Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung

ARKETING

ÜRZBURGProf. Dr. Margit Meyer, Lehrstuhl für BWL und Marketing

Übung Nr.: 5

Grundlagen marktorientierter UnternehmensführungSommersemester 2021

Mona SchömigLehrstuhl für BWL und MarketingJosef-Stangl-Platz 297070 Wü[email protected]

ARKETING


Terminplanung SS 2021

2Organisatorisches

Übungen und Tutorien - DigitalDonnerstagsVanessa Hornung I Mona Schömig

13.05.2021 Übung – Stakeholdermanagement

20.05.2021 Übung – Conscious Capitalism

27.05.2021 Übung – Howard/Sheth

03.06.2021 Übung – TOB/CSR/CSV

10.06.2021 Übung – Michael Porter

17.06.2021 Übung – Harry Igor Ansoff

24.06.2021 Tutorium – Altklausur

01.07.2021 Tutorium – Altklausur

08.07.2021 Fragestunde

Vorlesung DigitalDienstagsProf. Dr. Margit Meyer

20.04.2021 1 Marketing/Unternehmensführung

27.04.2021 1 Marketing/Unternehmensführung

04.05.202111.05.2021

2 KäuferverhaltenFrei-Stiftungsfest

18.05.2021 2 Käuferverhalten

25.05.2021 2 Käuferverhalten

01.06.2021 3 Strategisches Marketing





06.07.2021 4 Marketing-Instrumente

13.07.2021 4 Marketing-Instrumente

ARKETING


1 Recap – Übung 4

1.1 Übungsaufgaben

2 „Strategy and Competition“ – Das Theorie-Gebäude von MICHAEL PORTER

2.1 Strategische Positionierung: Generische Wettbewerbsstrategien

2.2 Value Chain: Wertaktivitäten, Wertkette und Wertsystem

2.3 Five Forces: Fünf Wettbewerbskräfte der Branchenstruktur

2.4 Übungsaufgaben

3 Fallstudie „961 Beer“

3.1 Analyse der Generischen Wettbewerbsstrategie

3.2 Analyse der Wertkette

3.3 Branchenstrukturanalyse I Five Forces

Gliederung

3Allgemeines

ARKETING


Single Choice 1

Welche Spezifikation ist für eine valide Theory of the Business nicht notwendig?

A: Fit der Annahmen über die Unternehmensumwelt mit der Realität

B: Fit der Annahmen über die Mitarbeiter mit der Realität

C: Fit der Annahmen über die Mission mit der Realität

D: Fit der Annahmen über die Kernkompetenzen mit der Realität

41 Recap – Übung 41.1 Übungsaufgaben

ARKETING


Single Choice 2

Welche Aussage bzgl. der Theory of the Business ist nicht richtig?

A: Die Theory of the Business ist statisch und nicht dynamisch

B: Die Theory of the Business ist dynamisch und nicht statisch

C: Annahmen müssen stets eindeutig, konsistent und fokussiert sein

D: Unternehmen müssen die richtigen Annahmen treffen, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein


ARKETING


Single Choice 3

Die Theory of the Business umfasst drei Annahmen über...

A: Umwelt, Strategie und Vision.

B: Märkte, Konkurrenten und Kernkompetenzen.

C: Umwelt, Mission und Kernkompetenzen.

D: Wettbewerb, Strategie und Märkte.


ARKETING


Single Choice 4

Welche ist keine Bedingung gemäß der Theory of the Business?

A: Annahmen müssen zur Realität passen.

B: Annahmen müssen zueinander passen.

C: Die ToB muss auf höchster Unternehmensebene entwickelt werden.

D: Die ToB muss permanent überprüft werden.


ARKETING


Single Choice 5

Welche Bestandteile sind in den Annahmen über die Unternehmensumwelt enthalten?

A: Märkte, Konkurrenten, politische Struktur, Kunden und Technologieentwicklung.

B: Märkte, Konkurrenten, politische Struktur, Kunden sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens.

C: Märkte, Konkurrenten, gesellschaftliche Struktur, Shareholder und Technologieentwicklung.

D: Märkte, Konkurrenten, gesellschaftliche Struktur, Kunden und Technologieentwicklung.


ARKETING


Single Choice 6

Welche der genannten Eigenschaften muss nicht auf die Annahmen im Sinne der ToB zutreffen?

A: global

B: eindeutig

C: fokussiert

D: konsistent


ARKETING


Single Choice 7

Das Zitat von Drucker „doing things right“ bezieht sich auf…

A: …die Praktikabilität der Marketing-Strategie.

B: …die Effektivität der Marketing-Strategie.

C: …die Intensität der Marketing-Strategie.

D: …die Effizienz der Marketing-Strategie.


ARKETING


Single Choice 8

Was ist kein Grund für CSR?

A: Nachhaltigkeit

B: Reputation

C: Kurzfristige Profitsteigerung

D: Moralische Verpflichtung


ARKETING


Single Choice 9

Welche ist keine Dimension der CSR in (Marken-) Unternehmen?

A: Monetäre CSR

B: Altruistische CSR

C: Creating Shared Value

D: Ethische CSR


ARKETING


Single Choice 10

Welche Form der CSR wird meist erst nach einem Fehlverhalten implementiert?

A: Ethische CSR

B: Altruistische CSR

C: Reaktive/taktische CSR

D: Strategische CSR i.e.S.


ARKETING


Single Choice 11

Welche der folgenden Möglichkeit eignet sich laut Porter nicht, um Shared Value zu kreieren?

A: Neubewertung/Rekonstruktion von Produkten und Märkten

B: Neudefinition der Produktivität in der gesamten Wertschöpfungskette

C: Fokusverlagerung der Geschäftsaktivitäten auf wohltätige Zwecke

D: Lokale Cluster-Entwicklung


ARKETING


Single Choice 12

Welche der folgenden Aussagen ist inkorrekt?

A: CSR ist immer eine Reaktion auf öffentlichen Druck

B: CSV stellt einen integralen Bestandteil der Gewinnmaximierung dar.

C: CSV erfordert eine Neuaufstellung der gesamten Budgetierung

D: Das Ziel von CSR ist es, Gutes zu tun.


ARKETING


Single Choice 13

Was ist unter lokaler Cluster-Entwicklung bei Whole Foods Market zu verstehen?

A: Whole Foods kooperiert zur Profitmaximierung mit Agrarunternehmen.

B: Whole Foods fördert lokale Lieferanten beim Geschäftswachstum.

C: Whole Foods baut sein Filialnetz in jeder Stadt clusterartig aus.

D: Whole Foods setzt auf Lieferanten-Cluster, um Shared Value zu kreieren.


ARKETING



1.1 Übungsaufgaben





2.4 Übungsaufgaben





Gliederung

17Allgemeines

ARKETING


Zur Person MICHAEL PORTER


• Er ist der einflussreichste Wissenschaftler auf dem Gebiet „Wettbewerb und Strategie“, und zwar auf Ebene von Unternehmen, Branchen und Nationen.

• Er ist besonders bekannt für die Analyse der fünf Wettbewerbskräfte und generische Strategien, die Analyse von Wettbewerbsvorteilen und Wertkette, das Cluster- und Diamant-Modell sowie den Creating Shared Value-Ansatz.

• Bedeutendste Werke: „Competitive Strategy“(1980); Competitive Advantage (1985)

1947 * in Ann Arbor, Michigan (USA)

1969 Abschluss in Raumfahrttechnik und Maschinenbau, Universität Princeton

1973 Promotion in Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business University

seit 1973 Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School

heute Professor an der Bishop William Lawrence University at Harvard Business School

ARKETING


Value Chain

Activities

CompetitiveStrategy andAdvantage

Diamond- andCluster-Model

Creating Shared Value for

Stakeholders with a new Business

Model

The Five Forces

Theorie-Elemente und Theorie-System aus einer wettbewerbsstrategischen Perspektive


ARKETING


Situationsanalyse im Überblick

20

Umweltanalyse (extern)Unternehmensanalyse (intern)

Aufgabe des strategischen Managements

Optimale und stetige Anpassung der Wertkette an das Wettbewerbsumfeld und sich ändernde Rahmenbedingungen

StrategieWettbewerb der

Branche

Rivalität unter den

bestehenden Unternehmen

Potentielle neue Konkurrenten

Ersatzprodukte

AbnehmerLieferanten

Unternehmensinfrastruktur

Human Resource Management

Technologie-Entwicklung

Beschaffung

Eingangs-Logistik

ProduktionAusgangs-Logistik

Marketing,Verkauf Service


ARKETING


Competitive Advantage and Competitive Strategies

PORTER argumentiert, dass sich im Wettbewerbsprozess der eigentliche Kern der Unternehmensleistung in Wettbewerbsvorteilen ausdrückt. Wettbewerbsvorteile entstehen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer zu schaffen vermag, und zwar

in Form von Preisen, die bei gleichem Nutzen unter denen der Konkurrenz liegen (Kostenführerstrategie)

oder

dadurch, dass ein Unternehmen einen einmaligen Nutzen bietet, der höhere Preise voll aufwiegt (Differenzierungsstrategie).

Wertkette:

Dabei bietet die Wertkette ein Konzept, das Abnehmer, Unternehmen und Lieferanten in einzelne, aber miteinander verflochtene Aktivitäten gliedert, aus denen Wert entsteht.

PORTER argumentiert weiter: „Indem ich alle Quellen von Wettbewerbsvorteilen umfassend und verknüpfend untersuche, hoffe ich, eine neue Perspektive zu eröffnen, die auf bisherigen Forschungsarbeiten eher aufbaut, als dass sie sie ersetzt.“

Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, wenn nicht alle diese Disziplinen in eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens einfließen!



Quelle: Porter (2014), S. 33 ff.

ARKETING


Drei Typen von Wettbewerbsstrategien



Quelle: Porter (2014), S. 34, siehe auch Porter (1999), S. 75.

1. Kosten-führerschaft

2. Differen-zierung

3A. Kosten-schwerpunkt

3B. Differenzie-rungsschwer-

punkt

ARKETING


Generische Wettbewerbsstrategien

23


Strategietyp Gewöhnlich erforderliche Fähigkeiten und Mittel Übliche organisatorische Anforderungen

Umfassende Kostenführerschaft

• Hohe Investitionen und Zugang zu Kapital

• Verfahrensinnovationen und -verbesserungen

• Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte

• Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind

• Kostengünstiges Vertriebssystem

• Intensive Kostenkontrolle

• Häufige, detaillierte Kontrollberichte

• Klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten

• Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruht

Differenzierung • Gute Marketingfähigkeiten

• Produktengineering

• Kreativität

• Stärken in der Grundlagenforschung

• Guter Ruf in Sachen Qualität und technologische Spitzenstellung

• Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus anderen Branchen stammen

• Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen

• Strenge Koordination von Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und Marketing

• Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien

• Annehmlichkeiten, um hochqualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschaftler, oder kreative Menschen anzuziehen

Schwerpunkt • Kombination der oben genannten Maßnahmen, gerichtet auf das bestimmte strategische Zielobjekt



ARKETING


Generische Wettbewerbsstrategien

24


Strategietyp Risiken

Umfassende Kostenführerschaft • Nachahmung durch Konkurrenten

• Technologische Veränderung

• Andere Grundlagen der Kostenführerschaft verschwinden

• Auf den Kostenschwerpunkt konzentrierte Unternehmen erzielen in den Segmenten einen noch größeren Kostenschwerpunkt

→Die beinahe paritätische Differenzierung geht verloren

→Kostenführerschaft geht verloren

Differenzierung • Nachahmung durch Konkurrenten

• Grundlagen der Differenzierung verlieren bei den Abnehmern an Bedeutung

• Auf Differenzierung konzentrierte Unternehmen erzielen in den Segmenten noch stärkere Differenzierungen

→Die beinahe paritätische Kostenposition geht verloren

→Differenzierung geht verloren

Schwerpunkt • Nachahmung der Konzentrationsstrategie

• Zielsegment verliert strukturbedingt an Attraktivität

• Strukturzerfall

• Nachfrageschwund

• Neue, auf Schwerpunkte konzentrierte Unternehmen spalten die Branche in weitere Segmente



ARKETING


Ziele und Strategie (Wettbewerbsstrategie: Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil)

25

Return on Investment/Rentabilität

Relativer Marktanteil

Differenzierung KostenführerschaftStrategie zwischen

den Stühlen

(stuck in themiddle)

Präferenzstrategie (hoher Stückpreis, ertragsorientiert, qualitatives Wachstum)

Preis-Mengen-Strategie (niedriger Stückpreis, umsatzorientiert, quantitatives Wachstum)

Abb.: Strategie zwischen den StühlenQuelle: In Anlehnung an Porter (2014), S. 40 f.



ARKETING


Drei Typen von Wettbewerbsstrategien

26

Quelle: Porter (2014), S. 34, siehe auch Porter (1999), S. 75.



2.Differenzierung

1.Kostenführerschaft

3A.Kostenschwerpunkt

3B.Differenzierungs-

schwerpunkt

Niedrige Kosten Differenzierung

Wei

tes

Ziel

Enge

s Zi

el

Wettbewerbsvorteile

Wet

tbew

erb

sfe

ld

ARKETING



27





Branche




Ersatzprodukte

AbnehmerLieferanten




Beschaffung

Eingangs-Logistik




ARKETING


Wertkette

• Ein Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten (Aktivitäten), durch die Produkte entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt werden

• Die interne Unternehmensanalyse dient der Identifikation von Stärken und Schwächen

• Hinter jeder Wertaktivität steht eine Technologie

• Identifizierung einzelner Komponenten eines Wettbewerbsvorteils anhand der Wertkette

• Wertkette ist in ein Wertsystem eingebettet



ARKETING


Das Wertsystem und Wertschöpfungsnetzwerk

29

Wertkette desUnternehmens

Lieferanten-wertketten

Vertriebs-kanalwertketten

Abnehmer-wertketten

Auf eine Branche beschränktes Unternehmen

Diversifiziertes Unternehmen

Wertkette einerUnternehmens-

einheit


Wertketten der Vertriebskanäle

Wertketten derAbnehmer

Unternehmenswertkette

Quelle: in Anlehnung an Porter (2014), S. 62.


einheit


einheit



ARKETING


Das Wertsystem und Wertschöpfungsnetzwerk

30


Auf eine Branche beschränktes Unternehmen:

Diversifiziertes Unternehmen:


Wertkette des Unternehmens

Vertriebskanal-wertketten

Abnehmer-wertketten


Wertkette einer Unternehmens-

einheit

Vertriebskanal-wertketten

Abnehmer-wertketten


einheit


einheit

Energietechnik

Telekommunikation

Medizintechnik



ARKETING


Value Chain bzw. Wertkette

31


Unternehmens-Infrastruktur



Beschaffung

wie Führung, Finanzierung, Rechnungswesen, Planung

wie Rekrutierung, Training, Entwicklung

wie F&E, Produkt- und Prozesstechnologien

wie Einkauf von Maschinen,Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen

Eingangs-Logistik

Produktion Ausgangs-Logistik

Marketing,Verkauf

Service

Annahme, Lagerung von Roh-und Hilfsstoffen

Montage,Fertigung,Verpackung

Lager-verwaltung, Auslieferung der Produkte

Werbung, Preisgestaltung, Verkauf, Außendienst

Installierung,Reparaturen,Ersatz-teile

Unterstützende Aktivitäten

Primäre Aktivitäten



ARKETING



• Eingangslogistik: Tätigkeiten im Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln (Lagerhaltung, Materialtransport, Bestandskontrolle)

• Produktion: Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Umwandlung des Inputs in die endgültige Produktform (maschinelle Bearbeitung, Verpackung, Montage, etc.)

• Ausgangslogistik: Aktivitäten in Zusammenhang mit der Sammlung und Lagerung und physischen Distribution des Produktes (Lagerung, Materialtransport)

• Marketing und Vertrieb: Bereitstellung von Mitteln, die Abnehmer zum Kauf verleiten (Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufsaußendienst, Angebote, Vertriebswege)

• Service: Tätigkeiten in Zusammenhang mit Dienstleistungen zur Förderung der Werterhaltung des Produktes (Reparaturen, Ersatzteillieferung und Produktanpassung, etc.)



ARKETING



• Unternehmens-Infrastruktur: Organisation der Gesamtgeschäftsführung (Planung, Finanzen, Rechnungswesen, Rechtsfragen etc.), trägt die gesamte Wertkette

• Human Resource Management: Tätigkeiten wie Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung, Motivation von Mitarbeitern

• Technologie-Entwicklung: Jede Wertaktivität ist an eine Technologie gebunden (z.B. Dokumentausfertigung, Datenverarbeitung, Transport- und Produktionssysteme), beinhaltet F&E ist aber umfassender

• Beschaffung: Funktion des Einkaufs aller in der Wertkette benötigten Inputs (Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Anlagegüter), Beschaffungsaktivitäten sind einzelnen Wertaktivitäten zugeordnet



ARKETING



34





Branche




Ersatzprodukte

AbnehmerLieferanten




Beschaffung

Eingangs-Logistik





ARKETING


Five Forces: Elemente einer Branchenstruktur

35

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter (2014), S. 25.

Wettbewerber in der Branche

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen


Lieferanten

Ersatzprodukte

Abnehmer

Verhandlungs-stärke der Lieferanten

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Verhandlungs-macht der Abnehmer

Bedrohung durch neue Konkurrenten



ARKETING


Determinanten der Wettbewerbskräfte (1)

36

Quelle: Porter (2014), S. 27.

Determinanten der Bedrohung durch neue Konkurrenten

• Economies of Scale (Größenvorteile)• Unternehmenseigene Produktunterschiede• Markenidentität• Umstellungskosten• Kapitalbedarf• Zugang zu Distributionen• Absolute Kostenvorteile• Unternehmensinterne Lernkurve• Zugang zu erforderlichen Inputs• Unternehmenseigene kostengünstige

Produktgestaltung• Staatliche Politik• Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen

Determinanten der Substitutionsgefahr• Relative Preisleistung der Ersatzprodukte• Umstellungskosten• Substitutionsneigung der Abnehmer

Determinanten der Abnehmerstärke

Verhandlungsmacht• Abnehmerkonzentration gegen

Unternehmenskonzentration• Abnehmervolumen• Umstellungskosten der Abnehmer im

Vergleich zu denen des Unternehmens • Informationsstand der Abnehmer• Fähigkeit zur Rückwärtsintegration• Ersatzprodukte• Durchhaltevermögen

Preisempfindlichkeit• Preis/Gesamtumsätze• Produktunterschiede• Markenidentität• Einfluss auf Qualität/Leistung• Abnehmergewinne• Anreize der Entscheidungsträger



ARKETING


Determinanten der Wettbewerbskräfte (2)

37

Quelle: Porter (2014), S. 27.

Determinanten der Lieferantenmacht• Differenzierung des Inputs• Umstellungskosten der Lieferanten und

Unternehmen der Branche• Ersatz-Inputs• Lieferantenkonzentration• Bedeutung des Auftragsvolumens für

Lieferanten• Kosten im Verhältnis zu den Gesamt-

umsätzen der Branche• Einfluss der Inputs auf Kosten der

Differenzierung• Gefahr der Vorwärtsintegration im

Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche

Determinanten der Rivalität• Branchenwachstum• Fix- (oder Lager) Kosten/Wertschöpfung• Phasen der Überkapazität• Produktunterschiede• Markenidentität• Umstellungskosten• Konzentration und Gleichgewicht• Komplexe Informationslage• Heterogene Konkurrenten• Strategische Unternehmensinteressen• Austrittsbarrieren



ARKETING


Single Choice 1

Welche Wettbewerbsstrategie ist gemeint, wenn von einem weiten Wettbewerbsfeld und niedrigen Kosten gesprochen wird?

A: Kostenführerschaft

B: Kostenschwerpunkt

C: Differenzierungsstrategie

D: Differenzierungsschwerpunkt


ARKETING


Single Choice 2

Welche der folgenden gewöhnlich erforderlichen Fähigkeiten und Mittel benötigt man, wen man der Differenzierungsstrategie folgt?

A: Hohe Investition und Zugang zu Kapital

B: Kostengünstiges Vertriebssystem

C: Verfahrensinnovationen und Verbesserungen

D: Gute Marketingfähigkeiten


ARKETING


Single Choice 3

Was zählt nicht zu den primären Aufgaben in der Wertkette?

A: Produktion

B: Marketing

C: Service

D: Beschaffung


ARKETING


Single Choice 4

Was zählt nicht zu PORTER´s Five Forces?

A: Abnehmer

B: Lieferanten

C: Preise

D: Ersatzprodukte


ARKETING



1.1 Übungsaufgaben





2.4 Übungsaufgaben





Gliederung

43Allgemeines

ARKETING


44

Fallstudie: 961 Beer: Launching a lebanese brewingcompany

Quelle: 961beer.com Quelle: maps.google.de


ARKETING


Mikrobrauereien und Handwerksbrauereien (engl. craftbrewing)

45

• Brauereien mit geringer Herstellungsmenge (Definition der Brewers Association: weniger als 6 Mio. Fässer (entspricht 700 Mio. Liter) Unterscheidung von Hobby-Brauereien durch gewerbliche Ausrichtung

• Unabhängig von Konzernen

• Traditionelle Brau-Verfahren

• Fokus auf Geschmack und Qualität

• Weltweit hohe Wachstumsraten (z. B. +13% bzw. 12% Volumenzuwachs in 2011 bzw. 2012 in den USA)


ARKETING


Mikrobrauereien und Handwerksbrauereien (engl. craftbrewing)

46

• Brauereien mit geringer Herstellungsmenge (Definition der Brewers Association: weniger als 6 Mio. Fässer (entspricht 700 Mio. Liter) jährlich; vgl. Anheuser-Busch InBev [u.a. Budweiser und Beck‘s] 2013: ca. 335 Mio. Fässern (ca. 40 Mrd. Liter))

• Unterscheidung von Hobby-Brauereien durch gewerbliche Ausrichtung

• Unabhängig von Konzernen

• Traditionelle Brau-Verfahren

• Fokus auf Geschmack und Qualität

• Weltweit hohe Wachstumsraten (z. B. +13% bzw. 12% Volumenzuwachs in 2011 bzw. 2012 in den USA)

Fallstudie 961 Beer: • Mikrobrauerei in Beirut/Libanon

• 2006 gegründet, aufgrund Unzufriedenheit des Gründers mit lokalem Bier

• Zunächst Herstellung in der eigenen Küche, später Umzug und Beschaffung moderner Brauereiausrüstung

• 2007 Eröffnung eines eigenen Pubs in Beiruts Szeneviertel

• Sehr hohe Wachstumsraten (+3.330% von 2008-2012)


ARKETING


Fallstudie: 961 Beer: Launching a lebanese brewingcompany1. Welche Strategie verfolgt 961 Beer?

2. Beschreiben Sie die Firmenstruktur von 961 Beer anhand der Wertkette.

3. Erläutern Sie, wie die 5 Wettbewerbskräfte auf 961 Beer einwirken.

47

Antworten auf diese Fragen finden Sie in der Fallstudie 961 Beer!

Quelle: 961beer.com


ARKETING






ARKETING


Abb.: Drei Typen von Wettbewerbsstrategien Quelle: Porter (2000), S. 38, siehe auch Porter (1999a), S. 75.

1. Kostenführerschaft

2. Differenzierung3A. Kostenschwerpunkt

49

Fallstudie: 961 Beer: Launching a lebanese brewing company

„961 Beer competed on its

inherent product

characteristics.“

„961 Beer‘s philosophy was

to make the best possible

beer while having fun doing

so.“

„The beer, […] was

produced in small batches,

always using fresh raw

materials without additives

and preservatives, which led

to greater quality…“

„…we do it really the traditional

way, the real beer.“

3B. Differenzierungs-schwerpunkt

3 Fallstudie „961 Beer“3.1 Analyse der generischen Wettbewerbsstrategie

ARKETING


Generische Strategie nach PORTER

961 Beer

Gewöhnlich erforderliche Fähigkeiten und Mittel

• Gute Marketingfähigkeiten

• Produktengineering

• Kreativität

• Guter Ruf in Sachen Qualität und technologische Spitzenstellung

• Einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus anderen Branchen stammen

• Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen

• Konzentration auf bestimmtes Feld

• Vermarktung des „Lebanese Pale Ale“ als „brewmaster‘s select“ (ein helles Bier verfeinert mit typischen libanesischen Kräutern)

• Innovation in Form von neuen Bierstilen und Typen durch Beimischung unorthodoxer Zutaten

• Überwiegende Verwendung von lokalen Ressourcen (teilweise auch Hopfen)

• Gründer hat sich das Bierbrauen selbst beigebracht

• Zusammenbau der ersten professionellen Brau-Ausrüstung nur mit Hilfe von Fotos

• Frühe Nutzung von Online Medien

• Eigener Pub in Beiruts Szene-Viertel

• Konzentration auf handgemachtes Qualitätsbier

Differenzierungsschwerpunkt – Bsp. 961 Beer

503 Fallstudie „961 Beer“3.1 Analyse der generischen Wettbewerbsstrategie

ARKETING


Fallstudie: 961 Beer: Launching a lebanese brewingcompany


1. Welche Strategie verfolgt 961 Beer?



ARKETING


Abb.: Das Modell einer Wertkette/ Quelle: Porter (2010), S. 66.

Unternehmens-Infrastruktur



Beschaffung

wie Führung, Finanzierung, Rechnungswesen, Planung

wie Rekrutierung, Training, Entwicklung

wie F&E, Produkt- und Prozesstechnologien

wie Einkauf von Maschinen,Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen

Eingangs-Logistik

Produktion Ausgangs-Logistik

Marketing,Verkauf

Service

Annahme, Lagerung von Roh-und Hilfsstoffen

Montage,Fertigung,Verpackung

Lager-verwaltung, Auslieferung der Produkte

Werbung, Preisgestaltung, Verkauf, Außendienst

Installierung,Reparaturen,Ersatz-teile



Die Portersche Wertkette

523 Fallstudie „961 Beer“3.2 Analyse der Wertkette

ARKETING


Firmenstruktur

• Sehr kleines Unternehmen

• Alle Funktionen aus einer Hand/aus der Fallstudie keine klare Aufgabentrennung erkennbar

• Zusätzlich zur Brauerei eigener Pub

53

Firmenstruktur

Personalmanagement

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

OperationenAusgangs-

logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst


ARKETING


Personalmanagement

54

Firmenstruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-logistik


logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst

• Qualifikation des Personals hauptsächlich durch Learning-by-doing und trial and error

• Für die Motivation steht der Spaß an der Arbeit im Vordergrund


ARKETING



• Verfeinerung des Brauprozesses durch Tests

• Unkonventioneller Aufbau der professionellen Brauausrüstung

• Experimente mit verschiedenen zusätzlichen Inhaltsstoffen

55

Firmenstruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-logistik


logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst


ARKETING


Beschaffung

• Beschaffung der benötigten Ressourcen soweit wie möglich „vor Ort“

• Teilweise Import von Hopfen aus Deutschland

• Von Küche bis hin zur professionellen Produktionsanlage

56

Firmenstruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-logistik


logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst


ARKETING


Eingangslogistik, Operationen und Ausgangslogistik

• 3 Basisaktivitäten:

– Beschaffung der benötigten Rohstoffe (Eingangslogistik)

– Brauen der verschiedenen Biere (Operationen)

– Abfüllen in Flaschen und Verkauf (national und international) (Ausgangslogistik)

• 961 Beer stieß schnell an Kapazitätsgrenzen (jährliche Wachstumsrate von 300-400%)

• Verwendung von Einwegflaschen und -fässchen für den Export (Ausgangslogistik)

57

Firmenstruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-logistik


logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst


ARKETING


Marketing und Verkauf

• Verkaufspreis unter Produktionskosten in Hoffnung auf kommende Skaleneffekte

• Gestaltung des Markendesigns mit Hilfe eines bekannten libanesischen Künstlers

• „Lehren“ Kunden Bierkultur im eigenen Pub

• Saisonale Biere und Biere zu besonderen Ereignissen

• Frühe Nutzung von Social Media

• Medienpräsenz in nationalen wie auch internationalen Medien

58

Firmenstruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-logistik


logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst


ARKETING


Kundendienst

• „Lehren“ Kunden Bierkultur im eigenen Pub

• Anpassung der Rezeptur des „Standard-Biers“ für den Massenmarkt

59

Firmenstruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-logistik


logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst


ARKETING


Gewinnspanne

• Verkaufspreis unterhalb der Produktionskosten in Hoffnung auf kommende Skaleneffekte

• Erster Gewinn in 2013

60

Firmenstruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-logistik


logistikMarketing

und VerkaufKunden-

dienst

Jahr Materialkosten pro Kasten Einnahmen pro Kasten

2006 $13,60 $10,60

2013 $8,00 $13,00


ARKETING






ARKETING


Bedrohung durch Substitutionsgüter oder

-dienstleistungen

62

Konkurrenz unter den gegenwärtigen

Wettbewerbern

KäuferVerhandlungsmacht der

Händler/ Endverbraucher

LieferantenVerhandlungsmacht auf Lieferantenseite

= positiver Einfluss auf Unternehmen, die in einer Branche konkurrieren.

= negativer Einfluss auf Unternehmen, die in einer Branche konkurrieren.

Bedrohung durch neue Wettbewerber

Lieferanten spielen ihre Macht aus, indem sie drohen, Preise zu erhöhen und Qualität zu senken.

Ersatzprodukte begrenzen das Gewinnpotential einer Branche, indem sie eine Obergrenze für Preise setzen, die verlangt werden können.

Abnehmer spielen Macht aus, indem sie Preise drücken, mehr Qualität verlangen und Anbieter gegeneinander ausspielen.

Neue Marktteilnehmer bringen Kapazitäten, Gewinnstreben und finanzielle Mittel mit. Dadurch können Preise gedrückt und die Rentabilität gesenkt werden.

Rivalität entsteht, weil einer/mehrere Konkurrenten ihre Position im Markt verbessern wollen bzw. müssen. →Wechselseitigkeit

3 Fallstudie „961 Beer“3.3 Branchenstrukturanalyse I Five Forces

ARKETING


5 Wettbewerbskräfte nach PORTER - 961 Beer

Verhandlungsstärke der Lieferanten

63


Wettbewerbern





-dienstleistungen


Lokal:+ Interesse an langfristigen Beziehungen+ Sehr hohe Abnehmerkonzentration

− Lieferengpässe wirken sich unmittelbar auf Produktion aus

International:+ Preise von Agrarprodukten werden am

Weltmarkt festgelegt+ Verpackungsmaterial und Wasser können

schlecht differenziert werden.

− Sehr geringe Abnehmerkonzentration− Instabile politische Lage verhindert

Geschäftsbeziehungen


ARKETING



Substitutionsgüter:

+ Bier kann zu unterschiedlichsten Anlässen und Gelegenheiten problemlos konsumiert werden

+ Gute Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung (lokale Zutaten, Produktionsprozesse)

+ Craft Beer Konsumenten bezahlen Preisprämie für Qualität

+ Markenloyalität zu 961 Beer vorhanden

− Keine Umstellungskosten zu Wein/Longdrinks/Cocktails/…/

− Wein wird als mehr sophisticated angesehen

Substitutionsdienstleistungen:

+ Erlebnis im eigenen Pub kann nur schwer kopiert werden

64


Wettbewerbern





-dienstleistungen



ARKETING




+ Vergeltungsmaßnahmen durch bereits vorhandene Wettbewerber (nicht vorhandene Wettbewerbs-Gesetzgebung im Libanon)

+ Politische Lage im Libanon wird von ausländischen Wettbewerbern/Investoren evtl. als zu instabil angesehen

+ Bereits bekannter Geschmack von 961 (v.a. durch spezielle Gewürzmischung) und Markenidentität

− Geringe Investitionen notwendig um Produktion aufzubauen

− Rohstoffe einfach zu beschaffen

− Economies of scale für microbreweries wenig relevant

− Produktionskenntnisse können relativ schnell angeeignet werden

− Wachsendes Marktbedürfnis nach lokalen Produkten

65


Wettbewerbern





-dienstleistungen



ARKETING



Rivalität der Anbieter innerhalb der Branche:

+ Produktdifferenzierung gut möglich

+ Wachsendes Marktbedürfnis nach lokalen Produkten

+ Hohe Wachstumsraten des craft brewings

+ Hinsichtlich des Produkts besitzt 961 fast eine Monopolstellung

− Multinationale Konzerne haben bessere Kapitalausstattung

− Multinationale Konzerne besitzen besseren Zugang zu Distributionskanälen

− Multinationale Konzerne haben höhere Produktionskapazitäten

− Nicht vorhandene Wettbewerbs-Gesetzgebung im Libanon

66


Wettbewerbern





-dienstleistungen



ARKETING



Verhandlungsmacht der Händler

+ 961 vertreibt Bier selbst (Kneipen)

− Pubs/Kneipen schließen Ausschankverträge mit den besten gebotenen Konditionen ab (finanzielle Möglichkeiten von Konzernen)

− Unlauteres Geschäftsgebaren führt zu Exklusivverträgen mit der Konkurrenz

Verhandlungsmacht der Endverbraucher

+ „Gesamterlebnis“ nicht imitierbar

− Viele Endverbraucher kaufen Bier preisbewusst

− Viele Endverbraucher tendieren zu ihnen bekannten Marken (+)

67


Wettbewerbern





-dienstleistungen



ARKETING



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Fazit:


Wettbewerbern

KäuferVerhandlungsmacht der Händler/

Endverbraucher



-dienstleistungen


Moderate bis erhöhte Bedrohung durch 5 WB-Kräfte

-> Moderate Rentabilität der Branche und von 961 Beer

• Aufbau weiterer Produktionsstandorte/Internationalisierung?

• Erschließung weiterer nationaler Ressourcen?


Lehrstuhl für BWL und Marketing

Prof. Dr. Margit Meyer, Josef-Stangl-Platz 2, 97070 Würzburg

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ☺

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Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung