Der Einfluss unbewusster Motive auf den Entscheidungsprozess

Christian Chlupsa

Wie implizite CodesManagemententscheidungen steuern

Der Einfluss unbewusster Motive auf den Entscheidungsprozess

Christian Chlupsa

Der Einfluss unbewusster Motive auf den EntscheidungsprozessWie implizite Codes Managemententscheidungen steuern

Christian ChlupsaMünchen, Deutschland

ISBN 978-3-658-07229-2 ISBN 978-3-658-07230-8 (eBook)DOI 10.1007/978-3-658-07230-8

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Lektorat: Juliane Wagner

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V

Während meiner Volksschulzeit Ende der 1950er-Jahre hatte ich in der Schmiede mei-nes Großvaters – die zur damaligen Zeit mein bevorzugter Spielplatz war – ein Schlüs-selerlebnis, das mich nachhaltig prägen sollte: Mein Opa ging – gefolgt von mehreren Männern, die deutlich kleiner waren als er – durch die Schmiede. Dabei unterhielten sie sich lebhaft in einer Sprache, die ich nicht verstand. Mein Opa offensichtlich auch nicht, denn immer, wenn er etwas erklären wollte, sprach er zuerst in Deutsch zu einer Frau, die dann in der unverständlichen Sprache mit den Männern sprach und sich dann wieder an meinen Opa wandte. Wie mir mein Opa später erklärte, kamen die Männer aus einem Land ‚hinter dem Brenner‘: Italien. Und weil er kein Italienisch konnte und die Män-ner ihrerseits des Deutschen nicht mächtig waren, benötigte man eine Übersetzerin, die beide Sprachen beherrschte. Die Männer hätten in Italien auch eine Hämmerfabrik, und man wolle herausfinden, ob eine Zusammenarbeit möglich und sinnvoll wäre. Sie war es über Jahrzehnte! Außerdem erklärte mir mein Opa, dass er auch „Kunden“ in ande-ren Ländern habe und nicht nur „über den Brenner“ fahre, um diese einmal im Jahr zu besuchen, sondern auch ganz weit nach Norden, „bis nach Schweden“. Außerdem gäbe es Kunden in Frankreich, die bei den Hämmern sogar eigene Formen haben wollten, und Kunden in England, die nicht nur eine andere Form, sondern auch andere Gewichte hätten.

Im Laufe meines BWL-Studiums wurde mir bewusst, dass mein Opa ‚International Business‘ mit ‚Customized Products‘ und ‚Personal Customer Relationship‘ betrieb. Allerdings wurde mir erst als ich selbst in einem kleinen, international tätigen Unter-nehmen für das Marketing verantwortlich war, klar, welche Leistung er damit vollbracht hatte. Seine Sprachen waren „Bergisch Platt“ und Hochdeutsch und sein Verkehrsmit-tel ein alter Mercedes aus der Vorkriegszeit. Telegramme, Eilbriefe und – bei sehr fortschrittlichen Kunden – Fernschreiber und Telefon waren die zentralen Kommunika-tionsmittel. Im Verlauf meines Studiums und auch etliche Jahre danach habe ich mich oft gefragt, wie er sein Familienunternehmen derart erfolgreich führen konnte, ohne jemals eine Veranstaltung über Scientific Management, Controlling oder IT besucht zu haben. Eine Antwort auf diese Frage findet sich in der von Christian Chlupsa vorgelegten Untersuchung. Mein Opa war, weil er von Kind auf nie etwas anderes gesehen und erlebt

Geleitwort Prof. Dr. Wolfgang Döhl

VI Geleitwort Prof. Dr. Wolfgang Döhl

hatte, entsprechend ‚auf Schmiede und Hämmerfabrik‘ sozialisiert und hatte auf diese Weise unbewusst Wissen und Erfahrungen angesammelt. Das hatte seinen Blick und sein Gefühl für das Geschäft geschärft und auf den Umgang mit Technik und Menschen fokussiert. Auf seinem Gebiet war er Experte! Sein implizites Wissen versetzte ihn in die Lage, eine neue Situation schnell zu beurteilen und – ohne lange zu überlegen oder zu zögern – zu reagieren. Das bedeutet Entscheidungen zu treffen, die richtig waren, ohne dass er genau hätte sagen können, warum er so und nicht anders reagierte. Sein geschärf-ter Blick war Teil dessen, was man bereits in den 1980er-Jahren als einen ‚kognitiven Filter‘ identifizierte: Muster und Merkmale herauszuarbeiten und die Realität nach die-sen abzusuchen, um Komplexität zu reduzieren und auf Basis dieser Informationen und gründlicher Überlegungen eine Entscheidung zu fällen. Unter Kahneman avancierte die-ses Entscheidungsverhalten unter dem Stichwort ‚System 1 und System 2‘ bzw. ‚intuitiv versus rational‘ zum Forschungsgegenstand im Bereich der Psychologie und Verhaltens-ökonomie. Inzwischen wissen wir um die Stärken und Schwächen beider Entscheidungs-prozesse und dass unser Verhalten durch ihr Wechselspiel bestimmt wird.

Dennoch scheint – salopp und überspitzt formuliert – die Betriebswirtschaftslehre bis heute die Intuition zu scheuen wie der Teufel das Weihwasser. Der ‚Homo oecono-micus‘ und die ‚rationale Entscheidungsfindung‘ bilden bis in die heutige Zeit ihr zentra-les Fundament. Andere Aspekte, wie etwa das intuitive Gefühl, dass diese Entscheidung so nicht gut oder richtig ist, bleiben unterbelichtet oder werden verdrängt. Selten werden in Unternehmen Gewinnchancen nicht wahrgenommen, nur weil einer der betroffenen Manager dabei ‚kein gutes Gefühl‘ hat. Die inzwischen öffentlich gewordenen Prakti-ken der Großbanken bei den Cum-Ex-Deals, bei denen der Staat um Milliarden betrogen wurde, nur weil es legal möglich war, beweisen eindrucksvoll: Man weiß, dass etwas nicht richtig ist – oder fühlt es zumindest und tut es der Gewinnchancen wegen doch! Gefühle sind entweder keine akzeptierte Entscheidungsgrundlage oder scheinen insbe-sondere bei Gruppenentscheidungen unter ‚den Tisch‘ zu fallen. Vor diesem Hintergrund ist Christian Chlupsas Auseinandersetzung mit den impliziten Motiven von grundlegen-der Bedeutung, und jene Experimente, wie implizite Motive ‚rationale Entscheidungen‘ in Unternehmen beeinflussen, gewinnen zunehmend an Relevanz.

München, Deutschland im Mai 2017

Prof. Dr. Wolfgang Döhl

VII

Gibt man bei Google als Suchbegriff ,Management Bücher‘ ein, so erhält man knapp 8.720.000 Treffer. Braucht man da, so mag sich der eine oder andere geneigte Leser fragen, noch ein weiteres Buch, das sich mit einem Managementthema beschäftigt? – Gerade dann, wenn zu vermuten ist, dass es sich um ein klassisches Nischenthema han-delt. Kein Zweifel: Während das Thema Marketing sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in den Curricula der Hochschulen prominent vertreten ist, handelt es sich bei ‚impliziter Kommunikation‘ um ein Sujet, das gerade erst seitens des Manage-ments entdeckt wird und noch ungemein viel Forschungspotenzial bietet. Die vom Kolle-gen Chlupsa an der University of Plymouth verfasste Untersuchung hat bereits vor ihrer Veröffentlichung erstaunliche mediale Schlagzeilen evoziert. So berichteten unter ande-rem Bayerische Staatszeitung („Welche Preise unser Gehirn als fair einstuft“), Süddeut-sche Zeitung („Glücklich kaufen“) sowie Der Spiegel („Schock, Zweifel und Staunen“) über sein Forschungsprojekt, das primär der Frage nachgeht, wie unbewusste Prozesse im Gehirn unser Kaufverhalten beeinflussen; ein Aspekt, der angesichts des lange Zeit prädominierenden Paradigmas eines Homo oeconomicus keinesfalls eine Selbstverständ-lichkeit darstellt.

Vernon Smith, einer der renommiertesten Nestoren der experimentellen Wirtschafts-forschung und Träger des Alfred-Nobel-Wirtschaftspreises, bemerkte einmal im Kontext des Homo oeconomicus trocken: „Den Homo oeconomicus habe ich noch nicht getrof-fen. Ich wüsste auch nicht, wo ich nach ihm suchen sollte.“1 Christian Chlupsa begibt sich erst gar nicht auf die Spur des Homo oeconomicus, sondern er versucht das entspre-chende Konstrukt hinter sich zu lassen und baut in diesem Kontext immer wieder Brü-cken zu anderen Wissenschaften, vor allem der Psychologie, und ermöglicht somit wertvolle interdisziplinäre Perspektivenwechsel. Und was bedeutet das für das Manage-ment – insbesondere hinsichtlich Kommunikation und Marketing? Geht man davon aus, dass zahlreiche Unternehmen am Markt vorbei kommunizieren, so dürfte die vorliegende Untersuchung nicht zuletzt für Marketingpraktiker wertvolle Einblicke bereithalten.

1Willmroth, J., Mit Gefühl, in: Süddeutsche Zeitung Nr. 248 vom 26. Oktober 2016, S. 17.

Geleitwort Prof. Dr. habil. Nicolai Scherle

VIII Geleitwort Prof. Dr. habil. Nicolai Scherle

Einblicke, welche die Unternehmen im Idealfall – über eine verstärkte Sensibilisierung für unbewusste Effekte auf Entscheidungen – näher an ihre potenziellen Kunden heran-führen und somit nachhaltig deren Wettbewerbsfähigkeit steigern.

Ingolstadt, Deutschland im Mai 2017

Prof. Dr. habil. Nicolai Scherle

IX

Das Vorwort ist der undankbarste Teil eines Buches, da es meist achtlos überblättert wird. Sie scheinen jedoch nicht zu den von Hektik getriebenen ‚Überblätterern‘ zu gehö-ren, und vielleicht teilen Sie sogar meine Meinung, dass sich in Vorworten und Randno-tizen oft interessante Informationen verbergen, die uns helfen, die Gedanken des Autors besser zu verstehen. Deshalb möchte ich Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit aufrichtig dan-ken und wünsche Ihnen jetzt viele interessante Gedanken zu diesem Buch.

Wir alle treffen täglich Entscheidungen, einige davon sind bedeutend, etwa die Entscheidung, mit welchem Partner wir unser Leben verbringen oder ob wir Kinder bekommen wollen. Andere dagegen sind eher trivial, beispielsweise ob wir auf dem Nachhauseweg links oder rechts abbiegen. Aber schon die kleinste und scheinbar unbe-deutendste Entscheidung kann unser Leben für immer verändern und entscheidet am Ende darüber, ob wir glücklich werden. Alle diese kleinen und großen Entscheidungen aneinandergereiht, ergibt diese scheinbar nicht enden wollende Kette von Entscheidun-gen: unser Leben.

Wenn Menschen eine gute Entscheidung treffen, sagen sie oft: „Bei dieser Entschei-dung hatte ich von Anfang an ein gutes Gefühl.“ Für suboptimale Entscheidungen wer-den oft andere Formulierungen verwendet: „Basierend auf der damaligen Datenlage war das die beste Entscheidung.“ Die Frage, die sich stellt, ist: Warum sind gute Entschei-dungen scheinbar so einfach und schlechte Entscheidungen so schwer?

Jeder, der einmal mit der Entscheidungsfindung in Organisationen befasst war, kennt die Berge an Daten und Informationen, die als Entscheidungsgrundlage für wich-tige Managemententscheidungen aufgetürmt werden. Einige dieser Entscheidungen durfte ich in meiner langjährigen Tätigkeit als Berater in der Kommunikationsbranche begleiten.

Dabei stellten sich einige scheinbar gut durchdachten und wohlüberlegten Mana-gerentscheidungen im Nachhinein als schwerwiegende Fehlentscheidung heraus und sorgten dafür, dass komplette Unternehmen ‚von der Landkarte‘ verschwanden. Andere wiederum schienen auf den ersten Blick völlig irrsinnig und waren oft an Dreistigkeit nicht zu überbieten. Aber oft waren es genau diese Entscheidungen, die aus kleinen Unternehmen plötzlich große Player machten und Geschichte schrieben.

Vorwort des Autors

X Vorwort des Autors

Damit Sie mich nicht falsch verstehen, dies ist kein Plädoyer für waghalsige Ent-scheidungen. Die Frage ist vielmehr: Was macht eigentlich eine gute Entscheidung aus? Warum fühlen wir uns bei einigen faktenbasierten Entscheidungen unwohl, während wir bei intuitiven Entscheidungen sofort ein gutes Gefühl haben? Das Ziel dieses Buches ist zu verstehen, wie Entscheidungen, vor allem im Management, gefällt werden, und dabei zu prüfen, ob nicht doch uralte implizite Prozesse in unserem Gehirn noch immer ihre Finger mit im Spiel haben.

München, Deutschland im Mai 2017

Prof. Dr. Christian Chlupsa

XI

Zunächst möchte ich mich bei meinem Doktorvater Professor Dr. Wolfgang Döhl bedan-ken. Er unterstützte mich noch weit über meine Promotion hinaus, war Zuhörer und Motivator in schwierigen Stunden. Mein Dank gilt auch meinen Kollegen an der Univer-sity of Plymouth, Professor Mick Fuller, Dr. Jonathan Lean und Dr. Yaniv Hanoch. Ohne meine Kollegen in Großbritannien wäre eine derart internationale und interdisziplinäre Forschung kaum möglich gewesen. Über die akademische Arbeit hinaus lernte ich wäh-rend meines Aufenthalts in Großbritannien viel über die interkulturelle Zusammenarbeit, die mir zahlreiche wertvolle Perspektivenwechsel ermöglichte. Besonderer Dank gilt auch meinen Kollegen und Freunden, mit denen ich die letzten Jahre unseren gemein-samen Weg beschritten habe. Meinem Studienkollegen und Freund Dr. Michael Zellner, der mit seiner herausragenden Analysefähigkeit und strategischen Präzision immer ein exzellenter Ratgeber war. Prof. Dr. Roland Vogt, der sich durch seine Unterstützung und Motivation im Laufe der Jahre immer mehr von einem Kollegen zu einem guten Freund entwickelt hat. Selbst auf engstem Raum und in den stressigsten Momenten blieb sein Ton stets ruhig und freundschaftlich. Ein besonderer Dank gilt meinem Freund Professor Dr. habil. Nicolai Scherle, der trotz der Geburt seiner Tochter Helena mit großem Ein-satz und Engagement die Schlussredaktion für dieses Buch übernommen hat. Mit ihm blicke ich auf zahlreiche gemeinsame Projekte zurück und freue mich auf viele weitere. Ein spezieller Dank geht an meine Diplom-, Bachelor- und Masterstudenten, von denen ich stets ein positives Feedback erhalten habe. Ihre Fragen brachten immer wieder neue Aspekte in die Forschungsarbeit. Ein großer Dank gilt meinen Eltern Conny und Werner, die auch dann an mich glaubten, wenn ich es nicht tat. Zu guter Letzt möchte ich meiner Frau Evagelia und meinem Sohn Alexandros danken. Sie hatten größtes Verständnis für meine Forschung und Lehre. Mit einer gehörigen Portion Empathie trugen sie die zahl-reichen Fern- und Auslandsaufenthalte mit und schenkten mir Vertrauen und Kraft. Ihnen sei diese Arbeit gewidmet!

Danksagung

XIII

1 Konzepte der Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Status quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Zusammenfassung des ersten Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 Wissenschaftliche Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1 Einordnung der Begrifflichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2 Modelle und Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.3 Zusammenspiel der wissenschaftlichen Disziplinen . . . . . . . . . . . . . . . . . 782.4 Zusammenfassung des zweiten Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

3 Wissenschaftliche Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1133.1 Forschungsphilosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1133.2 Forschungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1153.3 Ziele der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1163.4 Übersicht und Struktur der Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1173.5 Forschungsstrategie und Design. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1193.6 Beschreibung des Pilot-Tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1233.7 Beschreibung des finalen Experiments und der Umfrage . . . . . . . . . . . . . 1283.8 Beschreibung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1413.9 Forschungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1423.10 Zeithorizont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1433.11 Datenerhebung und Interpretation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1443.12 Zusammenfassung des dritten Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

4 Empirische Forschung und Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1534.1 Pre- und Pilot-Tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1554.2 Datenerhebung – finale Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1654.3 Datenerhebung – Experiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Inhaltsverzeichnis

XIV Inhaltsverzeichnis

4.4 Datenerhebung – Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2104.5 Zusammenfassung des vierten Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

5 Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2315.1 Diskussion der Erhebungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2315.2 Diskussion des Experiments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2365.3 Diskussion der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2455.4 Zusammenfassung des fünften Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

6 Fazit der theoretischen und praktischen Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2556.1 Einleitende Bemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2556.2 Fazit der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2566.3 Fazit des Experiments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2576.4 Fazit der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2586.5 Fazit und Verbindung zu anderen Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2596.6 Fazit und Anwendungen in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2596.7 Ausblick und Forschungslücke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

XV

Abb. 1.1 Rationale versus nicht rationale Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . 6Abb. 2.1 Wissenschaften der Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Abb. 2.2 Die drei impliziten Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Abb. 2.3 Zusammenhang von impliziten Motiven, Emotionen und Gefühlen . . . 21Abb. 2.4 Explizite versus implizite Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Abb. 2.5 Integration und Fokus der Modelle und Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Abb. 2.6 Automatische emotionale Decodierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Abb. 2.7 Prozess der Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Abb. 2.8 Beispiel für den Framing-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Abb. 2.9 Blickverlauf Internetseite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Abb. 2.10 Selektive Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Abb. 2.11 Verhältnis Besucher zu Käufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Abb. 2.12 Das Modell des Markenkontaktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Abb. 2.13 Die kortikale Entlastung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Abb. 2.14 Eye-Tracking-Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Abb. 2.15 Stil der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Abb. 2.16 Mögliche Kommunikationsansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Abb. 2.17 Forschungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Abb. 2.18 Grundmodell der klassischen Motivationspsychologie . . . . . . . . . . . . . 81Abb. 2.19 Annahmen Blickrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Abb. 2.20 Annahmen Bewegungsrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Abb. 2.21 Nonverbale Decodierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Abb. 3.1 Struktur der Forschungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Abb. 3.2 Übersicht und Struktur der Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Abb. 3.3 Forschungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Abb. 3.4 Forschungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Abb. 3.5 Antwort- und Fragebögen für den Pilot-Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Abb. 3.6 Design des Pilot-Tests. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Abb. 3.7 Paginierung der Fragebögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Abb. 3.8 Das Design der finalen Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Abbildungsverzeichnis

XVI Abbildungsverzeichnis

Abb. 3.9 Skizzen anschlusscodierter Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Abb. 3.10 Skizzen machtcodierter Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Abb. 3.11 Skizzen leistungscodierter Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Abb. 3.12 Bild des anschlussorientierten Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Abb. 3.13 Bild des machtorientierten Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Abb. 3.14 Bild des leistungsorientierten Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Abb. 3.15 Bildbeispiele des OMT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Abb. 4.1 Entwicklung und Verbesserung der Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . 154Abb. 4.2 Erste Ergebnisse des Pilot-Tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Abb. 4.3 Die Struktur der impliziten Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Abb. 4.4 Implizite Motive nach Geschlecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Abb. 4.5 Implizite Motive versus persönliche Entscheidung

eigenes Firmenfahrzeug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Abb. 4.6 Implizite Motive versus persönliche Entscheidung

eigene Büroausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Abb. 4.7 Managemententscheidung Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Abb. 4.8 Managemententscheidung Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163Abb. 4.9 Managemententscheidung Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . 163Abb. 4.10 Verteilung nach Geschlecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Abb. 4.11 Alterssegmente der Probanden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Abb. 4.12 Detaillierte Altersangaben der Probanden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Abb. 4.13 Firmenzugehörigkeit der Probanden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Abb. 4.14 Aktuelle Aufgabe der Probanden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Abb. 4.15 Bildungsabschlüsse der Probanden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Abb. 4.16 Die wichtigsten Faktoren der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Abb. 4.17 Die unterschiedlichen Hierarchieebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Abb. 4.18 Die Entscheidungskompetenz der Teilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Abb. 4.19 Anzahl der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Abb. 4.20 Wirtschaftsbereiche der Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Abb. 4.21 Wirtschaftsbereiche der Europäischen Union . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Abb. 4.22 Beispielszenen aus dem OMT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Abb. 4.23 Struktur der impliziten Motive der Probanden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Abb. 4.24 Intensität der impliziten Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Abb. 4.25 Kategorien der Intensität der impliziten Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Abb. 4.26 Rationale versus implizite Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Abb. 4.27 Auf Basis der Literatur codierte Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Abb. 4.28 Auf der Literatur basierende prototypische Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . 180Abb. 4.29 Annahme einer größtenteils impliziten Entscheidungsfindung . . . . . . . 181Abb. 4.30 Annahmen über die persönliche Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . 182Abb. 4.31 Annahme persönliche Entscheidung eigenes Firmenfahrzeug . . . . . . . . 183Abb. 4.32 Häufigkeit persönliche Entscheidung eigenes Firmenfahrzeug . . . . . . . 183Abb. 4.33 Ergebnis persönliche Entscheidung eigenes Firmenfahrzeug . . . . . . . . 184

XVIIAbbildungsverzeichnis

Abb. 4.34 SPSS Data Analyse Datenuniversum der Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Abb. 4.35 Datenanalyse Motive versus Intensität Firmenfahrzeug . . . . . . . . . . . . . 186Abb. 4.36 Multivariate Datenanalyse persönliche Entscheidung

eigenes Firmenfahrzeug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Abb. 4.37 Annahmen über die persönliche Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . 188Abb. 4.38 Annahme persönliche Entscheidung eigene Büroausstattung . . . . . . . . 188Abb. 4.39 Ergebnis persönliche Entscheidung eigene Büroausstattung . . . . . . . . . 189Abb. 4.40 Bestätigung der Annahme persönliche Entscheidung

eigene Büroausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Abb. 4.41 Datenanalyse Motive versus Intensität eigene Büroausstattung . . . . . . . 190Abb. 4.42 Multivariate Datenanalyse persönliche Entscheidung

eigene Büroausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Abb. 4.43 Prototypische Kollegen für die Management- und

Gruppenentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Abb. 4.44 Annahme Managemententscheidung Kollege Controlling . . . . . . . . . . . 193Abb. 4.45 Ergebnis Managemententscheidung Firmenfahrzeug

Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Abb. 4.46 Ergebnis Managemententscheidung Büroausstattung

Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Abb. 4.47 Bestätigung der Annahme Managemententscheidung

Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Abb. 4.48 Annahme Managemententscheidung Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . 196Abb. 4.49 Ergebnis Managemententscheidung Firmenfahrzeug

Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Abb. 4.50 Ergebnis Managemententscheidung Büroausstattung

Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Abb. 4.51 Bestätigung der Annahme Managemententscheidung

Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Abb. 4.52 Annahme Managemententscheidung Kollege Eventmarketing . . . . . . . 199Abb. 4.53 Ergebnis Managemententscheidung Firmenfahrzeug

Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Abb. 4.54 Ergebnis Managemententscheidung Büroausstattung

Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Abb. 4.55 Bestätigung der Annahme Managemententscheidung

Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Abb. 4.56 Annahme Gruppenentscheidung Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . 202Abb. 4.57 Ergebnis Gruppenentscheidung Firmenfahrzeug

Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Abb. 4.58 Ergebnis Gruppenentscheidung Büroausstattung

Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

XVIII Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.59 Bestätigung der Annahme Gruppenentscheidung Kollege Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Abb. 4.60 Annahme Gruppenentscheidung Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 205Abb. 4.61 Ergebnis Gruppenentscheidung Firmenfahrzeug

Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Abb. 4.62 Ergebnis Gruppenentscheidung Büroausstattung

Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Abb. 4.63 Bestätigung der Annahme Gruppenentscheidung

Kollege Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Abb. 4.64 Annahme Gruppenentscheidung Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . 207Abb. 4.65 Ergebnis Gruppenentscheidung Firmenfahrzeug

Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Abb. 4.66 Ergebnis Gruppenentscheidung Büroausstattung

Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Abb. 4.67 Bestätigung der Annahme Gruppenentscheidung

Kollege Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Abb. 4.68 Interviewstruktur der qualitativen Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Abb. 4.69 Beispiel für die Themenabdeckung der Experteninterviews . . . . . . . . . 212Abb. 4.70 Prognose der unterschiedlichen Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Abb. 5.1 Die kulturellen Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Abb. 5.2 Vergleich der Industriebereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Abb. 5.3 Anteil der preisbasierten rationalen Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Abb. 5.4 Anteil der komplett rationalen Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . 238Abb. 5.5 Explizite versus implizite Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Abb. 5.6 Ergebnis persönliche Entscheidung eigenes Firmenfahrzeug . . . . . . . . 241Abb. 5.7 Ergebnis persönliche Entscheidung eigene Büroausstattung . . . . . . . . . 242Abb. 5.8 Ergebnis Managemententscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244Abb. 5.9 Ergebnis Gruppenentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245Abb. 5.10 Wortwolke Experteninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246Abb. 5.11 Komplexität wichtiger Inhalte der Experteninterviews . . . . . . . . . . . . . 247

XIX

Tab. 2.1 Definitionen von Emotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Tab. 2.2 Definitionen für Intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Tab. 2.3 Markenrankings im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Tab. 2.4 B2B-Charakteristiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Tab. 2.5 Partial- versus Totalmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Tab. 2.6 Typen der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Tab. 2.7 Zusammenfassung der Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Tab. 4.1 Daten der Untersuchung der Europäischen Union . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Tab. 4.2 Ergebnisse der doppelten Kontrollauswertung der OMT . . . . . . . . . . . . . 176Tab. 5.1 Wichtige Faktoren der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Tab. 6.1 Verworfene und bestätigte Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Tabellenverzeichnis

1© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 C. Chlupsa, Der Einfluss unbewusster Motive auf den Entscheidungsprozess, DOI 10.1007/978-3-658-07230-8_1

1.1 Status quo

Jeder von uns stand schon einmal vor der ‚Qual der Wahl‘. Eine Wahl zu haben, bedeutet eine Entscheidung zu treffen. Und eben diese Entscheidungsfindung scheint ein zentrales Problem in der Betriebswirtschaft zu sein (Gutenberg 1958; Zerfaß 2010).

In der Industrie liegt der Anteil an Fremdleistungen derzeit zwischen 50 und 90 % (De Boer et al. 2001). Der direkte, aber auch indirekte Einfluss von falschen Entschei-dungen beim Zukauf von Fremdleistungen ist deshalb einer der entscheidenden Fakto-ren für das wirtschaftliche Überleben von Firmen (Giunipero 1999). Deshalb betreiben Unternehmen einen immensen Aufwand, um die Effizienz und die Rationalität von Ent-scheidungen sicherzustellen. Um den Einfluss von Emotionen im Entscheidungsprozess zu vermeiden, werden heute verschiedenste Ansätze verfolgt.

Alleine in Deutschland wurden in den vergangenen Jahren mehr als 20 Mrd. EUR pro Jahr für Firmenfahrzeuge ausgegeben. Annähernd zwei Drittel aller Neuzulassungen waren Geschäftswagen – mit einem zunehmenden Anteil an Fahrzeugen aus dem Pre-mium- und Luxussegment (Dudenhoeffer 2010; Happel 2011). Während Manager die Rationalität und Vernunft ihrer Entscheidungen unterstreichen, betonen Automobilexper-ten, dass sie nicht Autos, sondern Emotionen verkaufen. Die Fähigkeit, die Wünsche und Emotionen ihrer Konsumenten zu erkennen und umzusetzen, scheint ein entscheidender Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie zu sein (Renz 2012). Dabei nutzen die Fahr-zeughersteller mit einer Vielzahl von Aktivitäten gezielt die Emotionen ihrer Kunden und setzen auf den ‚begeisterten Kunden‘ (Engelmann 1993; Ries und Ries 1999; Ries und Trout 1999; Kapferer und Kotler 2008; Kapferer 1998).

Es scheint, als läge ein erheblicher Widerspruch vor zwischen dem Manager als Kun-den und dem Manager als Verkäufer. Was zu der entscheidenden Frage führt: Kann es wirklich sein, dass ein Individuum emotionale Entscheidungen im Privatleben trifft,

Konzepte der Entscheidungsfindung 1

2 1 Konzepte der Entscheidungsfindung

während es im Geschäftsleben völlig rational agiert und dabei streng dem Prinzip des vernünftigen und wirtschaftlichen Menschen folgt?

1.1.1 Unterschiedliche Menschenbilder

Der vernünftig agierende Mensch ist immer noch eine der wichtigsten Theorien in den Wirtschaftswissenschaften. Die grundlegende Annahme ist dabei, dass Menschen ego-istisch sind, nach ihrem Vorteil streben und ihre Präferenzen niemals ändern. Doch im Gegensatz zu Wirtschaftswissenschaftlern haben Psychologen einen deutlich anderen Blick auf die Welt. Wirtschaftswissenschaftler bevorzugen das Konzept des ‚Homo oeco-nomicus‘, des rationalen Menschen, der eindeutige Ziele verfolgt. Im Gegensatz dazu verfolgen Psychologen das Konzept des Normalsterblichen, des ‚Homo sapiens‘ getrie-ben von Motiven (Kahneman 2011; Kast 2009).

Als Pionier der rationalen Entscheidungsfindung ging George Homans (1961) davon aus, dass Menschen Vorteile und Nachteile gegeneinander aufwiegen, bevor sie eine Entscheidung treffen. Aus seiner Sicht hatten alle Entscheidungen diesen grundsätzlich rationalen Charakter. In den Jahren zwischen 1960 und 1970 erweiterten Blau (1964), Coleman (1973) und Cook (1977) diese Rahmenbedingung, basierend auf formalen und mathematischen Modellen (Coleman und Feraro 1992; Scott 2000). Doch alle diese Modelle basierten stets auf der Annahme, dass Entscheider auf der Suche nach möglichst vielen und rationalen Informationen sind (Shapiro und Krishnan 2001).

Bereits vor mehr als 100 Jahren formulierte Sigmund Freud, dass Ärzte und Philo-sophen erst dann übereinstimmen könnten, wenn beide Seiten erkennen würden, dass unbewusste Prozesse nützlich und notwendig sind (Freud 1900). In den 1950er-Jahren wies der spätere Nobelpreisträger Herbert A. Simon mit seinem Konzept der ‚Bounded Rationality‘, der sogenannten eingeschränkten Rationalität, darauf hin, dass es aus psy-chologischer Sicht eher unwahrscheinlich ist, dass wir wirklich in der Lage sind, alle relevanten Informationen zu verarbeiten. In den 1970er-Jahren präsentierte ein weiterer späterer Nobelpreisträger, Daniel Kahneman, gemeinsam mit seinem Kollegen Amos Tversky die ‚Prospect Theory‘, die sogenannte neue Erwartungstheorie. Im Gegensatz zur bisherigen Entscheidungstheorie, so Kahneman und Tversky, folgt die Reaktion auf das Ungewisse ganz anderen Gesetzen als vermutet (Kahneman und Tversky 1981). So entdeckten Kahneman und Tversky, dass wir uns bei Entscheidungen nur auf eine kleine Anzahl von Regeln, die sogenannten heuristischen Prinzipien, verlassen. Diese Prinzi-pien reduzieren die Komplexität von Problemstellungen auf wenige ‚Daumenregeln‘. Im Allgemeinen funktionieren diese Annahmen sehr gut, doch in einigen Fällen kommt es zu Fehlern (Kahneman und Tversky 1974). Bildlich gesprochen kommt mehr und mehr Sand in den rationalen Entscheidungsmechanismus (Muramatsu und Hanoch 2005).

3

1.1.2 Entscheidungen im Management

Es ist keine große Überraschung, dass Marketingmaßnahmen bei normalen Konsumen-ten, aber auch bei Geschäftskunden, hauptsächlich darauf abzielen, den Entscheidungs-prozess zu beeinflussen (Döhl 2011). Emotionen werden dabei als wichtige Treiber im Konsumgütermarketing anerkannt. Deshalb versuchen Firmen, genau diese Emotionen aus Managemententscheidungen herauszuhalten. Während Entscheidungen von Kon-sumenten möglichst emotional sein sollen, erwarten wir von Geschäftsentscheidungen einen möglichst hohen Grad an Rationalität (Haehnel 2010).

Im Geschäftsleben sind dafür verschiedene Entscheidungsprozesse im Einsatz. Neben Scoring-Modellen, bei denen unterschiedlichen Faktoren eine besondere Wichtigkeit im Vergleich zu anderen gegeben wird, und der klassischen Investitionsrechnung, bei der sich eine Investition möglichst schnell amortisieren soll, ist der derzeit meistgenutzte Ansatz das Einkaufsgremium. Diese Gremien, die sogenannten ‚Buying Center‘, sollen dazu dienen, Emotionen oder persönliche Motivationen aus der Entscheidungsfindung herauszuhalten (Meffert et al. 2012; Pepels 2004).

Aufbauend auf dem Prinzip des Homo oeconomicus beziehen sich Manager meist automatisch auf Aussagen zu Preis und Qualität, wenn sie auf die eigene Entscheidungs-strategie angesprochen werden. Betrachtet man den aktuellen Informationsüberfluss, den uns alleine das Internet beschert, realistisch, so scheint eine komplette Marktüber-sicht höchst unwahrscheinlich. Zusätzlich werden Entscheider jeden Tag mit einer schier unüberschaubaren Anzahl von Lieferanten und potenziellen Partnern konfrontiert. Die Differenzierung von Produkten wird somit immer schwieriger und kritischer (Scheier und Held 2006; Otto 2011).

In diesem Zusammenhang berichten Wissenschaftler, dass die Begrenzung von Infor-mationen nicht zwingend einen Nachteil darstellen müsse, denn manchmal kann weniger eben doch mehr sein. Darüber hinaus konnten Versuche des renommierten Psychologen Gerd Gigerenzer zeigen, dass weniger Informationen zu einem besseren Ergebnis füh-ren können. Diese neuen Erkenntnisse lassen Zweifel an der traditionellen Annahme auf-kommen, dass mehr Informationen automatisch besser sind (Gigerenzer 2007; Hanoch und Vitouch 2004).

Weiterhin stellt sich die Frage, ob wir überhaupt die kognitiven Fähigkeiten haben, Entscheidungen in einem Umfeld voller Informationen zu fällen (Ariely 2009, 2010; Hanoch und Rice 2012; Newell et al. 1958; Simon 1956, 1959, 1978a, 1979, 1980).

Bereits in den 1970er-Jahren wies Herbert A. Simon darauf hin, dass sowohl Wirt-schaftswissenschaftler als auch Psychologen sich zu sehr auf die kognitiven Fakto-ren fokussiert und dabei den wachsenden Anteil der Emotionsforschung vernachlässigt haben. Die Rolle der Emotionen, als Quelle der eingeschränkten Rationalität, wurde in den Wirtschaftswissenschaften lange Zeit ignoriert. Dabei haben neueste Erkennt-nisse gezeigt, dass Rationalität, Irrationalität und Emotionen stark miteinander verbun-den sind. Lässt man gedanklich eine feste Verbindung zwischen den beiden getrennten

1.1 Status quo

4 1 Konzepte der Entscheidungsfindung

Phänomenen zu, dann würde man vielleicht sogar erkennen, dass Emotionalität und rationales Denken eng miteinander verbunden sind (Hanoch 2002; Simon 1978b).

Einige Wissenschaftler gehen noch einen Schritt weiter, aus Sicht von Christin Haehnel (2010) gibt es sogar gar keine Möglichkeit, Emotionen und individuelle Motivationen aus dem geschäftlichen Entscheidungsprozess herauszuhalten. Neuere Forschungen scheinen damit darauf hinzuweisen, dass es neben den rationalen und expliziten Aspekten noch wei-tere implizit treibende Kräfte in der Geschäftskundenentscheidung gibt.

1.1.3 Unbewusste Motivation

Den Anfang unserer Reise ins Unbewusste bildet der vernachlässigte Einfluss von Emo-tionen auf Managemententscheidungen. Denn noch immer ist wenig bekannt darü-ber, wie implizite – also unbewusste – Prozesse unser Verhalten in privaten, aber auch geschäftlichen Situationen beeinflussen oder vielleicht sogar bestimmen. Deshalb ist es an der Zeit zu sondieren, wie sich Entscheider in Businesssituationen wirklich verhalten. Nur dann können wir die wirtschaftlichen Geschäftsprozesse und die dahinterliegenden Ziele analysieren und verstehen (Ariely 2009, 2010; Barsade et al. 2009).

Die generelle Annahme ist, dass bei finanziellen Entscheidungen die rationale Seite unserer Entscheidungsfindung überwiegt. Der Neurologe Christian Elger jedoch zeigte, dass gerade der vermeintlich irrationale Teil unseres Hirns oft an diesen Finanzentschei-dungen beteiligt ist. Dies kann am besten am Verhalten von Akteuren in der vergange-nen Finanzkrise analysiert werden. Gerade an diesem historischen Beispiel sieht man, dass implizite Prozesse auch bei finanziellen Entscheidungen eine zentrale Rolle spielen (Elger und Schwarz 2009).

Implizite Prozesse scheinen generell eine wesentlich wichtigere Rolle in der Entschei-dungsfindung zu spielen als bisher angenommen. Deshalb kann der Schwerpunkt des Interesses nicht nur auf den Emotionen liegen. Vielmehr gilt es, die implizite Motivation besser zu verstehen, was uns zu den sogenannten impliziten Motiven führt. Der renom-mierte Psychologe Julius Kuhl argumentiert, dass implizite – also unbewusste – Motive als starke aber versteckte Treiber im Hintergrund agieren (Kuhl 2011). Dieser ‚Implizite Kapitän‘ in unserem Kopf mustert unsere Umgebung, prüft die Eigenschaften von Pro-dukten auf die Übereinstimmung mit unseren unbewussten Bedürfnissen (Scheier et al. 2010). Neuere Forschungen haben dabei ergeben, dass das implizite System in unserem Kopf mehr Macht über uns hat, als wir bisher geglaubt haben. Einige Wissenschaftler argumentieren, dass dieses unbewusste System sogar für die meisten unserer Entschei-dungen, die wir treffen, verantwortlich ist (Snyder 2013).

Daniel Kahneman etablierte den Begriff der zwei unterschiedlichen Denksysteme und revolutionierte dadurch das Verständnis für unsere Wahrnehmung. Dabei unterschei-det er zwischen dem automatischen ‚System 1‘, das automatisch, schnell, mühelos und ohne bewusste Kontrolle arbeitet, und dem logischen ‚System 2‘, das auf Zuruf lang-sam und logisch funktioniert. Auf Basis des systemischen Ansatzes von Kahneman kann

5

man die Begriffe implizit oder unbewusst System 1 zuordnen, wohingegen die explizite oder bewusste Wahrnehmung System 2 und den damit verbundenen Effekten zugeord-net werden kann. Die von Kahneman benutzte Terminologie der beiden Systeme bezieht sich dabei auf die Forschung von Stanovich und Richard (Kahneman 2011). Bereits 1900 ging Sigmund Freud davon aus, dass alles in unserer Vorstellung virtuell und damit für unsere Wahrnehmung nicht zugänglich ist. Freud verglich das implizite System mit einer optischen Linse in einem Teleskop, das ein Bild einer Szenerie kreiert (Freud 1900).

Auch der Marketingexperte Heribert Meffert liefert eine klare Unterscheidung zwi-schen expliziten und impliziten Motiven. Er stellt die These auf, dass implizite Motive von expliziten Motiven dadurch zu unterscheiden sind, dass der Einfluss von impli-ziten im Gegensatz zu expliziten Motiven beim Konsumenten nicht feststellbar sind. Darüber hinaus betont er die Aufmerksamkeit des Konsumenten als wichtigen Faktor, unterstreicht dies aber gleichzeitig vor dem Hintergrund zunehmender Informationsüber-lastung (Meffert et al. 2012; Trommsdorff 1998; Boehm 2008).

Auch der weltweit anerkannte Marketingspezialist Philip Kotler (2011) propagiert die Aufmerksamkeit und das klassische AIDA-Konzept (Attention – Interest – Desire – Action) als entscheidendes Konzept für die Marketingkommunikation. Die klassische AIDA-Formel geht auf Elmo Lewis (1872–1948) zurück, der diese im Jahr 1898 als Leitfaden zur Dialogführung vorstellte (Lewis 1903; Luerssen 2004; Fehse 2009). Die Idee des Konzepts war die Aktivierung des Konsumenten durch emotionale, kognitive oder physische Reize. Nach Kotler gibt es nur drei Optionen zur Aktivierung des Konsu-menten: rational, emotional oder moralisch (Kotler et al. 2011). Traditionelle Marketing-konzepte bauen demnach immer noch darauf auf, dass es ohne Aufmerksamkeit keine Wahrnehmung gibt, da es für eine unbewusste Wahrnehmung nach wie vor keine kla-ren Beweise gibt (Kotler et al. 2011). Im Gegensatz dazu kritisiert der Harvard-Professor Gerald Zaltman diese Einstellung und erklärt, dass Marketing in der Vergangenheit lebt. Laut Zaltman hat sich die Welt verändert, doch das Verständnis für den Konsumenten nicht (Zaltman 2003).

Doch es scheint Beweise dafür zu geben, dass Konsumenten einen eher impliziten Sinn in Bezug auf Marken und die passende Preisgestaltung entwickelt hatten. Hilke Plassmann et al. (2008) fanden heraus, dass Marketingaktionen, wie die Veränderung des Preises eines Produktes, zu sichtbaren neuronalen Reaktionen führen. In einem Wein-experiment führte ein erhöhter Preis zu einem subjektiv besseren Geschmackserlebnis, obwohl im Rahmen des Versuchsaufbaus immer nur der Preis und nie der dargebotene Wein verändert wurde. In Anlehnung an dieses und andere Experimente zum Thema implizite Wahrnehmung führten der Neurowissenschaftler Kai-Markus Müller und ich eine Versuchsreihe zum ‚Wohlfühlpreis‘ an der Hochschule München durch. Dabei haben wir Elektroenzephalografie (EEG)- und Reaktionszeiten-Messungen kombiniert, um am Beispiel von Latte Macchiato die implizite Wahrnehmung von Preisen zu zeigen (Plassmann et al. 2008; Chlupsa und Müller 2013; Chlupsa 2013).

Kai-Markus Müller beschreibt unsere Realität als eine unvorstellbare Masse aus physischer Energie, aus Photonen, Druck und Wellen. Genau diese physikalischen

1.1 Status quo

6 1 Konzepte der Entscheidungsfindung

Informationen verarbeitet und decodiert unser Gehirn zu Farben, Gerüchen und Geräu-schen. Dabei sollte uns immer klar sein, dass sich die ‚wahre Welt‘ bedeutend von unserer Wahrnehmung unterscheidet (Müller 2012b; Macknik 2013). Unser Gehirn decodiert diese physikalischen Größen zu einer aussagekräftigen und zusammen-hängenden Realität, die dabei im höchsten Maße subjektiv interpretiert wird. Diese individuell konstruierte Realität bestimmt dann unser tägliches Leben (Berger und Luckmann 1966). Und obwohl die Wirtschaftswissenschaften immer noch an ihrem Bild des rationalen und allwissenden Menschen festhalten, konnten Neurowissen-schaftler bis heute keinen Unterschied in der Wahrnehmung von Konsumenten und Managern feststellen (Otto 2011).

Es scheint, als müssten wir akzeptieren, dass Realität ein höchst persönliches Kons-trukt ist. Deshalb scheinen auch explizite und implizite Treiber dafür verantwortlich zu sein, wie wir unsere Entscheidungen fällen. Wenn also das Unbewusste eine treibende Kraft bei persönlichen Entscheidungen ist, dann trifft dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch auf Managemententscheidungen zu. Da es zu diesem Thema noch keine validen Daten gab, war dies der Startpunkt unserer Untersuchung. Ziel der Studie war es, die wissenschaftliche Lücke an dieser Stelle zu schließen.

1.2 Zusammenfassung des ersten Kapitels

Das erste Kapitel zeigt uns, dass der Einfluss unbewusster Prozesse, der bereits durch viele Wissenschaftler aufgezeigt wurde, bisher noch keine Würdigung in der Betrachtung von geschäftlichen Entscheidungen gefunden hat. Im Speziellen scheint der Bereich der sogenannten Business-to-Business-Entscheidungen noch völlig unberührt.

Die zentrale Frage ist, ob es wahrscheinlich ist, dass dieselbe Person, die Boss-Anzüge, Levi’s-Jeans, ein Ralph-Lauren-Poloshirt und eine Ray-Ban-Sonnenbrille trägt, ihr ‚Gehirn am Eingang zum Büro tauscht‘, um anschließend nur noch rationale und explizit nachvollziehbare Entscheidungen, basierend auf Fakten, zu treffen (siehe Abb. 1.1).

Businessto

BusinessEntscheidung

rational nicht rational

Abb. 1.1 Rationale versus nicht rationale Entscheidungsfindung. (Quelle: Chlupsa 2014, S. 32)

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Und so scheint die Aussage von Herbert A. Simon aktueller denn je:

Da die Komplexität der Umwelt und die Geschwindigkeit der Veränderung zunehmen, soll-ten wir mehr über die Mechanismen und Prozesse wissen, die wirtschaftliche Entscheider nutzen, um gemeinsam mit ihrem Umfeld ihre Ziele zu erreichen (Simon 1959, S. 279).

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11© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 C. Chlupsa, Der Einfluss unbewusster Motive auf den Entscheidungsprozess, DOI 10.1007/978-3-658-07230-8_2

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den unterschiedlichen Sichtweisen und dem Zusam-menspiel der verschiedenen Disziplinen. Bei genauerem Hinsehen entdeckt man, dass es eine Vielzahl divergierender wissenschaftlicher Arbeiten gibt, die das Themenfeld der Motivation, der impliziten Motive und der Entscheidungsfindung im Allgemeinen aus verschiedensten Blickwinkeln und Forschungsfeldern beleuchtet haben. Da es zahlreiche Ansätze in Bezug auf die Entscheidungsfindung gibt, werden wir die wichtigsten Thesen beleuchten und analysieren. Dabei werden wir uns sukzessive über die klassische Wirt-schaftstheorie, die Betriebswirtschaft, die Psychologie und Soziologie bis in den Bereich der Neurologie vortasten (siehe Abb. 2.1).

Wissenschaftliche Theorien 2

Businessto

BusinessEntscheidung

rational nicht rational

Volkswirtschaft Betriebswirtschaft Psychologie Soziologie Neurologie

Explizite Wahrnehmung

Implizite Wahrnehmung

Homo oeconomicus

Homo sapiens

Abb. 2.1 Wissenschaften der Entscheidungsfindung. (Quelle: Chlupsa 2014, S. 34)