DER NÄCHSTE SCHRITT DER WERTSTEIGERUNG · 2 integrierter geschäftsbericht 2018/2019 gemeinsame werte unser fokus unsere ergebnisse und ambitionen unternehmensfÜhrung und -sicherung

DER NÄCHSTE SCHRITT DER WERTSTEIGERUNG

INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2018/2019

2Integrierter Geschäftsbericht 2018/2019

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS

UNSERE ERGEBNISSE UND AMBITIONEN

UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND -SICHERUNG

JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

LESEHINWEISAvebe veröffentlicht jedes Jahr einen Geschäftsbericht, um seine Stake-holder über die (finanziellen) Ergebnisse zu informieren. Nachdem wir Mitte 2018 die vorangegangene strategische Periode abgeschlossen hatten, wurde 2018 unsere neue Strategie „Binden und Bauen 2.0 – der nächste Schritt der Wertsteigerung“ zu unserem neuen Leitfaden gemacht. Mit dieser neuen strategischen Ausrichtung wollen wir mehr Wert für unsere wichtigsten Stakeholder (Mitglieder, Kunden und Mitar-beiter) schaffen, jetzt und in Zukunft. Dies ist nur möglich, wenn wir neben unseren finanziellen Ergebnissen auch unsere Auswirkungen in anderen Bereichen berücksichtigen. Nachhaltiges Binden steht für das Bestreben, People, Planet und Profit miteinander zu verbinden und dauerhafte Beziehungen einzugehen. Nachhaltiges Bauen steht für die Arbeit an einer soliden und zukunftssicheren Genossenschaft mit Pro- dukten, die unseren Abnehmern auf dem Markt einen Mehrwert bieten. Kurz gesagt, als Genossenschaft sind wir davon überzeugt, dass die gesellschaftlichen Interessen im Gleichgewicht mit den finanziellen Interessen stehen müssen.

Dieser integrierte Geschäftsbericht dient einem doppelten Zweck. Zum einen legen wir Rechenschaft für unsere Finanzergebnisse des vergangenen Jahres ab und zum anderen stellen wir Ihnen unsere Ambitionen und Ergebnisse im Bereich Nachhaltigkeit vor. Wir legen Ihnen unsere Fortschritte dar und präsentieren unsere Zukunftspläne.

Bericht über das 100. Geschäftsjahr der

Genossenschaft Coöperatie AVEBE U.A.

Veendam, der in der am 12. Dezember

2019 anberaumten Generalversammlung

vorgelegt werden soll.

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


INHALTSVERZEICHNIS

GEMEINSAME WERTE

• Binden und Bauen 2.0 – der nächste Schritt der Wertstei-gerung


• Wertsteigerung • Wachstum bei gesunden Lebensmitteln• Marktorientierter, nachhaltiger

Kartoffelanbau• Verkleinerung unseres

ökologischen Fußabdrucks• Zusammenarbeit zugunsten des Kunden

UNTERNEHMENS-FÜHRUNG UND

-SICHERUNG

• Bericht des Vorstands• Bericht des Aufsichtsrats• Risiken und Unsicherheiten• Erwartungen des Vorstands • Organisationsstruktur

• Jahresabschluss und Erläuterungen• Sonstige Angaben- Bestätigungsvermerk des unabhängigen Wirtschafts- prüfers

• Wesentlichkeitsanalyse des Unternehmens

• Dialog und Zusammenarbeit mit Stakeholdern

• Umfassende soziale und ökologische Kennzahlen

• Über den Bericht• GRI-Inhaltsindex

52

JAHRESAB-SCHLUSS

ANHÄNGE106

69

7

19• Über Avebe• Wie Avebe jetzt und in Zukunft

Mehrwert schafft• Nachhaltige Entwicklungsziele• Kennzahlen 2018/2019

UNSER FOKUS 16

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


Vor Ihnen liegt der Geschäftsbericht von Avebe für das Geschäftsjahr 2018/2019. Erstmals haben wir den Finanzbericht mit einem ausführlichen Bericht über unsere Strategie und unsere Nach-haltigkeitspolitik kombiniert. Wie Sie lesen können, stehen wir bei einigen Elementen erst am Anfang. Im Hinblick auf die nachhaltigere Gestaltung von Anbau und Produktion sind wir ehrgeizig und uns bewusst, dass wir hart daran arbeiten müssen. Damit Sie unsere Leistungen in dieser Hinsicht bewerten können, verpflichten wir uns zu Transparenz und werden in den kommenden Jahren über die Fortschritte berichten.

Im Jahr 2019 besteht Avebe 100 Jahre. Am 11. November 1919 wurde Avebe als „Aardappel Verkoop Bureau“ (Kartoffel-Vertriebsbüro) gegründet. Mit diesem Schritt übernahmen die Erzeuger die Kontrolle über ihr eigenes Schicksal und wurde die Abhängigkeit von Dritten beendet. Hundert Jahre später ist Avebe für unsere Abnehmer als innovativer Partner quicklebendig.Die Entwicklung der letzten Jahre motiviert uns, diesen Weg fortzusetzen. Der zentrale Begriff in unserer Genossenschaft ist der Leistungspreis als Indikator für unsere Anstrengungen. In diesem Leistungspreis fließen das Kartoffelgeld und Kontinuität zusammen. Unser Ziel ist es, den Leistungspreis unter normalen Erntebedingungen auf 95 Euro pro Tonne Kartoffeln anzuheben.

Ausgangspunkt für den Erfolg sind sorgfältige Überlegungen über eine Strategie, die zu unserer DNA passt und die Frage beantwortet, wie wir die Chancen im Markt optimal nutzen können. Die konsequente Umsetzung dieser Strategie mit regelmäßigen Aktualisierungen auf Basis des Marktgeschehens wird zu einer weiteren Steigerung der Mitgliedereinkommen und einem inspirierenden Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeiter führen.

Letztendlich ist neben dem Leistungspreis das Vertrauen, das uns entgegengebracht wird, entscheidend. Indem wir transparent und berechenbar sind und halten, was wir versprechen, arbeiten wir jeden Tag daran, dieses Vertrauen aufzubauen und zu rechtfertigen.

B.C. JansenCEO Avebe

VORWORT

IM HINBLICK AUF DIE NACHHALTIGERE GESTALTUNG VON ANBAU UND PRO-DUKTION SIND WIR EHRGEIZIG UND UNS BEWUSST, HART DARAN ARBEITEN MÜSSEN.

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


100 JAHRE UND VOLLER EHRGEIZGRÜNDUNG IM JAHR 1919 Avebe begann als „Aardappelmeel Verkoop Bureau“. In den letzten 100 Jahren hat sich bei diesem „Vertriebsbüro für Kartoffelstärke“ viel verändert, aber eines ist gleich geblieben: Die Kartoffel ist auch heute noch unsere Basis.

1919Das „Coöperatief Aardappelmeel

Verkoop Bureau“ diente mehreren unabhängigen Genossenschaften

zur Vertriebsförderung.

1950Die angeschlossenen Fabriken

führten neue Produkte ein: Stärkederivate.

2007Einführung von Etenia™.

Eine Stärke mit besonderen Eigen-schaften im Hinblick auf Textur

und Mundgefühl, die mit modern-sten Techniken entwickelt wurde.

GRÜNDUNG

GEMEINSAM

INNOVATIONVERBUNDEN

2007Eröffnung der ersten Protein-

fabrik für Solanic® in Gasselternijveen.

1971 Die Fabriken und das

Vertriebsbüro verschmelzen zu einem Unternehmen mit größerer

Innovationskraft.

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


100 JAHRE UND VOLLER EHRGEIZAVEBE GEWINNT MEHR AUS DER KARTOFFEL Seit jeher ist Kartoffelstärke für Avebe die Basis. Wir schauen aber auch weiter, denn wir wollen das Beste aus der Stärkekartoffel gewinnen. Mit neuen Techniken und einem innovativen Verfahren gewinnen wir aus derselben Stärkekartoffel auch hochwertige Kartoffelproteine. Damit bieten wir vor allem bei Lebensmittelanwendungen Unterscheidungskraft.

2018Avebe gewinnt den „Most Novel Protein

Ingredient Award“ mit dem Produkt Perfec-tasol D520, einer einzigartigen Kombination

aus Kartoffelstärke und Kartoffelprotein. Dieses Produkt macht es möglich, einen

100 % pflanzlichen Pizzakäse herzustellen.Diese Auszeichnung wurde auf dem Bridge-

2Food Protein Summit 2018, der weltweit größten Eiweißplattform, verliehen.

2019In der Kartoffelkampagne 2019

setzen wir erstmals unsere DUCAM-Anlage in Ter Apelkanaal ein. Hier gelangt eine Technologie zum Einsatz, mit der wir unseren Energieverbrauch um rund 23%

senken können.

NACHHALTIG

INTERNATIONAL

ZUKUNFTSORIENTIERT

MIT ZUVERSICHT

2018Um alle Kräfte zu bündeln,

eröffnet Avebe ein neues Innova-tionszentrum in Groningen.

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


GEMEINSAME WERTE• ÜBER AVEBE

• WIE AVEBE JETZT UND IN ZUKUNFT

MEHRWERT SCHAFFT

• NACHHALTIGE ENTWICKLUNGSZIELE

• KENNZAHLEN 2018/2019


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

2.225 NIEDERLÄNDISCHE UND DEUTSCHE MITGLIEDER

INNOVATION BY NATURE

DER GRÖSSTE UND INNOVATIVSTE Produzent von Kartoffelstärke und -protein der Welt

Verkaufsvolumen

19%Asien und Ozeanien

74%Europa, Mittlerer Osten, Afrika

7%Nord- und Süd- amerika

2-3 % WACHSTUM bei Lebensmittelzutaten

Unsere Standorte

Vertriebsbüros

Standorte & Vertriebsbüros

Japan

Taiwan

Singapur

Türkei

DeutschlandNiederlande

USA

Schweden

China

Malmö

DallminLüchow

Gasselternijveen

Foxhol

Ter Apelkanaal


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



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ANHÄNGE

Avebe ist eine internationale Genossenschaft von Stärkekartoffeler- zeugern. Seit jeher konzentrieren wir uns auf die Gewinnung der Stärke aus der Kartoffel. Durch die Entwicklung innovativer Techniken gewin-nen wir nun auch Proteine aus der Kartoffel, die hauptsächlich für die Lebensmittelindustrie bestimmt sind. Aber das ist noch lange nicht alles. Für uns ist die Kartoffel eine Quelle von Möglichkeiten mit noch mehr Zutaten, die verwertet werden können. Kurz gesagt, wir nutzen das gesamte Wertschöpfungspotenzial der Kartoffel.

GEMEINSAME WERTE ÜBER AVEBE

AVEBE ENTWICKELT GESUNDE, NAHRHAFTE UND UMWELTFREUNDLICHE INHALTSSTOFFE AUF DER BASIS VON STÄRKEKARTOFFELN. AUF DIESE WEISE ARBEITEN WIR GEMEINSAM MIT UNSEREN MITGLIEDERN UND ABNEHMERN AN EINEM NACHHALTIGEN ERNÄHRUNGSSYSTEM.

INNOVATION BY NATUREWir nutzen die Kenntnisse und Erfahrungen eines ganzen Jahrhunderts auf dem Gebiet des Kartoffelanbaus, der Produktion, Forschung, Innova-tion und Marktanalyse. Zusammen mit unseren Mitgliedern und Kunden setzen wir dies in Wertschöpfung um.


„BREEDING BY DESIGN.“Wir sind auch am Ausgangspunkt unserer Kette aktiv. Averis Seeds ist eine 100%ige Tochter von Avebe, die sich auf die Entwicklung, Vermeh-rung und den Absatz von Stärkekartoffelsorten konzentriert und Sorten liefert, die in allen Stärkekartoffelanbaugebieten in den Niederlanden und Deutschland angebaut werden. Sorten mit Eigenschaften, die un-seren innovativen Ambitionen entsprechen. Auf diese Weise arbeiten wir auch mit unseren Kartoffelsorten an einem zunehmend nachhaltigen Unternehmen und erzielen eine solide Rendite für unsere Mitglieder.

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

GEMEINSAME WERTE ÜBER AVEBEUNSERE MITGLIEDER Gemeinsam mit unseren Mitgliedern in den Niederlanden und Deutsch-land bauen wir marktorientiert und nachhaltig die besten Stärkekartof-feln an. Unsere Mitglieder schätzen uns dafür, dass wir halten, was wir versprechen. Wir unterstützen sie in der Kontinuität ihres Anbaus und ihres Betriebs.

UNSERE KUNDEN Avebe produziert Kartoffelstärke und -eiweiß für drei Märkte: Lebens-mittel, Futtermittel und industrielle Anwendungen. Diese Märkte sind ständig in Bewegung und wir verfolgen diese Entwicklungen mit großer Aufmerksamkeit.

UNSERE PRODUKTEKartoffelstärke ist zwar immer noch unser wichtigster Pfeiler, aber auch andere wertvolle Rohstoffe, die uns die Kartoffel bietet, wie Kartoffelei-weiß haben wir im Blick. Unsere Kunden verwenden unsere Zutaten in einer Vielzahl von Produkten. Sie wählen unsere Inhaltsstoffe, weil sie einen Mehrwert bieten. Bei Lebensmitteln verbessern unsere Zutaten beispielsweise den Geschmack, verlängern die Haltbarkeit oder verein-fachen den Produktionsprozess. Daneben stellen wir Produkte her für Anwendungen beispielsweise in den Bereichen Papier, Baustoffe, Textil-ien, Klebstoffe und Tierfutter. Eine vollständige Auflistung aller Marken ist auf www.avebe.nl/producten zu finden. Lesen Sie mehr über unsere innovativen Anwendungen in der pflanzlichen Ernährung.

INNOVATIONSZENTRUM ERÖFFNETDas Avebe-Innovationszentrum wurde im Herbst 2018 eröffnet. An diesem Standort arbeiten wir an neuen Produkten und Proz-essen und empfangen Kunden, Studenten und Vertriebspartner aus der ganzen Welt. Hier fließen die Innovationskraft sowie die Markt- und Produktkenntnisse aus den verschiedenen Abteilung- en zusammen. Dies beschleunigt neue nachhaltige Anwendungen sowie die Optimierung von Endprodukten und Gesamtlösungen für den Kunden.

http://www.avebe.nl/producten


WIE AVEBE MEHRWERT SCHAFFT, HEUTE UND IN DER ZUKUNFT

WERTSTEIGERUNGWir streben nach der besten Lösung für alle Stake-

holder: unsere Erzeuger, unsere Kunden und unsere Mitarbeiter. Dies nennen wir „Shared Value“ oder

„gemeinsamer Wert“.

SOZIALKAPITAL UND BEZIEHUNGEN

Die Genossenschaft ist unsere Basis und der

Leistungspreis für unsere Mitglieder steht stets an

erster Stelle.

FINANZKAPITALEine solide finanzielle Basis mit stabilem Konzerneigen-

kapital.

PRODUKTIONS-KAPITAL Von unseren Produktions-standorten in den Nieder-landen, Deutschland und Schweden aus und über unsere Vertriebsbüros in

der ganzen Welt liefern wir Produkte an unsere

Kunden.

NATÜRLICHES KAPITALStärkekartoffeln sind unser Rohstoff für die

Wertschöpfung.

GEISTIGES KAPITALWir nutzen die Kenntnisse

und Erfahrungen eines gan-zen Jahrhunderts auf dem

Gebiet des Kartoffel- anbaus, der Produktion,

Forschung, Innovation und Marktanalyse.

HUMAN KAPITALJeder Einzelne ist für den

Erfolg der Genossenschaft verantwortlich und wird sich

zu diesem Zweck stets weiterbilden und entwickeln.

WACHSTUM BEI GESUNDEN LEBENSMITTELNImmer mehr Werte hinzufügen mit unseren gesunden,

nahrhaften, umweltfreundlichen und pflanzlichen Inhaltsstoffen der Kartoffel.

MARKTORIENTIERTER, NACHHALTIGER KARTOFFELANBAU

Wir stehen für eine nachhaltige Nahrungskette, in der unsere Mitglieder auf nachhaltige und transparente

Weise einen hochwertigen Rohstoff anbauen.

VERRINGERUNG DES ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCKS

Unser Wachstum ist verantwortungsbewusst, basie-rend auf einer nachhaltigen Produktion und einem

verantwortungsvollen Geschäftsbetrieb.

ZUSAMMENARBEIT ZUGUNSTEN DES KUNDENEngagierte und motivierte Mitarbeiter, die kontinuierlich

lernen und gemeinsam den Kunden in den Mittelpunkt stellen.

Genossenschaftvon 2.225

Erzeugern 50 % der niederländischen Erzeuger beteiligen sich an Optimeel

2,3 Millionen weniger Straßen-

transportkilometer

8% erneuerbare

Energie

1.313 Beschäftigte

96,63 Euro/t Leistungspreis

5,2 Millionen Euro Genossenschaftsergebnis

65 % Lebensmittelmarkt

35 % Industrieller Markt

Kunden weltweit für Lebensmittel, Futtermittel und industrielle Anwendungen.


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

Als Produzent von Kartoffelstärke und -protein schaffen wir Werte für unsere Erzeuger, Mitarbeiter und Kunden. Wir sind uns bewusst, dass Anbau und Produktion in der gesamten Kette auch Auswirkungen auf die Umwelt haben. Unsere strategischen Ziele für 2023 zielen darauf ab, unseren positiven Einfluss, den Wert, den wir aus der Kartoffel ziehen, zu vergrößern und gleichzeitig unsere Umweltbelastung (unseren Output) zu minimieren. Dies geschieht durch den optimalen Einsatz unserer finanziellen Mittel, Rohstoffe, Beziehungen, Innovationskraft und Mitarbeiter (unser Input). Auf diese Weise arbeiten wir kurz- und langfristig auf mehr gemeinsame Werte hin.

Strategie Unser Input Unser Output

Sozialkapital und BeziehungenNeben unseren 2.225 GENOSSENSCHAFTSMITGLIEDERN in den Niederlanden und Deutschland pflegen wir enge Beziehungen zu KUNDEN in der ganzen Welt. Daneben arbeiten wir mit Wissensinsti-tuten zusammen und engagieren uns aktiv in Brancheninitiativen.

Sozialkapital und BeziehungenMit dem OPTIMEEL-PROGRAMM nutzen wir die Stärke der Genos-senschaft, indem wir Erzeuger zusammenbringen, den Wissensaus-tausch unterstützen und die neuesten Trends für einen optimalen Anbau aufzeigen. Daneben haben wir im Avebe-Innovationszentrum viele Kunden, zukünftige Kunden und Vertriebspartner empfangen.

FinanzkapitalEine starke finanzielle Basis mit einer Bilanzsumme von 473,4 Millionen Euro.

Finanzkapital610,6 Millionen Euro Bruttoumsatz und 5,2 Millionen Euro Genossenschaftsergebnis.

Produktionskapital Von unserem Hauptsitz in Veendam, den sechs Produktionsstandor-ten in den Niederlanden, Deutschland und Schweden aus sowie über vier Vertriebsbüros liefern wir unsere Produkte in die ganze Welt. Im Jahr 2018 haben wir das Avebe-INNOVATIONSZENTRUM eröffnet, in dem die Innovationskraft sowie die Markt- und Produktkenntnisse aus den verschiedenen Abteilungen gebündelt sind.

Produziertes Kapital Neben den weltweit an Kunden gelieferten Produkten entstehen in der Produktion auch Restströme wie Salze, Klärschlamm und Wasser. Wir versuchen, diese Ströme so weit wie möglich wiederzuverwenden und zu verwerten. Der SCHLAMM wird teilweise wiederverwendet, um dem Boden Nährstoffe zuzuführen. Der Kartoffelsaft, der während des Trocknungsprozesses aus der Kartoffel austritt, wird ALS PROZESSWASSER WIEDERVERWENDET.

Natürliches KapitalEin gesunder Boden und optimales ACKERLAND sind für das Anpflanzen von Stärkekartoffeln mit hohem Stärkegehalt essenziell. Daneben arbeiten wir an verbesserten und ROBUSTEREN SORTEN. Für den Anbau von Kartoffeln verwenden wir Wasser, Dünge- und Pflanzenschutzmittel. Für die Produktion von Kartoffelstärke und -protein verwenden wir ENERGIE, WASSER und Verpackungs- material. 8 % der für die Produktion verwendeten Energie stammen aus erneuerbarer Energie.

Natürliches Kapital Anbau und Produktion nutzen Energie und Wasser, was zu ABWASSER- UND TREIBHAUSGASEMISSIONEN führt. Durch die immer effizientere Gestaltung von Produktionslinien und die Entwicklung neuer, effizienterer Linien arbeiten wir ständig daran, diese Auswirkungen zu reduzieren.

Geistiges KapitalUnsere Mitarbeiter sind die treibende Kraft für Verbesserungen im Kartoffelanbau, in der Produktion, der Verwertung und bei der Entwicklung neuer Produkte.

Geistiges KapitalDer Umsatz von patentierten Produkten hat sich in den letzten 9 Jahren verdoppelt. Jedes Jahr arbeiten wir mit Universitäten an verschiedenen Innovationsprojekten zusammen.

HumankapitalDie 1.313 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam für den Kunden.

HumankapitalLöhne, Renten und PERSÖNLICHE ENTWICKLUNG sind das Ergebnis der Bemühungen aller. Leider gab es auch Ausfälle aufgrund von Krankheiten und Unfällen: 5,6 % Fehlzeiten und eine Unfallrate von 0,6. Mit dem Programm „Safety by Nature“ erhöhen wir die SICHER-HEIT am Arbeitsplatz. Die Programme Fit20 und ProudMom/Womantragen zur VITALITÄT der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei.

WERTSTEIGERUNG

WACHSTUM BEI GESUNDEN LEBENS-MITTELN

MARKTORIENTIER-TER, NACHHALTIGER KARTOFFELANBAU

VERRINGERUNG DES ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCKS

ZUSAMMENARBEIT ZUGUNSTEN DES KUNDEN


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

Avebe bekennt sich zu den Nachhaltigen Entwicklungszielen (SDG) der Vereinten Nationen, da sie eine langfristige Wertschöpfung unterstüt-zen. Nicht nur in unmittelbarer Nähe, sondern weltweit. Diese 17 Ziele bilden eine Agenda für nachhaltige Entwicklung im Hinblick auf eine bessere Zukunft für alle bis 2030.

Mit Blick auf unsere eigenen Auswirkungen in der Kette, unsere Kern- aktivitäten und strategischen Ziele für 2023 leisten wir einen sinnvollen Beitrag zu einer Reihe dieser Ziele.

GEMEINSAME WERTE ZIELE DER NACHHALTIGEN ENTWICKLUNG

2 ERNÄHRUNG SICHERNJeder muss Zugang zu sicheren, nahrhaften und ausreichen-den Lebensmitteln haben. Unsere Ambitionen, im Bereich der pflanzlichen Lebensmittelanwendungen zu wachsen, tragen dazu bei. Unsere Ziele für einen nachhaltigeren Anbau tragen zu nachhaltigen Lebensmittelproduktionssystemen und einer vitalen Landwirtschaft bei.

6 WASSER UND SANITÄRVERSORGUNG FÜR ALLEDie effiziente Nutzung von Wasser bleibt ein wichtiges Ziel für Avebe. Das Wasser für die Produktion wird gründlich gereinigt und daneben wird ein Teil des Wassers als Prozesswasserwiederverwendet. Es bleibt eine Herausforderung, den Wasserver-brauch zu reduzieren, sodass dies kurz- und langfristig im Fokus bleibt.

7 BEZAHLBARE UND NACHHALTIGE ENERGIE FÜR ALLEMit der Umgestaltung eines Teils unseres Geländes für den Bau eines Solarparks tragen wir dazu bei, den Anteil der erneuerbaren Energien zu erhöhen. An mehreren Standorten werden effiziente mit Erdgas betriebene Blockheizkraftwerke (BHKW) verwendet. Zu diesem Zweck suchen wir nach nachhaltigen Alternativen.

9 INDUSTRIE, INNOVATION UND INFRASTRUKTURWir tragen zu saubereren und umweltfreundlicheren Technologien und industriellen Prozessen bei, indem wir in Innovationen inves-tieren und unsere Prozesse optimieren. Beispiele sind das Projekt „Duurzaam Concentreren van Aardappelsap met Membranen“ (Nachhaltige Konzentration von Kartoffelsaft mit Membranen, kurz DUCAM) und die neue Raffinerieanlage.

12 NACHHALTIGE KONSUM- UND PRODUKTIONSWEISENWir tragen zu einer nachhaltigen und effizienten Nutzung von Rohstoffen und Energie bei. Daneben fördern wir die Wieder-verwendung von Restströmen und die Reduzierung unseres Wasserverbrauchs. Unsere Produkte, wie beispielsweise Zutaten für Fleischersatzprodukte, spielen zunehmend eine Rolle in einer nachhaltigeren Ernährung.

15 LANDÖKOSYSTEME SCHÜTZENGemeinsam mit unseren Erzeugern arbeiten wir daran, die verfüg-baren Flächen möglichst sinnvoll und effizient zu nutzen. Unsere Ambitionen, die Umweltauswirkungen des Anbaus zu reduzieren, tragen dazu bei.

17 UMSETZUNGSMITTEL UND GLOBALE PARTNERSCHAFT STÄRKENDie aktive Teilnahme an Partnerschaften mit staatlichen Stellen, Wissensinstituten und anderen Unternehmen trägt dazu bei, unsere Ziele zu erreichen. So gehören wir beispielsweise dem Vorstand des niederländischen Branchenverbands Ackerbau (BO) und dessen Lenkungsausschuss zur Überwachung der biologischen Vielfalt an.


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

2018/2019 2017/2018 2016/2017 2015/2016 2014/2015 in Millionen Euro (soweit zutreffend)

Bruttoumsatz 610,6 613,9 588,2 584,6 559,6

Nettoumsatz 574,3 576,6 551,3 548,6 521,1

Betriebsergebnis 11,4 16,6 14,3 12,7 17,6

Zinsaufwendungen 5,3 7,4 7,0 7,0 7,2

Genossenschaftsergebnis n. Steuern 5,2 7,8 6,3 6,5 11,8

Abschreibungen 33,3 30,4 30,3 29,0 23,6

Investitionen in Sachanlagen 45,4 55,0 43,9 29,8 44,3

Konzernkapital 203,7 203,6 202,4 201,4 199,6

Fremdkapital einschließlich Rückstellungen 269,7 263,1 211,0 211,6 230,6

Gesamtkapital 473,4 466,7 413,4 413,0 430,2

Konzernvermögen in % d. Gesamtkapitals 43,0 43,6 49,0 48,8 46,4

Netto-Cashflow vor Finanzierungstätigkeit 0,4 -40,4 11,6 25,3 -12,7

Nettoverbindlichkeiten 152,7 148,5 102,5 108,7 127,3

Personalaufwendungen 1 107,0 106,7 99,6 98,7 94,7

Genossenschaftsmitglieder 2.225 2.268 2.310 2.397 2.475

Ausgegebene Anteile 101.455 101.455 101.455 101.450 101.450

Leistungspreis (EUR/t)2 96,63 85,81 82,16 77,10 78,41

1 Einschließlich Änderungen bei Sachbezügen.2 Der Leistungspreis setzt sich aus den Vergütungen für die gelieferten Kartoffeln und dem Nettoergebnis geteilt durch das Gewicht

des von Mitgliedern auf Anteile gelieferten Kontingents zusammen. Berechnet nach einem Stärkeanteil von 19 % (Unterwassergewicht (UWG) 470 g).

KENNZAHLEN


Umweltkennzahlen Ziel 2018/2019 2018/2019 2017/2018 2016/2017 2015/2016 Höherer Stärkeertrag pro Hektar1 2,5% -2,2% 2% 3,2% 1,3% Weniger CO2Emissionen pro Tonne produziertes Produkt 25% 15% 15% 19% 16% Geringere Energiekosten (in Euro) 6 Mio. 3 Mio. 3,5 Mio. 3,9 Mio. 1,8 Mio. Weniger Straßenkilometer 2 Mio. 2,3 Mio. 2,3 Mio. 1,9 Mio. 1,7 Mio. Gesamter Wasserverbrauch pro Tonne verarbeiteter Kartoffeln -1 Mio. m3 +1,8 Mio. m3 +2,8 Mio. m3 +1,8 Mio. m3 +0,8 Mio. m3

1 „Stärke pro Hektar“ wird durch die Menge der Kartoffeln pro Hektar und den Stärkeanteil in den Kartoffeln bestimmt. Um Trends zu erkennen, überwachen wir den 10-jährigen rollierenden durchschnittlichen Stärkegehalt

pro Hektar. Weitere Erläuterungen finden Sie auf Seite 32.

Soziale Kennzahlen Ziel 2018/2019 2018/2019 2017/2018 2016/2017 2015/2016 Personalbestand (gemittelt)2 1.313 1.326 1.311 1.306 Geschlechterverteilung im Management3 22% 19% 18% 15%Durchschnittliche Beschäftigungsquote von arbeitsmarktfernen Personen 13 - - -Fehlzeiten (%) < 5,0 5,6 4,8 4,3 4,0 Unfallhäufigkeit < 0,5 0,6 0,9 1,2 0,8 (Unfälle mit Fehlzeiten pro 100 VZÄ) Mitarbeiterengagement 4 > 7,5 - 8,0 - 8,0

2 Anzahl der Mitarbeiter ohne Leiharbeitnehmer, berechnet als Durchschnitt des Geschäftsjahres 2018/2019.

Im Hinblick auf die zukünftige Personalfluktuation erwarten wir keine wesentlichen Veränderungen gegenüber 2018/2019. 3 Dazu gehören das Executive Committee, das Leadership Team und die Management Group, ohne die Spezialisten. 4 Gemessen in einer zweijährigen Umfrage.

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

Neben den finanziellen Ergebnissen legen wir in diesem Bericht auch unsere Ergebnisse zu Umweltthemen und zu Themen, die für unsere Stakeholder wichtig sind, vor. Im vergangenen Jahr haben wir die vorangegangene strategische Periode, für die acht Ziele im Vergleich

KENNZAHLEN

zu 2012 formuliert worden waren, abgeschlossen. Einige von ihnen wurden erreicht oder sind im Begriff, erreicht zu werden. Weitere Infor-mationen zu den Ergebnissen und unseren neuen Ambitionen für 2023 finden Sie unter Unsere Ergebnisse und Ambitionen.


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

UNSER FOKUS

• BINDEN UND BAUEN 2.0

DER NÄCHSTE SCHRITT DER WERTSTEIGERUNG


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

Wir sehen, wie sich der Markt und die Welt um uns herum verändern. Die Bedeutung von pflanzlichen Produkten und Zutaten wächst und ist seit 100 Jahren unsere Stärke. Dies bietet neue Möglichkeiten, die wir nutzen. In unserer Strategie haben wir verschiedene klare Entscheidungen getroffen und haben wir einen ehrgeizigen Fokus für 2023 definiert. Jetzt ist es Zeit zu wachsen, an Wert zu gewinnen.

BINDEN UND BAUEN 2.0 DER NÄCHSTE SCHRITT DER WERTSTEIGERUNG

„UNSERE AMBITION FÜR 2023 | WIR HABEN EINEN POSITIVEN EINFLUSS AUF DAS LEBEN VON ÜBER 500 MILLIONEN VERBRAUCHERN, INDEM WIR IHNEN EINE BESSERE GESUNDHEIT, EIN BESSERES WOHLBEFINDEN, MEHR WOHLSTAND UND EINEN UMWELTFREUNDLICHEN LEBENSSTIL ERMÖGLICHEN. DURCH UNSER WACHSTUM BEI NAHRUNGSMITTELZUTATEN UND DIE REDUZIERUNG UNSERER AUSWIRKUNGEN AUF DIE UMWELT STEIGERN WIR UNSEREN UMSATZ UM 75 MILLIONEN EURO.

3 | MARKTORIENTIERTER NACHHALTIGER KARTOFFELANBA

4 | VERKLEINERUNG UNSERES ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCKS

2 | WACHSTUM BEI GESUNDEN LEBENSMITTELN

5 | ZUSAMMENARBEIT ZUGUNSTEN DES KUNDEN

DAS AVEBE- HAUS

1 | WERTSTEIGERUNG

Unser Ziel ist es, den Leistungspreis bis 2023 unter normalen Erntebedingungen auf 95 Euro pro Tonne Kartoffeln anzuheben. „Zusammenarbeit zugunsten des Kunden“ ist das Fundament der Strategie. Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit stellt sicher, dass wir dem Kunden die beste Lösung bieten. Auf diesem Fundament sind die drei Säulen errichtet. Jede Komponente enthält eine Reihe klarer Ziele, auf die wir in den nächsten fünf Jahren hinarbeiten werden. Es liegt ein klarer Auftrag vor und im vergangenen Jahr haben alle Abteilungen an der Umsetzung der Strategie gearbeitet. Unsere diesbezüglichen Bemühungen sind inKapitel Unsere Ergebnisse und Ambitionen beschrieben.


GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE

FÜNF BAUSTEINEFÜR EIN FUNDIERTES WACHSTUM

In den vergangenen fünf Jahren haben wir den Leistungspreis um 10 Euro pro Tonne Kartoffeln erhöht. In den kommenden Jahren wollen wir ihn erneut um 10 Euro pro Tonne anheben. Dies wollen wir durch die Entwicklung innovativer Produkte mit höherem Wert erreichen. Auf diese Weise streben wir die höchste Rendite für alle Beteiligten wie unsere Erzeuger, unsere Kunden und unsere Mitarbeiter an. Das nennen wir bei Avebe „gemeinsame Werte“. Dies ist das übergreifende Thema unserer Strategie bis zum Jahr 2023.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 | ERHÖHUNG DES LEISTUNGSPREISES AUF 95 EURO PRO TONNE KARTOFFELN UNTER NORMALEN ERNTEBEDINGUNGEN.

1 | WERTSTEIGERUNG

Wir wachsen vor allem als Zulieferer für die Lebensmittelindustrie. Das gilt in erster Linie in Märkten mit hohem Mehrwert. Unsere gesunden, nahrhaften, umweltfreundlichen und pflanzlichen Kartoffelinhaltsstoffe schaffen beispielsweise als Alternative zu tierischen Zutaten einen Mehr-wert. Daneben werden wir auch unsere Kernmärkte für Tierfutter und industrielle Anwendungen weiterhin im Auge behalten.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 | DER WERT DER LEBENSMITTELZUTATEN, DIE IN PFLANZLICHEN UND UMWELTFREUNDLICHEN ENDPRODUKTEN VERWENDET WERDEN, HAT SICH IM VERGLEICH ZU 2017/2018 VERFÜNFFACHT. 75 MILLIONEN EURO MEHR AN GEWINNBRINGENDEM UMSATZ IM VERGLEICH ZU 2017/2018.


* Verschiedene Zielsetzungen werden derzeit noch messbar gemacht. Sobald eine

Basisberechnung vorliegt, wird dieses Jahr als Referenzjahr verwendet.

Unser Rohstoff, die Stärkekartoffel, wird von unseren eigenen Mitgliedern angebaut. Das gibt uns eine einzigartige Position, die wir weiter aus-bauen möchten. Im Blickpunkt steht ein qualitativ hochwertiger Rohstoff, der nachhaltig und transparent angebaut wird. Wir wollen das Einkom-men der Mitglieder pro Hektar um 500 Euro erhöhen, indem wir die CO2-Emissionen und den Einsatz von Pflanzenschutzmitteln reduzieren und mehr Stärke pro Hektar produzieren.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 | 10 % WENIGER UMWELTBELASTUNG PRO TONNE STÄRKE.* 10 % MEHR KARTOFFELSTÄRKE UND -EIWEISS PRO HEKTAR.*10 % WENIGER CO2-EMISSIONEN PRO TONNE KARTOFFELN.*

3 | MARKTORIENTIERTER, NACHHALTIGER KARTOFFELANBAU

Wir verkleinern unseren ökologischen Fußabdruck im Einklang mit den internationalen Zielen für 2030 in den Bereichen Energie, Wasser und Abfall. Unser Wertzuwachs ist fundiert. Wir erreichen ihn durch eine saubere Produktion und sozial verantwortliches Wirtschaften. Um unsere eigenen Emissionen und die unserer Kunden zu reduzieren, konzentrieren wir uns darauf, unseren Energieverbrauch und den Straßentransport nachhaltiger zu gestalten und den Wasserverbrauch und die Abfall-ströme aus Tara und Klärschlamm zu reduzieren.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 | 12 % VERRINGERUNG DER TREIBHAUSGAS- EMISSIONEN PRO TONNE PRODUKT IM VERGLEICH ZU 2017/2018. 20 % WENIGER WASSER PRO TONNE VERARBEITETER KARTOFFELN IM VERGLEICH ZU 2017/2018. 40% DES KARTOFFELSAFTES WERDEN ALS PROZESSWASSER RECYCELT. 25 % WENIGER TARA- UND SCHLAMMABFALLSTRÖME.*

4 | VERKLEINERUNG UNSERES ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCKS

Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. In unserem Arbeitsansatz rangiert die gemeinsame Leistung an vorderster Stelle. Dies erreichen wir mit gesunden und vitalen Mitarbeitern. Unsere Proz-esse sind gut aufeinander abgestimmt und wir verfolgen die gleichen Ziele.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 | FUNKTIONSÜBERGREIFENDE ZUSAMMEN- ARBEIT, FOKUSSIERT AUF WERTSCHÖPFUNG FÜR DEN KUNDEN UND ERGEBNISORIENTIERT.



GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


WERTSTEI-GERUNG

MARKT- ORIENTIERTER

KARTOFFELANBAU

WACHSTUM BEI GESUNDEN

LEBENSMITTELN

VERRINGERUNG DES ÖKOLOGISCHEN

FUSSABDRUCKS

ZUSAMMENAR-BEIT ZUGUNSTEN

DES KUNDEN

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS


UNTERNEHMENSFÜHRUNGUND -SICHERUNG

JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


WERT- STEIGERUNG

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


Wertschöpfung für unsere Erzeuger, Kunden und Mitarbeiter ist das übergeordnete Ziel, auf das wir hinarbeiten. Wir tun dies auf innovative und nachhaltige Weise, sowohl in unserer Organisation als auch auf dem Feld. Als Erzeugergemeinschaft mit eigenem Zuchtbetrieb und Innovationszentrum sind wir in der gesamten Kette aktiv: vom Feld bis zum Kunden. So arbeiten wir gemeinsam an einer weiteren Anhebung des Leistungspreises.

WERTSTEIGERUNG

ERGEBNIS 2018/2019 LEISTUNGSPREIS VON 96,63 EURO PRO TONNE.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 ERHÖHUNG DES LEISTUNGSPREISES AUF 95 EURO PRO TONNE KARTOFFELN UN-TER NORMALEN ERNTEBEDINGUNGEN.

RÜCKBLICK AUF FINANZIELLE ECKDATEN

POSITIVES ERGEBNIS DER GENOSSENSCHAFTIm Geschäftsjahr 2018/2019 hat Avebe einen Leistungspreis von 96,63 Euro pro Tonne Stärkekartoffeln realisiert. Das Geschäftsjahr wurde mit einem positiven Ergebnis in Höhe von 5,2 Millionen Euro abgeschlossen.

LEISTUNGSPREISVom Leistungspreis wurden zirka 96 % direkt an die Mitglieder ausges-chüttet, im Vorjahr waren dies ebenfalls 96 %. Der Leistungspreis belief sich damals auf 85,81 Euro pro Tonne. Über die vorgeschlagene Nachzah-lung wird noch ein weiterer Betrag von zirka 1,87 Euro/t für Anteile, deren Quote voll ausgeschöpft wurde, gezahlt, wodurch die Auszah-lungsrate bei zirka 99 % liegen wird. Das verbleibende zirka 1 % wird den Mitgliedern als Agio-Rendite und -Rückzahlung ausgezahlt.

FINANZIERUNGAvebe hat mit den Hausbanken einen Finanzierungsvertrag abgeschlos-sen. Dieser Vertrag hat eine Laufzeit von fünf Jahren und läuft am 24. November 2021 aus. Im Rahmen dieses Vertrags steht Avebe eine Kreditlinie von 225 Millionen Euro zur Verfügung. Avebe führt mit seiner Hausbank Gespräche über einen neuen Finanzierungsvertrag.

ERGEBNISENTWICKLUNGDer Nettoumsatz ist im Vergleich zu Geschäftsjahr 2017/2018 um zirka 2 Millionen Euro gesunken. Per Saldo ist dieser Rückgang die Folge eines erntebedingt deutlich geringeren Absatzvolumens und gestiegener Verkaufspreise. Die direkten Vertriebskosten pro Tonne haben sich durch den Ankauf anderer Stärken erhöht. Die Kosten von Roh- und Hilfsstof-fen sind pro Tonne Fertigprodukt gestiegen.

GEMEINSAME WERTE

UNSER FOKUS



JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


Dieser Anstieg lässt sich auf höhere Zahlungen für die gelieferten Kar-toffeln sowie auf einen veränderten Verkaufsmix zurückführen. Die Wertschöpfung – Betriebserträge nach Abzug von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen – ist im Vergleich zum Vorjahr um zirka 4 Millionen Euro gestiegen. Im Verhältnis zum Nettoumsatz ist die Wertschöpfung leicht von 44,1 % auf 45,0 % gestiegen.

Die Personalaufwendungen stiegen von 106,7 Millionen Euro in 2017/2018 leicht auf 107,0 Millionen Euro in 2018/2019. Dieser Anstieg ist auf eine Kombination aus Anpassungen des Tarifvertrags in den Jahren 2018/2019, einem Rückgang der Mitarbeiterzahl sowie einer veränderten Zusammensetzung der Belegschaft und höheren Zuführungen zu den Personalrückstellungen zurückzuführen. Die Abschreibungen (ein-schließlich der Wertberichtigungen) stiegen im abgelaufenen Geschäfts-jahr um 3,4 Millionen Euro auf insgesamt 34,1 Millionen Euro. Dieser Anstieg ist auf die höheren Sachanlageinvestitionen in den vergangenen Geschäftsjahren zurückzuführen.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen im Geschäftsjahr von 100,6 Millionen Euro auf 106,3 Millionen Euro. Dieser Anstieg ist im Wes-entlichen auf höhere Kosten für die Instandhaltung des Maschinenparks, Kosten in direktem Zusammenhang mit dem Produktionsprozess und Kosten für das Innovationszentrum zurückzuführen.

Infolge der oben geschilderten Entwicklungen sank das Betriebsergebnis als Prozentsatz des Nettoumsatzes von 2,9 % auf 2,0 %.

BILANZDie Bilanzsumme ist im vergangenen Geschäftsjahr um 6,7 Millionen Euro auf 473,4 Millionen Euro gestiegen. Dieser Anstieg ist per Saldo die

Folge einer Zunahme von Anlagevermögen und Forderungen sowie einer leichten Verringerung der Vorräte. Diese Zunahme der Bilanzsumme zeigt sich auch in einem Anstieg der Verbindlichkeiten gegenüber Kredit- instituten, der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und der sonstigen Verbindlichkeiten. Das Eigenkapital bleibt durch die voll-ständige Ausschüttung des Ergebnisses auf unverändertem Niveau. Eine Erläuterung zu der Ergebnisverteilung findet sich auf Seite 103 dieses Geschäftsberichts.

Das Betriebskapital sank um 7,7 Millionen Euro und beläuft sich somit auf einen Betrag von 133,5 Millionen Euro. Diese per Saldo zu verzeich-nende Verringerung des Betriebskapitals ist vor allem auf niedrigere Vorräte sowie höhere Forderungen und kurzfristige Verbindlichkeiten zurückzuführen. Die verzinslichen Verbindlichkeiten stiegen von 149,4 Millionen Euro im Vorjahr auf 153,7 Millionen Euro zum Ende dieses Geschäftsjahres.

CASHFLOWDer Brutto-Cashflow aus betrieblichen Tätigkeiten liegt im Geschäftsjahr 2018/2019 um zirka 31,7 Millionen Euro über dem Vorjahresniveau. Dies ist vor allem auf eine Abnahme der Vorräte und eine Zunahme des Abschreibungsaufwands zurückzuführen.

Der Cashflow aus Investitionstätigkeiten liegt im Geschäftsjahr vor allem infolge geringerer Investitionen in Sachanlagen im Geschäftsjahr um zirka 9,2 Millionen Euro unter dem des Vorjahres. Der Netto-Cashflow aus betrieblichen Tätigkeiten ist daher per Saldo um 40,9 Millionen Euro gestiegen. Die Entwicklung des operativen Netto-Cashflows trägt zu einer gesunden Liquiditätslage zum Bilanzstichtag bei.

GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


2018/2019 2017/2018 2016/2017 2015/2016 2014/2015 in Millionen Euro (soweit zutreffend)

Nettoumsatz 574,3 576,6 551,3 548,6 521,1

Wertschöpfung 258,8 254,6 240,5 238,9 238,7

Fixkosten (Gehälter, Sozialabgaben, 246,5 237,7 224,0 226,4 219,8Abschreibungen, sonstige Betriebskosten) Außerordentliche Wertberichtigungen 0,9 0,3 2,2 -0,2 1,3

Betriebsergebnis 11,4 16,6 14,3 12,7 17,6

Genossenschaftsergebnis n. Steuern 5,2 7,8 6,3 6,5 11,8

CashflowNetto-Cashflow aus betrieblichen Tätigkeiten vor Finanzierungstätigkeit 0,4 -40,4 11,6 25,3 -12,7

Eckdaten der Gewinn- und Verlustrechnung(in % des Nettoumsatzes)Wertschöpfung 45,1% 44,1% 43,6% 43,5% 45,8%

Fixkosten 43,1% 41,2% 40,6% 41,3% 42,4%

Betriebsergebnis 2,0% 2,9% 2,6% 2,3% 3,4%

BilanzkennzahlenSolvabilität 43,0% 43,6% 49,0% 48,8% 46,4%

Verschuldungsgrad 3,4 3,1 2,2 2,6 3,0

BetriebskapitalNominal 134 141 118 138 157

In % des Nettoumsatzes 23% 24% 21% 25% 30%

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ANHÄNGE


EFFEKTIVE ORGANISATION

Zusammenarbeit zugunsten des Kunden ist das Fundament unserer Strategie. Dies erfordert eine effektive Organisation. Sowohl in der Zusammen-arbeit als auch im Hinblick auf effizient gestaltete Prozesse.

Eine wichtige Voraussetzung ist einen fachübergreifenden Blick einnehmen. Im vergangenen Jahr haben wir an einem Cross Functional High Perfor-mance-Ansatz gearbeitet. Dazu haben wir uns eine Übersicht über die aktuellen Prozesse verschafft und untersucht, wie wir unsere Arbeitsweise für eine optimale Zusammenarbeit vereinfachen und integrieren können.

„In einer effektiven Organistion arbeiten die Mitarbeiter mit

Freude und steht der Kunde im Mittelpunkt.“

Jacqueline Niessen, Global HR Director

Zu diesem Zweck verwenden wir unter anderem die WCOM-Methode. Dies steht für World Class Operations Management. Dies ist eine strukturierte Methode zur Verbesserung und Verankerung der Betriebsergebnisse, insbe-sondere der operativen Ergebnisse, auf struktureller Basis. Auf diese Weise haben wir im vergangenen Jahr an den niederländischen und schwedischen Produktionsstandorten konkrete Verbesserungen erzielt. Beispiele sind die Reduzierung von Ausfällen an Verpackungsmaschinen, ein strukturiertes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter, weniger Prozessverluste und Ver-besserungen im Qualitätsbereich. Mithilfe der WCOM-Methode werden wir im kommenden Jahr an diesen Standorten auch Themen wie Energie-, Wass-er- und Abfalleinsparung an diesen Standorten näher analysieren. Wir gehen davon aus, in naher Zukunft auch an den deutschen Standorten verschie-dene WCOM-Komponenten einzuführen. Letzten Endes sollen bis 2021 alle (Produktions-)Standorte von Avebe in der Lage sein, das gleiche Programm umzusetzen und anzuwenden.

„Die Ziele für 2023 scheinen manchmal weit von der Produktion

entfernt zu sein. Deshalb über- setzen wir sie in konkrete Verbes-

serungen. Auf diese Weise sieht jeder Mitarbeiter, dass er täglich

einen wichtigen Beitrag zur Strate-gie ‚Binden und Bauen 2.0‘ leistet.“

Mark Tettelaar, Managing Director Operations

Im nächsten Jahr werden wir den Cross Functional High Performance- Ansatz weiterentwickeln. Dabei wollen wir vor allem die unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Mitarbeiter nutzen. Darüber hinaus wollen wir unsere Mitarbeiter ermutigen, sich kontinuierlich weiter- zuentwickeln und so mehr Wert für sich selbst und den Kunden zu schaffen.

GEMEINSAME WERTE

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WACHSTUM BEI GESUNDEN

LEBENSMITTELN

GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


Die wachsende Weltbevölkerung und der zunehmende Wohlstand führen dazu, dass die Nachfrage nach Lebensmitteln steigt. Gleichzeitig verstärkt sich die Fokussierung auf gesunde Ernährung, insbesondere in Nordamerika und Europa. Dabei stehen Themen wie rein pflanzlich, allergenfrei und Transparenz im Mittelpunkt.

PFLANZLICHER URSPRUNG Immer mehr Verbraucher entscheiden sich für pflanzliche Produkte, denn eine pflanzliche Ernährung hat weniger Auswirkungen auf die Um-welt als eine tierische. Es zeichnet sich ab, dass die Gruppe der Flexitari-er wächst: Menschen, die sich dafür entscheiden, weniger Fleisch zu es-sen. In Nordamerika beispielsweise stieg der Umsatz mit pflanzlichen Lebensmitteln im Einzelhandel 20181 um 11 %. Das Kartoffelprotein von Avebe bietet eine pflanzliche Alternative zu beispielsweise Hühnerei-

WACHSTUM BEI GESUNDEN LEBENS-MITTELN

ERGEBNIS 2017/2018 DER WERT EINER GESUNDEN ERNÄH-RUNG MACHT 8% DES WERTES ALLER LEBENSMITTELZUTATEN VON AVEBE AUS.2

ZIELSETZUNG FÜR 2023 DER WERT DER LEBENSMITTELZUTATEN, DIE IN PFLANZLICHEN UND UMWELTFREUNDLI-CHEN ENDPRODUKTEN VERWENDET WERDEN, HAT SICH IM VERGLEICH ZU 2017/2018 VERFÜNFFACHT.

weiß, Milcheiweiß und Gelatine. Die Kartoffelinhaltsstoffe werden in 100 % pflanzlichen Burgern, Käse und Joghurt, in glutenfreiem Brot und in Süßigkeiten ohne tierische Gelatine verwendet. In Kombination mit Kartoffelstärke sorgt das Kartoffelprotein für die perfekte Textur. Verschiedene Produkte mit diesen Anwendungen sind bereits in den Supermarktregalen zu finden. In den kommenden Jahren erwarten wir vor allem ein Wachstum des Marktes für pflanzliche Fleischersatzpro-dukte und pflanzliche Milchprodukte.

ALLERGENFREIDer Lebensmittelsektor konzentriert sich zunehmend auf allergenfreie Lebensmittel. Die Kartoffelstärke und das Kartoffelprotein bieten mit ihren einzigartigen Eigenschaften eine Alternative zu herkömmlichen Zutaten.

CLEAN LABELDie Verbraucher tendieren mehr und mehr zu Lebensmitteln ohne E-Nummern. In diesem Zusammenhang verfügt Avebe über so genannte Clean Label-Lebensmittelzutaten, die in Lebensmitteln ohne E-Nummern Anwendung finden.

ERGEBNIS 2018/2019 DER WERT EINER GESUNDEN ERNÄH-RUNG MACHT 10 % DES WERTES ALLER LEBENSMITTELZUTATEN VON AVEBE AUS.2

1 Bericht der PlantBased Foods Association und des Good Food Institute (Juli 2019).2 Der Wert wird als Verkaufsgewinn gemessen.

GEMEINSAME WERTE

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Gemeinsam mit unseren Kunden werden wir in den nächsten fünf Jahren weitere pflanzliche und umweltfreundliche Endprodukte entwickeln. Um diese Entwicklung weiter zu beschleunigen, wurden 2018/2019 einige konkrete Schritte unternommen. Beispielsweise mit der Eröffnung der neuen Produktionslinie für Lebensmittelprotein in der Hightech-Proteinfabrik in Gasselternijveen im Jahr 2018. Daneben entwickelt unsere Innovationsgruppe neue Zutaten und Produktanwend-ungen. Oft in Zusammenarbeit mit den Kunden, weil sie ihr eigenes Produkt am besten kennen.

VERRINGERUNG DES ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCKS IN DER KETTE Unsere Produkte werden zunehmend für pflanzliche und umweltfreun-dliche Produkte eingesetzt, was zu Umweltnutzen in der gesamten Kette führt. Dadurch verringern sich der Wasserverbrauch, die Landnutzung und die Treibhausgasemissionen des Endprodukts. Es ist aber zugleich ein Dilemma. Mit zunehmender Nachfrage unserer Kunden werden wir gelegentlich mehr Energie und Wasser verbrauchen. Der kombinierte Fußabdruck in der Kette verringert sich jedoch und wir helfen unseren Kunden, eine Lebenszyklusanalyse durchzuführen, um diese Auswirkun-gen zu berechnen. Im kommenden Jahr werden wir in diesem Bereich weitere Ergebnisse vorlegen.

INNOVATIONDie Hälfte des Umsatzwachstums, das Avebe im Jahr 2023 erzielen will, wird voraussichtlich auf neue innovative Produktionsverfahren, Produkte und Anwendungen zurückzuführen sein. Wir konzentrieren uns dabei vor allem auf das Wachstum der Wertschöpfung bei gleichem Volumen. Neben dem Markt für Lebensmittelzutaten haben Futtermittel und industrielle Anwendungen immer noch einen großen Anteil an un-serem Absatzvolumen. Natürlich werden wir diese wichtigen Kernmärk-te weiterhin im Auge behalten.

Seit 2010 hat sich der Absatz von patentgeschützten Produkten verdop-pelt. Auf der Marktseite trägt die Produktentwicklung zum Wachstum einer gesunden Ernährung bei, während wir uns auf der Produktions-seite auf nachhaltigere und effizientere Prozesse konzentrieren. Lesen Sie mehr über die Ökologisierung unserer Prozesse.

GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


Im vergangenen Jahr haben wir daran gearbeitet, unsere Innovations- kraft durch die Fokussierung auf vier Säulen zu steigern.

EIN EINZIGES INNOVATIONSTEAM Wo früher drei Teams von verschiedenen Standorten aus arbeit-

eten, arbeiten wir heute als ein Team mit einem Fokus: den strategischen Zielen für 2023.

FUNKTIONSÜBERGREIFENDES ARBEITEN Wir streben nach einer Kultur, in der das funktionsübergreifende

Arbeiten Standard ist.

ZUSAMMENARBEIT IM INNOVATIONSZENTRUM Die Zusammenarbeit im Innovationszentrum bündelt Wissen und

fördert die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern aus verschie-denen Abteilungen, Kunden und Wissenspartnern. Die offene und transparente Atmosphäre im Gebäude leistet dazu einen Beitrag.

EIN STARKES INNOVATIONSPROGRAMM Dieses Programm hat einen klaren strategischen Fokus. Wir bewer-

ten nun neue Projekte nach einem festen Ansatz und prüfen, was kurz-, mittel- und langfristig erforderlich ist, um die Ziele bis 2023 zu erreichen. Neben der Investitionsrendite sind Nachhaltigkeit und die Umweltauswirkungen in unserer Kette (beim Kunden oder in unserer eigenen Produktion) ein wichtiges Bewertungskriterium. Daraus sind 15 strategische Programme mit Programm-Managern und konkreten Projekten entstanden.

„Wir sind kunden- und ergebnisorientiert und das sieht man an den Schritten, die wir

im vergangenen Jahr gemeinsam unternommen haben. Mit der Bündelung der

Innovationskraft im Innovationszentrum konzentrieren wir uns auf den neuen Kurs

für 2023.“

Gerard ten Bolscher. Managing Director Innovations

1

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GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


PFLANZLICHE ALTERNATIVEN ZU FLEISCH, MILCHPRODUKTEN UND EIERNFleischalternativenWir haben ein Kartoffelprotein entwickelt, das bei pflanzlichen Hamburgern für die nötige Festigkeit, Saftigkeit und ein gutes Mundgefühl sorgt. Dass der Markt für pflanzliche Fleischersatzstoffe bereit ist, zeigt ein 100%iger Gemüsehamburg-er, der im kommenden Jahr in vielen Schnellrestaurants erhältlich sein wird.

Avebe hat des Weiteren ein Kartoffelprotein entwickelt, das in Zukunft eine gute Textur in pflanzlichen Fleischersatzprodukten gewährleisten soll. Im Jahr 2018 haben wir den „New Food Challenge Award“ gewonnen.

„Es ist etwas Besonderes, zusammen mit den Kunden pflanzliche Lebensmittel zu entwick-

eln, die den Weg zum Verbraucher finden. Gesunde Lebensmittel mit einer guten Tex-

tur, die aus unseren Kartoffelinhaltsstoffen hergestellt werden und gut schmecken.“

Michiel Puttman Managing Director Commerce

Pflanzliche Alternativen zu Milchprodukten und EiernMit unseren Stärken und Proteinen stellen Kunden pflanzliche Alternativen her, beispielsweise für Käse, Joghurt, Desserts und Eiscreme. Unsere Zutaten sorgen für eine weiße Farbe, eine cremige Textur und einen guten Geschmack. Im Jahr 2018 erhielt Avebe den „Most Novel Protein Ingredient Award“ für die Texturlösung für 100% pflanzlichen Pizzakäse. Dieser Belag hat die gleichen Eigenschaften wie herkömmlicher Käse. Er ist leicht zu reiben oder in Scheiben zu schneiden und hat ausgezeichnete Schmelzeigenschaften und die Elastizität von Mozzarella.

Die Proteine eignen sich auch als Ersatz für Hühnereiweiß, beispielsweise in Mayonnaise und Dressings. In pflanzlichen Konditorei- und Backwaren und glutenfreien Produkten sorgt das Protein für eine Textur und einen Geschmack, der mit dem von konventionellen Produkten vergleichbar ist. Dass der Markt für diese Produkte weltweit wächst, zeigt die Verdoppelung von Umsatz und Kundenzahl im vergangenen Jahr.

1 Tonne Kartoffeleiweiß

ersetzt

130.000 Hühnereier

GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


INNOVATIVER HOTSPOTDas Avebe-Innovationszentrum auf dem Campus in Groningen ist ein echter Hotspot mit einem Labor, einer Testanlage, Büros und einem Innovationszentrum für Kunden. Dass Zusammen-arbeit im Mittelpunkt steht, zeigt sich an der Gestaltung des Ge- bäudes. Neben Platz für Avebe bietet das Gebäude im Inno-lab-Agrifood. auch Platz für Start-ups. Das Ergebnis sind viel- versprechende Kooperationen. Die Reichsuniversität Groningen (RUG), die Universitätsklinik Gro- ningen (UMCG) und die Hanze- hogeschool Groningen bilden ein starkes Bindeglied in der Zusam-menarbeit auf dem Gebiet von Bildung und Forschung.

GEMEINSAME WERTE

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MARKTORIENTIERTER, NACHHALTIGER

KARTOFFELANBAU

GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


Als Genossenschaft konzentriert sich Avebe auf langfristige Kontinuität. Nachhaltigkeit auf dem Feld ist dabei von zentraler Bedeutung. Gemeinsam mit unseren 2.225 Mitgliedern in den Niederlanden und Deutschland arbeiten wir an einem marktorientierten und nachhaltigen Kartoffelanbau. Auf die Betriebe strömt vieles ein, sowohl von Seiten des Staates als auch von Seiten der Kunden. Avebe hat dabei eine steuernde Funktion, indem es diese Signale an die Landwirtschaftsbetriebe weiterleitet.

Ein marktorientierter, nachhaltiger Kartoffelanbau bedeutet einen höheren Hektarertrag mit geringerer Umweltbelastung. Unsere Ziel-setzungen für das Jahr 2023 haben einen klaren Fokus und stehen im Einklang mit den internationalen Klimazielen für 2030.

MARKTORIENTIERTER, NACHHALTIGER KARTOFFELANBAU

ZIELSETZUNG FÜR 2023 10 % MEHR KARTOFFELSTÄRKE UND -PROTEIN PRO HEKTAR. 10 % WENIGER UMWELTBELASTUNG UND 10 % WENIGER CO2-EMISSIONEN.

Mit der Entwicklung neuer Sorten und einer intelligenteren (Präzisions-)Landwirtschaft will Avebe den Feldertrag steigern, mit dem Ziel, pro Hektar 10 % mehr Kartoffelstärke und -protein zu erzeugen.

ERGEBNIS 2018/2019

2,1 % WENIGER KARTOFFELSTÄRKE UND PROTEIN PRO HEKTAR.

Daneben will Avebe die Umweltbelastung pro Tonne Stärke um 10 % reduzieren. Wir untersuchen derzeit, wie sich die Umweltbelastung des Kartoffelanbaus am besten definieren lässt. So führen wir beispielsweise Gespräche mit Erzeugern, Wissenschaftlern und gesellschaftlichen Organisationen. Im kommenden Jahr wollen wir dies konkretisieren und messbar machen. Dazu könnten beispielsweise die Reduzierung des Einsatzes und die Steigerung der Wirksamkeit von Hilfsstoffen wie Pflanzenschutzmitteln und Düngemitteln gehören.

Die mit dem Anbau verbundenen CO2-Emissionen wollen wir durch eine Reduzierung des Dieselverbrauchs und eine bessere Nutzung von Stickstoff und Phosphat um 10 % pro Tonne senken. Im vergangenen Jahr wurde der Umsetzung dieses Ziels und der Entwicklung von geeigneten Indikatoren zur Messung der erzielten Leistungen besondere Aufmerksamkeit gewidmet. So haben wir beispielsweise eingehend die

„Stärke pro Hektar“ wird durch die Menge der Kartoffeln pro Hektar und den Stärkeanteil in den Kartoffeln

bestimmt. Das erste liegt hauptsächlich in der Hand des Landwirts, das zweite ist hauptsächlich ein Sorten-

merkmal. Noch wichtiger ist jedoch die Witterung und deshalb schwankt der Prozentsatz im Laufe der Jahre

stark. Um Trends zu erkennen, überwachen wir daher den 10-jährigen rollierenden durchschnittlichen

Stärkegehalt pro Hektar.

GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


Möglichkeiten des Cool Farm Tools untersucht, mit dem Avebe den Erzeugern einen Einblick in ihre Anbauentscheidungen geben kann. Das Tool zeigt den Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Maßnahmen und den Auswirkungen auf den CO2-Fußabdruck.

Die Erforschung neuer Kartoffelsorten durch die Tochterfirma Averis Seeds B.V. und das Anbauoptimierungsprogramm „Optimeel“ sind wichtige Instrumente, um diese Ambitionen zu verwirklichen.

NEUE KARTOFFELSORTEN Stärkekartoffeln müssen viele verschiedene Anforderungen erfüllen. An vorderster Stelle stehen Resistenzen gegen Krankheiten wie Kartof-felkrebs und Phytophthora (Kraut- und Knollenfäule). Aber selbstver-ständlich sind auch Eigenschaften wie Ertrag und Lagerfähigkeit sehr wichtig. Der Anbau neuer Sorten ist daher von großer Bedeutung. Bei Avebe ist dies gut organisiert. Die Tochterfirma Averis Seeds B.V. entwickelt neue Kartoffelsorten, die sich durch höhere Erträge und bessere Krankheitsresistenzen auszeichnen. Beispiele sind Avenger und Avamond. Avenger ist die zweite Sorte mit einer erhöhten Resistenz gegen Phytophthora. Eine Pflanze, die resistenter gegen diese Pilzkrank-heiten ist und 65-75 % weniger Pflanzenschutzmittel benötigt. Das Ergeb-nis: weniger Umweltbelastung und eine erfreuliche Kostenersparnis für den Erzeuger.

OPTIMEELAvebe setzt sich zum Ziel, gemeinsam mit den Erzeugern die Felderträge zu steigern. Dabei kommt dem Anbauoptimierungsprogramm Optimeel eine Hauptrolle zu. Optimeel basiert auf den Pfeilern Ackerschlagkartei, Versuchs- und Demofelder, Studiengruppen und Einführung neuer Stärke-kartoffelsorten. Die Beteiligung an der Anbauerfassung ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. So nimmt inzwischen die Hälfte der niederländischen Mitglieder daran teil. In Deutschland liegt dieser Anteil bei Zirka 10 %.

Teilnahme an der Erfassung in der Ackerschlagkartei Niederlande Deutschland2018/2019 55% 10% 2017/2018 45% 5% 2016/2017 15% 1% 2015/2016 10% <1%

Anhand der Ackerschlagkartei werden die individuellen Leistungen der Mitglieder transparent und untereinander vergleichbar. In Studiengrup-pen beraten sich die Landwirte gegenseitig zu Anbauproblemen und können so Verbesserungen umsetzen. Auf Versuchs- und Demofeldern testen wir die Anbaustrategien in der Praxis. Die vergangene Anbau-saison war in diesem Zusammenhang eher außergewöhnlich. Der ex-treme Sommer hatte enorme Auswirkungen auf die Felderträge. „Dies wird wahrscheinlich häufiger auftreten und unterstreicht die Bedeutung von Avebe, um die Widerstandsfähigkeit des Anbaus zu erhöhen“, so Willem Rus, Programm-Manager Agro bei Avebe. Ein wichtiger Punkt

GEMEINSAME WERTE

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ANHÄNGE


war daher, wie sich neue Sorten im Vergleich zu bestehenden Sorten un-ter den extremen Witterungsbedingungen, wie beispielsweise bei zu viel Wasser auf den Feldern, aber auch bei der Kombination von Dürre und Hitze im vergangenen Jahr, entwickelten.

„Das Optimeel-Programm spielt eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der neuen Strategie“, so Pe ter-Erik Ywema, Direktor für Nachhaltigkeit bei Avebe. „So denken wir an folgende Schritte für Erzeuger, die Möglich-keiten beispielsweise für einen klimafreundlicheren Anbau oder die Stärkung der Biodiversität sehen. Möglich ist dies mithilfe der Präzsions- landwirtschaft mit lokal zugeschnittenem Einsatz von Dünge- und Pflanzenschutzmitteln. Dabei spielt Bewusstseinsbildung eine große Rolle. Wenn man weiß, welche Maßnahmen großen Einfluss auf die Umwelt und auf das eigene Einkommen haben, ist es einfacher, Entscheidungen zu treffen. Auf diese Weise kann man gemeinsam eine Aufwärtsspirale schaffen.“

„Es ist wichtig, dass Landwirte für ihren Beitrag zur biologischen Vielfalt belohnt

werden. Ihre Leistung messbar zu machen, ist dafür eine wichtige Voraussetzung.“

Jacomijn Pluimers, leitende Beraterin beim World Wildlife Fund und Mitglied der Stakeholder-Konsultationsgruppe

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ANHÄNGE


OPTIMEELBESSERE UNTERMAUERUNG VON ANBAUENTSCHEIDUNGENKoos Akkerman aus Erica (Drenthe) betreibt zusammen mit seiner Frau, seinem Bruder und seiner Schwägerin einen Landwirtschaftsbetrieb und ist von Beginn an begeisterter Teilnehmer am Optimeel-Optimierungsprogramm. „Optimeel bietet mir die Möglichkeit, meine Ergebnisse mit denen anderer Erzeuger in meiner Region zu vergleichen. Man sieht sofort, wo man steht. Das ist nützlich, vor allem bei extremen Witterungsbedingungen wie im vergangenen Jahr“, erläutert Akkerman. Dank der präzisen Analysen von Optimeel kann er seine Entscheidungen und Anpassungen besser untermauern. Bei der Erfassung rele-vanter Anbaudaten berücksichtigt er Parameter wie Bodenart, Bodenzustand, Vorfrucht und in der Vergangenheit angebaute Sorten, die Nematoden- Problematik sowie die eventuelle Krankheitsbelastung.

Koos Akkerman hat einen Mischbetrieb mit Ackerbau und Masthühnern. Zusammen

mit seiner Frau, seinem Bruder und seiner Schwägerin baut er 78 Hektar Stärkekartof-feln und 9 Hektar Saatgut an. Auf dem Rest der Ländereien bauen sie Zuckerrüben und Weizen an. Das Getreide verwenden sie als

Futter für die Masthühner. Der Geflügeldung wird im Betrieb wiederverwertet.

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ANHÄNGE


ACKERTREFFEN300 Optimeel-Teilnehmer konnten auf dem Ackertreffen die Ergebnisse der vergangenen Vegetationsperiode und der Feldversuche besichtigen.

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ANHÄNGE


VERRINGERUNG UNSERES ÖKOLOGISCHEN

FUSSABDRUCKS

GEMEINSAME WERTE

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JAHRESABSCHLUSS

ANHÄNGE


Durch die Nutzung neuer Technologien oder erneuerbarer Energiequel-len sowie die Verringerung unseres Energieverbrauchs und der Straßen-transporte arbeiten wir an der Reduzierung unserer CO2-Emissionen. Avebe unterstützt das nationale Klimaabkommen und die in Paris vereinbarten Ziele, um die globale Erwärmung unter zwei Grad zu halten. Unser neues Ziel für 2023 steht daher im Einklang mit den langfristigen Zielen, die in diesen nationalen und internationalen Vereinbarungen für die Schlüsseljahre 2030 und 2050 festgelegt wurden. Unser Dilemma besteht darin, dass wir aus der Kartoffel immer mehr wertvolle Produkte wie Proteine für Fleischersatzstoffe gewinnen können, aber dafür zusätz- liche Energie benötigen. Gleichzeitig steigern wir die Effizienz unserer Produktionsprozesse.

VERRINGERUNG UN-SERES ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCKS

ENERGIEEINSPARUNGUnser Ziel ist es, im Jahr 2030 zirka 50 % weniger fossile Energie zu verbrauchen als 1990. Avebe arbeitet seit Jahrzehnten an der Energie- einsparung und hat dabei viel erreicht. In den vergangenen Jahren hat Avebe in den Fabriken in Ter Apelkanaal und Dallmin in verschiedene Maßnahme investiert. Unter anderem durch eine innovative Konzentra-tion des Kartoffelsaftes mithilfe von Membranen in Ter Apelkanaal. In Dallmin haben wir an einer neuen Raffinerieanlage gearbeitet, die weni-ger Energie und Wasser verbraucht. Beide Produktionslinien werden ab der Kartoffelkampagne im Herbst 2019 in Betrieb genommen. Mit den Maßnahmen in Ter Apelkanaal senken wir die CO2-Emissionen in der Stärkekartoffelfabrik um 23 %.

Daneben hat Avebe das so genannte MEE-Convenant, ein mehrjähriges Abkommen zwischen dem niederländischen Staat und am Emissions- handel beteiligten Unternehmen mit Vereinbarungen über die Verbesserung der Energieeffizienz, unterzeichnet. Seit 2010 führt jeder niederländische Avebe-Standort einen Energieeffizienzplan durch, um unseren Energiehaushalt nachhaltiger zu gestalten, und wurden im vergangenen Jahr mehrere Prozessoptimierungen vorgenommen. Dadurch haben wir unseren Verbrauch besser im Blick und hat sich die gemeinsame Verantwortung am Arbeitsplatz verbessert. Mit regelmäßi-gen Kontrollen minimieren wir unnötige Verluste und haben unsere Maschinenführer stets mehr Aufmerksamkeit für den Energieverbrauch und Energieverluste.

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UMWELTFREUNDLICHERE ENERGIEAn den Standorten Ter Apelkanaal und Gasselternijveen erzeugen wir mit unseren effizienten Blockheizkraftwerken (BHKW) eigenen Strom. Den Rest unseres Stromverbrauchs decken wir über rund 80.000 Her-kunftsnachweise mit Solarenergie. Im Jahr 2020 wird die Firma Solar-fields in Gasselternijveen 275.000 Solarmodule installieren. Die erzeugte Energie wird teilweise für die Produktion genutzt, aber auch die Dorf- bewohner erhalten die Möglichkeit, Solarenergie zu beziehen.

Wir sehen, dass der Energieverbrauch und damit unsere Treibhausgas- emissionen pro Tonne Produkt im vergangenen Jahr gestiegen sind. Dies ist unter anderem auf externe Faktoren zurückzuführen. So führten beispielsweise die außergewöhnlichen Witterungsbedingungen im Jahr 2018 zu einer kurzen Verarbeitungskampagne. Obwohl der Gesamtener-gieverbrauch niedriger war als in den Vorjahren, führt die geringere Ernte zu einem höheren Energieverbrauch pro Tonne Produkt, da Pro-duktionslinien weniger effizient produzieren konnten. Dennoch sind unsere gesamten CO2-Emissionen durch Effizienzmaßnahmen und die Ökologisierung unseres Energieverbrauchs gegenüber 2012 (Beginn unserer vorangegangenen Strategieperiode) um 15 % gesunken.

ZIELSETZUNG FÜR 2018/2019 25 % WENIGER CO2-EMISSIONEN PRO TONNE PRODUZIERTES PRODUKT IM VERGLEICH ZU 2012.

ERGEBNIS 2018/2019 15 % CO 2-EMISSIONSREDUKTION PRO TONNE PRODUZIERTES PRODUKT IM VERGLEICH ZU 2012.

ZIELSETZUNG FÜR 2018/2019 6 MILLIONEN EURO WENIGER ENERGIE-KOSTEN ALS IM JAHR 2012.

ERGEBNIS 2018/2019 3 MILLIONEN EURO. WENIGER ENERGIE-KOSTEN ALS IM JAHR 2012.

Den Klimazielen entsprechend bleiben die Einsparung und Ökologi- sierung von Energie auch in der neuen Strategie ein zentraler Punkt. Anhang 3 enthält weitere Informationen über Energieverbrauch und die Emissionen in den vergangenen Jahren.

REDUZIERUNG DER STRASSENTRANSPORTKILOMETER Natürlich ist und bleibt der Transport notwendig. Aber wir gestalten ihn umweltfreundlicher. Wir wollen die CO2-Emissionen und den Feinstaub- ausstoß reduzieren und zu diesem Zweck weniger Produkte über der Straße transportieren. In den vergangenen Jahren wurde daher ein Großteil der Straßentransporte durch den Transport per Bahn oder Schiff ersetzt. Das angestrebte Ziel, die Anzahl der auf der Straße zurückgelegten Kilometer bis 2018/2019 um zwei Millionen zu reduzie-ren, wurde weitgehend erreicht. Dies ist das Ergebnis einer direkten Zugverbindung zwischen den deutschen und schwedischen Fabriken und den Niederlanden und einer im Jahr 2016 eingeleiteten Verlagerung der Belieferung schwedischer Kunden über die Schiene. Dank des neuen Logistikzentrums bei Rotterdam hat sich die Zahl der Produkte, die in den Norden der Niederlande oder von dort in den Westen transportiert werden müssen, seit Juli 2018 reduziert.

ZIELSETZUNG FÜR 2018/2019 2 MILLIONEN STRASSENTRANSPORTKILO-METER WENIGER ALS IM JAHR 2012.

ERGEBNIS 2018/2019 2,3 MILLIONEN STRASSENTRANSPORTKI-LOMETER WENIGER ALS IM JAHR 2012.

8% unseres gesamten Energieverbrauch

sind erneuerbar

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REDUZIERUNG DES WASSERVERBRAUCHSAvebe verwendet Biomasse (Bioraffination), wobei der Stärkekartof-fel die einzelnen Bestandteile entzogen werden. Dies ist mit großem Wasserverbrauch verbunden. Der Einsatz der Membrantechnologie ermöglicht es, das aus der Kartoffel stammende Wasser als Prozess-wasser zu nutzen und damit den Wasserverbrauch zu senken. Diese Technologie wird ab Herbst 2019 in Ter Apelkanaal eingesetzt.

Unser absoluter Wasserverbrauch ist im vergangenen Jahr gegen- über 2017/2018 um mehr als 900.000 m3 gesunken. Leider müssen wir feststellen, dass der relative Wasserverbrauch pro Tonne verarbeit-eter Kartoffeln um 38 % gestiegen ist. Dies ist beispielsweise auf den Ausbau von Produktionslinien zur Eiweißproduktion für Lebensmittel und strengere Hygieneanforderungen des Lebensmittelsektors zu-rückzuführen. Zudem werden mehrere Innovationen erst im Herbst 2019 in Betrieb genommen, sodass sich die erwarteten Einsparungen noch nicht in den Zahlen niederschlagen. Im vergangenen Jahr war ein Anstieg des Wasserverbrauchs pro Tonne vor allem auf eine enttäuschende Ernte aufgrund der extremen Dürre zurückzuführen. Das für 2018/2019 vorgesehene Ziel aus der vor-angegangenen Strategieperiode konnte daher leider nicht erreicht werden. Anhang 3 enthält weitere Informationen über unseren Wasserverbrauch in den vergangenen Jahren.

ZIELSETZUNG FÜR 2018/2019 1 MILLION M3 WENIGER WASSERVER-BRAUCH PRO TONNE VERARBEITETER KARTOFFELN IM VERGLEICH ZU 2012.

ERGEBNIS 2018/2019 1,8 MILLIONEN M3 WASSER MEHR ALS IM JAHR 2012.

Im vergangenen Jahr standen die Inbetriebnahme der neuen Raffinerie- anlage in Dallmin und das DUCAM-Projekt in Ter Apelkanaal im Mittel-punkt. Dies wird im Jahr 2019 in Ter Apelkanaal zu einer Einsparung von 400.000 m3 Wasser führen. Des Weiteren verlagern wir einen Teil der Produktion von Stärkederivaten von Ter Apelkanaal nach Foxhol, was zu einer Verringerung des gesamten Wasserverbrauchs von Avebe um 10 % führen wird.

Wir sind uns der Bedeutung eines verantwortungsvollen Wasserver-brauchs bewusst. Gerade im trockenen Sommer 2018 wurde allen deutlich vor Augen geführt, dass die Verfügbarkeit von Wasser nicht selbstverständlich ist. Aus diesem Grund wird der Wasserverbrauch bewusst in neue Innovationen einbezogen und wurde ein Strategie- programm definiert, um die neuen Zielsetzungen für 2023 umzusetzen und die Ergebnisse messbar zu machen.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 20 % WENIGER WASSER PRO TONNE VER-ARBEITETER KARTOFFELN IM VERGLEICH ZU 2017/2018.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 WIEDERVERWENDUNG VON 40 % DES KARTOFFELSAFTES ALS PROZESSWASSER.

„Bis zu 80% des Wassers, das derzeit die Anlage verlässt, könnte in die Fabrik

zurückfließen.“

Jan Lukens, Verfahrenstechniker der Wasseraufbereitungsanlage Gasselternijveen

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REDUZIERUNG DER ABFALLSTRÖME Wir konzentrieren uns auf die Reduzierung von zwei großen Abfall-strömen: Tara und Klärschlamm. Tara ist das Erdreich, das mit den geernteten Kartoffeln in die Fabrik gelangt. Anhand einer guten Zusam-menarbeit mit unseren Erzeugern versuchen wir sicherzustellen, dass die Kartoffeln so sauber wie möglich geliefert werden. Diesem Punkt wird anhaltend Aufmerksamkeit gewidmet. Neben einer klaren Kom- munikation suchen wir auch nach technischen Lösungen, um die Taramenge in den kommenden fünf Jahren um 25 % zu reduzieren.

„Eine 25%ige Reduzierung unseres Schlamms und unserer Tara ist zwar

ehrgeizig, aber wenn man bedenkt, dass das Erdreich für den Landwirt einen Wert hat und für uns ‚Abfall‘ ist und dass Schlamm

das Ergebnis von Produktverlusten ist, dann müssen wir dieses Problem bewältigen.“

Hylke Simonides, Programmleiter Abfallreduzierung

Bei der Abwasseraufbereitung entsteht Klärschlamm. Dieser enthält Stärke- und Proteinverluste aus dem Prozess. Da diese noch einen Wert darstellen, wird der Klärschlamm auf den Ländereien teilweise als Dünger verwendet. Im vergangenen Jahr hat der Standort Gasselterni-jveen mit einer Reihe von Maßnahmen dafür gesorgt, dass die Schlamm- menge gegenüber der vorherigen Kampagne deutlich reduziert wurde.

Der größte Gewinn wurde durch Bewusstseins- und Verhaltensänderung- en in der Fabrik erzielt. Durch die Verdeutlichung des wirtschaftlichen Nutzens und der Umweltauswirkungen konnten mehrere Prozesse verbessert werden. Darüber hinaus wurden Investitionen in technische Maßnahmen zur Verbesserung der Funktion der Anlage getätigt. Die pro-duzierte Schlammmenge ist zwar deutlich geringer als in der vorherigen Kampagne, aber sie wird noch nicht genau gemessen. Um einen noch besseren Einblick in die Aufbereitung zu erhalten und die Einleitungen von Abwasser aus der Anlage besser kontrollieren zu können, sollen im nächsten Jahr Maßnahmen ergriffen werden, um die Produktion von Schlamm messbar zu machen.

ZIELSETZUNG FÜR 202325 % WENIGER TARA- UND SCHLAMMABFALLSTRÖME.

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NACHHALTIGE KONZENTRATION VON KARTOFFELSAFT MIT MEMBRANENEine Kartoffel besteht zu 80 % aus Wasser. Dieses Wasser enthält wertvolle Bestandteile wie Proteine und Salze. Früher wurde der gesamte Saft gekocht, um die Proteine gerinnen zu lassen und dann extrahieren zu können. Das restli-che Wasser wurde danach verdampft. Ein intensiver Prozess, für den viel Energie benötigt wird. Wir waren der Auffassung, dass dieser Prozess intelligenter und nachhaltiger gestaltet werden sollte.

Deshalb hat Avebe vor rund drei Jahren gemeinsam mit verschiedenen Partnern die Entwicklung des DUCAM-Projekts in Angriff genommen: eine innovative Tech-nologie, bei der der Kartoffelsaft zunächst mithilfe von Membranen verdickt wird. Dadurch muss jetzt nur noch ein Drittel der Saftmenge gekocht werden. Auf diese Weise soll der Energieverbrauch um rund 23 % gesenkt werden. Daneben stehen 400.000 m3 Wasser aus dem Kartoffelsaft als sauberes Prozesswasser zur Verfügung, das für die Verarbeitung von Stärkekartoffeln geeignet ist.

In diesem Herbst wird die innovative Anlage zum Eindicken von Kartoffelsaft in Ter Apelkanaal betriebsbereit sein. Die Proteine werden dann mit deutlich weniger Energie gewonnen. Wir werden diese DUCAM-Technologie auch in anderen Kartoffelstärkefabriken von Avebe einsetzen.

Dieses Projekt ist eine Kooperation mit Wafilin Systems B.V. und wird durch Mittel aus dem Programm „Topsector Energie“, die vom niederländischen Ministerium für Wirtschaft und Klima bereitgestellt werden, ermöglicht.

„Ich bin stolz auf die nachhaltige Wirkung, die wir damit in der größten

Kartoffelstärkefabrik der Welt erzielen.“

Erik Koops, Programm-Manager Energieeffizienz

2 Milliarden Liter Kartoffelsaft verarbeitet

Avebe pro Jahr

23 % Energieeinsparung pro Jahr in der Kartoffelstärkefabrik in

Ter Apelkanaal

400.000 m3sauberes Prozesswasser

aus der Kartoffel

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WASSER SPAREN MIT EINER NEUEN RAFFINAGEIm Jahr 2019 wurde die alte Raffinerieanlage, das Herzstück der Fabrik Dallmin, durch eine neue und wirtschaftliche Anlage ersetzt. Die Fabrik kann nun die gleiche Menge Kartoffelstärke mit 20% weniger Wasser produzieren. Neben einem geringeren ökologischen Fußabdruck bietet dies auch mehr Flexibilität und ermöglicht es der Fabrik, besser auf die Nachfrage nach verschiedenen hochwertigen Stärkeprodukten zu reagieren.

„Unser Energieverbrauch wird ver-ringert und wir reduzieren Produk-tionsverluste.“ So amortisieren sich

die Investition in vier Jahren.“Frank Wilck, Produktionsleiter Dallmin

20% Wassereinsparung

350.000 Euro Einsparung pro Jahr

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UMWANDLUNG VON RIESEL- FELDERN IN SOLARPARKSIn Zusammenarbeit mit Solarfields und Green Invest arbeitet Avebe an der Realisierung eines großen Solarparks auf einer Reihe von Rieselfeldern in der Gemeinde Borger-Odoorn. Diese Felder dienen als Überlaufbecken für die Wasserspeicherung, werden aber immer weniger genutzt. Um diesen Raum optimal zu nutzen, werden die Solarmodule knapp über dem Boden installiert. Auf diese Weise kann das Gras für die Schafbeweidung weiter wachsen. Der Park soll 2020 fertiggestellt sein und Avebe wird etwa 50 % dieser grünen Energie abnehmen.

275.000 Photovoltaikmodule

100 Megawatt

Dies entspricht dem Stromverbrauch von

16.500 Haushalten.

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FABRIK DER ZUKUNFTAvebe lädt Studenten im Rahmen eines Wettbewerbs ein, anhand der Frage „Was würden Sie machen, wenn Sie eine Fabrik ganz neu errichten könnten?“ innovative Ideen zu entwickeln. Welche Techniken und welche Reihenfolge würden Sie wählen, um die Inhaltsstoffe der Kartoffel möglichst gut zu verwerten, bei möglichst geringem Einsatz von Energie, Wasser und Chemie? Der Gewinner des besten Entwurfs erhält ein Stipendium für ein Jahr.

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ZUSAMMENARBEIT FÜR DEN KUNDEN

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Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. Die ge-meinsame Leistung unserer Mitarbeiter ist daher immer kundenorien-tiert. Um dies dauerhaft zu gewährleisten, benötigen wir gesunde und vitale Mitarbeiter, die in einheitlicher Weise arbeiten.

ZIELSETZUNG FÜR 2023FUNKTIONSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT, FOKUSSIERT AUF WERTSCHÖPFUNG FÜR DEN KUNDEN UND ERGEBNISORIENTIERT.

KUNDENZUFRIEDENHEITDurch eine optimale Zusammenarbeit gewährleisten wir die Zufrieden-heit unserer Kunden. Das haben wir auch in diesem Jahr wieder unter Beweis gestellt: Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Vertrieb, Marketing, Operations, Innovations und Customer Service, aber auch zwischen den sieben Vertriebsbüros. Durch die enge Zusammenarbeit erreichen wir eine einheitliche Arbeitsweise und achten gleichzeitig auf regionale und globale Unterschiede und Kundenerwartungen.

ZUSAMMENARBEIT ZUGUNSTEN DES KUNDEN

In den vergangenen Jahren haben wir hart daran gearbeitet, Kunden-beschwerden zu reduzieren. Das Ziel lautet: keine Beanstandungen mehr. Der Erfolg unseres kundenorientierten Ansatzes spiegelt sich in der Liste „Management Team 500“ wider, wo wir in der Kategorie „Fast Moving Consumers Goods“ bei Kundenorientierung und Exzellenten Leistungen den ersten Platz belegen.

Zahl der BeschwerdenRückgang gegenüber 2015/2016

Auch im Jahr 2023 werden wir unser Versprechen halten und danach streben, dass unsere Kunden unseren Service so gut einschätzen wie heute. Wir liefern gute Produktqualität zum vereinbarten Zeitpunkt und hören dem Kunden ständig zu, um zu sehen, wo wir uns verbessern kön-nen. Um unser Ziel zu erreichen, befolgen wir vereinbarte Verfahren und Arbeitsanweisungen und konzentrieren uns konstant auf das Thema Beschwerden und Kundenzufriedenheit.

„Unter allen Kolleginnen herrscht das große Bewusstsein, dass jeder zur Zufriedenheit

unserer Kunden beiträgt.“ Roger du Croix, Global Customer Service & Sales Centers EMEA

2018/2019

100%

80%

60%

40%

20%

0% 2017/

20182016/2017

2015/2016

100%

78%

64%43%

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SICHER ARBEITEN Eine sichere Arbeitsumgebung ist wichtig und verdient unsere ständige Aufmerksamkeit. Um das Sicherheitsbewusstsein unserer Mitarbeiter zu erhöhen, wurde 2018 das Programm Safety by Nature gestartet. Dieses Programm ist ein neues Element im gesamten Sicherheitspaket. In die-sem Programm werden die Kollegen ermutigt, auf eine sichere Arbeits- umgebung Einfluss zu nehmen und sich dem Thema Sicherheit zu stel-len. Neben diesem neuen Programm sind weitere Initiativen im Gange. Beispielsweise die Sicherheitstage, an denen unsere Mitarbeiter über die Risiken an den Standorten und über den sicheren Umgang mit diesen Risiken informiert werden.

UNFALLHÄUFIGKEITSRATE Wir messen die Sicherheit nach einem internationalen Standard: dem Unfallhäufigkeitsindex (TRIFR-Index). Dieser Index wird durch die An-zahl der Unfälle im Verhältnis zur Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden bestimmt. Im vergangenen Jahr erreichten wir im TRIFR-Index einen Wert von 0,6. Damit haben wir das Ziel von 0,5 nicht erreicht und letzten Endes ist selbstverständlich jeder Unfall ein Unfall zu viel. In den kom-menden Jahren wird die Sicherheit weiterhin ganz oben auf der Tages- ordnung stehen und wird es eine vorrangige Aufgabe sein, unsichere Sit-uationen zu beseitigen. Durch die Steigerung des Sicherheitsbewusst-seins wollen wir die Zahl der Unfälle reduzieren.

ZIELSETZUNG FÜR 2018/2019 EINE UNFALLHÄUFIGKEITSRATE UNTER 0,5.

ERGEBNIS 2018/2019 EINE UNFALLHÄUFIGKEITSRATE VON 0.6

„Was wir selbst kontrollieren können, lassen wir nicht geschehen, das ist der Ausgangspunkt von Safety by Nature.“

Peet Joosten, zentraler Sicherheitsexperte

Im vergangenen Jahr haben die Teams an den Produktionsstandorten Foxhol und Gasselternijveen besonders auf eine sichere Arbeitsumge-bung geachtet. Sich dem Thema Sicherheit zu stellen, steht in Gas-selternijveen im Mittelpunkt. Alle zwei Wochen diskutiert das Team ein neues Sicherheitsthema und erarbeitet Aktionspunkte. Jeder kann Vorschläge vorlegen und wir suchen gemeinsam nach einer Lösung. Der positive, niedrigschwellige Ansatz gewährleistet ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement und einen sicheren Arbeitsplatz.

Foxhol469 Tage unfallfrei

92 % im Rahmen von Sicherheitstagen rechtzeitig geschult

VERANTWORTUNGS- BEWUSSTES ARBEITGEBER- VERHALTEN

Gasselternijveen321 Tage unfallfrei

92 % im Rahmen von Sicherheit-stagen rechtzeitig geschult

Dallmin943 Tage unfallfrei

Ter Apelkanaal195 Tage unfallfrei

91 % im Rahmen von Sicherheit-stagen rechtzeitig geschult

Lüchow69 Tage unfallfrei

Stadex739 Tage unfallfrei

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Wir sind für die Sicherheit aller Personen an unseren Standorten verantwortlich, weshalb wir ab dem kommenden Jahr auch die Unfälle unserer Subunternehmer in unsere Überwachung einbeziehen werden.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 EINE UNFALLHÄUFIGKEITSRATE UNTER 0,5.

Jeder Unfall bei Avebe ist einer zu viel, dies gilt sowohl für unsere Mitar-beiter als auch für Subunternehmer. Deshalb setzen wir uns null Unfälle zum Ziel. Um dies zu erreichen, ist es wichtig, dass wir dem gesamten Sicherheitspaket wie Sicherheitsstudien, Arbeitsgenehmigungen, Sicherheitsmaßnahmen, Arbeitsvorbereitung und Schulungen auf hohem Niveau proaktiv fortwährend Aufmerksamkeit widmen.

MITARBEITERENGAGEMENT Unserer Überzeugung nach ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter involviert und vital sind. Engagement bedeutet für uns, dass alle Mitar-beiter wissen, wofür Avebe steht und dass wir unsere Ziele gemeinsam erreichen. Bei Vitalität geht es um die Art und Weise, wie man arbeitet. Unser Ziel ist es, dass unsere Mitarbeiter auch im Ruhestand die Energie haben, das Leben zu genießen.

Jedes Jahr organisieren wir verschiedene Aktivitäten, um unsere Kol-legen einzubeziehen. So bieten beispielsweise unsere halbjährlichen Kantinengespräche unserem Management die Gelegenheit, alle Mit- arbeiter in einer zwanglosen Atmosphäre zu informieren und sich nach dem zu erkundigen, was sie bewegt.

STOLZE MITARBEITERAlle zwei Jahre messen wir in einer Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage das Engagement unserer Mitarbeiter. Wir messen die Arbeitszufrieden-heit, den Stolz auf die Organisation und die Möglichkeiten, die sie den Mitarbeitern bietet, um optimale Leistungen zu erbringen. Die letzte Umfrage fand im Jahr 2017 statt. Im Jahr 2019 werden wir die Studie wiederholen. Im vergangenen Jahr wurden 807 Mitarbeiter unter ander-em danach befragt, wie zufrieden sie mit ihrem Arbeitsplatz waren (Begeisterung) und inwieweit sie sich der Strategie verbunden fühlten.

ZIELSETZUNG FÜR 2023 EIN WERT VON 7,5 SOWOHL BEIM MITARBEITERENGAGEMENT ALS AUCH BEI DER ZUFRIEDENHEIT AM ARBEITSPLATZ.

„Wir möchten erreichen, dass alle, die bei Avebe arbeiten, fit sind und sich bei ihrer

Arbeit wohlfühlen. Dazu müssen persönli-che Aufmerksamkeit, die Konzentration auf

nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten beitragen.“

Evelien van de Poll, Personalleiterin Operations

8 Punkte geben Mitarbeiter durchschnittlich bei Arbeitszufriedenheit

und Stolz auf die Organisation

7,5 Punkte geben Mitarbeiter durchschnittlich bei

Begeisterung

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GESUNDHEIT UND VITALITÄTGesundheit und Vitalität der Mitarbeiter gehen Hand in Hand. Dauer-hafte Beschäftigungsfähigkeit ist ein wichtiger Eckpfeiler der Personal-politik. Wir möchten, dass sich bei Avebe jeder „wertgeschätzt“ fühlt. Dies zielt ab auf gesunde und sichere Arbeitsbedingungen, aber auch auf Mitarbeiter, die alles in ihrer Macht Stehende tun, um ihre Aufgaben auch in Zukunft erfüllen zu können und Spaß an der Arbeit zu haben. Avebe hilft dabei mit einem zugeschnittenen Vitalitätsprogramm. Über ein Portal können die Mitarbeiter selbst wählen, was ihren Wünschen und ihrem Bedarf entspricht. Im Angebot sind nicht nur Betriebssport, sondern auch Fortbildungen. Ein weiteres Beispiel ist das Programm ProudMom/Woman, insbesondere für Frauen, die gerade ein Kind bekommen haben.

Dennoch steigt unsere Fehlzeitenquote weiter an. Vor allem die Krankheitsausfälle von mehr als sechs Monaten und in unseren Fabriken. Bei schwerer und unregelmäßiger Arbeit ist es auch weiterhin schwierig, das Rentenalter bei guter Gesundheit zu erreichen. Für diese Gruppe von Mitarbeitern konzentrieren wir uns vor allem auf Präventivmaßnahmen und Anpassungen in der Fabrik, um längere Fehlzeiten zu vermeiden.

1.313Mitarbeiter

weltweit

19%Frauen

81%Männer

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PRODUKTENTWICKLUNG GEMEINSAM MIT KUNDEN: INSPIRIEREND UND INNOVATIVOATLYOatly, einer unserer größten Kunden im Bereich pflanzlicher Alternativen für Milchprodukte, absolvierte im Mai 2019 eine intensive technische Schulung im Avebe Innovationszentrum. Oatly verwendet unsere innovativen Texturlösungen Etenia™ und Solanic® und hat im theoretischen Teil viel über Stärke und Kartof- felprotein gelernt. Darüber hinaus haben wir in unserer kulinarischen Küche gemeinsam an Analysemethoden für Stärke gearbeitet.

„Lehrreich, inspirierend und eine gute Unterstützung für unsere tägliche Arbeit,

so haben wir die Schulung von Avebe im Innovationszentrum erlebt“

Karen Burgos, Produktentwicklungsingenieurin / Projektleiterin von Oatly

LAND’ORLand'or ist ein tunesisches Unternehmen, das für sein vielfältiges Käsesortiment bekannt ist. Im März 2019 besuchten Mitarbeiter des Unternehmens das Avebe- Innovationszentrum mit einem besonderen Interesse an den Funktionalitäten des Solanic®-Proteins und der Anwendung von Stärke in Käseprodukten. In einer inspirierenden Praxisvorführung in der kulinarischen Küche des Innovations- zentrums zeigten wir, was unsere Zutaten für die Textur, das Mundgefühl und den Geschmack von Käse leisten können.

Zu sehen, was Kartoffelstärke und -protein für Käse zu bieten haben, hilft uns enorm bei der Entwicklung neuer Produkte. Wir freuen

uns über die Kompetenz von Avebe und sehen viele Möglichkeiten für eine weitere

Zusammenarbeit“ Hatem Denguezli, Geschäftsführer Land'or

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PRODUKTENTWICKLUNG GEMEINSAM MIT KUNDEN: INSPIRIEREND UND INNOVATIV

UNIFRAX Der Wissensaustausch mit zwei Ingenieuren während des Besuchs von Unifrax im Januar 2019 hat zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit geführt. Unifrax ist ein tschechisches Unternehmen, das weltweit hochwertige Spezialfasern unter anderem für Anwendungen in der Industrie, im Automobilsektor und für feuerfeste Produkte liefert. Dazu verwenden sie unsere Kartoffelstärke Solvitose®. Um zu zeigen, wie Unifrax die Stärke am besten in der Praxis anwenden kann, haben wir in unserem Labor gemeinsam eine Reihe von Tests durchgeführt. Eine sehr lehrreiche Erfahrung für beide Seiten!

„Wir arbeiten mit Kunden auf der ganzen Welt zusammen und gewinnen auf diese

Weise neue Erkenntnisse, von denen beide Parteien profitieren“

Anne Sikkema, QESH-Manager und Leiter des Avebe Innovationszentrums

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AKTIV IM GESPRÄCH MIT ANWOHNERN Unsere Produktionsstätte in Malmö, Schweden, liegt inmitten des Wohnviertels Sofielund. In den letzten Jahrzehnten hat sich das Viertel um unseren Produk-tionsstandort ausgedehnt. Das führt zu Herausforderungen, denn eine Fabrik verursacht zwangsläufig einige Unannehmlichkeiten. Dennoch hatten die Anwohner im vergangenen Jahr keine Beschwerden, was darauf zurückzuführen ist, dass wir viel in ein gutes Verhältnis zu unseren Nachbarn investieren und weil wir offen erklären, was wir tun.

„Fragen zu beantworten, zu erklären, was wir tun, und unsere Türen zu öffnen, sichert

eine gute Beziehung zur Nachbarschaft.“ Camilla Krook, Qualitäts-, Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsmanagerin

Ein Teil unserer Kommunikation mit der Umgebung ist ein Banner entlang der Bahnstrecke, das die Fahrgäste über unsere Aktivitäten informiert. Daneben beteiligen wir uns an Aktivitäten in der Nachbarschaft, statten Schulen Besuche ab, arbeiten mit Studenten und laden Anwohner in die Fabrik ein. Indem wir erläutern, was wir tun, haben wir heute nicht mehr das Image einer chemischen Fabrik, sondern eher das einer Fabrik, in der Lebensmittel hergestellt werden.

Des Weiteren tragen wir über die Initiative BID Sofielund im Hinblick auf Sicherheit, Raumplanung und nachhaltige Entwicklung zu einer Verbesserung der Lebensqualität im Viertel bei.


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UNTERNEHMENS-FÜHRUNG UND -SICHERUNG

• BERICHT DES AUFSICHTSRATS

• BERICHT DES VORSTANDS

• RISIKEN UND UNSICHERHEITEN

• ERWARTUNGEN DES VORSTANDS

• ORGANISATIONSSTRUKTUR

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Das Geschäftsjahr 2018/2019 ist abgeschlossen. Ein Jahr, das sich ins Gedächtnis vieler Mitglieder und Mitarbeiter eingebrannt hat. Eine enorme Dürre in Nordwesteuropa hat zu einer viel geringeren Ernte geführt. Rohstoffengpässe führten in einer Reihe von Avebe-Fabriken zu historisch kurzen Kampagnen.

Die Dürre hatte Folgen für viele der Stakeholder, Mitarbeiter, Mitglieder und Kunden von Avebe. Die rechtzeitige Antizipation der Rohstoffeng-pässe durch eine gute Kostenkontrolle und die Suche nach einem optimalen Verkauf der Produkte hat es Avebe ermöglicht, einen guten Leistungspreis von 96,63 Euro zu realisieren. Flexibilität, Loyalität und zusätzliche Anstrengungen von Mitgliedern und Mitarbeitern haben zu diesem Ergebnis beigetragen.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat der Aufsichtsrat den Auswirkungen der Dürre große Aufmerksamkeit gewidmet. Szenarien wurden dis-kutiert und anhand der kurz- und langfristigen Kontinuität von Avebe getestet. Da die Finanzlage dies zulässt, hat Avebe beschlossen, das gesamte Ergebnis an die Mitglieder auszuschütten. Eine einmalige Maßnahme, die zwar nicht ausreicht, um die finanziellen Folgen der geringen Ernte bei einigen Mitgliedern ausreichend auszugleichen, jedoch das maximal Mögliche darstellt, ohne die weitere Entwicklung von Avebe zu gefährden.

Im ersten Jahr der neuen Strategie wurden unter anderem die zu er-greifenden Schritte weiter ausgearbeitet und konkretisiert. Gesellschaft-liche und politische Entwicklungen bestätigen die Bedeutung der Nach-haltigkeit in der Strategie Binden und Bauen 2.0. Es reicht nicht mehr

BERICHT DES AUFSICHTSRATS

aus, Nachhaltigkeit bloß im Blick zu haben; Nachhaltigkeit muss in der gesamten Kette verankert sein, für die Avebe steht. Von der Veredelung und dem Anbau bis hin zur Lieferung des Endprodukts an die Kunden. Diese Kette bietet Möglichkeiten für eine weitere Integration der Nach-haltigkeit. Aus Sicht des Aufsichtsrats ist es wichtig, an einem langfristig nachhaltigen Anbau und einer Produktion von Stärke und Proteinen zu arbeiten, bei der das Ertragsmodell eine führende Rolle spielt.

Es ist sehr wichtig, die Innovationen bei Avebe fortzusetzen, sodass der Mehrwert vergrößert wird. Diese Vergrößerung wird durch Investi-tionen in Produkte und Produktionslinien erreicht, mit denen Märkte bedient werden, auf denen die Wertschöpfung gesteigert werden kann. Dies ist notwendig, um die weiter steigenden Kosten bei Mitgliedern und dem Unternehmen auszugleichen. Der Aufsichtsrat ist sich dieser Ent- wicklung bewusst und legt großen Wert auf ein gesundes Gleichgewicht zwischen den Kosten der Entwicklungen und dem Mehrwert, den diese bringen. Leider verläuft die Vegetationsperiode auch im Jahr 2019 un-ausgeglichen, geprägt von einer anhaltenden Dürre in einigen Regionen. Avebe wird erneut frühzeitig reagieren, um die möglichen Folgen zu an-tizipieren. Obwohl die konzernweiten Folgen noch nicht ganz klar sind, ist sich der Aufsichtsrat bewusst, dass für eine Reihe von Mitgliedern zwei trockene Jahre schwerwiegende finanzielle Folgen haben.

PERSONELLE VERÄNDERUNGEN UND FORTBILDUNGEN/EVALUATIONIn der Sitzung vom 1. November 2018 hat Herr J.W. Hoekman mir, Mari-jke Folkers- in t' Hout, den Vorsitz übertragen. Herr Hoekman ist in der Jahresversammlung am 13. Dezember zurückgetreten. Während seines

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Abschieds wurde ausführlich an alles erinnert, was er während seiner 26-jährigen Tätigkeit für Avebe geleistet hat. Der Aufsichtsrat ist Herrn Hoekman sehr dankbar für alles, was er für Avebe getan hat. Nach der Jahresversammlung bestand der Aufsichtsrat aus neun Mitgliedern.

Nach vielen Veränderungen im Aufsichtsrat ist es wichtig, ein gut eingespieltes Team zu bilden. Als Ausgangspunkt diente im Januar ein Treffen unter der Leitung eines Experten, um die gegenseitigen Erwar-tungen und die Erwartungen an den Vorstand zum Ausdruck zu bringen.

Für alle Aufsichtsratsmitglieder findet ein Jahr nach ihrer Bestellung oder Wiederbestellung und ein Jahr vor einer eventuellen Wiederbestel-lung eine Leistungsbeurteilung statt. Diese Gespräche dienen der kontinuierlichen Überwachung und Weiterentwicklung der Qualität und Dynamik im Aufsichtsrat. In diesem Rahmen finden auch Fortbildungen statt. So hat Herr J. Emmens im vergangenen Jahr das Modul Finan-zaufsicht an der Erasmus-Universität absolviert.

Der Aufsichtsrat hat drei Ausschüsse: den Prüfungsausschuss, den Rekrutierungs-, Vergütungs- und Ernennungsausschuss sowie den Berufungsausschuss.

PRÜFUNGSAUSSCHUSSDieser Ausschuss besteht aus fünf Mitgliedern:R. Smith (Vorsitzender ab Juni 2019)K.A. de Graaf P. PoortingaJ. EmmensH.W. Giere

Der Prüfungsausschuss hat im vergangenen Geschäftsjahr dreimal getagt. Der Wirtschaftsprüfer war während eines Teils der Sitzungen

als externer Sachverständiger anwesend. Der Vorsitz wurde im Juni von K.A. de Graaf auf R. Smith übertragen.

REKRUTIERUNGS-, VERGÜTUNGS- UND ERNENNUNGSAUS-SCHUSSDer Rekrutierungs-, Vergütungs- und Ernennungsausschuss besteht aus vier Mitgliedern: M. Folkers- in ‘t Hout (Vorsitzende)D. KloosterboerM. VeenendaalH.W. GiereJ.W. Hoekman (bis 13.12.2018)

Der Rekrutierungs-, Vergütungs- und Ernennungsausschuss (RVE-Auss-chuss) ist für die Auswahl, Vergütung und Bestellung von Vorstandsmitglie-dern sowie für die Auswahl von Aufsichtsratsmitgliedern zuständig. Dieser Ausschuss tagte im vergangenen Jahr fünfmal. Frau M. Folkers und Frau M. Veenendaal setzen sich zweimal jährlich mit dem Betriebsrat von Avebe zu Konsultationen zusammen.

BERUFUNGSAUSSCHUSSDer Berufungsausschuss besteht aus sechs Mitgliedern: J. Emmens Smith (Vorsitzender ab Juni 2019)K.A. de Graaf D. KloosterboerR. SmithH.W. GiereM. Möllering

In Zusammenhang mit dem abgelaufenen Geschäftsjahr hat der Berufungs- ausschuss eine Reihe von Beratungen abgehalten. Diese Beratungen fanden in Deutschland und in den Niederlanden statt. Herr J. Emmens hat im Juni den Vorsitz von Herrn K.A. de Graaf übernommen.

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TÄTIGKEITENIm vergangenen Jahr haben sechs turnusmäßige Sitzungen stattgefun- den, an denen der Wirtschaftsprüfer einmal als externer Sachverständi-ger zur Erläuterung der Prüfung teilgenommen hat. Neben der Auf-merksamkeit für die Dürre und ihre Folgen wurde besonderes Augen-merk auf die Methode der Finanzberichterstattung sowie auf das Risikomanagement, die Finanzierung und die strategischen Investi-tionen gelegt. Neben seinen satzungsmäßigen Verpflichtungen hat der Aufsichtsrat auch die Entwicklungen in der Organisation im Blick. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat über den Stand der Dinge im Unternehmen und über die Entwicklungen in der Genossenschaft. Die Sitzungen finden in einer offenen und konstruktiven Atmosphäre statt, wobei der Aufsichtsrat dem Vorstand neben den formellen Genehmi- gungen auch auf Anfrage und unaufgefordert Empfehlungen zukom-men lässt.

Im Februar tagten Aufsichtsrat und Vorstand mit dem Juniorenrat von Avebe. Auf diesem Treffen, das vom Juniorenrat vorbereitet wurde, wurden die Entwicklungen bei Avebe und in der Unternehmensum- gebung besprochen und diskutiert.

JAHRESABSCHLUSSDer Aufsichtsrat erklärt, den Jahresabschluss samt den darin enthaltenen Annahmen, Erläuterungen und Präsentationen ausführlich mit dem Vorstand erörtert zu haben und die Position des Vorstands zu unterstützen.

Des Weiteren erklärt der Aufsichtsrat auch vor dem Hintergrund des Wirtschaftsprüferberichts, dem Jahresabschluss positiv gegenüber-zustehen. Der Wirtschaftsprüfer hat für den Jahresabschluss am 31. Oktober 2019 einen uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt.Der Aufsichtsrat stimmt der Ergebnisverwendung auf Vorschlag des Vorstands zu und schlägt der Vertreterversammlung vor:• den Jahresabschluss 2018/2019 dementsprechend festzustellen;• dem Vorschlag des Vorstands in Bezug auf die Ergebnisverwendung zuzustimmen;• dem Vorstand für die Geschäftsführung Entlastung zu erteilen.Daneben ersucht der Aufsichtsrat die Vertreterversammlung um Entlastung für die ausgeübte Aufsicht.

ZUM ABSCHLUSSDas abgelaufene Geschäftsjahr war infolge der Dürre von einer hohen Dynamik gekennzeichnet, die von Mitgliedern, Mitarbeitern und Führungskräften eine flexible Einstellung und Engagement verlangte. Der Aufsichtsrat hat festgestellt, dass es mit der richtigen Einstellung und dem richtigen Engagement gelungen ist, eine gute Leistung zu erbringen, für die er sich bei allen für ihren Beitrag in diesem außergewöhnlichen Jahr bedankt. Die Stärke der Genossenschaft Avebe liegt in der Zusammenarbeit.

Veendam, 31. Oktober 2019

Namens des AufsichtsratsM. Folkers– in ‘t Hout

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Im Geschäftsjahr 2018/2019 hat Avebe einen Leistungspreis von 96,63 Euro pro Tonne realisiert. Das ist eine Steigerung von mehr als 12 % gegenüber dem Vorjahr (85,81 Euro). Das Geschäftsjahr wurde mit ei-nem positiven Ergebnis in Höhe von 5,2 Millionen Euro abgeschlossen.

Aufgrund der außergewöhnlichen Dürre im Sommer 2018 in fast ganz Europa wurden rund 25 % weniger Kartoffeln geerntet. Dieses stark reduzierte Angebot führte zu einem völlig anderen Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage, wodurch vor allem die Preise für native Stärke stark stiegen. Dies ist der Hauptgrund für den starken Anstieg des Leis-tungspreises, neben Faktoren wie Kostenkontrolle und einem günstigen Dollarkurs. Der Kampagnenpreis belief sich im Geschäftsjahr auf 80 Euro pro Tonne bei einem Stärkegehalt von 19 %, ein Anstieg von mehr als 19 % gegenüber dem Vorjahr.

ERNTE 2018Bei einer gleich großen Fläche für den Anbau von Stärkekartoffeln für Avebe waren anhaltend hohe Temperaturen und ein Mangel an Nieder-schlägen die Gründe für eine sehr kleine Ernte. Ähnlich wie der euro- päische Durchschnitt lag die Rohstoffversorgung gut 25 % unter der eines durchschnittlichen Jahres. Der Stärkegehalt betrug 20 % und entspricht dem Mehrjahresdurchschnitt. Trotz der geringen Ernte dauerte die Kampagne in der Fabrik in Gasselternijveen bis Ende April, um möglichst viel Eiweiß für Lebensmittel produzieren zu können.

In den Fabriken in Deutschland und Ter Apelkanaal endete die Kam-pagne bereits im Januar. Wir blicken zufrieden auf die intensive Zusammenarbeit mit unseren Mitgliedern und Mitarbeitern zurück,

BERICHT DES VORSTANDS

in der sich alle bemühten, trotz der schlechten Ernte ein gutes Maßnahmenpaket zu schnüren. Der Vorschussbetrag wurde in den Monaten September, Oktober und November schrittweise auf 70 Euro pro Tonne erhöht, um die Mitglieder in ihrem Liquiditätsbedarf zu unterstützen. In diesen Monaten wurde auch beschlossen, das gesamte Genossenschaftsergebnis nach dem Geschäftsjahr an die Mitglieder auszuschütten und auf eine Erhöhung des Eigenkapitals zu verzichten. Die Bilanz von Avebe ist so solide, dass dies in diesem Jahr möglich ist. Letzten Endes wurde der Kampagnenpreis Anfang Mai auf 80 Euro pro Tonne festgesetzt.

MARKTMedienberichte ließen bereits im Juli erkennen, dass ein gravierender Mangel an Stärkekartoffeln drohte, der zu Beginn der Kampagne zu einer steigenden Nachfrage führte, weil die Kunden die Versorgung mit Kartoffelstärke und -protein sicherstellen wollten. Nicht alle Kunden konnten mit Kartoffelstärke versorgt werden, einige konnten von Avebe mit Alternativen beliefert werden.

Die Nachfrage nach Eiweiß für Lebensmittel überstieg die Produktions- kapazität von Avebe. Insbesondere die Vorteile bei der Anwendung in Fleischersatzprodukten führten zu diesem Nachfrageanstieg, aber Solanic® findet nun auch in vielen anderen Anwendungen seinen Weg. Im September 2018 wurde unser neues Innovationszentrum eingeweiht. Im vergangenen Jahr konnten wir viele Kunden gewinnen. Wir betrachten das Zentrum als einen enormen Gewinn.

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PRODUKTIONDurch die konsequente Einhaltung unserer Programme, um sicherer zu arbeiten, fehlerfrei zu produzieren und Kundenreklamationen zu ver-meiden, wurden wichtige Fortschritte erzielt. So ist es uns im Geschäftsjahr gelungen, das ursprüngliche Ziel unserer Strategie zu erreichen, die Zahl der Kundenbeschwerden gegenüber 2013 um 75 % zu reduzieren. Wir sind davon überzeugt, dass eine direkt fehlerfreie Produktion auf sichere Weise und ohne Kundenbeschwerden der Weg zu mehr Effizienz ist.Unser Sicherheitsin-dex für die eigenen Mitarbeiter nähert sich dem gesetzten Ziel. Bei Mitarbeit-ern von Auftragnehmern, die bei Avebe Arbeiten ausführen, müssen wir noch weitere Schritte unternehmen. Hier können wir keinen Augenblick nachlassen.

INVESTITIONENDie Gesamtinvestitionen beliefen sich auf rund 45 Millionen Euro, was dem Budget entspricht. Neben Ersatz und Rationalisierung wurden auch Investi-tionen in strategische Projekte getätigt. Das wichtigste Beispiel ist die Inves-tition in das DUCAM-Projekt. Dabei handelt sich um eine Anlage in der Fa- brik in Ter Apelkanaal, mit der aus dem in der Kartoffel enthaltenen Saft durch Filtration Prozesswasser gewonnen werden kann. Dadurch entfällt die Verdampfung des Kartoffelsafts, was zu einer erheblichen Energieein-sparung führt. Wir beabsichtigen, derartige Anlagen auch in den anderen Fabriken, die mit Kartoffeln beliefert werden, zu installieren. Die zukünftigen Investitionen werden aus Mitteln des Finanzierungsvertrags bezahlt.

STRATEGIEIm Rückblick auf die Strategie 2013-2018 (Binden und Bauen 1.0) wurden viele Ziele erreicht. Vor allem auf dem Gebiet von Innovation, Produktionseffizienz (fehlerfreie Produktion) und Marktorientierung hat Avebe wichtige Schritte nach vorne unternommen. Dies führte in der Periode 2013-2018 zu einer Er-höhung des Leistungspreises von 75 auf 85 Euro pro Tonne bei einem Stärkegehalt von 19 %.

Die neue Strategie 2019-2023 trägt den Titel Binden und Bauen 2.0. Dies ist ein Zeichen dafür, dass wir den eingeschlagenen Kurs fortsetzen. In den kommenden fünf Jahren wollen wir den Leistungspreis erneut deut-

lich anheben. Die Pfeiler dieser Strategie sind Innovation und Nachhaltigkeit. Im Hinblick auf Innovationen konzentrieren wir uns vor allem auf Zutaten für gesunde Lebensmittel. Die Eigenschaften von (modifizierter) Kartoffelstärke, Kartoffelprotein und Kombinationen dieser beiden Inhaltsstoffe passen perfekt zu den wichtigsten Trends zu gesunder Ernährung. Beispiele sind Fleisch- und Milchersatzprodukte. Der ökologische Fußabdruck unserer Rohstoffe ist im Vergleich zu tierischen Zutaten deutlich günstiger.

Im Hinblick auf Nachhaltigkeit haben wir klare Ziele und strategische Pro-gramme für den Anbau (Reduktion von Pflanzenschutzmitteln und CO2) und für unsere Fabriken (Reduzierung der CO2-Emissionen, des Wasserverbrauch und Ökologisierung) formuliert. Für unsere Mitglieder übernehmen wir eine Führungsrolle, sodass wir gemeinsam an den Maßnahmen arbeiten können, die am meisten zu einer besseren Umwelt beitragen.

Die unablässige Zunahme von Vorschriften für unsere Erzeuger verlangt gemeinsame Maßnahmen und ein klares Programm, um diese Herausforde- rungen zu meistern, sodass der Anbau von Stärkekartoffeln für unsere Mitglieder auch in Zukunft finanziell attraktiv bleibt.

Schließlich ist zu erwähnen, dass im Laufe des Geschäftsjahres mit den Gewerk-schaften ein neuer Tarifvertag abgeschlossen wurde. Mit diesem Tarifvertrag, der bis Ende 2020 läuft, wurden wichtige Schritte gesetzt, um unseren Mitarbeit-ern ein marktgerechtes Paket von Arbeitsbedingungen anbieten zu können. Die Verhandlungen, um dieses Ergebnisses zu erreichen, waren lang und intensiv, fanden aber in einer guten Atmosphäre statt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir auf ein Jahr mit einer sehr kleinen Ernte und einem starken Anstieg des Leistungspreises zurückblicken können.

Der Vorstand dankt allen Mitgliedern und Mitarbeitern für die gute Zusammen- arbeit im abgelaufenen Geschäftsjahr. Dies schafft Vertrauen in die Zukunft. Namens des VorstandsB.C. Jansen und R.P.F. van Laerhoven

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Die Verwirklichung der Ziele und die Ausübung von betrieblichen Tätigkeiten sind mit Risiken verbunden. Avebe ist bestrebt, diese Risiken in den primären Betriebsprozessen aufzuspüren, zu analysieren und auf effektive und effiziente Weise zu kontrollieren und/oder finanziell abzusi-chern. Auf diese Weise sind wir besser in der Lage, die Strategie in der Organisation zu verankern, zu überwachen und umzusetzen.

Die Verantwortung für das Risikomanagement trägt bei Avebe der Leiter der Internen Revision (Internal Audit), der dem CFO gegenüber verant-wortlich ist. Der Risikobeauftragte, der für die Steuerung des Risikoman-agementprozesses, die Moderation der Risikobesprechungen und für die Berichterstattung verantwortlich ist, arbeitet in der internen Revision und berichtet an den Leiter der internen Revision. Im vergangenen Geschäftsjahr wurde beschlossen, dem Risikomanagement und der internen Revision in der Tagesordnung des Prüfungsausschusses mehr Gewicht zu geben. Auf diese Weise werden der Prüfungsausschuss und letztlich der Aufsichtsrat über das Risikomanagement informiert.

Nachfolgend werden die wichtigsten Risiken und dazugehörigen Kon-trollmaßnahmen, die sich aus dem Risikomanagementprozess ergeben, aufgelistet. Diese Auswahl erfolgte auf der Grundlage von Schätzungen der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und der möglichen Auswirkungen bei Eintritt des Risikos.

RISIKEN UND UNSICHERHEITEN

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STRATEGISCHE RISIKENRisiko Ursachen und Folgen Kontrollmaßnahmen

Nichterreichen strategischer Ziele(Erhöhung des Leistungspreises, Wachstum bei gesunden Lebens-mitteln, nachhaltige Landwirtschaft und Verbesserung des ökologischen Fuß-abdrucks)

• Extreme Witterungsbedingungen (Dürre oder Niederschlag) und schwer zu bekämpfende Bodenkrankheiten können zu einer erhebli-chen Verringerung des Angebots an Stärkekartoffeln führen.

• Die Rechtsvorschriften für den Einsatz von Pflanzenschutzmitteln werden immer strenger.

• Eine unzureichende Finanzierung der notwendigen Investitionen kann dazu führen, dass wir die Ziele nicht erreichen.

• Da der Markt äußerst dynamisch ist, verlangt die Umsetzung von Investitionen in relevante und zeitnahe Produkte große Genauigkeit.

• Nachhaltigkeit verlangt ein ausreichendes Bewusstsein. Andernfalls fehlt die Dringlichkeit und stehen die Investitionen unter Druck.

Dies kann dazu führen, dass eines der strategischen Ziele nicht (recht-zeitig) erreicht wird, sowie zu Reputationsschäden, Verlust von Umsatz, Kunden, Mitgliedern, Lieferanten und Mitarbeitern.

• Basierend auf Szenarioanalysen (erforderliche Maßnahmen bei extremer Dürre oder übermäßigen Niederschlägen) haben wir einen Managementplan aufgestellt.

• Optimierung des Anbauertrags pro Hektar.• (Weiter-)Entwicklung neuer resistenter Stärkekartoffelsorten.• Den Kunden in den Mittelpunkt stellen und nach optimaler

Kundenzufriedenheit streben.• Fokussierung auf die Qualität unseres Projektmanagements.• Innovationspolitik auf der Grundlage der Marktbedürfnisse.• Umsetzung von Maßnahmen durch transparentes Projekt-

management mit messbaren KPIs.• Überwachung der Wirkung unserer Umsetzungsstrategie durch

eine interne Strategieagentur.• Anstellung eines Direktors für Nachhaltigkeit im Jahr 2019.• Nachhaltigkeit ist auf Basis klarer KPIs und Monitoring in unsere

Politik in Bezug auf Betrieb, Investitionen etc. eingebettet.

TAKTISCHE RISIKENRisiko Ursachen und Folgen Kontrollmaßnahmen

Zunehmende Anzahl von Mitar-beitern, die nicht ausreichend in der Lage sind, für Avebe Tätigkeiten zu verrichten

• Krankheitsfälle unter Mitarbeitern, die unter anderem auf die Alterung der Belegschaft zurückzuführen sind.

• Veränderte Arbeitsbedingungen durch neue Prozesse, Technologien oder Organisationsstrukturen.

• Unklarheiten bei den Mitarbeitern aufgrund unzureichender Konkretisierung der Leistungsziele.

• Verspätete Beurteilungsgespräche.• Unzureichende Informationen/Erkenntnisse für Manager zur

kompetenzbasierten Steuerung der Fortbildungswünsche von Mitarbeitern.

Dies kann zu einer Abnahme der Produktivität, einer Zunahme von Produktionsfehlern und einem begrenzten Verständnis der For- tbildungsanforderungen und -wünsche führen. Unzureichende Abstimmung der Fortbildung von Mitarbeitern auf die Bedürfnisse des Unternehmens führt zu einer falschen strategischen Personalplanung.

• Interventionen durch betriebliche Sozialarbeit.• Wir bieten unseren Mitarbeitern eine PMO (Periodische

Medizinische Untersuchung) an.• Mit der TTC-Methodik (Time Task Competence) gewinnen wir

Einblicke in die Ursache von Fehlzeiten oder Leistungsdefiziten.• Wir erstellen eine strategische Personalplanung und nutzen sie

als Steuerungsinstrument.• Wir werden die digitale Lernplattform (LMS) verstärkt nutzen.• Wir werden die Besprechungszyklen mit Mitarbeitern genau über wachen.• Wir erweitern unser Talent-Management-Programm.

Rechenzentrum-/IKT-Systemaus-fall

• Ein Störfall am Standort unseres Rechenzentrums, z.B. durch Stromausfall, Explosion oder Überschwemmung • Ausfall einer Anlage im Rechenzentrum aufgrund technischer oder prozessualer Ursachen.

Dies kann zum (vollständigen) Funktionsausfall in der operativen Produktion, den Netzwerken an Bürostandorten und der Netzwerkan-bindung zu ausländischen Standorten führen.

• Wir haben Brand- und Löschanlagen installiert.• Wir haben eine Notstromversorgung eingerichtet.• Wir haben zusätzliche Systeme im Rechenzentrum, um

Systemausfälle zu vermeiden (Redundanz).• Wir führen eine gute Wartung des Rechenzentrums durch.• Wir erstellen Backups von Bürodaten außerhalb des Rechenzent-

rums.• Wir haben einen Notfallplan (Disaster Recovery Plan) erstellt.

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OPERATIVE RISIKENRisiko Ursachen und Folgen Kontrollmaßnahmen

Persönliche Sicherheit

• Offene Produktionsprozesse: beispielsweise Wartung/Reinigung von Waschtrommeln und Vakuumtrocknern.

• Die Risikobewertung ist nicht auf dem neuesten Stand, woraus sich Ursachen für Verletzungen ergeben können.

• Änderungen im Verfahren werden nicht immer (korrekt) implementiert.• Schwache Risikokultur in Bezug auf gefährliche Chemikalien

und Maschinen.

Dies kann zu Unfällen, Sanktionen der Arbeitsaufsichtsbehörden (und damit verbundenen Reputationsschäden), Betriebsunterbrechungen oder (Zivil-)Klagen führen.

• An jedem Standort ist ein Betriebssanitäts-/Rettungsdienst eingerichtet.• Avebe hat an den Produktionsstandorten Sicherheitszonen

aus-gewiesen und Verfahren rund um PSA und die regelmäßige Durch-führung von Sicherheitsrunden eingeführt.

• Auftragnehmer und Lieferanten erhalten Sicherheitsinstruktionen.• Unsichere Situationen werden in Primecase gemeldet und verfolgt.• Wir lassen HAZOP-Studien (vergl. mit dem deutschen PAAG-Verfah-

ren) für die meisten kritischen Maschinen durchführen und legen Explosionsschutzdokumente (ESD) vor.

• Wir führen ein Programm zur Förderung des Sicherheits- bewusstseins durch.• Wir analysieren die Präsenz der Mitarbeiter an unseren Standorten.

Verunreinigung von Produkten (während des Produktionsproz-esses oder der Lagerung)

• Unzureichende Lebensmittelsicherheit bei der Herstellung unserer Produkte.• Im Falle von Sicherheitsmängeln bei externen Silos können

Kriminelle Zugang erhalten.• Terroristen oder Kriminelle, die unsere Produkte verunreinigen

oder vergiften (Lebensmittelbetrug).

Verunreinigungen führen zu Wertverlusten von Avebe-Produkten, Reputationsschäden und im schlimmsten Fall zur Verarbeitung konta-minierter Avebe-Produkte mit allen damit verbundenen (Gesundheits-)Risiken.

• Avebe ist durch interne und externe Audits AEO und FSSC (Lebensmittelsicherheit) zertifiziert.

• Wir investieren in Maßnahmen, die die Lebensmittelsicherheit gewährleisten.• Vor kurzem wurde eine Bewertung des Risikos eines Lebens-

mittelbetrugs durchgeführt. Auf der Grundlage der Ergebnisse haben wir unseren Risiko- managementprozess angepasst.

• Wir haben mehrere Standardverfahren eingerichtet (z. B. für Rückrufaktionen und die Bearbeitung von Beschwerden).

FINANZIELLE RISIKENRisiko Ursachen und Folgen Kontrollmaßnahmen

Finanzielle Risiken1

Avebe wird mit verschiedenen Finanzrisiken wie Devisen-, Zins- und Kreditrisiken, die sich aus dem normalen Geschäftsbetrieb ergeben, konfrontiert.

• Wir nutzen Devisenterminkontrakte und Devisen-Call-Optionen, die das Unternehmen gegen die Risiken des Ein- und Verkaufs von Fremdwäh-rungen absichern. Wir setzen Finanzinstrumente ein, welche die Laufzeit der Zinsen für kurzfristige Verbindlichkeiten verlängern.

• Wir haben eine Kreditversicherung zur Verringerung des Kreditrisikos bei Verkäufen abgeschlossen.

• Wir erfüllen die Anforderungen der Bankvereinbarung im Zusammen-hang mit der Fremdfinanzierung.

Cyber-Sicher- heitsrisiko

• Diebstahl kritischer Daten.• Gehacktes System.

Dies kann zu Reputationsschäden, Verlust der Marktführerschaft, Ausfallzeiten von Produktionsprozessen und finanziellen Schäden führen.

• Im Jahr 2019 haben wir einen IT-Sicherheitsbeauftragten angestellt.• Wir haben unsere Firewalls verstärkt.• Wir haben unsere Mitarbeiter aktiv auf Online-Risiken aufmerksam gemacht.• Wir überprüfen auf abnormalen Verhalten.• Wir nutzen externe Sicherheitskontrollen und Penetrationstests.• Zu den Serverräumen haben nur autorisierte Mitarbeiter Zugang.

1 Eine ausführliche Erläuterung zu den Finanzrisiken finden Sie auf Seite 84 und 85.

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COMPLIANCE-RISIKENRisiko Ursachen und Folgen Kontrollmaßnahmen

Avebe arbeitet mit auslän-dischen Agenten zusammen

• In Ländern ohne eigene Vertriebsorganisation setzt Avebe ausländi-sche Vertreter ein.

Dies kann zu einem erhöhtem Korruptionsrisiko führen, da die Aktivi-täten des Agenten nicht in das direkte (interne) Managementumfeld von Avebe fallen.

• Im Jahr 2019 haben wir einen neuen Standardvertrag mit einem „Auditrecht“ abgeschlossen.

• Die Provision, die ausländische Agenten für ihre Tätigkeit erhalten, steht im Einklang mit den Aktivitäten des Agenten.

• Unsere ausländischen Agenten müssen unsere Anti-Korruptions-richtlinie einhalten.

• Bevor wir Agenten einschalten, führen wir einen umfangreichen Hintergrund-Check durch.

Betrug und Korruption

• Es besteht die Gefahr des Diebstahls von Ressourcen und Know-how des Unternehmens (z. B. Werkzeuge, Käufer, Patente und wett- bewerbsrelevante Produktinformationen).

• Betrügerische Berichterstattung.• Betrug im Zusammenhang mit Produkten innerhalb der Lebensmit-

telindustrie(Lebensmittelbetrug).

• Wir unterrichten unsere Mitarbeiter über alle Kodizes (Corporate Governance-Kodex, Informantenregelung und Wettbewerbs-Hand-buch).

• Wir organisieren Workshops für externe Mitarbeiter.• Im Jahr 2019 haben wir einen IT-Sicherheitsbeauftragten angestellt.• Wir trennen die Managementfunktionen explizit von den Dispositi-

onsfunktionen.• Im Jahr 2019 haben wir eine umfassende Betrugsanalyse durch-

geführt und unsere Kontrollmaßnahmen überprüft.

Verstoß gegen Rechtsvorschrifte

• ATEX (Staubexplosion): • Rückstand bei erforderlichen ATEX-Änderungen; • keine Konstruktion/Materialen/ Werkzeuge auf ATEX-Basis

für Änderungen/Wartungsarbeiten. • Verordnung über die Risiken schwerer Unfälle: Nichterfüllung

der in der Verordnung festgelegten Anforderungen.

Dies kann zu einem (vorübergehenden) Verlust der Benutzerlizenz an den Produktionsstandorten führen.

• Reinigungsverfahren.• Inspektionsrunden.• Durch die Schulung unserer Mitarbeiter und durch gezielte Audits

steigern wir die Aufmerksamkeit für den Explosionsschutz.• Bei Wartungsarbeiten und der Anpassung des Produktionsprozes-

ses steht die Reduzierung der Staubentwicklung im Vordergrund.

Änderungen vor Rechts- vorschriften

Der Kartoffelabfallstrom, den Avebe den Landwirten zur Verfügung stellt, um ihn als Dünger für ihr Land zu nutzen, erfüllt nicht mehr die Genehmigungsanforderungen.

Dies erhöht die Kosten der Verarbeitung und kann im Extremfall zum Verlust der Nutzerlizenz führen.

• Wir sind darauf eingerichtet, die Behörden rechtzeitig auf alle kriti-schen Probleme aufmerksam zu machen und die Bedingungen für Genehmigungen im Laufe der Zeit mit ihnen zu vereinbaren.

• Das Agro-Account Management erstellt in Zusammenarbeit mit den Landwirten eine optimale Planung für die Lieferung von Kartoffel-abfall.

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Der Beginn des Geschäftsjahres 2019/2020 ist erneut von Dürre in Verbindung mit (teilweise sehr) hohen Temperaturen während der Vegetationsperiode geprägt. Obwohl die Bedingungen besser sind als im Vorjahr, ist die Abfolge von zwei trockenen und heißen Sommern außergewöhnlich. Dies gilt insbesondere für Länder wie Deutsch-land, die Niederlande, Polen, Belgien und Frankreich.

Da es große regionale Unterschiede gibt, ist es noch nicht möglich, das genaue Volumen der zu empfangenden Kartoffeln zu berechnen. Avebe hat im vergangenen Geschäftsjahr gezeigt, dass wir mit einem Rohstof-fengpass gut umgehen können. Die Kombination aus guter Teamarbeit und Flexibilität wird auch im kommenden Geschäftsjahr wichtig sein, um das bestmögliche Einkommen für unsere Mitglieder zu erzielen.

Was die Strategie betrifft, müssen wir nun konkrete Schritte unterneh-men, um den Anbau von Stärkekartoffeln nachhaltiger zu gestalten. Es ist sehr wichtig, mit unseren Mitgliedern einen Konsens darüber zu erzielen, wie wir die gesetzten Ziele erreichen wollen. Damit wir an einem Strang ziehen und keine Zeit verschwenden.

Die Entwicklung neuer Kartoffelsorten mit besseren Resistenzen in den letzten Jahren hilft unseren Mitgliedern, ein besseres Einkommen zu erzielen. Die Entwicklung besserer Kartoffelsorten betrachten wir als einen entscheidenden Faktor für unsere Zukunft. Themen wie Bio- diversität und Durchhaltevermögen erfordern unsere volle Aufmerksamkeit.

ERWARTUNGEN DES VORSTANDS

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Für die Reduzierung der CO2-Emissionen unserer Fabriken wurde ein konkreter Plan erstellt, der in den kommenden Jahren Schritt für Schritt umgesetzt wird, sodass wir die Ausgangspunkte des Klimaabkommens einhalten können. Im Herbst wird die so genannte DUCAM-Anlage in Ter Apelkanaal in Betrieb genommen, sodass wir Kartoffelsaft als Pro- zesswasser nutzen und sowohl Energie als auch Wasser einsparen können. Dieses System wird im kommenden Geschäftsjahr auch in unserer Fabrik in Dallmin installiert.

Die im vergangenen Jahr durchgeführten Pilotprojekte zur Kapazitätserweiterung der Solanic®-Produktionslinien sollen im kom-menden Geschäftsjahr zu einem deutlich höheren Produktionsvolumen führen. Auf diese Weise kann Avebe die ständig steigende Nachfrage besser erfüllen. Neue Investitionen in den Ausbau unserer Produktions- kapazitäten sind in Vorbereitung.

Die Integration unserer F&E-Abteilungen in unser Innovationszentrum an der Universität Groningen und die enge Zusammenarbeit mit unseren kaufmännischen Abteilungen sollen zu einer Beschleunigung der Realisierung eines Mehrwerts führen. Die jüngsten Ergebnisse dieser Zusammenarbeit stimmen für die nächste Zeit sehr zuversichtlich.Was die Produktion betrifft, wird die Umsetzung des Programms World Class Operations Management (WCOM) mit Nachdruck vorangetrieben. Das konsequente Festhalten an den Zielen und Strukturen wird zu einer zuverlässigen, sicheren und effizienten Produktionsumgebung führen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir auch im kommenden Geschäftsjahr alles daran setzen werden, den höchstmöglichen Leistungspreis für unsere Mitglieder zu erreichen und gleichzeitig die weitere Umsetzung der Strategie mit aller Kraft voranzutreiben.

Ergo Binden und Bauen!Namens des Vorstands

B.C. JansenR.P.F. van Laerhoven

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Als Genossenschaft von Stärkekartoffelerzeugern sind unsere Mitglieder das höchste Organ von Avebe. Über die Vertreterversammlung haben die Mitglieder die Kontrolle über wichtige Themen. So wie beispielsweise die Ernennung von Aufsichtsratsmitgliedern, die Feststellung des Jahresabschlusses sowie Entscheidungen über statutarisch fest- gelegte Themen. Zudem nehmen sie an Diskussionen über betriebliche Veränderungen teil. Die Vertreterversammlung setzt sich aus in den einzelnen Bezirken gewählten Mitgliedern zusammen.

SICHERUNG VON BINDEN UND BAUEN 2.0Um den strategischen Zielen Inhalt zu verleihen, wurden fünfzehn Programme aufgelegt. Mit der Durchführung dieser Aufgaben wurden mehrere Teams unter der Leitung der „Strategic Business Owners“ und Programmmanager beauftragt. Sie bringen konkrete Projekte auf den Weg und berichten dem Executive Committee über die erzielten Fortschritte. Peter-Erik Ywema, Director für Nachhaltigkeit, überwacht den Fortschritt bei den Nachhaltigkeitszielen und berichtet an den CEO. Das Executive Committee ist letztendlich für die gesamte Strategie und damit für den nachhaltigen Umbau von Avebe verantwortlich.

ORGANISATIONS-STRUKTUR

Führungsmodell der Genossenschaft

„Ein Unternehmen ohne ein System der Corporate Governance ist wie eine Person

ohne Gewissen. Gute Unternehmensführung gewährleistet Ehrlichkeit im Unternehmen

und verhindert Probleme.“

Lennart van der Ree, Leiter der Rechtsabteilung von Avebe

AUFSICHTSRAT

EXECUTIVE COMMITTEE

VORSTAND

VERTRETERVERSAMMLUNG

JUNIORENRAT

BEZIRKE

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CORPORATE GOVERNANCEDie Genossenschaft ist bekannt als transparente und demokratische Unternehmensform mit einer langfristigen Strategie. Aus diesem Grund wendet Avebe Prinzipien und bewährte Verfahren an, die beispielsweise auch im Governance-Kodex des „Nationale Coöperatieve Raad“ (Nationalen Genossenschaftsrats) aufgeführt werden. Damit verbessern wir die Transparenz und Qualität der Führung und Aufsicht unserer

Organigramm Avebe

INNOVATIONSOPERATIONSCOMMERCE

EXECUTIVE COMMITTEE

Genossenschaft. Weitere Informationen über die Organisationsstruktur, die Verhaltensstandards, die wir gegenüber unseren Stakeholdern anwenden, sowie über unsere Werte und Geschäftsprinzipien finden Sie im Integritätspaket. Avebe hat auch eine Informanten- regelung erlassen. Von ihnen wurde im Geschäftsjahr 2018/2019 kein Gebrauch gemacht.

HUMAN RESOURCES

FINANCE

SONSTIGE DIENSTE

AGRO

INDUSTRIAL

FEEDFOOD

DEUTSCHLAND

SCHWEDENNL R&D

TECHNISCHE CUSTOMER

SUPPORT

https://www.avebe-kpw.de/downloads/

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Der Vorstand vertritt die Genossenschaft und führt die Entscheidungen der Vertreterversammlung und des Aufsichtsrats aus. Zusammen mit den Leitern der Bereiche HR, Agro, Commerce, Innovations und Operations bilden sie das Executive Committee. Dieser Ausschuss ist für die Sicherung der Strategie sowie der taktischen und operativen Aspekte der Geschäftspolitik zuständig.

EXECUTIVE COMMITTEE

B.C. Janssen, geb. 1959 Vorsitzender und CEOErnannt zum 1. September 2008Aufgabenbereiche: Operations, Commerce, Agro, Innovations, HR, PR, Nachhaltigkeit und öffentliche Angelegenheiten

R.P.F. van Laerhoven, geb. 1967, CFOErnannt zum 1. August 2017Schwerpunkte: Finance, ICT, Corporate & Legal Affairs, Energy Efficiency, Auditing

J.M. Niessen, geb. 1963 Global HR Director

J.L. de Rooij, geb. 1967 Director Agro

M.T. Puttman, geb. 1963 Managing Director Commerce

G. ten Bolscher, geb. 1968 Managing Director Innovations

M.E. Tettelaar, geb. 1959 Managing Director Operations

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R.P. Smith, geb. 1960ernannt im Jahr 2018

M. Veenendaal, geb. 1956ernannt im Jahr 2012

Der Aufsichtsrat von Avebe besteht aus neun Mitgliedern, von denen fünf Mitglieder der Genossenschaft sind. Er beaufsichtigt den Vorstand und die Geschäftspolitik der Genos-senschaft und Tochtergesellschaften. Daneben ist er unter anderem für die Vergütung und Ernennung von Vorstandsmitgliedern sowie für die Genehmigung der Budgets zuständig. Die Mitglieder des Aufsichtsrats, die von der Vertreterversammlung bestellt werden, wählen aus ihrer Mitte einen Vorsitzenden. Neben seiner formellen Funktion legt der Aufsichtsrat auf Anfrage und unaufgefordert auch Empfehlungen für die Geschäfts-politik der Genossenschaft vor. Das Sekretariat führt L. van der Ree.

AUFSICHTS- RAT

M. Folkers-in ’t Hout, geb. 1983 Vorsitzende 1

ernannt im Jahr 2016

H.W. Giere, geb. 1959Stellvertretender Vorsitzenderernannt im Jahr 2014

D. Kloosterboer, geb. 1954Stellvertretender Vorsitzenderernannt im Jahr 2018

J. Emmens, geb. 1969ernannt im Jahr 2015

J.W. Hoekman2

M. Möllering, geb. 1964ernannt im Jahr 2016

1 zum 1. November 2018 zur Vorsitzenden ernannt2 legte sein Amt als Vorsitzender zum 1. November 2018 und sein Amt als Mitglied des Aufsichtsrats am 13. Dezember 2018 nieder.

L. van der Ree, geb. 1975Sekretärernannt im Jahr 2018

K.A. de Graaf, geb. 1967ernannt im Jahr 2008

J. Poortinga, geb. 1961ernannt im Jahr 2013

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BEZIRKS- RÄTENORD G.J. Laarman, Vorsitzender S. Wieringa, stellvertretender Vorsitzender D.D. Bouwman E.H. Emmens2 H.J. Hoiting A.H. Houwing C. Kamphuis H. van Rhee1 J. Smant S.P. Spanninga H.J. Takens

OST K. Bakker, Vorsitzender L. Tammes, stellvertretender Vorsitzender H.G. Begeman D.P.J.R. Beuling P. Boonman J. Deuring H.W. Kaiser J.R. Kunst H. Migchels A.G. de Vries

MITTE J.R. Oosting, Vorsitzender R.H. Roosjen, stellvertretender Vorsitzender A. de Boer J.A. Daling H. van der Horst H. Houwing R.H. Kunst R. Otten

H.J. Prins B.F.J.M. van der Sterren

SÜD H.G. Herbert, Vorsitzender J.H. Kersten, stellvertretender Vorsitzender P.J. Evenhuis M.J.H. Koopman R. Kuper W.H. Meijerink D.J. Meinen B. Michel A.J. van Roekel D. Woestenenk

KPW D. Möller, Vorsitzender F. Schröder, stellvertretender Vorsitzender C. Basedau H. Dammann M. Dralle O. Glühe H.G. Harms B. Kaufmann H. Saucke S. Schwedt

WESER-EMS R. Bruns, Vorsitzender B. Specken, stellvertretender Vorsitzender C. Kaiser J. Kruse G. Lehmkuhl C. Möller A. Röttger1

R. van Werde21 zum 14. Dezember 2018 ausgeschieden. 2 ab 14. Dezember 2018

JUNIOREN- RATNORD H. Kammer, Vorsitzender A. Groenwold A. Vegter

OST B. Schuitema R. Speelman G.H. Sterenborg

MITTE R. Buiter J. Kunst M. Wolf

SÜD E. Bakker W. Katerberg2

J. Klumpers J. Siebring1

KPW M. Hennings J. Keil S. Riemer

WESER-EMS M. Harren3 M. Krüssel M. Schulte3

1 zwischenzeitlich zum 13. Dezember 2018 ausgeschieden. 2 ab Januar 2019 3 ab September 2018.

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SOFERN NICHT ANDERS ANGEGEBEN, SIND ALLE BETRÄGE

IN EURO X 1.000.

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KONSOLIDIERTE BILANZZUM 31. JULI 2019AKTIVA 31.7.2019 31.7.2018 Ref

Anlagevermögen

Immaterielle Vermögensgegenstände 277 514 2

SachanlagenBauten und Grundstücke 35.353 35.475 3Maschinen und Anlagen 149.533 159.102Sonstige Sachanlagen 9.336 7.639Anlagen im Bau 40.951 21.721 235.173 223.937

FinanzanlagenAndere Beteiligungen 151 1 4Sonstige Darlehen 1.495 1.227 1.646 1.228

Umlaufvermögen

VorräteStärke 35.149 45.834 5Derivate 73.295 83.763 Nebenprodukte 13.444 5.689 Sonstige Produkte 27.658 21.474 149.546 156.760

ForderungenForderungen aus Lieferungen und Leistungen 79.279 75.766 6Sonstige Forderungen 6.263 7.512 Rechnungsabgrenzungsposten 156 19 85.698 83.297

Liquide Mittel 1.036 934 7

Summe Aktiva 473.376 466.670


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PASSIVA 31.7.2019 31.7.2018 Ref

KonzernvermögenEigenkapital 203.689 203.634 8 203.689 203.634

RückstellungenReorganisation 1.821 3.098 9Latente Steuern 137 223Betriebliche Altersversorgung 1.470 1.392Sonstige 9.734 9.161 13.162 13.874

Kurzfristige VerbindlichkeitenVerbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 153.747 149.440 10Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 55.585 54.208Verbindlichkeiten in Bezug auf Altersrenten 4.278 3.675Steuern und Sozial-abgaben 967 993Sonstige Verbindlichkeiten 31.119 30.188 11Rechnungsabgrenzungsposten 10.829 10.658 256.525 249.162

Summe Passiva 473.376 466.670

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KONSOLIDIERTE GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG 2018/2019 2017/2018 Ref

Bruttoumsatz 610.588 613.851 12 Direkte Vertriebskosten 36.321 37.242Nettoumsatz 574.267 576.609 Vorratsveränderungen bei fertigen Erzeugnissen und Waren -13.398 20.480Aktivierte Produktion 1.319 1.671Sonstige betriebliche Erträge 9.025 3.477 13 -3.054 25.628

Summe der betrieblichen Erträge 571.213 602.237

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 312.437 347.685Löhne & Gehälter 80.961 81.447 14Sozialabgaben 26.037 25.242Abschreibungen und sonstige Wertberichtigungen 34.118 30.710 15 Sonstige betriebliche Aufwendungen 106.245 100.566Summe der betrieblichen Aufwendungen 559.798 585.650

Betriebsergebnis 11.415 16.587

Erträge aus Zinsen und Ähnlichem 103 116Zinslasten -5.357 -7.531Saldo der Aufwendungen -5.254 -7.415

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 6.161 9.172vor Steuern

Steuern -937 -1.343 16

Ergebnis der Genossenschaft nach Steuern 5.224 7.829

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KONSOLIDIERTE LIQUID-ITÄTSÜBERSICHT 2018/2019 2017/2018 RefCashflow aus Ergebnis der Genossenschaft nach Steuern 5.224 7.829betrieblicher Tätigkeit Anpassungen für: Abschreibungen und sonstige Wertberichtigungen 34.118 30.710 15

Veränderungen des Veränderungen der Vorratsbestände 7.214 -21.124 5Betriebskapitals Veränderungen der Forderungen -2.401 -8.324 6 Veränderung der kurzfristigen Verbindlichkeiten 2.765 5.137 7.578 -24.311 Einstellung in Rückstellungen 2.702 1.502 Entnahmen aus Rückstellungen -3.387 -1.161 Veränderungen der Rückstellungen -685 341 9

Brutto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit 46.235 14.569

Cashflow aus Investitionen in Gegenstände des -45.389 -54.953 2 3 4Investitionstätigkeit Anlagevermögens Desinvestitionen in Gegenst. d. Anlagevermögens Sonst 17 -. Veränderungen in Gegenst. des festen Anlagevermögens -418 -41 -45.790 -54.994

Netto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit vor Finanzierungstätigkeit 445 -40.425

Cashflow aus Abschlusszahlung Mitglieder -2.883 -2.223 21Finanzierungs- Veränderung der Darlehen von tätigkeit Mitgliedern-Lieferanten - -134 Agio-Rückzahlung -1.521 -1.522 21 Agio-Rendite -529 -620 21 Agio-Eingang 64 197 Sonstige 307 50 -4.562 -4.252 21Netto-Cashflow -4.117 -44.677 Kurs- und Umrechnungsdifferenzen -88 -1.475Veränderungen der Nettoverbindlichkeiten -4.205 -46.152

Zusammensetzung der NettoverbindlichkeitenNettoverbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten zum 1. August 148.506 102.354Veränderungen der Nettoverbindlichkeiten 4.205 46.152Nettoverbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten zum 31. Juli 152.711 148.506

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ERLÄUTERUNGEN ALLGEMEIN

GRUNDLAGEN DER ZIELSETZUNG

ZIELSETZUNGCoöperatie AVEBE U.A. setzt sich zum Ziel, die materiellen Bedürfnisse ihrer Mitglieder aufgrund von Verträgen, die mit ihnen in dem Gewerbe beziehungsweise Betrieb, das beziehungsweise den sie zu ihrem Vorteil ausüben oder ausüben lassen, zu befriedigen. Dies soll durch die Verar-beitung von Rohstoffen zu Stärke und anderen daraus zu erzeugenden Produkten erreicht werden.

GESCHÄFTSADRESSE, RECHTSFORM UND HANDELSREGISTER-NUMMERCoöperatie AVEBE U.A. hat ihren Firmen- und Betriebssitz am Prins Hendrikplein 20, 9641 GK in Veendam, Niederlande, und ist im Handels-register unter der Nummer 02300804 eingetragen.

KONSOLIDIERUNGSGRUNDLAGENIn die Konsolidierung fließen die Finanzdaten von Coöperatie AVEBE U.A. zusammen mit denen ihrer Konzerngesellschaften und anderer juristi-scher Personen, auf die sie einen beherrschenden Einfluss ausüben kann oder über die sie die zentrale Leitung ausübt, ein. Konzerngesellschaften sind juristische Personen, bei denen Coöperatie AVEBE U.A. direkt oder indirekt einen beherrschenden Einfluss ausüben kann, indem sie über die Mehrheit der Stimmrechte verfügt oder die finanziellenund betrieblichen Tätigkeiten auf andere Weise beherrschen kann. Dabei werden auch potenzielle Stimmrechte, die direkt zum Bilanzstichtag ausgeübt werden können, berücksichtigt. Die Konzerngesellschaften und

anderen juristischen Personen, auf die sie einen beherrschenden Einfluss ausüben kann oder über die sie die zentrale Leitung ausübt, werden zu 100 % in die Konsolidierung einbezogen. Der Anteil Dritter am Konzern-kapital und Konzernergebnis wird separat aufgeführt. Konzern- interne Transaktionen und Gewinne sowie gegenseitige Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen Konzerngesellschaften und anderen in der Konsolidierung berücksichtigten juristischen Personen werden eliminiert, soweit die Ergebnisse nicht durch Transaktionen mit Drit-ten, die nicht zum Konzern gehören, realisiert wurden. Nicht realisierte Verluste bei konzerninternen Transaktionen werden ebenfalls eliminiert, sofern keine außerordentlichen Wertminderungen vorliegen. Zur Anglei-chung an die geltenden Bewertungsgrundlagen des Konzerns werden Bewertungsgrundlagen von Konzerngesellschaften und anderen in der Konsolidierung berücksichtigten juristischen Personen gegebenenfalls geändert. Für eine Auflistung der konsolidierten Konzerngesellschaften wird auf Seite 98 und 99 verwiesen.

KAPITALFLUSSRECHNUNGDie Kapitalflussrechnung wurde nach dem indirekten Verfahren auf-gestellt. Die Nettoverbindlichkeiten in der Kapitalflussrechnung setzen sich aus den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten abzüglich der liquiden Mittel zusammen. Geldflüsse in Fremdwährungen wurden zu einem geschätzten Durchschnittskurs umgerechnet. Kursdifferenzen in Zusammenhang mit Zahlungsmitteln werden in der Kapitalflussrech-nung separat präsentiert. Zinserträge und -aufwendungen, Dividenden-ausschüttungen und Gewinnbesteuerungen sind im Cashflow aus Geschäftstätigkeit enthalten. Dividendenausschüttungen sind im Cashflow aus Finanzierungstätigkeit enthalten.

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Transaktionen ohne Zu- oder Abfluss von Zahlungsmitteln, einschließlich Finanzierungsleasing, sind in der Kapitalflussrechnung nicht enthalten. Der Ausweis der Anlageinvestitionen erfolgt nicht in Cashflow-Form, sondern auf Basis der Veränderungsrechnungen des Anlagevermögens. Dies in Zusammenhang mit der Tatsache, dass Beträge auf Liefe- rantenebene nicht auf Investitionen oder Kosten zurückzuführen sind.

FREMDWÄHRUNGEN

FUNKTIONALE WÄHRUNGDie Posten im Jahresabschluss der Konzerngesellschaften werden unter Berücksichtigung der Währung des Wirtschaftsraums, in dem die betref-fende Konzerngesellschaft ihre betrieblichen Tätigkeiten hauptsächlich ausübt (der funktionalen Währung), bewertet. Der konsolidierte Jahres-abschluss wird in Euro erstellt; dies ist sowohl die funktionale Währung als auch die Darstellungswährung von Coöperatie AVEBE U.A.

UMRECHNUNG IN FREMDWÄHRUNGENAktiva und Passiva in Fremdwährungen werden zu den am Bilanzstich-tag geltenden Kursen ausgewiesen. Transaktionen in Fremdwährungen werden zu dem am Transaktionsdatum geltenden Kurs umgerechnet. Sich aus Umrechnungen ergebende Kursdifferenzen werden zugunsten oder zulasten des Ergebnisses gebracht. Aktiva und Passiva ausländi-scher Beteiligungen werden zu dem am Bilanzstichtag geltenden Kurs umgerechnet; die Posten in der Gewinn- und Verlustrechnung werden zum Jahresdurchschnittskurs umgerechnet.

Kursdifferenzen mit Bezug auf die Umrechnung des Vermögens auslän-discher Beteiligungen und mit Bezug auf Forderungen beziehungsweise Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen mit einem Vermögenscha-rakter werden im Vermögen als gebundene Rücklage ausgewiesen.

VERBUNDENE PARTEIENAls verbundene Parteien werden alle juristischen Personen betrachtet, auf die ein beherrschender Einfluss, gemeinschaftlicher Einfluss oder wesentlicher Einfluss ausgeübt werden kann. Auch juristische Personen, die einen beherrschenden Einfluss ausüben können, werden als verbun-dene Partei betrachtet. Daneben gehört auch der Vorstand von Avebe zu den verbundenen Unternehmen und Personen.

Geschäfte mit verbundenen Unternehmen und Personen werden erläu-tert, sofern diese Geschäfte wesentlich sind und nicht unter marktüb-lichen Bedingungen zustande gekommen sind. Dabei werden Art und Umfang der Transaktion sowie weitere Informationen, die für einen Einblick erforderlich sind, erläutert.

GRUNDLAGEN FÜR DIE BEWERTUNG UND BESTIMMUNG DES ERGEBNISSES

VORJAHRESVERGLEICHDie angewandten Bewertungs- und Bilanzierungsgrundsätze entsprechen denen des Vorjahres.

ALLGEMEINDer (konsolidierte) Jahresabschluss wurde den gesetzlichen Bestimmun-gen in Titel 9 Buch 2 des Bürgerlichen Gesetzbuches der Niederlande und den wesentlichen Auslassungen der Richtlinien des Raad voor de Jaarverslaggeving für die Rechnungslegung entsprechend aufgestellt. Aktiva und Verbindlichkeiten werden generell zum Erwerbs- oder Herstellungspreis oder zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Ist kein spezifisches Bewertungsprinzip genannt, erfolgt die Bewertung zum Erwerbspreis. In der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung sowie in der Kapitalflussrechnung sind Referenzen eingefügt. Mit diesen Verweisen wird auf die betreffende Erläuterung hingewiesen.

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SCHÄTZUNGENZur Anwendung der Grundsätze und Regeln für die Erstellung des Jahresabschlusses hat das Executive Committee von Coöperatie AVEBE U.A. sich über verschiedene Punkte ein Urteil zu bilden und für die im Jahresabschluss ausgewiesenen Beträge Schätzungen vorzunehmen.

Wenn es für die nach Artikel 362 Absatz 1 Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches verlangte Erkenntnis notwendig ist, wird die Art dieser Urteile und Schätzungen einschließlich der dazugehörigen Annahmen in der Erläuterung zu dem betreffenden Jahresabschluss- posten genannt.

IMMATERIELLES ANLAGEVERMÖGENDas immaterielle Anlagevermögen wird zum Erwerbspreis nach Abzug von Abschreibungen bewertet. Dabei werden außerordentliche Wert-minderungen berücksichtigt; dies ist der Fall, wenn der Buchwert des betreffenden Aktivpostens (oder der Cashflow erzeugenden Einheit, zu welcher der Aktivposten gehört) seinen realisierbaren Wert übersteigt. Zur Beantwortung der Frage, ob bei einem Aktivposten des immateriel-len Anlagevermögens eine außerordentliche Wertminderung vorliegt, wird auf den Abschnitt Außerordentliche Wertminderungen verwiesen.

Aufwendungen für Forschung und Entwicklung Aufwendungen für die Erforschung und Entwicklung neuer Produkte und neuer Produktionstechniken werden als Kosten ausgewiesen. Entwicklungsausgaben werden nur aktiviert, wenn unumstößlich feststeht, dass dadurch ein zu identifizierender Aktivposten entsteht, der Coöperatie AVEBE U.A. in Zukunft wirtschaftliche Vorteile bringt.

GoodwillIm Zuge von Akquisitionen erworbener Goodwill wird über die erwartete wirtschaftliche Lebensdauer mit einer Höchstdauer von 20 Jahren zum

Erwerbspreis aktiviert und abgeschrieben. Goodwill wird als Differenz zwischen dem Erwerbspreis und dem Anteil am Wert des Eigenkapitals entsprechend den Bewertungsgrundlagen von Coöperatie AVEBE U.A. berechnet, wobei reale Werte, Reorganisationskosten und sich darauf beziehende Steuern berücksichtigt werden. Ein selbst geschaffener Goodwill bleibt bei Coöperatie AVEBE U.A. außer Ansatz.

SoftwareSoftware wird zum Anschaffungspreis abzüglich Abschreibungen auf der Grundlage der erwarteten wirtschaftlichen Lebensdauer bewertet. Software wird über einen Zeitraum von fünf Jahren abgeschrieben.

SACHANLAGENDie Sachanlagen wurden zum Erwerbspreis plus zusätzlichen Kosten oder Herstellungspreis, abzüglich der Abschreibungen bewertet. Grund-stücke werden nicht abgeschrieben. Gegebenenfalls bezogene staatliche Investitionsbeihilfen für Investitionen werden vom Anschaffungspreis abgezogen. Die jährlichen linearen Abschreibungen basieren auf der veranschlagten Lebensdauer von 25 Jahren bei Gebäuden und 10 Jahren bei Maschinen und Anlagen. Die anderen festen Betriebsmittel werden,abhängig vom Aktivposten, über einen Zeitraum von maximal 5 Jahren abgeschrieben. Sachanlagen im Bau werden nicht abgeschrieben. Aufwendungen für Generalüberholungen werden in dem Jahr, in dem sie anfallen, als Kosten ausgewiesen. Aufwendungen für Generalüber- holungen von Aktiva, die bereits vollständig abgeschrieben sind, werden aktiviert und gemäß dem für die betreffende Aktivpostenkategorie geltenden Abschreibungszeitraum abgeschrieben, sofern sie die Lebens-dauer verlängern. Die am Bilanzstichtag erwarteten außerordentlichen Wertminderungen werden berücksichtigt. Zur Beantwortung der Frage, ob bei einer Sachanlage eine außerordentliche Wertminderung vorliegt, wird auf den betreffenden Abschnitt verwiesen.

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FINANZANLAGENBeteiligungen an verbundenen Unternehmen und an sonstigen Beteili-gungen, bei denen ein beherrschender Einfluss ausgeübt wird, werden zu ihrem periodengerechten Anteil am Nettovermögenswert von Avebe U.A. bewertet (Equity-Methode). Ein wesentlicher Einfluss wird auf alle Fälle bei einer Beteiligung mit einem Umfang von über 20 % vorausge-setzt. Der Nettovermögenswert wird anhand der für diesen Jahres- abschluss geltenden Grundlagen berechnet; bei Beteiligungen, von denen nicht genug Angaben für eine Änderung dieser Grundlagen vor-liegen, wird von den Bewertungsgrundlagen der betreffenden Beteili-gung ausgegangen. Im Falle einer negativen Bewertung einer Beteili-gung aufgrund des Nettovermögenswerts wird letzterer mit null angesetzt. Falls und insoweit Coöperatie AVEBE U.A. in dieser Situation ganz oder teilweise für die Verbindlichkeiten der Beteiligung bürgt bezie-hungsweise die entschiedene Absicht hat, der Beteiligung die Begleich- ung ihrer Verbindlichkeiten zu ermöglichen, wird eine Rückstellung vor-genommen. Beteiligungen, auf die kein wesentlicher Einfluss ausgeübt wird, werden zum Erwerbspreis oder zum niedrigeren beizulegenden Zeitwert bewertet.Die unter den Finanzanlagen verbuchten sonstigen Forderungen setzen sich aus gewährten Darlehen und sonstigen Forderungen zusammen. Diese Forderungen werden anfänglich zum beizulegenden Zeitwert ab-züglich Transaktionskosten (sofern wesentlich) bewertet. Anschließend werden diese Darlehen zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Ist die Gewährung von Darlehen mit einem Disagio oder Agio verbun-den, wird dieses während der Laufzeit als Teil des Effektivzinses entwe-der dem Ergebnis hinzugefügt oder von diesem in Abzug gebracht. Auch Transaktionskosten werden in der ersten Bewertung ausgewiesen und als Teil des Effektivzinses von dem Ergebnis in Abzug gebracht. Liegt eine außerordentliche Wertminderung vor, wird sie mit dem erzielbaren Betrag bewertet (siehe Abschnitt 'Wertminderungen'); die Wertminde-rung wird in der Gewinn- und Verlustrechnung in Abzug gebracht.

AUSSERORDENTLICHE WERTBERICHTIGUNGENCoöperatie AVEBE U.A. beurteilt zum Bilanzstichtag, ob es Anzeichen für eine außerordentliche Wertminderung eines Aktivpostens gibt. Wenn solche Hinweise vorliegen, wird der erzielbare Betrag des Vermögens-werts ermittelt. Ist es nicht möglich, den realisierbaren Wert des betreffenden Aktivpostens festzustellen, wird der realisierbare Wert der Cashflow erzeugenden Einheit, zu welcher der Aktivposten gehört, bestimmt. Eine außerordentliche Wertminderung liegt vor, wenn der Buchwert eines Vermögenswerts den erzielbaren Betrag übersteigt; der erzielbare Betrag entspricht dem höheren Wert aus Nettoveräußer- ungswert und Nutzungswert. Der Verkaufswert wird mit Hilfe des aktiven Markts ermittelt. Bei Aktivposten, bei denen hinsichtlich der Marktdaten und/oder zukünftigen Zahlungsströme keine deutlichen Angaben zu machen sind, wurde der Buchwert auf null festgesetzt. Ein außerordentlicher Wertberichtigungsverlust wird in der Gewinn- und Verlustrechnung direkt als Verbindlichkeit ausgewiesen. Bei der Feststellung, dass eine in der Vergangenheit ausgewiesene außerordent-liche Wertminderung nicht mehr besteht oder sich im Wert verringert hat, wird der gestiegene Buchwert des betreffenden Aktivpostens nicht über den Buchwert angehoben, der ermittelt worden wäre, falls für diesen Aktivposten keine außerordentliche Wertminderung ausgewiesen worden wäre.

Bei der Ermittlung des Betriebswerts werden die zukünftigen Nettozah-lungsströme aus der fortgesetzten Nutzung des Aktivpostens/der Cash-flow generierenden Einheit geschätzt und danach mit einem Abzins-ungssatz diskontiert. Der Abzinsungssatz spiegelt keine Risiken wider, die bereits in den zukünftigen Zahlungsströmen berücksichtigt wurden.

Auch bei Finanzinstrumenten beurteilt die Gesellschaft zu jedem Bilanzstichtag, ob objektive Anzeichen für außerordentliche Wert- minderungen eines finanziellen Aktivpostens oder einer Gruppe

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finanzieller Aktiva vorliegen. Im Falle objektiver Anzeichen für außer- ordentliche Wertminderungen ermittelt die Gesellschaft den Umfang des Verlustes infolge der außerordentlichen Wertminderungen und weist diese direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung aus.

VORRÄTERoh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden zu dem auf der Grundlage des FI-FO-Verfahrens bestimmten Erwerbspreises nach Abzug einer Rückstel-lung für mangelnde Gängigkeit oder, falls zutreffend, zum niedrigeren Nettoveräußerungswert bewertet. Stärke, Derivate und Nebenprodukte wurden zum integralen Selbstkostenpreis und, soweit erforderlich, nach Abzug einer Rückstellung für mangelnde Gängigkeit oder, falls zutref-fend, zum niedrigeren Nettoveräußerungswert bewertet. Der Nettover-äußerungswert ist der beizulegende Zeitwert abzüglich direkt zuzu- weisender Vertriebskosten. Der in den Vollkosten für die Kartoffeln aufgenommene Teil ist der auf Basis des mehrjährigen Mittelwerts des Einkaufspreises für das Vergleichsgewächs Weizen berechnete Preis, wobei Avebe für den durchschnittlichen Hektarertrag und die variablen Kosten Schätzungen vorgenommen hat. Der in den Vollkosten berück-sichtigte Zuschlag für Gemeinkosten basiert auf einer normativen Produktion pro Geschäftsjahr.

FORDERUNGENForderungen werden bei der ersten Ausweisung zum Realwert der Gegenleistung bewertet. Nach erstmaligem Ansatz werden Forderungen zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Wenn der Eingang der Forderung aufgrund einer vereinbarten Verlängerung der Zahlungsfrist ausgesetzt ist, wird der beizulegende Zeitwert anhand des Barwerts der erwarteten Eingänge bestimmt und werden in der Gewinn- und Verlust-rechnung Zinseinnahmen auf der Basis des Effektivzinses ausgewiesen. Rückstellungen für zweifelhafte Forderungen werden vom Buchwert der Forderung in Abzug gebracht. Sonstige unter den Forderungen ausgewiesene Wertpapiere wurden zum beizulegenden Zeitwert bewertet.

LIQUIDE MITTELLiquide Mittel setzen sich aus Kassenbeständen, Bankguthaben und Depositen mit einer Laufzeit unter zwölf Monaten zusammen. Konto- korrentverbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten werden bei Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten unter kurzfristigen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Liquide Mittel werden zum Nennwert bewertet.

GESETZLICHE RÜCKLAGEDie gesetzliche Rücklage bezieht sich auf nicht realisierte Währungskurs- ergebnisse bei Nettoinvestitionen in verbundene Unternehmen im Aus-land und gewährte Darlehen sowie auf realisierte und nicht realisierte Währungskursergebnisse bei Devisentermingeschäften, die zur Deckung des Währungsrisikos bei den oben genannten Investitionen und Darlehen abgeschlossen wurden.

RÜCKSTELLUNGEN

AllgemeinFür am Bilanzstichtag bestehende, rechtlich durchsetzbare oder faktische Verpflichtungen, bei denen ein Mittelabfluss mit einem nicht zuverlässig einschätzbaren Umfang wahrscheinlich ist, werden Rückstellungen gebildet. Die Rückstellungen werden zum besten Schätzwert der für die Abwicklung der Verpflichtungen zum Bilanzstichtag notwendigen Beträge bewertet. Sofern nicht anders angegeben, werden die Rückstel-lungen zum Nennwert der für die Abwicklung der Verpflichtungen voraussichtlich notwendigen Ausgaben bewertet.

ReorganisationDie Rückstellung für Reorganisationen bezieht sich auf die geschätzten Kosten der bis zum Ende des Berichtsjahrs aufgestellten Reorganisations-pläne mit Bezug auf bestimmte Organisationsbereiche, die vor der Aufstellung des Jahresabschlusses bekannt gegeben wurden. Daneben bezieht sich dies auf Mitarbeiter, mit denen auf individueller Ebene Vereinbarungen getroffen wurden oder werden.

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Latente SteuernLatente Steuern werden auf der Grundlage der geltenden Steuersätze anhand der Differenz zwischen der fiskalischen Bewertung der Aktiva und Passiva (Steuerbilanz) und dem wirtschaftlichen Buchwert zum Ende des Geschäftsjahres (Handelsbilanz) berechnet.Aktive und passive Steuerlatenzen innerhalb ein und derselben Organ-schaft werden saldiert. Latente Steuerforderungen werden berücksich-tigt, sofern es wahrscheinlich ist, dass der zukünftige Gewinn, mit dem Verluste ausgeglichen werden können, zur Verfügung steht und Verrech-nungsmöglichkeiten genutzt werden können. Latente Steuerforderungen sind unter den Finanzanlagen ausgewiesen, latente steuerliche Verpflichtungen unter den Rückstellungen.

Betriebliche AltersversorgungAuf die niederländischen Altersversorgungsregelungen finden die Bestimmungen des niederländischen Rentengesetzes Anwendung und Prämienzahlungen an Rentenfonds und Versicherungsgesellschaften werden von Coöperatie AVEBE U.A. auf obligatorischer, vertraglicher oder freiwilliger Basis geleistet. Die Prämien werden, sobald sie geschuldet werden, als Personalaufwen-dungen ausgewiesen. Prämienvorauszahlungen werden als aktive Rech-nungsabgrenzungsposten verbucht, wenn dies zu einer Rückzahlung oder zu einer Verringerung zukünftiger Zahlungen führt.Noch nicht gezahlte Prämien werden in der Bilanz als Verbindlichkeit ausgewiesen. Coöperatie AVEBE U.A. hat alle Altersversorgungs- regelungen nach dem Verbindlichkeitsansatz ausgewiesen. Die im Berichtsjahr geschuldete Prämie wird als Aufwendung verbucht.Veränderungen in der Rentenrückstellung werden auch in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Der als Rentenrückstellung ausge-wiesene Betrag ist der beste Schätzwert der für die Abwicklung der betreffenden Verbindlichkeiten zum Bilanzstichtag benötigten, noch nicht abfinanzierten Beträge. Altersversorgungsregelungen von auslän-

dischen Tochtergesellschaften, die in ihrer Art mit der Einrichtung und Funktionsweise des niederländischen Rentensystems vergleichbar sind, werden ebenfalls nach dem Verbindlichkeitsansatz ausgewiesen. Von ausländischen Altersversorgungsregelungen, die sich nicht vergleichen lassen, wird auf der Grundlage eines in den Niederlanden allgemein anerkannten versicherungsmathematischen Bewertungsverfahrens eine beste Schätzung der zum Bilanzstichtag bestehenden Verbind- lichkeit vorgenommen.

SonstigesBei den sonstigen Rückstellungen handelt es sich um die Rückstellungen für Jubiläumsleistungen, Abrisskosten und sonstige Verpflichtungen und Risiken in Zusammenhang mit den betrieblichen Tätigkeiten. Die Jubiläumsrückstellung wird mit dem Barwert der erwarteten Zahlungen im Laufe des Arbeitsverhältnisses angesetzt. Bei der Berechnung der Rückstellung werden unter anderem erwartete Gehaltssteigerungen und die voraussichtliche Dauer des Arbeitsverhältnisses berücksichtigt. Für die Diskontierung wurde der Marktzins für hochwertige Unternehmens-anleihen in Höhe von 0,6 % zugrunde gelegt. Die Rückstellung für Abrisskosten wurde auf der Grundlage der voraus-sichtlichen Kosten des geplanten Abrisses von Gebäuden und Maschinen in den kommenden fünf Jahren festgelegt. Die Rückstellung für sonstige Verpflichtungen und Risiken in Zusammenhang mit den betrieblichen Tätigkeiten wurde zum Nennwert ausgewiesen.

Die Rückstellung für Lohnfortzahlung im Krankheitsfall wird für am Bilanzstichtag bestehende Verpflichtungen zu zukünftigen Lohnfortzahl- ungen an Mitarbeiter, bei denen am Bilanzstichtag eine dauerhafte oder vollständige Arbeitsunfähigkeit aufgrund von Krankheit oder Arbeitsunfähigkeit erwartet wird, gebildet. Diese Rückstellung umfasst auch etwaige Abfindungszahlungen an diese Mitarbeiter. Die Rückstellung für Lohnfortzahlung im Krankheitsfall wird mit dem Barwert der erwarte-ten Lohnfortzahlungen im Laufe des Arbeitsverhältnisses angesetzt.

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VERBINDLICHKEITENVerbindlichkeiten werden bei der ersten Ausweisung zum beizulegenden Zeitwert der Gegenleistung bewertet. Direkt dem Erwerb der Verbind-lichkeiten zuzuschreibende Transaktionskosten werden bei der ersten Ausweisung in die Bewertung aufgenommen. Nach der ersten Auswei-sung werden Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet, die sich aus dem empfangenen Betrag unter Berücksichtigung von Agio oder Disagio und nach Abzug von Transaktionskosten zusammensetzen.

Die Differenz zwischen dem berechneten Buchwert und dem definitiven Rückzahlungsbetrag wird auf Basis des Effektivzinses in der geschätzten Laufzeit der Verbindlichkeiten in der Gewinn- und Verlustrechnung als Zinsaufwand ausgewiesen.

LEASINGLeasing-Verträge, bei denen ein großer Teil der mit dem Eigentum verbundenen Vor- und Nachteile nicht bei Coöperatie AVEBE U.A. ruht, werden unter dem Posten Kurzfristiges Leasing verbucht. Verbindlich-keiten aufgrund eines Kurzfristigen Leasings werden während der Laufzeit des betreffenden Vertrags in der Gewinn- und Verlustrechnung auf linearer Basis ausgewiesen.

BESTIMMUNG DES ERGEBNISSES

AllgemeinDas Ergebnis wird als Differenz zwischen dem Ertragswert der erbrach-ten Leistungen und den Kosten und sonstigen Aufwendungen im Laufe des Jahres bestimmt. Transaktionserträge werden in dem Jahr ausge-wiesen, in dem sie realisiert wurden.

WarenverkaufErträge aus dem Verkauf von Waren werden ausgewiesen, sobald alle wesentlichen Rechte und Gefahren in Bezug auf das Eigentum an den Waren auf den Käufer übertragen wurden.

NettoumsatzDer Nettoumsatz umfasst die Erträge aus Warenlieferungen nach Abzug von Rabatten und dergleichen, Frachtkosten und der auf den Umsatz erhobenen Steuern sowie nach Eliminierung konzerninterner Transaktionen.

BetriebsergebnisDas Betriebsergebnis setzt sich aus dem Nettoumsatz, den Kosten von Roh- und Hilfsstoffen, den Personalaufwendungen, den Abschreibungs- kosten, den Kosten von Auftragsvergaben sowie anderen externen Kosten zusammen.

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und BetriebsstoffeDieser Posten bezieht sich auf die Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe der verkauften Produkte beziehungsweise auf die Anschaf-fungskosten der verkauften Produkte. Die Kosten der Roh-, Hilfs- und Be-triebsstoffe wurden nach dem FIFO-Verfahren (first in, first out) berechnet. Der unter diesem Posten ausgewiesene Betrag für den Ankauf von Stärke-kartoffeln wurde auf der Grundlage des Kampagnenpreises zuzüglich Zuschlägen und zuzüglich oder abzüglich des Effekts der Berechnung der Kartoffelkomponente im Fertigprodukt bestimmt. Hinsichtlich des Bewertungsprinzips wird auf den Posten Vorräte unter Seite 80 verwiesen.

PersonalaufwandLöhne, Gehälter und Sozialversicherungsbeiträge werden auf der Grund- lage der Arbeitsbedingungen in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen, soweit sie den Beschäftigten geschuldet werden.

KursdifferenzenSofern kein Hedge Accounting angewandt wird, werden bei der Abwick-lung oder Umrechnung monetärer Posten entstehende Kursdifferenzen in der Gewinn- und Verlustrechnung in dem Zeitraum, in der sie auftreten, ausgewiesen.

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Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und SachanlagenImmaterielle Vermögensgegenstände einschließlich Goodwill und Sachanlagen werden ab dem Zeitpunkt ihrer Nutzungsreife über die geschätzte zukünftige Nutzungsdauer des Vermögensgegenstands abge-schrieben. Grundstücke und als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden nicht abgeschrieben. Bei einer Änderung der Schätzung der zukünftigen Nutzungsdauer werden die zukünftigen Abschreibungen angepasst. Buchgewinne und -verluste aus dem gelegentlichen Verkauf von Sachanlagen werden unter den Abschreibungen ausgewiesen.

Zinserträge und ZinsaufwendungenZinserträge und -aufwendungen werden zeitproportional und unter Berücksichtigung des effektiven Zinssatzes der betreffenden Aktiva und Passiva erfasst.

Bei der Erfassung der Zinsaufwendungen werden die ausgewiesenen Transaktionskosten der bezogenen Darlehen berücksichtigt.

ORGANSCHAFTCoöperatie AVEBE U.A. bildet mit ihren 100%igen niederländischen Betei-ligungen eine körperschaftsteuerliche Organschaft. Aufgrund der Stan-dardbedingungen tragen die Gesellschaft und die mit ihr verbundenen Tochtergesellschaften jeweils eine Mithaftung für die Steuerverbindlich-keiten der Vereinigung und die Ausweisung der Steuern innerhalb der Organschaft. Die Mutter erstellt die Abrechnung auf Basis steuerlicher Ergebnisse der Töchter unter Berücksichtigung der Zuweisung der Organschaftsvorteile an die einzelnen Gesellschaften, die der Organschaft angehören.

STEUERNDie Steuern auf das Ergebnis werden pro Land anhand des in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Ergebnisses vor Steuern

berechnet, wobei der vorhandene Verlustvortrag (soweit nicht unter den latenten Steuerforderungen verbucht) und die befreiten Gewinnanteile sowie die nicht abzugsfähigen Aufwendungen berücksichtigt werden. Des Weiteren werden Änderungen bei den latenten Steuerforderungen und latenten Steuerverbindlichkeiten aufgrund von Änderungen des anzusetzenden Steuersatzes berücksichtigt. Steuerverrechnungen inner-halb der Organschaft werden bei Coöperatie AVEBE U.A. ausgewiesen.

ERGEBNIS VON BETEILIGUNGEN Das Ergebnis ist der Betrag, um den sich der Buchwert der Beteiligung gegenüber dem vorherigen Jahresabschluss durch das von der Beteili-gung erzielte Ergebnis verändert hat, soweit dieser der Coöperatie AVEBE U.A. zugeordnet wird.

STAATLICHE FÖRDERMITTELFördermittel mit Bezug auf Investitionen in Sachanlagen werden von dem betreffenden Aktivposten abgezogen und als Teil der Abschrei- bungen in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.

FINANZINSTRUMENTEDie Treasury-Aktivitäten, zu denen das Devisen- und Zinsmanagement sowie die Finanzierung der Gruppe und ihrer Tochtergesellschaften gehören, werden zentral von den Niederlanden aus gesteuert. Die vom Vorstand genehmigte Geschäftspolitik ist auf die Absicherung der Devi-senpositionen, die als Folge des Ein- und Verkaufs in Fremdwährungen entstehen, ausgerichtet.

Als Deckungsinstrumente werden vor allem Devisen-Call-Optionen und Devisentermingeschäfte verwendet. Dabei ist es nicht gestattet, spekulative Positionen einzunehmen. Die derivativen Finanzinstrumente (Devisentermingeschäfte, Devisen-Call-Optionen und Zinsswaps) werden ausschließlich bei Finanzinstituten, die zu den Kreditgebern von Coöperatie AVEBE U.A. gehören, abgeschlossen.Derivate werden bei der ersten Ausweisung in der Bilanz zum beizule-

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genden Zeitwert erfasst; die anschließende Bewertung der derivativen Finanzinstrumente (Derivate) hängt davon ab, ob der Basiswert des Derivats börsennotiert ist oder nicht. Ist der Basiswert börsennotiert, wird das Derivat zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen. Ist der Basiswert nicht börsennotiert, wird das Derivat zu den Anschaffungs-kosten oder dem niedrigeren Marktwert ausgewiesen. Das Verfahren zur Ausweisung von Wertänderungen des derivativen Finanzinstrumentshängt davon ab, ob das derivative Finanzinstrument in ein Hedge Accounting einbezogen wird oder nicht.

Coöperatie AVEBE U.A. wendet das Hedge Accounting an. Dies wird beim Eingehen der Hedge-Beziehung dokumentiert. Die Effektivität der Hege- Beziehung ermittelt Coöperatie AVEBE U.A. regelmäßig anhand eines Tests. Dieser kann anhand des Vergleichs der kritischen Merkmale des Hedge-Instruments mit denen des Grundgeschäfts oder durch den Vergleich der Veränderung des beizulegenden Zeitwerts des Hedge- Instruments und des Grundgeschäfts durchgeführt werden. Die Fremd-währungsrisiken in Zusammenhang mit einer Nettoinvestition aus Geschäftstätigkeiten im Ausland werden abgesichert, wobei die Wechsel-kursdifferenzen in der Rücklage für Wechselkursdifferenzen im Eigenka-pital verarbeitet werden.

Absicherung von WährungsschwankungenCoöperatie AVEBE U.A. sichert das Währungsrisiko von Nettoinves- titionen in ausländische Konzerngesellschaften und gewährten Darlehen durch Devisentermingeschäfte ab, soweit dies im Hinblick auf die damit verbundenen Kosten möglich ist. Diese Devisenterminkontrakte werden über ein Net Investment Hedge Accounting abgesichert, wobei Wechsel-kursdifferenzen in der Neubewertungsrücklage für den effektiven Teil der Hedge-Beziehung ausgewiesen werden. Der ineffektive Teil der Hedge-Beziehung wird direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.

Absicherung von TransaktionenDie nicht in der Bilanz ausgewiesenen Positionen werden anhand von Optionen und Terminkontrakten abgesichert. Diese derivativen Finanz- instrumente werden von Coöperatie AVEBE U.A. nach dem Cost Price Hedge Accounting bilanziert. Solange die abgesicherte Position noch nicht in der Bilanz ausgewiesen ist, werden Hedge-Instrumente nicht neubewertet. Für die Optionen wird die Differenz zwischen dem zum Zeitpunkt des Abschlusses des Derivatgeschäfts geltenden Kassakurs und dem Terminkurs, zu dem das Derivat abgewickelt werden soll, akti-viert und über die Vertragslaufzeit abgeschrieben. Der ineffektive Teil der Hedge-Beziehung wird direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Gezahlte Optionsprämien werden unter Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aktiviert und über die Laufzeit des Options-kontrakts abgeschrieben. Die Abschreibungskosten der Optionsprämie werden im Erfolgskonto unter dem Bruttoumsatz ausgewiesen. Termin-kontrakte werden zu dem am Bilanzstichtag geltenden Kurs bewertet. Realisierte Gewinne oder Verluste bei derivativen Finanzinstrumenten, die zur Deckung der in der Bilanz nicht berücksichtigten Positionen dienen, werden bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Gewinne oder Verluste bei den abgesicherten Positionen im Erfolgskonto ausgewiesen werden, zeitlich verlagert.

Absicherung des ZinsrisikosDie Zinsswaps, die dazu dienen, die Zinsen auf Kreditfazilitäten mit variablen Zinssätzen in einen festen Zinssatz umzuwandeln, werden von Coöperatie AVEBE U.A. mit Hilfe des Cost Price Hedge Accountings abge-sichert. Der ineffektive Teil der Wertänderung der Zinsswaps wird in der Gewinn- und Verlustrechnung unter den Finanzerlösen und Aufwen- dungen ausgewiesen.

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WährungsrisikoWährungsrisiken in Zusammenhang mit Ein- und Verkäufen werden abhängig von dem Zeitraum, in dem diese Ein- und Verkäufe voraus-sichtlich stattfinden, gedeckt. Währungsrisiken, die sich aus Investiti-onen in ausländische Tochtergesellschaften außerhalb der Eurozone ergeben, werden ebenfalls von Finanzinstrumenten in der Währung des Landes, in dem die ausländische Tochtergesellschaft nieder- gelassen ist, abgesichert.

ZinsrisikoMit der Zinspolitik wird versucht, das Risiko von Zinsschwankungen zu begrenzen. Coöperatie AVEBE U.A. nutzt Finanzinstrumente (Zinsswaps), um die Zinsen für kurzfristige Schulden in einen festen Zins umzuwandeln.

KreditrisikoZur Verringerung des Kreditrisikos ihrer Verkäufe hat Coöperatie AVEBE U.A. eine Kreditversicherung bei einem renommierten Unternehmen abgeschlossen und finden alle Verkäufe im Prinzip ausschließlich an Abnehmer statt, die die Kreditwürdigkeitsprüfung bestehen. Im Einzelfall kann hiervon abgewichen werden. In einem solchen Fall wird jedoch in der Regel eine zusätzliche Sicherheit eingeholt.

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Anlagevermögen

2 Immaterielle Vermögensgegenstände Die Wertentwicklung der immateriellen Vermögensgegenstände im Laufe des Berichtsjahres lässt sich wie folgt darstellen:

Buchwert zum 31. Juli 2018 514 Abschreibungen -237 Buchwert zum 31. Juli 2019 277 Anschaffungswert zum 31. Juli 2019 4.374

3 Sachanlagen Die Wertentwicklung der Sachanlagen im Laufe des Berichtsjahres lässt sich wie folgt darstellen:

Bauten Maschinen Sonstige Sachanlagen Summe und und Anlagen Anlagen im Bau Grundstücke Buchwert zum 31. Juli 2018 35.475 159.102 7.639 21.721 223.937 Investitionen 2.675 19.069 4.408 19.237 45.389 Kursdifferenzen -100 -131 -17 -7 -255 38.050 178.040 12.030 40.951 269.071 Buchwert der Desinvestitionen -26 9 - - -17 Dauerhafte Wertberichtigungen -369 -484 - - -853 Abschreibungen -2.302 -28.032 -2.694 - -33.028 -2.697 -28.507 -2.694 - -33.898

Buchwert zum 31. Juli 2019 35.353 149.533 9.336 40.951 235.173

Anschaffungswert zum 31. Juli 2019 104.362 656.295 52.272 40.951 853.880

Aufgrund der Entwicklungen im Kartoffelstärkemarkt und der Preisentwicklungen im Energiemarkt wurde ein Teil der

Vermögenswerte von Coöperatie AVEBE U.A. auf den erzielbaren Betrag abgeschrieben.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZZUM 31. JULI 2019

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4 Finanzanlagen 31.07.2019 31.07.2018

A Sonstige Beteiligungen 151 1 B Sonstige Darlehen 1.495 1.227 1.646 1.228

Diese Posten entwickelten sich wie folgt:

A B Summe Buchwert zum 31. Juli 2018 1 1.227 1.228 Kapitaleinlage 150 - 150 Gewährte Darlehen - 225 225 Zinsen - 43 43

Buchwert zum 31. Juli 2019 151 1.495 1.646 Die Kapitaleinlage betrifft die erworbenen Geschäftsanteile an JoinData U.A. (7,14 %). Die sonstigen Darlehen beziehen sich

auf ein neu bereitgestelltes Darlehen an JoinData U.A. und ein zuvor bereitgestelltes Hypotheken-Darlehen im Zusammen-hang mit dem Verkauf von Grundstücken für die Errichtung von Solarparks. Das Darlehen an JoinData U.A. hat eine Laufzeit von 7,5 Jahren. Der Zinssatz beträgt 3,25 %.

Die sonstigen Darlehen beinhalten unter anderem ein Hypothekendarlehen. Das Hypothekendarlehen hat eine Laufzeit von zwanzig Jahren. Der Zinssatz beträgt 0%. Für diese Grundstücke ist ein Hypothekenrecht und Pfandrecht bestellt. Die Beträge wurden für den Barwert aufgenommen. Der Abzinsungssatz beträgt 3,5 %.

5 Vorräte Die zu einem niedrigeren Ertragswert bewerteten Vorräte haben zum Bilanzstichtag einen Buchwert von 6,3 Millionen Euro.

Die Rückstellung für Vorräte beträgt 8,5 Mio. Euro (Vorjahr: EUR 7,6 Millionen). Die Rückstellung bezieht sich auf Produkte, die als Pilotprodukt hergestellt wurden, Produkte, die nicht den vorgeschriebenen Produktanforderungen entsprechen oder Produkte, die auf der Grundlage ihres Alters zurückgestellt werden.

6 Forderungen Die Restlaufzeit aller Forderungen liegt unter einem Jahr. Bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wurde eine

Rückstellung für zweifelhafte Forderungen in Höhe von 4,7 Millionen Euro (Vorjahr: 4,4 Millionen Euro) abgezogen. Diese Rückstellung wird auf der Grundlage des Alters der ausstehenden Forderungen bestimmt. Die Forderung in Bezug auf Steuern und Sozialversicherungsbeiträge bezieht sich ausschließlich auf die Umsatzsteuer. Der beizulegende Zeitwert der sonstigen Forderungen entspricht wegen ihres kurzfristigen Charakters weitestgehend dem Buchwert.

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7 Liquide Mittel Liquide Mittel setzen sich aus Kassenbeständen, Bankguthaben und Depositen mit einer Laufzeit unter zwölf Monaten

zusammen. Kontokorrentverbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten werden bei Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten unter kurzfristigen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Liquide Mittel werden zum Nennwert bewertet. Die liquiden Mittel stehen der Genossenschaft AVEBE U.A. zur freien Verfügung.

Konzernvermögen

8 Eigenkapital Eine Erläuterung zum Konzernvermögen ist dem Einzeljahresabschluss zu entnehmen.

9 Rückstellungen Sofern nicht anders angegeben, handelt es sich hierbei um langfristige Rückstellungen. Die Entwicklung der Rückstellungen im Laufe des Berichtsjahrs lässt sich wie folgt darstellen:

Reorganisation Latente Alters- Sonstige Summe Steuern

Stand zum 31. Juli 2018 3.098 223 1.392 9.161 13.874 Veränderungen zulasten der Gewinn 1.157 -59 78 1.526 2.702 - und Verlustrechnung Entnahmen -2.434 - - -953 -3.387 Kursdifferenzen - -27 - - -27 Stand zum 31. Juli 2019 1.821 137 1.470 9.734 13.162

Der kurzfristige Teil der Rückstellungen hat einen Umfang von 2,7 Millionen EUR.

Betriebliche Altersversorgung Auf der Grundlage des Durchführungsvertrags mit der Pensionskasse und dem Pensionsvertrag mit den Beschäftigten gibt es

keine zusätzlichen Verpflichtungen in Zusammenhang mit Extrazahlungen, Backservice-Verpflichtungen (Ausgleich für bereits in- oder extern geleistete Jahre), (zusätzliche) Ausführungskosten, zusätzliche Rentenansprüche, Nachteile individueller Wertübertragungen. Ebenso wenig liegen Zusagen mit Bezug auf Erstattungen, Zinsen, Gewinnbeteiligung und Vorteile individueller Wertübertragungen zugunsten von Coöperatie AVEBE U.A. vor. Der Aufbau von Rentenansprüchen erfolgt auf der Grundlage der Durchschnittslohnregelung, wobei der Höchstbeitrag auf der Grundlage des kollektiven Beitragssatzes gezahlt wird.

Der Deckungsgrad der Stichting Pensioenfonds Avebe liegt zum 31. Dezember 2018 bei 117,3 % (der Referenzdeckungsgrad beträgt 121,6%). Die Rückstellungen für die Gesellschaften im Ausland beziehen sich auf ein so genanntes Rücklagendefizit und zugesagte Regelungen. Dies betrifft in der Zukunft abzufinanzierende Verpflichtungen in Höhe von 1,2 Millionen Euro (Vorjahr: 1,4 Millionen Euro).

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Sonstige Rückstellungen Die Entwicklung der sonstigen Rückstellungen lässt sich wie folgt darstellen:

Jubiläums- Abbruch- und Summe leistungen Asbestkosten Stand zum 31. Juli 2018 3.958 5.203 9.161 Veränderungen zulasten der Gewinn 1.629 -103 1.526 - und Verlustrechnung Entnahmen -508 -445 -953 Stand zum 31. Juli 2019 5.079 4.655 9.734 Die Jubiläumsleistungen sind in der internen Vereinbarung geregelt.

Die Rückstellung für Abriss- und Asbestkosten wurde für die voraussichtlichen Kosten des geplanten Abrisses von Gebäuden und Maschinen an den niederländischen Avebe-Standorten in den kommenden 5 Jahren gebildet. Dieser Kostenvoranschlag basiert auf Standardsätzen und eingegangenen Angeboten.

10 Kurzfristige verzinsliche Verbindlichkeiten 31.07.2019 31.07.2018 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 153.747 149.440 Die Genossenschaft Coöperatie AVEBE U.A. hat 2016 mit ihren Hausbanken eine Kreditlinie vereinbart. In dem Vertrag über

diese Kreditlinie in einer Höhe von insgesamt 225 Millionen Euro mit einer Laufzeit von fünf Jahren wurden die folgenden Bestimmungen vereinbart:

• eine Solvabilität von mindestens 40 % und • ein Nettoverschuldungsgrad am Bilanzstichtag von maximal 4,0. Für die Berechnung dieser Eckwerte wurden mit den Banken spezifische Regeln vereinbart. Coöperatie AVEBE U.A. hat diese

Bedingungen ausnahmslos erfüllt.

Die Kreditlinie lässt sich wie folgt unterteilen: • eine auf 5 Jahre zugesagte Kreditlinie in Höhe von 60 Millionen Euro. • eine auf Forderungen und Vorräten basierte Kreditlinie in Höhe von insgesamt 160 Millionen Euro, die ebenfalls für di Dauer von 5 Jahren zugesagt wurde. • eine Kreditlinie für Garantien in Höhe von 5 Millionen Euro. Die heutige Kreditlinie hat eine Laufzeit bis zum 24. November 2021.

Die im Finanzierungsvertrag vereinbarte Verzinsung basiert auf dem 1-Monats-LIBOR. Dieser variable Zinssatz wird zum Teil über mehrere Zinsswaps (IRS) in einen festen Zinssatz umgewandelt.

Die verzinslichen kurzfristigen Verbindlichkeiten haben eine Restlaufzeit von weniger als einem Jahr. Der beizulegende

Zeitwert der kurzfristigen Verbindlichkeiten entspricht wegen ihres kurzfristigen Charakters weitestgehend dem Buchwert.

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11 Sonstige Verbindlichkeiten Unter diesem Posten ist eine Verbindlichkeit gegenüber Mitgliedern in Höhe von 5,2 Millionen Euro verbucht (Vorjahr: 5,0 Millionen

Euro). Diese Verbindlichkeit gegenüber Mitgliedern setzt sich aus den folgenden Komponenten zusammen:

31.07.2019 31.07.2018 Abschlusszahlung Mitglieder 3.174 2.883 Agio-Rendite 529 620 Agio-Rückzahlung 1.521 1.522 Zertifikat-Rückzahlung 14 14 5.238 5.039

Die Laufzeit der sonstigen Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzungsposten liegt grundsätzlich unter einem Jahr. Der beizu-legende Zeitwert der sonstigen Verbindlichkeiten entspricht wegen ihres kurzfristigen Charakters weitestgehend dem Buchwert.

Unter dem Posten Sonstige Verbindlichkeiten ist in Zusammenhang mit der Abwicklung von zwei Zinsswaps ein Zinsposten mit einem Saldo von 3.717 Euro ausgewiesen. Dies betrifft einen Passivposten mit einer Laufzeit von 2,5 Jahren.

Nicht aus der Bilanz hervorgehende Verbindlichkeiten Coöperatie AVEBE U.A. hat den Kreditinstituten die folgenden Sicherheiten gestellt: Hypothekenrecht an Immobilien in den

Niederlanden. Verpfändung von Vorräten und Forderungen in den Niederlanden und Deutschland. Diese Sicherheiten sind weiterhin vorhanden.

Die langfristigen Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit kurzfristigen Leasing- und Mietverträgen belaufen sich auf 59,6 Mil-lionen Euro, von denen 9,9 Millionen Euro innerhalb eines Jahres fällig sind. Ein Betrag von 31,2 Millionen Euro ist innerhalb von 5 Jahren fällig, ein weiterer Betrag von 18,5 Millionen Euro ist erst nach frühestens 5 Jahren fällig. Die in der Gewinn- und Verlus-trechnung 2018/2019 ausgewiesenen Beträge für Leasing- und Mietverträge belaufen sich auf 9,3 Millionen Euro.

Insgesamt wurden Garantiezusagen bis zu einem Betrag von 0,9 Millionen Euro abgegeben.

In Zusammenhang mit laufenden Investitionen ist Coöperatie AVEBE U.A. Verpflichtungen im Wert von 6,5 Millionen Euro eingegangen.

Bis 1992 hat Coöperatie AVEBE U.A. für die Zahlung des Kartoffelgelds Wechsel verwendet. Aus dieser Zeit wurden Wechsel zu einem Gesamtbetrag von ca. NLG 1,3 Millionen (0,6 Millionen Euro) noch nicht eingelöst. Diese Wechsel sind noch mit Zinsverbindlichkeiten belastet.

Nicht in der Bilanz erfasste Aktiva Ab 2008 hat Coöperatie AVEBE U.A. kostenlos ein Kontingent an Emissionsrechten in Bezug auf die jährlichen CO2-Emissionen

erhalten. Diese Emissionsrechte können nicht frei gehandelt werden. Die tatsächlichen Emissionen und die Emissionsrechte werden alljährlich im Nachhinein miteinander abgeglichen. Übersteigen die tatsächlichen Emissionen die erhaltenen

Emissionsrechte, gelten Nachkauf- und Strafklauseln. Coöperatie AVEBE U.A. geht davon aus, dass der tatsächliche Umfang der Emissionen die verfügbaren Emissionsrechte nicht übersteigen wird, und hat den aktuellen Überschuss an Emissions- rechten nicht bewertet.

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Finanzinstrumente Die in der nachfolgenden Auflistung genannten „Nominalwerte“ sind die Beträge, auf deren Grundlage die Verträge über

Finanzinstrumente abgeschlossen wurden. Die Marktwerte entsprechen den Beträgen, die gezahlt werden müssten bzw. von unabhängigen Geschäftspartnern im Tausch für die ansonsten verpflichtungsfreie Beendigung der Verträge zum Bilanz- stichtag zu zahlen wären. Dieser beizulegende (reale) Zeitwert der Instrumente widerspiegelt das bei der Neubewertung der Verträge zu den am Bilanzstichtag geltenden Währungskursen nicht realisierte Ergebnis.

Nominal- Zeit- wert wert Devisenterminkontrakte 11.064 135 Devisen-Call-Optionen 51.459 379 Zinsswaps 135.000 -6.378 Floor, Anfangsdatum 02.01.2019 135.000 1.675

Diese realen Werte wurden von externer Seite mit Hilfe der verfügbaren Marktinformationen und gängigen Bewertungsverfahren bestimmt.

Da alle Sicherungsinstrumente, die Coöperatie AVEBE U.A. zum 31. Juli 2019 hält, voll wirksam sind, wurden in der Gewinn- und Verlustrechnung keine realen Wertänderungen ausgewiesen.

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12 Bruttoumsatz Der Bruttoumsatz verteilt sich wie folgt auf die einzelnen Umsatzkategorien: 2018/2019 2017/2018 Stärke 155.938 149.567 Derivate 393.877 389.966 Nebenprodukte 60.773 74.318 610.588 613.851 Im Bruttoumsatz ist ein negatives Währungsergebnis von EUR 741 verantwortet.

Verteilung des Bruttoumsatzes auf die geographischen Gebiete: 2018/2019 2017/2018 Europäische Union 52% 52% Rest von Europa 2% 2% Rest der Welt 46% 46% 100% 100%

13 Sonstige betriebliche Erträge Der Posten Sonstige betriebliche Erträge setzt sich aus den folgenden Komponenten zusammen: 2018/2019 2017/2018 Ergebnis der Veräußerung von Aktiva 1.172 17 Kommissionsgebühren, Saatgut und Sonstiges 7.853 3.460 9.025 3.477

14 Personal Die Zahl der im Laufe des Geschäftsjahres tätigen Arbeitnehmer belief sich gemittelt auf 1.313 (Vorjahr: 1.326). Davon sind 293

(Vorjahr: 295) außerhalb der Niederlande tätig. In den Sozialabgaben ist ein Betrag von 13.117 Euro (Vorjahr: 13.004 Euro) für Rentenaufwendungen inbegriffen. Der durchschnittliche Personalbestand gliedert sich nach der Struktur von Coöperatie AVEBE U.A. wie folgt.

2018/2019 2017/2018 Operations 1.038 1.054 Commerce 61 67 Group 214 205 1.313 1.326

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15 Abschreibungen und sonstige Wertminderungen Dieser Posten in der konsolidierten Gewinn- und Verlustrechnung setzt sich aus den folgenden Komponenten zusammen: 2018/2019 2017/2018 Abschreibungen auf Sachanlagen 33.028 30.017 Dauerhafte Wertberichtigungen 853 344 Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände 237 349 34.118 30.710

Honorare des unabhängigen Wirtschaftsprüfers Die im Geschäftsjahr ausgewiesenen Honorare bestehen aus den folgenden Komponenten:

2018/2019 2017/2018 Prüfung des Jahresabschlusses 318 246 Sonstige Prüfungstätigkeiten 26 31 Nicht mit Prüfungen verbundene Dienstleistungen 3 9 347 286

Die oben genannten Honorare beziehen sich auf die bei Coöperatie AVEBE U.A. und den in die Konsolidierung einbezo-genen Gesellschaften erbrachten Leistungen durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und externe Wirtschaftsprüfer gemäß Abschnitt 1 Absatz 1 des niederländischen Wirtschaftsprüferaufsichtsgesetzes (Wet toezicht accountantsorgani-saties, kurz Wta) sowie auf die Honorare, die von dem gesamten Netzwerk, dem die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft angehört, in Rechnung gestellt wurden. Diese Honorare beziehen sich auf die Prüfung des Jahresabschlusses für das Geschäftsjahr 2018/2019, unabhängig davon, ob die Leistungen bereits im Geschäftsjahr erbracht wurden.

16 Steuern Die vom Ergebnis abgezogene Körperschaftsteuer in Höhe von 0,9 Millionen Euro ist der Saldo der im Ausland gezahlten

und zu zahlenden Steuern und der Veränderungen der latenten Steuern. Die verbleibenden aufrechnungsfähigen Verluste und die vorläufigen Differenzen (insgesamt 62,3 Millionen Euro, Vorjahr: 62,9 Millionen Euro) zwischen dem betriebswirtschaftlichen Jahresabschluss und der Steuererklärung wurden in Zusammenhang mit fehlender Sicherheit hinsichtlich zukünftiger Verrechnungsmöglichkeiten bei der Bewertung außer Betracht gelassen. Dies führt zu einer Steuerbelastung (15 %), die vom nominellen Steuersatz (25-35 %) abweicht.

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EINZELBILANZZUM 31. JULI 2019(NACH ERGEBNISVERWENDUNGSVORSCHLAG)

AKTIVA 31.7.2019 31.7.2018 Ref

Anlagevermögen

Immaterielle Vermögensgegenstände 277 483 17

SachanlagenBauten und Grundstücke 23.657 23.972 18Maschinen und Anlagen 89.326 96.889Sonstige Sachanlagen 7.334 5.318Anlagen im Bau 39.247 18.218 159.564 144.397

FinanzanlagenBeteiligungen an verbundenen Unternehmen 134.953 136.269 19 Andere Beteiligungen 150 -Forderungen gegen verbundene Unternehmen 69.299 39.155Sonstige Darlehen 1.482 1.215 205.884 176.639

Umlaufvermögen

VorräteStärke 26.544 34.327 Derivate 65.158 74.182 Nebenprodukte 6.135 3.530 Sonstige Produkte 25.367 18.157 123.204 130.196Forderungen 20 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 68.001 63.334 Sonstige Forderungen 3.293 1.500Rechnungsabgrenzungsposten 154 17 71.448 64.851

Liquide Mittel 290 158

Summe Aktiva 560.667 516.724


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PASSIVA 31.7.2019 31.7.2018 Ref

EigenkapitalStammkapital 23.030 23.030 21Agio 25.932 27.390Sonstige Rücklagen 154.727 153.214 203.689 203.634

RückstellungenReorganisation 1.821 3.098 22Sonstige 9.357 8.791 11.178 11.889

Kurzfristige VerbindlichkeitenVerbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 154.314 191.323Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 47.552 46.572Verbundene Unternehmen 100.881 21.527Verbindlichkeiten in Bezug auf Altersrenten 3.827 3.167Steuern und Sozialabgaben 874 1.507Sonstige Verbindlichkeiten 28.277 27.359 23Rechnungsabgrenzungsposten 10.075 9.746 345.800 301.201

Summe Passiva 560.667 516.724

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EINZEL-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG 2018/2019 2017/2018 Ref

Bruttoumsatz 587.560 591.289 24 Direkte Vertriebskosten 45.859 47.184Nettoumsatz 541.701 544.105 Vorratsveränderungen bei fertigen Erzeugnissen und Waren -14.200 16.768Aktivierte Produktion 1.319 1.492Sonstige betriebliche Erträge 6.382 472 -6.499 18.732

Summe der betrieblichen Erträge 535.202 562.837

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 336.178 369.048Löhne & Gehälter 62.798 63.366 25Sozialabgaben 21.133 20.121Abschreibungen und sonstige Wertberichtigungen 23.307 23.434 26 Sonstige betriebliche Aufwendungen 81.304 73.766Summe der betrieblichen Aufwendungen 524.720 549.735

Betriebsergebnis 10.482 13.102

Erträge aus Zinsen und Ähnlichem 445 370Zinslasten -5.369 -7.527Saldo der Aufwendungen -4.924 -7.157

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 5.558 5.945vor Steuern

Steuern -1 -2 27Ergebnis der Beteiligungen -333 1.886

Ergebnis der Genossenschaft nach Steuern 5.224 7.829

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Allgemein Die Grundlagen der Bewertung und Ergebnisbestimmung für den Jahresabschluss der Gesellschaft entsprechen denen des

konsolidierten Jahresabschlusses. Eine Beschreibung dieser Grundlagen ist in den Erläuterungen unter Seite 76 u. f. zu finden. Im Folgenden werden Bilanzposten erläutert, soweit sie von den in der konsolidierten Bilanz genannten Beträgen abweichen.

17 Immaterielle Vermögensgegenstände Die Wertentwicklung der immateriellen Vermögensgegenstände im Laufe des Berichtsjahres lässt sich wie folgt darstellen: Buchwert zum 31. Juli 2018 483 Abschreibungen -206 Buchwert zum 31. Juli 2019 277 Anschaffungswert zum 31. Juli 2019 4.374

18 Sachanlagen Die Wertentwicklung der Sachanlagen im Laufe des Berichtsjahres lässt sich wie folgt darstellen:

Bauten und Maschinen Sonstige Sachanlagen Grundstücke und Anlagen Anlagen im Bau Summe Buchwert zum 31. Juli 2018 23.972 96.889 5.318 18.218 144.397 Investitionen 1.758 11.550 3.949 21.029 38.286 25.730 108.439 9.267 39.247 182.683

Buchwert der Desinvestitionen -26 8 - - -18 Dauerhafte Wertberichtigungen -369 -484 - - -853 Abschreibungen -1.678 -18.637 -1.933 - -22.248 -2.073 -19.113 -1.933 - -23.119

Buchwert zum 31. Juli 2019 23.657 89.326 7.334 39.247 159.564

Anschaffungswert zum 31. Juli 2019 65.108 451.114 36.691 39.247 592.160

ERLÄUTERUNGEN ZUR EINZELBILANZZUM 31. JULI 2019

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19 Finanzanlagen 31.07.2019 31.07.2018 A Beteiligungen an verbundenen Unternehmen 134.953 136.269 B Sonstige Beteiligungen 150 - C Forderungen gegen verbundene Unternehmen 69.299 39.155 D Sonstige Darlehen 1.482 1.215 205.884 176.639 Die Entwicklung dieser Posten lässt sich wie folgt darstellen: A B C D Buchwert zum 31. Juli 2018 136.269 - 39.155 1.215 Kapitaleinzahlung - 150 - - Gewährte Darlehen - - 36.381 225 Anteil am Ergebnis nach Steuern -333 - - - Dividendenausschüttungen -5.989 - - - Kursdifferenzen -351 - - - Wertänderungen 5.357 - -6.237 - Zinsen - - - 42 Buchwert zum 31. Juli 2019 134.953 150 69.299 1.482

Der Posten der Wertänderung bezieht sich auf Bildung einer Rückstellung für die Nullbewertung von verbundenen Unternehmen mit einem negativen Nettovermögenswert.

Unter dem Titel „Beteiligungen an verbundenen Unternehmen" sind die folgenden Gesellschaften verbucht:

Kapitalbeteiligung in %

AB Stadex Malmö 100,00 Avebe America Inc. Princeton (faktisch Cranbury) 100,00 Avebe Asia Pacific Holding B.V. Veendam 100,00 Avebe European Sales Centre GmbH Meerbusch 100,00 Avebe (Far East) PTE Ltd. Singapur 100,00 Avebe Food Investments B.V. Veendam 100,00 Avebe France S.A. Evry 100,00 Avebe (Shanghai) Co Ltd Shanghai 100,00 Avebe Italia S.r.l. Mailand 100,00 Avebe Japan Co. Ltd. Yokohama 100,00 Avebe Kartoffelstärkefabrik Prignitz/Wendland GmbH Dallmin 100,00 Avebe Nederland B.V. Veendam 100,00 Avebe Nisasta Sanayii ve Ticaret Limited Sirketi Izmir 100,00 Avebe North America Inc. Dover (faktisch Cranbury) 100,00 Avebe S.A. Barcelona 100,00 Avebe UK Ltd. Goxhill 100,00 Averis Saatzucht GmbH Visbek 100,00

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Averis Seeds B.V. Veendam 100,00 B.V. (GMBH/NL) Livadia Veendam 100,00 GFL Anlagen KG Lüchow 100,00 GFL mbH Lüchow 100,00 Solanic B.V. Veendam 100,00 JoinData U.A. Amersfoort 7,14

20 Forderungen Die Laufzeit aller Forderungen liegt unter einem Jahr.

21 Eigenkapital

Stammkapital Anteile Stand zum 31. Juli 2018 101.455 23.030 Korrektur eingezogener Anteile - - Stand zum 31. Juli 2019 101.455 23.030

Im Laufe des Geschäftsjahres wurden mit Genehmigung des Vorstands anderen Anteilseignern 5.568 Anteile übertragen. Alle ausgegebenen Anteile sind voll eingezahlt. 506 Anteile werden von der Gesellschaft selbst gehalten.

Agio Stand zum 31. Juli 2018 27.390 Bei der Anteilsübertragung empfangen 63 Rückzahlung aus der vorgeschlagenen Ergebnisverwendung 2018/2019 -1.521 Stand zum 31. Juli 2019 25.932

Das Agio setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: einem frei verfügbaren Teil (19,8 Millionen Euro, Vorjahr: 19,8 Millionen Euro) sowie einem Teil, der mit den ausgegebenen Anteilen verbunden ist (6,1 Millionen, Vorjahr: 7,6 Millionen Euro). Bei einer Anteilsübertragung wechselt das damit verbundene Agio in den Besitz des neuen Eigentümers.

Das mit den Anteilen verbundene Agio kann von Coöperatie AVEBE U.A. unter den folgenden Bedingungen, mit einem

Maximum von 10 % p.a., an die Mitglieder zurückgezahlt werden: • Wenn der Nettoverschuldungsgrad maximal 3,5 beträgt und • der Solvabilitätskoeffizient mindestens 40 % beträgt.

Übrigens kommen die vorgenannten Bedingungen erst nach der Dividende auf Agio und der normalen Abschlusszahlung zur Geltung.

Das eingezahlte Agio kommt für eine Agio-Dividende von 6 % in Betracht, wenn: • das Ergebnis nach Steuern mehr als 2 Millionen Euro beträgt; • der Nettoverschuldungsgrad maximal 3,5 beträgt und • der Solvabilitätskoeffizient mindestens 40 % beträgt.

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Gesetzliche Rücklagen Stand zum 31. Juli 2018 - Kursergebnis der finanziellen Abdeckung des Anlagevermögens 36 Umrechnungsdifferenzen ausländischer Konzerngesellschaften -351 Umbuchung von sonstigen Rücklagen 315 Stand zum 31. Juli 2019 - Sonstige Rücklagen Stand zum 31. Juli 2018 153.214 Umbuchung in die gesetzliche Rücklage -315 Ergebnis der Genossenschaft 2018/2019 5.224 Agio-Rendite -529 Abschlusszahlung Mitglieder 2018/2019 -3.174 1.521

Empfangene Vergütung für die Rückgabe von Anteilen an die Genossenschaft und sonstige Eingänge 307 Stand zum 31. Juli 2019 154.727

Der Saldo der gesetzlichen Rücklage für Währungsumrechnungsdifferenzen in den sonstigen Rücklagen beläuft sich auf 13.840 Euro (Vorjahr: -13.649 Euro).

22 Rückstellungen Sofern nicht anders angegeben, handelt es sich hierbei um langfristige Rückstellungen. Die Entwicklung der Rückstellungen im Laufe des Berichtsjahrs lässt sich wie folgt darstellen:

Reorganisation Sonstige Summe Stand zum 31. Juli 2018 3.098 8.791 11.889 Veränderungen zulasten der Gewinn- und Verlustrechnung 1.157 1.519 2.676 Entnahmen -2.434 -953 -3.387 Stand zum 31. Juli 2019 1.821 9.357 11.178

Der kurzfristige Teil der Rückstellungen hat einen Umfang von 2,7 Millionen EUR.

Sonstige Rückstellungen Die Entwicklung der sonstigen Rückstellungen lässt sich wie folgt darstellen: Jubiläums- Abriss- und leistungen Asbestkosten Summe Stand zum 31. Juli 2018 3.655 5.136 8.791 Veränderungen zulasten der Gewinn- und Verlustrechnung 1.622 -103 1.519 Entnahmen -508 -445 -953 Stand zum 31. Juli 2019 4.769 4.588 9.357

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Die Jubiläumsleistungen sind in der internen Vereinbarung geregelt.

Die Rückstellung für Abriss- und Asbestkosten wurde für die voraussichtlichen Kosten des geplanten Abrisses von Gebäuden und Maschinen an den niederländischen Avebe-Standorten in den kommenden fünf Jahren gebildet. Dieser Kostenvoranschlag basiert auf Standardsätzen und eingegangenen Angeboten.

23 Sonstige Verbindlichkeiten Die Laufzeit der sonstigen Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzungsposten liegt unter einem Jahr.

Nicht aus der Bilanz hervorgehende Verbindlichkeiten Insgesamt wurden Garantiezusagen bis zu einem Betrag von 0,9 Millionen EUR abgegeben. Von diesen Garantiezusagen

beziehen sich 0,5 Millionen EUR auf konsolidierte Beteiligungen.

Im Hinblick auf die Körperschaftsteuer bildet Coöperatie AVEBE U.A. mit einigen der im Jahresabschluss aufgeführten verbundenen Unternehmen in den Niederlanden eine körperschaftsteuerliche Organschaft. Aufgrund der Standard- bedingungen tragen die Coöperatie AVEBE U.A. und die verbundene Tochtergesellschaft jeweils eine Mithaftung für die Steuerverbindlichkeiten der Organschaft.

Die langfristigen Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit kurzfristigen Leasing- und Mietverträgen belaufen sich auf 53,4 Millionen Euro, von denen 8,9 Millionen Euro innerhalb eines Jahres fällig sind. Für 15,4 Millionen Euro beträgt die Laufzeit über fünf Jahre. Der Restbetrag in Höhe von 29,1 Millionen EUR ist in einem Zeitraum von fünf Jahren zurückzuzahlen.

In Zusammenhang mit laufenden Investitionen ist Coöperatie AVEBE U.A. Verpflichtungen im Wert von 6,5 Millionen Euro eingegangen.

Haftungsverpflichtung Coöperatie AVEBE U.A. hat zugunsten der in die Konsolidierung einbezogenen Tochtergesellschaften eine Haftungs-

verpflichtung im Sinne von Artikel 403 Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches übernommen. Die Haftungsverpflichtung bezieht sich auf Averis Seeds B.V. Veendam und Solanic B.V. Veendam.

Nicht in der Bilanz erfasste Aktiva Ab 2008 hat Coöperatie AVEBE U.A. kostenlos ein Kontingent an Emissionsrechten in Bezug auf die jährlichen CO2-Emis-

sionen erhalten. Diese Emissionsrechte können nicht frei gehandelt werden. Die tatsächlichen Emissionen und die Emissionsrechte werden alljährlich im Nachhinein miteinander abgeglichen. Übersteigen die tatsächlichen Emissionen die erhaltenen Emissionsrechte, gelten Nachkauf- und Strafklauseln. Coöperatie AVEBE U.A. geht davon aus, dass der tatsächliche Umfang der Emissionen die verfügbaren Emissionsrechte nicht übersteigen wird, und hat den aktuellen Überschuss an Emissionsrechten nicht bewertet.

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ERLÄUTERUNGEN ZUR EINZEL- GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

24 Bruttoumsatz Der Bruttoumsatz verteilt sich wie folgt auf die einzelnen Umsatzkategorien: 2018/2019 2017/2018 Stärke 152.258 148.872 Derivate 374.906 368.353 Nebenprodukte 60.396 74.064 587.560 591.289 Im Bruttoumsatz ist ein negatives Währungsergebnis von EUR 741 verantwortet.

Verteilung des Bruttoumsatzes auf die geographischen Gebiete: 2018/2019 2017/2018 Europäische Union 54% 54% Rest von Europa 2% 2% Rest der Welt 44% 44% 100% 100% 25 Personal Die Zahl der im Laufe des Geschäftsjahres tätigen Arbeitnehmer belief sich gemittelt auf 996 (Vorjahr: 1.009). Zum Jahresende

lag die Zahl der Beschäftigten bei 974 (Vorjahr: 993). Davon sind keine Mitarbeiter im Ausland tätig. In den Sozialabgaben ist ein Betrag von 11.843 Euro (Vorjahr: 11.533 Euro) für Rentenaufwendungen inbegriffen. Der durchschnittliche Personalbestand gliedert sich nach der Struktur von Coöperatie AVEBE U.A. wie folgt.

2018/2019 2017/2018 Operations 738 756 Commerce 44 48 Group 214 205 996 1.009

26 Abschreibungen und sonstige Wertminderungen Dieser Posten in der Einzel-Gewinn- und Verlustrechnung setzt sich aus den folgenden Komponenten zusammen: 2018/2019 2017/2018 Abschreibungen auf Sachanlagen 22.248 22.864 Dauerhafte Wertberichtigungen 853 344 Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände 206 226 23.307 23.434

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27 Steuern Die vom Ergebnis abgezogene Körperschaftsteuer in Höhe von 1 Euro ist der Saldo der internen Verrechnungen der

Organschaft. Die verbleibenden aufrechnungsfähigen Verluste und die vorläufigen Differenzen (insgesamt 62,3 Millionen Euro, Vorjahr: 62,9 Millionen Euro) zwischen dem betriebswirtschaftlichen Jahresabschluss und der Steuererklärung wurden in Zusammenhang mit fehlender Sicherheit hinsichtlich zukünftiger Verrechnungsmöglichkeiten bei der Bewertung außer Betracht gelassen. Dies führt zu einer Steuerbelastung, die vom nominellen Steuersatz (25 %) abweicht.

Bezüge der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder Die Mitglieder des Vorstands haben im Geschäftsjahr 2018/2019 1.145 Euro erhalten (Vorjahr: 1.516 Euro). Die Mitglieder des

Aufsichtsrats haben 295 Euro erhalten (Vorjahr: 259 Euro).

Ergebnisverteilung In Antizipation der Feststellung durch die Vertreterversammlung hat der Vorstand mit Genehmigung des Aufsichtsrats

vorgeschlagen, das Ergebnis der Genossenschaft nach Steuern wie folgt zu verteilen:

Vertragsgemäße Agio-Rendite 529 Abschlusszahlung Mitglieder 2018/2019 1.878 Zusätzliche Zahlung an Mitglieder 1.296 Einstellung in sonstige Gewinnrücklagen 1.521 5.224 Die vorgeschlagene Ergebnisverteilung wurde im Jahresabschluss 2018/2019 berücksichtigt. Die Einstellung in die sonstigen Rücklagen ist für die Agio-Rückzahlung vorgesehen. Siehe dazu „Sonstige Angaben“ auf Seite 104.

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SONSTIGE ANGABEN

MitgliederhaftungAufgrund von Artikel 27 der Satzung ist für Mitglieder und ehemalige Mitglieder der Genossenschaft die Verpflichtung, zum Ausgleich eines Defizits nach der Auflösung der Genossenschaft beizutragen, ausgeschlossen.

Satzungsmäßige ErgebnisverteilungEin positiver Saldo steht aufgrund von Artikel 23 der Satzung der Generalversammlung zur Verfügung.

AgioAufgrund des Vorstandsbeschlusses vom 17. Dezember 2009 werden 10 % des Agios auf Basis des Ergebnisses und der Bilanz zum 31. Juli 2019 zurückgezahlt.Diese Rückzahlung in Höhe von 1.521 Euro wurde im Jahresabschluss 2018/2019 ausgewiesen.

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BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UN-ABHÄNGIGEN WIRTSCHAFTSPRÜFERSDies ist eine Übersetzung des niederländischen Jahresabschlusses. Der deutsche Jahresabschluss ist nicht überprüft. Dem niederländischen Jahresabschluss ist der Bestätigungsvermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers hinzugefügt.


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ANHÄNGE• WESENTLICHKEITSANALYSE DES UNTERNEHMENS

• DIALOG UND ZUSAMMENARBEIT MIT STAKEHOLDERN

• UMFASSENDE SOZIALE UND ÖKOLOGISCHE KENNZAHLEN

• ÜBER DEN BERICHT

• GRI-INHALTSINDEX

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Welche Themen sind für Avebe am relevantesten? Darüber haben wir in der Vorbereitung der neuen Strategie mit vielen internen und externen Stake- holdern gesprochen. Dies gab uns einen Einblick in die Trends in der Gesellschaft, die Erwartungen der Stakeholder an Avebe und welchen Punkten unsere Mitglieder und Kollegen Gewicht beimessen. Um den spezifischen Informationsbedarf für den Bericht zu ermitteln, haben wir 2019 auch eine Wesentlichkeits- analyse durchgeführt.

In einer Online-Umfrage gaben dreißig Kollegen aus verschiedenen Abteilungen (Executive Committee, Agro, Commerce, Operations, HR etc.) ihren Input. Zwölf externe Stake-holder (darunter Erzeuger, Kunden, Aufsichtsräte, NGO, ein Anwohner, Wissen- schaftler) gaben ebenfalls ihre Prioritäten in einer Online-Umfrage an. Daneben haben wir mit fünf Stakeholdern Gespräche geführt, um deren Vision für Avebe einzubeziehen.

Die Themen, die sich aus der Analyse als Prioritäten ergeben, bilden zu einem großen Teil die Schwerpunkte dieses integrierten Geschäftsberichts. Je höher das Thema auf der vertikalen Achse steht, desto relevanter ist es für die externen Stakeholder. Je weiter rechts auf der horizontalen Achse, desto relevanter ist es für den Geschäftserfolg von Avebe.

ANHANG 1 WESENTLICHKEITSANALYSE DES UNTERNEHMENS

RELEVANT FÜR AVEBE

RELE

VAN

T FÜ

R ST

AKEH

OLD

ER

Nachhaltige Produktionske e

Gesunde Ernährung

Neue Sorten

Effektive Organisation

Innovation

Leistungs-preis

Kunden-zufriedenheit

Mitarbeiter-engagement

Energie einsparen und ökologische Verbesserungen

Sicher arbeiten

Verringerung des WasserverbrauchsVitale

MitarbeiterReduktion von Abfallströmen

Reduktion der Straßentransporte

Nachhaltige Nahrungske eBiodiversität

Intelligentere (Präzisions-)Landwirtschaft

Reduktion von Pflanzenschutzmi eln

Reduktion von Treibhausgas-emissionen

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Pfeiler Wesentliche Themen

1 | WERTSTEIGERUNGLeistungspreisDen Mitgliedern der Genossenschaft einen möglichst hohen Preis bieten. Dies steht immer im Vordergrund der Entscheidungen, die wir treffen.


InnovationProduktinnovationen konzentrieren sich auf Wertschöpfung, insbesondere im Lebensmittelmarkt, und auf eine gesunde Ernährung.

Gesunde ErnährungFörderung eines gesunden und umweltfreundlichen Lebensstils mit pflanzlichen Lebensmittelzutaten.

3 | MARKTORIEN- TIERTER, NACHHALTIGER KARTOFFELANBAU

Neue SortenEntwicklung von Kartoffelsorten, die produktiver und widerstandsfähiger gegen Krankheiten und Dürren sind.

Nachhaltige Produktionskette Einsatz von nachhaltigen Düngemitteln und Pflanzenschutzmethoden, Kreisläufe und Präzisionstechnologien im Kartoffelanbau und Optimierung des Ertrags pro Hektar.

4 | VERRINGERUNG DES ÖKOLOGISCHEN FUSSABDRUCKS

Nachhaltige Produktionskette Verbesserung unserer Produktionsprozesse durch Fokussierung auf Energieeinsparung und Ökologisierung, Reduzierung des Wasserverbrauchs und Reduzierung von Abfallströmen wie Tara und Schlamm.


KundenzufriedenheitNur wenn wir alle bei Avebe – vom Erzeuger bis zum Verkäufer – den Kunden in den Mittelpunkt stellen, können wir erfolgreich sein. Dies geschieht unter anderem durch Key-Account-Management und durch langfristige Kooperationen mit Kunden.

MitarbeiterengagementDie Zusammenarbeit und der Blick über die Grenzen des eigenen Fachgebiets hinaus ist ein wichtiger Ausgangspunkt. Motivierte und vitale Mitarbeiter sind dabei unverzichtbar und dem widmen wir auf vielfältige Weise Aufmerksamkeit. Zudem lernen die Mitarbeiter kontinuierlich hinzu und entwickeln sich ständig weiter.

Sicher arbeitenWir arbeiten sicher, oder wir arbeiten nicht. Dies tun wir, indem wir in unserer eigenen Organisation sichere Arbeitsbedingungen bieten.

Effektive OrganisationRealisierung eines Mehrwerts für alle Beteiligten durch bessere Zusammenarbeit. Dabei stehen die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, die Optimierung von Innovationsprozessen und die effiziente Produktion im Mittelpunkt.

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Stakeholder-Gruppe Art des Kontakts Gesprächsthema

Mitglieder Die Vertreterversammlung tritt jährlich zweimal zusammen. Mit dem Optimeel-Programm unterstützt Avebe Informations-veranstaltungen, Demonstrationen und organisiert jährliche Stärkekartoffeltage.

Dazu gehören die extreme Dürre im Jahr 2018, die Strategie Binden und Bauen 2.0 und die Finanzergebnisse. Auch neue Sorten, die Ackerschlagkartei, Trends und Entwicklungen im Hinblick auf einen optimalen Anbau wurden diskutiert.

Kunden Neben dem regelmäßigen Kontakt unserer Account Manager mit den Kunden wird auch das Avebe-Innovationszentrum regelmäßig von Kunden besucht.

Im Mittelpunkt standen die Demonstration von Neuentwick- lungen und die Zusammenarbeit bei optimalen Produktan- wendungen.

Diskussionsforum Dazu gehören Erzeuger, Wissenschaftler, Politiker und Führungskräfte.

Im Geschäftsjahr 2018/2019 tagte das Diskussionsforum viermal. Seit 2003 überdenkt Avebe die Unternehmenspolitik und -stra-tegie anhand von Trends und Entwicklungen in Markt, Gesell-schaft und Politik.

Die Hauptthemen waren: die „Klimaattafels“ (Klimaberatungen), der Energiewandel, die Europawahlen 2019 und der Trend „vom Feld zum Kunden“.

Wissenszentren Dazu gehören der Innova-tions-Hub Ost-Groningen, die Wageningen University & Research, die Universität Groningen und die Hanze- hogeschool Groningen.

Avebe hat verschiedene Kooperationen zur Förderung des Wis-sensaustausches, führt Forschungsprojekte mit Studenten durch und bietet Praktika an.

Wir organisieren einen Wettbewerb für Studenten rund um das Thema: Die Fabrik der Zukunft. Mit der Hanzehogeschool Groningen haben wir einen Vertrag abgeschlossen, der darauf abzielt, den gesellschaftlichen Wohlstand in der nördlichen Region zu verbessern.

„Waterschappen“ Für „Waterschapskandidaten“ (Bewerber um einen Sitz im Rat eines niederländischen Wasserwirtschaftsverbands) haben wir eine Besichtigung des Standorts Gasselternijveen veranstaltet.

Gesellschaftliche Trends und Entwicklungen und unsere strategi-schen Themen als Input für die Entwicklung der Strategie Binden und Bauen 2.0.

Für Avebe ist ein fortwährender Dialog mit allen Stakeholdern eine der wichtigsten Grundvoraussetzungen für den Erfolg der Genossenschaft. Wir streben nach langfristigen und transparenten Beziehungen mit Parteien, die sich für Avebe interessieren und/oder Parteien, die einen wichtigen Stellenwert für Avebe einnehmen. Gemeinsame Vision, gegenseitiger Respekt, Transparenz und Zuverlässigkeit sind dabei ausschlaggebend.

ANHANG 2 DIALOG UND ZUSAMMENARBEIT MIT STAKEHOLDERN

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Stakeholder-Gruppe Art des Kontakts Gesprächsthema

Gesellschaftliche Organisationen Dazu gehören der World Wide Fund For Nature und die Agrarische Natuur- vereniging Oost Groningen.

Wir haben persönliche Gespräche geführt und sie im Hinblick auf die Wesentlichkeitsanalyse des Unternehmens konsultiert.

Im Mittelpunkt standen die Demonstration von Neuentwicklung- en und die Zusammenarbeit im Hinblick auf Produkt- anwendungen.

Anwohner In der Umgebung jeder unserer sechs Fabriken wohnen Menschen, die durch unsere Aktivitäten belästigt werden können. Häufigkeit und Struktur der Konsultationen hängen von den Themen ab.

Wir erläutern die Strategie von Avebe und die Entwicklungen. Darüber hinaus werden Themen wie Geruch, Lärm und Verkehr erörtert. Bei Beschwerden suchen wir nach einer Lösung. Im Geschäftsjahr 2018/2019 gab es mehr als 25 Beschwerden (hauptsächlich über Lärm). Wir ergreifen direkt Maßnahmen, um die Quelle der Lärmbelästigung zu beseitigen (z. B. bessere Positionierung einer Alarmanlage oder Schmierung von Lüfterteilen).

Green DealsGreen Deal mit der Provinz Drenthe

Avebe und die Provinz Drenthe unterzeichnen den ersten Green Deal in Drenthe.

Schnelle Bewilligung und Förderung von Energiesparprojekten.

Branchenverbände Avebe beteiligt sich aktiv in den Gremien und Arbeitsgruppen der Branchenorganisationen.

Auf der Tagesordnung stehen: Agrarpolitik, Klimaabkommen, Biodiversität, Übergang zu einer biobasierten Wirtschaft und Proteinumwandlung. Wir verfolgen die Trends in der Branche und setzen uns für unsere Interessen und die unserer Erzeuger ein.

Transporteure Avebe organisiert jährliche Schulungen für Transporteure an verschiedenen Standorten.

Erörtern und Festlegen von Anforderungen, z. B. in Bezug auf den Kraftstoffverbrauch (mindestens Euro 5). Wir suchen ge-meinsam mit den Transporteuren nach nachhaltigen Lösungen. Für die Transporteure, die die Kartoffeln vom Landwirt zur Fa- brik bringen, untersuchen wir die Möglichkeit eines Pilotprojekts für Wasserstoff-LKWs. Die Reduzierung der Transportkilometer ist das Hauptthema beim internen Transport zwischen den Pro-duktions- und Lagerorten. Im Hinblick auf die Transporte zu den Kunden haben wir im vergangenen Jahr mit einer Organisation gesprochen, die namens der Verlader die Schifffahrt nachhaltiger gestalten will.

Stakeholder-Konsultationen Daran nehmen NGOs, Kom-munen, Kooperationspartner, Wissensinstitutionen, Kunden und Politiker teil.

Um unsere Strategie zu testen, wollen wir jedes Jahr eine Gruppe wechselnder Stakeholder in einen kritischen Gedankenaustausch einbeziehen. In diesem Jahr wurden sie anhand von fünf Einzelinterviews bei der Wesentlichkeitsanalyse einbezogen.

Die Wesentlichkeitsanalyse und die Interviews deckten ein breites Themenspektrum in Bezug auf die Aspekte People, Planet & Profit ab, um die Meinungen der Beteiligten zu erfahren. Auf diese Weise bleiben wir auf Tuchfühlung mit der Gesellschaft und können schnell Trends und Risiken erkennen, um darauf adäquat zu reagieren.

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TRANSPARENZ IN DER KETTEDas Prinzip des nachhaltigen Verbindens beinhaltet auch die Über-nahme unserer Verantwortlichkeit als Kettenpartner und die Förderung der Transparenz: Zeigen, wer man ist und wofür man steht. • Über die Online-Plattform „Supplier Ethical Data Exchange“ (Sedex)

teilen wir unsere Aktivitäten im Bereich Corporate Social Responsi- bility mit unseren Kunden. Zu diesem Zweck nehmen wir alle vier Jahre an einem Audit teil.

• Wir haben uns einem „Farm Sustainability Assessment“ (FSA) unter-zogen. Dies ist ein weltweiter Beurteilungsstandard der Sustainable Agriculture Initiative (SAI). Unser Anbauoptimierungsprogramm Optimeel, ein Avebe-System, in dem die Landwirte Nachhaltigkeits- kriterien messen und berichten, wurde mit diesem Standard verglichen. Eine unabhängige Partei (CLM) kam zu dem Schluss, dass Optimeel in Kombination mit den niederländischen Vorschriften und Lieferbedingungen in die FSA-Leistungskategorie Silber fällt.

• Nach dem EcoVadis-Standard erhalten wir für unsere Nachhaltig- keitsleistungen ein Silver-Ranking.

• Wir verpflichten uns zur Einhaltung des mehrjährigen Abkommens über die Verbesserung der Energieeffizienz (MEE-Convenant) und berichten an den Rijksdienst voor Ondernemend Nederland.

BRANCHENVERBÄNDE • Vereniging voor Energie, Milieu en Water (VEMW)• Vereniging voor de Nederlandse Chemische Industrie (VNCI) • Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie (FNLI)• Brancheorganisatie Akkerbouw (BO Akkerbouw)• Vereniging Nederlandse Zetmeelfabrikanten (VNZ)• Nutrient Platform NL• Overleggroep Producenten Natte Veevoeders (OPNV)• Biogas Branche Organisatie (BBO)• Starch Europe• Biobased Circular Business Platform (BCB)

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Avebe arbeitet daran, auf die Umgebung, der wir angehören, einen positiven Effekt auszuüben. Dies passt zu dem Bestreben, den nächsten Schritt in Richtung Wertsteigerung zu machen. Avebe unterstützt eine Reihe von Projekten, die auf Vitalität, Gesundheit, Sport und Wohler- gehen oder Nachhaltigkeit ausgerichtet sind.

BOERENROCKFESTIVALEines der von Avebe unterstützten Projekte ist das Boerenrockfestival, das jährlich auf dem Gelände hinter dem Produktionsstandort in Gas-selternijveen stattfindet. Das Boerenrockfestival zieht rund 35.000 Besucher aus verschiedenen Ländern an. Im Laufe dieser Veranstaltung können die Besucher nicht nur verschiedene (lokale) Bands hören, sondern warten auf die kleinen Besucher auch verschiedene sportliche Wettkämpfe und Spiele.

MOONLIGHT WALK VEENDAMEine weitere große Veranstaltung, die nicht nur sportlich ist, sondern auch Spaß macht, ist der Moonlight Walk Veendam. Eine sechs Kilometer lange Wanderung durch Veendam für wohltätige Zwecke. Auf dieser Mondscheinwanderung gibt es viel zu sehen und zu erleben. So gibt es verschiedene Chorkonzerte und spektakuläre Acts. Darüber hinaus werden die Teilnehmer aufgefordert, sich lustig, drollig oder verrückt zu verkleiden. Der Erlös der Wanderung kommt dem Projekt „Musik für ältere Menschen, zu Hause und unterwegs“ zugute.

BAUEN AN EINEM POSITIVEN EFFEKT AUF DIE UMGEBUNG

DORFGENOSSENSCHAFT „DE BRUG“Neben Unterhaltungs- und Sportveranstaltungen unterstützt Avebe auch Projekte, die kontinuierlich einen sozialen Mehrwert bieten. Eines dieser Projekte ist „In 't veen sta je niet alleen“ der Dorfgenossenschaft „De Brug“ in Gasselternijveen. Im Rahmen dieses Projekt sind mehrere Aktivitäten geplant, um einsame ältere Menschen aus der Isolation zu holen und ihnen einen angenehmen Tag zu bereiten. Jede Woche setzen sich Freiwillige mit allen Kräften dafür ein, ältere Menschen dazu zu bringen, ihr Refugium zu verlassen und die Einsamkeit zu überwinden. Sie organisieren nicht nur den Kaffeemorgen, sondern auch Gemüsegärten oder größere Aktivitäten wie „Walk & Talk“.

BEGEISTERUNG FÜR TECHNIKEin weiteres Projekt, an dem sich Avebe beteiligt, ist „Passie in Techniek“ (Begeisterung für Technik). Dies ist ein regionales Projekt der Winkler Prins Gesamtschule, des Dr. Aletta Jacobs College, des Ausbildungszen-trums Noorderpoort und des Alfa-College, in dessen Rahmen eine kontinuierliche technische Lernlinie aufgebaut wird. Mit diesem Projekt soll der technischen Ausbildung eine Qualitätsspritze gegeben werden. Neben einem finanziellen Beitrag unterstützt Avebe das Projekt „Passie in Techniek“ auch mit Gastvorträgen. Der finanzielle Beitrag wird für die Investition in neue Lehrmittel verwendet.

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ANHANG 3 UMFASSENDE SOZIALE UND ÖKOLOGISCHE KENNZAHLEN

BELEGSCHAFTSZAHLEN Die Zahlen basieren auf der Mitarbeiterzahl zum 31. Juli 2019 und berücksichtigen externe Mitarbeiter und Auszubildende.

2018/2019 Niederlande Deutschland1 Schweden1 Sonstige1 Ingesamt

Mitarbeiter 1.156 127 74 67 1.424

% Vollzeitbeschäftigte 70% - - - -

Geschlechterverteilung

% Männer 84% 76% 84% 45% 81%

% Frauen 16% 24% 16% 55% 19%

Festangestellte

% Männer 84% - - - -

% Frauen 16% - - - -

Beschäftigte mit befristetem Vertrag

% Männer 77% - - - -

% Frauen 23% - - - -

% Zeitarbeitnehmer/innen 13% - 3,9% - -

% tarifvertraglich Beschäftigte 67% 99% 100% - -

1 Detaillierte Informationen für Deutschland, Schweden und die anderen Vertriebsniederlassungen sind aufgrund unter-

schiedlicher HR-Systeme noch nicht verfügbar. Im kommenden Jahr sollen die Zahlen für alle Standorte angegeben werden.

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ENERGIEVERBRAUCH UND ANTEIL ERNEUERBARER ENERGIE

Gesamtenergieverbrauch1 Energieverbrauch pro Tonne Produkt1

Unterschied im Energieverbrauch pro Tonne Produkt im Vergleich zum Vorjahr

Anteil erneuerbarer Energie1

Strom (MWh) Gas (MWh, HHV) Strom (MWh/t) Gas (MWh/t)

2018/2019 224.659 729.734 0,28 0,92 +8% 2 8%

2017/2018 277.863 926.179 0,26 0,85 +0,2% 7%

2016/2017 254.510 855.220 0,25 0,85 - 7%

1 Zugrunde gelegt wird der folgende Umfang: die sechs Produktionsstandorte von Avebe (3x Niederlande, 2x Deutschland, 1x Schweden), einschließlich ihrer Wasseraufbereitung, ohne

Dritte (andere Unternehmen am Standort), ohne den von den Blockheizkraftwerken (BHKW) erzeugten Strom und den damit verbundenen zusätzlichen Gasverbrauch. 2 Starker Anstieg infolge extrem kurzer Kampagne. Obwohl der Gesamtenergieverbrauch niedriger war als in den Vorjahren, führt die geringere Ernte zu einem höheren relativen

Verbrauch pro Tonne.

TREIBHAUSGASEMISSIONEN

Gesamte Treibhausgasemissionen 1Treibhausgasemissionen pro Tonne Produkt 1

Unterschied bei den Treibhausgase- missionen pro Tonne Produkt im Vergleich zum Vorjahr

2018/2019 179.244 0,23 +7% 2

2017/2018 230.291 0,21 +3%

2016/2017 207.522 0,21 -

1 Dazu gehören auch indirekte Emissionen aus der Produktion des verbrauchten Stroms, nicht aber CO2-Emissionen, verursacht durch die Erzeugung exportierten Stroms

(erzeugt von den Blockheizkraftwerken). Der Emissionsfaktor für Ökostrom mit Herkunftsnachweisen wurde auf 0 angesetzt.2 Starker Anstieg infolge extrem kurzer Kampagne. Obwohl die Summe der Treibhausgasemissionen niedriger war als in den Vorjahren, führt die geringere Ernte zu

höheren relativen Emissionen pro Tonne.

WASSERVERBRAUCH

Gesamtwasserverbrauch (m3)Wasserverbrauch in Liter pro Tonne verarbeiteter Kartoffeln 1

Unterschied im Wasserverbrauch pro Tonne Produkt im Vergleich zum Vorjahr

2018/2019 19.511.240 11.143 +38% 2

2017/2018 20.494.091 8.096 -10%

2016/2017 19.511.750 9.000 -

1 Oberflächenwasser, Quellwasser, Trinkwasser. Aus den ersten drei wird Prozesswasser und demineralisiertes Wasser hergestellt.2 Starker Anstieg infolge extrem kurzer Kampagne. Obwohl der Gesamtwasserverbrauch mit den Vorjahren vergleichbar ist, führt die geringere Ernte zu einem

höheren relativen Wasserverbrauch pro Tonne.

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ANHÄNGE


Dieser Geschäftsbericht bezieht sich auf das Geschäftsjahr 2018/2019, das am 1. August 2018 begann und am 31. Juli 2019 endete. Die Avebe-Gruppe hat jährlich die Finanzinformationen veröffentlicht und ist nun bestrebt, einen jährlichen integrierten Geschäftsbericht zu veröffentlichen. Dieser Bericht wurde von der Vertreterversammlung auf ihrer Sitzung am 12. Dezember 2019 angenommen. Der letzte vorherige Geschäftsbericht (2017/2018) wurde am 13. Dezember 2018 veröffentlicht.

In diesem Zeitraum fanden keine wesentlichen Akquisitionen oder Desinvestitionen statt. Dieser Geschäftsbericht stellt die Leistungen der Avebe-Gruppe, die gesellschaftlichen Auswirkungen dieser Leistungen und die Finanzergebnisse dar. Umfang und Abgrenzung des Inhalts richten sich nach den materiellen Themen und nach dem Informa-tionsbedarf der Stakeholder. Maßgeblich für die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsthemen sind die folgenden Kriterien: • Wesentlichkeit: Inwieweit beeinflussen die Themen die Entscheidungen

der Stakeholder?• Einfluss von und auf Avebe: Inwieweit kann die Avebe-Gruppe die

Themen beeinflussen oder beeinflussen sie den Geschäftserfolg? • Die Verfügbarkeit von qualitativen oder quantitativen Informationen.

Sofern nicht anders angegeben, beziehen sich die Ergebnisse in diesem Bericht auf die Aktivitäten der Avebe-Gruppe als Ganzes: die Erzeuger, Fabriken, Hauptverwaltung, Vertriebsbüros, das Avebe-Innovations- zentrum und die Tochtergesellschaft Averis Seeds.

ANHANG 4 ZU DIESEM BERICHT

RICHTLINIEN Dieser Bericht wurde in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Anforderungen an die Rechnungslegung nach Art. 391 Titel 9 Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches verfasst. Daneben wurde der Bericht in Übereinstimmung mit den Standards der Global Reporting Initiative (GRI) und in Übereinstimmung mit den GRI- Standards Berichtsoption „Kern“ (Core) erstellt. Zur Festlegung des Inhalts des Berichts wurde eine Wesentlichkeitsanalyse gemäß GRI durchgeführt.

EXTERNE ÜBERPRÜFUNG VON NACHHALTIGKEITS- INFORMATIONENDie Nachhaltigkeitsinformationen wurden von unserem Wirtschafts-prüfer PricewaterhouseCoopers (PwC) marginal überprüft. Ziel ist es, in den kommenden Jahren auf die Überprüfung der Nachhaltigkeits- informationen hinzuarbeiten. Wir prüfen unseren Geschäftsbericht alle zwei Jahre anhand der Transparenz-Benchmark des niederländischen Ministeriums für Wirtschaft und Klima.

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ANHANG 5 GRI-INHALTSINDEX 2018/2019 GRI-Standard Seitenverweis

GRI 101: GRUNDLAGEN 2016

GRI 102: ALLGEMEINE ANGABEN 2016

ORGANISATIONSPROFIL

102-1 Name der Organisation. Titelseite, S.1Impressum, S. 123

102-2 Aktivitäten, Marken, Produkte und Dienstleistungen. Über Avebe, S. 8-10

102-3 Hauptsitz der Organisation. Über Avebe, S. 8

102-4 Betriebsstätten. Über Avebe, S. 8

102-5 Eigentumsverhältnisse und Rechtsform Impressum, S. 123

102-6 Belieferte Märkte. Über Avebe, S. 8-10 Die Kette, S. 11

102-7 Größe der Organisation Über das Avebe, S. 11

102-8 Informationen zu Angestellten und sonstigen Mitarbeitern. Umfangreiche soziale und ökologische Kennzahlen Auslassung: Umfangreiche Informationen sind nur über niederländische Mitarbeiter verfügbar, Anhang 3, S. 113

102-9 Informationen zur Lieferkette. Die Kette, S. 11

102-10 Signifikante Änderungen in der Organisation und ihrer Lieferkette im Berichtszeitraum. Über Avebe, S. 10Über diesen Bericht, Anhang 4, S. 115

102-11 Vorsorgeansatz oder Vorsorgeprinzip. Wertschöpfungsmodell, S. 12

102-12 Externe Initiativen, die von der Organisation unterstützt werden oder denen die Organisation angeschlossen ist.

Dialog und Zusammenarbeit mit Stakeholdern,Anhang 2, S. 109-110

102-13 Mitgliedschaft in Verbänden und Interessengruppen (z. B. Wirtschaftsverbände und/oder nationale oder internationale Interessenvertretungsorganisationen).

Dialog und usammenarbeit mit Stakeholdern,Anhang 2, S. 109-110

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GRI-Standard Seitenverweis

STRATEGIE

102-14 Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers zur Relevanz der nachhaltigen Entwicklung für die Organisation und ihre Strategie.

Vorwort, S. 4

ETHIK UND INTEGRITÄT

102-16 Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen. Organisationsstruktur, S. 67

GOVERNANCE

102-18 Führungsstruktur: Die Führungsstruktur der Organisation, einschließlich der Gremien des höchsten Kontrollorgans. Und das für die Entscheidungsfindung zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Themen zuständige Gremium.

Organisationsstruktur, S. 66-70

EINBINDUNG VON STAKEHOLDERN

102-40 Liste der Stakeholder-Gruppen. Dialog und Zusammenarbeit mit Stakeholdern,Anhang 2, S. 109-112

102-41 Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter Tarifverhandlungsvereinbarungen fallen. Umfassende soziale und ökologische Kennzahlen, Anhang 2, S. 113

102-42 Die Grundlage für die Ermittlung und Auswahl der Stakeholder, die von der Organisation eingebunden werden.


102-43 Ansatz der Organisation für die Einbindung von Stakeholdern, einschließlich der Häufigkeit der Einbindung nach Art und Gruppe von Stakeholdern.

Dialog und Zusammenarbeit mit Stakeholdern, Anhang 2, S. 109-112

102-44 Wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, und wie die Organisation – auch über ihre Berichterstattung – darauf reagiert hat.


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GRI-Standard Seitenverweis

VORGEHENSWEISE BEI DER BERICHTERSTATTUNG

102-45 Liste aller in den Konzernabschluss oder in gleichwertigen Dokumenten der Organisation enthaltenen Entitäten und ob eine darin enthaltene Entität nicht im Bericht behandelt wird.

Nicht zutreffend

102-46 Vorgehen zur Bestimmung des Berichtsinhalts und der Abgrenzung der Themen und der dabei zugrunde gelegten Ausgangspunkte.

Wesentlichkeitsanalyse, Anhang 1, S. 107-108

102-47 Eine Liste der während des Verfahrens zur Bestimmung des Berichtsinhalts identifizierten wesentlichen Themen.

Wesentlichkeitsanalyse, Anhang 1, S. 107-108

102-48 Die Auswirkung möglicher Neudarstellungen von Informationen aus vorherigen Berichten sowie die Gründe für diese Neudarstellungen.

Nicht zutreffend

102-49 Erhebliche Änderungen gegenüber vorherigen Berichtszeiträumen in der Liste der wesentlichen Themen und Abgrenzungen der Themen.

Das Avebe-Innovationszentrum war eine Erweiterung im Geschäftsfahr 2018/2019.

102-50 Berichtszeitraum. Über diesen Bericht, Anhang 4, S. 1151. August 2018 bis 31. Juli 2019

102-51 Datum des letzten Berichts. Über diesen Bericht, Anhang 4, S. 115 13. Dezember 2018

102-52 Berichtszyklus. Über diesen Bericht, Anhang 4, S. 115

102-53 Ansprechpartner bei Fragen zum Bericht. Über diesen Bericht, Anhang 4, S. 115 [email protected]

102-54 GRI-Anwendungsebene. Über diesen Bericht. Anhang 4, S. 115

102-55 GRI-Inhaltsindex Anhang 5, p. 116-122

102-56 Externe Prüfung. Bestätigungsvermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers, S. 105 Über diesen Bericht, Anhang 4, S. 115

mailto:communication%40avebe.com?subject=

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GRI-Standard Offenlegung Verweis Auslassung

WESENTLICHE THEMEN

LEISTUNGSPREIS

GRI 103 Manage-mentansatz 2016

103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen Binden und Bauen 2.0, S. 17-18

103-2 Erläuterung des Managementansatzes und seiner Bestandteile. Wertsteigerung, S. 21-23

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Wertsteigerung, S. 21-23

GRI 201: Wirtschaft- liche Leistung 2016

201-1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert, einschließlich des Leistungspreises für Erzeuger.

Wertsteigerung, S. 21-23

uslassung: Dieser Indikator wird im nächsten Geschäftsjahr gemessen.

INNOVATION


103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 26-27

103-2 Erläuterung des Managementansatzes und seiner Bestandteile. Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 27-29

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 26

GRI 201: Wirtschaft- liche Leistung 2016

201-1 Wachstum des gewinnbringenden Umsatzes. Dieser Indikator wird im nächsten Geschäftsjahr gemessen.

Eigener Indikator Verkaufsanteil patentgeschützter Produkte. Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 27

GESUNDE ERNÄHRUNG


103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 26

103-2 Erläuterung des Managementansatzes und seiner Bestandteile. Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 26-29

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 26

Eigener Indikator Der Anteil an Inhaltsstoffen, der für umweltfreundliche, pflanzliche Endprodukte bestimmt ist.

Wachstum bei gesunden Lebensmitteln, S. 26

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NEUE SORTEN


103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen Marktorientierter, nachhaltiger Kartoffelanbau, S. 32-33

103-2 Erläuterung des Managementansatzes und seiner Bestandteile. Marktorientierter, nachhaltiger Kartoffelanbau, S. 32-36

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Marktorientierter, nachhaltiger Kartoffelanbau, S. 32-33

Eigener Indikator Prozentualer Anteil von Kartoffelstärke am Hektarertrag. Marktorientierter, nachhaltiger Kartoffelanbau, S. 32

Indikator - - Für dieses Thema gibt es noch keinen KPI. Er wird im näch-sten Jahr formuliert, worauf-hin wir eine Basisberechnung für 2019/2020 durchführen werden.

NACHHALTIGE PRODUKTIONSKETTE


103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen

Marktorientierter, nachhaltiger Kartoffelanbau, S. 32-34Verringerung unseres ökologischen Fußabdrucks, S. 38

103-2 Erläuterung des Managementansatzes und seiner Bestandteile.

Marktorientierter, nachhaltigerKartoffelanbau, S. 32-34Verringerung unseres ökologischenFußabdrucks, S. 37-44

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Verringerung unseres ökologischen Fußabdrucks, S. 39-40

GRI 305:Emissionen 2016

305-5 Reduzierung von Treibhausgasen im Anbau pro Tonne Kartoffeln. - Dieser KPI wird noch nicht gemessen. Allerdings wurde das CoolFarmTool als Methode erforscht und es ist unser Ziel, dies im nächsten Jahr messbar zu machen.

305-5 Reduzierung von Treibhausgasen in der Produktion pro Tonne produziertes Produkt.

Verringerung unseres ökologischen Fußabdrucks, S. 38 Anhang 3, S. 114

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GRI 302: Energie 2016

302-1 Energieverbrauch innerhalb der Organisation. Verringerung unseres ökologischen Fußabdrucks, S. 38 Anhang 3, S. 114

302-3 Energieverbrauch pro Tonne produziertes Produkt. Anhang 3, S. 114

302-4 Verringerung des Energieverbrauchs. Anhang 3, S. 114

GRI 303:Wasser- und Restströme 2018

303-5 Wasserverbrauch. Verringerung unseres ökologischen Fußabdrucks, S. 38 Anhang 3, S. 114

KUNDENZUFRIEDENHEIT


103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 47

103-2 Erläuterung des Managementansatzes und seiner Bestandteile. Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 47

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 47

Eigener Indikator Anzahl der Kundenbeschwerden. Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 47

MITARBEITERENGAGEMENT

103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 49-50

103-2 Erläuterung des Managementansatzes und seiner Bestandteile. Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 49-50

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 49-50

Eigener Indikator Bewertung der zweijährlichen Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 49-50

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SICHER ARBEITEN


103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 48


Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 48

103-3 Beurteilung des Managementansatzes. Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 48

403: Arbeitssicherheit und Gesundheits- schutz 2018

403-9 Arbeitsbedingte Verletzungen. Zusammenarbeit zugunsten des Kunden, S. 48

EFFEKTIVE ORGANISATION


103-1 Erläuterung der wesentlichen Themen und ihrer Abgrenzungen

Wertsteigerung S. 24

Derzeit ist dafür noch kein Indikator oder Ziel festgelegt. Dieses Thema konkretisieren wir, sobald die Pläne für das funktionsübergreifende Arbeiten Gestalt annehmen.


103-3 Beurteilung des Managementansatzes.

Indikator - -

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IMPRESSUM

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Coöperatie AVEBE U.A.Postbus 159640 AA VeendamTel (31) 598 66 91 11E-Mail [email protected]

EUROPAAvebe EUROPEAN SALES CENTRE GMBHPostfach 214540644 MeerbuschMollsfeld 340670 Meerbusch-Osterath DeutschlandTel (49) 21 59 52 240

AMERIKAAvebe America Inc.101 Interchange Plaza Suite 101 Cranbury, NJ 08512 USATel (1) 609 865 8981

ASIATISCH-PAZIFISCHER RAUMAvebe (FAR EAST) PTE LTD.51 Bras Basah Road Manulife Centre #04-06Singapur 189554Tel (65) 6238 2673

Avebe (SHANGHAI) CO., LTDC/O Thinkbridge Business Consulting Co.,Ltd Unit 03-06, 9F Baohua Center355 Guangzhong West Road, JingAn District Shanghai 200072 VR ChinaTel (86) 21 6375 8318

Avebe (Far East) Pte Ltd – Taiwan Rep office11F., No. 136, Sec. 3Zhongxiao E. Road, Daan District Taipei City 106 TaiwanTel (886) 2 7730 3378 Ext. 8162

Avebe JAPAN CO. LTD.Crescendo Bldg. 3F3-4 Shin-Yokohama 2 Chome Kohoku-kuYokohama-Shi, Kanagawa 222-0033 JapanTel (81) 45 478 1815

TÜRKEI/NAHER OSTEN/INDIEN Avebe NISASTA LTD. STI.Atatürk Organize Sanayi Bölgesi10.008 Sokak No. 17 35620 Çigli-Izmir TürkeiTel (90) 23 23 76 76 40

ADRESSEN

mailto:info%40avebe.com%20?subject=

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Datum der Veröffentlichung: 12. Dezember 2019Dieser Geschäftsbericht ist eine Publikation von Avebe Communicatie und auch in einer niederländischen und englischen Fassung (PDF) erhältlich.

Text: Avebe und Schuttelaar & Partner Entwurf und Gestaltung: Avebe und Schuttelaar & Partner

Für weitere Auskünfte wenden Sie sich bitte an: [email protected]

©Coöperatie AVEBE. U.A. Ohne Genehmigung von AVEBE ist es untersagt, diesen Text ganz oder auszugsweise zu übernehmen.

www.avebe.com

http://[email protected]

http://www.avebe.com

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