Destinationsmanagement Theorieund Praxis am … · Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus OSKNMKOMMT ... Betriebe zwecks optimaler Kommerzialisierung der eigenen

Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus

OSKNMKOMMT

pÉáíÉ=NInstitut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus

Destinationsmanagement

Theorie und Praxis am Beispiel der Schweiz

1. November 2007


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pÉáíÉ=O

1. Destinationsmanagement

2. Historische Entwicklung

3. Konzept von 1997

4. Beispiel Graubünden


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pÉáíÉ=PDie Destination wird primär aus der Perspektive des Gastes definiert

Quelle: In Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. 3. Auflage. München und Wien, 1997. S.75 f.

Treffpunkt Resort Ortschaft Region Land Kontinent< < < < <

Zunahme der zu bewältigenden DistanzZunahme des empfundenen Bewegungsspielraumes

Zunahme der involvierten Anbieter in der Wertschöpfungskette

Zunahme der Identifikation mit einer Destination (fassbarer, mehZunahme der Identifikation mit einer Destination (fassbarer, mehr gestaltbar, persönlicher r gestaltbar, persönlicher etc.)etc.)

Zunahme der Steuerbarkeit durch den AnbieterZunahme der Steuerbarkeit durch den Anbieter

1.1.1.1. DESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENT


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pÉáíÉ=Q Deshalb wird die Destination auch nicht nur einfach mit Ortschaft oder Region gleich gestellt

• Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler)– stellt Reiseziel eines Gastes / Gästesegments dar

• enthält sämtliche für den Aufenthalt notwendigen Einrichtungen– Beherbergung

– Verpflegung

– Unterhaltung / Beschäftigung

• stellt das eigentliche Produkt / die Wettbewerbseinheit im Tourismus dar

• muss als strategische Geschäftseinheit geführt werden

Quelle: Bieger / Laesser (Hrsg.): Neue Strukturen im Tourismus – Der Weg der Schweiz. 1997



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pÉáíÉ=R Im Management von Destinationen unterscheiden wir heute vier Hauptfunktionen, die DMO‘s spielen dabei eine zentrale Rolle

Funktionen im Destinationsmanagement

Quelle: In Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. 3. Auflage. München und Wien, 1997. S.84 f.

priceprocess

peopleproduct

place

promotion

planning politics

Angebots-

koordination

Interessen-

vertretung

Marketing-

funktion

Leitbild- /

Planungs-

funktion



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pÉáíÉ=S Jede dieser Hauptfunktionen umfasst eine Reihe von Tätigkeiten

Planningalle Aktivitäten, welche die Erarbeitung, Umsetzung und Kontrolle einer Entwicklungsstrategie der Destination betreffen: Leitbilder, Destinationsstrategien, Entwicklungsszenarien aber auch Monitoring der Entwicklung und Benchmarking

ProductInformationsleistungen, Gestaltung oder Unterstützung von Animation und Events, Bündelung von Reisepauschalen, Sicherstellung der Dienstleistungsqualität in der Destination, etc.

PeopleSicherstellung oder eigene Durchführung von Schulungen und Weiterbildungsmassnahmen der Mitarbeiter in touristischen Betrieben, Einbezug der lokalen Bevölkerung in die Verbesserung der Dienstleistungsqualität und des Reiseerlebnisses des Gastes, aktive Gestaltung der Attraktivität der Destination als Wohn- und Arbeitsort vor allem für touristische Mitarbeiter, etc.

Processaktive Koordination der Schnittstellen zwischen den einzelnen Betrieben im Rahmen von Beratungen und Workshops, Vermittlung von betriebsübergreifenden Initiativen zwecks Bildung mittel- bis langfristiger Kooperationen und Allianzen, Förderung von verschiedenen Formen der Zusammenarbeit, etc.

PriceAbstimmung und Koordination der von den einzelnen Anbietern festgelegten Preisen, Einführung von Preisdifferenzierungs-Systemen, Beratung der lokalen Betriebe zwecks optimaler Kommerzialisierung der eigenen Leistungen und Leistungsbündel, etc.

PromotionWerbung, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung

Placenicht nur neue Medien (online-Vertrieb, Call-Center), sondern auch Reisemittler (Reiseveranstalter und -reisebüros)

Politicswidmet sich der allgemeinen Information der Tourismusbranche und der lokalen Bevölkerung. Hierunter fallen auch alle Massnahmen zur Förderung des Tourismusbewusstseins. Schliesslich ist es im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung unabdingbar, dass Vertreter touristischer Unternehmen und insbesondere der Tourismusorganisation sich mit der lokalen und regionalen Politik befassen und darin aktiv mitwirken, speziell wenn es für konkrete Projekte geht


Wie konnte so ein langer Aufgabenkatalog zustande kommen?!


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pÉáíÉ=T

60er 70er 80er 90er seit Ende 90er

Produkt VerkaufKommuni-kation

Qualität Kooperation

• Infrastruktur• Kapazitäten• Miete• Pflege und

Sauberkeit

• Vertrieb• Volumen• Controlling• Kommerzialisierung

(Preisstrategie)

• Promotion• Kommunikation• Tourismusmarken• Prospekte

• Servicequalität• Ökologische

Qualität• Gästebedürfnisse• Prozesse

• Kooperative Strategien• Dienstleistungsketten• Fusionen und Allianzen• Wirtschaftlichkeit• Informationstechnologie

Destinationsmanagement für die Alpenländer hat eine Vorgeschichte, die auf eine Reihe von Entwicklungen zurückzuführen ist

2.2.2.2. HISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNG


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pÉáíÉ=U

Vor allem das Aufkommen von Promotion und Werbung seit Ende der 70er hat zu einer Markeninflation mit ‚Broschürenbergen‘ geführt



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pÉáíÉ=VIn Bezug auf die Finanzen müssen die Tourismusorganisationen (meist Vereine) immer kreativer werden

Aufwand Ertrag

Infrastrukturen (Wanderwege, Loipe, Sportplatz, etc.)

Verwaltung und Personal, Miete, EDV, Büro allgemein

Marketing nach aussen (Promotion, Vertrieb und Verkauf)

Marketing nach innen (Veranstaltungen, Weiterbildungen, etc.)

Gemeinde- und Kantonsbeiträge

Mitgliederbeiträge (falls Verein, Genossenschaft, etc.)

Kurtaxe

Spezialtaxen (Sporttaxe, Tourismusförderungsabgabe, etc.)

fix

variabel

kommerzielle Einnahmen (Provisionen, Merchandising, Veranstaltungen, Dienstleistungen für Gäste und

Gewerbe, etc.)



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pÉáíÉ=NM

Quelle: in Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. 3. Aufl. München und Wien, 1997. S.97

MarketingFunktionen

Ebene

Angebotskoordination Interessenvertretung Planung

Land (CH) Schweizer Tourismusverband

Region(z.B. Graubünden)

Subregion(z.B. Prättigau)

Nur falls Institution(Tourismus-organisation) undDestination identisch

Destination(z.B. Klosters)

Distanz des Herkunfts-ortes des

Gastes

Für die Tourismusorganisationen in der ganzen Schweiz wurde ein Raster mit Aufgabenteilung vorgeschlagen

Aufgabenteilung der Tourismusorganisationen

3.3.3.3. KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997


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pÉáíÉ=NN Es sind auch nützliche Hinweise in Bezug auf Grösse geliefert worden


Kategorie / Ebene der TO

National player(z.B. Vals)

Gäste - Segmente Mindestgrösse Marketing - Budget

Im eigenen Land 300‘000 LogiernächteTotal 1 Million CHF davon Marktbearbeitung:500‘000 CHF

International player(z.B. Flims / Alpenarena)

Im eigenen Land und näheren Ausland (Radius ca. 500 km)

600‘000 Logiernächte2 Millionen CHF davon Marktbearbeitung:1 Million CHF

Global player(z.B. Davos)

Im eigenen Land, Europa und Übersee

1 Million Logiernächte4 Millionen CHF davon Marktbearbeitung:2 Millionen CHF



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pÉáíÉ=NO Fünf pragmatische Modelle wurden empfohlen

Modell α Modell β Modell γ Modell δ Modell ε

Lokale Tourismusvereine, die

bereits schon Destinationen

darstellen

Ans

atz

Lokale Tourismusvereine in der Umgebung von

bestehenden, starken Destinationen

Regionen mit einem Netz kleiner

Tourismusvereine

Einzelne Tourismusvereine und Betriebe in weitgehend

nicht-touristischen Regionen

Eigenständige mittelgrosse

Tourismusvereine innerhalb starker

Destinationen

Davos, Zermatt, Zürich

Celerina, Klosters, Täsch

Thunersee, GomsSchaffhausen, Zurzach,

MurtenGrindelwald, Wengen,

Pontresina

Ausdehnung Anschluss Zusammenschluss

Marktfähige Leistungsbündel (z. B.

Weinstrasse) oder neigungstouristische

Kooperationen bilden (z.B. Wellness)

Pflege der Marke in nahen Zielmärkten,

Zusammenschluss für Marktbearbeitung in fernen Zielmärkten

Cha

rakt

erB

eisp

iel

Stra

tegi

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Heute ist nur ein Bruchteil (schätzungsweise ein bis zwei Zehntel) der notwendigen Zusammenschlüsse

und Fusionen realisiert worden.


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pÉáíÉ=NP Der Stand der Umsetzung lässt Einiges zu wünschen übrig

„Die Kraft der Bestehenden“

Ohne Zwang keine Entwicklung zu grösseren Einheiten

„Fata Morganas sind nicht zu zerschlagen“

Lokale Tourismusorganisationen und kleine Organisationen binden immer noch viele Mittel und sind nicht eingestellt worden.

„Komplexitätsfalle“

Allenfalls werden neue regionale Organisationen mit zusätzlichen Mittelbindung und Transaktionskosten gegründet

„Lieber Subventionstropf als Kommerz“

Nicht viele Tourismusorganisationen vermarkten aktiv, alle konzentrieren sich auf Image- und Markenstrategien

„Lieber reaktive, nicht messbare Instrumente statt Verkauf“

Alle machen Markenwerbung und Prospekte



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pÉáíÉ=NQDer Kanton Graubünden ist ein gutes Beispiel für die aktuellen Herausforderungen

In Graubünden• Rückläufige Logiernächte: 18,8% in 20 Jahren• kürzere Saisonzeiten• Winter und Sommer als zwei Produkte• hoher Anteil Tagestourismus• Parahotellerie mit grosser Kapazität, aber wenig

Vermietungen• bisheriges Marketing bringt zuwenig Auslastung• Marketingorganisationen sind zu vielschichtig strukturiert• zuviel Werbung, zuwenig Verkauf

Im Konkurrenzumfeld• seit 1996 Destinationsprozesse in Vorarlberg und Tirol• Nachfragelücke in Graubünden• Trend der Konsolidierung• neue Anforderungen des Kunden werden zuwenig erfüllt• Anforderungen an Destination haben sich erhöht:

Verkaufsorientierung und Produkte-Integration, in Graubünden zu heterogen und zuviel Imagebildung

Projekt Destinationsstrukturen Graubünden (2005-2006)

• Amt für Wirtschaft und Tourismus

• Graubünden Ferien• Expertengruppe• Begleitung IDT-HSG

4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN


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pÉáíÉ=NREine erste Umfrage...

Zweck: Evaluierung des IST – Zustandes

Erfasst: 85 Tourismusorganisationen des Kantons Graubünden

1. Einnahmeseite- Kurtaxen

- TFA (Tourismusförderungsabgabe)

- Weitere: Gemeindebeiträge, Kommerzielle Erträge, Andere

2. Ausgabeseite- Marketing

- Gästeinformation

- Internet

- Veranstaltungen

- Personal

- Weitere

3. Allgemeine Fragen

Quelle: Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden, 2005



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pÉáíÉ=NS...hat schnell gezeigt, wie die Einnahmeseite und die Ausgabeseite heute strukturiert sind

TFA

10 Mio. CHF

Andere

9 Mio. CHF

Kommerzielle

Erträge

14 Mio. CHF

Kurtaxen

34 Mio. CHF

Gemeindebeiträge

7 Mio. CHF

Marketing

20 Mio. CHF

Andere

22 Mio. CHF

Personal

20 Mio. CHF

Veranstaltungen

7 Mio. CHF

Gästeinformation

7 Mio. CHF

Internet

1 Mio. CHF

Gesamtbudget ca. 74 Mio. CHF

Ausgabeseite

Einnahmeseite




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pÉáíÉ=NTBeim Personal und den Vorständen sowie bei den Marketingaufgaben sind erschreckende Resultate zum Vorschein gekommen

428 Vorstands-mitglieder

29‘380 Stellenprozente = 294 FTE (full time

equivalent)


von 85 DMO‘s 11 DMO‘s mit über 1 Mio. CHF MARKETING TOTAL (inkl. Personal etc.)

-7 DMO‘s: 1,0 – 2,0 Mio. CHF

-1 DMO: 2,6 Mio. CHF

-3 DMO‘s: 3,6 – 4,5 Mio. CHF



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pÉáíÉ=NUBei den allgemeinen Fragen sticht besonders eine Erkenntnis hervor

„Ist Ihre Organisation in Zukunft alleine fähig, Gäste zu akquirieren?“

NEIN 1---------2----X-----3---------4---------5---------6 JA

39

15

1113 12

3

7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5 6 7

Antwort, 7 = keine Antwort

Prozent


Begründungen:

- „Wir sind zu klein!“

- Zu wenig finanzielle Mittel

- Zu wenig qualifiziertes Personal

- Einflussnahme auf touristische Leistungsträger nicht möglich



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pÉáíÉ=NVDie Probleme der heutigen Tourismusstrukturen, die die Wettbewerbsfähigkeit von Graubünden einschränken liegen auf der Hand

• Gesetze (Gästetaxe, Sporttaxe, Marketingbeitrag), zu hohe Regeldichte

• Giesskannenprinzip

• Kanton melkt die Cashcows, statt sie zu stärken, im Gegensatz zum Berner Oberland oder Tirol

• Keine Identifikation mit der Region, zu wenig Fokussierung auf USP GR (Bahnlandschaft)

• Strukturanforderungen für So- und Wi-Tourismus nicht zwingend deckungsgleich

• Nicht-touristische Strukturen mit starkem Einfluss auf den Tourismus

• Fehlende Lead-Organisation

• Teilweise unterschiedliche Stossrichtungen zwischen Tourismusorganisation –Hotellerie – Bergbahnen

• Markenstruktur / „Brand“ (Mädchen für alles)



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pÉáíÉ=OMDie Killer-/Bremsfaktoren auf dem Weg zu neuen Tourismusstrukturen sind ebenfalls bekannt

• Probleme „im Kopf“ (Demokratie, Föderalismus, Gemeindeautonomie)

• zu viele Konzepte, zu wenig Umsetzung, wenig Resultate

• Nichtzulassen von Leader

• Angst (vor Veränderung, Verlust von Einfluss)

• Lokale Politik „Ortsfürstentum“

• fehlende (richtige) MAFO

• Wirtschaftliche Situation � Genügsamkeit

• „Killerargumente“ einfacher verkaufbar

• Partikularinteressen werden in der Regel über Gemeinschaftsinteressen gestellt und deren Verfolgung als wichtigerer, Erfolg versprechender Weg angesehen



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pÉáíÉ=ONDie Aufgabenteilung der Institutionen wurde priorisiert

1. GRF für Graubünden

2. DMO

3. GRF für einzelne1. Orte/ 2. Regionen

1. DMO


3. GRF für einzelne1. Orte/ 2. Regionen

1. DMO


Neue Gäste

Auf‘haltsgästeSchweiz

Auf‘haltsgästeEurop.Stammmarkt

Auf‘haltsgästeNeueeurop. Märkte

Auf‘haltsgästeInterkonti-Märkte

1. GRF für einzelne1. Regionen/ 2. Orte

2. DMO


Tagesgäste

1. Unternehmen

2. DMO

3. GRF für GR & für einzelne1. Orte/ 2. Regionen



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pÉáíÉ=OONeu gibt es sieben (+1) Destinationen, welche gezielt gefördert werden

• Graubünden (Graubünden Ferien, territorial)

• St. Moritz-Engadin

• Davos-Klosters

• Flims-Laax

• Arosa

• Lenzerheide

• Scuol-Engadin

• Samnaun-Ischgl

• Bündner Rheintal

• Surselva (exkl. Flims-Laax)

• Val Schons, Rheinwald, Avers

• Heinzenberg-Domleschg

• Mesolcina, Calanca

• Val Poschiavo

• Val Bregaglia

• Val Mustair

• Mittelbünden (exkl. Arosa und Lenzerheide)

• Prättigau (exkl. Klosters)

Destinationen Regionen




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pÉáíÉ=OP

Vielen herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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