DIN EN ISO 9001:2000 und automobilspezifische · PDF fileDIN EN ISO 9001:2000 und automobilspezifische Forderungen ISO/TS 16949:2002 DGQ-Regionalkreis Karlsruhe 03. Februar 2003 Referent:

DIN EN ISO 9001:2000 undautomobilspezifische Forderungen

ISO/TS 16949:2002

DGQ-Regionalkreis Karlsruhe03. Februar 2003

Referent: Dr. Jörg Franke

2Dr. Franke, H. Weschler (Geschäftsbereich Mercedes-Benz Trucks, QM-S)

Geschäftsbereich Mercedes-Benz Trucks


Das Produktprogramm des Lkw-Montagewerks Wörth

AXOR

ATEGO Unimog

ACTROS


Die QM-Organisation des GB Mercedes-Benz Trucks

Methoden &Strategie

QM-System

Aufbau-hersteller

Produkt-bewährung

QMB Mercedes-Benz Trucks

PB Unimog

PLZ 60

Entwicklung

Vertrieb

MB Türkei

MB Molsheim

DC Brasilien

GB Mercedes-Benz Trucks

PLZ 60

Entwicklung

Vertrieb


Normenentwicklung und Übergangsfristen

QS-9000

VDA 6.1

2002

ISO/TS16949zweite Ausgabe

ISO/TS16949zweite Ausgabe

ISO/TS 16949erste Ausgabe

ISO/TS 16949erste Ausgabe

1999

Gründungder IATF

2000

ISO 9000:2000 (basic standard)

Übergangsfristbis 14.12.2003

branchen-neutral = Basis

ISO 9000:1994 (basic standard)

automobil-spezifisch


Management vonRessourcen

Die Grundphilosophie der DIN EN ISO 9001:2000- Modell eines prozessorientierten Managementsystems -

Produktrealisierung Produkt

Messung, Analyseund Verbesserung

Verantwortung der Leitung

Legende: WertschöpfungInformation

Ständige Verbesserung des Managementsystems

Kundensowie

interessierteParteien

Anforde-rungen

Kundensowie


Zufrieden-heit


Kundenorientierung

Organisationen hängen von Ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige

Erfordernisse der Kunden verstehen,

deren Anforderungen erfüllenund danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen.


Führungskräfte schaffen dieÜbereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation.

Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die

Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.

Führung


Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht es,

ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen.

Einbeziehung von Personen


Prozessorientierter Ansatz

Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen

als Prozess geleitet und gelenkt werden.


Systemorientierter Managementansatz

Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehungen stehenden Prozessen

als System trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation

beim Erreichen ihrer Ziele bei.


Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisationstellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.

Ständige Verbesserungdes Managementsystems Plan

DoCheck

Act

QM-System KVP

Ständige Verbesserung


Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung

Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.


Eine Organisation und ihre Lieferantensind voneinander abhängig.

Beziehungen zum gegenseitigen Nutzenerhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.

Produktrealisierung

Kund

e

Kund

e

VorgabenAbstimmung, inkl. BewertungLeistung

Organisation

Lieferanten

Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen


� QM-System (4)

� Verantwortung der Leitung (5)

� Management der Ressourcen (6)

� Produktrealisierung (7)

� Messung, Analyse und Verbesserung (8)

Die Struktur der aktuellen NormenDIN EN ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002


Wichtigste Neuerungen:

� Innerbetriebliche Kommunikation

� Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter

� Effektivität von Schulungen beurteilen

� Ermitteln des Ressourcenbedarfs im Managementreview

� Bei Bedarf Produkt- und Prozessaudits

� Berücksichtigung von Marktforderungen und Umweltforderungen in der Entwicklung

Entwicklung QM-System

Bereits enthalten in:•VDA 6.1•ISO/TS 16949:1999


Die Leitung muss sicherstellen, dass die Kundenanforderungen ermittelt und mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit erfüllt werden.

Beim Festlegen dieser (Qualitäts-)Ziele sollte die Leitung berücksichtigen:

� Die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der Organisation und der bedienten Märkte

� zutreffende Feststellungen aus den Managementbewertungen

� die aktuelle Produkt- und Prozessleistung

� den jeweiligen Grad der Zufriedenheit interessierter Parteien

� Benchmarking, Wettbewerbanalysen, Verbesserungsmöglichkeiten

� die zum Erreichen der Ziele erforderlichen Ressourcen

5.2 Kundenorientierung


Kriterien zur Bewertung von Zielen

Fragen, die jeder Verantwortliche beantworten können sollte:

Ist das Ziel ...

elbst beeinflussbar Habe ich alle Ressourcen?s

ttraktiv Lohnt es, sich für das Ziel einzusetzen?a

essbar Wie erkenne ich, ob das Ziel erreicht ist?m

ealistisch Was kann mich behindern?r

erminiert Sind Termine festgelegt?t

S

A

M

R

T


� Ergebnisse von Audits

� Rückmeldung von Kunden

� Prozessleistung und Produktkonformität

� Status von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen

� Folgemaßnahmen vorangegangener Managementbewertungen

� Änderungen, die sich auf das QM-System auswirken

� Empfehlungen für Verbesserungen

� Analyse der tatsächlichen und potenziellen Ausfälle in der Gebrauchsphase und deren Einfluss auf Qualität, Sicherheit und Umwelt.

5.6.2 Eingaben für die (Management-)Bewertung


5.6.3 Ergebnisse der (Management-)Bewertung

... müssen Entscheidungen und Maßnahmen zu folgenden Punktenbeinhalten:

� Verbesserung der Wirksamkeit des QM-Systems und seiner Prozesse

� Produktverbesserung in Bezug auf Kundenanforderungen und

� Bedarf an Ressourcen


6 Management von Ressourcen

Die Organisation muss die erforderlichen Ressourcen ermitteln undbereitstellen um:

� Wirksamkeit des QM-Systems zu verwirklichen und zu verbessern

� Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen zu bewerten

� Fertigkeiten für Personal in Produkt-/Prozessentwicklung bezüglich anwendbaren Werkzeugen und Methoden sicherzustellen

� Prozess zur - Motivation der Mitarbeiter zur Erreichung der Qualitätsziele- zwecks ständiger Verbesserung

� Prozess über Mitarbeiter-Feedback


7.2.3 Kommunikation mit dem KundenDie Organisation muss wirksame Regelungen für die Kommunikation mit den Kunden zu folgenden Punkten festlegen und verwirklichen:

� Produktinformationen

� Anfragen, Verträge oder Auftragsbearbeitung einschließlich Änderungen und

� Rückmeldung von Kunden einschließlich Kundenbeschwerden

7.2.3.1 Kommunikation mit dem Kunden - Ergänzung

Notwendige Informationen, einschließlich Daten, in einer vom Kundenfestgelegten Sprache und dem festgelegten Format müssen übermittelt werdenkönnen.

DIN EN ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002

DIN EN ISO 9001:2000

ISO/TS 16949:2002


7.3 Planung der Produktrealisierung

Bei der Planung ... muss die Organisation ... festlegen:

� Qualitätsziele und Anforderungen an das Produkt

� die Notwendigkeit, Prozesse einzuführen ...

� Die erforderlichen produktspezifischen Verfizierungs-, Validierungs-, Überwachungs- und Prüftätigkeiten sowie die Produktannahme-Kriterien

� ... Aufzeichnungen ...


7.3 Entwicklungsplanung

� Entwicklungsplanung

� Entwicklungseingaben

� Lenkung von Entwicklungsänderungen

Produkt- und Prozessentwicklung:

� Entwicklungsbewertung

� Entwicklungsverifizierung

� Entwicklungsvalidierung


� Lenkung der Produktion und Dienstleistungserbringung

� Validierung der Prozesse zur Produktion und Dienstleistungserbringung

� Produkterhaltung

Produktion und Dienstleistungen:

� Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit

� Eigentum des Kunden

7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung


� Statistische Methoden und Grundbegriffe kennen und anwenden

� Kundenzufriedenheit

� Interne Audits

� Überwachung und Messung von Prozessen und Produkten

� Überwachungs-, Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse planen und verwirklichen.

� Lenkung fehlerhafter Produkte

� Datenanalyse zur Kundenzufriedenheit, Produkte, Prozesse, Ziele

� Ständige Verbesserung, Problemlösungsmethoden, Prävention

8. Messung, Analyse und Verbesserung


Prozessorientiertes Managementsystem

Management vonRessourcen

Produktrealisierung Produkt

Messung, Analyseund Verbesserung

Verantwortung der Leitung

Legende: WertschöpfungInformation

Ständige Verbesserung des Managementsystems

Kundensowie


Anforde-rungen

Kundensowie


Zufrieden-heit


� Für QM-System erforderliche Prozesse und ihre Anwendung in der gesamten Organisation erkennen

� Reihenfolge und Wechselwirkung dieser Prozesse festlegen

� Erforderliche Kriterien und Methoden festlegen, um wirksames Durchführen und Lenken sicherzustellen

� Verfügbarkeit von Ressourcen und Informationen zur Durchführung und Überwachung sicherstellen

� Prozesse überwachen, messen und analysieren

� Maßnahmen treffen, um geplante Ergebnisse sowie eine ständige Verbesserung dieser Prozesse zu erreichen (Messgrößen)

4 Qualitätsmanagementsystem


systematischer Ablauf von Aktivitäten zur Verwirklichung eines Zieles

Ein Prozess ist eine Folge von Arbeitsschritten, die Inputs in Outputs überführt und dadurch ein Mehrwert schafft.

In jedem Unternehmen gibt es ein Netzwerk von Prozessen, die alle geführt und verbessert werden müssen.

Unter den Prozessen gibt es einige, die für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind.Diese Prozesse müssen identifiziert werden. Sie überschreiten häufig Abteilungs- und Funktionsgrenzen und erfordern besondere Beachtung.

Prozesse gehen über Direktions-/Bereichs- /Abteilungsgrenzen hinweg !!!

Was ist ein Prozess?


Bewertung

Input(s) Output(s)

Störung

Änderung

Korrigieren

Feedback anLieferant

Visualisieren

Feedback vom Kunden

Anstoß

Ziele

Prozess

Beginn Ende

Grundprinzip eines Prozesses

Lieferant Organisation KundeLeistungs-vereinbarung

Leistungs-vereinbarung


Prozess-abschnitt

Anforderungen an die Darstellung eines Prozessabschnitts

Formulare

Vorgabe-dokumente

Daten Daten

Kunden-interessen

Lieferanten-interessen

Nachweis-dokumente


kritischerProzessschritt

-Prozess-eigner

Anforderungen an die Darstellung eines Prozesses

Ziele

interne und externe

BenchmarksKVP

Messgrößen zur Prozessqualitätinkl. Q-Kosten


Anforderungen an die Darstellungder Wechselwirkung von Prozessen

Kunden-prozess

Daten

Lieferanten-interesse

Kunden-interesse

Lieferanten-Prozess


Welche Arten von Prozessen gibt es?

Managementprozesse Prozesse, die die Durchführung von Managementaufgaben gewährleisten(z.B. Ziele und Bewertung).

Wertschöpfungsprozesse Alle Kern- und Schlüsselprozesse, die derdirekten Wertschöpfung dienen (von derKundenanfrage bis hin zur Erfüllung der Kundenforderung).

Unterstützungs-/Querschnittsprozesse

Prozesse, die einen Schlüssel- oder Kernprozessunterstützen bzw. die notwendige Infrastruktur sicherstellen (z.B. Instandhaltung, EDV ...)


Querschnittsprozesse

Kernprozesse

Managementprozesse

Basisprozess und Produktmanagement

Produktentwicklung

Prozessentwicklung

Auftragserringung

Auftragserledigung

After Sales

Kunde

Kunden-forderungen

Kunde

Kunden-zufriedenheitFührung und SteuerungStrategie und Planung

VerbesserungsprozessManagementsystemOperative Planung

Kunden-/produkt-spez. Prozesse

Beschaffung-/Lieferantenprozess

MitarbeiterbezogeneProzesse

Prüfungen undReklamationsbearb.

Infrastruktur-management

Sicherheits-spez. Prozesse


Prozessliste(Ausschnitt)

KernprozesseAuftragserledigung

Programmplanung (Kapazitätsprüfung)Auftragsabwicklung

TaktplanungAuftragsbuchungPrüfen Aufträge

AuftragssteuerungZeitleistenmanagementMontagesteuerung

MaterialbereitsstellungDispositionWareneingangLagerungProduktionsversorgungLeergutabwicklung (LT-Versorgung)Versorgung externer Kunden (NAW, Molsheim, GLC)Vorverpackung ET (durch CKD)

ProduktionOperative Qualitätssicherung

Q-Regelkreis 1Q-Regelkreis 2Q-Regelkreis 3Fehlerbehebung Produktionsthemen

TeilefertigungTeilelackierungVormontageFahrerhaus-RohbauHohlraum-KonservierungFahrerhaus-LackierungFahrerhaus-InnenausbauFahrzeugmontageCKD-VormontageCKD-Konservierung und Verpackung

FakturierungFahrzeugauslieferung


Zuordnungsmatrix

7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung

7.5.1 Lenkung der Produktion und der Dienstleistungs-Erbringung

x

7.5.1.1 Produktionslenkungsplan x7.5.1.2 Arbeitsanweisungen x x7.5.1.3 Verifizierung von Einrichtungsvorgängen x

7.5.1.4 Vorausschauende Instandhaltung und Wartung x

7.5.1.5 Management von Produktionswerkzeugen x

7.5.1.6 Produktionsplanung x7.5.1.7 Rückmeldungen aus dem Kundendienst7.5.1.8 Kundendienstvereinbarung mit dem Kunden

7.5.2 Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungserbringung

7.5.2.1 Validierung der Prozesse zur Produk tion und zur Dienstleistungserbringung - Ergänzung

7.5.3 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit x x7.5.3.1 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit - Ergänzung x x7.5.4 Eigentum des Kunden x7.5.4.1 Kundeneigene Werkzeuge7.5.5 Produkterhaltung x7.5.5.1 Lagerung und Lagerbestand x

Pro

gram

mpl

anun

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apaz

itäts

prüf

ung)

Auf

trags

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Auf

trags

steu

erun

gM

ater

ialb

erei

-ts

tellu

ng

Pro

dukt

ion

Fakt

urie

rung

Fahr

zeug

aus-

liefe

rung

Normforderungen Pro

zess

e


Prozessname

Prozesseigner

Prozessziel

Messgröße Verfahren ZyklusProzessmessgrößen

Prozessauslöser

Art Wirkt von Prozess LieferantProzessinput

Prozessschritte

Art Wirkt auf Prozess KundeProzessoutput

ProzessUnterstützende Prozesse

Prozess-Steckbrief


Die Organisation muss geeignete Methoden zur Überwachung undMessung der Prozesse des QM-Systems anwenden.

Diese Methoden müssen darlegen, dass die Prozesse in der Lage sind, die geplanten Ergebnisse zu erreichen.

Werden die geplanten Ergebnisse nicht erreicht, müssen, soweitangemessen, Korrekturen und Korrekturmaßnahmen ergriffenwerden, um die Produktkonformität sicherzustellen.

8.2.2 Messung und Überwachung von Prozessen


� Unterschiede im Regelwerk analysieren / Synopse neu : alt

� Grundsätze des QM-Systems verstehen

� Führungskräfte und interne Auditoren qualifizieren

� Prozesse identifizieren, Reihenfolge und Wechselwirkung festlegen, Prozesse entsprechend dokumentieren

� Prozessorientierte System-Audits durchführen

� Lücken / Abweichungen identifizieren

� Korrekturmaßnahmen planen und umsetzen

� Prozesse bewerten, Verbesserung planen und umsetzen

� Sicherstellen, dass Anforderungen an die Prozesse erfüllt werden

Handlungsbedarfe


Backup

Inhalt:

� Kriterien für ein Prozessmodell

� Prozessorientierte Fragen an die Geschäftsleitung

� Prozessorientierte Fragen an Prozesseigner

� unterstützende Fragen für die Prozessbeschreibung

� 7 Fragen zur Prozess-Lenkung

� Prozessorientierte Fragen an Systemeigner

� 7 Fragen zur Prozess-Verbesserung

� Welche Ergebnisse findet man - unter anderem - in gut bis sehr gut bewerteten

Organisationen ?


� Allgemeine Anwendbarkeit

� Transparente Systemdarstellung

� Basis für die Integration von Qualitätsmanagement

� Basis für die Integration weiterer Managementsysteme

� Darstellung zu Kunden und anderen Interessenspartnern

� Basis für ständige Verbesserung

Ein Prozessmodell soll folgenden Kriterien entsprechen:


� Wie ist die Prozessverbesserung in die Geschäftsplanung integriert?

� Wie sind die GF und das Top-Management in die Prozessverbesserung eingebunden?

� Für welche Prozesse trägt die GF direkte Verantwortung?

� Mit welchen Kennzahlen beeinflusst die GF die Prozesse?

� Gibt es für Kennzahlen konkrete Zielvorgaben?

� Wie werden die Zielvorgaben an die unterschiedlichen Unternehmensebenen kommuniziert?

Prozessorientierte Fragen an die Geschäftsleitung


� Wer sind die Kunden und Lieferanten des Prozesses?

� Welche Eingaben und Ausgaben hat der Prozess?

� Wie werden Bedürfnisse des Prozesskunden berücksichtigt?

� Welche Prozesskennzahlen und Ziele sind zur Steuerung des Prozesses festgelegt?

� Wie ist das Vorgehen bei Zielverfehlung festgelegt?

� Wie ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter das entsprechende Wissen, die benötigten Fertigkeiten und angemessene Verantwortung haben, um ihren Aufgaben im Prozess nachzukommen?

� Wurden die notwendigen Ressourcen geplant / sichergestellt ?

Prozessorientierte Fragen an Prozesseigner


� Prozessziel definieren

� Prozessverantwortlichen festlegen (Prozesseigner)

� Wer ist (interner) Lieferant, wer (interner) Kunde ?

� Welches sind die Schlüsselaktivitäten im Prozess ?

� Notwendiger Input, erwarteter Output - wie abgestimmt (Methode?)

� Notwendige Haltepunkte (Abstimmungen, Prüfungen)

� Wer führt die Tätigkeiten (Aktivitäten) durch ?

� Wer trifft Entscheidungen ?

Prozesse beschreiben (1)


� Welches sind die prozesssteuernden Vorgaben (Ziele)

� Welches sind die qualitätskritischen Schritte im Prozess

� Welche Kennzahl für den Teilprozess zwischen zwei qualitätskritischen Punkten ist sinnvoll ?

� Gibt es aussagefähige Kennzahlen für den Gesamtprozess

� Taugen die Kennzahlen zur kontinuierlichen Prozessverbesserung

� Nach welchem Verfahren werden die Meßgrößen / Kennzahlen ermittelt?

� Wo und wann werden die Meßgrößen / Kennzahlen ermittelt?

Prozesse beschreiben (2)


1. Welche Prozessmessgrößen gibt es?

2. Sind die Prozessmessgrößen dokumentiert?

3. Berücksichtigen die Messgrößen:- Bedürfnisse der Prozesskunden aus deren (externer) Sicht?- Produktqualität?

4. Gibt es Messgrößen mit präventivem Charakter?

5. Was sagen die aktuellen Messgrößen aus?(Trends, Eskalationsverfahren ... ?)

6. Wie gut ist der Prozess im Vergleich zu „best in class“-Prozessen?

7. Wie wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter die benötigtenRessourcen und Mittel haben (Wissen, Fähigkeiten, Werkzeuge)?

7 Fragen zur Prozess-Lenkung


� Wer sind die Prozesseigner?

� Sind die Prozesseigner und / oder beauftragten Mitarbeiter mit klaren Befugnissen ausgestattet, die Prozesse zu optimieren?

� Werden systematische Prozess-Reviews durchgeführt und werden die daraus resultierenden Ergebnisse kommuniziert?

� Wie orientieren sich die Prozesse an den Kundenerwartungen (intern / extern)?

� Welche präventiven und korrigierenden Maßnahmen wurden eingeleitet? Mit welchen Ergebnissen?

Prozessorientierte Fragen an Systemeigner


7 Fragen zur Prozess-Verbesserung

1. Wie ist die Verbesserung in die strategische Planung integriert?

2. Wer ist in die Prozessverbesserung eingebunden? (Top-Management, Prozessverantwortlicher, Spezialist ...)

3. Berücksichtigen die Messgrößen: - Bedürfnisse der Prozesskunden aus deren (externer) Sicht? - Produktqualität?

4. Welchen Stellenwert hat der KVP beim TOP-Management? (Glaubt man nur an radikale Veränderungen?)

5. Welchen Einfluss hat die Veränderung auf die Mitarbeiter und Lieferanten? (Veränderungsprozess selten „win-win-Situation“)

6. Wie wurde die Analyse und Implementierung durchgeführt? (Was hat es gebracht? Messbare Verbesserung?)

7. Sind am Ende Prozess-Steuerung und zukünftige Verbesserungen möglich?


� Das sichtbare Einbeziehen der obersten Leitung, ihre Selbstverpflichtung und ihr aktives Mitwirken ist die Voraussetzung für eine sinnvolle und wirksame Bewertung.

� Durch die systematische und nachweisbare Berücksichtigung der Interessen (möglichst) aller Parteien, sichert die Organisation ihren mittel- und langfristigen Erfolg.

� Eine klare und eindeutige (Unternehmens-) Qualitätspolitik gibt den benötigten Rahmen für Ziele und Pläne vor, um den größtmöglichen Geschäftserfolg zu sichern.

Welche Ergebnisse findet man - unter anderem -in gut bis sehr gut bewerteten Organisationen (1)?

GuteErgebnisse


� Eine sinnvolle und systematische Planung ermöglicht es, festgelegte Forderungen zu erfüllen, wobei die Schwerpunkte auf die wichtigen und relevanten Bereiche gelegt werden müssen.

� Die Bewertung des QM-Systems in der Managementbewertung sichert das Einbeziehen der obersten Leitung in die Qualitätsmanagementaufgaben und wird als wichtiges Instrument zum Überwachen und Steuern (Verbesserung) des Systems und damit des Geschäfts erkannt und genutzt.

� Hat man die Mitarbeiter als eine der wichtigsten Ressourcen einer Organisation erkannt, werden diese gefördert und gefordert und so eine wirksame Umsetzung von Zielen und Plänen ermöglicht .


GuteErgebnisse



� Ziele und Pläne sind nur dann erfüllbar, wenn ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.

� Kosten und Nutzen von Aktivitäten werden analysiert. Zu treffende Maßnahmen können so priorisiert werden.

� Die Prozesse der Organisation sind bekannt und angemessen dokumentiert, ihre Verbesserung ist ein ständiges Ziel.

� Die Zufriedenheit der interessierten Parteien, insbesondere der Kunden wird im Hinblick auf die Erfüllung der Forderungen, Erfordernisse und Erwartungen messend überwacht.

GuteErgebnisse

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