Der Mittelstand denkt anders!

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| 05.06.18

Der Mittelstand denkt anders!

DÖIM Jahreskongress 2018

Dr. Andreas Suter, Vorsitzender des AIMP,Vorsitzender von MAGNALIA AG (Management Angels® und GroNova®)

Salzburg, 16. März 2018

1| © by GroNova AG. All rights reserved. Proprietary and confidential.

| 05.06.18 www.gronova.com

Mittelstand denkt anders!Vorab

Gute Nachricht:

Der Markt im meistens eigentümergeführten Mittelstand für Leistungen erfahrener Manager auf Abruf ist groß.

Schlechte Nachricht:

Klassische Interim Management Vollzeitmandate von 150 Tagen kann – und will – sich in „Normalzeiten“ ein Mittelständler nicht leisten.



Was sehen Sie? Einen, zwei, drei große Bäume?Wirtschaft im DACH-Raum

Kleine, mittlere, große

Unternehmen wieeinzelne Pflanzen

in der Wildnis?



Was bedeutet „Mittelstand“?Definitionsfrage

§ Es gibt keine einheitliche Definition.

§ Im Wikipedia ließt sich: „Eine allgemein akzeptierte oder gesetzlich vorgeschriebene Definition des Mittelstandes gibt es nicht. Er besteht zum großen Teil, aber nicht nur, aus Familienunternehmen.“

§ Typischerweise sind es Unternehmen mit 10-300 Mitarbeitern, sogenannte KMU

Wenn sich der„Mittelstand“

nicht definieren lässt, gibt es

ihn überhaupt?



Ein gewichtiger Teil der Wirtschaft im DACH-Raum von Mittelstandsunternehmen geprägtUnternehmensgrößen und Charakteristik (DACH-Raum)

Mikro-Unternehmen

ca. 10‘000 MA

300 MA

10 MA

0 MA

„Mittelstand“ (ca. 450‘000 Unternehmen)§ davon: 50-300 Mitarbeiter;: 75‘000 Unternehmen

bzw. 10-49 Mitarbeiter: 375‘000 Unternehmen§ i. R. inhabergeführt§ keine oder vom Inhaber übersteuerte Strukturen

„Gehobener Mittelstand“ (ca. 13‘000) § häufig zu den „Hidden Champion“ gehörend§ meistens im Familienbesitz (2.-5. Generation)§ mit teilweise angestelltem Management§ organisatorische Strukturen in Entwicklung

Großkonzerne (ca. 200 Unternehmen)§ oft börsenkotierte Unternehmen („Blue Chips“)§ angestelltes Management auf allen Stufen§ austarierte Strukturen



~ 20

Mittelstand beschäftigt rund 40% der Erwerbstätigen und erbringt einen Drittel der WertschöpfungVolkswirtschaftliche Bedeutung (in %, Schätzungen für DACH)

~ 18

~ 42

~ 20

Beschäftigte

Mikro-Unternehmen

Mittelstands-unternehmen

(KMU)

Konzern- & Publikums-gesellschaften

“GehobenerMittelstand”

~ 12

~ 35

~ 25

~ 28

Wertschöpfung

Mikro-Unternehmen

Mittelstands-unternehmen

(KMU)

Konzern- & Publikums-gesellschaften

“GehobenerMittelstand”

SCHÄTZUNGEN



Segmente mit unterschiedlicher Charakteristik und Attraktivität für Interim ManagementUnternehmensgrößen und Charakteristik (DACH-Raum)

Mikro-Unternehmen

ca. 10‘000 MA

300 MA

10 MA

0 MA

„Mittelstand“ (ca. 450‘000 Unternehmen, davon 75‘000 mit mehr als 50 Mitarbeiter) § unplanbare Nachfrage nach „Pseudo-Spezialisten“§ ein Allein-Entscheider (=„Genehmiger“) § kleine Budgets (ohne expliziter Business Case, aber

mit unternehmerischem „Bauchentscheid“) § hohe Sensibilität gegenüber Tagessätzen und

Reisespesen

Gehobener Mittelstand (ca. 13‘000) § wiederkehrende Nachfrage für längere Mandate§ „Buying Center“ mit Entscheider, Beeinflussern und

Genehmiger§ verhandelbare Budgets, aber mit explizitem

Business Case

Großkonzerne (ca. 200 Unternehmen)§ hoher Bedarf an projektbezogener Expertise§ Distanz zwischen Bedarfsträger und Genehmiger§ eigene Reserven und Pools§ professionalisierte Beschaffung (z.B. Category

Management für „Professional Services“)



Die Unternehmensgröße ist eine Indikation

für Mandatscharakteristik, Budget des Kunden …Typische Mandatssituationen: Beratertage und Honorare für Interim Manager

Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez


Verlängerung

Neues Mandat

Verlängerung 1 Verl. 2


Großkonzern mit 20‘000 Mitarbeiter

Unternehmen des „gehobenen Mittelstands“ mit 1‘500 Mitarbeiter

Mittelstand/KMU mit 180 Mitarbeiter

GL-Workshops: 6x2 BT

Umsetzungssupport: 15 BT

Vollzeitmandat:130 BT

Teilzeitmandat: 45 BT

Vollzeit-Mandat: 180 BT

Kein Folgemandat

€ 32k(1‘200.-)

€ 158k(900.-)

€ 144k(800.-)



… und Entscheidungsprozesse Typologie

„Gehobener“ Mittelstandz.B. 1‘500 MA

Entscheider, Beeinflusser &

Genehmiger nahe

Mittelstand (KMU)z.B. 180 MA

Allein-Entscheider

(= Genehmiger)

KleinesBudget!

Großkonzernz.B. 20‘000 MA

Entscheidungsgremium, viele Beeinflusser, ferner Genehmiger

Effektiver oder virtueller PoolOffen für wirkliche Experten

eigener Pool

Im Mittelstand reden wir immer mit dem ENTSCHEIDER,

der auch über das Budget verfügt.



In Konzern- & Publikumsgesellschaften ist Vieles strukturiert, das Management professionalisiert und finanzgetriebenWelt der Großunternehmen (inkl. Konzernunternehmen)

• Breite Marktabdeckung mit breiter Produktpalette

• oft „strategische“ MarktbearbeitungMarktpräsenz

• „kristalline“, ausgeprägte Strukturen• klare Rollen, funktional spezialisiert• professionelles Management• eingeschränkte Loyalität gegenüber

dem Eigentümer

Organisation

• Wiederverwendbarkeit im Vordergrund zur Nutzung von Volumen- und Lernkurveneffekten

Produkte & Services

Prozesse

• strukturierte Prozesse („industrialisiert“)• oft im Detail definiert

(„Standard Operating Procedures“)• systematisierte & delegierte

Verantwortlichkeiten

Motto: „Groß & stark“Global.

Industrielle Logik.

GroßunternehmenAspekte



„Spezialist“ – zwingende Voraussetzung für Konzerne und PublikumsgesellschaftenInterim Manager Profil für Großunternehmen

Marktpräsenz

Organisation

Produkte & Services

Prozesse

Kernprofil:Erfüllungsgehilfe des

AuftraggebersHohe Fachexpertise

„Spezialist“

Konzern- & PublikumsgesellschaftAspekte GroßunternehmenAspekte

• breite Marktabdeckung mit breiter Produktpalette

• oft „strategische“ Marktbearbeitung

• „kristalline“, ausgeprägte Strukturen• klare Rollen, funktional spezialisiert• professionelles Management• eingeschränkte Loyalität gegenüber

dem Eigentümer

• Wiederverwendbarkeit im Vordergrund zur Nutzung von Volumen- und Lernkurveneffekten

• strukturierte Prozesse („industrialisiert“)• oft im Detail definiert

(„Standard Operating Procedures“)• systematisierte & delegierte

Verantwortlichkeiten



Aufgrund der unterschiedlichen Interessen wird die Komplexität laufend erweitertWelt der Großunternehmen

§Juli 2012

Heterogene Kundenbasis

Breite Palette von Produkten &

Dienstleistungen(„Variantenexplosion“)

VerzettelteOrganisation,

„kristalline Strukturen“

Hohe Prozess-Vielfalt(„Spagetti-Prozesse“)

Expansion und Diversifikation,

„Investorenstory“

Varianten-explosion

Schaffung neuer Bereiche resp.Management-

positionen

Lokale Prozess-optimierung,

neue IT-Werkzeuge



Beim Mittelstandsunternehmen bleibt die Komplexität in einer Hand. Wo nötig wird mit Management auf Zuruf korrigierend eingegriffen.Welt des kleinen & mittleren Mittelstandsunternehmens (KMU)

§Juli 2012

OpportunistischeKundenbasis

Schmales Sortimentan Produkten & Dienstleistungen

Amorphe Strukturen

Keine Prozesse,sondern „Handwerk“

Neue Markt-opportunitäten

Kundenspezialität;kundenspezifische

LösungChefsache!

Situative Abläufe(„heute so,

morgen anders“)



MittelstandsunternehmenAspekte

Kleine & mittlere Mittelstandsunternehmen geprägt durch ad-hoc-Entscheidungen und „Riecher“ des UnternehmersSelbstverständnis des Mittelstandsunternehmens/KMU‘s

• Konzentration auf ein oder wenige Marktsegmente

• opportunistische Marktbearbeitung (z.B. Messekontakte, Netzwerke)

Marktpräsenz

• „amorphe“, wenig Strukturen• direkte Führung über mehrere Stufen• hohe Loyalität gegenüber Inhaber• patronale, vom Inhaber dominierte

Kultur

Organisation

• große Offenheit gegenüber speziellen Kundenbedürfnissen

• Kundenspezialitäten bzw. kundenspezifische Lösungen

Produkte & Services

• auf Zuruf, situationsbezogene Abläufe („heute so, morgen anders“)

• wenig Verständnis für Prozesse („Kunsthandwerk“)

• Entscheide ad-hoc („Chefsache“)

Prozesse

Motto: „Klein & fein“Geschäftspartner.

Boutique.



„Wie tickt der Externe?“Beispiel 1: Mittelstandsunternehmen in der Verbindungstechnik

§ Sitz in der Schweiz

§ Spezialisierte Alternative zu Weltmarktführern mit übernationaler Ausstrahlung und rund 100 MA

§ Gründer ohne familieninterne Nachfolge

§ Gründer proklamiert sich gerne als erfolgreicher „Selfmade-Man“, welcher den globalen Playern trotzt

§ Unterinvestiert, „handgestrickte“ Geschäftsprozesse

§ Umgeben von ausführenden Ja-Sagern

§ Externe Unterstützung als Notlösung, z.B. mehr Transparenz in der Buchhaltung (Empfehlung des Wirtschaftsprüfers) oder reduzierte Kapitalbindung (Empfehlung der kreditgebenden Regionalbank)

§ Einmal akzeptiert, kann der Externe zum persönlichen Gesprächspartner werden (inkl. der Familiensituation)



„Wie umsetzungsschnell ist der Externe?“Beispiel 2: Mittelstandsunternehmen in Messtechnik

§ Sitz in Süddeutschland mit vielen Niederlassungen weltweit§ Weltmarktführer in Nische mit gesamt rund 250 MA§ Langjährige Kundenverträge§ Eigentümergeführt, in 2. Generation§ Führen über „Ich habe eine neue Ideen. Bitte jetzt umsetzen – aber subito!“§ Tägliche Konflikte mit Schlüsselmitarbeitern wegen zu langsamer Umsetzung seiner Ideen§ Sehr offen gegenüber externer Unterstützung, solange sie die Ideen zeitgerecht umsetzt.§ Mandate zu allen Themen: Auswahlkriterien: 1. Fit mit Person des Inhabers,

2. Interessensvertreter des Inhabers, 3. Fachkompetenz



„Wie verhält sich der Externe im Spannungsfeld der Generationen?“Beispiel 3: Mittelstandsunternehmer für den Bau von Sonderfahrzeugen

§ Sitz in Mitteldeutschland, weltweit Vertriebspartner auf Provisionsbasis

§ Europäischer Marktführung in Nische mit 180 MA§ Auftragsbücher 1 Jahr im Voraus abgesichert § Familienunternehmen in 3. Generation§ Führen durch Werte§ Konflikt zwischen geschäftsführender

Gesellschafterin und Senior- vordergründig über strategische Ausrichtung- hintergründig Generationenkonflikt

§ Schwache Führungsstruktur: fehlende 2. Ebene§ Tiefe Skepsis gegenüber externen Beratern,

denn der Berater könnte den temporären „Waffenstillstrand“ stören

§ Beratungsmandate zu spezifischen Fachthemen, z.B. Layout, C-Teile-Management, Ersatz ERP

§ Tagessatz auf max. 1‘000.- EUR (all inclusive) beschränkt, limitierte Pakete von EUR 20-30‘000.-



MittelstandsunternehmenAspekte

Generalist – oft passendes Profil für den kleinen und mittleren MittelstandInterim Manager Profil für kleines & mittleres Mittelstandunternehmen (KMU)

Marktpräsenz

Organisation

Produkte & Services

Prozesse

Kernprofil:Persönlicher Vertrauter

des UnternehmersKein „Besserwisser“

Pragmatiker

• Konzentration auf ein oder wenige Marktsegmente

• opportunistische Marktbearbeitung (z.B. Messekontakte, Netzwerke)

• „amorphe“, wenig Strukturen• direkte Führung über mehrere Stufen• hohe Loyalität gegenüber Inhaber• patronale, vom Inhaber dominierte

Kultur

• große Offenheit gegenüber speziellen Kundenbedürfnissen

• Kundenspezialitäten bzw. kundenspezifische Lösungen

• auf Zuruf, situationsbezogene Abläufe („heute so, morgen anders“)

• wenig Verständnis für Prozesse („Kunsthandwerk“)

• Entscheide ad-hoc („Chefsache“)



§ Versteckte „Erfolgsprinzipien“ des Unternehmers

§ Fragen Sie nach einem Nein nie nach der Erklärung dazu!

§ Keine Delegation der Entscheidungs-kompetenz.

§ Akzeptieren Sie, viel Verantwortung für das Arbeitsergebnis zu tragen, aber nicht (mit-) entscheiden zu dürfen!

§ Viele „Verdienstkreuz“-Träger unter den Mitarbeitern

§ Treten Sie niemandem auf die Füße! Erkunden Sie die interne Rangordnung und respektieren Sie diese.

Aufgepasst, im Mittelständler gelten andere Gesetze.Stolpersteine im Mittelstand/KMU

Inhabergeführter „Mittelständler“ Erwartung an Interim Manager

§ Austarierte Machtverteilung zwischen Senior- und Junior-Chef im Mehrgenerationenunternehmen

§ Machen Sie keine Politik! Unterstützen Sie die Entscheidungen gleichwohl des Senior-als auch Junior-Chefs.

§ Viel Skepsis gegenüber Management-methoden, insbesondere „Lehrbüchern“

§ Passen Sie Ihren persönlichen Methoden-und Toolkit der Situation an!

§ Erhalten so viel wie möglich, Erneuern so wenig wie nötig

§ Formulieren Sie Ihre Verbesserungs-vorschläge mit Bedacht! Sanfte Renovierung des Bestehenden kommt besser an.



Damit es zum Handschlag kommt, müssen Sie die Prinzipien und Werte des Mittelständlers hochhalten! Fazit

1. Die Persönlichkeitsmerkmale werden besonders kritisch evaluiert. Auch privat sollen Sie Werte praktizieren, welche mit jenen des Unternehmers übereinstimmen.

2. Ihr „Stallgeruch“ muss zum Unternehmen passen. Sie müssen die Organisationskultur beherzt (mit-)leben.

3. Ihre Loyalität gegenüber dem Geschäftsführer/Inhaber ist entscheidend. Mit Leichtigkeit müssen Sie mit den eigentümerorientierten Entscheidungsprozessen umgehen können.

4. Last but not least: Wirklich erfolgreich sind Sie, wenn Sie mit „vorauseilender“ Einsicht den Willen des Geschäftsführers bzw. Inhabers umsetzen.



MAGNALIA wünscht Ihnen einen erfolgreichen DÖIM-Kongress 2018!

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