DER TARIFABSCHLUSS 2018...Der Tarifabschluss 0578 07 VORWORT Der Tarifabschluss 2018 für die Metall- und Elektroindustrie in Deutschland ist ein Abschluss mit vielen Elementen. Neben

DER TARIFABSCHLUSS 2018Innovative Möglichkeiten für die betriebliche Arbeitszeitgestaltung

DER TARIFABSCHLUSS 2018Innovative Möglichkeiten für die betriebliche Arbeitszeitgestaltung

Der Tarifabschluss 2018 05

INHALT

VORWORT 07

EINFÜHRUNG 08

AUSGANGSSITUATION: DER TARIFABSCHLUSS 2018 12

Quotenregelungen: erweiterte Möglichkeiten 13

Das Kopfzahlmodell (oder auch Kopfmodell) 17

Auszahlung von Arbeitszeitkonten 17

Entscheidungshilfen zur Wahl des Arbeitszeitmodells bzw. Berechnung der Quote bzw. des Volumenmodells 18

Verkürzte Vollzeit und Wahloption »freie Tage statt Geld« (T-ZUG) 21

ABLAUFPLAN BEANTRAGUNGS- UND GENEHMIGUNGSVERFAHREN FÜR VERKÜRZTE VOLLZEIT 26

FACHKRÄFTEENGPASS 28

EXKURS: ASPEKTE DER ERHÖHUNG DES BETRIEBLICHEN ARBEITSZEITVOLUMENS 32

BETRIEBLICHE GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN 36

Allgemeine Gestaltungsmöglichkeiten zur verkürzten Vollzeit und zu zusätzlichen freien Tagen (T-ZUG) 37

Beispiele für die Planung mit verkürzter Vollzeit 39

Beispiel für die Option »Umwandlung Geld in zusätzliche freie Tage« (T-ZUG)/kombiniertes Modell 52

Praxisbeispiel 56

Leitfragen für die Planung – der Weg zum Modell 61

FAZIT 64

LITERATURVERZEICHNIS 65

Der Tarifabschluss 2018 07

VORWORT

Der Tarifabschluss 2018 für die Metall- und Elektroindustrie in Deutschland ist ein Abschluss mit vielen Elementen. Neben den Entgeltfragen ging es insbesondere um Möglichkeiten der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung.

Seit Jahren waren die Sozialpartner zu diesem Thema in intensivem Austausch. Anfang 2017 haben beide Seiten Umfragen zu den Bedarfen der Unternehmen und den Bedürfnissen der Beschäftigten durchgeführt, um ihre endgültigen Standpunkte und Forderungen für die Tarifrunde abzuleiten.

Das Ergebnis der Tarifverhandlungen eröffnet weitreichende betriebliche Möglich-keiten für neue, moderne Arbeitszeitsysteme. Betriebe können zukünftig deutlich mehr Arbeitszeitvolumen flexibler vereinbaren. Weiterhin kann auch den Beschäf-tigten mehr Zeitsouveränität ermöglicht werden. Arbeitszeitausweitung auf der einen Seite, individuelle Arbeitszeitreduzierung auf der anderen Seite in Einklang zu bringen, ist nicht ganz einfach. Die Regelungen sind durchaus schwierig zu erfassen.

Diese Broschüre aus der Reihe »Bedarfsgerechte Arbeitszeitsysteme in der Praxis« greift diese Herausforderungen auf und bietet — neben praktischen Erläuterungen zu den neuen Arbeitszeitmodellen und den Beantragungs- und Genehmigungs-verfahren — anhand von Praxisbeispielen Lösungen an. Es werden praxistaugliche Modelle zum Umgang mit der verkürzten Vollzeit und den zusätzlichen freien Tagen (Tarifliches Zusatzgeld »T-ZUG«) aufgezeigt. Berechnungsinstrumente runden das Spektrum dieser Broschüre ab.

Prof. Dr.-Ing. Sascha StowasserDirektor des ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.

Wir gestalten die Arbeitswelt der Zukunft – kompetent und praxisnah.

8 Der Tarifabschluss 2018 9Der Tarifabschluss 2018 09

EINFÜHRUNG

Mit der Broschüre ist der Anspruch verbunden, die neuen Aspekte und Regelungen des Tarifabschlusses 2018 der Metall- und Elektroindustrie vorzustellen sowie die betriebli-chen Akteure für eine flexible, bedarfsgerechte und praxisorientierte Arbeitszeitgestaltung zu sensibilisieren. Die Broschüre behandelt die Neuerungen des Tarifabschlusses sowie die wichtigsten organisatorischen Fragestellungen. In der Broschüre finden die Adressaten konkrete organisatorische Lösungen, arbeitswissenschaftliche Hilfestellungen und Praxis-beispiele für die Entwicklung eigener Arbeitszeitmodelle.

Die Flexibilisierung der Arbeitszeit gewinnt seit dem Tarifabschluss in der Metall- und Elektroindustrie im Jahr 1984 immer mehr an Bedeutung und wurde in zahlreichen tariflichen Verhandlungen thematisiert. Der Tarifabschluss 1984 bot den Unternehmen erstmals die Möglichkeit, ihr Arbeitszeitvolumen flexibel zu gestalten. Seitdem sind flexible Arbeitszeit- und Schichtmodelle, Verkürzung und Verlängerung der wöchentlichen Arbeitszeit, Anpassung der Arbeitszeit an die betrieblichen Bedarfe und persönlichen Bedürfnisse, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben nichts Neues, sondern vielen Betrie-ben und Beschäftigten bekannt und längst Realität. Eine repräsentative Studie aus dem Jahr 2017, die von Kantar Emnid unter den Beschäftigten in der Metall- und Elektroin-dustrie durchgeführt wurde, zeigt, dass viele Beschäftigte in Unternehmen arbeiten, die über die flexiblen Arbeitszeitmodelle hinaus zusätzliche Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf anbieten (Gesamtmetall 2017).

Der Tarifabschluss 2018 enthält wichtige Neuerungen, Quotenregelungen, Wahloptionen für Beschäftigte und Betriebe sowie Verbesserungen, um die Arbeitszeit an betriebliche und persönliche Gegebenheiten noch flexibler und besser anzupassen, indem die Arbeits-zeit je nach Bedarf verkürzt, aber auch verlängert werden kann. Gleichzeitig sind mit dem Tarifvertrag sowohl Chancen als auch einige Herausforderungen verbunden.

»Mehr Flexibilität, mehr Arbeitszeitvolumen.«

Der Tarifabschluss 2018 Der Tarifabschluss 201810 11

Dazu zählen unter anderem:

Chancen:

■■ Bessere Möglichkeiten zur bedarfsorientierten Anpassung des Arbeitsvolumens.

■■ Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch attraktive Arbeitszeiten.

■■ Verbesserung der Mitarbeitergewinnung.

■■ Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Motivationssteigerung.

■■ Die Beschäftigten mit verkürzter Vollzeit können in einem Schichtplan als Entlastung für Vollzeitbeschäftigte integriert werden, bei denen die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit evtl. über der tariflichen Wochenarbeitszeit liegt (zum Beispiel bei Vollkonti-schichten).

■■ Die Beschäftigten mit verkürzter Wochenarbeitszeit können als Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen (als Reserveschicht) eingesetzt werden.

Herausforderungen:

■■ Erhöhter Aufwand für Führungskräfte, die Organisationsaufgaben bedingt durch indi-vidualisierte Schichtpläne (zum Beispiel freie Schichten oder in jeder Schicht weniger Stunden sowie Schichtübergaben, Vertreterregelungen planen) erfüllen müssen.

■■ Schichtpläne müssen auf die Beschäftigten mit verkürzter Arbeitszeit zugeschnitten sein.

■■ Für frei werdende Schichten müssen unter Umständen aus anderen Schichten Beschäftigte (mit gleichen oder ähnlichen Qualifikationen) gefunden werden, welche diese Freischichten übernehmen sollen bzw. können.

■■ Beschäftigte mit verkürzter Arbeitszeit werden seltener zu erreichen sein.

■■ Wird die tägliche Arbeitszeit verkürzt, so werden, wenn ein Beschäftigter früher als die anderen Beschäftigten geht, zusätzliche Schichtübergaben erforderlich sein.

12 Der Tarifabschluss 2018 13Der Tarifabschluss 2018 13

AUSGANGSSITUATION: DER TARIFABSCHLUSS 2018

Durch den Tarifabschluss 2018 erhalten die Betriebe und Beschäftigten die Möglichkeit, die Arbeitszeiten je nach Bedarf flexibel zu gestalten sowie mehr oder weniger Arbeits-zeitvolumen zu vereinbaren. Dadurch können die Wünsche und Bedürfnisse der Beschäf-tigten, die ihre Arbeitszeiten vorübergehend reduzieren wollen oder müssen, besser erfüllt und dabei der betriebliche Ablauf sichergestellt werden. Kürzere Arbeitszeiten sind meist jedoch nur dann möglich, wenn der verringerte Anteil an Arbeitszeit durch eine adäquate Kompensation durch eine andere Stelle im Betrieb erfolgen kann.

Quotenregelungen: erweiterte Möglichkeiten

Die Erweiterung der Quotenregelung für mehr bedarfsorientiertes Arbeitszeitvolumen wurde mit zusätzlichen Optionen realisiert, sodass für mehr Beschäftigte als bisher die individuelle regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit (IRWAZ) bis auf 40 Stunden erhöht werden kann. Die Betriebe können aber weiterhin die bisherigen Quotenregelungen je nach Tarifgebiet von 13/18-%, 25/30-% und 45/50-%, unverändert beibehalten (Abbildung 1) (Gesamtmetall 2018).

Bitte beachten Sie das für Sie geltende Tarifgebiet.

Die drei neuen Optionen zur Ausweitung des Arbeitszeitvolumens sehen wie folgt aus:

1. Erleichterte Zugangsvoraussetzungen bei der 25/30-Prozent-Quote: Die bisherige 25/30- Prozent-Quote kann nun völlig unabhängig von der Zeitarbeit wahrgenommen werden. Bei nachgewiesenem Fachkräfteengpass ist eine entsprechende Betriebsvereinbarung zu dieser Quote möglich und kann in besonderen Notsituationen sogar erzwungen werden.

»Durch den Tarifabschluss erhalten Betriebe und Beschäftigte die Möglichkeit, Arbeits zeiten flexibel zu gestalten.«

14 Der Tarifabschluss 2018 15Der Tarifabschluss 2018

Diese Darstellung zeigt exemplarisch die Regelungen in NRW, bitte beachten Sie, dass die Regelungen in anderen Tarifgebieten abweichen können.

Obwohl die Quoten sich nicht geändert haben, bieten sie sowie die neuen Berechnungs-weisen weitere Möglichkeiten, das Arbeitszeitvolumen je nach Bedarf auszuweiten. Abbildung 3 zeigt die Vor- und Nachteile des Verbleibs in der »alten« und des Wechsels in die »neue« Welt auf einen Blick.

Um die für den Betrieb richtige Entscheidung zu treffen, ist es hilfreich, sich im Vorfeld mit der eigenen unternehmensbezogenen Quote auseinanderzusetzen und sich unter anderem mit folgenden Fragen zu beschäftigen:

a. Welche Vor- und Nachteile haben die alten und die neuen Quotenregelungen?

b. Wird künftig ein Mehrbedarf an Arbeitsvolumen und damit ggf. ein Anstieg der Quote erwartet?

c. Wie hoch ist das durchschnittliche Arbeitszeitvolumen im Betrieb? (Wieviel Spielraum gibt es im Volumenmodell?)

d. Liegt im Betrieb ein nachweisbarer Fachkräfteengpass vor? (Wird hierdurch eventuell sogar die Funktionsfähigkeit des Betriebes beeinträchtigt?)

e. Wie kann der Fachkräfteengpass ermittelt werden?

2. Die bisherige 45/50-Prozent-Quote kann nun bereits bei einer Mehrheit der Beschäftigten ab einer bestimmten Entgeltgruppe vereinbart werden, die wesentlich niedriger liegt als bisher. Diese Möglichkeit steht dadurch erheblich mehr Betrieben offen. Hier sind insbe-sondere die unterschiedlichen Regelungen in den einzelnen Tarifgebieten zu beachten.

3. Durch eine Ankündigung gegenüber dem Betriebsrat und gegebenenfalls Erörterung mit diesem, kann ein Arbeitgeber von einer Pro-Kopf-Quotenregelung in eine Arbeits-zeitvolumen-Betrachtung wechseln. Am Beispiel eines Betriebes mit einer 35-Stunden-Woche, ohne die besonderen Zugangsvoraussetzungen für eine erhöhte Quote und einer bisherigen Quote von 18 Prozent bedeutet dies, dass im Schnitt aller Beschäftig-ten des Betriebes pro Arbeitnehmer 35,9 Stunden pro Woche gearbeitet werden dürfen (18 Prozent 40 Stunden, 82 Prozent 35 Stunden). Das bedeutet in der Praxis: Für einen Arbeitnehmer, der statt 35 nur 20 Stunden arbeitet, können drei Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit von 35 Stunden auf 40 Stunden erhöhen. Hier ist wiederum die Beachtung des Tarifgebietes wichtig, da für Unternehmen mit einer tariflichen Wochenarbeitszeit von 38 Stunden oder einer 13/18-, 25/30- oder 45/50-Prozent-Regelung, entsprechend andere Durchschnitte gelten können (Gesamtmetall 2018, S. 6).

Um weiterhin die bisherigen tariflichen Regelungen anwenden zu können, müssen die Betriebe gegenüber dem Betriebsrat bis spätestens zum 31. Oktober 2018 erklären, von dieser Option Gebrauch zu machen (Abbildung 3). Wenn ein Betrieb bis zum 31. Oktober 2018 den Verbleib in der »alten Welt« nicht erklärt, gelten für ihn ab dem 1. Januar 2019 die neuen Quotenregelungen (»neue Welt«). In diesem Fall sehen die neuen Regelungen, neben den Möglichkeiten, das Arbeitszeitvolumen auszuweiten, aber auch ein Wider-spruchsrecht bzw. Zustimmungsverweigerungsrecht des Betriebsrates bei Überschreitung der jeweiligen Quote vor.

Erleichterte Zugangsmöglichkeiten Neue Wahlmöglichkeit UnveränderteRegelung

25/30-%-Quote

bei Fachkräfte-engpass

nicht mehr an den Tarifvertrag Leih-/Zeitarbeit gebunden

durch Betriebs-vereinbarung

z. B. für Techno-logiestandorte

geringere Voraussetzung

durch Betriebs-vereinbarung

z. B. 35,9 Wochenstunden kollektives betriebliches Arbeitsvolumen

kann in der bisherigen Form beibehaltenwerden

45/50-%-Quote Durchschnittsbetrachtung 13/18-%-Quote

möglich ab 01.01.2019

keine erweiterten Zugänge 30/50 %

kein Volumenmodell

18-%-Quote ist (wie bisher) einzuhalten

aber auch kein Wider-spruchsrecht des Betriebsrates bei � 18 %

Verbleib in der »alten Welt« muss gegen-über dem Betriebs-rat bis 31.10.2018 erklärt werden!

Überschreiten der 18-%-Quote am 01.01.2019

Gespräche zur Einhaltung der Quote auf Wunsch einer Betriebspartei

24-Monatszeitraum zur Erreichung einer legalen Quote

Quote am Ende des 24-Monatszeitraums ist neue Grenze für Betriebsrats-widerspruchsrecht

18 %Gelbzone bis � 22 %

Rotzone ab 22 %: Widerspruchsrecht des Betriebsrates

30 % weiterhin: Betriebs-vereinbarung Zeitarbeit

NEU: Fachkräfteeng-pass im Betrieb

50 % � 50 % � EG 12

35,9 Std.Gelbzone bis � 36,1 Std.

Rotzone � 36,1 Std.: Widerspruchsrecht bzw. Zustimmungsver-weigerungsrecht des Betriebsrates

36,5 Std. im Rahmen der Betriebs-vereinbarung regelbar

37,5 Std. im Rahmen der Betriebs-vereinbarung regelbar

»alte Welt« »neue Welt«

Quote »Artenschutz«-Option Quote Volumenmodell

Abbildung 1: Quotenregelungen (eigene Darstellung in Anlehnung an Gesamtmetall 2018)

Abbildung 2: Beispiel Quotenregelung METALL NRW; Wahloptionen für Betriebe (eigene Darstellung in Anlehnung an Südwestmetall 2018b)


Das Kopfzahlmodell (oder auch Kopfmodell)

Durch eine freiwillige Betriebsvereinbarung können die Betriebsparteien, alternativ zur Quotenregelung auch ein Kopfzahlmodell vereinbaren (z. B. § 3b Nr. 2 EMTV NRW). Durch dieses Modell kann hier mit ebenso vielen Beschäftigten eine IRWAZ von über 35/38 Stunden vereinbart werden, wie es Beschäftigte mit einer IRWAZ von unter 35/38 Stunden im Betrieb gibt (ein Mitarbeiter mit verkürzter Arbeitszeit = ein Mitar-beiter mit verlängerter Arbeitszeit). Dabei spielen die jeweilige Stundenzahl sowie die 13/18-Prozent-Quote keine Rolle. Zwar ist dieses Modell einfacher in der Ermittlung, generiert aber deutlich weniger Zusatzvolumen als das eigentliche Volumenmodell. Es kann sich aber in besonderen Konstellationen anbieten, dieses Kopfzahlmodell anzu-wenden. Beispielsweise bei Betrieben mit Teilzeitbeschäftigten mit vergleichbar hoher Arbeitszeit, z. B. 32 Stunden. Im Ausgleich zu diesen sind dann trotz der geringen Arbeitszeitreduzierung um nur drei Stunden bei einer tariflichen Wochenarbeitszeit von 35 Stunden auf der anderen Seite entsprechend viele Beschäftigte mit einer IRWAZ von bis zu 40 Stunden im Betrieb zulässig.

Auszahlung von Arbeitszeitkonten

Weiterhin enthält der Tarifvertrag eine neue Option, welche es ermöglicht, dass ein Zeitguthaben von bis zu 50 Stunden jährlich pro Beschäftigtem zum Ausgleich fehlender Kapazitäten aus einem Zeitkonto ausgezahlt wird (z. B. § 3 Nr. 15 EMTV NRW). Dadurch können die Betriebe zusätzliches Arbeitszeitvolumen generieren. Die Berechnung der Summe erfolgt dabei ohne Mehrarbeitszuschläge. Die Auszahlung ist mit dem Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung zu vereinbaren. Diese Option kann für die betroffenen Beschäftigten jedes Jahr aufs Neue oder z. B. für bestimmte Situationen dauerhaft verein-bart werden. Die Art der Konten, aus denen ausgezahlt wird, ist tariflich nicht bestimmt. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang aber die Nutzung vor allem sog. flexibler Arbeitszeitkonten, mit denen betriebliche Auslastungsschwankungen aufgefangen wer-den. Die neue Auszahlungsmöglichkeit aus Arbeitszeitkonten ist auch bei bereits beste-henden Konten anwendbar. Es ist nicht Voraussetzung des Tarifvertrags, dass diese Konten unter Geltung des neuen Manteltarifvertrags vereinbart bzw. die Guthaben erst dann angespart werden. Auszahlungen aus Langzeitkonten/Wertguthaben scheiden hingegen aus, da diese den besonderen Regelungen nach SGB IV unterliegen. Arbeitgeber und Beschäftigter können sich zusätzlich auch darauf verständigen, die Stunden auf ein bestehendes Langzeitkonto gutzuschreiben.

f. Sind im Betrieb mindestens 50 Prozent Beschäftigte in einer bestimmten Entgeltgruppe (z. B. EG 7 VMET, EG 8 VSME, EG 12 METALL NRW, EG 14 Südwestmetall) oder höher beschäftigt? Die Entgeltgruppe kann je nach Tarifgebiet unterschiedlich sein.

g. Ist die Anzahl der Voll- und Teilzeitbeschäftigten überschaubar und dokumentiert?

h. Wie soll der Ablaufplan für Beantragungs- und Genehmigungsverfahren aussehen und welche Fristen müssen berücksichtigt werden?

Aus den Antworten lässt sich erkennen, wo der Handlungsbedarf liegt bzw. liegen kann. Insofern ist es für Betriebe wichtig, sich rechtzeitig mit dem Tarifvertrag sowie den damit verbundenen Fragen, Chancen und Risiken zu beschäftigen und sich aktiv den neuen tariflichen und betrieblichen Anforderungen zu widmen.

Wechsel in die »neue Welt« auch noch später möglich (siehe aber Einschränkung beim »Artenschutz«, 6 Monatsfrist beachten).

Kein Widerspruchsrecht bzw. Zustimmungsverweige-rungsrecht des Betriebsrates bei Quotenüberschreitung.

Bzgl. der Quotenregelungen ist keine Umstellung erforderlich.

Verbleib in der »alten Welt« kann evtl. als taktisches Mittel eingesetzt werden — Wechsel gegen Verein-barung einer höheren Quote in der »neuen Welt«.

Mehr Volumen möglich: insbesondere beim Volumen-modell, sofern Teilzeitbeschäftigte vorhanden und ggf. auch durch die »Artenschutzklausel«.

13/18-Prozent-Quote wird durch Toleranzregelungen (»Gelbphase« und sechsmonatige Karenzzeit) erweitert.

Erleichterte Zugänge zur 25/30- und 45/50-Prozent-Quote (Fachkräfteengpass, Anknüpfung an niedrigere EG).

Untätiger Betriebsrat wird nicht durch eine Erklärung zum Verbleib in der »alten Welt« aufmerksam gemacht.

Für Betriebe mit Betriebsvereinbarung zum TV LeiZ (Zeitarbeit): Verkürzte Vollzeit nach TV LeiZ ist weggefallen, sodass neben dem MTV keine zusätzlichen Ansprüche mehr auf verkürzte Vollzeit bestehen.

»alte Welt«

VORTEILE

»neue Welt«

Nicht mehr Volumen als bisher: keine »Artenschutz-klausel«, keine »Gelbzone«, kein Volumen- oder Kopf-modell, hohe Hürden bei erweiterten Quoten.

Berufung auf »Artenschutzklausel« bei späterem Wechsel in die »neue Welt« nicht mehr gewährleistet.

6 Monate Ankündigungsfrist bei Wechsel in die »neue Welt«.

Betriebsrat wird durch Erklärung des Verbleibs in der »alten Welt« ggf. für die Quotenthematik sensibilisiert.

Zwar kein Widerspruchsrecht des Betriebsrates, aber faktischer Druck möglich.

Unterrichtung nach § 99 BetrVG grundsätzlich bei jeder Arbeitszeitverlängerung in der Rotzone.

Widerspruchsrecht des Betriebsrates bei Quotenüber-schreitung; Folge: Arbeitszeit bleibt auf 35/38 Stunden.

Kein Zurückwechseln in die »alte Welt« möglich.

Viele Modelle setzen ein Verhandeln und ggf. eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat voraus: »Artenschutzklausel«, erweiterte Quoten.

»alte Welt«

NACHTEILE

»neue Welt«

Abbildung 3: Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen in der »alten« und »neuen Welt« (Südwestmetall 2018a)


(Anmerkung: Im vorliegenden Fall handelt es sich um die Fassung von METALL NRW mit einer 18-%-Quote für Verträge über 35 Stunden)

Um herauszufinden, wie hoch derzeit die im Betrieb angewandte Quote ist, werden in Spalte 2 (Anzahl der Mitarbeiter) alle Mitarbeiter des Betriebes eingetragen und zwar unabhängig davon, ob der Tarifvertrag auf sie Anwendung findet oder nicht. Nicht zu den Mitarbeitern eines Betriebes zählen aber zumindest diejenigen, die nicht in einem ver traglichen (Arbeits-)Verhältnis zum Unternehmen stehen, also z. B.: Auszubildende, Zeitarbeitnehmer, Heimarbeiter nach dem Heimarbeitsgesetz, Studierende/Praktikanten ohne arbeitsvertragliche Anbindung. Bitte beachten Sie, dass hier Unterschiede der Anrechnung in den Tarifgebieten zum Tragen kommen.

Grundsätzlich sind alle Beschäftigten in die Zeilen in Spalte 1 einzutragen und mit ihrer vertraglich vereinbarten regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit (IRWAZ) zu berücksichti-gen. Eine Ausnahme gilt für Beschäftigte mit einer Arbeitszeit von weniger als 15 Stun-den. Diese werden pauschal mit 15 Stunden berücksichtigt. Durch freiwillige Betriebsver-einbarung können die Betriebsparteien für alle Beschäftigten mit IRWAZ < 35/38 Stunden auch andere bzw. weitere Pauschalwerte vereinbaren.

Die Ausgaben in Spalte 3 (Quote) werden automatisch generiert. Für die Frage, ob die Quote schon erreicht ist, sind im Grundsatz nur diejenigen zu berücksichtigen, die vom persönlichen Geltungsbereich des relevanten Tarifvertrags erfasst sind. Weiterhin sind die jeweiligen Manteltarifverträge bzgl. der Höhe der Quote zu berücksichtigen, 13 bzw. 18 % oder eine der erweiterten Quoten.

Die Ausgaben in Spalte 4 (Arbeitszeitvolumen) werden automatisch generiert.

Nachfolgend: »konstruierte« Betriebsbeispiele, die unter den Rahmenbedingungen des Tarifvertrags für NRW mit der Eingabemaske des Arbeitszeitrechners erstellt wurden. Es wurde jeweils der Ist-Zustand bzgl. der Quote ermittelt:

Betrieb A; Mitarbeiter insgesamt 246

Anzahl Mitarbeiter/IRWAZ: 25/20 Std.; 168/35 Std.; 28/38 Std.; 25/40 Std.

ermittelte Quote: 21,54 %

Gelbphase: zwischen 18 und 22 %

Wie könnte es weitergehen?

Betrieb B; Mitarbeiter insgesamt 117

Anzahl Mitarbeiter/IRWAZ: 79/35 Std.; 14/38 Std.; 24/40 Std.

Ermittelte Quote: 32,48 %

Rotphase: ab 22 %

Wie könnte es weitergehen?

Entscheidungshilfen zur Wahl des Arbeitszeitmodells bzw. Berechnung der Quote bzw. des Volumenmodells

Ausgehend von der IRWAZ der Beschäftigten im Unternehmen stellt sich nun die Frage, welches das optimale Modell für den jeweiligen Betrieb ist. Dafür wurde ein Arbeitszeit-rechner entwickelt. Mit diesem Rechner kann jeder Betrieb die Quote sowie das Arbeits-zeitvolumen ermitteln.

So wird der Arbeitszeitrechner benutzt:

Anmerkung vorab: Der Arbeitszeitrechner dient als Demonstrator, das heißt, er erläu-tert die grundsätzlichen Wirkungsweisen des Volumenmodells und des Quotenmodells. Zu Fragen der Berücksichtigung spezieller Mitarbeitergruppen in der Dateneingabe (z. B. leitende Angestellte, Beschäftigte mit ruhenden Arbeitsverhältnissen) nutzen Sie bitte die Erläuterungen der jeweiligen Manteltarifverträge und die Unterstützung durch Ihren regionalen Arbeitgeberverband. Die Berücksichtigung spezieller Mitar-beitergruppen ist zumindest dann von Bedeutung, wenn es um eine noch größere Genauigkeit der Werte geht.

Volumenmodell vs. QuotenweltIRWAZ/Stunden

Anzahl derMitarbeiter Quote AZ-Volumen/

Stunden

40 18 18,00 % 720 Mitarbeiter 10039 0,00 % 0 betriebliches AZ-Volumen 3 590,00 Stunden

Stunden38 0,00 % 0 durchschnittliche IRWAZ37 0,00 % 0 Quote von MA über 35 Std. IRWAZ 18,00 %36 0,00 % 0 Zusatzvolumen 50 Std. ausgebucht/Monat 416,67 Stunden35 82 82,00 % 2 870 betriebliches AZ-Volumen inkl. 50 Std. 4 006,67 Stunden34 0,00 % 033 0,00 % 032 0,00 % 0

31,5 0,00 % 0 betr. IRWAZ kleiner gleich 35,9 Std. 31 0,00 % 0 betr. IRWAZ größer 35,9 Std. und kleiner gleich 36,1 Std.30 0,00 % 0 betr. IRWAZ größer 36,1 Std. 29 0,00 % 028 0,00 % 027 0,00 % 0 Ergebnis bei reiner Quotenbetrachtung

26 0,00 % 0 MA bis 35 Std. 82 82,0 %25 0,00 % 0 MA über 35 Std. 18 18,0 %24 0,00 % 023 0,00 % 022 0,00 % 021 0,00 % 020 0,00 % 019 0,00 % 018 0,00 % 017 0,00 % 016 0,00 % 015 0,00 % 0

100 100,00 % 3 590 Stunden

35,90

Abbildung 4: Eingabemaske des Arbeitszeitrechners


Verkürzte Vollzeit und Wahloption »freie Tage statt Geld« (T-ZUG)

Durch den Tarifabschluss 2018 haben die Beschäftigten in Vollzeit grundsätzlich das Recht, unter bestimmten Voraussetzungen (Abbildung 7) ihre wöchentliche Arbeitszeit für einen Zeitraum zwischen sechs Monaten und zwei Jahren befristet auf bis zu 28 Stunden zu reduzieren. Das monatliche Entgelt verringert sich entsprechend der Arbeitszeit. Nach Ablauf der Befristung kehren die Beschäftigten wieder in Vollzeit (35/38 Stunden) zurück oder können erneut einen Antrag auf verkürzte Vollzeit stellen. Beschäftigte, die zum Beispiel ab dem 1. Januar 2019 in verkürzte Vollzeit wechseln wollen, müssen den Antrag spätestens bis zum 30. Juni 2018 gestellt haben. Laut Tarifvertrag dürfen jedoch grund-sätzlich maximal 10 Prozent der Belegschaft die verkürzte Vollzeit in Anspruch nehmen.

Beispiel 1: »Geringe Überschreitung der 18-%-Quote« (Betrieb A)

Beispiel 2: »Deutliche Überschreitung der 18-%-Quote« (Betrieb B)

Das durchschnittliche Arbeitszeitvolumen im Betrieb A liegt deutlich unter der tariflich zulässigen Grenze, sowohl im Quoten- wie auch im Volumenmodell. Durch Anwendung des Volumenmodells könnte der Betrieb noch mehr Arbeitszeitverlängerungen mit einer Arbeitszeit von über 35 Stunden abschließen. Er kann aber auch, falls gewünscht, weiter-hin die bisherigen Quotenregelungen anwenden, die enger sind, bei denen dem Betriebs-rat bei Überschreiten der Quote aber kein tarifliches Widerspruchsrecht zusteht. Dies muss bis zum 31. Oktober 2018 erklärt werden.

Betrieb B überschreitet sowohl die 18-%-Quote als auch das entsprechende durchschnitt-liche Arbeitszeitvolumen. Gemäß den neuen Regelungen des Tarifvertrags könnte Betrieb B aber Möglichkeiten nutzen, im (offensichtlichen) Bedarfsfall mehr bedarfsorientiertes Arbeitsvolumen durch Vereinbarung einer höheren Quote zu generieren. Auch der sogen. »Artenschutz« könnte hier eine Möglichkeit bieten. Alternativ kann es sich für den Betrieb anbieten, in der »alten Welt« zu verbleiben.

Volumenmodell vs. Quotenwelt

40 25 10,16 % 1 000 Mitarbeiter 24639 0,00 % 0 betriebliches AZ-Volumen 8 444,00 Stunden

Stunden38 11,38 % 1 064 durchschnittliche IRWAZ37 0,00 % 0 Quote von MA über 35 Std. IRWAZ 21,54 %36 0,00 % 0 Zusatzvolumen 50 Std. ausgebucht/Monat 1 025,00 Stunden35 168

28

25

68,29 % 5 880 betriebliches AZ-Volumen inkl. 50 Std. 9 469,00 Stunden34 0,00 % 033 0,00 % 032 0,00 % 0

31,5 0,00 % 0 betr. IRWAZ kleiner gleich 35,9 Std.31 0,00 % 0 betr. IRWAZ größer 35,9 Std. und kleiner gleich 36,1 Std.30 0,00 % 0 betr. IRWAZ größer 36,1 Std.29 0,00 % 028 0,00 % 027 0,00 % 0 Ergebnis bei reiner Quotenbetrachtung


246 100,00 % 8 444 Stunden

34,33

IRWAZ/Stunden


Stunden

Volumenmodell vs. Quotenwelt

40 24 20,51 % 960 Mitarbeiter 11739 0,00 % 0 betriebliches AZ-Volumen 4 257,00 Stunden

Stunden38 11,97 % 532 durchschnittliche IRWAZ37 0,00 % 0 Quote von MA über 35 Std. IRWAZ 32,48 %36 0,00 % 0 Zusatzvolumen 50 Std. ausgebucht/Monat 487,50 Stunden35 79

14

67,52 % 2 765 betriebliches AZ-Volumen inkl. 50 Std. 4 744,50 Stunden34 0,00 % 033 0,00 % 032 0,00 % 0

31,5 0,00 % 0 betr. IRWAZ kleiner gleich 35,9 Std.31 0,00 % 0 betr. IRWAZ größer 35,9 Std. und kleiner gleich 36,1 Std.30 0,00 % 0 betr. IRWAZ größer 36,1 Std.29 0,00 % 028 0,00 % 027 0,00 % 0 Ergebnis bei reiner Quotenbetrachtung


117 100,00 % 4 257 Stunden

36,38

IRWAZ/Stunden


Stunden

Abbildung 5: Eingabemaske des Arbeitszeitrechners für »geringe Überschreitung der 18-%-Quote« (Betrieb A)

Abbildung 6: Eingabemaske des Arbeitszeitrechners für »deutliche Überschreitung der 18-%-Quote« (Betrieb B)


»Freie Tage statt Geld« (T-ZUG)

Für die Beschäftigten, die Kinder erziehen, Angehörige pflegen oder in Schicht arbeiten, gibt es eine weitere Option, nämlich die Wahl zwischen »27,5 Prozent tariflichem Zusatz-geld« oder »8 Tagen frei im Jahr«. Wie in der Abbildung 9 gezeigt wird, können grundsätz-lich nur Schichtbeschäftigte, Eltern und Pflegende diese Wahloption in Anspruch nehmen. Durch freiwillige Betriebsvereinbarung könnte der Kreis der Anspruchsberechtigten erweitert werden.

Der Arbeitgeber hat die Möglichkeit, den Antrag auf Verkürzung der Arbeitszeit abzu lehnen, wenn

■■ 10 % (12 % bei Anwendung einer erhöhten Quote) der Belegschaft die verkürzte Vollzeit bereits wahrnehmen,

■■ 18 % der Belegschaft eine gegenüber der tariflichen Wochenarbeitszeit verkürzte Arbeitszeit haben,

■■ kein Ersatz mit entsprechender Qualifikation gefunden werden kann.

Die Ablehnung muss dem Beschäftigten spätestens sechs Wochen vor Beginn der gewünschten verkürzten Vollzeit schriftlich mitgeteilt werden.

Differenzrechner:

Mit einem vom ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. entwickelten Tool kann die Anzahl der Beschäftigten bzw. der neue Bedarf ermittelt werden. Im ersten Schritt werden die Werte in die entsprechenden Felder eingetragen (siehe Abbildung 8, rot markierte Felder). In unserem Beispielmodell verkürzen fünf Beschäf-tigte die wöchentliche Arbeitszeit auf 28 Stunden. Im zweiten Schritt kann der neue Bedarf ermittelt werden, indem in das Feld »individuelle Wochenarbeitszeit« die neue individuelle Wochenarbeitszeit eingetragen wird. Daraus wird automatisch die Anzahl der erforderlichen Beschäftigten mit 40-Stunden-Woche generiert. In unserem Bei-spiel sind sieben Beschäftigte mit einer IRWAZ von 40 Stunden erforderlich, wenn fünf Beschäftigte ihre Arbeitszeit auf 28 Stunden verkürzen. Mitgliedsunternehmen der Metall- und Elektroindustrie können das Tool unter folgendem Link herunterladen:

Den ifaa — Differenzrechner finden Sie unter www.arbeitswissenschaft.net/Differenzrechner

Vollzeitbeschäftigter � 35/38 Std.

Betriebszugehörigkeit � 2 Jahre zu Beginn der verkürzten Vollzeit

keine Reduzierung IRWAZ nach TzBfG in den letzten 6 Monaten vor Antragsstellung

aber: wiederholbar

schriftlicher Antrag

6 Monate vor gewünschtem Beginn

gewünschter Beginn � Quartalsbeginn

Angabe der gewünschten Dauer (6 bis 24 Monate)

Angabe des gewünschten Reduzierungsvolumens

Angabe der gewünschten Verteilung

Reduzierungsvolumen volle Stunden oder 3,5 Stunden gewährt

Persönliche Voraussetzungen Formelle Voraussetzungenelle VoraussetzuSchritt 1:Differenz pro Jahr — verkürzte VollzeitIn die blau markierten Felder die entsprechenden Werte eintragen:

Schritt 2:Ermittlung des PersonalbedarfsIn die blau markierten Felder die entsprechenden Werte eintragen:

individuelle regelmäßige Wochenarbeitszeit (IRWAZ)

28 Stundenindividuelle regelmäßige Wochenarbeitszeit (IRWAZ)* 40 Stunden

Arbeitszeit/Schichtlänge 8 Stunden Arbeitszeit/Schichtlänge 8 Stunden

tarifliche Wochenarbeitszeit (TWAZ) 35 Stunden tarifliche Wochenarbeitszeit (TWAZ) 35 StundenFaktor

52,18 Wochen Arbeitswochen 52,18 WochenArbeitswochen 1,4

Differenz pro Jahr in Schichten* 45,7 (wird berechnet)Differenz pro Jahr in Schichten (wenn IRWAZ � TWAZ) 32,6 (wird berechnet)

gesamt pro Jahr in Schichten 228,3 (wird berechnet) gesamt pro Jahr in Schichten 228,3 (wird berechnet)

Anzahl Mitarbeiter/-innen 5 Anzahl Mitarbeiter/-innen 7 (wird berechnet)

gesamt pro Jahr in Stunden 1 826,3 (wird berechnet) gesamt pro Jahr in Stunden 1 826,3 (wird berechnet)

*Formel: ((IRWAZ — TWAZ) × Arbeitswochen)/Schichtlänge

Schichtbeschäftigte

IRWAZ � 35/38 Std.

3-Schicht/Dauernachschicht:Betriebszugehörigkeit (BZ) 5 Jahre, mind. 3 Jahre in Schicht

Wechselschicht:2019: BZ 15 Jahre, mind. 10 Jahre in Schicht2020: BZ 7 Jahre, mind. 5 Jahre in Schicht

üblicherweise Schichtarbeit beim derzeitigen Arbeitgeber

voraussichtlich im Folgejahr in einem Schichtmodell beschäftigt

IRWAZ � 35/38 Std. oder Absenkung Arbeitszeit nach 01.01.2019

BZ mind. 2 Jahre zum Zeitpunkt der Antragstellung

Kind bis zur Vollendung des8. Lebensjahrs in häuslicher Gemeinschaft

max. 2-malige Inanspruchnahme pro Kind

IRWAZ � 35/38 Std. oder Absenkung Arbeitszeit nach 01.01.2019

BZ mind. 2 Jahre zum Zeitpunkt Antragstellung

Pflege von Eltern, Kindern, Schwiegereltern, Ehegatten/Partner mit mindestens Pflegegrad 1 in häuslicher Umgebung

max. 2-malige Inanspruchnahme pro pflegebedürftigem Angehörigen

PflegendeEltern

Antragstellung bis zum 31. Oktober für das Folgejahr

Abbildung 7: Verkürzte Vollzeit — persönliche und formelle Voraussetzungen (eigene Darstellung in Anlehnung an Südwestmetall 2018a)

Abbildung 8: ifaa-Differenzrechner zur Ermittlung des neuen Bedarfs mit 40-Stunden-Woche

Abbildung 9: Voraussetzungen für die Wahloption (eigene Darstellung in Anlehnung an Südwestmetall 2018a)

!


Nach dem 31. Oktober hat der Arbeitgeber zwei Monate Zeit, um die Realisierbarkeit der Anträge zu prüfen und gegebenenfalls sich mit dem Betriebsrat auszutauschen und Kom-pensationsmöglichkeiten zu vereinbaren. Der Arbeitgeber muss dem Beschäftigten darauf-hin mit teilen, ob sein Antrag genehmigt wurde oder nicht (Abbildung 10). Eine Rück -nahme des Antrags durch den Beschäftigten ist vor der Genehmigung jederzeit möglich. Ein Antrag kann auch aus einem ruhenden Arbeitsverhältnis herausgestellt werden, wenn das Ende des Ruhens für das Folgejahr absehbar ist (METALL NRW 2018, S. 33).

Mit Genehmigung des Antrags entsteht der Freistellungsanspruch für das folgende Kalenderjahr. Das bedeutet, dass sowohl der Beschäftigte als auch der Arbeitgeber sicher-stellen müssen, dass diese auch im jeweiligen Kalenderjahr genommen werden. Anders als beim Urlaub gibt es keine Übertragbarkeit in das nächste Kalenderjahr. Nur wenn die genehmigten Freistellungstage aus personenbedingten Gründen nicht genommen werden können, werden diese am Ende des Kalenderjahres in Geld ausgeglichen. Hierbei entspricht der Wert eines Freistellungstages 1/8 des T-ZUG.

31.10. 31.12. 31.10. 31.12.

Prüfung derRealisierbarkeit

ggf. Vereinbarung von Kompensations-möglichkeiten

Rückmeldung an Antragssteller

Prüfung der Realisierbarkeit

ggf. Vereinbarung von Kompensations-möglichkeiten

Rückmeldung an Antragssteller

eingehende Anträge für das Folgejahr

eingehende Anträge für das Folgejahr

Genehmigung des »Ob« nach den Spielregeln des Tarifvertrags

Beantragung/Genehmigung des »Wann«nach den Grundsätzen der Urlaubsannahme, aber keine Übertragung in das Folgejahr

Zeitraum für Zeitraum für

Abbildung 10: Zeitschiene Genehmigungs- und Ablaufplan (eigene Darstellung in Anlehnung an Südwestmetall 2018a)


»Ablaufpläne für Prüf und Genehmigungsverfahren sowie die einzelnen Schritte zur Entscheidungsfindung spielen eine wichtige Rolle.«

ABLAUFPLAN BEANTRAGUNGS- UND GENEHMIGUNGSVERFAHREN FÜR VERKÜRZTE VOLLZEIT

Mit Wirkung zum 1. Januar 2019 können die Vollzeitbeschäftigten, unter der Berücksichti-gung einer Sechsmonatsfrist, Anträge auf verkürzte Vollzeit stellen. Der Antrag ist schriftlich geltend zu machen, wobei die Einhaltung der Textform (z. B. E-Mail) hierfür ausreicht. Nachdem der Beschäftigte den Antrag gestellt hat, muss der Arbeitgeber prüfen, ob er dem Antrag zustimmt oder ihn ablehnt. Die Abbildung 11 zeigt die einzelnen Schritte zur Entscheidungsfindung:

ja

nein

nein

nein

nein

neinMindervolumen kompensierbar?

Antrag gilt alszurückgenommen

jaAnnahme des Angebot des AGs über anderes Modellder verkürzten Vollzeit?

Vereinbarung zu dengeänderten Konditionen

jaKonfliktlösungsversuch: Einigung über andere Arbeitszeitverteilung erreicht?

Vereinbarung zu dengeänderten Konditionen

jaErwünschte Arbeitszeitverteilung realisierbar? Vereinbarung zu denbeantragten Konditionen

janeinPersönliche und formelle Voraussetzungen erfüllt? Ablehnung

Ablehnung

jaÜberlastquoten überschritten? Ablehnung

Abbildung 11: Checkliste zur Entscheidungsfindung (Südwestmetall 2018a)

29Der Tarifabschluss 2018

FACHKRÄFTEENGPASS

Bei einem Fachkräfteengpass, der weder durch den Arbeitsmarkt noch durch betriebliche Aus- und Weiterbildung zu kompensieren ist, können die Betriebsparteien auf Basis des Tarifabschlusses 2018 eine freiwillige Betriebsvereinbarung mit einer um bis zu 12 % erhöhten Quote abschließen. Der Tarifvertrag schreibt jedoch vor, dass der Fachkräfte-engpass nachweisbar sein muss.

Ein Fachkräfteengpass tritt je Region und Beruf unterschiedlich auf und stellt die Unter-nehmen vor große Herausforderungen. Der Begriff »Engpassrelation« beschreibt, wie viele passend qualifizierte Arbeitslose in einer Region den jeweiligen gemeldeten Stellen gegenüberstehen (Abbildung 12): »Ein Fachkräfteengpass liegt vor, wenn das Angebot an Arbeitslosen in einem Beruf und einer Region nicht ausreicht, um alle angebotenen Stellen zu besetzen. Demzufolge gilt ein Beruf als Engpassberuf, wenn das Verhältnis von Arbeitslosen und gemeldeten Stellen, also die Engpassrelation, des jeweiligen Berufs einen Wert von 2 unterschreitet. Von einem starken Engpass ist die Rede, wenn selbst unter der Annahme, dass alle offenen Stellen der Bundesagentur gemeldet würden, ein Engpass vorliegt — also bei einer Engpassrelation von kleiner als 1. (Institut der deutschen Wirt-schaft Köln 2017, S. 7).

Anzahl ArbeitsloseEngpassrelation = Anzahl gemeldete Stellen

»Der Tarifvertrag schreibt vor, dass der Fachkräfteengpass gegenüber dem Betriebsrat nachzuweisen ist.«

Abbildung 12: Berechnung der Engpassrelation (eigene Darstellung nach IW Köln 2017)


Da der Fachkräfteengpass kein feststehender Begriff ist, muss der Arbeitgeber den Be-triebsrat und gegebenenfalls die Einigungsstelle vom Vorliegen dieser objektiven Voraus-setzung überzeugen. Hierzu kann die Checkliste (Abbildung 13) herangezogen werden. Die Checkliste bietet den betrieblichen Akteuren eine wertvolle und praktische Hilfe-stellung, den jeweiligen betrieblichen Handlungsbedarf zu ermitteln und zu dokumen-tieren. Dabei werden die verschiedenen Aspekte in Form von Fragen erläutert sowie durch Hinweise und Empfehlungen ergänzt.

Abbildung 13: Checkliste zur Dokumentation und zum Umgang mit der Fachkräftesituation (eigene Darstellung nach METALL NRW 2018)

Checkliste Fachkräfteengpass (§ 3a)

Beispielhafter Fragenkatalog Hinweise, Empfehlungen Bewertung

Dauert die Besetzung offener Stellen unverhältnis-mäßig lange (Beispiel: > 90 Tage bzw. wurde der Bewerbungszeitraum mehrfach verlängert)?

Studien, Auswertungen; Statistiken (z. B. Stepstone, IHK, IAB) zur Personalrekrutierung, Stellenbesetzung, zum Fachkräftemangel vergleichen.

Haben Sie Ihre Stellenanzeige schon einmal (mehrfach) modifiziert, um geeignete Bewerber zu finden?

Print; regional, bundesweit, wie oft? Überarbeitung der Stellenanzeige mit weniger Anforderungen an die Bewerber Onlineportale wie Stepstone, Monster, Arbeitsagentur Ausweitung der Suche: zuerst regional bzw. Radius erhöhen (bundesweit)

Greifen Sie in letzter Zeit im Vergleich zu früheren Jahren zu besonderen Konditionen, Boni-Systemen (z. B. E-Bike, Diensthandy, Sportaktivitäten, mobiles Arbeiten usw.), um neue Mitarbeiter zu gewinnen?

Um Fachkräfteengpässe abzumildern, neue Ideen entwickeln, wie man die Menschen ansprechen, überzeugen und gewinnen kann (z. B. Kreativitäts-techniken, kreative Schulprojekte).

Können Sie offene Stellen zwar besetzen, aber nicht mit Personen mit entsprechender Qualifikation (Notlösung)?

Neue Bewerber bringen nicht die erforderlichen Qualifikationen mit und müssen zusätzlich extern oder/und intern qualifiziert werden.

Haben Sie Schwierigkeiten, wettbewerbsfähig zu bleiben? Und liegt es nicht an Ihrem Produkt, Ihrer Technologie o. Ä.?

Zum Beispiel Kundenbefragungen, Reklamationen oder Beschwerden (Behörden, Nachbarschaft, usw.) analysieren.

Belegen die Zeitkonten (deutlich im Plus) bestimmter Mitarbeiter mit dringend gesuchten Qualifikationen, dass bei Ihnen ein Engpass besteht?

Zum Beispiel Arbeitszeitkonten vergleichen, wie oft und durch welche Beschäftigtengruppen häufiger Mehrarbeit geleistet wird?

Seit wann sind Ihre Produktionsmöglichkeiten durch fehlende Fachkräfte begrenzt?

Sie können bestimmte Dienstleistungen bzw. Produkte nicht mehr bieten, weil die entsprechenden Mitarbeiter fehlen bzw. das Know-how ist durch Ausscheiden von Mitarbeitern nicht mehr vorhanden (siehe ifaa-Broschüre Wissensmanagement, Analyse der Altersstruktur). Aufgaben werden nach extern vergeben, obwohl man sie eigentlich machen könnte, da das Know-how nicht mehr vorhanden ist.

Besteht eine Überauslastung Ihres Personals? Wenn ja, in welchen Bereichen und seit wann?

Arbeitszeitkonten, Mehrarbeit, Krankheiten, Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit auswerten.

Würden Sie mehr in Sachkapital und Technologie investieren, wenn Sie mehr Fachkräfte zur Verfügung hätten (Investitionsanreiz)?

Arbeitsmarkt bietet die Möglichkeit nicht, um neue Technologien einzusetzen.

Zur Beantwortung dieser Kontrollfragen können u. a. folgende Belege herangezogen werden; a) wissenschaftliche,b) arbeitsmarktpolitische,c) repräsentative Studien, Statistiken, dass

für bestimmte Berufsfelder in Ihrem Unternehmen ein Fachkräfteengpass besteht (z. B. IAB, IW, Gesamtmetall, BDA).


EXKURS: ASPEKTE DER ERHÖHUNG DES BETRIEBLICHEN ARBEITSZEITVOLUMENS

Die Betriebsnutzungszeit ist die vom Arbeitgeber vorgegebene gesamte Zeit, in welcher die Beschäftigten im Betrieb im Sinne ihres Arbeitsauftrages tätig werden. Es handelt sich um die »betriebliche Arbeitszeit«. Die Dauer der Betriebsnutzungszeit legt der Arbeitgeber fest. Diese Entscheidung unterliegt nicht der Mitbestimmung des Betriebsrates.

Um das betriebliche Arbeitszeitvolumen zu erhöhen, existieren folgende Möglichkeiten:

1. Arbeitszeitverlängerung auf der Ebene des Arbeitsvertrags

Die individuelle Arbeitszeit wird im Arbeitsvertrag geregelt. Tariflich sind in der M+E-Indus-trie 35 bzw. 38 Stunden pro Woche geregelt. Zulässig sind aber bis zu 40 Stunden pro Woche, allerdings nur im tariflichen Rahmen einer bestimmten Quote oder eines bestimm-ten Arbeitszeitvolumens. Der Tarifabschluss schafft für die Betriebe erhebliche Arbeitszeit-flexibilität mit der Möglichkeit, das betrieblich vorhandene Arbeitszeitvolumen zu erhöhen. Die Quote für Arbeitnehmer mit mehr als 35 bzw. 38 Stunden kann in verschiedenen Fallgestaltungen auf bis zu 45/50 Prozent sowie durch Anwendung der Volumenbetrach-tung unter Einbeziehung von Teilzeitkräften noch darüber hinaus erhöht werden.

2. Gestaltungsmöglichkeiten auf der betrieblichen Ebene

Im Rahmen der Mitbestimmung legen die Betriebsparteien neben Lage und Dauer der individuellen täglichen Arbeitszeit auch vorrübergehende Veränderungen im Arbeitszeit-volumen fest. Entsprechend können die Betriebe insbesondere auf zeitliche oder saisonale Schwankungen eingehen und längere oder kürzere Wochenarbeitszeiten vereinbaren, soweit dies durch die Manteltarifverträge gedeckt ist. Die individuellen Arbeitsverträge bleiben dabei unberührt.

»Es existieren verschiedene Möglichkeiten und Instrumente, betriebliches Arbeitszeitvolumen zu verändern.«


In den vergangenen Jahren hat sich der Einsatz von Arbeitszeitkonten enorm verbreitet. Nach Angaben des IAB-Kurzbericht 15/2018 ist seit 1999 der Anteil der Beschäftigten mit einem Arbeitszeitkonto um 21 Prozentpunkte auf 56 Prozent gestiegen. Der Anteil der Betriebe mit Arbeitszeitkonten hat sich um 17 Prozentpunkte auf 35 Prozent erhöht.

Gleitzeitkonten

Als Instrument der Flexibilisierung der Arbeitszeit dient Gleitzeit der individuellen Gestal-tung der Arbeitszeit nach den Bedarfen der Beschäftigten unter Berücksichtigung der betrieblichen Belange. Zur Ausgestaltung gilt dasselbe wie für die Flexikonten.

Langzeitkonten

Bei dem Langzeitkonto handelt es sich ebenfalls um ein Zeitkonto, das den zeitflexiblen Einsatz der Beschäftigten während des gesamten Beschäftigungsverhältnisses beziehungs-weise während der Lebensarbeitszeit ermöglicht. Der Zweck eines Langzeitkontos kann somit zum Beispiel in dem langfristigen Ausgleich von Beschäftigungsschwankungen oder früher in den bezahlten Ruhestand zu gehen liegen.

a. Arbeitszeitverlängerung durch Schichtarbeit

Die üblichen Schichtarbeitsmodelle variieren beispielsweise hinsichtlich der Schichtzyklen, der Schichtdauer, der Besetzungsstärken oder der Schichtwechsel. Für gewöhnlich werden Schichtmodelle anhand der Anzahl an Schichten pro Woche bzw. der Betriebsnutzungszeit unterschieden, die sie ermöglichen. Die Betriebsnutzungszeit legt, wie eingangs ausge-führt, der Arbeitgeber fest. Bei einer fünftägigen Arbeitswoche mit einer Schicht pro Tag, die acht Stunden dauert, ist die Betriebsnutzungszeit zum Beispiel 40 Stunden bzw. fünf Schichten pro Woche.

Über ein Zwei-Schicht-System mit 10 Schichten pro Woche und 80 Stunden Betriebsnut-zungszeit gelangt man durch weitere Erhöhung der Betriebsnutzungszeit zu Drei-Schicht-Systemen. Diese beginnen üblicherweise bei 15 Schichten pro Woche (Montag bis Freitag mit je Früh-, Spät- und Nachtschicht) mit einer Betriebsnutzungszeit von 120 Stunden. Eine weitere Erhöhung des betrieblichen Arbeitszeitvolumens erfolgt schrittweise durch Ergänzen von jeweils einer Schicht mit acht Stunden Betriebsnutzungszeit.

Die maximale wöchentliche Betriebsnutzungszeit liegt bei 168 Stunden (24 Stunden Betriebsnutzung an sieben Tagen in der Woche) verteilt auf 21 Schichten pro Woche.

Eine Möglichkeit zur kurz- und mittelfristigen Erhöhung des betrieblichen Arbeitszeit-volumens bieten sogenannte Gangschaltungsmodelle. Dabei wird der Schichtplan anhand des mittleren Kapazitätsbedarfs gestaltet. Außerdem werden bereits bei der Planung Modelle mit einer höheren (oder niedrigeren) Betriebsnutzungszeit entworfen. Zwischen diesen Modellen kann dann je nach Auslastung ähnlich einer Gangschaltung hin und her geschaltet werden.

b. Arbeitszeitverlängerung durch Mehrarbeit

Sofern nur ein temporärer Bedarf einer erhöhten Arbeitszeit besteht, kommt Mehrarbeit in Betracht. Mehrarbeit als Instrument einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung sollte wegen der zusätzlichen Kosten (Zuschläge) nur als Ausnahme in den Fällen eingesetzt werden, in denen unvorhergesehen ein nicht planbares oder nicht eingeplantes zusätzliches Arbeits-volumen innerhalb einer bestimmten Frist oder zu einem bestimmten Termin auftritt. Sie ist außerdem mitbestimmungspflichtig.

c. Arbeitszeitkonten

Flexikonten

Mit der Einführung von Arbeitszeitkonten erhalten die Betriebe die Möglichkeit, den Einsatz der Arbeitskräfte und die Betriebszeiten flexibel zu gestalten und an konjunktu-relle sowie saisonale Schwankungen anzupassen. So werden auch unproduktive Leerzeiten vermieden, da Arbeitskräfteeinsatz und Arbeitsanfall besser aufeinander abgestimmt werden können. Dabei kommt es insbesondere auf die Ausgestaltung der Flexikonten an, was in der Regel durch eine Betriebsvereinbarung festgelegt wird.


BETRIEBLICHE GESTALTUNGS MÖGLICHKEITEN

Allgemeine Gestaltungsmöglichkeiten zur verkürzten Vollzeit und zu zusätzlichen freien Tagen (T-ZUG)

Arbeitszeitmodelle, in denen Beschäftigte mit unterschiedlichen Arbeitszeiten arbeiten, beinhalten eine Vielzahl von Arbeitszeitlösungen. Es ergeben sich für Arbeitgeber und Beschäftigte zahlreiche Varianten.

Werden diese Modelle im Konsens von Geschäftsleitung und betrieblicher Interessen-vertretung sowie Beschäftigten vereinbart, stellen sie ein sehr wichtiges Instrument zur Wettbewerbsfähigkeit, Arbeitgeberattraktivität und besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben dar.

Zur Gestaltung von Modellen mit unterschiedlichen Arbeitszeiten bietet sich ein struk-turiertes Vorgehen an, um diese Vielfalt ausnutzen zu können. Grundsätzlich werden, abhängig von den sonstigen Arbeitszeitmodellen, folgende Möglichkeiten zur Gestaltung unterschieden.

■■ Klassische TeilzeitDie tägliche Arbeitszeit wird gleichmäßig reduziert, Dauer und Lage der Arbeitstage liegen fest.

■■ Variable TeilzeitDie wöchentliche Arbeitszeit wird reduziert, die tägliche Dauer und Lage der Arbeitszeit ist aber variabel.

»Arbeitszeitmodelle, mit unterschiedlichen Arbeitszeiten beinhalten eine Vielzahl von Lösungen.«


Ein ausführliches Vorgehensmodell und Leitfragen für die Umsetzung in betriebliche Pläne werden am Ende der Broschüre vorgestellt.

Im weiteren Verlauf werden einige Modellbeispiele erläutert, die die Integration der verkürzten Vollzeit in Arbeitszeitmodelle und Schichtpläne mit unterschiedlichen Betriebszeiten und betrieblichen Anforderungen verdeutlichen.

Beispiele für die Planung mit verkürzter Vollzeit

Neben der klassischen Verteilung von geringerer Arbeitszeit am Tag oder an einem be-stimmten Wochentag zeigen diese Beispiele Möglichkeiten der Verteilung der verkürzten Arbeitszeit auf die Tage, Wochen und das Jahr.

Beispiel: Fünf-Tage-Woche – regelmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf fünf Tage

■■ Saisonale TeilzeitDie durchschnittliche Wochenarbeitszeit wird reduziert. Die Beschäftigten werden aber, je nach saisonaler Auslastung, entweder Vollzeit oder Teilzeit beschäftigt.

■■ Teilzeit in SchichtarbeitIn der Schichtarbeit bieten sich unterschiedliche Modelle an. Die konkrete Lösung muss aber im bestehenden Schichtplan im Einzelfall gesucht und eingeführt werden. Grund-sätzlich bieten sich in Schichtmodellen folgende Lösungen an:`` Ausgedünnte Schichten für Teilzeit nutzen (geringere Schichtstärke zu bestimmten Zeiten am Tag, in der Nacht oder am Wochenende).`` Zwei Personen teilen sich einen Arbeitsplatz (Jobsharing) oder Substitution, das heißt zwei Teilzeitkräfte ersetzen eine Vollzeitkraft oder drei Teilzeitkräfte ersetzen zwei Vollzeitkräfte usw. Denkbar wäre eine Substitution mit längeren Schichtzeiten, z. B. zehn Stunden, um kürzere Schichtzeiten zu ersetzen, z. B. sechs Stunden oder ein Modell mit Schichtbausteinen, wobei der Tag mit unterschiedlichen Schichtzeiten abgedeckt werden kann.`` Schichtplanung mit zusätzlichen Frei- und Zusatzschichten für Vollzeitkräfte (z. B. 40 Stunden).`` Mischung von Voll- und Teilzeitkräften.

Bevor allerdings die konkrete Arbeit an bestehenden Arbeitszeit- und Schichtmodellen beginnt, gilt es, einige (beispielhafte) grundlegende Fragen zu beantworten. Dabei ist immer zu beachten, dass es sich bei der Beschäftigung mit der »verkürzten Vollzeit« um eine Kompensationsstrategie handelt, wenn die Betriebszeit bzw. Besetzungsstärke nicht reduziert werden soll. Diese Kompensationsstrategie umfasst verschiedene Facetten:

Wie ist eine Kompensation der Arbeitszeit, die wegfällt, zu erreichen?

Ist eine Kompensation durch viele Beschäftigte oder nur durch einzelne Beschäftigte zu erreichen?

Welche Qualifikationen müssen neben dem Stunden- und Anwesenheitsausfall kompensiert werden?

Habe ich diese Qualifikationen im Betrieb? Kann ich nachqualifizieren? Kann ich auf externe Arbeitskräfte zurückgreifen?

Kann ich mit weniger Schichten arbeiten, um die Arbeitszeiten zu erreichen? Kann ich die Schichtlänge variieren, um die Arbeitszeiten zu erreichen?

Ist es generell möglich, Tätigkeiten zu verlagern, um Besetzungsstärken und Anwesenheiten zu reduzieren?

Können ausgedünnte Schichten für Teilzeit genutzt werden (geringere Schichtstärke in der Nacht oder am Wochenende)?

Kann Digitalisierung hier unterstützen?

Mo FrDoMiDi

5,6 Std./Tag 28 Std./Woche

Wöchentliche Arbeitszeit verteilt sich auf fünf Tage.

Von Montag bis Freitag wird 5,6 Stunden gearbeitet.

7 Std./Tag 35 Std./Woche

Abbildung 14: Fünf-Tage-Woche — regelmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf fünf Tage

?


Beispiel: unregelmäßig reduzierte Jahresarbeitszeit

Beispiel: Plangestaltung mit Wechselschicht und ergänzender Tagschicht von Montag bis Freitag

Ausgangssituation: Ein Beschäftigter mit verkürzter Vollzeit ergänzt die Wechselschicht am Morgen. Dazu »verstärkt« die Tagschicht (5 Std.) in den Zeiten von 8:00-13:00 Uhr die Frühschicht. Am Freitag wird die Schicht zwischen den Vollzeitbeschäftigten und dem Beschäftigten in verkürzter Vollzeit getauscht.

In diesem Plan erreichen die beiden Vollzeitkräfte durch den kurzen Freitag eine Wochen-arbeitszeit von durchschnittlich 36,25 Stunden und der Beschäftigte in verkürzter Vollzeit eine durchschnittliche Arbeitszeit von 27,5 Stunden. Die Differenz der tatsächlich geleis-teten Arbeitszeit zur vertraglich vereinbarten Vollzeit oder verkürzten Vollzeit wird durch zusätzliche Frei- bzw. Einbringschichten ausgeglichen.

Beispiel: Vier-Tage-Woche – regelmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf vier Tage

Beispiel: geteilte Woche – unregelmäßige Verteilung der Arbeitszeit

Mo FrDoMiDi

Wöchentliche Arbeitszeit verteilt sich auf vier Tage.

Von Montag bis Donnertag wird sieben Stunden gearbeitet.

Freitag ist frei.

7 Std./Tag 28 Std./Woche

Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dez.

Gearbeitet wird 35 Stunden pro Woche.

In den Monaten Januar bis März und November wird in Vollzeit gearbeitet.

In den Monaten April, Mai, Sep-tember, Oktober und Dezember wird in unterschiedlich ver-kürzter Vollzeit gearbeitet.

In den Monaten Juni, Juli und August wird nicht gearbeitet.

100 %

0 %

Mo

7 Std.

6 Std.

5 Std.

3 Std.

FrDoMiDi

Gearbeitet wird 28 Stunden pro Woche.

Montag und Freitag wird sieben Stunden gearbeitet.

Dienstag wird sechs Stunden gearbeitet.

Mittwoch wird fünf Stunden gearbeitet.

Donnerstag wird drei Stunden gearbeitet.

7 Std./Tag 28 Std./Woche7 Std.

Besetzungsstärke pro Schichtart und Wochentag

Kurz Bezeichnung Beginn Endeunbezahlte

Pause inMinuten

SchichtlängeZeitkonto

Gesamt-stunden

F Frühschicht 06:00 14:00 30 07:30 37,50S Spätschicht 14:00 22:00 30 07:30 37,50T Tagschicht 08:00 13:00 0 05:00 25,00

Gesamtwoche

Mo

1113

Di

1113

Mi

1113

Do

1113

Fr

1113

Sa

0000

So

0000

Einsätze

55515 100,00

Abbildung 15: Vier-Tage-Woche — regelmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf vier TageAbbildung 17: unregelmäßig reduzierte Jahresarbeitszeit

Abbildung 18: Arbeitszeiten und Besetzungsstärken

Abbildung 16: geteilte Woche — unregelmäßige Verteilung der Arbeitszeit


Folgender Grundplan wird angepasst:

Eingeplant werden pro Schichtgruppe zehn Beschäftigte, von denen acht Beschäftigte 36 Stunden und zwei Beschäftigte 30 Stunden arbeiten. Die Beschäftigten mit den reduzierten Arbeitszeiten reduzieren die Schichtstärke in der Nacht auf die erforderlichen Besetzungsstärken.

Fazit: Die Frage nach der erforderlichen Betriebszeit und Besetzungsstärke ist ein wichtiges Gestaltungselement für die Einplanung unterschiedlicher Arbeitszeiten. Eine Verringerung kann zu bestimmten Schichtlagen, z. B. Nachtschichten oder an bestimmten Tagen, z. B. Wochenenden, erfolgen. Auch ist es möglich, die Betriebszeit für bestimmte Stunden zu senken und damit Schichtlängen zu verkürzen. Diese Zeiten oder Schichten verringern dann die Arbeitszeiten der Teilzeitbeschäftigten.

Fazit: Diese Variation der Besetzungsstärke bietet sich dann an, wenn es innerhalb eines Arbeitstages (hier in der Früh- oder Tagschicht) erforderlich ist, Spitzen abzu-decken, d. h. wenn der Arbeitsaufwand nicht durchgängig gleich ist und es nicht wirtschaftlich ist, hier durchgängig eine gleich hohe Besetzungsstärke vorzuhalten. Die Teilzeitkraft arbeitet dann mit dem Vollzeitbeschäftigten zusammen, der Früh- oder Tagschicht hat.

Durch diese Pläne werden attraktive Arbeitszeiten für Beschäftigte mit besonderen Betreuungsaufgaben geschaffen. Die Arbeitszeiten müssen aber zum Betriebszeit- und Besetzungsbedarf des Unternehmens passen.

Beispiel: Schichtplan mit ausgedünnter Besetzungsstärke in der Nacht und unterschiedlichen Arbeitszeiten

Ausgangssituation: Ein Schichtplan mit 144 Betriebsstunden soll in der Nacht mit reduzierter Schichtstärke mit neun anstatt zehn Beschäftigten geplant werden. Diese reduzierten Stunden ermöglichen geringere Arbeitszeiten für Beschäftigte.



Pause inMinuten

SchichtlängeZeitkonto Einsätze

F Frühschicht 06:00 14:00 0 08:00 60 480,00S Spätschicht 14:00 22:00 0 08:00 60 480,00N Nachtschicht 22:00 06:00 0 08:00 60 480,00

08:00

Mo

10101030

Di

10101030

Mi

10101030

Do

10101030

Fr

10101030

Sa

1010020

So

001010 180 1 440,00

Gesamt-stunden

Gesamtwoche

Sa SoMo

F

N

Di

F

N

Mi

F

N

Do

F

S

Fr

F F

S S N

S S S N N

Gruppe

A

B

C

D

So

C

D

FrühschichtSpätschicht

Nachtschicht

MoFFF

N

NSSS10109

DiFFF

NN

SSS10109

MiFFF

NN

SSS10109

DoFFFSSS

N

N10109

FrFFFSSS

N

N10109

SaFFFSSS

10100

N

N

009

Mo

N

NSSSFFF

10109

Di

NN

SSSFFF

10109

Mi

NN

SSSFFF

10109

DoSSS

N

NFFF

10109

FrSSS

N

NFFF

10109

SaSSS

FFF

10100

SoN

N

009

MoN

NSSSFFF

10109

DiNN

SSSFFF

10109

MiNN

SSSFFF

10109

Do

N

NFFFSSS10109

Fr

N

NFFFSSS10109

Sa

FFFSSS10100

So

NN

009

MoSSSFFF

NN

10109

DiSSSFFF

N

N10109

MiSSSFFF

N

N10109

DoN

NFFFSSS

10109

FrN

NFFFSSS

10109

Sa

FFFSSS

10100

So

NN

009

1 2 3 4

C 30 Std. 1

GruppeA

A 30 Std. 1

C 30 Std. 2

D 30 Std. 1D 30 Std. 2

B 30 Std. 2

A 30 Std. 2

B 30 Std. 1B

1 2

Sa SoMo

F

S

T

Di

F

S

T

Mi

F

S

T

Do

F

S

T

Fr Sa SoMo

T

S

F

S

F

T

Di

S

F

T

Mi

S

F

T

Do

S

F

T

Fr

S

T

F

Gruppe

Vollzeit 1

Vollzeit 2

verkürzte Vollzeit

Abbildung 19: Schichtmodell mit Tagschichten

Abbildung 21: Grundplan Betriebszeit 144 Stunden mit vier Gruppen

Abbildung 22: Plan mit jeweils 2 Teilzeitkräften pro Gruppe mit weniger Nachtschichten

Abbildung 20: Schichtarten und Besetzungsstärken


Fazit: Durch die Verkürzung der Schichtlänge ergeben sich für die Gestaltung von verkürzter Vollzeit verschiedene Möglichkeiten, da hier nicht die Anzahl der Schichten die bestimmende Größe ist. So ist es z. B. möglich, die »klassische« Aufteilung in Früh-/Spät-/Nachtschicht mit jeweils 8 Stunden Länge durch vier Blöcke mit 6 Stunden Länge zu ersetzen oder zu ergänzen. Die in Teilzeit arbeitenden Beschäftigten errei-chen die verkürzte Vollzeit durch die Differenz von 8 Stunden zu 6 Stunden Schicht-länge. Voraussetzung hierfür ist allerdings eine ausreichend große Anzahl von Be-schäftigten mit gleichen Stundenvorstellungen und Qualifikationen. Ebenfalls ist es möglich, eine verkürzte Vollzeit einzelner Beschäftigter über die Reduktion der Stunden einzelner Schichten (z. B. Freitag oder vor einem freien Block) zu erreichen. Voraussetzung hierfür ist, dass eine Kompensation betriebsbedingt durch andere Beschäftigte ohne Zusatzaufgaben oder durch organisatorische Maßnahmen zu einer anderen Zeit erledigt werden kann.

Beispiel: Schichtgruppe (Teilgruppe) nur mit Teilzeitkräften

Die Idee bei diesem Modell ist, dass eine Schichtgruppe durch eine größere Gruppe aus Beschäftigten mit geringeren Arbeitszeiten ersetzt wird. Vorteil dabei ist, dass die Grup-penstruktur erhalten bleibt und nur für die Teilzeitgruppe anders geplant werden muss. Voraussetzung ist, dass sich ausreichend Beschäftigte für eine komplette Schichtgruppe finden lassen. Eventuell müssen die Gruppen neu gebildet werden.

Geplant wird ein Schichtplan mit 152 Stunden Betriebszeit, in dem pro Schicht sechs Beschäftigte in einer Gruppe sind.

Geplant wird mit vier Schichtgruppen. Die Beschäftigten arbeiten im Durchschnitt 35,63 Stunden. Die zusätzlichen Stunden werden durch Freischichten ausgeglichen. Bei den erreichten Wochenarbeitszeiten können sich abhängig von den bezahlten Drei-Schicht- bzw. Nachtschicht-Pausen je nach Tarifgebiet Unterschiede ergeben.

Beispiel: Verkürzung der Schichtlänge

Ausgangssituation: In einem Planmodell mit 80 Betriebsstunden werden kürzere Schicht-zeiten von sechs Stunden angeboten. Da die erforderliche Besetzungsstärke von zehn Beschäftigten zu keiner Zeit abgesenkt werden kann, müssen diese kürzeren Zeiten durch längere Schichtzeiten kompensiert werden. Gleichzeitig werden Beschäftigte mit verlän-gerten Arbeitszeiten zur Kompensation des Personalbedarfs eingeplant.

Im folgenden Plan wird die erforderliche Besetzungsstärke mit zehn Beschäftigten durch einen Beschäftigten mit verkürzter Arbeitszeit von 30 Stunden, sieben Beschäftigten mit 38 Stunden und zwei Beschäftigten mit 40 Stunden erreicht. Der Planzyklus verlängert sich von zwei auf 14 Wochen.



Pause inMinuten

SchichtlängeZeitkonto Einsätze Gesamt-

stunden


Gesamtwoche

Mo

66618

Di

66618

Mi

66618

Do

66618

Fr

66618

Sa

66618

So

0066 114 855,00

1 2

Sa So Sa SoMo

F10

F

F

F

F

F

F

F

F

F6

Di

F

F10

F

F

F

F

F

F

F

F6

Mi

F

F

F10

F

F

F

F

F

F

F6

Do

F

F10

F

F

F

F

F

F

F

F6

Fr

F10

F

F

F

F

F

F

F

F

F6

Mo

S

S10

S

S

S

S

S

S

S

S6

Di

S

S

S

S10

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S6

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S10

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S

S

S6

Fr

S

S

S

S

S

S

S

S10

S

S6

A 38 Std. 5

A 38 Std. 6

A 38 Std. 7

A 30 Std.

Gruppe

A 40 Std. 2

A 40 Std. 1

A 38 Std. 1

A 38 Std. 2

A 38 Std. 3

A 38 Std. 4

05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00

F Frühschicht (6:00–14:00) 6:00–14:00

S Spätschicht (14:00–22:00) 14:00–22:00

F10 Frühschicht (6:00–16:00) 6:00–16:00

S10 Spätschicht (12:00–22:00) 12:00–22:00

F6 Frühschicht (6:00–12:00) 6:00–12:00

S6 Spätschicht (16:00–22:00) 16:00–22:00

Abbildung 23: Verkürzte und verlängerte Schichtzeiten

Abbildung 24: Planausschnitt für die Gruppe A mit verkürzten und verlängerten Schichtzeiten

Abbildung 25: Schichtzeiten und Besetzungsstärken


Fazit: Die Bildung einer Gruppe, die nur aus Teilzeitkräften besteht, bietet sich u. a. an, um den organisatorischen Aufwand im Rahmen der verkürzten Vollzeit in den einzelnen Schichtgruppen im Verhältnis zu minimieren. Die Teilzeitbeschäftigten bilden eine eigene Schichtgruppe, die natürlich mehr »Köpfe« enthalten muss, als eine Vollzeitgruppe. Voraussetzung ist allerdings, dass eine ausreichend große Besetzungs-stärke zustande kommt. Diese Gruppe kann dann (mit erhöhter Beschäftigtenzahl) eine Gruppe Vollzeitbeschäftigter (mit geringerer Beschäftigtenzahl) rechnerisch kompensieren. Wichtig ist auch hier der Blick auf die Qualifikationen.

Beispiel: Plangestaltung von Montag bis Freitag mit Kompensation der fehlenden Arbeitsstunden durch Beschäftigte mit 40 Stunden

Ausgangssituation: In einem Schichtplan mit einer Betriebszeit von 80 Stunden werden zwei Beschäftigte mit verkürzter Vollzeit eingeplant, ohne dass dabei die erforderliche Besetzungsstärke von zehn Beschäftigten unterschritten wird.

Zwei Beschäftigte (A 40 Std. 1 und A 40 Std. 2) mit 40 Stunden übernehmen Schichten von zwei Beschäftigten (A 28 Std. 1 und A 28 Std. 2) mit 28 Stunden. Die restlichen acht Beschäftigten (A 35 Std. 1 — A 35 Std. 8) erreichen durchschnittlich 33 Stunden. Um die wöchentliche Soll-Arbeitszeit zu erreichen, müsste diese Gruppe 13 Einbringschichten, also zusätzliche Schichteinsätze, im Jahr leisten.

Um Beschäftigten eine Verkürzung der Arbeitszeit anbieten zu können, wird die Anzahl der Beschäftigten in einer Schichtgruppe erhöht (Übergroße Gruppe). In diesem Beispiel werden für die Gruppe D anstatt sechs Beschäftigte sieben Beschäftigte eingeplant. Sie arbeiten durchschnittlich 30,53 Stunden. Eine Ausweitung der Arbeitszeit für diese Gruppe wäre zum Beispiel durch Vertretungsschichten für die Abdeckung der Freischich-ten in den anderen Gruppen möglich.

Variation:

Planbar ist dieses Modell auch für einen Teil der Schichtgruppe. Ein Teil der Gruppe arbeitet wie bisher und ein zweiter Teil wird als Übergroße Gruppe mit verkürzten Arbeits-zeiten geplant. Dies ist sinnvoll, wenn die Gruppe größer ist und nur ein Teil der Beschäf-tigten verkürzt arbeiten will. Je nach Anzahl der Beschäftigten, kann dies in einer oder mehreren Schichtgruppen geplant werden, unter Berücksichtigung der Qualifikation-sanforderungen.

Im oben beschriebenen Beispiel könnte das wie folgt aussehen.

In der Gruppe D arbeiten ein Beschäftigter Vollzeit und fünf Beschäftigte verkürzt. Sie erreichen eine durchschnittliche Arbeitszeit von 28,5 Stunden.



Pause inMinuten


stunden

F Frühschicht 06:00 14:00 0 08:00 50 400,00S Spätschicht 14:00 22:00 0 08:00 50 400,00

Gesamtwoche

Mo

1010

20

Di

1010

20

Mi

1010

20

Do

1010

20

Fr

1010

20

Sa

00

0

So

00

0 100 800,00

So

D 28,5 Std. 3

MoFS

N

N N N

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NNN

MiFS

NN N N

N N N

N

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Mo

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SS

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F

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S

So

NNNN

N

1 2 3 4

D 28,5 Std. 4

GruppeA 35 Std.B 35 Std.

D 28,5 Std. 5

D 28,5 Std. 2

C 35 Std.

D 28,5 Std. 1D 35 Std.

Sa SoMo

F

SS

Di

F

S

Mi

F

N

Do

F

NSS

Fr

F F

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N N N

Gruppe

A

B

C

D

So

D 30 Std. 4

D 30 Std. 7

MoFS

N

N N NN

DiFS

NNN

N

MiFS

NN N NN N N

N

N

DoFNS

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SaFNS N

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SS

SS

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SS

Sa

F

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SS S S

So

NNNN

NN

1 2 3 4

D 30 Std. 5

GruppeA 35 Std.B 35 Std.

D 30 Std. 6

D 30 Std. 3

C 35 Std.

D 30 Std. 2D 30 Std. 1

Abbildung 26: Grundplan mit 152 Stunden Betriebszeit

Abbildung 27: Planausschnitt Schichtmodell mit 152 Betriebsstunden und Gruppe mit verkürzter Arbeitszeit

Abbildung 28: Planausschnitt Schichtmodell mit 152 Betriebsstunden und Beschäftigten mit verkürzter Arbeitszeit in einer Teilgruppe

Abbildung 29: Schichten und Besetzungsstärken


Beispiel: reduzierte Arbeitszeit wird durch Beschäftigte mit Zusatzschichten kompensiert

Ausgangssituation: In einem Plan mit 152 Stunden Betriebszeit wird ein Beschäftigter pro Gruppe mit reduzierter Arbeitszeit eingeplant. Diese Stunden werden auf eine Teilgruppe (zwei Beschäftigte) mit erhöhter Arbeitszeit verteilt.

Die Schichtgruppen werden so aufgeteilt, dass ein Beschäftigter verkürzt arbeitet (A 28 Std.) und zwei Beschäftigte (A 40 Std.) die reduzierten Schichten durch zusätzliche Schichten kompensieren, um die erforderlichen Besetzungsstärken zu erreichen.

Im dargestellten Plan erreicht der Beschäftigte mit der verkürzten Arbeitszeit eine durch-schnittliche Arbeitszeit von 28,1 Stunden, die Vollzeitkräfte 35,6 Stunden und die Be-schäftigten mit den zusätzlichen Schichten 39,4 Stunden. Die Differenz der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit zur vertraglich vereinbarten Arbeitszeit kann durch zusätzliche Frei- bzw. Einbringschichten ausgeglichen werden.

Ein Plan für diese Anforderung könnte wie folgt aussehen.

Fazit: Diese Planvariante ermöglicht eine Vielfalt von unterschiedlichen Arbeitszeiten. Aufgrund der Gruppenstruktur muss aber verstärkt auf Vertretungsstrukturen bei Qualifikationen geachtet werden, da nicht immer die gleichen Beschäftigten anwesend sind.

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So

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0010

A 28 Std. B 40 Std. 1

Nachtschicht

C 28 Std. D 40 Std. 1D 40 Std. 2D 35 Std. D 28 Std.

2 3 4


1

B 40 Std. 2B 35 Std. B 28 Std. C 40 Std. 1C 40 Std. 2C 35 Std.

GruppenA 40 Std. 1A 40 Std. 2A 35 Std.

1 2Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So

A 40 Std. 1 40 Stunden F F F F F S S S S S

A 40 Std. 2 40 Stunden F F F F F S S S S SA 35 Std. 1 Vollzeit F F F S S S S SA 35 Std. 2 Vollzeit F F F F F S S S

A 35 Std. 3 Vollzeit F F F F F S S S S SA 35 Std. 4 Vollzeit F F F F F S S S

A 35 Std. 5 Vollzeit F F F S S S S SA 35 Std. 6 Vollzeit F F F S S S S SA 35 Std. 7 Vollzeit F F F F S S S S SA 35 Std. 8 Vollzeit F F F F F S SA 28 Std. 1 verkürzte Vollzeit F F S S S S S

A 28 Std. 2 verkürzte Vollzeit F F F F F S S

Gruppe

SchichtgruppenSoll-WAZ Beschäftigte

A 40 Std. 40 Stunden 40,00 2

A 35 Std. Vollzeit 35,00 8

A 28 Std. verkürzte Vollzeit 28,00 2

B 40 Std. 40 Stunden 40,00 2

B 35 Std. Vollzeit 35,00 8

B 28 Std. verkürzte Vollzeit 28,00 2

Abbildung 30: Schichtgruppen

Abbildung 32: Grundplan mit 152 Betriebsstunden und vier Schichtgruppen

Abbildung 33: Planmodell mit 152 Betriebsstunden mit Frei- und Zusatzschichten zur Erreichung der Arbeitszeiten

Abbildung 31: Schichtplan mit unterschiedlichen Arbeitszeiten

Sa SoMo

F

Di

F

S S S S

Mi

F

S

Do

F

Fr

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F FN

S N N N N

Gruppe

A

B

C

D


Fazit: Die Aufteilung in kleinere Gruppen schafft Spielraum für die Planung unter-schiedlicher Arbeitszeit. Die unterschiedliche Zusammensetzung der Schichtmann-schaften benötigt aber eventuell eine gute Planung der erforderlichen Qualifikationen und Führungsstrukturen.

Fazit: Wichtig bei diesen zusätzlichen Schichten, ist das Grundmuster des Plans. Es entstehen leicht überlange Schichtfolgen, einzelne freie Tage oder unerwünschte Schichtfolgen, da der Plan enger wird. Daher ist auf die Gestaltung dieser Schicht-folgen besonders zu achten.

Beispiel: unterschiedliche Arbeitszeiten durch Mischung von Voll- und Teilzeitkräften

Der folgende Schichtplan berücksichtigt unterschiedliche Arbeitszeiten, die auf einem 5-wöchigen Schichtrhythmus basieren und durch Auflockerung der Folge unterschiedliche Arbeitszeiten erreichen. Grundlage ist ein vollkontinuierlicher Plan mit der Besetzungs-anforderung von 20 Beschäftigten. Die Gruppen ergänzen sich so, dass immer die an-gestrebten Besetzungsstärken erreicht werden.

Vier Gruppen mit jeweils fünf Beschäftigten erreichen durchschnittlich 40 Arbeitsstunden, 65 Beschäftigte in 13 Gruppen erreichen durchschnittlich 35,00 Stunden und zwei Gruppen (zehn Beschäftigte) 28 Wochenstunden.

Vier Gruppen mit jeweils fünf Beschäftigten erreichen durchschnittlich 40 Arbeitsstunden, 65 Beschäftigte in 13 Gruppen erreichen durchschnittlich 35,08 Stunden und zwei Grup-pen (zehn Beschäftigte) 28 Wochenstunden. Auch bei diesem Modell kann die Differenz der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit zur vertraglich vereinbarten Arbeitszeit durch zusätzliche Frei- bzw. Einbringschichten ausgeglichen werden.

Mo Di Mi Do Fr Sa So

A 40 Std. 1 F F S S N N N

A 40 Std. 2 F S S S

A 40 Std. 3 N N F F F

A 40 Std. 4 S S N N

B 35 Std. 1 F F S S N N N

B 35 Std. 2 F F S S S

B 35 Std. 3 N N F F F

B 35 Std. 4 N N

B 35 Std. 5 F F S S N N N

B 35 Std. 6 F F

B 35 Std. 7 F F F

B 35 Std. 8 S S N N

B 35 Std. 9 F F S N N N

B 35 Std. 10 F F S S S

B 35 Std. 11 N N

B 35 Std. 12 S S N N

B 35 Std. 13 F S S S S

C 28 Std. 1 S S F F F

C 28 Std. 2 N N

Frühschicht 20 20 20 20 20 20 20

Spätschicht 20 20 20 20 20 20 20

Nachtschicht 20 20 20 20 20 20 20

Gruppen

SchichtgruppenSoll-WAZ Beschäftigte

A 40 Std. 40 Stunden 40,00 20

B 35 Std. Vollzeit 35,00 65

C 28 Std. verkürzte Vollzeit 28,00 10



Pause inMinuten


stunden

F Frühschicht 06:00 14:00 08:00 140 1 120,00S Spätschicht 14:00 22:00 08:00 140 1 120,00N Nachtschicht 22:00 06:00 08:00 140 1 120,00

Gesamtwoche 08:00

Mo

20202060

Di

20202060

Mi

20202060

Do

20202060

Fr

20202060

Sa

20202060

So

20202060 420 3 360,00

Abbildung 34: Schichtzeiten und Besetzungsstärken

Abbildung 35: Schichtgruppen

Abbildung 36: Schichtplan mit drei unterschiedlichen Arbeitszeiten


In diesem dreiwöchigen Plan erreichen die Beschäftigten eine durchschnittliche Arbeits-zeit von 37,5 Stunden, erarbeiten sich also in drei Wochen eine Freischicht.

In diesem Beispiel ergeben sich Abwesenheiten der Beschäftigten aus zwei Bereichen. Zum einen als den allgemeinen Abwesenheiten, wie z. B. Urlaube, Krankenstände und Weiter-bildungstage, die unabhängig vom Schichtmodell anfallen und zu denen ab 2019 auch die zusätzlichen freien Tage, anstatt der Einmalzahlung gemäß T-ZUG, gehören. Zum anderen ergibt sich aus dem Schichtmodell selbst der Anspruch auf Freischichten, da mehr Stun-den geplant sind, als es der vereinbarten Wochenarbeitszeit entspricht. Das sind erstens die 2,5 Stunden in der Woche, die sich durch den Schichtplan ergeben und zweitens weitere Stunden, die durch zusätzliche Schichteinsätze an Samstagen entstehen.

Beispiel für die Option »Umwandlung Geld in zusätzliche freie Tage« (T-ZUG)/kombiniertes Modell

Diese Option hat zwar keinen direkten Einfluss auf den Schichtplan, beeinflusst aber erheblich die Plangestaltung und die Personalbedarfsrechnung durch die höhere Abwe-senheit der Beschäftigten und stellt eine weitere Herausforderung bei der Sicherstellung der erforderlichen Betriebszeiten dar. Daher ist es wichtig, diesen Faktor bei der Gestal-tung eines Schichtplans frühzeitig zu berücksichtigen, um kontinuierliche Besetzungs-stärken zu gewährleisten.

Die Grundlagen der Schichtplangestaltung ändern sich dadurch aber nicht.

Zusätzlich zur Berücksichtigung der bisherigen Abwesenheiten müssen anteilig die zusätz-lichen acht freien Tage berücksichtigt werden. Je nach Anteil der Beschäftigten, die diese Option wählen, kann das einen großen Einfluss auf die Schichtplangestaltung haben.

Ein mögliches Vorgehen wird im folgenden Beispiel verdeutlicht.

Beispiel: Berücksichtigung von zusätzlichen freien Tagen auf ein Schichtmodell

Ausgangssituation: In einem Betrieb wird mit planmäßig 15 Schichten gearbeitet, regelmäßig wird auch an Samstagen mit einer Teilgruppe gearbeitet. Diese Stunden werden dem Zeitkonto gutgeschrieben und über freie Schichten wieder ausgeglichen. Die wöchentliche Soll-Arbeitszeit der Beschäftigten beträgt 35 Stunden.

AbwesenheitenAbwesenheiten

(Freischichten aus Schichtplan)

Urlaub

Zusatzurlaub

Krankenstand

Weiterbildung

Ersatzruhe für Feiertage

freie Tage aus umgewandelter Zahlung gemäß TV T-ZUG

zu hohe durchschnittliche Arbeitszeit durch Schichtplan

zusätzliche Stunden z. B. durch Schichten an Samstagen

Plusstunden auf dem Zeitkonto durch Mehrarbeit



Pause inMinuten


stunden


Gesamtwoche 07:30

Mo

20202060

Di

20202060

Mi

20202060

Do

20202060

Fr

20202060

Sa

0000

So

0000 100 2 250,00

1 2 3Sa So Sa So Sa SoMo

FNS

DiFNS

MiFNS

DoFNS

FrFNS

MoNSF

DiNSF

MiNSF

DoNSF

FrNSF

MoSFN

DiSFN

MiSFN

DoSFN

FrSFN

GruppenABC

VORGEHEN

Kapazitätsplanung

Personalbedarf

Schichtplan

Personaleinsatzplanung

Betriebszeiten (Tag, Woche, Monat, Jahr)zu besetzende Arbeitsplätze/Qualifikation

kurzfristige Anpassungflexible Elemente

WAZAbwesenheitenAnzahl Mitarbeiter/Qualifikationen

SchichtzeitenPlanstruktur/GruppenbildungSchichtfolgen

Abbildung 37: Vorgehen Schichtplangestaltung

Abbildung 38: Erforderliche Schichtzeiten und Besetzungen bei 15 Schichten

Abbildung 39: Planmodell mit 15 Schichten

Abbildung 40: Formen von Abwesenheiten


Durch das Planmodell mit der geplanten Arbeitszeit von 37,5 Stunden entstehen in jeder Woche pro Gruppe 6,67 Freischichten, die die Besetzungsstärke reduzieren. Wird zusätz-lich an Samstagen (25 % Inanspruchnahme) gearbeitet, entstehen zusätzlich pro Woche 5 Freischichten.

Aus diesen Anforderungen ergeben sich grundsätzliche Fragen.

■■ Will und kann sich ein Unternehmen die hohe Planungsunsicherheit bei der Sicher-stellung der erforderlichen Besetzungsstärke zur Aufrechterhaltung der Betriebszeit zukünftig leisten?

■■ Ist die Abhängigkeit vom Genehmigungsverhalten des Betriebsrates und der oft ge forderten Freiwilligkeit der Beschäftigten bei der Bewilligung von Mehrarbeit auch zukünftig zweckmäßig?

■■ Sollte der organisatorische und administrative Aufwand wegen der zunehmenden Anzahl freier Tage, die von den Beschäftigten beansprucht werden, nicht besser durch passgenauere Schichtplanung reduziert werden?

■■ Sind alle Anforderungen in der Personalbedarfsrechnung berücksichtigt?

■■ Wäre es nicht besser die Samstagsschichten grundsätzlich mit in den Schichtplan einzuplanen, damit sich aus diesen keine Mehrarbeit ergibt?

■■ Sollten die Freischichten, oder zumindest ein Teil dieser, regelmäßig im Plan eingeplant werden, um eine kontinuierliche Besetzungsstärke zu gewährleisten und evtl. Belas-tungen durch Mehrarbeit für die Beschäftigten zu reduzieren?

■■ Wie kann man vermeiden, dass die erforderliche Besetzungsstärke überschritten wird, wenn nicht ausreichend Freischichten genommen werden?

Mit dem Planmodell »Übergroße Gruppen« könnte dies wie folgt aussehen. Die Schichten an Samstagen sind mit einer geringeren Besetzung (25 %) eingeplant. Freischichten werden berücksichtigt. Durch diesen Plan wird eine durchschnittliche Arbeitszeit von ca. 35 Stunden pro Woche erzielt.

Fazit: Die Einplanung der Reserven und Freischichten hat entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Schichtpläne. Ohne eine detaillierte Planung wird die erforderliche Besetzungsstärke regelmäßig über- und unterschritten. Daher ist sowohl der Reserve-bedarf als auch anfallende Freischichten aus Zeitkonten bei der Kapazitätsplanung zu berücksichtigen, denn nur so lässt sich eine kontinuierliche Besetzung der Schichten und eine ausreichende Personalstärke sicherstellen. Durch die Wahlmöglichkeiten Geld in Zeit umzuwandeln, wird diese Anforderung noch verstärkt.

Angenommen ca. 25 % der Beschäftigten wollen ab 2019 die zusätzlichen freien Tage anstatt der Einmalzahlung gemäß T-ZUG in Anspruch nehmen; so hat dies Einfluss auf die Abwesenheit der Beschäftigten und damit auf die erforderliche Schichtgruppengröße.

In diesem Beispiel legen wir eine rechnerische Anzahl von 52,1 Wochen und 1 824,9 Stunden im Jahr zugrunde. Demzufolge müsste die Anzahl der Beschäftigten für die Abdeckung der Abwesenheiten 70 Beschäftigte stark sein, mit den zusätzlichen freien Tagen wären es 70,7 Beschäftigte. Berechnet sind hierbei nur die Abwesenheiten der Beschäftigten und nicht der zusätzliche Anspruch, der durch den Anspruch auf Frei schichten durch Überplanung und Arbeit an Samstagen entsteht.

Neben diesen Abwesenheiten sind auch die Freischichten, die durch den Schichtplan entstehen, zu berücksichtigen. Betrachtet man noch einmal die Anforderungen an die freien Schichten aus dem Plan mit den zusätzlichen freien Tagen, ergibt sich folgende Anforderung an Freischichten im Schichtplan. Diese Freischichten ergeben sich aus den durchschnittlichen Soll-Stunden im Grundplan, den Schichten an Samstagen und den zusätzlichen freien Tagen (soweit nicht schon bei den Abwesenheiten berücksichtigt).

BeispielrechnungUmfang Freischichten für alle Gruppen

Schichtgruppen 3Besetzungsstärke 20Gruppengröße 24Freischichten aus Plan 2,50 Std./Woche × 60,00 Beschäftigte = 150,00 Std. = 20,00 Schichten/WocheFreischichten aus Samstagsarbeit 25 % 37,50 Std./Woche = 37,50 Std. = 5,00 Schichten/WocheGesamtfreischichten 25,00 Schichten/Woche

5,00 Schichten/Tag

Abwesenheit Beispielrechnung Beispiel mit zusätzlichen freien Tagen

WAZ Tag Wochen Jahr WAZ Tag Wochen Jahr

35,0 Std. 7,0 Std. 52,1 Wo 1 824,9 Std. 35,0 Std. 7,0 Std. 52,1 Wo 1 824,9 Std.7,5 Std. Schichtlänge 7,5 Std. Schichtlänge

Abwesenheiten, die im Durchschnitt ersetzt werden Abwesenheiten, die im Durchschnitt ersetzt werdenUrlaub 30,0 T im Jahr 210,0 Std. Urlaub 30,0 T im Jahr 210,0 Std.Zusatzurlaub - im Jahr - Zusatzurlaub - im Jahr -

- -Weiterbildung 2,0 T im Jahr 14,0 Std. Weiterbildung 2,0 T im Jahr 14,0 Std.Krankenstand 5,0 T im Jahr 37,5 Std. Krankenstand 5,0 T im Jahr 37,5 Std.Sonstiges - im Jahr - Zusatztage aus T-ZUG (25 %) 2,0 T im Jahr 14,0 Std.Sonstiges - im Jahr - Sonstiges - im Jahr -

Gesamt 261,5 Std. Gesamt 275,5 Std.anwesend 85,67 % anwesend 84,90 %abwesend 14,33 % abwesend 15,10 %

Reservefaktor 116,73 % Reservefaktor 117,78 %

Abbildung 41: Vergleich Abwesenheiten


Phase 1

In der ersten Phase ging es darum, die Teilnehmer der Arbeitsgruppe für das Thema zu sensibilisieren, grundsätzliche Gestaltungsoptionen für die Integration unterschiedlicher Arbeitszeiten in Schichtmodelle kennenzulernen und deren Vor- und Nachteile zu disku-tieren. Diese Diskussion fand immer auf Basis der unterschiedlichen Betriebszeitanforde-rungen der Bereiche statt. Ideen wurden sofort in konkrete Schichtpläne umgesetzt und konnten so bewertet werden.

Erste Ideen beschrieben Ansätze, in denen die Nachtschichten am Wochenende ausge-dünnt werden und so attraktive Teilzeitmodelle entstehen können. Wichtiger Diskussions-punkt in dieser Phase war, neben der Absenkung der Arbeitszeit, Entlastung für Beschäf-tigte zu schaffen. Anforderung an diese Modelle ist, dass die Beschäftigten in ihren Schichtgruppen bleiben. Aus diesen Überlegungen entstand z. B. folgendes Modell:

Für einen Bereich mit 19 bis 21 Schichten wurde eine Planvariante gestaltet, in der am Wochenende die Nachtschicht ausgedünnt wird. Aus den Schichtgruppen A bis D wird für die Gruppen VZ 1 bis VZ 4 (mind. 4 Beschäftigte) ein ausgedünnter Plan gestaltet. Die Beschäftigten bleiben in ihrer Schichtgruppe. Sie erreichen durchschnittlich 34 Wochen-stunden. In den Nächten Samstag und Sonntag ist ein Beschäftigter weniger da.

Praxisbeispiel

Das ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. unterstützte im Jahr 2018 die Continental Automotiv GmbH in Limbach-Oberfrohna bei einem Fokusprojekt »Optimie-rung der Schichtmodelle«. Eine Arbeitsgruppe aus Produktion, Personalabteilung und Betriebsrat beschäftigte sich mit verschiedenen Aspekten der Schichtarbeit. Darunter wurden neben Themen wie dem standardisierten Vorgehen bei Wechsel der Schicht-systeme und Ausarbeitung von Planvarianten auch das Einplanen von Beschäftigten mit verkürzter Vollzeit diskutiert.

Bei einigen Themen geht es zeitnah in die Umsetzung, an anderen Themen wird weiter-gearbeitet. Insbesondere die Planung mit verkürzter Vollzeit wurde in der Arbeitsgruppe mehrfach diskutiert und es ergaben sich dabei verschiedene Phasen, die hier vorgestellt werden.

Die Arbeit an maßgeschneiderten Teilzeitmodellen in der Produktion ist noch nicht abgeschlossen, aber es gibt inzwischen erste Modelle, die keine Einzellösungen sind, sondern die betrieblichen Vorgaben berücksichtigen und sich auf unterschiedliche Pro-duktionsbereiche übertragen lassen. Wichtiger Schritt war dabei anhand von Kriterien festzulegen, welche Modelle zu den betrieblichen Rahmenbedingungen passen und welche Modelle nur individuelle Lösungen für einzelne Beschäftigte sein können. Damit wird auch in der Kommunikation mit den Beschäftigten klar, welche Varianten sich umsetzen lassen und welche Modelle schwierig in der Umsetzung werden.

1 2 3 4

Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So

F F S S N N N F F S S N N F F S S N N

F F S S N N F F S S N N F F S S N N N

N N F F S S N N F F S S N N N F F S S

S S N N F F S S N N N F F S S N N F F

verkürzte VZ 1 F F S S N N N F F S S N N F F S S N N

verkürzte VZ 2 F F S S N N F F S S N N F F S S N N N

verkürzte VZ 3 N N F F S S N N F F S S N N N

1 2 3 4

Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So

F F S S N N N F F S S N N F F S S N N

F F S S N N F F S S N N F F S S N N N

N N F F S S N N F F S S N N N F F S S

S S N N F F S S N N N F F S S N N F F

Verkürzte AZ 1 F F S S N N N F F S S N N F F S S N N

Verkürzte AZ 2 F F S S N N F F S S N N F F S S N N N

Verkürzte AZ 3 N N F F S S N N F F S S N N N F F S S

Verkürzte AZ 4 S S N N F F S S N N N F F S S N N F F

Gruppe

ABCD

F F S S

verkürzte VZ 4 S S N N F F S S N N N F F S S N N F F

Gruppe

A

B

CD

1 2 3So SoSo

U/KU/K

Frühschicht

SaF

F

F

6

Sa

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GruppenA 1

A 13

A 2A 3A 4A 5A 6A 7A 8A 9A 10A 11A 12

Abbildung 43: Planausschnitt für die Gruppe A mit geplanten Freischichten

Abbildung 44: Planausschnitt mit reduzierter Besetzung in der Samstag- und Sonntagnacht


Beispiel: In einem Grundplan mit 19 Schichten und einer Besetzungsstärke von 13 Beschäftigten werden vier Beschäftigte so eingesetzt, dass sie 28,5 Stunden arbeiten; sie teilen sich drei Schichtbesetzungen.

Je nach Größe der Schichtgruppe und erforderlichen Besetzungsstärken sind in diesem Modell auch andere Arbeitszeiten möglich. Die Basis ist in diesem Beispiel die 38 Stunden für Vollzeitbeschäftigte.

Arbeitszeit für Beschäftigte mit verkürzter Vollzeit in 19 Schichten:

3 Beschäftigte ersetzen 2 Vollzeitkräfte (38 Stunden) = 25,33 Stunden




Dieses Modell erfüllt viele Anforderungen und lässt sich problemlos auch auf andere Schichtbereiche mit 21 oder 15 Schichten übertragen. Als problematisch wurde die geringe Anzahl Stunden/Woche der Beschäftigten angesehen.

Phase 2

Nach diesen ersten Planvarianten wurden die Rahmenbedingungen neu diskutiert und festgelegt.

Die Arbeitsgruppe hat nach diesen Diskussionen folgende Kriterien für die Gestaltung der Schichtpläne festgelegt:

■■ Betriebszeit und Besetzungsstärken müssen konstant bleiben.

■■ Die Beschäftigten müssen aufgrund von Qualifikationen und Führungsstrukturen in ihren Schichtgruppen bleiben.

■■ Wenn möglich soll das Modell auch für Bereiche mit unterschiedlichen Betriebszeiten (21, 19 und 15 Schichten) angewendet werden können.

Bezüglich der Präferenzen der Beschäftigten gab es folgende Annahmen:

■■ Beschäftigte wollen eher weniger Schichten als kürzere Schichten arbeiten,

■■ sie wollen eher mehr als 28 Stunden in der Woche arbeiten,

■■ sie wollen in der Schichtgruppe aufgrund bestehender Fahrgemeinschaften gerne verbleiben.

Da das bisher diskutierte Modell auf einer Reduzierung der Besetzung in der Nachtschicht basiert, kann es nur eine Einzellösung sein.

Daher wurde weiter an einem Modell gearbeitet, welches den Anforderungen gerecht wird.

Um alle Bedingungen zu erfüllen, bietet sich die Planung mit einer größeren Gruppe an, in der die Reduzierung der Arbeitszeit über die Aufteilung von Schichtfolgen auf mehrere Beschäftigte erreicht wird.



Pause inMinuten


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PLANEN MIT VERKÜRZTER ARBEITSZEIT

Weniger Schichten? Kürzere Schichten?

reduzieren zubestimmten Zeiten

oder Schichten?unverändert

Gruppenbildung

Betriebszeit

größereGruppe

eigeneGruppe

zusätzlicheSchichten

Abbildung 45: Diskussionsvorlage für Pläne mit verkürzter Vollzeit

Abbildung 46: Erforderliche Schichtarten und Besetzungsstärken

Abbildung 47: Planausschnitt mit vier Teilzeitbeschäftigten

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A 4A 5

Nachtschicht

verkürzte VZ 2verkürzte VZ 3verkürzte VZ 4

2 3 4


1

A 6A 7A 8A 9A 10verkürzte VZ 1

GruppeA 1A 2A 3


Leitfragen für die Planung – der Weg zum Modell

Der folgende Teil stellt ein Vorgehensmodell mit Leitfragen vor, die es erleichtern sollen, ein für den Betrieb passendes Modell für die verkürzte Vollzeit zu erarbeiten.

Um die Vielfalt der Anforderungen gut zu bearbeiten, sollte ein strukturiertes Vorgehen gewählt werden, welches folgende Punkte einschließt:

1. Analyse der Ist-Planung:

2. Identifizieren des Bedarfs: Wie viele Beschäftigte, mit welchen Arbeitszeitpräferenzen (Umfang, Lage) gibt es?a. Stichtag bzw. Anträge abwartenb. Abfrage der Wünsche und Möglichkeiten vorab diskutieren

3. Grobplanung der neuen Bedingungen:a. Betriebszeit und Besetzungsbedarfb. Gruppenzusammensetzungc. Qualifikationen

4. Diskussion von konkreten Planungsoptionen anhand der Schichtpläne

5. Planung der Umsetzung

Um diese zu erhöhen, wurden zwei Strategien entwickelt:

■■ Mehr Stunden können erreicht werden, wenn phasenweise in 21 Schichten gearbeitet wird.

■■ Die Beschäftigten mit weniger Schichten können durch zusätzliche Einsätze an bestimmten Tagen die Besetzungsstärke erhöhen, um damit den erhöhten Bedarf an Freischichten aus den zusätzlichen freien Tagen ab 2019 abzudecken.

Dazu wurde ein Plan erarbeitet, in dem die Beschäftigten an drei Tagen im Zyklus die Besetzungsstärke durch zusätzliche Schichten erhöhen. An diesen Tagen können andere Beschäftigte Freischichten nehmen.

Die Arbeitszeit der Beschäftigten in Teilzeit steigt in diesem Plan auf durchschnittlich 30 Stunden an und lässt sich bedarfsgerecht auch individuell, erhöhen.

Dieses Modell ist in einer oder mehreren Schichtgruppen möglich, sodass flexibel geplant werden kann, je nachdem wie viele Beschäftigte ihre Arbeitszeit reduzieren wollen. Dabei müssen die erforderlichen Qualifikationen beachtet werden.

Fazit: Die Arbeitsgruppe bei Continental Automotive GmbH hat schon wichtige Schritte getan, um ihr Modell für die verkürzte Vollzeit zu finden und damit den Beschäftigten mehr Spielraum für individuelle Arbeitszeitpräferenzen zu ermöglichen. Der Fokus lag dabei sowohl auf den betrieblichen Belangen als auch auf den Wünschen der Beschäftig-ten. Es bleibt abzuwarten, wie viele Beschäftigte künftig dieses Angebot nutzen.

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A 4A 5

Nachtschicht

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1

A 6A 7A 8A 9A 10verkürzte VZ 1

GruppeA 1A 2A 3

Abbildung 48: Planausschnitt mit zusätzlichen Schichten für Vertretungen


Schichtplan

Schicht- und Pausenzeiten

Wie soll die geringere Arbeitszeit erreicht werden? Durch kürzere oder weniger Schichten?

Sind Pausen (bezahlt/unbezahlt) oder z. B. Übergaben, Rüstzeiten o. Ä. in den Arbeitszeiten berücksichtigt?

Ist es möglich, kürzere Schichtzeiten durch längere Schichtzeiten zu kompensieren?

Lassen sich die festen Schichtzeiten durch Schichtbausteine mit unterschiedlicher Länge ersetzen und welche Folgen hat das für Qualifikationen und Führung in der Schichtgruppe?

Planstruktur In welcher Planstruktur wird gearbeitet? (Klassische Gruppen, Übergroße Gruppen, Gruppenkombination)

Welche durchschnittliche Arbeitszeit wird mit dem derzeitigen Plan erreicht?

Wie wichtig ist die Zugehörigkeit der Beschäftigten zu ihrer Schichtgruppe (Führungsstruktur, Qualifikationen)?

Welche sonstigen Auswirkungen sind zu erwarten, z. B. Fahrtgemeinschaften o. Ä.?

Sind zusätzliche Schichten, um Freischichten zu kompensieren, grundsätzlich in anderen Gruppen möglich?

Lässt die Schichtfolge Raum für zusätzliche Schichten?

Kann eine eigene Gruppe mit Teilzeitkräften gebildet werden? (Eine größere »Teilzeitgruppe« ersetzt eine Schichtgruppe mit Vollzeitbeschäftigten.)

Wie soll die zu ersetzende Arbeitszeit verteilt werden, auf alle anderen Beschäftigten der Gruppe oder nur auf eine Gruppe mit höherer Arbeits-zeit (Quoten-/Volumenmodell)?

Wird durch die Absenkung der durchschnittlichen Arbeitszeit eine andere Planstruktur z. B. der Wechsel von vier auf fünf Schichtgruppen möglich?

Die folgende Checkliste mit Leitfragen soll die Suche nach dem passenden Modell erleichtern.

Kapazitätsplanung

Betriebszeit und Besetzungsbedarf

Ist die erforderliche Betriebszeit und Mitarbeiterbesetzung an jedem Tag gleich?

Lassen sich Tätigkeiten auf andere Zeiten verlagern oder ergeben sich aus z. B. Automatisierungen Veränderungen in der Betriebszeit und dem Besetzungsbedarf?

Ergeben sich im Laufe eines Monats oder in längeren Zeiträumen Schwankungen im Besetzungsbedarf? (variable Teilzeit)

Können Schichtrandlagen oder Zeitfenster über den Tag geringer besetzt werden? (kürzere Schichten)

Können einzelne Schichten z. B. Nachtschichten oder Schichten an Wochenenden geringer besetzt werden? (zusätzliche Freischichten)

Beschäftigte und Personalbedarf

Arbeitszeiten Welche Wochenarbeitszeiten sollen geplant werden?

Wie sind die Präferenzen der Beschäftigten bezüglich Umfang und Lage der Arbeitszeiten?

Für wie lange soll die verkürzte Arbeitszeit eingeplant werden?

Wie viele verschiedene Arbeitszeiten sollen geplant werden?

Gibt es Beschäftigte, die gerne mehr Stunden arbeiten würden (Quoten-/Volumenmodell)?

Wie hoch ist die Abwesenheit der Beschäftigten und wie verteilt sich diese (Teilzeitkräfte als Ersatz für Vertretungen)?

Wie wirkt sich evtl. die Abwesenheit durch die zusätzlichen freien Tage aus dem Tarifabschluss auf die erforderliche Gruppengröße und Plan-struktur aus?

Sind ausreichend Beschäftigte auf dem Arbeitsmarkt verfügbar, um Beschäftigte mit dem Wunsch nach geringerer Arbeitszeit zu ersetzen?

Qualifikationen Welche Qualifikationen müssen abgedeckt sein und ergeben sich durch die Reduzierung von Arbeitszeit Engpässe?

Welcher Qualifizierungsbedarf besteht?


FAZIT

Die umfangreichen Regelungen des Tarifabschlusses sind sicherlich einmalig in der deutschen Tariflandschaft und richtungsweisend für andere Branchen.

Im Zusammenhang mit der Digitalisierung und den zunehmend individueller werdenden Kundenanforderungen liegt die Zukunft der Produktion in immer stärkerer Flexibilisie-rung. Das Verhandlungsergebnis macht es möglich, die Arbeitgeberforderung nach mehr bedarfsorientiertem Arbeitszeitvolumen über die Regelungen zur bisherigen »40-Stündler-Quote« hinaus umzusetzen.

Die neuen Regelungen führen zu deutlich verbesserten Möglichkeiten, im Bedarfsfall mehr Arbeitsvolumen generieren zu können. Sie ermöglichen die Anwendung unterschiedlicher Modelle (Quotenmodell, Volumenmodell oder Kopfzahlmodell), sodass abhängig von der betrieblichen Situation das am besten geeignete Modell gewählt werden kann.

Auch für die Beschäftigten werden Möglichkeiten eröffnet, die Arbeitszeit entweder nach oben oder nach unten stärker an den individuellen Bedarf anzupassen.

Die Regelungen des Tarifabschlusses 2018 machen es notwendig, dass Arbeitszeitmodelle noch flexibler werden müssen, um beispielsweise den Effekten der verkürzten Vollzeit, der zusätzlichen freien Tage und der zunehmenden Mobilarbeit gerecht zu werden. Insbeson-dere in der Schichtplangestaltung müssen zunehmend Elemente einer Flexibilisierung in die Pläne integriert und ein strukturierter Planungsprozess etabliert werden. So wird es den Unternehmen möglich, unter den gegebenen Rahmenbedingungen der zunehmenden Flexibilität effiziente Pläne zu erstellen und diese bei Veränderungen zeitnah anpassen zu können. Nur so werden sich zukünftig Veränderungen in den betrieblichen Vorgaben schnell umsetzen lassen. Die zunehmende Individualisierung, zum Beispiel durch Wahl-arbeitszeit, lässt sich nur in vielseitigen Schichtsystemen berücksichtigen. Dies ist bei steigendem Fachkräftemangel dringend geboten, um Mitarbeiter zu binden und zu motivieren.

Mit einem strukturierten Vorgehen, beginnend mit einer detaillierten Festlegung der Betriebszeit, der erforderlichen Besetzungsstärke und Flexibilitätsbedarfe bis zu einer kreativen Gestaltung von Schichtgruppen, lassen sich diese Anforderungen umsetzen.

Da die Auswirkungen dieser umfangreichen Regelungen zum heutigen Zeitpunkt noch nicht vollständig absehbar sind, haben die Tarifparteien vereinbart, innerhalb von zwei Jahren gemeinsam zu evaluieren, wie sich die in diesem Tarifabschluss vereinbarten Arbeitszeitmodellvarianten und Freistellungszeiten auf die betriebliche Praxis auswirken. Danach wird man anhand der Ergebnisse darüber sprechen, ob es einen Bedarf gibt, einzelne Regelungen anzupassen oder zu ändern.

Unternehmen finden bei diesen Umsetzungsfragen kompetente Hilfe bei den zuständigen regionalen Arbeitgeberverbänden.

LITERATURVERZEICHNIS

Gesamtmetall (Hrsg) (2017) Die Arbeitszeit in der Metall- und Elektro-Industrie. Ergebnisse der Befragung unter Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Gesamtmetall, Berlin https://www.gesamtmetall.de/sites/default/files/downloads/arbeitszeit_ umfrageergebnisse_270317_0.pdf. Zugegriffen: 01. Oktober 2018

Gesamtmetall (Hrsg) (2018) Tarifabschluss 2018 in der Metall- und Elektro-Industrie. Die neuen tariflichen Regelungen zur Arbeitszeit: Mehr Flexibilität — mehr Volumen. Gesamtmetall, Berlin

Jaeger C, Altun U, Glaser S, Lawonn C, Matthes A, Gesamtmetall, Institut für ange-wandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) (2017) Arbeitszeit im Wandel. IW Medien, Berlin

Tondorf B, ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) (2018) Bedarfsgerechte Arbeitszeitsysteme in der Praxis. Gestaltung komplexer Schichtsysteme. ifaa, Düsseldorf

Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) (Hrsg) (2017) Fachkräfteengpässe in Unternehmen. Regionale Fachkräftesituation und Mobilität. IW Medien, Köln

METALL NRW (Hrsg) (2018) Erläuterungen für Mitgliedsbetriebe — Änderungstarif-vertrag zum EMTV u. a. (ÄTV). Tarifvertrag Tarifliches Zusatzgeld (TV T — ZUG). Tarifvertrag zum Mobilen Arbeiten (TV MobA). METALL NRW, Düsseldorf

Südwestmetall (Hrsg) (2018a) Tarifabschluss 2018 — Tarifrundreise & Praktikerschulung. Interne Informations- und Schulungsfolien. Südwestmetall, Stuttgart

Südwestmetall (Hrsg) (2018b) Tarifabschluss 2018 — Mehr Flexibilität in der Metall- und Elektroindustrie. Südwestmetall, Stuttgart

66 Der Tarifabschluss 2018

Impressum

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Herausgeberifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. www.arbeitswissenschaft.net

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Autorenteam:Dr. rer. pol. Ufuk Altun (ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.)Dr.-Ing. Mikko Börkircher (METALL NRW)Sabine Glaser (Gesamtmetall)Dipl.-Arb.-Wiss. Veit Hartmann M. A. (ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.)Dipl.-Päd. Sven Hille (ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.)Dipl.-Ing. (Univ.) Stefan Orlowski (Südwestmetall)Dipl.-Ing. Kai Schweppe (Südwestmetall)Dipl.-Päd. Bettina Tondorf (Arbeitszeitberatung)Constanze Weber (Gesamtmetall)Marcel Wiedemann, M. Sc. (vbm)

Bezugsmöglichkeit: Sonja Bobbert, [email protected]

Druck: Heider Druck GmbH, Bergisch Gladbach

Gestaltung: Claudia Faber

Erscheinungsjahr: 2018

Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Publikation die männliche Form verwendet. Die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird.

Herausgeber:ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.Uerdinger Straße 56, 40474 DüsseldorfTelefon: +49 211 54 22 63-0Telefax: +49 211 54 22 63-37E-Mail: [email protected]

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DER TARIFABSCHLUSS 2018...Der Tarifabschluss 0578 07 VORWORT Der Tarifabschluss 2018 für die Metall- und Elektroindustrie in Deutschland ist ein Abschluss mit vielen Elementen. Neben