Die Modebranche auf dem Abstieg? Werkstattbericht des ... · GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen) • Stetige und deutliche Verschlechterung der Profitabilität ab dem

Die Modebranche auf dem Abstieg?

Werkstattbericht des Falles „Gerry Weber“

12. NIVD Jahrestagung Berlin, 13.09.2019

RA FAInsR Dr. Christian Gerloff | Gerloff Liebler Rechtsanwalts GbR | Generalbevollmächtigter

RA FAInsR Stefan Meyer | PLUTA Rechtsanwalts GmbH | Sachwalter

01 Insert divider title 3

A Insert divider title 7

/1 Eckdaten Unternehmen

3

GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)

• Vertrieb von Damenmode in 60 Ländern durch vier bekannte Modemarken:

(zusammen = Gerry Weber Core)

• Bereits eingestellte Marken:

ECKDATEN UNTERNEHMEN

Weltweit operierender Mode- und Lifestyle-Konzern

4


• Weltweit rund 1.250 eigene Stores und Verkaufsflächen in den Segmenten*

• Insgesamt rund 4.000 Verkaufsflächen (ca. 1.250 eigene Stores, 2.480 Shopflächen und 270 Franchise Stores)*

• Weltweit rund 6.900 eigene Mitarbeiter*

• Gesamtumsatz im Konzern im Geschäftsjahr 2017/18: EUR 795 Mio.*

• 39 Beteiligungen im In- und Ausland

• 2014 Übernahme von HALLHUBER

• 2015 Inbetriebnahme Logistikzentrum „Ravenna-Park“


* Quelle: Fact Sheet Unternehmen Stand 30.05.2019 (https://ir.gerryweber.com/websites/gerryweber/German/3700/factsheet.html)

Weltweit operierender Mode- und Lifestyle-Konzern

5



Vertriebsstruktur

/2 Konzernstruktur

7

GERRY WEBER International AG, Halle (Westfafen)

•

KONZERNSTRUKTUR

Konzernstruktur (ohne HALLHUBER)

/3 Gründe der

wirtschaftlichen

Krise

9


• Massiver Verdrängungswettbewerb

Deutscher Modemarkt weist nur ein schwaches Wachstum von ca. 1% pro Jahr auf

Eintritt von Online-Anbietern (wie Zalando, Amazon oder Outfittery) und branchenfremder Unternehmen (wie Aldi, Lidl,

Tchibo) sowie der Expansion vertikaler Modeketten (wie Zara, H&M und Primark) führte zu hohem Wettbewerbsdruck

• Grundlegender Konsumwandel kennzeichnet Modemarkt in den letzten Jahren

- Fehlende Designorientierung zur Kundin

- Keine Weiterentwicklung der Schnittmuster

• Anbieter im mittleren Preissegment (u.a. GERRY WEBER Gruppe) verloren seit 2013 rd. 15 % Marktanteil

sowohl zugunsten des Premiumsegments (unter anderem Hugo Boss, Gucci und Armani)

als auch der niedrigpreisigen Anbieter (z.B. Zara, H&M, Primark, Uniqlo, Aldi)

GRÜNDE FÜR DIE WIRTSCHAFTLICHE KRISE

Marktgetriebene Krisenursachen

10


• Komplexe leistungswirtschaftliche Struktur

vielfältige Ausgestaltung der Vertriebsstrukturen in den Bereichen Retail und Wholesale

Retail: eigene Shops, Monolabel-Shops, Houses of GERRY WEBER (HoGWs), Outlets, markenspezifische Online-

Shops, eigengesteuerte Shop-in-Shops, Concession-Flächen

Wholesale: fremdgesteuerte Shop-in-Shops, Multilabel-Stores, Franchise-Stores, Online-Marktplätze

vier Modemarken (GERRY WEBER, Taifun, Samoon und Hallhuber)

jeweils hohe Sortimentsbreite und –tiefe

• Sehr traditionelle Führungskultur mit einem Entscheider

Hohe Fluktuation auf der ersten und zweiten Führungsebene

Wegfall von Know-how


Interne Krisenursachen

11


• Deutliche Schwächen in den Bereichen Planung, Steuerung und Organisation

unpräzise Warensteuerung führte zu nicht bedarfsgerechten Mengenplanungen und damit zu überhöhten

Wareneingängen und Warenbeständen

Logistikzentrum „Ravenna Park“ konnte die Erwartungen (mehrfach) nicht erfüllen

obwohl die Kapazitätsgrenze in der Regel nicht erreicht wurde, resultierten hieraus Warenengpässe

• Wachstumsstrategie der letzten Jahre war zu sehr auf Steigerung des Absatzes fokussiert

Anzahl der Filialen (inklusive Concession-Flächen) in den letzten zehn Jahren auf über 1.100 verneunfacht

nicht ausreichend auf Profitabilität oder Zukunftsfähigkeit der neuen Verkaufsstellen geachtet

bei den neu eröffneten Filialen war eine zu geringe Flächenproduktivität zu verzeichnen



12


• Unzureichende Digitalisierung

- Der Konzern verfügt über insgesamt vier Programmsysteme, die nicht kompatibel sind

- Dadurch kaum verlässliche Daten zu bekommen

• Verfehlte Onlinestrategie

Nur Teile der Kollektion Online sicht- und kaufbar

Fehlerhafte Mengeneinkauf

Onlineauftritt ist kein Marketingtool



13


• Nur die klassischen Vier-Orderphasen

- Zu schwerfällige Reaktionen auf Marktveränderungen

- Nachteil zu Wettbewerbern

- Kein ready-to-weare

• Marketing nicht Zielgruppenorientiert

Die Zielgruppe fühlt sich bei jungen Models nicht angesprochen

Junge Models haben andere Schnittmuster

• Mangelnde Fokussierung des Sortiments auf die Kundenbedürfnisse führte zu Ertragsrückgang

geplanten Abverkaufsquoten wurden (teils deutlich) verfehlt

Mengenplanung nicht adäquat

hohe Abschriften über alle Warengruppen hinweg erforderlich (Ertragsproblem)



14


• Stetige und deutliche Verschlechterung der Profitabilität ab dem Geschäftsjahr 2013/2014

• Halbierung des operativen Ergebnisses zwischen 2014/15 und 2016/17 (GERRY WEBER Gruppe)

• Umsatz- und Ertragsrückgang dabei vollständig Gerry Weber Core zuzuordnen

• Durchgehend negative Cashflows in den GJ 2014/2015 bis 2016/2017 Gerry Weber Gruppe)

Reduktion der liquiden Mittel um rund EUR 76 Mio.

• Zusätzliche Liquiditätsbelastungen (durch unternehmerische Entscheidungen)

Schuldscheindarlehen EUR 70 Mio. für Bau „RAVENNA-Park“

Schuldscheindarlehen EUR 140 Mio. für Akquisition von HALLHUBER





/4 Insolvenz-

verfahren

16


• Eigenständige Eigenverwaltungsverfahren gem. §270a InsO (obwohl 270b InsO möglich) beantragt

am 25.01.2019 für die GERRY WEBER International AG und

am 07.02.2019 für die GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG

• GERRY WEBER International AG

Restrukturierungspotential (Personal/Ravenna-Park)

Gläubigerrestrukturierung

• GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG

Restrukturierungspotential (Filialschließungen/Personal)

• GERRY WEBER Retail Verwaltungs GmbH

Weiterer Insolvenzantrag als Komplementärin der GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG

INSOLVENZVERFAHREN

Verfahrensstruktur der Restrukturierung

/5 Sanierungs-

maßnahmen

SANIERUNGSMAßNAHMEN

Die 10 strategischen Hebel

Produktentwicklung

2Markteintritt

3Planning and Allocation

4Vertriebsleistung

5/ Eindeutige Spezifikation des

Kollektionsrahmens durch

den CPO, basierend auf den

Bedürfnissen des vertikalen

Einzelhandels

/ Verbesserung der

Kundenorientierung

/ Verstärkter Einsatz

analytischer Werkzeuge zur

Anpassung der Kollektion an

die Kundenbedürfnisse

/ Verbesserung der

Reaktionszeit auf

Kundenvorlieben zwischen

den Kollektionen

/ Wendige Produktentwicklung

(starke Verknüpfung zw.

Produktmanagement und

Bevorratung)

/ Effizientere und kürzere

Verkaufsperioden zur

Verbesserung der

Warenbestände mit einem

engeren Fokus auf

Produktionsvorlaufzeiten

/ Kundenorientierte

Lieferkapseln

/ Harmonisierte

Verkaufsperioden in

weltweiten Showrooms.

Zusätzliche digitale

Verkaufsperioden für

Kapseln am Saisonende

(Juni/Dezember)

/ Präzises Vorschausystem,

Bottom-up-Planung

/ Zusätzliches Ertrags-

potential im In- und Ausland

/ Anpassung des monatlichen

Handelswarenmanagements

an den Kollektionsrahmen

/ Reduktion der Produktbreite

zur Steigerung der Umsätze

/ Optimierung des Bestseller-

Managements

/ Vorausschauende Analyse

zur Optimierung der

Vorratsmengen

/ Allokation “des richtigen

Produkts am richtigen Ort zur

richtigen Zeit”

/ Optimierung der

Preisstrategie

/ Verbesserung des

Kundenerlebnisses und der

Kundenberatung

/ Verbesserung des Preis-

Leistungs-Verhältnisses

/ Erhöhung der POS Produktivität

/ Verringerung der

durchschnittlichen Vorräte und

Reduktion der Abschriftenquote /

Nachlässe

/ Portfolio Management:

Optimierung der Filial-

Landschaft

Schließung unprofitabler

Filialen

Verbessertes Controlling /

Monitoring des Sortiments

“Schnellere und flexiblere

Produktentwicklung und

Bevorratung”

“Kundenorientierte und

effiziente Verkaufsperioden”

“Bessere Leistung und

Transparenz”

“Attraktives und profitables

Einkaufserlebnis”

/ Verstärkter Fokus auf

Zielkunden durch

harmonisiertes

Marketingbudget:

Zielkundenorientierte

Auswahl der Models

12-seitige Kataloge als

Beilage zu bekannten

Modezeitschriften

Harmonisierte TV-

Werbung zur

Unterstützung der

Kundenfrequenz und

Markenwahrnehmung

Harmonisierte Social-

Media Aktivitäten

Harmonisiertes VM und

Mode PR Aktivitäten

“Effektiveres and effizientes

Marketing mit stärkerer

Markenwahrnehmung”

Markenstrategie und

Kommunikation

1

Verbesserung der Markenwahrnehmung, Produktentwicklung und Bevorratung; Entwicklung einer effektiven

Markteintrittsstrategie und Stärkung der Vertriebsleistung durch verbessertes Sortimentsmanagement und Warensteuerung

18


THE 10 STRATEGIC LEVERS

Die 10 strategischen Hebel (Fortsetzung)

Beschaffungskette /

Bevorratung

7Digitale Bereitschaft / IT

8Organisatorische

Exzellenz

9CFO-Agenda

10/ Effizientere Nutzung der

bestehenden Fazilitäten

/ Reorganisation von:

Lieferantenmanagement

Mengenmanagement

Produktion and

Vorlaufzeiten

Lieferantenauswahl für

spezifische Produkte

/ Klare Aufteilung zwischen

ein- und ausgehender

Logistik inkl. Outsourcen der

ausgehenden Logistik

/ Klare Definition von Aufgaben

und Verantwortungen

(Produktmanagement /

Design gegen Einkauf)

/ Zuverlässige und effiziente

IT Landschaft inkl. ERP-

System zur Unterstützung

von:

Finanzsystem

Leistung des Wholesale

Leistung im Einzelhandel

Omni-Channel Strategie

Management der

Betriebsabläufe

Leistung der Logistik

etc.

/ Anpassung der Verwaltung

/ Implementierung einer

definierten

prozessorientierten

Organisation

/ Realisierung der Potentiale

einer schlanken Verwaltung

/ Organisation des

Transformationsprozesses

durch ein professionelles

Multi Projekt Büros

/ Realisierung von

Restrukturierungs-

maßnahmen

/ Analyse der Werttreiber

/ Implementierung eines

zuverlässigen Prognose-

systems und Controlling

/ Verknüpfung von Strategie

und Restrukturierungs-

maßnahmen mit der Cash-

Flow Planung

/ Angemessene Betriebs-

mittelfinanzierung (RCF)

/ Implementierung eines

professionellen externen

Berichtswesen

(Gesellschafter/Investoren)

“Erhöhung der Marge durch

optimierte Beschaffungskette

und Bevorratung”

“Verbesserung der Effektivität

bzgl. Qualität, Geschwindigkeit

und Kosten”

“Steuerung des Umbruchs”“Verbesserung der Leistung

und Transparenz”

Professional E-

Commerce Business /

Omni-Channel 6/ Effizientes Online-Geschäft

durch :

Technische Lösungen

Harmonisierte Umsetzung

Nachfrageangepasste E-

Commerce Belegschaft

/ Marktangepasste online

Marketing Strategie

/ Marktangepasste Omni-

Channel Strategie durch:

Vertriebskanalübergreifen-

des Geschäftsmodell

CRM-Strategie

Kundenbindungsstrategie

“Schließung der Lücke des

zurückgehenden Frequenz

Indexes”

Entwicklung des E-Commerce Business, Reorganisation der Beschaffungskette / Bevorratung, Verbesserung IT und

organisatorische Exzellenz, Fokus auf Transparenz

19

20


• GERRY WEBER International AG

Straffung der Organisation und Betriebsabläufe in Zentrale

Reduzierung Overhead durch Abschluss eines Sanierungstarifvertrags, Teilinteressensausgleiche und Sozialpläne

130 FTE / 140 Personen (Abbau)

Reduzierung der Logistikkosten (Outsourcing der Logistik mit deutlicher Effizienzsteigerung)

Verkauf des Logistikzentrums Ravenna-Park

Beendigung Sport-Sponsoring

Einsparung erheblicher Kosten p.a.

Filialschließungen in Auslandstochtergesellschaften


Sanierungsmaßnahmen GERRY WEBER Gruppe

20202020

21


• GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG

Reduzierung des Filialportfolios von ca. 360 Filialen um rd.165 Filialen

Reduzierung von Personal auf der Fläche und Overhead durch Abschluss von Teilinteressensausgleichen und

Sozialplänen

400 FTE / 700 Personen

Mietreduzierungen in allen anderen Filialen (Verhandlungen mit Vermietern werden geführt)

Erhebliche Kostenentlastung


Sanierungsmaßnahmen GERRY WEBER Gruppe

2121



/6 Hallhuber

23


• Kündigung Banken bei HALLHUBER (25.01.2019)

u.a. Betriebsmittel und Akkreditivlinien

Limite bei den Warenkreditversicherern

• Gesellschafterdarlehen GWI an Hallhuber von EUR 10 Mio. nicht darstellbar

Ausreichung hätte bei GERRY WEBER International AG bereits im Juni 2019 zu einer Liquiditätsunterdeckung und damit

Gefährdung des Geschäftsbetriebes und der Sanierung insgesamt geführt

• Kollektionsfinanzierung anstelle eines Brückendarlehens nicht darstellbar

in der Kürze der zur Verfügung stehenden Zeit auch nicht mehr verhandel- und aufsetzbar

• Alternative = Insolvenzverfahren bei HALLHUBER

hätte (1) negative Auswirkungen auf angestrebte Sanierung der GERRY WEBER International AG gehabt

und (2) noch wesentlicher, den Beteiligungswert für die Schuldnerin vernichtet

HALLHUBER

Hallhuber GmbH, Hallhuber Beteiligungs GmbH

24


• Abschluss Brückenfinanzierung mit Investor am 07.02.2019 für HALLHUBER GmbH

Höhe: EUR 10 Mio.

Kaufoption für Darlehensgeber (aber: Wahlrecht z.G. GERRY WEBER International AG entweder mit 14% an

HALLHUBER beteiligt zu bleiben oder mit 12% zuzüglich eines Barkaufpreises in Höhe von EUR 500.000)

Ausübung Kaufoption war erst nach Erfüllung verschiedener Bedingungen möglich (u.a. IDW S6 GutA; Bedingungen

Ende Juni 2019 eingetreten)

Investor erwirbt zudem (im Wesentlichen nachrangige) IC-Forderungen aus GERRY WEBER Gruppe gegenüber

HALLHUBER zu einem Kaufpreis von ca. EUR 1 Mio.

Sicherstellung laufender Geschäftsbetriebs von HALLHUBER durch Brückenfinanzierung damit erreicht

HALLHUBER

Hallhuber GmbH, Hallhuber Beteiligungs GmbH



/7 Investorenprozess

Insolvenzplan

26


• Transaktionsstruktur (Dual-track) ./. Insolvenzplan

Asset-Deal auf Ebene der GERRY WEBER International AG und Insolvenzplan auf Ebene der GERRY WEBER Retail

GmbH & Co. KG

Alternativszenario: Insolvenzplan auch auf Ebene GERRY WEBER International AG durch diverse

Schuldscheingläubiger oder dritte potentielle Investoren als potentielle Plansponsoren; mithin Plan in beiden Szenarien

• Investorenansprache

Seit dem 01.03.2019 über 139 potentielle Investoren weltweit

Darunter 51 Strategen und 88 Finanzinvestoren/ Family Offices

Über 20 NDAs wurden von potentiellen Investoren unterzeichnet

• Abgabe bindender Angebote durch Interessenten im Juni 2019

• Ziel = Abschluss unterschriftsreifer Investmentvereinbarungen oder Kaufverträge (2-3) bis Mitte Juli 2019;

dann Entscheidung GläubigerA und dann Umsetzung

INVESTORENPROZESS

Investorenprozess – GERRY WEBER Core

27


• Separater Verkaufsprozess Ravenna-Park (Logistzentrum)

Grund: Im Hauptinvestorenprozess nicht durchgängig Angebot für den Ravenna-Park abgegeben; Konzept

Restrukturierungsplan Vorstand/Ebner Stolz sah Fremdvergabe Logistik vor

• Hintergrund:

GERRY WEBER International AG will Logistik im Rahmen operativer Restrukturierung der Gruppe outzusourcen (s.o.)

Ravenna-Park seit Inbetriebnahme im Jahr 2015 mit erheblichen operativen und baulichen Defiziten belastet.

Anteil der Hängeware im Hoch(regal)lager zu groß; Kosten Hängeware deutlich über Liegeware; branchenüblich

heutzutage verstärkt Auslieferung von Liegeware. Umrüstung Hoch(regal)lager um Anteil Liegeware zu erhöhen deutlich

zu kostenintensiv (mittlerer einstelliger Mio. EUR Betrag).

INVESTORENPROZESS

Investorenprozess – GERRY WEBER Core

28


INVESTORENPROZESS

Gläubigerbefriedigung – Übersicht über die Wahlmöglichkeiten und erzielbaren Quoten

BaroptionBaroption

PLC

Barquote

Anleihe

Quoten:

Ravenna Park

Hallhuber

Wandelanleihe

Anleihe Wandel-

anleihe(nur Gruppe 2)

Quotenerwartung von 30 % bis über 50% (je nach Optionsausübung)

Insolvenzplan

(sehr stark

vereinfacht)

Gruppe 2/3/5:

Baroption*

(Sofortaus-

zahlung)

Gruppe 2/3:

Reinstatement

Optionen

Gruppe 4:

Kleingläu-

biger u.

Mitarbeiter(Sofortaus-

zahlung)

Gruppe 1:

ÖR Gläubiger

* ÖR-Gläubiger und Kleingläubiger/AN erhalten wegen früherer Zahlungszeitpunkte abweichende Quoten im Vgl. zu Finanzgläubiger/Großgläubiger;

Kleingläubiger/AN 3% weniger wegen Abzinsung

29

GERLOFF LIEBLER RECHTSANWÄLTE

Nymphenburger Straße 4

80335 München

Telefon: +49 (0)89 120 26-0

Telefax: +49 (0)89 120 26-127

Mobil: +49 (0)151 140 26 005

E-Mail: [email protected]

Internet: www.gl-law.de

www.gl-law.de

Rechtsberatung · Sanierung und Restrukturierung · Insolvenzverwaltung

www.pluta.net

Rechtsanwalt, Fachanwalt für Insolvenzrecht

Gesellschafter | Geschäftsführer PLUTA Rechtsanwalts GmbH

Lehrbeauftragter Westfälische Wilhelms Universität Münster

Niederlassungsleiter: Bielefeld | Essen | Lübbecke | Münster,

Osnabrück und Paderborn

Schwerpunkte

- Sanierung und Fortführung von Unternehmen

in Krisen- und Insolvenzsituationen

- Beratung in Krisensituationen

- Insolvenzverwaltung

- Sachwaltung (Beratung der Organe)

- Tätigkeit als Sanierungsgeschäftsführer | Sanierungs-

vorstand (CRO) | Generalbevollmächtigter

PLUTA Rechtsanwalts GmbH · Ostertorstraße 7 · 32312 Lübbecke

Tel. 05741 337 300 · [email protected] · www.pluta.net

Stefan Meyer

Documents

Die Modebranche auf dem Abstieg? Werkstattbericht des ... · GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen) • Stetige und deutliche Verschlechterung der Profitabilität ab dem