Der Demografie-Falle entkommen: Good Practice-Beispiele ... · Personalpolitik“ im Jahr 2006 für die DekaBank in Frankfurt am Main entwickelt. • Auf der Messe Zukunft Personal,

Der Demografie-Falle entkommen: Good Practice-Beispiele

aus Deutschland

Industriellen-Vereinigung Steiermark, Strategisches

Industrieforum HR, Graz, 6.10.2014

Christiane Flüter-Hoffmann, Senior Researcher, Projektleiterin

Betriebliche Personalpolitik

Christiane Flüter-Hoffmann, Good Practice-Beispiele, Graz, 6.10.2014 2

Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln...

...wurde 1951 gegründet. Es ist das private Wirtschaftsforschungsinstitut in

Deutschland, getragen von Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbänden sowie

Unternehmen

...forscht in den Bereichen Wirtschafts- und Sozialpolitik, Arbeitsmarkt- und

Bildungspolitik, Gesellschaft, Medien und Kommunikation

...führt Projekte im Auftrag Dritter durch, z. B. EU-Kommission, Bundes- und

Landesministerien, Verbände und Bundesbehörden

...hat den Hauptstandort in Köln, ein Hauptstadtbüro in Berlin und eine

Verbindungsstelle in Brüssel

...ist Arbeitgeber für 139 Beschäftigte.

Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln

und das Kölner Panorama

3 Christiane Flüter-Hoffmann, Good Practice-Beispiele, Graz, 6.10.2014

Agenda

4

Handlungsfeld Recruitment mit Beispielen

Handlungsfeld Retention mit Beispielen

Einführung „Triple-R-Konzept“

Handlungsfeld Retirement mit Beispielen

Ausblick, Links und Literatur

Christiane Flüter-Hoffmann, Good Practice-Beispiele, Graz, 6.10.2014

Agenda

5








Konzept der „Lebenszyklusorientierten

Personalpolitik“ wurde 2007 ausgezeichnet

• Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln hat das Demografiekonzept „Lebenszyklusorientierte Personalpolitik“ im Jahr 2006 für die DekaBank in Frankfurt am Main entwickelt.

• Auf der Messe Zukunft Personal, Köln, erhielt die DekaBank am 11.09.2007 die Auszeichnung „Deutscher Personalwirtschaftspreis“ (1. Preis) für das Konzept der „lebenszyklusorientierten Personalpolitik“.


20

40

60

80

gestern / heute in Zukunft

Schule

Kindergarten

Berufseinstieg

Karriereaufbau

Heirat

Kind(er)

(Vor)Ruhestand

Schule

frühkindliche Bildung

Lehre/Bachelorstudium

Berufseinstieg

Familienphase und Teilzeit

Vollzeitarbeit

Teilzeit und Master

Aufbaustudium / Berufswechsel Pflege von Angehörigen/Teilzeit/Sabbatical

„Ausgleiten“ aus dem

Berufsleben

Ausbildung

Beruf

Ruhestand

berufliche Routine

Aktiver Ruhestand mit

Ehrenamt oder als

„silver worker“

Beruf(e) mit

ständigem Dazu-

Lernen

Bildungsstart für

lebenslanges

Lernen

Lehre/Studium

Lebensverläufe

Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln

Vollzeitarbeit

Heirat

Kind(er)


Betriebliche Personalpolitik – am Lebenszyklus

orientiert – verbindet „work und life“

Lebenssituationen und Lebensereignisse: Betreuung von Kindern

und/oder pflegebedürftigen Angehörigen, finanzielle Situation

Arbeitssituation des Partners Pflegeverpflichtung, Elternschaft,

Krankheit, Traumatische Ereignisse (Scheidung, Trennung, Tod eines

nahen Angehörigen, Überschuldung)

Berufliche Situationen und Phasen: Vorberufliche

Orientierungsphase, Übergangsphase Schule/Beruf, Einstiegsphase,

erste Karriereschritte, Rückkehrphase Beruf/Hochschule, Parallelphase

von Studium und Beruf (z. B. berufsbegleitendes Masterstudium),

Rückkehrphase Elternzeit/Pflegezeit, Führungsphase,

Neuorientierungsphase, Bogenkarriere, Auslandsphase, Ausstiegsphase

Work-Life Balance: Optimale Verzahnung

Quelle: PersonalKompass, Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 2011


Gesamtkonzept mit „Triple-R“ Kernstück der lebenszyklusorientierten Personalarbeit

Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln, PersonalKompass


Agenda

11







Handlungsfelder der Lebenszyklusorientierung mit Beispielinstrumenten

Personalmarketing und

Personalgewinnung

• Schule-Wirtschaft-Projekte

• Hochschulkooperationen

• Anwerben von älteren Fachkräften

Leistungsmanagement und Vergütung

• Führen mit Zielvereinbarungen

• Variable Vergütung

• Cafeteria System

Arbeitsorganisation und Arbeitszeit

• Jahresarbeitszeitkonten

• Auszeiten, gleitender Ausstieg

• Telearbeit

Qualifizierung und Training

• Job Rotation

• Mentoring

• Weiterbildungsbörse

Karriere- und Laufbahnplanung

• Fachkarriere

• Potenzialanalyse

• Zukunftsgespräch

Gesundheitsmanagement

• Psychosoziale Beratung

• Gesundheitsprogramme

• Arbeitsplatzgestaltung

Wissensmanagement

• Wissenstandems

• Ideenmanagement

• Nachfolgeplanung

Austritts- und Übergangsmanagement

• Austrittsgespräch

• Bogenkarriere

• Silver Workers

Christiane Flüter-Hoffmann, Good Practice-Beispiele, Graz, 6.10.2014 12 Quelle: IW-PersonalKompass


Ein Automobilzulieferer macht es vor:

Otmar Fahrion • Anzeige im Jahr 2000 mit

einer provozierenden Über- schrift: „Mit 45 zu alt - mit 55 überflüssig?“

• Ergebnis: 527 Bewerbungen, darunter 180 Ingenieure, die in die engere Wahl kamen; 19 wurden sofort eingestellt.

• Für sein Unternehmen braucht Fahrion „Leute, die schwierige Aufgaben technisch, ökonomisch und strategisch angehen können". Vor Ort bei Kunden seien die Ingenieure meist auf sich allein gestellt, besonders im Ausland. Gefordert sei dann die Fähigkeit zu entscheiden und zu improvisieren.

• „An den Stellen in der Wirtschaft, an denen Generalisten gefragt sind, könnte man mindestens die Hälfte der Stellen mit Älteren besetzen“, so Fahrion.


Erfolgsfaktor 50+-Ingenieure bei Fahrion


Konzept der Bogenkarriere bei Fahrion

ING DiBa (ca. 2.800 MA)


CSR-Bericht ING DiBa 2011

17

ING DiBa: Ausbildung 50plus

• Seit 2005 bietet die ING-DiBa eine Ausbildung 50+ an. Ähnlich, wie Jugendliche

lernen 50jährige einen IHK-Ausbildungsberuf. Die Ausbildung dauert ein Jahr und

endet mit einem IHK-Abschluss. Die Azubis 50+ erlernen in der ING-DiBa an 4

Tagen den praktischen Teil ihres Ausbildungsberufes. An einem Tag in der Woche

sind sie bei einem externen Bildungsträger (anstatt Berufsschule) und erlernen dort

die erforderliche Theorie. Bisher wurden der Ausbildungsberuf Servicefachkraft

für Dialogmarketing (IHK) und Bankassistent (IHK) angeboten und mit sehr

gutem Erfolg ausgebildet. Seit dem 1. September 2011 bietet die ING DiBa eine

weitere Ausbildung 50+ zum Bankassistenten Immobilienfinanzierung in Frank-

furt an. Bewerben können sich externe Bewerber und auch eigene Mitarbeiter.

• Vorteile für die ING-DiBa: Erzielen eines ausgewogenen Altersmix in der

Gesamtbank und in den einzelnen Abteilungen und Teams. Bedarfsbezogene

Weiterqualifizierung von Mitarbeitern, Kompetenzerhöhung. Gelebte

Unternehmenskultur, in der Jüngere und Ältere zusammen arbeiten und lernen.

Personalmarketing: Positive Innenwirkung bei den eigenen Mitarbeitern und

positive Außenwirkung in der Öffentlichkeit.

• Quelle: BPM Jurybuch Personalmanagement, Demografiemanagement-Preis, 2011, S. 24f.


Künftige Mitarbeiterparkplätze?


Agenda

19









Personalgewinnung











• Telearbeit


• Job Rotation

• Mentoring



• Fachkarriere







Wissensmanagement

• Wissenstandems

• Ideenmanagement




• Bogenkarriere

• Silver Workers

Christiane Flüter-Hoffmann, Good Practice-Beispiele, Graz, 6.10.2014 Quelle: IW-PersonalKompass

20

Floating (Individuelle Lebenszyklusteilzeit)

•Floating ist ein Arbeitszeitmodell, das an die Lebenszyklen der Mitarbeiter angepasst ist. Es

bezeichnet die Verringerung der Arbeitszeit in einzelnen Stufen im letzten Abschnitt des

Erwerbslebens.

•Meist ist das Modell ab einem Lebensalter von 55 Jahren wählbar. Die Produktivität der

„Floating-Mitarbeiter“ ist erfahrungsgemäß noch so hoch, dass zu Beginn der Arbeitszeit-

reduktion weder arbeitsorganisatorische Umgestaltungen noch Gehaltsanpassungen

vorgenommen werden müssen. Floating-Tage sind montags und freitags möglich.


Vorteile Unternehmen / Vorteile Beschäftigte


Unternehmerischer Nutzen • Schwankungen im Arbeitsanfall

können aufgefangen werden

• Schnellere Reaktionsmöglichkeiten

auf Markt- und Kundenerfordernisse

• Anpassung an den kurzfristigen oder

längerfristigen Bedarf (auch > 1 Jahr)

• Vermeidung von Leerlaufzeiten

• kundengerechte Öffnungs-, Service-

und Ansprechzeiten

• Sicherung des Betriebes in

krisenhaften Zeiten

• Mitarbeiterbindung und

Arbeitgeberattraktivität

Mitarbeiter-Nutzen • Zeitsouveränität ermöglicht

Vereinbarkeit von Lebensphase

und Beruf (Betreuung von Kindern,

Enkeln, pflegebedürftigen

Angehörigen, Ehrenamtspflichten)

• Zeitsouveränität erhöht die

Motivation, weil die Mitarbeiter

stärker gemäß Biorhythmus

arbeiten können

• Langzeitkonten ermöglichen eine

schwankende Arbeitszeit über das

Erwerbsleben hinweg bei

konstantem Lohn/Gehalt

Lebensphasenorient. Arbeitszeit bei Trumpf (I)

•Trumpf GmbH und Co. KG, Ditzingen, 8.500 MA in D

•Technologieunternehmen mit drei Geschäftsberei-

chen: Werkzeugmaschinen und Elektrowerkzeuge,

Lasertechnik und Elektronik sowie Medizintechnik

•Die Beschäftigten haben eine vertragliche

Basisarbeitszeit zwischen 15 und 40 Stunden. Die

tarifliche Regelung sieht 35 Stunden bei einer

Vollzeitstelle vor. Darüber hinaus können sie sich alle

zwei Jahre für eine abweichende Wahlarbeitszeit

entscheiden.


Lebensphasenorient. Arbeitszeit bei Trumpf (II)

•Für mehr Flexibilität bietet das Unternehmen

neben der Gleitzeit mit dem TRUMPF Familien-

und Weiterbildungszeitkonto und dem

Sabbatical-Programm nun noch mehr

Möglichkeiten.

•Auf dem Arbeitszeitkonto können bis zu 1.000

Stunden angespart werden. Damit wird ein

verlängerter Jahresurlaub ebenso möglich wie

die vorübergehende Pflege von Angehörigen.

•Die längere Auszeit (Sabbatical) ist für einen

Zeitraum von 6-24 Monaten möglich.


SICK AG: Lebensphasenorientierte Schichtarbeit




Personalgewinnung











• Telearbeit


• Job Rotation

• Mentoring



• Fachkarriere







Wissensmanagement

• Wissenstandems

• Ideenmanagement




• Bogenkarriere

• Silver Workers

Christiane Flüter-Hoffmann, Good Practice-Beispiele, Graz, 6.10.2014 Quelle: IW-PersonalKompass

26

Laufbahn-

möglichkeiten

Quelle: IW-PersonalKompass



SICK AG



Personalgewinnung











• Telearbeit


• Job Rotation

• Mentoring



• Fachkarriere







Wissensmanagement

• Wissenstandems

• Ideenmanagement




• Bogenkarriere

• Silver Workers


„Wissen geht in Rente“ Studie TU Chemnitz für das BMWi, 2011

Nur knapp ein Viertel der

Unternehmen in Deutschland (24 %)

sorgt dafür, dass Wissen von

ausscheidenden Mitarbeitern an

deren Nachfolger weitergegeben

wird.

Immerhin betreiben mehr als sechs

von zehn Unternehmen (61 %)

Erfahrungsaustausch mit Kollegen.

30 Christiane Flüter-Hoffmann, Good Practice-Beispiele, Graz, 6.10.2014

Beispiel: Salzgitter AG - Projekt GO


Salzgitter AG: Projekt GO - Maßnahmen

Wissenstransfer

Personalentwicklung und -qualifizierung

• regelmäßige Bildungs-

bedarfsanalysen

• spezielle Angebote für

ältere und/oder lern-

entwöhnte Mitarbeiter

Systematische und

Zielgruppenorientierte PE

• Wissensmanagement

• Paten- und Mentoren-

modelle

• arbeitsplatznahe

Qualifizierung

• Auszubildende im

Schichtbetrieb

Systematischer

Wissenstransfer

• Veranstaltungen für

Führungskräfte zum

Themenkomplex „Al-

ternde Belegschaften“

• Thema „Alternde

Belegschaften“ als

Bestandteil der

Mitarbeitergespräche

Sensibilisierung


Maßnahme „TransferWerk“ zum Wissenstransfer

• Systematischer Wissens-

transfer in 7 Schritten

• Sicherung und Weitergabe

von wertvollem (Erfah-

rungs-) Wissen im

Unternehmen

• Wissenstransfer zwischen

„Wissensgeber“ und

„Wissensnehmer“ wird

durch einen ausgebildeten

„TransferWerker“ begleitet

und moderiert und in einer

„Jobmap“ dokumentiert



Lebenszyklusorientierte Personalpolitik

bei der SICK AG Die Maßnahmen der Sick AG im Bereich

der lebenszyklusorientierten

Personalentwicklung beziehen sich auf

die Themenfelder:

Personalgewinnung, verstärkte Ausbildung

Qualifizierung und Personalentwicklung

Familienfreundliche Personalpolitik

Lebensphasenorientierte Arbeitszeit

Berufsaustritt und Know-how-Transfer


Quelle: Vortrag Kast, SICK AG am 30. Juni 2009

34

Sick AG: Wissenstandems

•Landesgeschäftsführer geht in Rente:

Sechs Monate lang kommen die Chefs der

anderen Tochtergesellschaften

wöchentlich für zwei bis drei Tage vorbei.

•Mit diesem Wissenstransfer will der

Weltmarktführer in der Sensortechnik

sicherstellen, dass wertvolles Know-how

weitergegeben wird.

•Auch am Stammsitz: Know-how-Transfer

bei konkreten Arbeitsaufgaben in

altersgemischten Teams oder

„Wissenstandems“


microTEC: „Mix it“ – altersgemischte Teams

• microTEC ist ein kleines Unternehmen

mit 20 Beschäftigten in Duisburg und

Bad Dürkheim. Das Unternehmen

benötigt Personal mit technisch-

wissenschaftlichem Hintergrund.

• Seit 2002 setzt der Betrieb auf das

Konzept der altersgemischten Teams:

Auch ältere Personen werden

eingestellt. Das Konzept hat sich auch

im Hinblick auf den Erfahrungs- und

Wissenstransfer bewährt.


1. Platz für microTEC beim Wettbewerb „Erfolg kennt kein Alter“

•Im November 2012 haben die Antidiskriminierungsstelle des Bundes, die Bundesagentur für Arbeit

und die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände einen neuen Preis verliehen.

•microTEC erzielte den 1. Platz für die gezielte Rekrutierung von älteren Beschäftigten (55+), für

die erfolgreichen, altersgemischten Teamstrukturen mit einer wertschätzenden Unterneh-

menskultur, für die Begeisterung ihrer Mitarbeiter aller Altersgruppen für lebensbegleitendes

Lernen und einen kontinuierlichen generationenübergreifenden Wissenstransfer.



Handlungsfelder des Festo-Konzepts

„Life Cycle Management“ Insgesamt 40 Personalinstrumente innerhalb von vier Handlungsfeldern:

• Wissensmanagement: generationenübergreifende

Altersgruppen, Seminare „Train the Mentor“ (damit Ältere

lernen, wie sie ihr Erfahrungswissen weiter geben),

Erfahrungsaustausch mit Hochschulen

• Lebenslanges Lernen: Potenzialentwicklung für

Mitarbeiter aller Altersgruppen; spezielle Seminare für

Ältere

• Gesundheitsförderung: Gesundheitstage, kontinuierliches

Kursprogramm

• Einsatzflexibilität: Gezielte Kompetenzentwicklung,

Förderung von Mehrfachqualifikationen und

Veränderungsbereitschaft, Lebensarbeitszeitkonten 38



Personalgewinnung











• Telearbeit


• Job Rotation

• Mentoring



• Fachkarriere







Wissensmanagement

• Wissenstandems

• Ideenmanagement




• Bogenkarriere

• Silver Workers



Beispiel: Weiterbildungsbörse

Viele kleine und mittlere Unternehmen

praktizieren diese Form des

hausinternen Wissenstransfers:

Die Personalabteilung oder die jeweiligen

Vorgesetzten motivieren bestimmte Personen,

die über Wissen, Kenntnisse oder Fähigkeiten

verfügen, die auch für andere Personen im

Haus interessant sind, dazu ein Mini-Seminare

zu geben. Manchmal werden solche Personen

sogar didaktisch geschult.

Im Intranet entsteht eine Börse mit Angeboten,

aber auch Nachfragen zu bestimmten

Schulungsthemen.

40


„Use them or lose them“: Der inneren

Kündigung vorbeugen

Zitate von 55plus-

Beschäftigten:

„Neue Projekte? – Das können die

jungen Mitarbeiter machen!“

„Meine berufliche Laufbahn ist seit

10 Jahren abgeschlossen!“

„Ich bin schon fast in Rente!“

Innere Kündigung von älteren Beschäftigten

verhindern!

Negative Einstellungen von Führungskräften

gegenüber älteren Mitarbeitern ändern

(Führungskräfteseminare,

Wertschätzungs- und

Anerkennungskultur im Unternehmen

aufbauen)

Anreize für ältere Mitarbeiter schaffen: neue

Aufgaben als Berater schaffen, auf neue

Positionen als Mentor oder Ausbilder

setzen, Mitarbeit in

projektübergreifenden Arbeitsgruppen,

maximale Arbeitsflexibilität,

Qualifizierung, kontinuierliche

Potenzialanalyse


Beispiel: Weiterbildungskaskade

•Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen

(mit weniger als 250 Beschäftigten) ist dies ein

kostengünstiges und wenig aufwändiges Instrument

zum Wissenstransfer

•Bevor eine Person zu einem externen Seminar

geschickt wird, prüft die Personalabteilung, für wen

die Seminar-Inhalte im Haus ebenfalls interessant

sind. Diese Personen geben ihre Fragen dem

Kollegen mit.

•Nach dem Seminarbesuch verteilt der Mitarbeiter

zumindest seine Unterlagen an die Interessierten.

Im besten Falle gibt er selbst ein Mini-Seminar über

die wichtigsten Ergebnisse.

42

HUK (ca. 8.000 MA)


• Das Thema Demografie wird bei der HUK-

COBURG seit 2004 auf der Vorstandsebene

mit stark erhöhter Aufmerksamkeit beobachtet

und nimmt seither eine sehr hohe Priorität ein.

• Eine detaillierte Regional- und

Standortanalyse der HUK-COBURG erfasste

das Potenzial an künftigen Mitarbeitern, das

aus der Region rekrutiert werden kann.

• Die analysierten Daten flossen in die mittel-

und langfristige Personalplanung ein. Sie

dienten außerdem der Steuerung und

Entwicklung von Weiterbildungsangeboten

sowie von betriebsinternen und -externe

Qualifikationen.

Quelle: Apriori (Hrsg.), Studie „Managing Demographics“, 2010, S. 27 f.

HUK-Grundsatz: Lebenslanges Lernen


• Die demografiefeste

Personalpolitik der HUK-

COBURG gestaltet

• Grundsatzthemen wie Gesundheit

und Work-Life Balance

• Personalentwicklung (z. B.

Nachfolgeplanung,

Weiterbildungen)

• Kooperationen und

Standortmarketing

Quelle: HUK-Personalbericht 2010



Personalgewinnung











• Telearbeit


• Job Rotation

• Mentoring



• Fachkarriere







Wissensmanagement

• Wissenstandems

• Ideenmanagement




• Bogenkarriere

• Silver Workers


Betriebliches


immer weiter verbreitet


Sick AG: Gesundheitsmanagement



BASF: „Generations@work“ (seit 2006)

Agenda

49









Personalgewinnung











• Telearbeit


• Job Rotation

• Mentoring



• Fachkarriere







Wissensmanagement

• Wissenstandems

• Ideenmanagement




• Bogenkarriere

• Silver Workers



Sechs Handlungsfelder des ganzheitlichen ABB-Konzepts

„Generations – Voneinander lernen, miteinander wachsen“

• Mix der Generationen: altersgemischte Teams, Mentoring/Patensystem

• Lebensphasenbezogene Kompetenz- und Karriereentwicklung mit regelmäßigen „talent reviews“

• Generationsübergreifender Wissenstransfer, z. B. Projektleitung im Duo, Jotrotation, Tagebuch des Wissens

• Altersgerechte Beschäftigungsbedingungen: gleitender Übergang in Rente mit Teilzeit, maßgeschneiderte Arbeitszeit

• Gesundheitsmanagement: Programm „Fit for Life“ mit Vorsorgeuntersuchungen und Präventionsmaßnahmen

• Altersdifferenzierte Personalbeschaffung


Von „Kompass-Workshops“ bis zur „Route

66“ • ABB setzt das Unternehmen auf einen „lebensphasenbezogene Kompetenz-, Persönlichkeits- und Karriereentwicklung“. Dabei gilt der Grundsatz, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken. Beispielsweise wurde das interne Talent-Management neu strukturiert, eine durchgängige Nachfolgeplanung etabliert und in diesem Zusammenhang auf sämtliche Altersbeschränkungen verzichtet.

• Erfahrene Mitarbeiter durchlaufen altersgruppenspezifische Reflexionsworkshops, in denen sie gemeinsam mit Trainern herausarbeiten, wie sie sich weiterqualifizieren können um beruflich fit zu bleiben. Diese sind untergliedert in Kompass-Workshops (40 bis 45 Jahre), Employability-Workshop (50- bis 55-Jahre)‚ Route 66’ (60- bis 65).

• Zudem wird das Thema ‚Führung im demografischen Wandel’ in die internen Management-Entwicklungs-Programme aufgenommen.


Neue Entgeltstrukturen ABB

• Die Maßnahmen ‚Generations’

umfassen sämtliche Bereiche von

der Rekrutierung über die

Personalentwicklung bis zum

Gesundheitsmanagement.

• Dabei sind Qualifikation und

Kompetenz der Beschäftigten

entscheidend und nicht ihr Alter.

• Gleichzeitig schafft ABB Arbeitszeit-

und Entgeltmodelle, die allen

Altersgruppen gerecht werden

sollen.


Neuer Internationaler Preis 2008: „AARP

International Innovative Employer Award“

• Die AARP prämiert Arbeitgeber mit einer innovativen Beschäftigungspolitik für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 50plus.

• Zehn Unternehmen wurden ausgezeichnet, darunter drei deutsche: die Deutsche Bahn AG, die SICK AG und die Loewe AG.

• Die Preisverleihung fand am 7. Oktober 2008 in Chicago statt.

LOEWE AG (1.100 MA)


• „Das Thema alternde Belegschaft ist

nicht nur ein Problem der 50- bis 60-

jährigen, sondern fängt schon bei

einem 16-jährigen Auszubildenden an

– das gesamte Arbeitsleben ist für uns

ein durchgehender Prozess.“

• Was für ältere Mitarbeiter gut sei,

beispielsweise die Ergonomie der

Arbeitsplätze, sei natürlich auch für

die Jüngeren gut. „Je früher

Präventionsmaßnahmen einsetzen,

desto erfolgreicher sind sie“, sagt

Kotschenreuther.

Quelle: Vortrag Kotschenreuther, Personalleiter LOEWE, am 20. Juni 2012 in Nürnberg

Individualisierte Lösungen bei LOEWE


Quelle: Vortrag Kotschenreuther, 20. Juni 2012

• Die betriebliche Personalentwicklung ist

bei Loewe nicht in erster Linie auf die

Jugend gerichtet.

• Perspektiven gibt es für jeden

Mitarbeiter in jeder Phase des

Berufslebens – für den Einsteiger

ebenso wie für den Senior.

• Das setzt allerdings auch die

Bereitschaft der Mitarbeiter zu

lebenslangem Lernen voraus.

„Schließlich“, so Kotschenreuther,

„wollen wir auch mit einer alternden

Belegschaft genauso innovativ sein wie

mit einer jüngeren.

• So ginge es bei allen Maßnahmen

natürlich auch darum, die spezifischen

Ressourcen älterer und jüngerer

Mitarbeiter zusammenzuführen, um

voneinander zu lernen und so

wiederum Innovationsprozesse zu

optimieren.


KSB AG, Frankenthal: Maßnahmen für 55plus

Foto: Bei der Entgegennahme des Innovationspreises im Dezember 2008 (Mitte: Dr. Kühl, Prof. Dr. Hellmann, beide KSB

Ab 55: Fördergespräche zur Eröffnung weiterer Perspektiven, spezielle altersspezifische EDV-Trainings sowie jährlicher kostenloser Gesundheits-Check.

Ab 58: auf Wunsch Befreiung von der Nachtschicht, Reduzierung der Wochenarbeitszeit über Langzeitkonto

Ab 60: Entgelt bei Mitarbeitern, die 25 Jahre und länger im Unternehmen sind, kann nicht mehr sinken, auch bei Versetzung. Führungskräfte können auf eigenen Wunsch ihrer Führungsaufgaben entbunden werden (Bogenkarriere).

Ab 63: Mitarbeiter erhalten drei zusätzliche Urlaubstage.

Weitere Maßnahmen: Patenmodelle zwischen Jung und Alt, altersgerechte Arbeitsplätze, Nachfolgeregelungen mit maßgeschneiderten Einarbeitungszeiten und Fachkarrieren (Weitergabe von Spezialistenwissen).

Agenda

58








Innovative Modelle entwickeln:

„Zweiter Frühling, dritte Zähne, vierte Karriere“

• Die meisten der aktiven Unternehmen verfolgen ähnliche Handlungsfelder: Personalentwicklung, Wissenstransfer, Entgeltstrukturen, Karrieremodelle, betriebliche Gesundheitsförderung.

• Innerhalb dieser Handlungsfelder können innovative Ansätze in einen ganzheitlichen, maßgeschneiderten Ansatz integriert werden.

Beispiel:

• Unter dem Motto „zweiter Frühling, dritte Zähne, vierte Karriere“ können Umstiegs- und Neuentwicklungsmöglichkeiten auch innerhalb eines Unternehmens geschaffen werden, um die Fach- und Bogenkarrieren stärker zu forcieren:

Ältere absolvieren die Ausbildereignungsprüfung, werden zu Ausbildern im Betrieb und geben dabei ihr Erfahrungs- und Organisationswissen an Azubis weiter.

Ohne Gesichtsverlust geben ältere Führungskräfte Verantwortung und Aufgaben ab, reduzieren ihre Arbeitszeit und verzichten dabei auf Gehaltsanteile.


Allgemein erfolgversprechende Instrumente

und Modelle • Insgesamt haben sich als erfolgversprechende

Instrumente und Modelle solche bewährt, die aus

einem

wertschätzenden Betriebsklima heraus

Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume sowie Zukunftsperspektiven

bieten,

das Wissen, die Potenziale und die Erfahrungen ermitteln und betrieblich

nutzen

sowie die Rahmenbedingungen so flexibel wie möglich, lernförderlich,

gesundheitsgerecht und familienbewusst gestalten.


Fazit

Die demografische Entwicklung wirkt zunehmend in die betriebliche

Personalpolitik der Unternehmen hinein und stellt sie vor große

Herausforderungen: Fachkräfteengpässe, Kostenexplosionen,

Wissensverlust.

Die Bevölkerung wird älter, bunter, aber insgesamt schrumpft sie auch.

Das hat erhebliche Folgen für die Unternehmen.

Das innovative Konzept der Lebenszyklusorientierung ermöglicht es, sich

individuell auf die Mitarbeiter einzustellen und gemäß ihrer Berufs- und

Lebenszyklen Förderung zu bieten und Potenziale zu erschließen.

Mit diesem Konzept können Unternehmen den demografisch bedingten

Risiken vorbeugen und sich zu einem attraktiven Arbeitgeber und

Ausbildungsbetrieb entwickeln.

61

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Christiane Flüter-Hoffmann

Senior Researcher

Projektleiterin Betriebliche Personalpolitik

0221 4981-841

[email protected]

Ca. 5*4 cm


Literaturhinweis I

Flüter-Hoffmann, Christiane /

Hüther, Michael (2007): Lätzchen

und Krawatte binden –

familienfreundliche Unternehmen

sind ein Gewinn für Wirtschaft und

Beschäftigte.

In: Familie gewinnt. Hrsg. von Liz

Mohn und Ursula von der Leyen.

Gütersloh (Bertelsmann-Verlag), S.

72-79.


Literaturhinweis II • Christiane Flüter-Hoffmann/Rolf Kowitz

(Hrsg.): Erfolgreiche Einführung von

Telearbeit. Beratungshilfen für

Unternehmen. Kölner Texte & Thesen

60, herausgegeben vom Institut der

deutschen Wirtschaft Köln, Köln 2002,

148 Seiten, DIN A5, broschiert, ISBN 3-

602-14559-X

• Report Telearbeit – wie man sie

einführt und als Innovationsmotor nutzt.

Hrsg.: Werner B. Korte, Christiane

Flüter-Hoffmann, Rolf Kowitz.

Symposion-Verlag Düsseldorf 2000,

Paperback, 262 Seiten, ISBN 3-

933814-14-6


Literaturhinweis III

Christiane Flüter-Hoffmann:

Familienfreundliche Arbeitswelt. Thema

Wirtschaft Nr. 106, Informationen für

Pädagogen in Schule und Betrieb aus

dem Institut der deutschen Wirtschaft

Köln; herausgegeben von der

Bundesarbeitsgemeinschaft SCHULE

WIRTSCHAFT, 2007, 12 Seiten, DIN

A4, broschiert, ISBN 978-3-602-24306-8

Literaturhinweis IV

Christiane Flüter-Hoffmann, Der Weg aus der

Demografie-Falle - Lebenszyklusorientierte

Personalpolitik. In: Soziale Lebenslaufpo-

litik, hrsg. von Gerhard Naegele, Vs Verlag,

Wiesbaden 2010, S. 411-428


Literaturhinweis V

Christiane Flüter-Hoffmann, Erfolgsgeschichte

Telearbeit. Arbeitsmodell der Zukunft. In:

Fehlzeiten-Report 2012, hrsg. von Bernhard

Badura, Antje Ducki, Joachim Klose, Helmut

Schröder und Markus Meyer, Springer-

Verlag, Heidelberg 2012, S. 71-77.


Literaturhinweis VI

Christiane Flüter-Hoffmann, Innovatives

Personalkonzept auch für KMU:

Lebenszyklusorientierung. In: Handbuch

der Aus- und Weiterbildung, hrsg. von

Carsten Kreklau und Josef Siegers, Köln

2011, 4162, S. 2-16 (Loseblatt-Ausgabe)


Literaturhinweis VII

Flüter-Hoffmann, Christiane, 2013, Vertrauen,

Vernetzung, Vielfalt. Herausforderungen

generationenübergreifender Personalarbeit

und Führung.

In: Wechsel auf die Zukunft. Demografischer,

technologischer und gesellschaftlicher

Wandel: Worauf sich die Personalarbeit in

Banken einstellen muss, hrsg. von Birgit

Kießler, Rainer Dahms und Carsten Rogge-

Strang. Bank-Verlag, Köln, S. 65-76. ISBN:

978-3-86556-398-9



Kostenloser Download I

• Im Auftrag des Bundesfamilienministeriums hat

das Institut der deutschen Wirtschaft Köln im Jahr

2012 zum vierten Mal nach 2003, 2006 und 2009

eine repräsentative Befragung der Unternehmen

in Deutschland durchgeführt. Thema: „Wie

familienfreundlich ist die deutsche

Wirtschaft?“

• Die Broschüre ist auch im Internet abrufbar:

http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Broschue

renstelle/Pdf-Anlagen/Unternehmensmonitor-

Familienfreundlichkeit-

2013,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb

=true.pdf


Kostenloser Download II • Im Auftrag des Bundesfamilienministeriums

hat das Institut der deutschen Wirtschaft

Köln im Jahr 2004/2005 familienfreundliche

Regelungen in Tarifverträgen und

Betriebsvereinbarungen zusammengestellt.

• Kostenloser Download der Broschüre:

http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abt

eilung2/Pdf-Anlagen/familienfreundliche-

regelungen,property=pdf,bereich=,rwb=true.

pdf

Kostenloser Download III

• Der Leitfaden „PersonalKompass.

Demografiemanagement mit

Lebenszyklusorientierung“ steht als

kostenloser Download auf der

Projektseite zur Verfügung:

www.PriMa-Personalentwicklung.de

• Oder auf der IW-Seite:

http://www.iwkoeln.de/de/studien/gutac

hten/beitrag/63319?highlight=personal

kompass


http://www.prima-personalentwicklung.de/



http://www.iwkoeln.de/de/studien/gutachten/beitrag/63319?highlight=personalkompass




Documents

Der Demografie-Falle entkommen: Good Practice-Beispiele ... · Personalpolitik“ im Jahr 2006 für die DekaBank in Frankfurt am Main entwickelt. • Auf der Messe Zukunft Personal,