsbereiche sind organisatorisch und räumlich getrennt. Jeder Stabsbereich ist auf einem anderen Stock im Telli-Hochhaus angesiedelt.

4.4.1.2.2 ProzessErarbeitungAufgaben‐undFinanzplanDer Gesamtprozess für die Erarbeitung des Aufgaben- und Finanzplans inklusive der Vorgaben der federführenden zentralen Stellen in der Staatskanzlei (Abteilung Strategie und Aussenbe-ziehungen) und im DFR (Abteilung Finanzen), ist in Anhang 2 erläutert und in Kapitel 4.4.2.3.2 vergleichend über alle Departemente dargestellt. Der Erarbeitungsprozess wird durch den Stabsbereich Planung und Reporting (P+R) koordi-niert. Für die Inhalte der Aufgabenbereichspläne und –berichte wie auch für das unterjährige Finanz- und Aufgabencontrolling sind die Abteilungen verantwortlich. Bei der Erarbeitung der Aufgabenbereichspläne8 mit den aufgabenseitigen und finanziellen Steuergrössen für das Budgetjahr und die Planjahre sind die Eingaben der Stellen, der Finanzen und der Sachplanung in den jeweiligen technischen Systemen aufeinander abzustimmen.

8 Ein Beispiel eines Aufgabenbereichsplans ist dieser Masterarbeit zur Illustration beigelegt (vgl. Beilage 1).


Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an die vorhandenen Prozessbeschriebe (DFR 2015) Abbildung 7: Prozess der AFP-Planung im DFR pro Eingaberunde (Aufgaben, Finanzen, Stellen) Bei der Erarbeitung des AFP sind die Subprozesse Sach-, Finanz- und Personalplanung aufei-nander abzustimmen (vgl. Abbildung 7, S. 23). Im Generalsekretariat sind dabei drei Stabsbe-reiche involviert: der Stabsbereich Personalmanagement (Personalplanung im PULS-Budgettool), die zentrale Rechnungsstelle ZRS (Finanzplanung mittels SAP-Rechnungswesen-Applikation RAPAG) und der Stabsbereich Planung und Reporting (Sachplanung mittels Ma-nagement-Informations-System MIS). Die Budgetierung der Löhne erfolgt über das Budgettool des Personal- und Lohnsystems (PULS). Die Eingaben erfolgen in der Regel zentral durch den Personalverantwortlichen im Generalsekretariat.9 Die Budget- und Planzahlen der finanziellen Steuergrössen (Globalbudget, LUAE, Investitionsrechnung) werden von den Abteilungen der ZRS mittels einer detaillierten Liste (Auszug Excel der Planungsliste) gemeldet und in der Regel zentral ins RAPAG eingege-ben. Die Eingaben im PULS-Budgettool werden automatisch in die Lohnaufwandarten im RAPAG überführt.

9 In einer Abteilung werden die Eingaben durch den Personalverantwortlichen der Abteilung direkt ins Budgettool eingegeben.

nächste Eingaberunde

Erteilung

Aufträge

Sachplanung

(MIS)

Finanzplanung

(RAPAG)

Personalplanung (PULS-Budgettool)

Entwürfe Aufgabenbereichspläne

Regierungs-beschluss

Definitive

Aufgabenbereichspläne

Controlling


Die Budgetierung und Planung der aufgabenseitigen Steuergrössen (Entwicklungsschwerpunk-te, Ziele und Indikatoren) sowie die Kommentierung der finanziellen Steuergrössen und des Stellenplans erfolgen im MIS. Die meisten Abteilungen erfassen ihre Budget- und Plandaten selber. Die Stammdatenänderungen erfolgen zentral durch den Stabsbereich Planung und Re-porting. Die finanziellen Eingaben im RAPAG werden automatisch in das MIS überführt, in dem die vollständigen Aufgabenbereichspläne dargestellt werden. Das Controlling der Eingaben der Abteilungen erfolgt durch die Stabsbereiche P+R (Sachteil) und ZRS (Finanzteil). Eine integrale Betrachtung der Sach- und Finanzplanung ist aufgrund der getrennten Stabsbereiche noch wenig ausgeprägt. In der 1. Eingaberunde werden die provisori-schen Eingaben der Abteilungen in einem internen Controlling-Gespräch unter Leitung des Generalsekretärs besprochen und weitere Aufträge insbesondere zur Erreichung der finanziel-len Planungsvorgaben des Regierungsrats erteilt.

4.4.1.2.3 UnterjährigesControllingDas unterjährige Controlling im DFR beschränkt sich seit 2014 grundsätzlich auf die zentral vorgegebene und somit obligatorische risikobasierte Zwischenberichterstattung und die Endjah-resprognosen (vgl. Anhang 2 und vergleichende Beschreibung in Kapitel 4.4.2.5).

4.4.1.3 InputZur Erfüllung der Aufgaben stehen in den drei Stabsbereichen heute folgende personelle Res-sourcen zur Verfügung (total 650 ordentliche Stellenprozente):

Planung und Reporting: 155 ordentliche Stellenprozente (plus Praktikantenstelle mit 100 Stellenprozenten)

Zentrales Rechnungswesen (ZRS): 420 ordentliche Stellenprozente

Finanz- und Projektcontrolling: 75 ordentliche Stellenprozente

Die personellen Ressourcen werden in Kapitel 4.4.2.2 den zu erfüllenden Aufgaben zugeordnet und über alle Departemente vergleichend dargestellt. Der Stabsbereich Zentrales Rechnungswesen (ZRS) besteht mehrheitlich aus langjährigen er-fahrenen Mitarbeitern, die mit Ausnahme des Stabsbereichsleiters schwerpunktmässig im ope-rativen Rechnungswesen tätig sind. Der langjährige Leiter wird im Frühling 2016 pensioniert. Der Stabsbereich Planung und Reporting ist ein junges und weiblich geprägtes Team, indem es in den letzten Jahren viele Wechsel gegeben hat. Der Stabsbereich Finanz- und Projektcontrol-ling resultierte aus der Reorganisation 2014, indem einem langjährigen Mitarbeiter andere Auf-gaben zugeordnet wurden. Zentrale Ansprechpersonen für die Stabsbereiche im Generalsekretariat sind die Planungsver-antwortlichen in den Abteilungen.


4.4.1.4 Output(„wiewurdeeserbracht?“)Die Abteilungen und die zentralen Stellen in der Abteilung Finanzen (DFR FI) und der Staats-kanzlei (SK STRAT) sind neben der Departementsleitung die wichtigsten Anspruchsgruppen der Stabsbereiche im Bereich Controlling und Rechnungswesen. Im Rahmen der Organisati-onsanalyse 2014 wurde das Generalsekretariat, u.a. auch die Stabsbereiche im Bereich Control-ling und Rechnungswesen durch die Abteilungsleiter beurteilt. In Kapitel 4.4.1.4.1 werden die wichtigsten Erkenntnisse der damaligen Interviews aus den Dokumentationen der Reorganisa-tion zusammengefasst (DFR 2014b). In Kapitel 4.4.1.4.2 wird der Output der Stabsbereiche aus Sicht der zentralen Stellen SK STRAT und DFR FI beurteilt (vgl. Protokolle in Anhang 4). Aufgrund des Kontexts der damaligen Befragungen dominieren in der Auswertung die negati-ven Punkte.

4.4.1.4.1 BeurteilungdurchdieAbteilungsleiterdesDFRAllgemein kann festgehalten werden, dass der Planungsprozess AFP der Kernprozess ist, den das Generalsekretariat führt und somit auch die „Visitenkarte“ des GES. Grundsätzlich funkti-oniere die Führung des Prozesses. Der Prozess an und für sich wird aber als sehr formal wahr-genommen, der zu viele Planungsrunden umfasse. Stabsbereich Planung und Reporting: Die von der Stabstelle Planung und Reporting vorgenommenen Überarbeitungen und Zwi-schenversionen beim AFP und Jahresbericht werden meist nicht als Mehrwert beurteilt, da es sich hauptsächlich um formale Änderungen (Formulierungen) handle. Die Trennung der aufga-benseitigen Planung von der finanziellen Planung wird als schwierig beurteilt. Unklar sei oft auch, ob der Input vom Stabsbereich oder vom Generalsekretär komme. Im Bereich Planung und Reporting finden überdurchschnittlich viele personelle Wechsel statt, da die jährlich wechselnde Praktikantin substanziell im Aufgabencontrolling mitarbeitet. Dieser Umstand hat zur Folge, dass einerseits die Ansprechpersonen für die Planungsverantwortlichen in den Abteilungen wechseln und andererseits das Fachwissen über die Aufgaben einer Abtei-lung nicht aufgebaut werden kann. Stabsbereich Zentrales Rechnungswesen (ZRS): Positiv wird die hohe Lösungs- uns Serviceorientierung hervorgehoben. Unter Wahrung der Abteilungsautonomie würden die Abteilungen bei Bedarf unterstützt. Andererseits sei keine aktive Einflussnahme erkennbar sowie das Bewusstsein für die Bedürfnisse der Abteilungen eingeschränkt. Die ZRS gehe meist nicht aktiv auf die Abteilungen zu, was zu einer nicht opti-malen Kommunikation führe. Eine finanzielle Steuerung im Sinne eines Finanzcontrollings wird kaum wahrgenommen. Stabsbereich Finanz- und Projektcontrolling: Dieser Stabsbereich wurde erst mit der Reorganisation 2014 geschaffen. Zum Zeitpunkt der Interviews mit den Abteilungsleitern konnte er deshalb noch nicht beurteilt werden. Seit Schaf-fung der Stabstelle konnte ein Teil der Abteilungen bei der Erarbeitung von Vorträgen an den Regierungsrat, insbesondere bei den kreditrechtlichen Darstellungen in den Berichten und Bot-


schaften durch freiwilligen Einbezug des Stabsbereichs entlastet werden. Nach gut einem Jahr muss aber festgestellt werden, dass der Auftrag bzw. die Rolle des Stabsbereichs unklar sind. Handlungsbedarf: Für die Abteilungsleiter ist prioritär, dass die Stabsbereiche des Generalsekretariats auch Mehrwert für die Abteilungen schaffen und diesen auch transparent machen. Damit das gelin-ge, seien Verbesserungen auf verschiedenen Ebenen notwendig. So wurde das Pendenzen- und Auftragsmanagement als ausbaufähig beurteilt. Diverse Aufträge erfolgten für die Abteilungen zu kurzfristig. Zudem sollten die spezifischen Bedürfnisse und Spezifika der Abteilungen ver-mehrt berücksichtigt werden und „nicht alles über einen Leisten geschlagen werden“. Im Planungsprozess sollten die Rahmenbedingungen und Vorgaben einmal definiert werden. Danach aber sollten die Abteilungen die Vorgaben in Ruhe umsetzen können. Weiter müsse die finanzielle Führung im Departement gestärkt und die Konstanz beim Personal erhöht werden.

4.4.1.4.2 BeurteilungdurchzentraleStellenDie Zusammenarbeit mit dem GES DFR wird seitens Staatskanzlei (SK STRAT) grundsätzlich als konstruktiv, unkompliziert und professionell beurteilt. Die Kommunikation finde praktisch ausschliesslich über den Stabsbereich Planung und Reporting statt und habe bisher gut und rei-bungslos funktioniert. Für die Abteilung Finanzen (DFR FI) ist die Zusammenarbeit mit den Stabsbereichen des GES DFR personenbezogen. Die Zusammenarbeit mit den vorherigen Leitenden des Stabsbereichs Planung und Reporting habe aus Sicht Abteilung Finanzen nicht optimal funktioniert, da das Fachwissen begrenzt und das Interesse an den finanzrechtlichen und finanzpolitischen Themen wenig ausgeprägt gewesen sei. Die Zusammenarbeit mit dem Leiter ZRS funktioniere gut, sei aber auf das Notwendige beschränkt. Der departementale AFP-Prozess wird von der Abteilung Finanzen grundsätzlich als zweck-mässig beurteilt. Von unterdurchschnittlicher Qualität seien die Meldungen von wesentlichen finanziellen Abweichungen aufgrund neuer Entwicklungen jeweils vor der Erarbeitung der Pla-nungsvorgaben. Diesbezüglich wünscht sich die Abteilung Finanzen eine aktive und vom Ge-neralsekretariat zentral geführte Identifikation und Plausibilisierung von kritischen Positionen. Ähnlich beurteilt werden die Meldungen zu den Endjahresprognosen. Budgetabweichungen wurden nur zurückhaltend gemeldet und auch seitens GES DFR nur beschränkt eine zentrale kritische Prüfung der Aufwand- und Ertragsentwicklung bei den Abteilungen durchgeführt. Das zentrale departementale Finanzcontrolling wird als vergleichsweise wenig entwickelt beur-teilt.

4.4.1.5 FührungundSteuerung(„wiewirddasSystemgelenkt?“)Die Stabsbereiche werden in der Linie durch den Generalsekretär geführt. Aufgrund der orga-nisatorischen und räumlichen Trennung haben sich in den Stabsbereichen unterschiedliche Kul-turen entwickelt. Die Zusammenarbeit innerhalb der Stabsbereiche kann als sehr gut beurteilt


werden. Der Austausch zwischen den zusammenführenden Stabsbereichen ist prozessbezogen und aus Sicht der Autorin auf das Notwendige beschränkt und stark ausbaufähig.

4.4.1.6 DepartementskulturIm DFR liegt der Fokus des Departementsvorstehers einerseits auf der finanziellen Steuerung der Gesamtverwaltung und der strategischen Staatsführung als Mitglied der Regierung und andererseits auf der strategischen, politischen, finanziellen und personellen Führung des DFR. Die operative Planung und Steuerung des DFR ist an den Generalsekretär delegiert (DFR 2014a, S. 3). Im Leitbild der Legislatur 2013-2017 des DFR (DFR 2013) sind Leitsätze zur Zusammenarbeit und dem Führungshandeln definiert, wobei effektiv die Abteilungskulturen prägend sind. Aufgrund der Heterogenität der Abteilungen hat sich keine einheitliche DFR-Identität entwi-ckelt. Im Vergleich zu anderen Departementen funktionieren die Abteilungen im DFR sehr selbständig. Die Abteilungsleiter sind frei in der Wahl ihres Führungsstils. Im Rahmen der Bestandesaufnahme 2014 (vgl. Anhang 1) wurden auf der kulturellen Ebene innerhalb des Generalsekretariates folgende Schwerpunkte definiert, die in Umsetzung sind:

Der Austausch zwischen den Stabsbereichen wird aktiv gefördert.

Die Aufgaben- und Arbeitsschwerpunkte der einzelnen Stabsbereiche werden innerhalb des Generalsekretariates zugänglich gemacht.

Die Führung wird verstärkt auf Leistung und Effizienz ausgerichtet. Mangelhafte Leis-tungen werden stärker sanktioniert.

Die politische Kompetenz der Mitarbeiter wird gezielt verstärkt.

Die Ansichten und Erwartungen des Departementsvorstehers werden für die Mitarbeiter im Generalsekretariat transparenter gemacht.

4.4.2 Vergleich mit Ist-Situation in den anderen Departementen

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse aus den Interviews mit den departemen-talen Fach- und Prozessverantwortlichen in den Bereichen Controlling und Rechnungswesen (nachfolgend vereinfacht „Planungsverantwortliche“ genannt) sowie den zentralen Stellen in der Staatskanzlei und der Abteilung Finanzen dargestellt. Die Interview-Leitfäden und die zu-sammenfassenden Protokolle sind in Anhang 3 bzw. 4 dargestellt. Weitere Grundlagen sind die an den Interviews abgegebenen Unterlagen wie Organigramme und Prozessbeschriebe.

4.4.2.1 ÜbergeordneteErkenntnisseGrundsätzlich ist jedes Departement in den Bereichen Planung, Reporting, Rechnungswesen und Controlling (wie auch in anderen Querschnittsbereichen wie Personal, Kommunikation und Informatik) anders organisiert. Das Departement Volkswirtschaft und Inneres (DVI) ist als grosses personalintensives Departement (u. a. Strassenverkehrsamt, Polizei, Staatsanwaltschaf-ten) dezentral organisiert. Im Gegensatz dazu ist das Departement Bau, Verkehr und Umwelt (BVU) sehr zentral organisiert.


Weiter kann festgestellt werden, dass die Planungsverantwortlichen stark in die departementa-len Führungsprozesse eingebunden sind. Der Einbezug ist dabei auf die (unterschiedlichen) Führungsgefässe in den Departementen abgestimmt. Im BVU beispielsweise sind die Abtei-lungscontroller bei den regelmässigen Führungsgesprächen zwischen Departementsvorsteher und Abteilungsleitern dabei und führen das Protokoll. Im DGS ist das Budget ein fixes Trak-tandum bei den monatlichen Kaderrapporten der Abteilungsleiter mit der Departementsleitung. Die Departementsleitungen lassen den Planungsverantwortlichen grundsätzlich grossen Hand-lungsspielraum bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Von ihren Vorgesetzten, den Generalsekretä-ren gestützt, können sie eigenständig handeln und nehmen mehrheitlich auch Einfluss auf die materielle Gestaltung der Aufgabenbereichspläne. Als weitere wichtige Erfolgsfaktoren werden die enge Zusammenarbeit und das grundsätzlich gute Einvernehmen mit den Abteilungen ge-nannt. Schliesslich sei auch das eingespielte und funktionierende Team ein grosser Vorteil. In den Departementen BKS und BVU können sich die Mitarbeiter gegenseitig problemlos stell-vertreten. Da der AFP-Prozess und das Controlling in den letzten Jahren aufwändiger geworden sind, setzen die Planungsverantwortlichen Prioritäten und entlasten sich von anderen Aufgaben.10

4.4.2.2 StrukturundRessourcen

4.4.2.2.1 OrganisationTabelle 4 stellt strukturelle Merkmale bei der Organisation der Aufgaben im Bereich Control-ling und Rechnungswesen zwischen den Departementen vergleichend dar. Die jeweiligen Or-ganigramme sind in Anhang 3 dargestellt.

Merkmale der Organisation (Struktur)

DFR BKS BVU DGS DVI

Anzahl Stabsbereiche 3 1 1 1 2

Bezeichnung der Stabsbereiche P+R ZRS PFC

Finanzen + Controlling

FIC

Controlling + Rech-

nungswesen CRW

Finanzen + Controlling

F&C

Strategie + Controlling Rechnungs-wesen

Die integrale Betrachtung der Auf-gaben und Finanzen ist im Organi-gramm abgebildet.

Nein Ja Ja Ja Nein (via Controll-linggruppe)

Anzahl Führungsebenen innerhalb der Stabsbereiche

1 2 2* 2 1

Organisatorische Trennung des Controllings vom operativen Rech-nungswesen

ja ja ja ja ja

* Heute gibt es 3 Führungsebenen. Die Stellen „Leiter Finanzen und Rechnungswesen“ und „Teamleiter Rechnungswesen“ werden mit der Pensionierung eines Stelleninhabers im nächsten Jahr zusammengeführt.

Quelle: eigene Darstellung; Angaben aus Interviews mit den departementalen Planungsverantwortlichen Tabelle 4: Strukturelle Merkmale bei der Organisation der Aufgaben „Controlling und Rechnungswesen“ in den Generalsekretariaten 10 Das DVI verzichtete auf die Erarbeitung von internen Plänen, die bisher neben den Aufgabenbereichs- und Leistungsgruppenplänen als 3. Steuerungsebene geführt wurden. Weiter plädiert die Mehrheit der Planungsver-antwortlichen dafür, dass die Zielsysteme im departementsübergreifenden Aufgabenbereich „Zentrale Dienstleis-tungen und Projekte (AB 100)“ vereinfacht werden.


Bei den Departementen BKS, BVU und DGS ist die integrale Betrachtung der Aufgaben und Finanzen im Organigramm abgebildet; das aufgabenseitige und finanzielle Controlling sowie das Rechnungswesen werden aus einer Hand geführt. Beim DFR sind diese Aufgaben auf drei Stabsbereiche aufgeteilt (vgl. Kapitel 4.4.1.2.1). Im DVI gibt es eine Controllinggruppe, beste-hend aus dem Generalsekretär (Führung), dem Leiter Strategie und Controlling (Organisation und Koordination), dem Leiter Rechnungswesen, dem Leiter Personal und dem Informatikbe-auftragten. Die Gruppe steuert insbesondere den AFP-Prozess und gewährleistet eine integrale Betrachtung der Aufgaben und Finanzen.11 In allen Departementen ist das (operative) Rechnungswesen vom Bereich Controlling, wo auch die Prozesse Planung und Berichterstattung geführt werden, organisatorisch getrennt. Die Fä-den laufen bei der Führung „Controlling und Rechnungswesen“ (BKS, BVU, DGS) bzw. dem Generalsekretär (DFR, DVI) zusammen. Aus Sicht der zentralen Stellen (SK STRAT, DFR FI) ist die Qualität der Aufgabenerfüllung in den Departementen bis zu einem gewissen Grad unabhängig von der Struktur sondern vor al-lem personenbezogen, das heisst abhängig vom Qualitätsanspruch des jeweiligen Planungsver-antwortlichen. Aus Sicht DFR FI müssen die wichtigen Planungs- und Controllingaufgaben (AFP, JB, Endjahresprognosen, Kredit- und Budgetübertragungen) aus einer Hand gesteuert werden. Die Planungsverantwortlichen sind unterschiedlich in die Geschäftsplanung ihrer Departemente einbezogen.12

4.4.2.2.2 RessourcenverteilungundKompetenzenTabelle 5 stellt die in den Departementen zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen im Bereich Controlling und Rechnungswesen dar inklusive der Schätzung, wie sich die Ressour-cen auf die zu erfüllenden Aufgaben verteilen:

11 Diese Organisationsform führt aber dazu, dass bei einem Ausfall des „Planungsverantwortlichen“ keine Stell-vertretung in der Linie sichergestellt ist. In diesem Falle müsste der Generalsekretär die Prozessführung im AFP-Prozess übernehmen und Aufgaben anderen Fachbereichsverantwortlichen übertragen. 12 Zur Koordination der Geschäftsplanung im DVI gibt es im GES eine Gruppe Führungsunterstützung. Diese wird vom GS geleitet und trifft sich wöchentlich. Jede Abteilung ist einem Mitglied der Gruppe zugewiesen. Der zu-ständige Gruppenvertreter prüft sämtliche Vorträge der entsprechenden Abteilung und klärt allfällige Unstimmig-keiten/Fragen mit der Abteilung. Im BKS wird der AFP-Prozess auf strategischer Ebene durch den Stabsbereich „Geschäfte und Projekte“ begleitet. Die Abstimmung der beiden Stabsbereiche erfolgt im Rahmen der wöchentlichen Dienstleitersitzungen. Im BVU erfolgt der Austausch zwischen „Controlling und Rechnungswesen“ und den „Geschäften“ nicht standar-disiert sondern situativ.


Aufgabe Ressourcen in Stellenprozenten

DFR BKS BVU3) DGS4) DVI

Aufgaben- und Finanzplan, Zwischenberichterstattung, Jah-resbericht mit Jahresrechnung, Aufgaben-/Finanzcontrolling

2101) 290 700 610 190

Projektcontrolling 30 10 2

Belegverbuchung (Kreditoren, Debitoren, Sachkontobu-chungen)

230 320 700 120

Systempflege (Stammdaten MIS, PSP, KLR, Umlagen, Anlagenbuchhaltung)

75 30 45

Auskünfte und Beratung zu WOV, Rechnungswesen, Kre-ditrecht

70 60 40

Mitwirkung bei Projekten 35 20 15

Weiteres: Führungsunterstützung / Strategie 8

Weitere departementsspezifische Controlling-Aufgaben (Gemeindeabrechnungen und Prognosen Lehrerlöhne)

50

Total 650 780 1400 610 4202) 1) Im DFR zusätzlich noch substanzielle Mitarbeit durch Praktikant bei der Aufgabenplanung/-berichterstattung 2) im DVI wurde zusätzlich noch temporär um 30 Stellenprozente erhöht (auf total 450). 3) Das BVU kann nur eine eingeschränkte Aufschlüsselung auf die Aufgaben vornehmen. 4) Das DGS kann die gewünschte Aufschlüsselung auf die Aufgaben nicht vornehmen.

Quelle: eigene Darstellung; Schätzung durch die jeweiligen Fachverantwortlichen der Departemente Tabelle 5: Vergleichende Darstellung der Ressourcenverteilung im Bereich Controlling und Rechnungswesen in den Departementen Die in Tabelle 5 dargestellten Zahlen müssen vorsichtig interpretiert werden. So sind die im Vergleich zu den anderen Departementen mit 14 Vollzeitstellen (1400 Stellenprozente) sehr vielen Ressourcen beim BVU dadurch zu relativieren, dass deren Abteilungen (mit Ausnahme der Abteilung Tiefbau) über keine Ressourcen im Controlling und Rechnungswesen verfügen. Die Aufgaben werden zentral im Generalsekretariat erfüllt. Im Gegensatz dazu ist insbesondere das DVI mit total 4,2 bis 4,5 Stellen mit deutlich am wenigsten Ressourcen ausgestattet. Dies ist zumindest teilweise kompensiert, da ihre Abteilungen auch über Ressourcen im Controlling und Rechnungswesen verfügen und beispielsweise die Eingaben in die technischen Systeme selber tätigen. In Bezug auf die Ressourcensituation und den Zentralisierungsgrad sind die De-partemente BKS (780 Stellenprozente) und DGS (610 Stellenprozente) am ehesten mit dem DFR (650 Stellenprozente) vergleichbar. Die Planungsverantwortlichen sind in allen Departementen ein wichtiges Bindeglied zwischen der Departementsleitung (DV und GS) und den Abteilungsleitern. Differenzen und Probleme können meist von den Planungsverantwortlichen direkt mit den Abteilungsleitern geklärt wer-den. In allen Departementen sind sowohl die Controller als auch die Sachbearbeiter im Rech-nungswesen direkt einer Abteilung zugewiesen und direkte Ansprechpartner für die Abteilung. Das Fachwissen und Handwerk bei den technischen Systemen ist in den Generalsekretariaten der Departemente unterschiedlich verteilt13.

13 Der in Tabelle 6 dargestellte Vergleich beschränkt sich auf die Mitarbeiter des Generalsekretariats im Bereich Controlling und Rechnungswesen (ohne Mitarbeiter der Abteilungen wie z. B. Planungsverantwortliche, die auch Kenntnisse über die Grundlagen bzw. Anwendung der technischen Systeme haben müssen).


Wissensstand / Anwendung der technischen Systeme

Anzahl Personen

DFR BKS BVU DGS DVI

Total Mitarbeiter, davon - Controlling inkl. Leitung - ZRS

7 3* 5

9 3 6

14 7 7

7 3 4

6 2 4

Kenntnis der Vorhaben / Geschäfte des Departements

2 (+2) (Controller + 2 teilweise Kenntnis)

4 (alle Control-ler + Leiter

ZRS)

7 (alle Control-

ler)

2 (Leiter +

Leiter ZRS)

2 (Leiter Pla-nung und

Leiter ZRS) Kenntnis der kreditrechtlichen Grundlagen

4 (+3) (alle Stabsbe-reichsleiter +

stv. ZRS) (Grundkennt-

nisse alle)

5 (Leiter + stv. ZRS + alle Controller)

Ca. 10 (ca. 75%)

7 (alle)

3 (Leiter Pla-nung, Leiter + stv. ZRS)

Anwendung technische Systeme - RAPAG (Finanzeingaben SAP) 5 (alle ZRS) 6 (+3)

(alle ZRS, + alle Con-troller nur Abfragen)

14 (alle)

6 (ZRS alle +

2 Controller)

2 (Leiter + stv.

ZRS)

- SAP BW (Finanzauswertungen) 4 (ZRS)

2 (+4) (Leiter + stv.

ZRS, + weitere ZRS nur

Abfragen)

7 (alle Control-

ler)

7 (alle)

2 (Leiter + stv.

ZRS

- Management-Informations-System MIS (Eingaben Aufgaben-teil und Kommentierung Finanzen)

2 (+1) (2 Controller + Praktikant)

3 (alle Control-

ler)

10 (alle Control-ler + 3 opera-

tives RW)

1 (1 Controller)

2 (alle Control-

ler)

* inkl. Leiter Stabsbereich Finanz- und Projektcontrolling, zusätzlich eine Praktikantenstelle

Quelle: Schätzung durch die jeweiligen Fachverantwortlichen der Departemente Tabelle 6: Wissensstand / Anwendung der technischen Systeme bei den Mitarbeitern im Bereich Controlling und Rechnungswesen Die in Tabelle 6 vergleichende Darstellung ist vorsichtig zu interpretieren, gibt aber dennoch Hinweise über die „gelebte“ Verknüpfung von Aufgaben und Finanzen. Im BVU können alle Controller selber buchen und haben übergreifendes Knowhow bei den Aufgaben und Finanzen sowohl auf inhaltlicher Ebene (Controlling) als auch auf technischer Ebene. Im DVI hingegen ist sowohl fachlich wie auch technisch kein übergreifendes Knowhow vorhanden. Teilweise sind die Aufgaben auf Einzelpersonen verteilt und somit die Stellvertretungen nicht immer ge-währleistet. Die interviewten Planungsverantwortlichen finden übereinstimmend, dass sich die Anforderun-gen an die Mitarbeiter sowohl im Controlling als auch im Rechnungswesen in den letzten Jah-ren stark erhöht haben. Das neue Rechnungsmodell HRM2 ist anspruchsvoller in der Planung, im Controlling und in der Kontierung, da die Investitionsrechnung mit Abschreibung der Inves-titionen über die Nutzungsdauer an Bedeutung gewonnen hat und die Komplexität erhöht hat. Weiter setzt das neue RAPAG mehr Systemkenntnisse voraus. Als aufwändig wird auch die


Schnittstelle zwischen den technischen Systemen (RAPAG und MIS) eingeschätzt. Aufgrund der knappen finanziellen Mittel nehme der Druck auf die Prognosequalität zu.14 Auf die Frage, welche Anforderungen ein Controller mitbringen müsse, wurde mehrfach ge-nannt, dass Generalistenwissen in Kombination mit politischem Gespür und „Affinität zu Zah-len“ sowie Sozialkompetenz und Serviceorientierung unabdingbar seien an der Schnittstelle zwischen der Departementsleitung und den Abteilungen. Eine hohe Sozialkompetenz ist insbe-sondere in Zeiten von hohem Spardruck und Personalabbau wichtig, da in dieser Situation Dif-ferenzen schneller eskalieren können. Weiter müsse das „Geschäft“ der Abteilungen verstanden werden. Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem eigenen Team wird auch als wichtig er-achtet sowie flexibles Arbeiten, da die Arbeiten unregelmässig anfallen.15 Auch die zentralen Stellen SK STRAT und DFR FI finden, dass sich die Anforderungen an das Controlling in den letzten Jahren erhöht haben. Heute müsse mehr gerechtfertigt und begründet werden sowie häufiger schriftliche Texte in kurzer Zeit verfasst werden. Neben der analyti-schen Kompetenz sind daher schriftliche wie auch mündliche Kommunikationskompetenzen zentrale Voraussetzungen für ein erfolgreiches Controlling. Zudem müssen die Controller eine hohe soziale Kompetenz aufweisen, um zielführend mit den Schlüsselpersonen der Abteilun-gen, oft über Hierarchiestufen hinweg, interagieren zu können.

4.4.2.3 ErstellungdesdepartementalenAFP

4.4.2.3.1 ÜbersichtundallgemeineErkenntnisseGrundsätzlich ist der Ablauf in allen Departementen sehr systematisiert und institutionalisiert. Der jährlich sich wiederholende Prozess ist im Departement eingespielt und akzeptiert. Tabelle 7 fasst die wichtigsten Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede bei der Erstellung des de-partementalen AFP zusammen: Merkmale departementaler AFP-Prozess

DFR BKS BVU DGS DVI

Koordination AFP-Prozess Leiter Pla-nung und Reporting

Leiter Fi-nanzen und Controlling

Leiter Con-trolling und Rechnungs-

wesen


Leiter Stra-tegie und

Controlling

Systematische Vorplanung auf freiwilliger Basis

Nein Ja Ja Ja Ja

Planung der 2. Steuerungsebene (Leistungsgruppen)

Nach den AB-Plänen

Parallel zu AB-Plänen

Nach den AB-Plänen



Quelle: eigene Darstellung; Angaben aus Interviews mit den departementalen Planungsverantwortlichen Tabelle 7: Merkmale der departementalen AFP-Prozesse

14 Bei den Lehrerlöhnen z. B. bedeutet eine Abweichung der Prognosen um 1 % eine Abweichung von rund 10 Millionen Franken und ist grösser als das Budget von kleinen Aufgabenbereichen des Kantons. 15 Im Bereich Controlling werden aufgrund des AFP-Prozesses im 1. Halbjahr Überstunden nötig, die dann in der 2. Jahreshälfte kompensiert werden können. Im Bereich Rechnungswesen ist das Winterhalbjahr aufgrund des Jahresabschlusses sehr intensiv.


Der Planungsprozess (AFP-Prozess) ist stark von der departementalen Führungskultur geprägt. So hat beim DVI die Departementsleitung einen vergleichsweise starken Führungsanspruch gegenüber ihren Abteilungen. Von der Departementsleitung ist der Generalsekretär jeweils stärker eingebunden als der De-partementsvorsteher (DV). Die Entwürfe der Aufgabenbereichspläne werden in der Regel nicht direkt zwischen Departementsvorsteher und Abteilungsleiter diskutiert. Im aktuellen Planungs-prozess AFP 2016-19 wurde der DV in allen Departementen aufgrund des umzusetzenden Stel-lenabbaus stärker als in anderen Jahren involviert. Der AFP-Prozess wird in allen Departementen von den Planungsverantwortlichen koordiniert. Sie sind primäre Ansprechpartner für die Abteilungsleiter. Die Planungsverantwortlichen ent-wickeln in allen Departementen auch konkrete Vorschläge zur Umsetzung der Vorgaben. Pro Eingaberunde werden die Stellen (PULS), die Finanzen (RAPAG) und der Sachteil (MIS) laufend aufeinander abgestimmt. Trotz der integralen Verknüpfung von Aufgaben und Finan-zen erfolgt die Steuerung in allen Departementen vor allem über die Finanzen. Da die Planjahre im nächsten AFP wieder fortgeschrieben werden (Planjahr 2017 wird zum Budget 2017) und zusätzlich aufgrund der knapperen Finanzmittel noch gekürzt werden, erfolgt auch die Planung der Planjahre mit einer hohen Qualität und Verbindlichkeit. Insgesamt wird der departementale Planungsprozess von den Planungsverantwortlichen positiv beurteilt. Der Prozess sei institutionalisiert. Die Verknüpfung von Aufgaben und Finanzen habe sich bewährt und sei mittlerweile selbstverständlich. Auch wird der Steuerungskreislauf im Sinne eines gesamtheitlichen Controllings als wichtig erachtet, in dem der Rückblick im Rah-men des Jahresberichts mit Jahresrechnung gleichzeitig Ausblick auf den folgenden AFP-Prozess ist. Positiv beurteilt wird auch der frühe Start des Budgetprozesses. Wesentliche Ver-änderungen könnten mit diesem Vorgehen rechtzeitig erkannt und der Abteilung Finanzen (DFR FI) gemeldet werden (und werden zumindest teilweise bei den departementalen Pla-nungsvorgaben angerechnet). Die Planungsvorgaben, die vom Regierungsrat Ende Februar 2015 verabschiedet werden bzw. in diesem Jahr erst Mitte März verabschiedet wurden, kämen für die Departemente zu spät. Generell wird der AFP-Prozess als sehr aufwändig beurteilt, ins-besondere auch seit 2014, als parallel zum AFP Entlastungsmassnahmen erarbeitet werden mussten. Der diesjährige Prozess AFP 2016-19 wurde als überdurchschnittlich schwierig beurteilt auf-grund der angespannten Finanzsituation im Kanton und der Vorgabe, über alle Aufgabenberei-che rund 120 Stellen abzubauen. Insbesondere die Rolle der Staatskanzlei sowie der General-sekretärenkonferenz wurde von den Departementen aber auch den Departementsvorstehern persönlich als unklar beurteilt und kritisiert. Aus Sicht der departementalen Planungsverant-wortlichen müssten die Aufgaben und Finanzen auch auf Kantonsebene integral betrachtet werden.


4.4.2.3.2 ProzessablaufDie Meilensteine des AFP-Prozesses (Planungsvorgaben, 1. – 3. Eingaberunde) sind grundsätz-lich vorgegeben (vgl. Anhang 2). Die entsprechenden Regierungssitzungen sind frühzeitig fest-gelegt. In nachfolgender Abbildung 8 (Seite 35-36) wird der Standard-Prozess dargestellt und auf die wichtigsten Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede in den departementalen Prozessen hingewiesen. Aus Sicht der prozessführenden Abteilung Finanzen ist die Vorplanungsphase, die die meisten Departemente durchführen, nicht nötig. In diesem Jahr wurde vom in Abbildung 8 (Seite 35-36) dargestellten Terminplan abgewichen, da der Regierungsrat aufgrund der angespannten Finanzlage und Beschlüsse zum Stellenabbau pro Lesung mehr als eine Sitzung benötigte. So wurden die Planungsvorgaben statt Ende Feb-ruar erst Mitte März beschlossen, was die bereits eng getakteten Arbeiten sowohl bei den zent-ralen Stellen und den Departementen zusätzlich erschwerte.


Vorplanung: In allen Departementen ausser dem DFR gibt es eine (freiwillige) Vorplanungsphase. In der Regel anfangs De-zember (im DGS bereits ab September) werden Aufträge für eine Vorbudgetierung- bzw. Vorplanung an die Abtei-lungen erteilt. Mitte Januar ist somit in den meisten Depar-tementen eine Vorbudgetierung auf Excel-Basis vorhan-den. Am stärksten ausgeprägt ist die Phase der Vorbudge-tierung im DVI. Bereits im Januar finden interne Control-ling-Gespräche statt auf der Grundlage des ausgefüllten Vorbereitungsrasters, indem Abweichungen der neuen AFP-Planung zum bestehenden AFP in der Personal-, Finanz- und Sachplanung festgehalten sind.

Die Abteilungen beim BKS und DVI können in der Vor-budgetierungsphase ihren Bedarf ohne Spardruck anmel-den. Im BVU und im DGS erfolgt die Vorbudgetierung bereits mit von der Departementsleitung festgelegten fi-nanziellen Vorgaben.

Planungsvorgaben: Anfang Februar beginnen in der Regel die Eingaben in die technischen Systeme. Durch die Vorplanung sind die meisten Departemente in der Planung vergleichsweise weit fortgeschritten, wenn die konkreten Vorgaben des Regierungsrats Ende Februar vorliegen.

1. Eingaberunde: In allen Departementen gibt es interne Controllinggesprä-che mit den Abteilungen i.d.R. unter Leitung des General-sekretärs, bei denen die provisorischen Eingaben bespro-chen werden und Aufträge insbesondere zur Erreichung der Planungsvorgaben des Regierungsrats erteilt werden.

Auf der Basis der 1. Eingaberunde finden Controllingge-spräche zwischen den federführenden zentralen Stellen und den einzelnen Departementen statt.


2. Eingaberunde: In der 2. Eingaberunde werden die Beschlüsse des Regie-rungsrats der 1. Lesung zum AFP bei den Aufgaben, Fi-nanzen und Stellen umgesetzt. Neben aufgabenbereichs-spezifischem Handlungsbedarf, der im 1. Controllingbe-richt der zentralen Stellen an den Regierungsrat dargestellt ist, erfolgen in der Regel departementsspezifische Vorga-ben bei den Finanzen (Reduktion Saldo Finanzierungs-rechnung). 3. Eingaberunde: In der 3. Eingaberunde werden die Regierungsbeschlüsse der 2. Lesung AFP umgesetzt. Im Normalfall handelt es sich hierbei insbesondere um technische Bereinigungen sowie um Aktualisierungen bei den finanzpolitisch zentra-len Positionen (nationaler Finanzausgleich (NFA), Aktua-lisierung Steuerprognose), da die inhaltlichen Vorgaben der Departemente bereits in der 2. Eingaberunde mehrheit-lich erfüllt wurden. In der Regel findet die 3. Lesung im Regierungsrat in der letzten Sitzung vor den Sommerferien statt.

Schlussbereinigung: In der anschliessenden Schlussbereinigung werden weit-gehend saldoneutrale Veränderungen am AFP vorgenom-men. An der ersten Sitzung des Regierungsrats nach den Sommerferien erfolgen die definitive Verabschiedung sowie die Beratung der dazugehörigen Botschaft an den Grossen Rat (Parlament).

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an die Prozessbeschriebe der Departemente (BKS 2015a, DFR 2015, DVI 2012) Abbildung 8: Standardisierter AFP-Prozess in den Departementen


4.4.2.3.3 RollederAbteilungenDie Abteilungen sind für die Inhalte ihrer Aufgabenbereichspläne (aufgabenseitige und finanzi-elle Budget- und Planwerte) verantwortlich, wobei sich diese nach den Planungsvorgaben der Departementsleitung zu richten haben. Die Aufträge mit den inhaltlichen Vorgaben (insbeson-dere Zielsaldi der Finanzierungsrechnung) erfolgen in allen Departementen direkt an die Abtei-lungsleiter. Prozessuale Vorgaben und weitere Aufträge werden den Planungsverantwortlichen in den Abteilungen zugestellt. In allen Departementen gibt es klar definierte Ansprechpersonen für die Planungsverantwortli-chen der Abteilungen (auch Departementscontroller genannt). Sie sind wichtige Ansprechpart-ner für die Controller im Generalsekretariat.16 Im BKS wie auch im DFR werden die Planungs-verantwortlichen der Abteilungen durch den Stabsbereich Controlling und Rechnungswesen (DFR: Stabsbereich P+R) fachlich geführt. Im BKS kann die Leiterin Finanzen und Controlling bei der Rekrutierung neuer Planungsverantwortlicher bei den Abteilungen mitreden (analog DFR) und diese einige Wochen einführen. Wichtig für die Akzeptanz des Stabsbereichs Con-trolling und Rechnungswesen durch die Abteilung ist aus Sicht der Planungsverantwortlichen gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz.

4.4.2.3.4 ErarbeitungderLeistungsgruppen(2.Steuerungsebene)Die Leistungsgruppen haben in den Departementen untergeordnete Bedeutung, obwohl diese auch dem Grossen Rat angezeigt werden. Im BKS, DGS und DVI werden die Leistungsgruppen grundsätzlich parallel zu den Aufgaben-bereichsplänen erarbeitet. Die Qualitätsunterschiede seien aber zwischen den Aufgabenbe-reichs- und den Leistungsgruppenplänen im Zeitpunkt der 1. Lesung noch gross. Im BKS wer-den die Leistungsgruppen auf die 2. Lesung intensiv bearbeitet. Im DFR werden die Leistungs-gruppen erst in der 3. Eingaberunde erarbeitet, wenn die Aufgabenbereichspläne mehrheitlich definitiv sind.

4.4.2.4 ErstellungdesdepartementalenJahresberichtsmitJahresrechnungDie Aufgabenbereichsberichte des Instruments Jahresbericht mit Jahresrechnung sind grund-sätzlich gleich aufgebaut wie die Aufgabenbereichspläne des AFP. Tabelle 8 zeigt ausgewählte Aspekte der departementalen Erstellung des Jahresberichts mit Jahresrechnung:

16 Im BKS verfügen die Abteilungen zwar über Finanzverantwortliche, allerdings nicht über Controller. Entspre-chend werde die Budget- und Steuerungsarbeit primär zentral im Generalsekretariat vorgenommen.


Merkmale departementaler Prozess Jahresbericht mit Jah-resrechnung

DFR BKS BVU DGS DVI

Koordination Prozess Jahresbericht mit Jahresrechnung

Leiter Pla-nung und Reporting


Leiter Con-trolling und Rechnungs-

wesen


Leiter Stra-tegie und

Controlling

Bedeutung des Jahresberichts mit Jahresrechnung im Vergleich zum AFP

geringer geringer geringer geringer Etwa gleich

Quelle: eigene Darstellung; Angaben aus Interviews mit den departementalen Planungsverantwortlichen Tabelle 8: Merkmale der departementalen Prozesse „Erstellung Jahresbericht mit Jahresrechnung“ Die Erstellung des Jahresberichts mit Jahresrechnung erfolgt von den Zuständigkeiten und Ver-antwortlichkeiten analog wie der AFP-Prozess. Die Prozessführung liegt bei den Planungsver-antwortlichen im Generalsekretariat, die inhaltliche Verantwortung der Aufgabenbereichsbe-richte bei den Abteilungen. Weiter kann festgestellt werden, dass das Instrument Jahresbericht mit Jahresrechnung zwar wichtig ist im Steuerungskreislauf; aber im Vergleich zum AFP-Prozess für die Departements-leitungen weniger Bedeutung hat. Im DVI ist der Departementsvorsteher bei der Berichterstat-tung stärker involviert als bei der Planung. Er führt im Februar Controlling-Gespräche zum Jahresbericht. Daraus werden im Sinne eines Controllingkreislaufs wichtige Erkenntnisse für den dann beginnenden AFP-Prozess abgeleitet.

4.4.2.5 UnterjährigesControllingTabelle 9 zeigt ausgewählte Aspekte des unterjährigen Controllings in den Departementen: Merkmale unterjähriges Controlling

DFR BKS BVU DGS DVI

Bedeutung des finanziellen Con-trollings

mittel hoch mittel mittel hoch

Bedeutung des Aufgabencontrol-lings

mittel mittel gering gering mittel

Bedeutung des Projektcontrollings mittel gering hoch mittel mittel Quelle: eigene Darstellung; Angaben aus Interviews mit den departementalen Planungsverantwortlichen Tabelle 9: Merkmale des unterjährigen Controllings in den Departementen Das finanzielle Controlling ist in den letzten Jahren aufgrund der knapper werdenden Ressour-cen wichtiger geworden. Das Finanzcontrolling ist insbesondere dort, wo externe Entwicklun-gen Einfluss auf grosse Kostenblöcke haben, sehr anspruchsvoll (insbesondere beim DGS in den Bereichen Spitalfinanzierung, Prämienverbilligung, Sozialhilfekosten und beim BKS bei der Volksschule (Lehrerlöhne)). Das DVI entwickelte spezifische Controllinginstrumente für wichtige Bereiche (z.B. Justizvollzug), um die Kosten und Leistungen kontinuierlich überwa-chen zu können. Das aufgabenseitige Controlling hat im Vergleich zu den letzten Jahren an Bedeutung verloren. Seit aufgrund des aufwändigen AFP-Prozesses die aufgabenseitige Zwischenberichterstattung


als freiwillig erklärt wurde, verzichtet die Mehrheit der Departemente darauf. Alle Departe-mente haben aber risikobasiert eine Meldepflicht für die Abteilungen, wenn wesentliche Ab-weichungen bei den Entwicklungsschwerpunkten oder Zielsystemen erwartet werden. Das Controlling findet schwerpunktmässig im Kontext der zentral vorgegebenen Endjahres-prognosen statt. Im BVU erfolgt ab September zudem eine intensive Beobachtung und Steue-rung der Finanzen. Aufgrund des mittlerweile sehr engen finanziellen Spielraums müssen die Abteilungen im DVI pro Jahr sechs Finanzstati mit Endjahresprognose erstellen, die erste Ende Januar, die auch mit der neuen AFP-Planung verknüpft wird. Das strategische Controlling im DVI (inkl. Projektcontrolling) findet in erster Linie im Rahmen der Controllinggespräche zwi-schen Departementsvorsteher und Abteilungsleiter statt. Im DGS findet das Controlling im Rahmen des monatlichen Reportings statt. Das Projektcontrolling ist unterschiedlich ausgeprägt, was insbesondere auf die unterschiedli-che Bedeutung und Zahl der Projekte zurückzuführen ist. Das BVU zum Beispiel hat ein sehr grosses „Projektgeschäft“; aus diesem Grund ist auch das Projektcontrolling ausgereift und standardisiert. Ein Controller ist explizit für das Projektcontrolling zuständig, tätigt Risikoana-lysen und ist Ansprechpartner für die Projektleiter. Im DGS wird bei Projekten, insbesondere bei Verpflichtungskrediten, zentral ein finanzielles Controlling geführt. Im DVI sind für Grossprojekte halbjährlich Status-Berichte zu verfassen. Beim BKS ist das Projektcontrolling zunächst Aufgabe der Abteilungen. Bei grösseren Vorhaben wird die Einhaltung der Verpflich-tungskredite zentral geprüft; aus Ressourcengründen sei aber ein zentrales flächendeckendes Controlling nicht möglich.

4.5 Phase 3: Gestaltungsprinzipien

Gestaltungsprinzipien entsprechen einer bewussten Willensbekundung im Hinblick auf den anstehenden organisatorischen Gestaltungsprozess. Sie helfen zu erkennen, was die neue Orga-nisation können muss, welchen Ansprüchen sie gerecht zu werden hat und welche Probleme durch sie zu lösen sind (Wenger, 2013, S. 2). Aus den in Kapitel 4.4 dargestellten Erkenntnissen zur Ist-Situation unter Berücksichtigung der in der Auftragsklärung definierten Ziele und Rahmenbedingungen (Kapitel 4.3) leitete die Au-torin Gestaltungsprinzipien ab, die der Steuergruppe vorgelegt wurden. An der Steuergruppensitzung vom 14. Juli 2015 wurden die nachfolgend aufgeführten Gestal-tungsprinzipien für die neue organisatorische Gestaltung der Bereiche Controlling und Rech-nungswesen festgelegt:


1) In der neuen Organisation sind die Aufgaben und die Finanzen integral miteinander

verknüpft. 2) Der Planungsprozess ist aus einer Hand geführt (Aufgaben, Finanzen, Stellen). 3) Die spezifischen Erwartungen der Departementsleitung zur Rolle der Stabsbereiche

werden umgesetzt (partnerschaftliches/freundliches Auftreten, Mehrwert für Abteilun-gen generieren, eigenes Wissen teilen, Feedbackkultur pflegen, etc.).

4) Die neue Organisation ist auf die aktuelle Departementsleitung ausgerichtet.17 5) Es gibt klare Ansprechpersonen für die Departementsleitung, die Abteilungen und die

übergeordneten Stellen in der Staatskanzlei und der Abteilung Finanzen. 6) Die finanzielle Planung und das finanzielle Controlling sind im Vergleich zur bisheri-

gen Organisation deutlich verstärkt. 7) Die Planungsverantwortlichen in den Abteilungen werden fachlich nach klarer Systema-

tik geführt. 8) Der neue Stabsbereich Controlling und Rechnungswesen ist bei den departementalen

Geschäften frühzeitig involviert. 9) Der neue Stabsbereich Controlling und Rechnungswesen verfügt über eine ausgeprägte

Team-Kultur. Diese Gestaltungsprinzipien sind wichtig für die Beurteilung der Effektivität der Gestaltungsal-ternativen in der Phase Bewertung und Auswahl (vgl. Kapitel 4.7.1).

4.6 Phase 4: Gestaltungsalternativen

In dieser Phase werden Organisationsalternativen festgelegt, indem die Kernaktivitäten sinnvoll gruppiert werden, so dass sie den normativen und strategischen Grundlagen, den organisatori-schen Gestaltungsprinzipien und den Tätigkeitsfeldern / Aktivitäten der Einheit genügen und die erkannten Problemzonen berücksichtigen (Wenger, 2013a, S. 3).

17 Die aktuelle Legislatur dauert bis Ende 2016. In der jetzigen Führungsstruktur hat der Departementsvorsteher die operative Führung des Departements an den Generalsekretär delegiert. Dieser wiederum lässt den Stabsbe-reichsleitenden grossen Handlungsspielraum bei der Erfüllung der Aufgaben. Falls der jetzige Departementsvor-steher nicht mehr zu den Wahlen antritt, wird es zu einem Führungswechsel im Departement kommen. Je nach Bedürfnissen des neuen Departementsvorstehers sind Anpassungen an der Organisation und der Aufgabenerfül-lung vorzunehmen.


4.6.1 Rahmenbedingungen und Grundlagen

4.6.1.1 RahmenbedingungenBei der Ausgestaltung von Organisationsalternativen sind folgende drei Rahmenbedingungen zu berücksichtigen:

1. Die verfügbaren ordentlichen Stellen werden von 650 auf 600 Stellenprozente reduziert. 2. Es findet keine Aufgabenverschiebung zum „Dienstleistungszentrum Finanzen (DLZ

FI)“ statt (Beibehaltung Status Quo).18 3. Im Rahmen der Reorganisation 2014 im Generalsekretariat wurden die Aufgaben des

Generalsekretariats sowie die Schnittstellen zu den Abteilungen definiert. An diesen Ergebnissen wird festgehalten. Eine Aufgabenverschiebung von den Abteilungen ins Generalsekretariat ist somit nicht umsetzbar und bedeutet, dass eine Zentralisierung der Aufgaben im Bereich Controlling und Rechnungswesen, wie es im Departement BVU gehandhabt wird, ausgeschlossen ist und nicht als Gestaltungsalternative ausgearbeitet wird.

4.6.1.2 AufgabenIn der künftigen Organisation sind grundsätzlich dieselben Aufgaben zu bewältigen wie in den bisherigen drei Stabsbereichen. Die Integration der Personalplanung und –berichterstattung (vgl. Ausführungen in Kapitel 4.4.1.2.2), die heute vom Stabsbereich Personalmanagement erfolgt, in den neuen Stabsbereich wurde geprüft. Eine Integration ist nicht sinnvoll, da dafür der Umgang mit vertraulichen Personaldaten notwendig ist. In allen Departementen erfolgt deshalb die Personalplanung mittels PULS-Budgettool von den Personalverantwortlichen. Der Teilprozess bzw. die Schnittstelle soll aber dahingehend optimiert werden, dass die Aufträge an die Abteilungen (Aufgaben, Finanzen, Stellen) koordiniert aus einer Hand durch die Leitung des neuen Stabsbereichs Controlling und Rechnungswesen erfolgen.

4.6.1.3 Ressourcen‐AllokationDie geforderte Stellenreduktion soll hauptsächlich mittels Effizienzsteigerungen umgesetzt werden. Durch die Zusammenführung zu einem Stabsbereich fallen bisherige Schnittstellen weg, was den Koordinationsaufwand reduziert. Tabelle 10 stellt die bisherige Ressourcen-Allokation der künftigen Soll-Situation gegenüber. Bei der Interpretation gilt es zu berücksich-tigen, dass es sich hierbei um Annäherungen handelt.

18 Das Projekt "Einführung eines Dienstleistungszentrums Finanzen (DLZ FI)“ (vgl. Kapitel 4.3) ist inhaltlich in den Departementen umstritten. Eine allfällige Einführung erfolgt frühestens per Mitte 2017.


Ressourcen in Stellen-%

Ist (heutige 3 Stabsbereiche) Soll

Kern-Aufgaben Total P+R ZRS PFC Total Lei-tung

Con-trolling

Rech-nungs-wesen

Führung* 20 20

Aufgaben- und Finanzplanung, Jahres-berichterstattung mit Jahresrechnung, unterjähriges Aufgaben- / Finanzcon-trolling inkl. Zwischenberichterstattung und Endjahresprognosen; Controlling Umsetzung Empfehlungen Finanzkon-trolle

210 140 70 240 50 170 20

Projektcontrolling 30 30 30 30

Belegverbuchung (Kreditoren, Debito-ren, Sachkontobuchungen) inklusive Lehrlingsbetreuung

230 230 210 210


75 5 70 60 10 50

Auskünfte und Beratung zu WOV, Rechnungswesen, Kreditrecht, Mitwir-kung bei Projekten, Diverses

105 10 50 45 40 10 20 10

Total 650 155 420 75 600 80 230 290

* Die bisher für Führung aufgewendeten Ressourcen können nicht aufgeschlüsselt werden. Quelle: eigene Darstellung (Ist-Werte: Schätzungen der bisherigen Stabsbereichsleitenden aus Ergebnissen Orga-nisationsentwicklung 2014; Soll-Werte: Schätzungen durch Autorin) Tabelle 10: Ressourcenverteilung der Aufgabenerfüllung heute (Ist) und in der künftigen Organisation (Soll) Eine wichtige Erkenntnis der Ist-Analyse inklusive der vergleichenden Analyse in den Depar-tementen ist, dass im DFR der Bereich Controlling unterdurchschnittlich alimentiert ist. Nur durch ein verstärktes Controlling können zentrale Anliegen der Departementsleitung (vgl. Ge-staltungsprinzipien in Kapitel 4.5) erfüllt werden, namentlich die Aufgaben und Finanzen in-tegral zu betrachten und die Kernprozesse AFP und JB aus einer Hand zu führen. Im Vergleich zur heutigen Organisation sind somit zwingend personelle Ressourcen vom zentralen Rech-nungswesen (ZRS) ins Controlling zu verschieben. Im Gegenzug wird die ZRS beim AFP-Prozess und dem unterjährigen Controlling entlastet.

4.6.2 Gestaltungsalternativen

Wie in Kapitel 2.2 ausgeführt, ergibt sich die Organisation aus dem Zusammenwirken der Auf-bauorganisation (Struktur) und der Ablauforganisation (Prozesse). In der Praxis hat sich die reine Prozessorganisation (im Sinne eines End-to-end-Prozesses) aus verschiedenen Gründen nicht durchgesetzt (vgl. Schreyögg, 2008, S. 172). Sie ist zudem für diesen Praxisfall nicht an-wendbar.19

19 Die reine Prozessorganisation ist nicht anwendbar, weil erstens nur ein kleiner Bereich aus der kantonalen Ver-waltung betrachtet wird und die Stabsbereiche im Generalsekretariat Teil der funktionalen Organisation des De-partements sind. Zweitens, weil die Kernprozesse über die im Generalsekretariat betroffenen funktionalen Einhei-ten hinausgehen. So sind die departementalen Prozesse im Bereich Controlling und Rechnungswesen, z. B. die Erstellung des Aufgaben- und Finanzplans Teil von Gesamtprozessen mit Prozessführung bei anderen Organisati-onseinheiten.


Die nachfolgenden Gestaltungsalternativen beziehen sich auf die Aufbauorganisation, wobei die Geschäftsprozesse dabei bestmöglichst gemäss den Ausführungen in Kapitel 2.2.3 in die Ablauforganisation integriert werden sollen.

4.6.2.1 ÜbersichtAbgeleitet aus den theoretischen Grundlagen in Kapitel 2.2 und der vergleichenden Analyse der Organisation in den anderen Departementen werden nachfolgend fünf Gestaltungsalternati-ven skizziert:

1) Funktionale Organisation mit direkter Führung 2) Funktionale Organisation mit zwei Untereinheiten 3) Funktionale Organisation mit zusätzlicher Einheit Projektcontrolling 4) Kundenorientierte Matrixorganisation 5) Prozessorientierte Matrixorganisation

Bei allen Gestaltungsalternativen wird davon ausgegangen, dass der neue Stabsbereich die glei-chen Aufgaben erfüllt wie die bisherigen drei Stabsbereiche (vgl. Kapitel 4.6.1.2). Dabei wird bei den nachfolgend dargestellten Organigrammen von der Annahme ausgegangen, dass sich die verfügbaren Stellenprozente gemäss der in Kapitel 4.6.1.3 aufgezeigten Ressourcen-Allokation ungefähr hälftig auf das Controlling inklusive Leitung bzw. das Rechnungswesen verteilen und sich die 600 ordentlichen Stellen-Prozente infolge Teilzeitarbeit einzelner Mitar-beiter auf total 7 bis 8 Mitarbeiter verteilen.

4.6.2.2 Alternative1:FunktionaleOrganisationmitdirekterFührungDas Organigramm der „funktionalen Organisation mit direkter Führung“ kann wie folgt skiz-ziert werden:

Quelle: eigene Darstellung Abbildung 9: Organigramm Alternative 1 „funktionale Organisation mit direkter Führung“ Der Stabsbereich besteht einerseits aus Controllern und andererseits aus Mitarbeitern im Rech-nungswesen. Die beiden Bereiche sind aber organisatorisch nicht getrennt sondern werden di-rekt geführt. Diese Gestaltungsalternative weist somit eine flache Hierarchie mit einer hohen Führungsspanne für die Stabsbereichsleitung auf. Die Führung und Koordination der Kernprozesse (AFP, JB, Nachtragsfinanzierung, Endjahres-prognosen/ZB) liegt bei der Stabsbereichsleitung. Die Controller prüfen die Aufgabenbereichs-


pläne und –berichte der ihnen zugewiesenen Abteilungen und nehmen auch die fachliche Füh-rung der Planungsverantwortlichen in den Abteilungen wahr20. Das unterjährige Controlling erfolgt durch die (Abteilungs-)Controller, wobei die Endjahresprognosen vom Bereich Rech-nungswesen vorbereitet und ins SAP-System eingegeben werden. Die Mitarbeiter im Rechnungswesen sind verantwortlich für die Führung der departementalen Buchhaltung inklusive Rechnungsabschluss (Belegverbuchung, Systempflege RAPAG) sowie die Überwachung des Rechnungswesens und der Haushaltsführung. Jeder Mitarbeiter ist dabei analog den Controllern einem oder mehreren Aufgabenbereichen zugeordnet, damit abteilungs-spezifische Fachkenntnisse aufgebaut werden können. Das Projektcontrolling kann mit den verfügbaren Ressourcen wie bisher nur punktuell erfolgen. Wo möglich sollen die Abteilungscontroller bei Bedarf die prioritären Projekte und Geschäfte in den ihnen zugewiesenen Abteilungen bei der Erarbeitung begleiten bzw. die Umsetzung im Rahmen des unterjährigen Controllings verfolgen.

4.6.2.3 Alternative2:FunktionaleOrganisationmitzweiUntereinheitenDas Organigramm der „funktionalen Organisation mit zwei Untereinheiten“ kann wie folgt skizziert werden:

Quelle: eigene Darstellung Abbildung 10: Organigramm Alternative 2 „funktionale Organisation mit zwei Untereinheiten“ 20 Neben der Prozessführung kann die Stabsbereichsleitung auch Aufgaben eines Abteilungscontrollers überneh-men.


In dieser Gestaltungsalternative, die sich stark an die Organisation in den Departementen BKS und DGS anlehnt, sind die Bereiche Controlling und Rechnungswesen organisatorisch getrennt. Der Bereich Controlling wird dabei direkt von der Stabsbereichsleitung geführt. Die Führung des Bereichs Rechnungswesen wird an einen Gruppenleiter delegiert. Neben der fachlichen Führung und Weiterentwicklung des Rechnungswesens obliegt dem Gruppenleiter die Linien-führung der Mitarbeiter im Bereich Rechnungswesen. Die Stabsbereichsleitung wird somit von der direkten Führung des operativen Rechnungswesens entlastet, was zu einer deutlich geringe-ren Führungsspanne führt. Die Zuteilung der Aufgaben und Prozessführung erfolgt wie bei der Gestaltungsalternative 1, wobei durch die engere Führung im Bereich Rechnungswesen eine Spezialisierung bei der Aufgabenerfüllung erfolgt.21

4.6.2.4 Alternative3:FunktionaleOrganisationmitzusätzlicherEinheitProjektcon‐trolling

Das Organigramm der „funktionalen Organisation mit zusätzlicher Einheit Projektcontrolling“ kann wie folgt skizziert werden:

Quelle: eigene Darstellung Abbildung 11: Organigramm Alternative 3 „funktionale Organisation mit zusätzlicher Einheit Projektcontrolling“

21 Die Führung und Koordination der Kernprozesse liegt bei der Stabsbereichsleitung. Die Controller prüfen die Aufgabenbereichspläne und –berichte der ihnen zugewiesenen Abteilungen und nehmen auch die fachliche Füh-rung der Planungsverantwortlichen in den Abteilungen wahr. Das unterjährige Controlling erfolgt durch die Abtei-lungscontroller, wobei die Endjahresprognosen vom Bereich Rechnungswesen vorbereitet und ins System einge-geben werden. Das Projektcontrolling kann mit den verfügbaren Ressourcen wie bisher nur punktuell erfolgen. Die Mitarbeiter im Rechnungswesen sind verantwortlich für die Führung der departementalen Buchhaltung inklu-sive Rechnungsabschluss (Belegverbuchung, Systempflege RAPAG) sowie die Überwachung des Rechnungswe-sens und der Haushaltsführung im Departement. Jeder Mitarbeiter ist dabei analog den Controllern einem oder mehreren Aufgabenbereichen zugeordnet, damit abteilungsspezifische Fachkenntnisse aufgebaut werden können.


Bei dieser Gestaltungsalternative 3 erfolgt das Projektcontrolling nicht durch die Abteilungs-controller, sondern wie beim Departement BVU durch einen anderen Mitarbeiter, dem soge-nannten Projektcontroller. Das Projektcontrolling kann allerdings mit den verfügbaren Res-sourcen wie bisher nur punktuell erfolgen (vgl. Ressourcen-Allokation in Tabelle 10, S. 42.). Die Bereiche Controlling und Rechnungswesen sind wie bei der Gestaltungsalternative 2 orga-nisatorisch getrennt.22

4.6.2.5 Alternative4:KundenorientierteMatrixorganisationDas Organigramm der „kundenorientierten Matrixorganisation“ kann wie folgt skizziert wer-den:

Quelle: eigene Darstellung Abbildung 12: Organigramm Alternative 4 „kundenorientierte Matrixorganisation“ In der oben dargestellten Matrixorganisation sind die Abteilungen bzw. Aufgabenbereiche fachlich einem Controller und einem Mitarbeiter Rechnungswesen zugeordnet. Kundenmana-ger ist der Controller, der in den Matrixzellen dem jeweiligen Mitarbeiter Rechnungswesen vorgesetzt ist. Die fachliche Weisungsbefugnis wird an den Kundenmanager delegiert. Erst bei fachlichen Differenzen mit der Abteilung wird die Stabsbereichsleitung einbezogen.

22 Der Bereich Controlling wird dabei direkt von der Stabsbereichsleitung geführt. Die Führung des Bereichs Rechnungswesens wird an einen Gruppenleiter Rechnungswesen delegiert. Die Führung und Koordination der Kernprozesse liegt bei der Stabsbereichsleitung. Die Controller prüfen die Aufgabenbereichspläne und –berichte der ihnen zugewiesenen Abteilungen und nehmen auch die fachliche Führung der Planungsverantwortlichen in den Abteilungen wahr. Das unterjährige Controlling erfolgt durch die Abteilungscontroller, wobei die Endjahresprognosen vom Bereich Rechnungswesen vorbereitet und ins System eingegeben werden. Die Mitarbeiter im Rechnungswesen sind verantwortlich für die Führung der departementalen Buchhaltung inklu-sive Rechnungsabschluss (Belegverbuchung, Systempflege RAPAG) sowie die Überwachung des Rechnungswe-sens und der Haushaltsführung im Departement. Jeder Mitarbeiter ist dabei analog den Controllern einem oder mehreren Aufgabenbereichen zugeordnet, damit abteilungsspezifische Fachkenntnisse aufgebaut werden können.


Die Erfüllung der Aufgaben bzw. Abgrenzung zwischen den Aufgaben der Mitarbeiter Rech-nungswesen und der Controller erfolgt grundsätzlich gleich wie bei den Gestaltungsalternativen 1 und 2 (vgl. Ausführungen in Fussnote 21, Seite 45).

4.6.2.6 Alternative5:ProzessorientierteMatrixorganisationDas Organigramm der „prozessorientierten Matrixorganisation“ kann wie folgt skizziert wer-den:

Quelle: eigene Darstellung Abbildung 13: Organigramm Alternative 5 „prozessorientierte Matrixorganisation“ Bei der prozessorientierten Matrixorganisation wird die funktionale Primärorganisation durch Prozesszuständigkeiten überlagert. Der jeweilige Prozessmanager erhält die fachlichen Wei-sungsbefugnisse gegenüber den Prozessmitarbeitern. Für die Anspruchsgruppen gibt es für je-den Prozess mit dem Prozessmanager einen klaren Ansprechpartner. Die Prozessmanager sind für das Erreichen der Prozessziele verantwortlich. Ihre Nominierung sollte die Festlegung der Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse einschliessen. Dadurch wird der Verantwortungsbe-reich für die Stabsbereichsleitung verkleinert.23 Die Aufgabenteilung zwischen den Controllern und den Mitarbeitern Rechnungswesen ist da-bei im Grundsatz gleich wie bei den vorherigen Gestaltungsalternativen.24 Neben der Matrixor-ganisation bei den Kernprozessen werden weitere zu erledigende Aufgaben funktional von der Stabsbereichsleitung den Mitarbeitern zugeordnet.

23 In der Rolle der Prozessverantwortlichen kollidieren die beiden Welten „Funktionsorientierung“ und „Prozess-orientierung“ (Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 179). 24 Die Controller prüfen die Aufgabenbereichspläne und –berichte der ihnen zugewiesenen Abteilungen und neh-men auch die fachliche Führung der Planungsverantwortlichen in den Abteilungen wahr. Das unterjährige Control-ling erfolgt durch die Abteilungscontroller, wobei die Endjahresprognosen vom Bereich Rechnungswesen vorbe-reitet und ins System eingegeben werden. Das Projektcontrolling kann mit den verfügbaren Ressourcen wie bisher nur punktuell erfolgen. Die Mitarbeiter im Rechnungswesen sind verantwortlich für die Führung der departementalen Buchhaltung inklu-sive Rechnungsabschluss (Belegverbuchung, Systempflege RAPAG) sowie die Überwachung des Rechnungswe-sens und der Haushaltsführung im Departement. Jeder Mitarbeiter ist dabei analog den Controllern einem oder mehreren Aufgabenbereichen zugeordnet, damit abteilungsspezifische Fachkenntnisse aufgebaut werden können.


4.7 Phase 5: Bewertung und Auswahl

Gemäss den Ausführungen in Kapitel 2.3.3 sind die Gestaltungsalternativen bezüglich Effekti-vität und Effizienz zu bewerten. Mit Effektivität wird die grundsätzliche Eignung einer organi-satorischen Lösung zur Erreichung der Sachziele einer Unternehmung beurteilt. Effizienz dem-gegenüber ist die Leistungswirksamkeit oder das Erfolgsniveau einer organisatorischen Lösung in Bezug auf die festgelegten Formalziele einer Unternehmung (Thom & Wenger, 2010, S. 53). Organisatorische Gestaltungslösungen müssen dabei zwingend effektiv, aber nicht unbedingt effizient sein. Nachfolgend werden die Gestaltungsalternativen deshalb zuerst in Bezug auf deren Effektivität geprüft. In einem zweiten Schritt werden die effektiven Gestaltungsalternativen hinsichtlich ihrer Effizienz bewertet.

4.7.1 Bewertung der Effektivität

Mit den Gestaltungsprinzipien wurden wichtige Anforderungen und Ansprüche an die neue Organisation definiert (vgl. Kapitel 4.5). Effektiv sind jene Gestaltungsalternativen, welche die Gestaltungsprinzipien erfüllen. Nachfolgend werden die Gestaltungsalternativen sowie die heu-tige Organisationsform (Status Quo) pro Gestaltungsprinzip bewertet.

Nr. Effektivitätskriterium Skala: 4 = Gestaltungsprinzip vollumfänglich erfüllt 3 = Gestaltungsprinzip mehrheitlich erfüllt 2 = Gestaltungsprinzip in geringem Masse erfüllt 1 = Gestaltungsprinzip nicht erfüllt

Status Quo

Gestaltungsalternativen

1 2 3 4 5

1 In der neuen Organisation sind die Aufgaben und die Fi-nanzen integral miteinander verknüpft.

1 4 4 4 4 4

2 Der Planungsprozess ist aus einer Hand geführt (Aufga-ben, Finanzen, Stellen).

2 4 4 4 4 4

3 Die spezifischen Erwartungen der Departementsleitung zur Rolle der Stabsbereiche werden umgesetzt (partner-schaftliches / freundliches Auftreten, Mehrwert für Abtei-lungen generieren, eigenes Wissen teilen, Feedbackkultur pflegen, etc.).

2 3 3 3 4 3

4 Die neue Organisation ist auf die aktuelle Departements-leitung ausgerichtet.

2 3 4 4 3 3

5 Es gibt klare Ansprechpersonen für die Departementslei-tung, die Abteilungen und die übergeordneten Stellen in der Staatskanzlei und der Abteilung Finanzen.

1 3 3 2 4 2

6 Die finanzielle Planung und das finanzielle Controlling sind im Vergleich zur bisherigen Organisation deutlich verstärkt (trotz der umzusetzenden Stellenreduktion).

1 3 4 4 3 4


Nr. Effektivitätskriterium Skala: 4 = Gestaltungsprinzip vollumfänglich erfüllt 3 = Gestaltungsprinzip mehrheitlich erfüllt 2 = Gestaltungsprinzip in geringem Masse erfüllt 1 = Gestaltungsprinzip nicht erfüllt

Status Quo


1 2 3 4 5

7 Die Planungsverantwortlichen in den Abteilungen werden fachlich nach klarer Systematik geführt.

2 3 4 3 4 3

8 Der neue Stabsbereich Controlling und Rechnungswesen ist bei den departementalen Geschäften frühzeitig invol-viert.

2 3 3 3 3 3

9 Der neue Stabsbereich Controlling und Rechnungswesen verfügt über eine ausgeprägte Team-Kultur.

1 4 3 2 4 4

Total (≥ 27 Punkte: Effektivität erfüllt) 14 30 32 29 33 30 Quelle: eigene Darstellung Tabelle 11: Bewertung der Effektivität der Gestaltungsalternativen Bei einer Skala von 1 (Gestaltungsprinzip nicht erfüllt) bis 4 (Gestaltungsprinzip vollumfäng-lich erfüllt) ist eine Gestaltungsalternative effektiv, wenn sie in der Summe eine Punktzahl von mindestens 27 erreicht. Dann nämlich werden alle Gestaltungsprinzipien im Durschnitt „mehrheitlich erfüllt“. Die in Tabelle 11 hergeleitete Beurteilung pro Gestaltungsprinzip kommt zum Ergebnis, dass alle Gestaltungsalternativen effektiv sind. Die heutige Organisationsform wird als nicht effektiv beurteilt, was den Handlungsbedarf bestätigt. Die Detailergebnisse können pro Gestaltungs-prinzip wie folgt kommentiert werden:

1) Bei allen fünf Gestaltungsalternativen werden die Aufgaben und die Finanzen durch die Abteilungscontroller integral betrachtet.

2) Bei allen Gestaltungsalternativen wird der gesamte Planungsprozess entweder durch die Leitung des neuen Stabsbereichs (Alternativen 1 bis 4) oder den „Prozessmanager AFP“ (Alternative 5) koordiniert und geführt.

3) Alle Gestaltungsalternativen sind eine gute Grundlage, um die spezifischen Erwartun-gen der Departementsleitung zu erfüllen. Gestaltungsalternative 4 ist am kundenorien-tiertesten, da sie die Abteilungen in den Fokus stellt.

4) Die aktuelle Departementsleitung delegiert der Stabsbereichsleitung die Führung der Prozesse, was einerseits einen grossen Handlungsspielraum gibt, andererseits auch Res-sourcen für die Prozessführung und -gestaltung bindet. Die Gestaltungsalternativen 2 und 3 sehen mit der Gruppenleitung Rechnungswesen eine zweite Hierarchiestufe vor, die die Stabsbereichsleitung von der operativen Führung des Rechnungswesens entlastet und die Führungsspanne reduziert. Bei den Matrix-Organisationen ist grundsätzlich jede Stelle eine Schnittstelle. Der Koordinationsaufwand wird jedoch durch Selbstregulie-rung in den Matrixzellen reduziert.

5) Aus Sicht der Abteilungen ist die Alternative 4 vorzuziehen, da diese mit dem Kun-denmanager eine Ansprechperson haben (single point of contact). Da mit dem separaten Projektcontrolling für die Abteilungen eine zusätzliche Ansprechperson entsteht, ist sie diesbezüglich weniger geeignet als die Alternativen 1 und 2.


Aus Sicht der Departementsleitung und den übergeordneten Stellen sind die Alternati-ven 1 bis 4 gleichwertig, da ihre Ansprechperson die Stabsbereichsleitung ist. Die pro-zessorientierte Matrixorganisation hat je nach Prozess unterschiedliche Ansprechperso-nen und schneidet diesbezüglich schlechter ab.

6) Bei allen Gestaltungsalternativen sind die Abteilungscontroller neu auch zuständig für das Finanzcontrolling. Durch die ganzheitliche Betrachtung der Aufgaben und Finanzen wird das Finanzcontrolling gestärkt. Da bei diesem Prinzip die Fachlichkeit im Vorder-grund ist, schneidet die kundenorientierte Alternative 4 schlechter ab. Da bei der Alter-native 1 durch die grosse Führungsspanne viel Ressourcen für die Führung gebunden sind, schneidet auch diese Alternative schlechter ab als die Alternativen 2, 3 und 5.

7) Die Abteilungscontroller sind in allen Gestaltungsalternativen für die fachliche Führung der Planungsverantwortlichen der ihnen zugewiesenen Abteilungen verantwortlich. Die Vorgaben und Grundlagen dazu werden von der Stabsbereichsleitung konzipiert. Re-gelmässige Controller-Teamsitzungen sorgen für eine einheitliche Fachführung im De-partement. Die Alternativen 1, 3 und 5 schneiden aufgrund der zusätzlichen Schnittstel-len (für die Stabsbereichsleitung und/oder die Planungsverantwortlichen in den Abtei-lungen) schlechter ab.

8) Der Austausch mit dem Stabsbereich Geschäfte wird bei allen Gestaltungsalternativen verbessert. Neu wird die Stabsbereichsleitung Controlling und Rechnungswesen Einsitz in den regelmässigen Geschäftsplanungssitzungen nehmen, damit zu einem frühen Zeit-punkt eine Abstimmung der Informationen im Generalsekretariat erfolgt.

9) Durch die Zusammenführung der Stabsbereiche wird die Grundlage geschaffen, dass sich eine gemeinsame Teamkultur entwickeln kann. Bei den Gestaltungsalternativen mit zusätzlicher Hierarchiestufe ist wahrscheinlich, dass sich zwei Subkulturen „Control-ling“ bzw. „Rechnungswesen“ entwickeln werden bzw. die „Subkultur Rechnungswe-sen“ bestehen bleibt. Bei der Alternative 3 mit der zusätzlichen Einheit Projektcontrol-ling erfolgt diesbezüglich keine Zusammenführung auf der Team-Ebene, was die Ent-wicklung einer gemeinsamen Teamkultur erschwert.

Da alle fünf Gestaltungsalternativen effektiv sind, kann gefolgert werden, dass die schlussend-lich gewählte Organisationsform nicht entscheidend ist, um die Ziele der Reorganisation errei-chen zu können. Wichtig ist, dass die Controlling-Aufgaben gestärkt werden, die Aufgaben und Finanzen integral betrachtet und die Kernprozesse aus einer Hand geführt werden. Für die in Kapitel 4.6.1 beschriebene künftige Aufgabenerfüllung und Ressourcen-Allokation ist ent-scheidend, dass die neue Organisation die künftigen Anforderungen erfüllen kann und deshalb „integrierter Bestandteil“ der Gestaltungsalternativen ist.

4.7.2 Bewertung der Effizienz

In einem nächsten Schritt werden die effektiven und somit grundsätzlich in Frage kommenden organisatorischen Alternativen hinsichtlich ihrer Effizienz bewertet.25 Dabei ist die Wahl der

25 Die Effizienz des Status Quo, das heisst der heutigen Organisation mit den drei getrennten Stabsbereichen, wird nicht bewertet, da diese Organisationsform nicht effektiv ist.


Beurteilungskriterien entscheidend, damit schlussendlich auch die richtige Organisationsform ausgewählt werden kann. Dabei geht es darum, in der aktuellen Situation festzustellen, inwie-weit Strukturalternativen im Hinblick auf Formalziele der organisatorischen Gestaltung effi-zient sind (Thom & Wenger, 2010, S. 142).26 Für die Bewertung der Gestaltungsalternativen wird das von Thom & Wenger (2010) entwickelte Effizienzkonzept (vgl. Kapitel 2.3.3) ver-wendet.

4.7.2.1 VerbalerVergleichundPunktbewertungderGestaltungsalternativenIn einem ersten Schritt werden die zu erwartenden Effizienzgrade (Zielerträge) der Gestal-tungsalternativen beschrieben. Dies geschieht in „Vor- und Nachteile-Analysen“ von Organisa-tionsformen. Dabei wird versucht, die potenziellen „Zielerträge“ dieser Organisationsformen durch eine verbale Bewertung abzuschätzen (Thom & Wenger, 2010, S. 157). Die Ergebnisse des verbalen Vergleichs sind in Anhang 5 aufgeführt. Die verbale Bewertung der Gestaltungsalternativen wird in einem nächsten Schritt mittels Punkten vergleichend bewertet. Dabei werden die Ergebnisse der verbalen Beurteilung zusam-menfassend beurteilt, indem auf einer ordinalen Skala den Skalenausprägungen Punktwerte zugeordnet werden. Neben dem in Anhang 5 dargestellten verbalen Evaluationsprofil ergibt sich so zusätzlich ein numerisches Evaluationsprofil (Thom & Wenger, 2010, S. 169). Tabelle 12 stellt die Ergebnisse der Punktbewertung dar:

Nr. Effizienzkriterium 4-er Skala: 4 = positiv, 3 = eher positiv, 2 = eher negativ, 1 = negativ


1 2 3 4 5

1 Zielorientierung der Organisation 4 4 4 3 3

2 Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koordi-nationsaufwands

2 4 2 3 3

3 Schnelligkeit und Qualität der Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse

2 4 2 2 2

4 Handlungs-, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Organisation

2 3 2 4 3

5 Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit (Kompetenzbündelungseffizienz)

2 2 2 4 4

6 Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit

2 3 3 3 3

Total Punkte (ungewichtete Bewertung der Effizienz) 14 20 15 19 18 Quelle: eigene Darstellung Tabelle 12: Punktbewertung der Effizienz der Gestaltungsalternativen

26 Die Beurteilungskriterien müssen problembezogen (das heisst sich auf interessierende Aspekte beziehend), praktikabel (das heisst in der praktischen Bewertung der Organisationsalternativen verwendbar), unterscheidungs-fähig (das heisst Unterschiede zwischen den Alternativen deutlich aufzeigend) und überschneidungsfrei (damit gleiche Teilaspekte nicht mehrmals bewertet werden) sein (Transforma AG, 2012, S. 64).


Die Unterschiede bei der Punktbewertung pro Effizienzkriterium werden wie folgt begründet:

1) Bei allen Gestaltungsalternativen ist der Zielbezug der Stellenaufgaben gegeben und das Kongruenzprinzip einhaltbar. Da die Komplexität der Matrixorganisationen im funktio-nalen Gefüge der Gesamtorganisation des Generalsekretariats hoch ist, schneiden die funktionalen Alternativen 1 bis 3 beim Unterkriterium „sach-/problemnahe und zielbe-zogene Aufgabenerfüllung“ besser ab.

2) Die Alternative 2 erfüllt dieses Kriterium am besten, da durch die 2. Hierarchiestufe Schnittstellen reduziert werden und Kompetenzen an den Gruppenleiter Rechnungswe-sen delegiert werden können. Die Alternative 3 ergibt durch ein separates Projektcon-trolling eine zusätzliche Schnittstelle insbesondere auch für die Abteilungscontroller. Die Matrixorganisationen bedeuten für die Stabsbereichsleitung eine hohe Kontroll-spanne (jede Stelle ist Schnittstelle). Der Koordinationsaufwand sollte jedoch durch Selbstkoordination in den Matrixzellen (Alternative 4) oder Delegation an den Pro-zessmanager (Alternative 5) reduziert werden.

3) Durch die Spezialisierung aufgrund der 2. Hierarchiestufe ist bei Alternative 2 die Qua-lität der Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse am höchsten, da ein Teil der Prioritätensetzung und Konfliktlösung an den Gruppenleiter Rechnungswesen delegiert werden kann. Bei der Alternative 3 resultiert trotz 2. Hierarchiestufe kein Vor-teil, da eine zusätzliche Abstimmung zwischen dem Projektcontroller und dem Abtei-lungscontroller notwendig ist. Bei den Matrixorganisationen besteht ein hohes Gefah-renpotenzial für unklare Regeln der Prioritätensetzung und zielbezogenen Konfliktlö-sung.

4) Die Alternative 4 ist durch die Kundenorientierung am innovativsten. Matrixorganisati-onen sind in der Struktur hochflexibel und können sich rasch an veränderte Bedingun-gen anpassen. Auch bei den funktionalen Alternativen ist gut mit Veränderungen umzu-gehen, da neue Aufgaben oder kurzfristige Zusatzarbeiten von der Stabsbereichsleitung direkt den Mitarbeitern bzw. dem Gruppenleiter Rechnungswesen zugeordnet werden können. Aufgrund der geringeren Führungsspanne kann die Stabsbereichsleitung insbe-sondere bei der Alternative 2 mehr Zeit für übergeordnete bzw. stabsbereichsübergrei-fende Abstimmung aufwenden und ist so näher am Puls der Departementsleitung und am politischen Umfeld.

5) Matrixorganisationen fördern den Austausch. In den Matrixzellen werden die Kompe-tenzen im Controlling und Rechnungswesen automatisch zusammengeführt. Die funkti-onalen Alternativen haben vom Grundkonzept der Arbeitsteilung her schlechte Voraus-setzungen.

6) Bei allen Alternativen sind Kompetenz- und Verantwortungsspielräume für die Mitar-beiter vorhanden, wobei diese bei den Matrixorganisationen höher sind. Bei allen Alter-nativen sind allerdings die Aufstiegsperspektiven begrenzt. Mit der 2. Hierarchiestufe gibt es im Vergleich zur Alternative 1 zumindest im Bereich Rechnungswesen die Posi-tion eines Gruppenleiters. Bei der Alternative 5 werden einzelne Mitarbeiter durch die Delegation der Prozessführung gefördert.


4.7.2.2 GewichtungderEffizienzkriteriendurchNutzwertanalyseAuf der Grundlage der verbalen und numerischen Bewertung werden die Bewertungskriterien nach den Bedürfnissen der konkreten Situation durch die Entscheidungsträger gewichtet. Da die Gewichtung der Effizienzkriterien den aktuellen Kontext einbezieht und durch die Ent-scheidungsträger erfolgt, ist die Situation nicht theoretisch begründbar, sondern letztlich wahr-nehmungsabhängig und subjektiv (Thom & Wenger, 2010, S. 170). Die Gewichtung der Effizienzkriterien ist in Tabelle 13 dargestellt. Mit je 20% werden die Kri-terien 1, 2 und 6 am stärksten gewichtet. Die Zielorientierung (Kriterium 1) ist zentral, da eine sach- und problembezogene Aufgabenerfüllung aus Sicht der Departementsleitung und der Stabsbereichsleitung im Vordergrund steht. Weiter ist die Führbarkeit und Begrenzung des Ko-ordinationsaufwands (Kriterium 2) wichtig, da möglichst viele Ressourcen in die produktive Aufgabenerfüllung fliessen und nicht als Koordinationsaufwand anfallen sollen. Weiter wird das Kriterium 6 (soziale Effizienz und individuelle Lernfähigkeit) hoch gewichtet, da die Ar-beit für die Mitarbeiter möglichst interessant sein soll und sich Freiräume positiv auf die Moti-vation und somit auch auf die Arbeitsergebnisse auswirken. Mit 10% wird Kriterium 4 (Hand-lungs-, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit) am geringsten gewichtet, da in der hier vorlie-genden Einbettung der Organisationseinheit diese Fähigkeit insbesondere bei der Departe-ments- und allenfalls bei der Stabsbereichsleitung vorhanden sein muss und weniger von der Organisationsstruktur innerhalb des Stabsbereichs beeinflusst wird. Die in Tabelle 13 dargestellten Ergebnisse der Nutzwertanalyse27 wurden von der Autorin erar-beitet und von der Steuergruppe am 3. September 2015 diskutiert und verabschiedet.

Nr. Effizienzkriterium Gewichtung

(G) P G*P P G*P P G*P P G*P P G*P

1 Zielorientierung der Organisation 20 4 80 4 80 4 80 3 60 3 60

2 Förderung der Führbarkeit und

Begrenzung des

Koordinationsaufwandes

20 2 40 4 80 2 40 3 60 3 60

3 Schnelligkeit und Qualität der

Informations‐verarbeitungs‐ und

Entscheidungsprozesse

15 2 30 4 60 2 30 2 30 2 30

4 Handlungs‐, Anpassungs‐ und

Innovationsfähigkeit der Organisation

10 2 20 3 30 2 20 4 40 3 30

5 Förderung der organisatorischen

Lernfähigkeit (Kompetenz‐

bündelungseffizienz)

15 2 30 2 30 2 30 4 60 4 60

6 Förderung der sozialen Effizienz und

individuellen Lernfähigkeit

20 2 40 3 60 3 60 3 60 3 60

Total Punkte 100 240 340 260 310 300

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 Alternative 5

Legende: G = Gewichtung, P = Punktwert, G*P = Produkt Quelle: eigene Darstellung, Methodik nach Thom & Wenger, 2010, S. 170-173 Tabelle 13: Nutzwertanalyse mit Gewichtung der Effizienzkriterien

27 Die Effizienzkriterien werden in der Tabelle gewichtet, wobei die Summe der Gewichtung 100 ergeben soll. Anschliessend sind die im Rahmen der Punktbewertung bestimmten Punktwerte pro Effizienzkriterium und Ge-staltungsalternative in die Tabelle zu überführen. Die Gewichtung und der Punktwert pro Effizienzkriterium und Alternative sind zu multiplizieren. Die so berechneten Produkte werden abschliessend pro Alternative addiert.


Die Gestaltungsalternative 2 „funktionale Gliederung mit 2. Hierarchieebene“ wird als die effi-zienteste Alternative identifiziert, gefolgt von den Matrixorganisationen. Das Ergebnis der Nutzwertanalyse wurde dabei mittels einer Sensitivitätsanalyse auf seine Robustheit getestet. Auch bei relativ grossen Änderungen bei der Gewichtung der Kriterien und bei geringfügigen Änderungen bei der Punktbewertung verändert sich die Reihenfolge der Alternativen nicht.

4.7.3 Wahl der neuen Organisation

Die Steuergruppe bestimmte an ihrer Sitzung vom 3. September 2015 in Kenntnis der in den vorherigen Kapiteln dargestellten Bewertungen die Alternative 2 „funktionale Gliederung mit 2. Hierarchiestufe“ als Organisationsform für den zusammengeführten Stabsbereich. Die Mat-rixorganisationen (Alternativen 4 und 5) wurden bei der Auswahl als erstes ausgeschlossen, da die Einbettung dieser in die bestehende funktionale Organisation des Generalsekretariats als komplex und schwierig vermittelbar eingeschätzt wurde. Von den funktionalen Organisations-formen wurde aufgrund der Bewertungsergebnisse einstimmig die Alternative 2 favorisiert, die sowohl bei der Effektivität als auch bei der Effizienz deutlich am besten abschnitt. Abbildung 14 zeigt das Organigramm des neuen Stabsbereichs Controlling und Rechnungswe-sen ab 1. Januar 2016:

Quelle: eigene Darstellung Abbildung 14: Organigramm des neuen Stabsbereichs „Controlling und Rechnungswesen“ im GES DFR


In der neuen Organisation sind die beiden Bereiche „Controlling“ und „Rechnungswesen“ un-gefähr gleich gross mit je 3 bis 4 Mitarbeitern. Der Bereich Controlling wird dabei direkt von der Stabsbereichsleitung geführt. Die Führung des Bereichs Rechnungswesen wird an einen Gruppenleiter delegiert. Neben der fachlichen Führung und Weiterentwicklung des Rech-nungswesens obliegt dem Gruppenleiter die Linienführung der Mitarbeiter im Bereich Rech-nungswesen. Die Stabsbereichsleitung ist verantwortlich für die Führung und Koordination der Kernprozesse Aufgaben- und Finanzplanung, Jahresberichterstattung mit Jahresrechnung und unterjähriges Controlling. Die Controller prüfen die Aufgaben und Finanzen, namentlich die Aufgabenbe-reichspläne und -berichte der ihnen zugewiesenen Abteilungen und nehmen auch die fachliche Führung der Planungsverantwortlichen in den Abteilungen wahr. Weiter sind sie verantwortlich für das unterjährige Aufgaben- und Finanzcontrolling der ihnen zugewiesenen Aufgabenberei-che, wobei die Endjahresprognosen vom Bereich Rechnungswesen vorbereitet und ins System eingegeben werden. Die Mitarbeiter im Rechnungswesen sind verantwortlich für die Führung der departementalen Buchhaltung inklusive Rechnungsabschluss (Belegverbuchung, Systempflege RAPAG) sowie die Überwachung des Rechnungswesens und der Haushaltsführung im Departement. Jeder Mit-arbeiter ist dabei analog den Controllern einem oder mehreren Aufgabenbereichen zugeordnet, damit abteilungsspezifische Fachkenntnisse aufgebaut werden können.

4.8 Phase 6: Implementierung

Die ausgewählte Organisationsform ist vor ihrer Einführung zu detaillieren. Weiter müssen Wissens-, Motivations- und Machtbarrieren überwunden werden. Wichtig sind hierzu Informa-tions-, Schulungs- und Motivationsaktivitäten (Thom & Wenger, 2010, S. 50).

4.8.1 Ausdifferenzierung der neuen Organisation

Die neue Organisation des Stabsbereichs Controlling und Rechnungswesen wird per 1. Januar 2016 eingeführt, damit sie bereits auf die anfangs 2016 beginnende Erarbeitung des Aufgaben- und Finanzplans 2017-20 wirksam sein wird. Aufgrund des heutigen Wissenstands kann die Zielorganisation relativ rasch umgesetzt werden und die Übergangsphase auf das 1. Quartal 2016 beschränkt werden. Im Bereich Controlling wird keine Übergangsphase notwendig sein. Per anfangs Januar 2016 werden die zusätzlichen Stellenprozente besetzt und die Anpassungen bei den Prozessen und Aufgaben, insbesondere auch die Schaffung von Abteilungscontrollern, vorgenommen. Im Bereich Rechnungswesen ergibt sich eine Übergangsphase von wenigen Monaten, da der jetzige Stabsbereichsleiter und


vorübergehende Gruppenleiter Rechnungswesen im Frühling 2016 pensioniert werden wird. Mit dieser Übergangsfrist kann der Jahresabschluss 2015 noch unter seiner Führung erfolgen und sein Nachfolger gut in seine Aufgaben als neuer Gruppenleiter eingeführt werden. Damit die neue Organisation planmässig in Kraft treten kann, sind bis Ende 2015 insbesondere folgende Arbeiten auszuführen:

Information der Mitarbeiter (Rolle jedes Mitarbeiters in der neuen Organisation)

Erarbeitung der individuellen Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile

Bilaterale Gespräche mit allen Mitarbeitern; Festlegung des künftigen Arbeitspensums und Abschluss neuer Arbeitsverträge

Ausarbeitung eines detaillierten Organigramms (Besetzung der Stellen)

Definition der Ansprechpersonen für übergeordnete Stellen, Departementsleitung und Abteilungen (Zuweisung der Mitarbeiter zu Abteilungen inkl. Stellvertretungen)

Regelung der stabsbereichsinternen Schnittstellen und Austauschgefässe (u.a. bilaterale wöchentliche Besprechungen zwischen der Stabsbereichsleitung und den direkt geführ-ten Mitarbeitern, bereichsspezifische Besprechungen insbesondere bei wichtigen Phasen während den Kernprozessen)

Information der Anspruchsgruppen (Departementsvorsteher, Abteilungen, übergeordne-te Stellen SK STRAT und DFR FI) über die neue Organisation und Ansprechpersonen

Regelung der Schnittstellen zu anderen Stabsbereichen (insbesondere Geschäfte)

Aktualisierung der Kernprozessbeschreibungen

Schulungs- und Motivationsaktivitäten

Umsetzung der räumlichen Bedürfnisse. Da der Bereich Controlling inskünftig mehr Mitarbeiter umfasst, sind räumliche Massnahmen zu evaluieren (Bürowechsel, räumli-che Massnahmen wie Umnutzung von Sitzungszimmern). Die räumliche Nähe der Mit-arbeiter ist Voraussetzung, dass eine Teamkultur entstehen kann.

Nachfolgend werden ausgewählte Aspekte vertieft.

4.8.2 Besetzung der Stellen / Personalmanagement

Die offenen Stellen sollen wenn möglich durch die Mitarbeiter der drei bisherigen Stabsberei-che besetzt werden, wobei die notwendigen Anforderungen erfüllt sein müssen oder mittelfris-tig durch das vorhandene Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter angeeignet werden können. Aufgrund einer anstehenden Pensionierung und teilweise befristeter Arbeitsverträge besteht Handlungsspielraum bei der Besetzung der Stellen.28 Die Controller werden fix einer oder mehreren Abteilungen zugeteilt (Schaffung sogenannter Abteilungscontroller). Die Abteilungscontroller sind jeweils erste Ansprechperson für die Ab-

28 Bereits im Rahmen der Erarbeitung der neuen Organisation wurden in der Steuergruppe mögliche Szenarien bei der Besetzung der neuen Stellenprofile diskutiert und durch den Generalsekretär und den Leiter Personalmanage-ment geprüft. Bei Abschluss dieser Masterarbeit besteht Klarheit, wie die Stellen besetzt werden.


teilung. Durch die vertiefte Prüfung der Aufgabenbereichspläne und –berichte und Kenntnis der wichtigen Vorhaben in der Abteilung können die Controller vertieftes Knowhow über das „Ge-schäft“ der ihnen zugewiesenen Abteilungen aufbauen, was für ein funktionierendes aufgaben-seitiges und finanzielles Controlling entscheidend ist. Als Abteilungscontroller nehmen alle Controller grundsätzlich die gleichen Aufgaben wahr. Diese horizontale Führung erlaubt ein Lernen von Anderen. Spezialaufgaben (wie Stammdatenpflege, System-Superuser) werden einem Controller zugewiesen. Die ganzheitliche Betrachtung der Aufgaben und Finanzen führt bei den Controllern zu einem Job Enrichment. Die Anforderungen an die Controller steigen entsprechend. Neu muss insbesondere Knowhow im Bereich Finanzrecht, Finanzcontrolling und den SAP-Systemen aufgebaut werden. Die Verschiebung der Aufgaben hat hingegen nur geringen Einfluss auf die Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter im Bereich Rechnungswesen, da diese Aufgaben bisher vom Leiter ZRS ausgeführt wurden. In Anhang 6 ist die aufgrund der Ergebnisse der Reorganisation weiterentwickelte Stellenbe-schreibung inklusive Anforderungsprofil eines Abteilungscontrollers aufgeführt. Darin sind auch die erhöhten Anforderungen aufgrund der Entwicklungen in den letzten Jahren (vgl. Aus-führungen in Kapitel 4.4.2.2.2) abgedeckt.

4.8.3 Informations-, Schulungs- und Motivationsaktivitäten

Ende September 2015 werden die betroffenen Mitarbeiter der heutigen drei Stabsbereiche Pla-nung und Reporting, zentrales Rechnungswesen und Finanz- und Projektcontrolling über die neue Organisation informiert. Dabei geht es hauptsächlich darum, die wichtigsten Änderungen bei der Aufgabenerfüllung und den Kernprozessen gegenüber heute zu kommunizieren, insbe-sondere auch die neue Ressourcen-Allokation zwischen den beiden neuen Bereichen Control-ling und Rechnungswesen inklusive der damit verbundenen Verschiebung der Aufgaben. Alle Mitarbeiter sollen nachher ihre künftige Rolle in der Organisation kennen. Jene Mitarbeiter, die von der Reorganisation besonders betroffen sind, werden vorgängig bilateral orientiert. Weiter werden Schulungsaktivitäten durchgeführt. Neben fachlichen Schulungen (Finanzrecht) und IT-Anwendungen (u.a. RAPAG, MIS), die mitarbeiterspezifisch erfolgen je nach bisheri-gen Kenntnissen und neu zu erfüllenden Aufgaben, liegt der Fokus auf der Vermittlung des neuen Rollenverständnisses. In diesem Zusammenhang soll auch die Zusammenarbeit mit den Abteilungen weiterentwickelt werden. Um das neue Rollenverständnis und die Teamkultur zu fördern soll das von der Autorin entwi-ckelte Führungsleitbild mit den Mitarbeitern diskutiert und weiterentwickelt werden.29 Dabei stehen folgende Leitsätze im Fokus (Kaufmann, 2015, S. 1-6):

1. Leistung: Wir arbeiten leistungs- und ergebnisorientiert. Wir erfüllen unseren Auftrag kompetent und termingerecht.

29 Im Modul 5 „Führung“ des Executive Master of Public Administration wurde als Leistungskontrolle ein Füh-rungsleitbild verfasst.


2. Motivation:

Wir sind motiviert und befähigt, unsere Aufgaben selbständig wahrzunehmen.

3. Wertschätzung: Wir pflegen einen freundlichen, respektvollen und wohlwollenden Umgang untereinan-der. Wir begegnen unseren Anspruchsgruppen zuvorkommend.

4. Kommunikation: Wir pflegen einen offenen und konstruktiven Dialog.

Damit sich eine Teamkultur entwickeln kann, sollen Teambildungsmassnahmen umgesetzt werden, z. B. periodische gemeinsame Mittagessen sowie Stabsbereichssitzungen, an denen neben fachlichem Austausch auch ausgewählte interne Themen diskutiert und weiterentwickelt werden können.

Selbstreflexion 59

5 Selbstreflexion über den Organisationsentwicklungsprozess

vertraulich (nur für Vorgesetzte und betreuende Dozenten bestimmt)

Literatur- und Quellenverzeichnis VIII

Literatur- und Quellenverzeichnis

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DFR (2014). Organisationsentwicklung im Generalsekretariat des DFR. Stand vom 24. Feb-ruar 2014.

DFR (2014a). Zusammenarbeit des Generalsekretariats mit den Abteilungen des DFR. Stand 12.11.2014.

DFR (2014b). Organisationsentwicklung GES DFR: Ergebnisse Interviews Abteilungsvertre-ter, Auszug der Präsentation vom 22. Mai 2014.

DFR (2014c). Organisationsentwicklung GES DFR: Aufgaben und Abgrenzung im Control-ling, Präsentation vom 22. Januar 2014.

DFR (2015). Prozessbeschreibung Erarbeitung AFP (inklusive Teilprozessen Finanzplanung und Personalplanung). Druckdatum 16. Juni 2015.

DFR (2015a). Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofil für Mitarbeitende in den Stabs-bereichen Planung und Reporting und Rechnungswesen. Ausdrucke aus den Perso-nalakten mit Stand 20. August 2015.

DFR (2015b). Organigramm Generalsekretariat Departement Finanzen und Ressourcen. Stand 1. März 2015.

DGS (2015). Organigramm Sektion Finanzen und Controlling (DGS). Stand Januar 2015 DVI (2012). Prozessbeschreibung Erarbeitung/Controlling Aufgaben- und Finanzplan DVI.

Stand 5. Dezember 2012. DVI (2015). Organigramm Generalsekretariat Departement Volkswirtschaft und Inneres.

Stand 16. Juni 2015. DVI (2015a). Organisation des Controllings im Departement Volkswirtschaft und Inneres

(DVI). Bericht vom 16. Juni 2015. GAF. Gesetz über die wirkungsorientierte Steuerung von Aufgaben und Finanzen vom

05.06.2012, SAR 612.300. Regierungsrat Kanton Aargau (2015). Aufgaben- und Finanzplan 2016–2019, Botschaft des

Regierungsrats an den Grossen Rat. Aarau. 19. August 2015. SK / DFR (2014). Handbuch über die wirkungsorientierte Steuerung der Aufgaben und Fi-

nanzen (HAF). Version 1.1. Aarau. 19. Dezember 2014. VAF. Verordnung über die wirkungsorientierte Steuerung von Aufgaben und Finanzen vom

05.12.2012, SAR 612.311.

Weitere Quellen

Kaufmann, Y. (2015). Führungsleitbild. Leistungsnachweis im Rahmen des Executive Master of Public Administration der Universität Bern (unveröffentlicht). Juni 2015.

Wikipedia Heuristik. URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Heuristik, abgerufen am 22.07.2015.

EFQM-Modell. URL: https://de.wikipedia.org/wiki/EFQM-Modell, abgerufen am 01.08.2015.

Anhang X

Anhang

Anhang 1: Reorganisation 2014 des Generalsekretariats als Ausgangslage30

vertraulich (nur für Vorgesetzte und Dozenten bestimmt)

30 Zusammenfassung des Berichts „Organisationsentwicklung im Generalsekretariat des DFR“ vom 24.02.2014 (DFR, 2014, S. 4-14).

Anhang XI

Anhang 2: Rechtliche und prozessuale Vorgaben bei der Erfüllung der Aufgaben

Die Departemente haben Handlungsspielraum bei der Erfüllung ihrer Aufgaben in den Berei-chen Planung, Berichterstattung, Rechnungswesen und Controlling. Sie haben sich aber dabei an den rechtlichen Grundlagen sowie den im Handbuch zur wirkungsorientierten Steuerung von Aufgaben und Finanzen (HAF) ausgeführten Vorgaben zu richten. Nachfolgend werden die für die Fragestellung wichtigsten Vorgaben aus dem Handbuch (SK / DFR 2014) zusam-mengefasst.

Rechtliche Grundlagen

Die Zuständigkeiten und Vorgaben sind insbesondere auf Verordnungsebene in der Verord-nung über die wirkungsorientierte Steuerung von Aufgaben und Finanzen (VAF; SAR 612.311) festgelegt:

Rechtliche Grundlage Erläuterung § 1 Abs. 2 VAF: Im Zuständigkeitsbereich des Regierungsrats sind die Staatskanzlei und die Departemente für den Vollzug der Aufgabenbereiche zuständig.

In Anhang 1 VAF werden folgende Auf-gabenbereiche dem DFR zum Vollzug zugewiesen: AB 410: Finanzen AB 415: Statistik AB 420: Personal und Organisation AB 425: Steuern AB 430: Immobilien AB 435: Informatik AB 440: Landwirtschaft

§ 9 Abs. 1 VAF: Die zuständigen Instanzen legen für die von ihnen gesteuerten Leistungen und Vorhaben die massgebenden Bezugsgrössen für die Leistungs-verrechnung, die Umlage und die Abrechnung von Aufwand und Ertrag auf die Kostenträger fest und überprüfen diese regelmässig.

Festlegung der Kosten-Leistungs-Rechnung. Das Instrumentarium der Kos-ten-Leistungsrechnung wird insbesondere auch zur Darstellung der 2. Steuerungs-ebene (Leistungsgruppe) verwendet.

§ 10 Abs. 1 VAF: Die zuständige Instanz führt das Rechnungswe-sen in ihren Aufgabenbereichen. Sie bestimmt die zentrale Stelle für das Rechnungswesen.

Pro Departement gibt es eine zentrale Rechnungsstelle (jeweils im Generalsek-retariat angesiedelt). Die Aufgaben der zentralen Stelle für das Rechnungswesen sind in § 12 VAF defi-niert.

§ 32 Abs. 1 VAF: Die Departemente und die Staatskanzlei stellen das Aufgaben- und Finanzcontrolling in ihren Aufgabenbereichen und Leistungsgruppen si-cher; sie halten sich hierbei inhaltlich an die Vorgaben des Regierungsrats, technisch an die des DFR beziehungsweise der Staatskanzlei. Sie bezeichnen Ansprechpersonen für das Control-ling.

Die Departemente sind für die Erarbei-tung der Aufgabenbereichspläne (AFP) bzw. –berichte (JB) in den ihnen zugeteil-ten Aufgabenbereichen verantwortlich.

Anhang XII

Prozessablauf Aufgaben- und Finanzplan AFP

Die Erstellung des Aufgaben- und Finanzplans basiert auf der Praxis, dass während drei Ein-gaberunden der gesamte Sach- und Finanzteil des AFP erarbeitet wird. Ausgangspunkt stellen die Planungsvorgaben dar, welche der Regierungsrat gemäss § 17 Abs. 1 VAF erlässt. Die Planungsvorgaben stützen sich auf den letzten genehmigten AFP, ergänzt um neue Erkennt-nisse über externe Einflussfaktoren. Die Planungsvorgaben werden zu Jahresbeginn erarbeitet und dem Regierungsrat Ende Februar zum Beschluss vorgelegt. In der 1. Eingaberunde werden die grössten planerischen Arbeiten erledigt, indem die An-nahmen und Grundlagen des letzten AFP umfassend überarbeitet werden. Darauf basierend werden die neuen Eingaben erstellt. Die 1. Eingaberunde dauert denn auch am längsten. Die Controllinggespräche der 1. Eingaberunde finden auf Ebene der Generalsekretariate mit der Staatskanzlei (Abteilung Strategie und Aussenbeziehungen) und dem DFR (Abteilung Finan-zen und Abteilung Personal & Organisation) statt. Die 1. Eingaberunde endet mit der Erstel-lung des 1. Controllingberichts und der anschliessenden Beratung im Regierungsrat (1. Le-sung). Der Regierungsrat legt in der 1. Lesung die Eckwerte für die 2. Eingaberunde fest. Die 2. Eingaberunde zeichnet sich dadurch aus, dass in finanzieller Hinsicht häufig der gröss-te Handlungsbedarf für Veränderungen besteht. Während der 2. Eingaberunde werden Ge-spräche auf Ebene der Departementsleitungen (Vorsteher DFR mit Vorsteher der Departe-mente) geführt. Die Gespräche werden vom Vorsteher DFR einberufen und geleitet. Ebenfalls beteiligt sind die Staatskanzlei (Abteilung Strategie und Aussenbeziehungen) sowie das DFR (Abteilung Finanzen und Abteilung Personal & Organisation). Das Ergebnis der 2. Eingabe-runde wird im 2. Controllingbericht festgehalten. In der 2. Lesung des AFP fällt der Regie-rungsrat die nötigen Beschlüsse für die 3. Eingaberunde. In der 3. Eingaberunde werden die noch nötigen Eingaben vorgenommen, um die mit den Planungsvorgaben des Regierungsrats bestimmten Eckwerte des neuen AFP zu erreichen. Idealerweise stellt die 3. Eingaberunde eine technische Bereinigungsrunde dar, welche sehr kurz ist. In diesem Falle wird der 3. Controllingbericht als kurze Vollzugsberichterstattung ausgestaltet. Im 3. Controllingbericht werden die wesentlichen weiteren Schritte zur Erstel-lung des AFP festlegt. Die 3. Lesung des AFP findet an der letzten Regierungsratssitzung vor den Sommerferien statt. In der anschliessenden Bereinigungsrunde bis Mitte Juli werden nur noch geringe und weitgehend saldoneutrale Veränderungen am AFP vorgenommen. Die Er-stellung der Vorlage wird so terminiert, dass diese dem Regierungsrat an seiner ersten Sitzung nach der Sommerpause zum Beschluss vorgelegt werden kann. Die Medienkonferenz und der Versand des AFP an den Grossen Rat erfolgen Ende August. Die Eintretensdebatte der Kommission für Aufgaben und Finanzen (KAPF) findet jeweils Anfang September statt. Anschliessend wird der AFP zuerst durch die Fachkommissionen beraten. Erst danach findet die Schlussberatung in der KAPF statt. Die Plenumsdebatte im

Anhang XIII

Grossen Rat wird Ende November abgehalten, so dass die Umsetzung des Lohnsummenent-scheides auf Anfang Jahr möglich wird. Im Anschluss an die Beratung des AFP im Grossen Rat werden im Dezember die nötigen aufgabenseitigen und finanziellen Anpassungen in den Informatiksystemen und Auswertun-gen vorgenommen. Danach wird der um die Beschlüsse des Grossen Rats bereinigte definitive AFP neu gedruckt. Der Versand des definitiven AFP erfolgt erfahrungsgemäss Anfang Febru-ar. Den Eingaberunden ist der Ablauf der Lohnbudgetierung sowie der Systemschliessungen von RAPAG und MIS gemeinsam. Die Lohnbudgetierung der Verwaltungsangestellten (Lehrper-sonen sind davon ausgenommen) erfolgt über das PULS-Budgettool. Anhand der Eingaben in das PULS-Budgettool werden in RAPAG die Lohnaufwandarten (inkl. Arbeitgeberbeiträge) beschrieben. Manuelle Änderungen der Lohnaufwandarten in RAPAG sind nicht möglich. Idealerweise findet der letzte Abgleich des PULS-Budgettools mit RAPAG 2 bis 3 Arbeitsta-ge vor Eingabeschluss von RAPAG statt. Vom Zeitpunkt der Schliessung von RAPAG ver-streichen ca. 2 bis 3 Arbeitstage bis zur Schliessung des MIS. Das Zusammenspiel der ver-schiedenen Informatiksysteme ist in nachfolgendem Ablaufschema aufgeführt.

Quelle: SK / DFR 2014, S. 37 Abbildung 15: Zusammenspiel der Informatiksysteme bei der AFP-Erstellung Der Ablauf des gesamten Planungsprozesses ist nachfolgend vereinfacht dargestellt:

Quelle: SK / DFR 2014, S. 37 Abbildung 16: Ablauf des AFP-Prozesses Oben ist der idealtypische AFP-Prozess dargestellt. In den letzten 2 Jahren wurde aufgrund des Spardrucks abgewichen, indem die 3. Eingaberunde erst anfangs August abgeschlossen werden konnte.

Anhang XIV

Ablauf Jahresabschluss und Prozess Erstellung Jahresbericht

Die Erstellung des Jahresabschlusses sowie der Jahresrechnung erfolgt in drei Schritten: In-struktion, Jahresabschluss, Reporting / Erstellen der Vorlage zum Jahresbericht mit Jahres-rechnung. Mit der Instruktion im November werden die Departemente über den detaillierten zeitlichen Ablauf der Jahresabschlussarbeiten und wichtige Änderungen gegenüber dem letzten Jahres-abschluss orientiert. Die Instruktion erfolgt schriftlich zuhanden der Leitenden der zentralen Rechnungsstellen und Planungsverantwortlichen. Vorgängig werden die in der Kompetenz des Regierungsrates liegenden notwendigen Entscheide erwirkt (insbesondere Änderungen der Verordnungen und Weisungen zum Aufgaben- und Finanzrecht). Die Phase des Jahresabschlusses beginnt im Monat Dezember. Bis Ende Jahr werden die In-venturen vorgenommen und die Vorbereitungsarbeiten getroffen, um sämtliche relevanten Vorgänge bis zum Buchungsschluss Ende Januar in der Finanzbuchhaltung berücksichtigen zu können (beispielsweise die Dokumentation von Rechnungsabgrenzungen). Basierend auf dem Ergebnis des Buchungsschlusses wird dem Regierungsrat in der 2. Februarhälfte das provisorische Rechnungsergebnis zur Kenntnis gebracht. Dieses kann im Bereich der Steu-ererträge noch Veränderungen erfahren, da die definitiven Steuererträge erst in der 2. Febru-arhälfte vorliegen. Die dritte Phase dauert von Anfang Februar bis ca. Mitte März: Während dieser Phase wird die detaillierte Vorlage des Jahresberichtes mit Jahresrechnung durch die Departemente aus-gearbeitet. Die Vorlage wird federführend durch die Staatskanzlei und das DFR koordiniert. Die Vorlage zum Jahresbericht mit Jahresrechnung wird dem Regierungsrat jeweils Ende März unterbreitet. Vor der Erteilung des Guts zum Druck erfolgt eine Plausibilisierung ohne eingehende materielle Prüfung der Vorlage zur Jahresrechnung durch die Finanzkontrolle. Die Jahresabschlussrevision erfolgt in den Monaten März und April. Die Plenumsdebatte im Grossen Rat findet spätestens Ende Juni statt. Der Ablauf der Erstellung des Jahresabschlusses und des Jahresberichts stellt sich wie folgt dar:

Quelle: SK / DFR 2014, S. 37 Abbildung 17: Ablauf Erstellung Jahresabschluss und Jahresbericht

Anhang XV

Unterjähriges Controlling (Zwischenberichterstattung und Endjahresprognosen)

Zwischenberichterstattung

Zwei Mal pro Jahr erfolgt eine Zwischenberichterstattung zuhanden des Regierungsrats. Mit der ersten Zwischenberichterstattung mit Stichdatum 31. Mai sollen steuerungsrelevante In-formationen aus dem laufenden Budgetjahr für die zweite Beratung des AFP im Regierungs-rat bereitgestellt werden. In der Botschaft an den Grossen Rat zum Aufgaben- und Finanzplan gibt der Regierungsrat seine Schwerpunkte für das Budgetjahr bekannt. In der Jahresbericht-erstattung gibt er im Folgejahr Auskunft über die Zielerreichung. Mit der Zwischenberichter-stattung kann der Regierungsrat die unterjährige Entwicklung der Schwerpunkte prüfen und kurzfristige Korrekturmassnahmen einleiten. Die Zwischenberichterstattung soll auch genutzt werden, um auf sich abzeichnende Probleme oder besondere Sachlagen aufmerksam zu machen. Die entsprechenden Informationen können quasi als Sammlung von Fact Sheets aufgefasst werden. In der Regel handelt es sich um Sach-lagen zur Kenntnisnahme. Wo notwendig kann durch das federführende Departement/die Staatskanzlei im weiteren Vorgehen ein separater Bericht erstellt werden. Der Finanzteil des Zwischenberichts besteht aus einer aktuellen Steuerprognose per Jahresen-de, einer Hochrechnung des Personalaufwands inkl. der Lehrerlöhne sowie einer Endjahres-prognose auf Stufe Aufgabenbereich und Kanton. Der Sachteil des Zwischenberichts umfasst einen Zwischenbericht zu den mit dem AFP festgelegten Schwerpunkten des Regierungsrats sowie eine Berichterstattung über aktuelle Probleme und besondere Sachlagen. Mit der Zwi-schenberichterstattung kann der Regierungsrat die unterjährige Entwicklung der Schwerpunk-te prüfen und kurzfristige Korrekturmassnahmen einleiten. Zudem werden dem Regierungsrat besondere Sachlagen zur Kenntnisnahme unterbreitet. Allenfalls kann ein separater Bericht angekündigt werden. Im MIS können die Indikatorwerte in den Aufgabenbereichen pro Quartal optional nachge-führt werden. Der zweite Zwischenbericht wird dem Regierungsrat jeweils im Herbst (Anfang November) vorgelegt mit Stichdatum 30. September. Inhaltlich beschränkt sich der zweite Zwischenbericht auf den Finanzteil.

Endjahresprognosen

Zusammen mit den beiden Sammelvorlagen für Verpflichtungskredite, Zielanpassungen und Nachtragskredite sowie den beiden Zwischenberichten wird insgesamt viermal pro Jahr eine Endjahresprognose auf Stufe Aufgabenbereich und Kanton erstellt. Die Ergebnisse der Endjahresprognose werden als Saldo auf Stufe Aufgabenbereich darge-stellt. Abweichungen zwischen dem beschlossenen Budget und der Endjahresprognose sind durch die Departemente zu kommentieren.

Anhang XVI

Anhang 3: Erhebung der Ist-Situation in anderen Departementen

Die departementalen Aufgaben in den Bereichen Planung, Berichterstattung, Rechnungswe-sen und Controlling sind in den Departementen des Kantons unterschiedlich organisiert. Um Gestaltungsalternativen für die künftige Organisation im DFR aufzuzeigen, aber auch um von den anderen Departementen im Sinne von „good practice“ zu lernen, wurden Interviews mit den Fachverantwortlichen „Controlling und Rechnungswesen“ der anderen Departemente des Kantons Aargau geführt. Die Interview-Partner wurden gebeten, als Grundlage ein detailliertes Organigramm, Prozess-beschriebe (AFP, Controlling, Rechnungswesen) und weitere relevante Grundlagen (Instru-mente, Hilfsmittel) an das Gespräch mitzubringen. Trotz der ausserordentlichen zeitlichen Belastung aufgrund der schwierigen Erarbeitung des AFP 2016-19 waren die interviewten Personen gut vorbereitet und hatten als Grundlage für das Gespräch zahlreiche Unterlagen zur Hand.

Interview-Leitfaden

Einleitende Fragen

1. Im Fokus der Organisationsentwicklung im DFR stehen die Aufgaben Planung, Be-richterstattung, Controlling und Rechnungswesen. Bitte erläutern Sie anhand des Orga-nigramms kurz, wer was macht bzw. wer in welche Aufgaben in welcher Form invol-viert ist.

2. Gibt es neben den rechtlichen Grundlagen und Vorgaben (GAF, DAF, VAF, HAF) noch departementale Vorgaben/Grundlagen, die bei der Aufgabenerfüllung zu beachten sind?

Fragen zum AFP-Prozess (bzw. analog Jahresbericht mit Jahresrechnung)

3. Bitte beschreiben Sie den departementalen AFP-Prozess in Bezug auf Füh-rung/Steuerung und Arbeitsteilung inkl. Schnittstellen

4. Wie beurteilen Sie den departementalen AFP-Prozess in Bezug auf Effektivität und Ef-fizienz? Stärken, Schwächen, Handlungsbedarf?

Fragen zum Controlling

5. Wie erfolgt das unterjährige Controlling im Departement (Rhythmus, Instrument, Ab-lauf)? Inwiefern erfolgt dabei eine integrale Betrachtung der Aufgaben und Finanzen?

6. Inwiefern gibt es ein Projektcontrolling?

7. Inwiefern hat sich das Controlling in den letzten Jahren verändert (insbesondere durch den Spardruck)?

8. Inwiefern werden die Abteilungen bei der Erarbeitung von Geschäften insbesondere von Kreditanträgen (RR-Geschäfte, Botschaften) unterstützt? Gibt es im Departement einen standardisierten Prozess?

Anhang XVII

Fragen zur Organisation

9. Wie viele Stellen-Prozente stehen für die Erfüllung der Aufgaben zur Verfügung? Schätzung der Ressourcenverteilung auf die Aufgaben:

Aufgabe Ressourcen in Stellenprozenten Bemerkungen

Total davon Aufgaben

davon Finanzen

Aufgaben- und Finanzplan, Zwischenbe-richterstattung, Jahresbericht mit Jahres-rechnung

Controlling (Aufgaben- und Finanzcon-trolling)

Projektcontrolling

Belegverbuchung (Kreditoren, Debitoren, Sachkontobuchungen)


Auskünfte und Beratung zu WOV, Rech-nungswesen, Kreditrecht

Mitwirkung bei Projekten

Weiteres:

Total

10. Wie viele Mitarbeiter verfügen über Wissen / Kompetenzen in den folgenden Berei-chen? (Aktuelle Vorhaben / Geschäfte des Departements, Kreditrecht, Technische Sys-teme MIS und SAP)

11. Wie viele Mitarbeiter haben Knowhow sowohl im Aufgabenteil (WOV) und im Finanz-teil (fachlich und technisch)?

12. Wie erfolgt der Austausch innerhalb des Teams bzw. der Teams?

13. Inwiefern haben sich die Anforderungen an ZRS bzw. die Mitarbeiter in den letzten Jah-ren verändert?

14. Wie beurteilen Sie die heutige Organisation bzw. Aufgabenverteilung unter den Mitar-beitern? Inwiefern gibt es Optimierungsbedarf?

Schlussfragen

15. Was sind aus Ihrer Sicht Erfolgsfaktoren, damit eine integrale Betrachtung bzw. Steue-rung der Aufgaben und Finanzen im Departement erfolgt?

16. Wo sehen Sie diesbezüglich die Stärken und Schwächen in der Organisation bzw. in den innerdepartementalen Abläufen?

Erkenntnisse

Die Protokolle der Interviews sowie die Erkenntnisse aus der Dokumentenanalyse sind ver-traulich (nur für Vorgesetzte und Dozenten bestimmt).

Anhang XVIII

Anhang 4: Interviews mit den prozessführenden Stellen

Mit den Interviews mit den prozessführenden, übergeordneten Stellen (SK STRAT, DFR FI) sollen die Erwartungen und Anliegen einer wichtigen Anspruchsgruppe der departementalen Stellen „Controlling und Rechnungswesen“ aufgenommen werden.

Interview-Leitfaden

1. Im Fokus der Organisationsentwicklung im DFR stehen die Aufgaben Planung, Be-richterstattung, Controlling und Rechnungswesen. Bitte erläutern Sie, wie die Zusam-menarbeit zwischen der Abteilung Finanzen und dem Generalsekretariat DFR in die-sen Bereichen empfunden wird:

a. Im Allgemeinen

b. Bezogen auf den AFP (analog Jahresbericht mit Jahresrechnung): Prozessfüh-rung, Rollenverteilung / Zuständigkeiten, integrale Betrachung Aufgaben und Finanzen

c. Unterjähriges (finanzielles) Controlling / Endjahresprognosen

2. Wie beurteilen Sie den departementalen AFP-Prozess in Bezug auf Effektivität und Ef-fizienz? Stärken, Schwächen, Handlungsbedarf?

3. Wie beurteilen Sie die departementalen Geschäfte im Hinblick auf die kreditrechtlichen Darstellungen oder Ausweis der finanziellen Auswirkungen? Stärken, Schwächen, Handlungsbedarf?

4. Inwiefern haben sich die Anforderungen an das departementale Controlling in den letz-ten Jahren verändert (insbesondere durch den Spardruck)?

5. Inwiefern haben sich die Anforderungen an ZRS bzw. die Mitarbeiter in den letzten Jah-ren aus Ihrer Sicht verändert (u.a. aufgrund des revidierten Rechts Aufgaben und Finan-zen, knappe finanzielle Mittel)?

6. Was sind aus Ihrer Sicht Erfolgsfaktoren, damit eine integrale Betrachtung bzw. Steue-rung der Aufgaben und Finanzen im Departement erfolgt?

7. Wie beurteilen Sie diesbezüglich die heutigen Organisationen bzw. Aufgabenverteilun-gen in den departementalen Generalsekretariaten in den Bereichen Planung, Reporting, Rechnungswesen und Controlling (Stärken, Schwächen)?

8. Weitere Bemerkungen / Anliegen?

Erkenntnisse

Die Protokolle der Interviews sind vertraulich (nur für Vorgesetzte und Dozenten bestimmt).

Anhang XIX

Anhang 5: Verbaler Vergleich der Effizienz der Gestaltungsalternativen

Nachfolgend sind die Ergebnisse des verbalen Vergleichs der Gestaltungsalternativen gemäss Kapitel 4.7.2.1 dargestellt. Effizienzkri-terium (Details vgl. Tabelle 2 S. 8)


1 funktional, direkte

Führung

2 funktional mit zwei

Untereinheiten

3 funktional, zusätzl. Projektcontrolling

4 kundenorientierte

Matrixorganisation

5 prozessorientierte

Matrixorganisation

1)

Zielorientie-rung der Organisation

Zielbezug der Stellenaufgaben ist gegeben.

Aufgabenerfüllung kann durch klare Zuweisung der Mitarbeiter zu den Aufgabenbereichen sach-/ problemnah und zielbezogen erfolgen. Das Kriterium beinhaltet die Qualität der Aufgabenerfüllung sowie die Kundenorientierung. Da die Komplexität der Matrixorganisationen im funktionalen Gefüge der Gesamtorganisation des Generalsekretariats hoch ist, schneiden die funktionalen Alternativen in der Summe leicht besser ab.

Kongruenzprinzip einhaltbar; klare Verantwortungs-zuweisung (Lei-tung versus Abtei-lungscontroller) ist notwendig.

Zielbezug der Kongruenzprinzip einhaltbar; klare Verantwortungs-zuweisung (Lei-tung versus Abtei-lungscontroller bzw. Gruppenleiter RW) ist notwen-dig.

Kongruenzprinzip einhaltbar; klare Verantwortungs-zuweisung (Lei-tung versus Abtei-lungscontroller bzw. Gruppenleiter RW sowie Abtei-lungscontroller versus Projektcon-troller) ist notwen-dig.

Kongruenzprinzip einhaltbar; Ab-stimmung zwi-schen Controlling und Rechnungswe-sen nötig, da Dop-pelzuständigkeiten pro Aufgabenbe-reich (Matrixzel-len).

Kongruenzprinzip einhaltbar. Klare Abgrenzung zwi-schen Befugnissen der Leitung und der Prozessmana-ger notwendig.

2)

Förderung der Führbar-keit und Be-grenzung des Koordinati-onsaufwandes

Geringe Gliede-rungstiefe

Gliederungsbreite höher als bei Alternativen 2 und 3 mit höherer Führungsspanne.

Viele Schnittstel-len.

Durch 2. Hierar-chiestufe höhere Gliederungstiefe, dafür Kompe-tenzdelegation an Gruppenleiter Rechnungswesen.

Reduktion der Schnittstellen durch 2. Hierar-chieebene.

Stellevertreter-Regelung wird einfacher.

Durch 2. Hierar-chiestufe höhere Gliederungstiefe, dafür Kompe-tenzdelegation an Gruppenleiter Rechnungswesen.

Reduktion der Schnittstellen durch 2. Hierar-chieebene. Im Vergleich zur Alternative 2 mehr Schnittstel-len / Koordinati-onsaufwand aufgrund separa-tem Projektcon-trolling.


Für Bereichslei-tung im Ver-gleich höchste Kontrollspanne (hohe Führungs-spanne).

Jede Stelle ist Schnittstelle. Koordinationsbe-darf sollte durch Selbstkoordinati-on in den Matrix-zellen gedeckt werden.


Im Vergleich zur Alternative 4 Kompetenzdele-gation bei Pro-zessführung an Prozessmanager. Führbarkeit kann dadurch er-schwert werden.

Jede Stelle ist Schnittstelle. Verteilung des Koordinations-aufwands auf Leitung bzw. Prozessmanager.

Anhang XX

Effizienzkri-terium (Details vgl. Tabelle 2 S. 8)


1 funktional, direkte

Führung

2 funktional mit zwei

Untereinheiten

3 funktional, zusätzl. Projektcontrolling

4 kundenorientierte

Matrixorganisation

5 prozessorientierte

Matrixorganisation

3)

Schnelligkeit und Qualität der Informa-tionsverarbei-tungs- und Entschei-dungsprozes-se

Durch flache Hierarchie kön-nen die Informa-tionen schnell fliessen.

Qualität des Entscheidungs-prozesses abhän-gig von Stabsbe-reichsleitung. Aufgrund der hohen Führungs-spanne besteht Gefahr, dass Engpass entsteht (Flaschenhalsef-fekt).

Durch 2. Hierarchiestufe dauert der Informationsprozess länger, dafür sollte durch die Spezialisierung die Qualität höher sein (gezielte Mitarbei-terinformation).

Im Vergleich zur Alternative 1 wird ein Teil der Prioritätensetzung und Konfliktlösung an den Gruppenleiter Rechnungswesen delegiert. Durch Schaffung eines separaten Projektcon-trollings bei Alternative 3 ist im Ver-gleich mit Alternative 2 zusätzliche Abstimmung mit Abteilungscontroller notwendig.

Der Informationsprozess ist langsamer als bei der funktionalen Organisation.

Kundenbezogene Informationen bzw. Entscheidungsprozesse sind in Alter-native 4 effizienter, da Koordination in den Matrixzellen erfolgt.

Hohes Gefahrenpotenzial für unklare Regeln der Prioritätensetzung und zielbezogenen Konfliktlösung, die aber durch Koordinationsinstrumente minimiert werden können.

4)

Handlungs-, Anpassungs- und Innovati-onsfähigkeit der Organisa-tion

Mit Veränderungen ist gut umzugehen, da neue Aufgaben oder kurzfristig zu erledigende Zusatzarbeiten von der Bereichsleitung direkt den Mitarbeitern (bzw. dem Grup-penleiter RW) zugewiesen werden können.

Hochflexible Struktur, die rasch an veränderte Situationen angepasst werden kann.

Die Alternative 4 ist durch die Kun-denorientierung am innovativsten, wobei allerdings durch die Nähe auch die Gefahr besteht, „Vollzugsgehilfe“ der Abteilung zu werden.

In der Praxis sind Matrixorganisatio-nen komplex, da neben der Abstim-mung der Matrixzellen auch die Ab-stimmung mit der Bereichsleitung notwendig ist.

Aufgrund der geringeren Führungs-spanne kann die Stabsbereichsleitung (insbesondere bei der Alternative 2) mehr Zeit für die übergeordnete bzw. stabsbereichsübergreifende Abstim-mung aufwenden und ist so näher am Puls der Departementsleitung und am politischen Umfeld.

5)

Förderung der organisa-torischen Lernfähigkeit (Kompetenz-bündelungsef-fizienz)

Vom Grundkonzept her schlechte Voraussetzung (Arbeits-teilige Funktionen). Durch die Schaffung von Abteilungs-controllern ergibt sich aber Knowhow (diverse Mitarbeiter haben gleiche Aufgaben), das horizontal im Team ausge-tauscht werden kann.

Innerhalb des Controllings bzw. des Rechnungswesens sind die Strukturen durchlässig und der Zugang zu Wissen möglich. Im Vergleich zur Matrixorganisation erfolgt aber der Wissenszugang nicht automatisch sondern muss aktiv durch die Mitarbeiter herbeigeführt werden.

Matrixorganisation fördert den Aus-tausch in den Matrixzellen zwischen Controlling und Rechnungswesen. In den Matrixzellen werden die Kompe-tenzen automatisch zusammengeführt.

6)

Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit

Alle Mitarbeiter sind ganzheitlich in die Prozesse involviert. Die personelle Zuordnung ist mit Aus-nahme der Alternative 4 eindeutig (in Alternative 4 ist Kompetenzabgrenzung in den Matrixzellen wichtig.

In ihrem Zuständigkeitsbereich sind Kompetenz- und Verantwortungsspielräume vorhanden.

Stellen ermöglichen Fachführungskarrieren. Allerdings erlaubt die geringe Führungsspanne kaum Aufstiegschancen in der Linie.

Mit der 2. Hierarchieebene gibt es im Vergleich zur Alternative 1 zumindest im Bereich Rechnungswesen die Posi-tion eines Gruppenleiters.

Der Handlungsspielraum der Mitarbei-ter ist bei den Matrixorganisationen am höchsten. Die Delegation der Prozessführung bei Alternative 5 fördert die Mitarbeiter.

Quelle: eigene Darstellung, Effizienzkriterien gemäss Effizienzkonzept von Thom & Wenger (2010, S. 143-148) Tabelle 14: Verbaler Vergleich der Effizienz der Gestaltungsalternativen

Anhang XXI

Anhang 6: Stellenbeschreibung mit Anforderungsprofil „Abteilungscontroller“

vertraulich (nur für Vorgesetzte und Dozenten bestimmt)

Selbständigkeitserklärung XXII

Selbständigkeitserklärung

„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug des auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.“ Oberlunkhofen, 25. September 2015 Yvonne Kaufmann

Über die Autorin XXIII

Über die Autorin

Yvonne Kaufmann, 1972, ist seit 1. März 2015 im Generalsekretariat des Departements Finanzen und Ressourcen, Kanton Aargau, als Leite-rin des Stabsbereichs Planung und Reporting tätig und mit der Zusam-menführung der Stabsbereiche Planung, Reporting, Rechnungswesen und Controlling per 1. Januar 2016 betraut. Sie hat 1998 ihr Studium in Umweltnaturwissenschaften an der ETH Zürich abgeschlossen und 2003 bis 2005 eine Weiterbildung im Be-reich Evaluation an der Universität Bern absolviert (Diploma of Ad-vanced Studies in Evaluation). Von 1999 bis 2009 arbeitete sie beim Forschungs- und Beratungsbüro econcept AG in Zürich, wo sie im Auftrag von öffentlichen Stellen auf Ebene Bund, Kantone und Ge-meinden zahlreiche Studien und Evaluationen in diversen Politikberei-chen verfasste. 2007 bis Ende 2009 war sie Partner der Firma econcept. 2010 wechselte sie in die Verwaltung des Kantons Aargau (Staatskanz-lei und Departement Finanzen und Ressourcen) und leitete die interde-partementalen Projekte „Weiterentwicklung der Führungsinstrumente und Neugestaltung der Rechnungslegung“ und „Leistungsanalyse“. Adresse: Wiesenstrasse 8, 8917 Oberlunkhofen.

Foto

XXIV

Beilagen

Beilage 1: Aufgaben- und Finanzplan 2016-2019: Aufgabenbereichsplan der Abteilung Immobilien (AB 430)

Documents

Departementale Steuerung von Aufgaben und Finanzen am ... · Abbildung 12: Organigramm Alternative 4 „kundenorientierte Matrixorganisation“ ..... 46