Dominik Ruisinger

Die digitaleKommunikations-strategie• Praxis-Leitfaden für Unternehmen

• Mit Case Studys und Experten-Beiträgen

• Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten

Dominik Ruisinger

Die digitale Kommunikationsstrategiey Praxis-Leitfaden für Unternehmeny Mit Case Studys und Experten-Beiträgey Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten

2016Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografischeDaten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem,säurefreiem und alterungsbeständigem Papier

Print: ISBN 978-3-7910-3633-5 Bestell-Nr. 10157-0001ePDF: ISBN 978-3-7910-3634-2 Bestell-Nr. 10157-0150

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© 2016 Schäffer-PoeschelVerlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbHwww.schaeffer-poeschel.deservice@schaeffer-poeschel.de

Lektorat: Friederike Moldenhauer, HamburgUmschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Dörr + Schiller GmbH, StuttgartDruck und Bindung: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Printed in GermanyNovember 2016

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Inhaltsverzeichnis

Teil IDigitale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 Intro: Ein strategischer Leitfaden für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Das Digitale Zeitalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1 Willkommen im digitalen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1.1 Das Cluetrain Manifest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1.2 Die Emanzipation der Nutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.1.3 »Digital« ist das neue »online« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.2 Die Digitale Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.1 Der digitale Gap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.2 Die technologischen Hindernisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.3 Digitale Unternehmenswelten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.3.1 Digitale Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.3.2 Notwendigkeit des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.3.3 Nachholbedarf in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3.4 Digitalisierung als Chefsache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.4 Der Business-Transformation-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Prof. Dieter Georg Herbst: Digital Leadership: Die neue Art des Führens 40

3 Kommunikation im digitalen Zeitalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.1 Der Paradigmenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.2 Was ist digitale Kommunikation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523.3 Auf dem Weg zum Digital Communication Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.4 Integrierte Kommunikation in digitalen Zeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Christian Achilles: Integrierte Kommunikation im digitalen Zeitalteram Beispiel der Sparkassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4 Digitale Change-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.1 Change-Prozesse auf Führungsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

VI Inhaltsverzeichnis

4.1.1 Digitale Kommunikation als Chefsache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.1.2 CEO als Chief Engagement Officer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.1.3 Führungskultur und Personenmarke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Peter Diekmann: Vom Relaunch zum Organisationswandel.Digitale Kommunikation in der Bertelsmann Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4.2 Change-Prozesse im Inneren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.2.1 Kulturwandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.2.2 Einbindung der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 824.2.3 Botschafter des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844.2.4 Open Leadership als Führungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Antje Neubauer: Digitale Interne Kommunikation: Social Collaborationbei der Deutschen Bahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

4.3 Change-Prozesse in der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 984.3.1 Sichtbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 984.3.2 Push vs. pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.3.3 Machtverschiebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.3.4 Influencer Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024.3.5 Community Building . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.4 Zwischenfazit: Notwendige Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Jörg Wassink, Jennifer Dreher und Nathalie Fornoff: Die Bürokratie-monster sind los. Ein Praxisbericht der Sage Software GmbH . . . . . . . . . . . 115

5 Die Digitale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1235.1 Eine Definition des Strategie-Begriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1235.2 Strategien in digitalen Zeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Maja Roedenbeck Schäfer: SOZIALE BERUFE kann nicht jeder.Digitale Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung bei der Diakonie . . . . . . . 131

5.3 Erst die Strategie. Dann die Instrumente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375.4 Vorlage: Das Modell der POST-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1405.4.1 Das Phänomen Groundswell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1415.4.2 People. Objectives. Strategy. Technology: POST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Magnus Hüttenberend: Das Erfinden einer globalen Marke.Ansatz für eine digitale Kommunikationsstrategie bei der TUI Group . . . 150

VIIInhaltsverzeichnis

Teil IIDas Strategie-Rezept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

6 Die Zutaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

7 Status-quo-Analyse: Wo stehenwir heute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1617.1 Ist-Analyse als Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1617.2 Analyse der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.3 Analyse der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1667.4 Analyse der Sichtbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1687.5 Analyse von Wettbewerb und Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1707.6 Analyse von Zielgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1727.7 SWOT: Das Fazit zur Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

8 Die Zielbestimmung:Waswollenwir erreichen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1858.1 Ziele statt Blindflüge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1858.2 Qualitativ-strategische Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1868.3 Quantitativ-smarte Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Jan Westerbarkey: Social Media Zoo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

9 Die Zielgruppenbestimmung:Wenwollenwir erreichen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1999.1 Der Köder, der Fisch und der Angler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1999.2 Zielgruppen identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2019.3 Zielgruppen segmentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2039.4 Zielgruppen priorisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2069.5 Personas: Zielpersonen mit realem Gesicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2099.5.1 Zielpersonen statt Zielgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2099.5.2 Schritte zur Persona-Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2119.5.3 Quellen für die Fakten-Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

10 Strategische Positionierung:Wie wollenwir dies erreichen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22110.1 Der strategische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22110.2 Die Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22310.3 Kommunikative Botschaften und kreative Leitideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22710.4 Strategische Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

11 Content-Strategie: Mit welchen Inhaltenwollenwir es schaffen? . . . . . . . . . . . . . . . . . 24111.1 Definitionen: Content-Marketing vs. Content-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24111.2 Strategie-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25111.2.1 Content-Strategy Quad von Kristina Halvorson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25111.2.2 Story Circle 2.0 von Mirko Lange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25311.3 Die Meilensteine zur Content-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

VIII Inhaltsverzeichnis

11.3.1 Content-Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25611.3.2 Content-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25811.3.3 Content-Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26311.3.4 Content-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Uwe Knaus: »Dialogorientiert, authentisch, transparent«:Corporate Blogs als Teil einer Content Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

12 Ressourcenplanung:Wasmüssenwir einsetzen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29112.1 Die Ressource Mensch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29212.2 Die Ressource Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29812.3 Die Ressource Geld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

13 Evaluation: Wie könnenwir Erfolge auswerten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30313.1 Warum ein Monitoring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30313.2 Messmodelle für Kommunikationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30813.2.1 Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30913.2.2 Die Logical Framework Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31113.3 Aufbau einer Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31213.4 Identifizierung relevanter Key-Performance-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . 31413.5 Auswahl der Instrumente und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

14 Fazit: Das digitale Kommunikationszeitalter hat erst begonnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Dominik Ruisinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337Die Gast-Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

Teil I

Digitale Kommunikation

1 Intro: Ein strategischer Leitfadenfür die Praxis

Seit einigen Jahren befinden wir uns inmitten eines enormen Medienwandels. Neue Tech-nologien, verändertes Medienkonsumverhalten, mobile Revolution, fragmentierte Ziel-gruppen, wechselnde Instrumente und Plattformen, verbunden mit Social Media, Live-Video, Location Based Services, Mobile Messenger, Apps und Chatbots prägen dieDiskussion um die Kommunikation von morgen. Für viele Menschen wie auch Unterneh-men und Institutionen bleiben dagegen Internet und Online-Kommunikation weiterhin»Neuland«. Bricht also bei uns gerade eine Kommunikation entzwei?

Eine strategische Frage wird auf Konferenzen, bei Trainings, in Fachbeiträgen viel dis-kutiert: Welche Auswirkungen haben Digitalisierung und digitale Kommunikation aufmein eigenes Business? Denn selbst bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle werden durchden digitalen Wandel, durch Industrie 4.0 oder die neue Macht der Nutzer zutiefst durch-gerüttelt oder sogar infrage gestellt.Wer die Digitalisierung nicht als grundlegenden erfolgs-kritischen Wettbewerbsfaktor und als Chance begreift, setzt häufig die Zukunftsfähigkeitseines Unternehmens aufs Spiel. Doch sind Unternehmen und Institutionen auf den Wan-del vorbereitet? Und wie können sie die digitale Kommunikation zum Teil ihrer Unterneh-mensstrategie machen?

Parallel haben die digitalen Medien die Unternehmenskommunikation in hohem Maßeerfasst. Sie stellen Kommunikationsmanager vor die »vermutlich größte Herausforderung,seit die strategische Kommunikation als elementarer Baustein erfolgreicher Führung inmodernen Gesellschaften erkannt wurde«1. Diese stehen heutzutage vor Aufgaben, die siemit klassischen Kommunikationsinstrumenten und -prozessen nicht oder nur sehr schwerbewältigen können. Gleichzeitig bieten sich ihnen neue Chancen in der Ansprache und imAustausch mit ihren relevanten Stakeholdern. Neue Kommunikationskulturen und Tech-nologien sind jedoch kein Garant dafür, dass Unternehmen und Institutionen die Bezie-hungen mit den Interessengruppen künftig konstruktiver gestalten. Jahrzehntelang sindsie den Spielregeln der traditionellen Mediengesellschaft gefolgt und haben einen großenTeil ihrer Bemühungen auf Massenmedien und Journalisten als Gatekeeper, also als Ver-mittler, Entscheider, Verbreiter, ausgerichtet. Doch wie lässt sich einerseits in einer immer

1 Zerfaß/Pleil, S.9

1 Intro: Ein strategischer Leitfaden für die Praxis4

stärker digitalisierten Welt die weiterhin starke Rolle der traditionellen Kommunikations-wege berücksichtigen, andererseits die neuen Dialoginstrumente in Kombination mit denverfügbaren Daten – Stichwort Big Data – zur Ansprache einer disruptiven Öffentlichkeitnutzen?

Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kommunikation haben sich keineswegsgrundlegend verändert. So kann es nicht darum gehen, die bisherige Kommunikation kom-plett zu revolutionieren. Auch die Gegenüberstellung von »klassischer«, herkömmlicherKommunikation und »moderner«, digitaler Kommunikation als Gegensätze bringt nichtweiter. Vielmehr gilt es, die Kommunikation den veränderten Chancen und Risiken im digi-talen Zeitalter anzupassen und mit den bisherigen Aktivitäten in harmonischen Einklangzu bringen. Dazu sind bisheriges Wissen und vorhandene Erfahrungen auf die neuenGegebenheiten systematisch zu übertragen, neu Erlerntes und Erlebtes hinzuzufügen undsie miteinander zu verzahnen – nicht als Gegensätze, sondern als eng umschlungene Part-ner. Doch wie genau lassen sich die neuen Formen und veränderten Verhaltensweisen indie bisherige Kommunikation integrieren?

Bei der Suche nach einer gelungenen Symbiose ist die Strategie entscheidend. Wie aberist eine integrierte Kommunikation im digitalen Wandel zu gestalten? Wie müssen Unter-nehmen und Institutionen konkret vorgehen? Welche Voraussetzungen sind zu erfüllenund welche Haltungen zu verinnerlichen, damit eine integrierte Kommunikation in digita-len Zeiten gelingen kann? Was sind also die zentralen Schritte und entscheidenden Krite-rien bei einer Strategie, die erfolgreich mit der Kommunikation zu einem neuen Ganzenzusammenwächst?

Ein Buch als WegweiserDiese Fragen werden in dem vorliegenden Buch beantwortet. Die Digitale Kommunikati-onsstrategie ist als ein Praxis-Leitfaden für eine strategische Kommunikation in digitalenZeiten konzipiert. Er soll Unternehmen und Institutionen – kurz Organisationen – dabeihelfen, ihren eigenen Weg in die neue digitale Kommunikationswelt zu finden, eine ganz-heitliche Strategie zu entwickeln und diese mit ihren bisherigen Aktivitäten zu vernetzen.Nur so können sie sich erfolgreich im digitalen Zeitalter positionieren.

Dieses Buch klärt darüber auf, wie integrierte Kommunikationsstrategien im digitalenZeitalter funktionieren. Dabei geht es weniger um Social Media, um einzelne digitaleMedien oder gar um ausgewählte Plattformen. Vielmehr setzt sich Die Digitale Kommuni-kationsstrategie mit der Frage auseinander, wie man in Zeiten des digitalen Wandels seinebisherige Kommunikation mittels neuer Denk- und Verhaltensweisen, erweiterter Instru-mente und Tools, integrierter Strategien den neuen Gegebenheiten anpassen muss. DerLeitfaden zeigt auf, wie Unternehmenskommunikation ins Digitale ausgeweitet wird, wassich dafür auch innerhalb von Unternehmen und Institutionen verändern muss, wie sichklassische und digitale Kommunikation vernetzen lassen und welche Auswirkungen dieserStrukturwandel für originäre Kommunikationsstrukturen wie für die internen Prozesseinsgesamt hat. Schließlich ist jede digitale Unternehmenskommunikation Teil einer integ-rierten Unternehmensstrategie, die sich ebenfalls im digitalen Wandel neu ausrichtenmuss.

1 Intro: Ein strategischer Leitfaden für die Praxis 5

Ein Leitfaden, der an die Hand nimmtDas Buch ist als strategisch-konzeptioneller Leitfaden angelegt, der Organisationen bei derEntwicklung ihrer digitalen Strategie begleitet, ihnen die Vorgehensweise erläutert, dieErfolgskriterien benennt und den Weg anhand vieler Case Studys erleichtert. Schritt fürSchritt wird beschrieben, wie integrierte Kommunikationsstrategien im digitalen Zeitalterfunktionieren. Dazu werden die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren benannt, die exis-tierenden Widerstände und möglichen Hindernisse verständlich gemacht und an Beispie-len unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen aufgezeigt.

Im ersten Teil findet eine Bestandsaufnahme der Digitalisierung und digitalen Kommu-nikation statt. So wirft das 2. Kapitel einen Blick auf den digitalen Wandel, auf die digitaleGesellschaft speziell in Deutschland sowie auf den Stand des Transformationsprozesses inder Unternehmenswelt. Das 3. Kapitel beschäftigt sich mit dem Paradigmenwechsel, dergerade durch das Social Web stark veränderten Kommunikation sowie mit dem Begriff derintegrierten Kommunikation in digitalen Zeiten. Während das 4. Kapitel die notwendigenChange Prozesse definiert – auf Führungsebene, unternehmensintern und in der Kom-munikation selbst –, stellt das 5. Kapitel vor allem das POST-Modell als strategischeVorgehensweise vor. Teil II des Buches widmet sich aussschließlich der Entwicklung derdigitalen Kommunikationsstrategie. Dazu beschreiben die Kapitel 6. bis 14. den genauenFahrplan zu einer eigenen Strategie. Schritt für Schritt werden die notwendigen Stufen undwesentliche Bestandteile detailliert und nachvollziehbar dargestellt, um die Erstellungeiner eigenen integrierten Kommunikationsstrategie im digitalen Zeitalter zu erleichtern.

Nutzwertcharakter im VordergrundDas Buch ist von Anfang bis Ende als konkreter Leitfaden angelegt, der Unternehmen beider Erarbeitung ihrer Strategie an die Hand nimmt. Info-Kästen mit Tipps und hilfreichenHandlungsempfehlungen, Querverweise auf nützliche Tools und Ausflüge mit konkretenBeispielen erleichtern die Umsetzung in die Praxis. Den Nutzwert unterstreichen zudemneun praxisorientierte Gastbeiträge von Vertretern aus Unternehmen, Institutionen undaus der Wissenschaft.

Antje Neubauer (Deutsche Bahn), Peter Diekmann (Bertelsmann Stiftung) und JanWesterbarkey (Westaflex) widmen sich in ihren Beiträgen den internen Herausforderun-gen, digitalen Ansätzen und Social Collaboration Plattformen. Zum internen Verände-rungsprozess zählt auch der Beitrag von Prof. Dieter Georg Herbst, der mit »Digital Lea-dership« beschreibt, was systematisches, gezieltes und langfristiges Führen bedeutet.Strategisch sind die weiteren Beiträge ausgerichtet: Während Magnus Hüttenberend (TUI)den Weg hin zu einer international vernetzten Strategie schildert, gibt Uwe Knaus (Daim-ler) Einblicke in ein Corporate Blog als wesentlichen Bestandteil einer Content-Strategie.

Dass jede integrierte Kommunikation in digitalen Zeiten auf einer klaren Markenstrate-gie beruht und die Sonderstellung einzelner Kanäle der Vergangenheit angehören muss,diesen Change-Prozess schildert Christian Achilles (DSGV) für die Sparkassen. Wie sichdigitale Kommunikation gezielt innerhalb von Kampagnen einsetzen lässt, um externeStakeholder zu erreichen, beschreiben Maja Roedenbeck Schäfer (Diakonie) und JörgWassink (Sage Software) in ihren Fallstudien.

1 Intro: Ein strategischer Leitfaden für die Praxis6

Diese Beiträge verdeutlichen, welche Herausforderungen auf Unternehmen und Insti-tutionen zukommen und mit welchen kreativen Ansätzen und Strategien sie ihnen begeg-nen können. Sie sollen helfen, die Komplexität des digitalen Wandels zu verstehen, kon-krete Handlungsempfehlungen zu geben und Mut zur Entwicklung der eigenenKommunikationsstrategie zu entwickeln. In Kombination mit den zahlreichen Beispieleninnerhalb der Kapitel zeigen die Expertenbeiträge den Praxisbezug des Buches auf: Siebeschreiben Herausforderungen, hinterfragen Ansätze, diskutieren Lösungen, schilderndie Umsetzung – und regen dabei zum Nachdenken an.

Selbstverständlich können nicht alle Aspekte im adäquaten Umfang und in der notwen-digen Tiefe dargestellt werden. Dies hätte den Rahmen des Leitfadens deutlich gesprengt.Abgesehen von einem ausführlichen Literaturverzeichnis finden sich stattdessen inner-halb der Kapitel immer wieder Hinweise auf weiterführende Literatur und nützliche Links,zu Wissenswertem und zu Case Studys, über die sich Interessierte noch eingehender mitden einzelnen Thematiken auseinandersetzen können. Gleichzeitig wurden die Inhalte fürdiesen Leitfaden ganz bewusst ausgewählt, um einerseits vielfältige Denkanstöße zugeben, andererseits den Lesern strategische Werkzeuge an die Hand zu geben. Ob diesgelingt, das dürfen Sie, liebe Leserin, lieber Leser nach Ende der Lektüre entscheiden. Dazuwünsche ich Ihnen jetzt viel Vergnügen, neue Erkenntnisse und spannende Anregungenauf Ihrem weiteren strategischen Weg in das digitale Zeitalter.

Kleiner Dank an großartige MenschenLast but not least möchte ich einigen Weggefährten dieses Buches meinen großen Dankausdrücken: Den neun Autoren, die trotz vollgepackter Terminkalender und einem immerwieder drängenden Autor die Zeit gefunden haben, das Buch mit ihren spannenden, dieunterschiedlichen Aspekte digitaler Kommunikation ansprechenden Fachbeiträgen einekräftige Würze und viel Praxisbezug zu spendieren. Ich danke meinen FachkorrektorenNadja Amireh, Markus Besch, Oliver Jorzik und Janina Schneider, die sich intensiv mitdem Buch beschäftigt haben und mir mit ihren Kommentaren wertvolle Anregungen undwichtige Denkaufgaben für die finale Fassung bescherten. Mein Dank gilt ebenfalls MartinBergmann vom Schäffer-Poeschel Verlag für die angenehme Atmosphäre in der Zusam-menarbeit und den immer fairen, freundschaftlichen Gedankenaustausch – gerade auchbezüglich der Titelfindung. Außerdem bedanke ich mich insbesondere bei den zahllosenBlog- und Buch-Autoren, Kommentatoren sowie meinen Studierenden und Workshop-Teilnehmern, die mir beim Lesen, in Trainings und in Seminaren immer wieder neue Anre-gungen für dieses Buch verpasst haben. Ohne all sie wäre das vorliegende Buch niemalsentstanden.

Frei nach Apple-Gründer Steve Jobs: »Twomore things«Im Buch wird zur besseren Lesbarkeit auf die weibliche Schreibweise verzichtet. Die aus-schließliche Verwendung der männlichen Form soll explizit als geschlechtsunabhängigverstanden werden – gerade in einer Kommunikationsbranche, die zum Teil stark weiblichdominiert ist.

Viele längere Links zu YouTube-Videos, Facebook-Posts, Blog-Beiträgen etc. wurden mitdem Link-Verkürzer bitly.com bewusst komprimiert, um die Nutzung und Nachverfolgung

1 Intro: Ein strategischer Leitfaden für die Praxis 7

zu erleichtern. Zusätzlich sind die Links und Blog-Beiträge sowohl auf der Webseite desAutors zumBuch (http://www.dominikruisinger.com/die-digitale-kommunikationsstrategie)sowie beim Social Bookmarking Dienst Diigo (http://www.diigo.com/user/druisinger) zufinden.

2 Das Digitale Zeitalter

2.1 Willkommen im digitalen Wandel

2.1.1 Das Cluetrain Manifest

Es war das Jahr 1999: David Weinberger saß mit weiteren Vordenkern der Netzgemeindewie Doc Searls, Rick Levine und Chris Locke zusammen und diskutierte die künftige Ent-wicklung der Medien, der Kommunikation und des Marketings. Das Ergebnis ihrer gemein-samen Überlegungen waren 95 Thesen – überschrieben als Cluetrain Manifest.2 Die Haupt-losung und These 1 lautete »Märkte sind Gespräche«: Darin betonten die Initiatoren dieEmanzipation des Verbrauchers im Zeitalter des Internets, den Kontrollverlust auf Organi-sationsseite und dessen Folgen: »Seit etwa einhundert Jahren gehen Unternehmen –zurecht – davon aus, ihre Märkte kontrollieren zu können, indem sie nur ausgewählteInformationen veröffentlichen. Wennman etwas über ein Produkt oder eine Dienstleistungerfahren wollte, musste man das entsprechende Unternehmen fragen«, beschriebWeinber-ger die frühere Situation vor der Erfindung des Internets. Während man damals auf dieseWeise nur gefiltertes Wissen erhielt, seien im Zeitalter des Internets die Märkte stattdessenvernetzt. Die Folge: »Auf einmal stellt sich heraus – vielleicht ein wenig überraschend –,dass vernetzte Kunden mehr über Produkte wissen, als die Unternehmen selbst.«3

In diesem Kontext sei der Grundgedanke des Cluetrain Manifests zu verstehen, soWeinberger im Jahre 2006 in einem Beitrag im Handelsblatt. Damals hätten sie zu verdeut-lichen versucht, dass das Internet ein Ort sei, an dem Menschen mit ihren eigenen Stim-men sprechen könnten, und zwar über alle Themen, die für sie persönlich von Bedeutungseien: »Dies ist unsere Chance, dies ist unser Raum, in dem wir uns unterhalten und mit-einander vernetzen können.« Vor diesem Hintergrund hätten sie als Initiatoren die Unter-nehmen und die Institutionen aufgefordert, sich den veränderten Bedingungen anzupas-sen und mit ihren Kunden »echte« Gespräche zu führen, abseits einer »gesichtslosen«Marketing-Kommunikation.

So sei es wichtig, sich von der klassischen, reinen Marketing- und PR-Denkungsart zuverabschieden, die Internet-Nutzer besser zu verstehen und ihnen intensiver zuzuhören,

2 http://www.cluetrain.com/auf-deutsch.html3 Handelsblatt 13.03.2006

2 Das Digitale Zeitalter10

wenn man als Organisation die Chancen in einer veränderten Kommunikationslandschaftnutzen wolle. Denn, so schreibt Weinberger weiter: »Wir Internet-Nutzer haben keineEigeninteressen und sagen einander die Wahrheit. (…) Daher sind die alten Techniken vonMarketing, inklusive PR, wirkungslos geworden, Märkte zu kontrollieren, indem man ver-sucht, Wissen zu beschränken. Das funktioniert schlichtweg nicht mehr.«4 Echte Gesprä-che, aktives Zuhören, Dialog, Offenheit und Transparenz – die Verwendung dieser Begriffeverdeutlicht, dass der Beitrag von Weinberger und das Cluetrain Manifest bis heute kauman Relevanz verloren haben, sondern noch immer eine der zentralen Basen für eine Kom-munikation im digitalen Zeitalter darstellen, wie in diesem Buch noch mehrfach zu lesensein wird.

2.1.2 Die Emanzipation der Nutzer

Bald zwanzig Jahre später ist die Losung des Cluetrain Manifests5 Realität geworden. DieInternet-Nutzer haben sich emanzipiert und ihr Medienkonsum-Verhalten verändert. Siehaben ihre bisherige passive Rolle verlassen und reichern das Netz mit eigenen – mal mehrmal weniger – lesenswerten Beiträgen an. Sie verbreiten persönliche Ansichten und indi-viduelle Perspektiven und verbinden sich mit anderen über Netzwerke. Sie zeigen Fotosund Videos, bewerten Inhalte und Produkte. Sie haben sich von der Einwegkommunika-tion verabschiedet und suchen den Dialog und die Reaktion – bei anderen Nutzern oderUnternehmen, ob die es wollen oder nicht. Sie haben sich dazu von einseitigen Informa-tions-PlattformenverabschiedetundsichstattdessenverstärktdynamischenMitmach-Platt-formen zugewendet. Gerade das Social Web hat ihnen – ebenso wie Unternehmen und In-stitutionen – die Chance eröffnet, sich selbst kostenlos, ohne größeres Wissen odertechnische Kenntnisse eine eigene Stimme im Netz zu verschaffen und sich mit anderenauszutauschen. Dazu steht eine ständig wachsende Zahl an Instrumenten zur Verfügung,die der US-amerikanische Digital Business Vordenker Brian Solis jährlich in seinem Con-versation Prism (s. Abbildung 1) aufführt.

Unter dem Schlagwort Social Web begreifen die Nutzer das Internet als sozialen Raumund als neue Medienwirklichkeit, in dem sie sich frei bewegen und sich mit anderen Per-sonen – bekannt oder unbekannt, einmalig oder regelmäßig, beruflich und/oder pri-vat – austauschen. Dies ist in immer stärkerem Maße vom Alter unabhängig. Bereits 2010sprach der Psychologe und Internet-Vordenker Peter Kruse im Zusammenhang mit demSocial Web von der ersten großen »Völkerwanderung des digitalen Zeitalters«: »Wir befin-den uns mitten in der nächsten Runde der Veränderungen der Gesellschaft durch dasInternet. Ich würde mich nicht scheuen, sogar von einer Revolution 2.0 zu reden.« Zurnäheren Erklärung schlug er einen Bogen zum Beginn des digitalen Zeitalters: »Zu Anfang

4 Handelsblatt 13.03.20065 Weinberger und Sears haben Ende 2014 eine Fortsetzung des Cluetrain Manifests formuliert, das sich

vor allem mit der Freiheit des Internets und dem unbegrenzten Zugang für alle auseinandersetzt. Dieteils wieder äußerst Diskussion förderlichen 121 Thesen des »New Clues« lassen sich hier nachlesen:http://newclues.cluetrain.com/

2.1 Willkommen im digitalen Wandel 11

haben die meisten Menschen das Internet nur wie Besucher betreten, jetzt sind sie gewis-sermaßen mit Haut und Haaren eingezogen.«6 Das Internet sei auf diesem Weg zumeigenständigen Kommunikations- und Kulturraum geworden, der aus ehemals reinenInternet-Besuchern handelnde Akteure macht, die sich äußern, einmischen, mitmachen,sodass sich – so der Mitte 2015 verstorbene Netzexperte – die Macht immer stärker vomAnbieter zum Nachfrager verschiebe. Diese zentrale Machtveränderung betonte ebenfallsder Unternehmer und Medienmogul Rupert Murdock, der sie in einen historischen Kon-text stellte: »To find something comparable, you have to go back 500 years to the printingpress, the birth of mass media (...). Technology is shifting power away from the editors,the publishers, the establishment, the media elite. Now it’s the people who are taking con-trol.«7

Abb. 1 Conversation Prism von Brian Solis; www.conversationprism.com

6 Rasshofer, 23.03.20107 http://www.wired.com/2006/07/murdoch-2/

2 Das Digitale Zeitalter12

Nutzer als aufgeklärte ProsumerGerade das seit 2006 verstärkt diskutierte Thema Social Web symbolisiert die rasante Wei-terentwicklung. Schrittweise dehnte sich die vorwiegend passive Nutzung auf interaktivePlattformenaus, für dieder amerikanischeVerlegerTimO’Reilly 2004denBegriff »Web 2.0»8

miterfunden hatte – als Titel einer Konferenz über Veränderungen im Internet. Diese Über-schrift skizzierte die entscheidende Neuerung der Evolution im Netz: das erwähnte verän-derte Nutzerverhalten. Waren Mediennutzer zuvor als Leser, Zuhörer, Zuseher reine Kon-sumenten von Informationen, beteiligten sich viele von nun an aktiv an den Inhalten, waswiederum den allmählichen Abschied vom Few-to-Many-Prinzip als Basis klassischerMedien bedeutete. User wurden zu Akteuren, die mittlerweile inhaltlichen Mehrwert gene-rieren – also User Generated Content (UGC) –, sich an Diskussionen beteiligen, auf Mit-mach-Angebote zugreifen, Produkte bewerten und sich mit anderen Gleichgesinnten aktivin einem Netzwerk verbinden.

Das erfolgt aber nur dann, wenn die Inhalte bedeutsam, relevant und mitteilbar sind,wie es in der angepassten KISS-Formel »Keep it significant and sharable« passend heißt.Aus den bislang passiven Nutzern sind aufgeklärte »Prosumer« geworden, ein Kunst- undKofferwort aus Produzent und Konsument, das der US-amerikanische Futurologe AlvinToffler im Jahre 1980 in seinem Buch Die dritte Welt einführte. Mit dem Begriff kennzeich-nete er Akteure, die gleichzeitig als souveräne Informationsproduzenten sowie als Kon-sumenten, also Verbraucher und Rezipienten fungieren, wobei die Grenze zwischenKonsumenten und Produzenten verschwimmen.9

Every company is amedia companyNicht nur die immer aktiveren Prosumer, ebenfalls die Vielfalt der digitalen Medien unddie rasantenWachstumszahlen an Instrumenten und Nutzern bilden für Unternehmen undInstitutionen beständig neue Herausforderungen. Keine Organisation kann sich diesementziehen, schließlich gilt: »Every Company is a Media Company«10. Oder wie es Schau-spieler und Social Media Influencer Ashton Kutcher in Brian Solis’ Bestseller Engage! aus-drückt: »New media is creating a new generation of influencers and it is resetting thehierarchy of authority.«11 Die aus der klassischen Marketinglehre bekannten vier »P«s –Produkt-, Preis-, Distribution- und Kommunikationspolitik – haben damit zumindest einweiteres »P« erhalten: People.

»Die Social Software des Web 2.0 ist ein Angriff auf die etablierten Regeln der Machtund erzwingt ein grundlegendes Umdenken«12, so Peter Kruse auf dem Branchentreffenre:publica im Jahre 2010. Seine Aussage lässt sich in Bezug auf das Cluetrain Manifestlesen: Sowohl Unternehmen als auch Institutionen müssen sich gegen die Gespräche

8 Der Zusatz »2.0« bezog sich einst auf die Benennung von Software-Versionen und den meist klaren Sprungvon einer Version zur nächsten, auf das Internet übertragen weist dieser Begriff auf einen tief greifendenWandel hin.

9 http://de.wikipedia.org/wiki/Prosumer10 Foremski, Tom: New Site: Every Company Is A Media Company, 06.04.2010; http://bit.ly/dks_sillicon-

valleywatcher_foremski11 Solis, S. IX12 http://bit.ly/dks_welt_neueregelnmacht

2.1 Willkommen im digitalen Wandel 13

behaupten, die ihre gut informierten Kunden, Partner, Multiplikatoren, Mitarbeiter mit-einander über sie führen, die sich online mit Gleichgesinnten austauschen, in Social Com-merce Plattformen Preise von Waren vergleichen, in Kollaboration-Plattformen Produktegemeinsam (weiter)entwickeln, in Foren und Netzwerken unabhängige Meinungen einho-len, den Empfehlungen des eigenen Netzwerkes und der eigenen Community folgen unddie Produkte mitsamt verlinktem Zubehör gleich online bestellen oder ersteigern … weilsie ihnen vertrauen.

Schließlich sind uns persönliche Empfehlungen mehr wert als die Filterung durch eineanonyme Marke. Dazu hat beigetragen, dass sich die Zahl der Plattformen, auf denen sichNutzer äußern, ihre Gedanken mitteilen und ihre Einschätzungen abgeben können, deut-lich erhöht hat. Gerade in ihnen erkennt der Journalist Chris Anderson eine der Besonder-heiten der Entwicklungen, wie er in seinem BuchMakers feststellt: »Der Aufstieg von Face-book, Tumblr, Pinterest und ähnlicher Websites bedeutet eine gewaltige Verschiebung derAufmerksamkeit von den kommerziellen Informationslieferanten des 20. Jahrhunderts hinzu den privaten Inhaltslieferanten des 21. Jahrhunderts.«13

Das Internet und das Social Web haben also die Kommunikationslandschaft kräftigdurcheinandergewirbelt. Jeder Internet-Nutzer kann Inhalte nicht nur konsumieren, son-dern auch bewerten, selbst gestalten und sich mit anderen vernetzen – unabhängig vonAlter, Bildung, Vermögen und Technikaffinität. Unternehmen haben damit die alleinigeMacht über die Information, die dominierende Einflussnahme auf bestehende und poten-zielle Kunden, auf Mitarbeiter, Zulieferer, Partner und Multiplikatoren verloren. Sie sindnur noch ein – wenn auch bedeutsamer – Mitgestalter des gesellschaftlichen Diskurses.14

Jeder muss sich bewusst sein, dass sich durch das Internet und die damit verbundenenveränderten Möglichkeiten der Mediennutzung das Verhältnis zwischen den Unternehmenund ihren Kunden oder anderen Stakeholdern verändert hat. Bei Kaufprozessen ist bei-spielsweise das Internet die zentrale Informationsquelle. Kaum ein Kunde würde sich vorKaufentscheidungen nicht im Internet informieren, dort Produkte und Preise vergleichenoder Bewertungen anderer bei seinem Entscheidungsprozess einbeziehen. Es ist also dieAufgabe der Unternehmen, genau an den Berührungspunkten des Konsumenten – denTouchpoints – diesen mit Informationen zu seinem eigenen Produkt abzufangen, ihmgezielt Informationen bereitzustellen und gleichzeitig dessen Feedback in die weitere Pro-duktentwicklung einfließen zu lassen.

Eine eigene Stimme im Dialogmit ZielgruppenDie Entwicklungen in der digitalen Kommunikation haben auch zu einer verstärkten Trans-parenz geführt. Unternehmen können viel schwerer Fehler und Ungereimtheiten verber-gen, vielmehr werden diese schneller sichtbar, was wiederum das Vertrauen in die Organi-sationen beschädigt oder zumindest gefährdet. Schließlich sind Transparenz, Interaktionund Partizipation einige der Kennzeichen, die das Social Web und die digitale Kommuni-kation mit sich bringen. Nutzer können sich über diverse Plattformen äußern, ihren Wün-schen und ihren Ärgernissen direkt Ausdruck verleihen, wobei deren Verbreitung sichtbar

13 Anderson, S.7814 vgl. Ruisinger, 04/2011, S.161ff

2 Das Digitale Zeitalter14

und nachvollziehbar bleibt.15 Kaum eine Organisation kann vor dieser Entwicklung dieAugen verschließen, denn früher oder später wird alles in den digitalen Medien erwähnt– positiv wie negativ.

Heute ist die Online-Welt eine Meinungsplattform, die sich durch eine Verknüpfung derNutzer untereinander auszeichnet. Diese bietet gerade den Unternehmen selbst großeChancen, sich im Austausch mit ihren Zielgruppen eine Stimme zu verschaffen. Daraufhaben professionelle Kommunikationsstrategen zu reagieren – was bereits geschieht.Immer mehr Unternehmen und Institutionen nutzen das Internet, die Plattformen desSocial Web und die digitalen Formate, um die Kommunikation mit ihren Stakeholdern auf-zubauen, zu pflegen und zu intensivieren. Sie können sich jedoch im Austausch nur danneine Stimme verschaffen, wenn sie ihre Communitys richtig bedienen, warnte Paul Adams,damals Senior User Experience Researcher bei Google, heute VP bei Intercom: »It’s notabout sales, or ads, or click-through rates. It’s about pursuing relationships and fosteringcommunities of consumers. It’s about rethinking how you make plans when your custo-mers are in the center and in control.«16

AUSFLUG

Der Stakeholder-Begriff 17

Der Stakeholder-Ansatz ist ein Modell zur Zielgruppendefinition. Während sich derBegriff der Zielgruppe aus der Marketinglehre ableitet, wird der Stakeholder-Ansatz eherin der PR-Branche eingesetzt. Mit demBegriff »Stakeholder« werden diejenigen Gruppenbezeichnet, die Ansprüche an ein Unternehmen stellen oder künftig stellen könnten.Darumwerden sie auch als Anspruchsgruppen bezeichnet. Darunter können ebenfallsGruppen fallen, die indirektmit demUnternehmen oder der Institution verbunden sind– wie Bürgerinitiativen, Umwelt- und Verbraucherorganisationen –, die jedoch das Mei-nungs- und Handlungsumfeld empfindlich beeinflussen können. Folgende Stakeholdermit ihren jeweiligen Ansprüchen lassen sich grundsätzlich unterscheiden:18

1. Eigentümer und Shareholder: Anspruch auf Rendite, Dividende, Umsätze sowie aufregelmäßige Information;

2. Kapitalgeber: Anspruch auf Zinsen und Kreditrückzahlung, sorgfältigen Umgangmitbereitgestelltem Kapital sowie kontinuierliche Information;

3. Mitarbeiter: Anspruch auf Beschäftigung, auf sichere Arbeitsbedingungen, regel-mäßige Entlohnung, interne Information;

4. Kunden: Anspruch auf Qualität, Lieferzuverlässigkeit, Rückgabe und Umtausch,richtige Information;

5. Händler: Anspruch auf Qualität, Aus- und Belieferung, Unterstützung bei Produkt-vermarktung, Einhaltung von Verträgen, korrekte Information;

6. Lieferanten: Anspruch auf Produktabnahme, pünktliche Bezahlung, Vertrags-einhaltung;

15 vgl. Einwiller in: Zerfaß/Pleil, S.202/20316 http://bit.ly/dks_slideshare_whatssocialmedia17 vgl. Kapitel 7.618 vgl. Ruisinger/Jorzik, S.68f

2.1 Willkommen im digitalen Wandel 15

7. Staat und öffentliche Institutionen: Anspruch auf Steuerzahlung, Einhaltung vonGesetzen;

8. Medien undMultiplikatoren: Anspruch auf Bereitstellung korrekter Informationen;9. allgemeine Öffentlichkeit (Parteien, Gewerkschaften, Kirchen, Vereine, Verbände):Anspruch auf gesellschaftliches Engagement, Unterstützung, Mitgliederbeiträgesowie auf Informationen.

Hinzu kommt, dass Unternehmen und Institutionen es nicht mit einem gefestigten, abge-schlossenen Kommunikationsraum zu tun haben, sondern vielmehr mit einer Struktur, dieeinem ständigen, teils dramatischen Wandel unterliegt. Die Online-Welt verändert sichschlicht zu schnell, als dass die immer gleichen Instrumente und Methoden weiterhin zumZiel führen könnten. Die Aussage »Was morgen ist, war gestern« zeigt vielmehr, wie starkes darauf ankommt, die passenden Instrumentarien zu recherchieren und auszuwählen –ohne wirkliche Garantie auf eine gleichbleibend hohe Trefferquote.

2.1.3 »Digital« ist das neue »online«

In den neunziger Jahren noch in der Entstehung begriffen, zählt das Internet sowie diesozialen Medien im Speziellen mittlerweile zu den festen Bestandteilen unseres täglichenLebens, privat wie beruflich. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Mobilität. Der Siegeszugvon Smartphones und Tablets, die Chancen der Wearables und des Internets der Dinge, dieVerbreitung von Internet-Flatrates, die – bald hoffentlich – ubique Verfügbarkeit vonWLAN, selbst in Fahrzeugen, in Bahnen oder in Flugzeugen, die einen Zugriff jederzeitund von überall erlauben. Der mobile Fortschritt hat den Weg zu einem digitalen Zeitaltergewiesen, in dem jede Zielgruppe jedes Thema, jede Meinung ihre eigene Plattform, ihreCommunity und ihren gewünschten Content findet.

Wurde bis vor einigen Jahren mit dem Begriff »online« alles beschrieben, was mitPC-Rechnern, Laptops etc. zu tun hatte, und mit »mobil« jenes, was mit damals noch klas-sischen Mobiltelefonen verbunden war, so wird in Zukunft »mobil das Synonym für digitalsein«, so Matthias Ehrlich, Präsident des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft (BVDW).Dabei gilt dies nicht nur für Smartphones: »Entwicklungen wie das Internet der Dinge mitWearables, das heißt, internetfähigen Geräten wie Brillen, Armbanduhren, Kontaktlinsenetc., die direkt am Körper getragen werden, werden das Internet immer und überall verfüg-bar machen.«19

Auf demWeg zum Content Shock?Die mobile Verfügbarkeit jeglicher Arten von Informationen und -formaten, wie Texten,Bildern, Videos, Dialogen, von neuen Instrumenten oder Trends wie Ephemeral Media,wenn publizierte Inhalte nur für einen bestimmten Zeitraum zugänglich bleiben und dannverschwinden, sorgen dafür, dass der Umfang und die Vielfalt an Informationen kontinu-ierlich steigt. Dazu tragen auch die neuen Dialog-Instrumente sowie die vielen Messenger-Angebote (WhatsApp, Facebook Messenger, Threema, Telegram, WeChat, Snapchat), die

19 http://bit.ly/dks_haufe_MatthiasEhrlich

2 Das Digitale Zeitalter16

für individuelle Dialoge oder Dialoge in kleineren oder größeren, privaten wie halböffent-lichen Gruppen bestimmt sind, in Kombination mit einer kontinuierlich gesteigertenAnzahl anNutzeraktivitäten bei. KeinWunder also, dass einige bereits den Content-Shock20

ausrufen und sich fragen, wie Nutzer die ständig wachsende Anzahl an Inhalten unter-schiedlicher Art überhaupt noch wahrnehmen sollen.

In dieser Frage spiegelt sich der schwierige Umgang vieler Nutzer mit der Vielfalt anvorhandenen Informationen wider: Sie haben Probleme, aus den vielen Informationen diefür sie relevanten gezielt auszuwählen beziehungsweise andere bewusst auszusortieren.Um ihren persönlichen Content-Shock zu vermeiden, müssen sie jedoch aktiv werden,damit künftig ausschließlich die Informationen in ihr Sicht- undWahrnehmungsfeld gelan-gen, die inhaltlich klar auf sie zugeschnitten sind, ihnen einen wirklichen Mehrwert bie-ten, genau die von ihnen bevorzugten Kanäle bespielen und für sie zudem einfach zu fin-den und zugänglich sind. Für Unternehmen und Institutionen bedeutet dies auf deranderen Seite: Klare Zielgruppenbestimmung, stark individualisierter Content, hohe Sicht-barkeit und eine regelmäßig überprüfte und optimierte Kanal-Strategie zählen künftig zuden zentralen Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Kommunikation im digitalen Zeitalter.Doch wie digital affin ist unsere Gesellschaft bereits?

2.2 Die Digitale Gesellschaft

Wer einen Blick auf die deutsche digitale Gesellschaft wirft, dem fällt auf, dass die Digita-lisierung in den Köpfen erst langsam voranschreitet. Selbst wenn laut ARD-ZDF-Online-studie bald 80 Prozent der Deutschen im Internet sind, wirklich in der digitalen Gesell-schaft sind sie erst zum Teil angekommen.Woran liegt das? Ein Blick auf einige Zahlen undStudien macht die weiterherrschende digitale Kluft deutlich.

2.2.1 Der digitale Gap

Der Umgang der Bürger mit den digitalen Medien liegt nur auf einem mittleren Niveau.Dies ist das Fazit des D21-Digital-Index – Die Gesellschaft in der digitalen Transformation21,eine der zentralen Studien in Deutschland. Im Jahr 2013 hatte der Index die beiden vorhe-rigen Studien (N)ONLINER Atlas und Digitale Gesellschaft ersetzt. Seitdem misst er jähr-lich die Entwicklung des Digitalisierungsgrads der deutschen Bevölkerung bezogen aufInternet-Zugang, Kompetenz und Nutzungsvielfalt digitaler Medien. Laut D21-Digital-Index partizipiere zwar ein Großteil der Deutschen zunehmend an der digitalisierten Welt,doch bestehe noch viel Entwicklungspotenzial, bis ein kompetenter, verantwortungsvoller

20 Ein paar interessante Zahlen hat der App-Entwickler appkind gesammelt und in einer übersichtlichenInfografik vereint, auch wenn solche Zahlen natürlich nur eine Momentaufnahme darstellen können;http://blog.appkind.de/post/132428290675/contentshock

21 http://www.initiatived21.de/portfolio/d21-digital-index-2015

2.2 Die Digitale Gesellschaft 17

und souveräner Umgang mit den digitalen Medien erreicht sei. Dies betreffe insbesonderedie digitale Kompetenz und das Wissen zu digitalen Themen.

Im Mittelpunkt der jährlichen Untersuchung steht die Frage, wie die Gesellschaft inDeutschland den digitalen Wandel mit all seinen Vorteilen und Herausforderungen erlebt.Sie zeichnet damit ein Bild des Digitalisierungsgrades der Bevölkerung. Dazu erstellt sieauf Basis von 2.000 Interviews sechs verschiedene Nutzertypen. Diese helfen aufzuzeigen,wie stark die Digitalisierung in der Bevölkerung vorangeschritten ist und wie stark die digi-talen Medien von welcher Bevölkerungsgruppe genutzt werden.

Die 2015er-Ausgabe machte deutlich (s. Abbildung 2), dass 27 Prozent (bezeichnet als»Außenstehende Skeptiker«) über den niedrigsten Digitalisierungsgrad verfügen und kaumdas Internet nutzen; 32 Prozent (»Häusliche Gelegenheitsnutzer«) mit ebenfalls geringemDigitalisierungsgrad beschränken sich vor allem auf Internet-Recherche und Online-Shopping; 6 Prozent (»Vorsichtige Pragmatiker«) mit mittlerem Digitalisierungsgrad agie-ren wegen hoher Sicherheitsbedenken sehr bedacht im Internet und stellen beispielsweisekaum persönliche Informationen in Soziale Netzwerke. 18 Prozent (»Reflektierter Profi«)sind stark an neuen Trends im digitalen Umfeld interessiert und verfügen daher über einenhohen Digitalisierungsgrad; 12 Prozent (»Passionierter Onliner«) haben ein großes Inter-esse an Internet- und Technologiethemen und können sich ein Leben ohne Internet nichtmehr vorstellen; und 6 Prozent (»Smarter Mobilist«) zählen zu den Internet-Intensivnut-zern, und dies vor allem mobil, mit hoher Affinität zu Video, On-Demand- und Streaming-Diensten sowie zu Sozialen Netzwerken.22

18%

ReflektierterProfi

PassionierterOnliner

12%

27%

AußenstehendeSkeptiker

HäuslicheGelegenheitsnutzer

32%

6%

VorsichtigePragmatiker

6%

SmarterMobilist

6 Nutzertypen

Abb. 2 6 Nutzertypen im Vergleich; eigene Darstellung nach dem D21 Digital Index 2015;insgesamt 101 Prozent durch Rundungsfehler

Schon die Aufteilung in sechs Nutzertypen und die prozentuale Verteilung zeigen, welchegroßen Unterschiede beim Umgang mit digitalen Kommunikationsinstrumenten bestehen.Während gut ein Viertel der deutschen Bevölkerung fast überhaupt nicht an der digitalenGesellschaft partizipiert, verfügt ein gutes Drittel über einen hohen Digitalisierungsgrad,sie können sich ein Leben ohne Internet gar nicht mehr vorstellen.

22 vgl. Initiative D21, http://bit.ly/dks_D21_Digitalindex2015

2 Das Digitale Zeitalter18

Doch ist dies nur eine Momentaufnahme, die sich stark verändern wird? Um die wei-tere Entwicklung zu prognostizieren, lohnt sich der Blick in die Vergangenheit. Und diesermacht eines deutlich: Vergleicht man die heutigen Zahlen mit denen der vergangenenJahre, so lassen sich nur marginale Veränderungen erkennen. Daher konstatierten dieAutoren der Studie auch eine »gewisse Stagnation der digitalen Gesellschaft«, einen Still-stand bei der Internet- und Social Media-Nutzung, da kein Zuwachs bei den digital erreich-ten Nutzertypen zu verzeichnen ist. Dass der Digitalisierungsgrad der deutschen Bevölke-rung 2015 im Vergleich zum Vorjahr nur minimal gestiegen sei, könne auch mit derDynamik der Digitalisierung und den damit verbundenen kontinuierlich steigenden Anfor-derungen an die Nutzer zusammenhängen, so eine mögliche Erklärung im Fazit. Selbstwenn Prognosen in einer digitalen Zeit immer schwer zu erstellen sind, so ist doch davonauszugehen, dass sich die Diskrepanz zwischen Menschen mit niedrigem und denen mithohem Digitalisierungsgrad wohl in den kommenden Jahren nur ganz langsam aufhebenwird.

Ausgeprägter digitaler GapDen ausgewiesenen digitalen Gap in Deutschlandmachen auch andere Studien und Umfra-gen deutlich. Wie eine von TNS Infratest23 unter über 1.000 Personen durchgeführte Tele-fonbefragung im Januar 2016 ergab, ist das Wissen über das Thema Digitalisierung gering.

Abb. 3 Digitale Begriffe bleiben Neuland, statista24, 3/2016

23 http://bit.ly/dks_infratest_digitalisierung24 https://de.statista.com/infografik/4439/bekanntheit-digitaler-begriffe/

2.2 Die Digitale Gesellschaft 19

Digitale Begriffe wie Wearables, mCommerce oder Internet der Dinge sind über 80 Prozentder Bundesbürger unbekannt. 80 Prozent und mehr wussten damit nicht, worum es sichbei den Begriffen handelt. Selbst die häufiger in den Medien genutzten Begriffe wie BigData25 oder Industrie 4.0 sind drei Vierteln der Bundesbürger kein Begriff. So bleiben fürviele Menschen selbst bekannte und in den Medien vielfach genutzte digitale Begriffe wei-terhin wirkliches Neuland, wie Abbildung 3 verdeutlicht.

Hol- und BringschuldenDer digitale Gap lässt sich insbesondere bei der Nutzung digitaler Medien beobachten. Vonden vielfältigen digitalen Technologien und speziell den sozialen Medien haben es in denvergangenen Jahren nur wenige Plattformen wirklich tief ins Bewusstsein der Deutschengeschafft, sodass sie nicht nur wahrgenommen, sondern von der Mehrheit auch regelmä-ßig genutzt werden. In vielen Köpfen hat sich festgemacht: Bei Facebook unterhalte ichmich mit meinen Freunden, bei Instagram poste ich Bilder und Videos von Momenten, dieich gerade erlebt habe, auf YouTube sehe ich mir Videos zu allen Themen an. Selbst Snap-chat hat innerhalb weniger Monate gerade bei den Teens und Twens mit seinen kurzlebi-gen Inhalten hohe Beliebtheit erworben. Andere bleiben dagegen weitgehend den digitalenEliten, den Influencern, den Kommunikations- und Marketing-Profis vorenthalten. Wasmache ich beispielsweise auf Twitter, auf Google+, mit der Bildersuchmaschine Pinterestoder mit den vielen Blogs – ob von privaten Absendern oder von Unternehmen?

Trotz seiner recht hohen medialen Präsenz schafft es gerade Twitter bis heute nicht aus-reichend, neue, weniger netz-, kommunikations- und technikaffine Nutzer anzuziehenund insbesondere längerfristig zu binden. Bis heute bewegen sich in Deutschland vorallem Kommunikations- und Marketingfachleute, Journalisten und Blogger, Technolo-gie-Interessierte, Politiker gerade zu Wahlzeiten sowie Prominente aus dem Show-, TV-und Sport-Business auf Twitter. Diese erkennen für sich den Sinn, eigene Themen zu lan-cieren, die aktuellen Entwicklungen zu beobachten, sich mit ihren Kollegen und Fansauszutauschen oder sich selbst darzustellen. Diese Suche nach dem Sinn spiegelt sich inder hohen Anzahl an Menschen wider, die Twitter zwar begonnen haben zu nutzen, esaber nach kurzer Zeit bereits wieder aufgegeben haben. Focus-Experte Holger Schmidtsprach im Jahr 2014 in diesem Zusammenhang von rund 75 Prozent26, die Twitter-Analyse-Firma Twopcharts errechnete, dass sogar von den 900 Millionen Accounts, die seit 2008eröffnet wurden, im Februar 2014 nur noch rund 10 Prozent aktiv waren, das heißt, es wur-den Tweets von den Accounts abgesetzt. Viele User hatten also Twitter ausprobiert, jedochkeinen erkennbaren Mehrwert für sich selbst erkannt und es wieder aufgegeben oder sienutzen Twitter ausschließlich passiv zum Lesen.27

25 Big Data ist ein Sammelbegriff für digitale Technologien, die in technischer Hinsicht für die neue Äradigitaler Kommunikation und Verarbeitung und in sozialer Hinsicht für den gesellschaftlichen Umbruchverantwortlich gemacht werden. Big Data steht grundsätzlich für große digitale Datenmengen, aber auchfür die Analyse und Auswertung. https://de.wikipedia.org/wiki/Big_Data

26 vgl. http://bit.ly/dks_netzoekonom_twitter27 http://de.statista.com/infografik/2149/twitters-nutzer-bindung/

2 Das Digitale Zeitalter20

Herausforderungen für Nutzer wie für NetzwerkeHiesige Nutzer – zumindest in der Masse – wollen also genau wissen, für welchen Zwecksie ein Netzwerk, eine Plattform oder ein Tool benutzen sollen und was sie konkret davonhaben, bevor sie sich damit intensiv und längerfristig beschäftigen. Anbieter von digitalenPlattformenmüssen folglich deutlicher machen, welchen Mehrwert Nutzer konkret haben.Auf der einen Seite sind also die Netzwerke verstärkt gefragt, die Wissenslücken aufzufan-gen, wollen sie die deutsche Bevölkerung in ihrer Breite noch stärker an ihre Services her-anführen und sie auch als Nutzer ihrer Werbeangebote gewinnen. Ansonsten werden diePlattformen weiterhin die Nutzer vor allem Facebook und seinen Töchtern freiwillig über-lassen.

Dies ist jedoch nur eine der Ursachen, die in Deutschland die bisherige Zurückhaltungim Umgang mit den Sozialen Medien – abgesehen von Facebook, YouTube und Instagram– miterklärt. Auf der anderen Seite muss dringend daran gearbeitet werden, die bisherigenSchwächen auszumerzen: Das bedeutet, den Nutzern die Chancen des Social Web unab-hängig vom Alter bewusst zu machen und über die wachsende Bedeutung der Digitalisie-rung sowie Verbesserung der technologischen Infrastruktur als Grundvoraussetzung auf-zuklären, wie im kommenden Unterkapitel ausgeführt wird. Sonst wird die weitere digitaleTransformation ohne die Deutschen ablaufen.

2.2.2 Die technologischen Hindernisse

Damit sich die deutsche Bevölkerung stärker auf die Digitalisierung und die digitalen Kom-munikationsinstrumente einlassen kann, müssen die technologischen Voraussetzungenvorhanden sein. Schließlich sind schnelle und überall verfügbare Internet-Verbindungenerst die Bedingung für eine intensive Nutzung von Social Media und digitaler Kommuni-kation. Nur so kann sie jeder intensiv nutzen – und auch die Chancen darin für sich selbstbegreifen. Genau bei dieser Frage hängt Deutschland im internationalen Vergleich momen-tan deutlich zurück. Die zurückhaltende Nutzung lässt sich durchaus auf die schwachetechnologische Infrastruktur zurückführen. Wie die Abbildung 4 zeigt, belegt Deutschlandunter den aufgelisteten Ländern gerade einmal Platz 24, wenn es um schnelle Internet-Verbindungen geht.28 Und daran hat sich in den vergangenen fünf Jahren wenig geändert,wie frühere Untersuchungen zeigen.

Dies bedeutet: Für viele Menschen existiert nicht die Infrastruktur, um kontinuierlichdie digitalen Kommunikationsinstrumente zu nutzen undmit anderen Personen oder Orga-nisationen in einen fortdauernden und ortsunabhängigen Dialog zu treten. Dass dies einerintensiverem Nutzung von Internet und digitalen Kommunikationsmedien hinderlich ist,ist nachvollziehbar: Je besser und schneller jemand auf seine Instrumente zugreifen kann– und dies mit hoher Geschwindigkeit und überall verfügbar –, desto eher wird er sie regel-mäßig nutzen.

28 vgl. https://de.statista.com/infografik/1064/top-10-laender-mit-dem-schnellsten-internetzugang/

2.2 Die Digitale Gesellschaft 21

Abb. 4 Deutsches Web zu langsam für die Webspitze, statista, 10/2016

Diemobile (Ohn)MachtZu diesen Problemen zählt die erst allmählich ansteigende WLAN-Abdeckung, die sichmeist auf die deutschen Großstädte und damit Technologie-Metropolen beschränkt. Wäh-rend beispielsweise in den nordeuropäischen Ländern oder in den baltischen Staaten fastan jedem Ort freier und kostenloser Internet-Zugang vorhanden ist, hat Deutschlandweiterhin Nachholbedarf: Schlechte Verbindungen wie in öffentlichen Verkehrseinrich-tungen, kostenpflichtige Verbindungen oder langwierige Diskussionen über städtischeWLAN-Angebote sind Beispiele für diesen Rückstand. Solche Hindernisse betreffen ins-besondere die mobile Nutzung in Deutschland. »Mobile Only ist (noch) kein großesThema«29 titelte imMai 2016 das Statistik-Portal statista bezogen auf Daten, die die Arbeits-gemeinschaft Onlineforschung in ihrer monatlichen Markt-Media-Studie »Digital Facts«30

erhebt und damit regelmäßig wertvolle Informationen zur hiesigen digitalen Internetnut-zung vorlegt.

»Hochleistungsfähige Breitbandnetze sind Basis und Treiber der Digitalisierung unddamit für die digitale Zukunftsfähigkeit Deutschlands unverzichtbar«31, fordert Ralph Dom-mermuth, CEO der United Internet AG, insbesondere mit Blick auf die künftige Entwick-

29 https://de.statista.com/infografik/4033/nutzung-von-stationaeren-mobilen-internet-angeboten/30 http://www.agof.de/studien/digital-facts/31 Dommermuth, S.13 http://bit.ly/dks_bmwi_digitalestrategie2025