Einflussfaktoren auf Innovationsverhalten und -bereitschaftmiph.umm.uni-heidelberg.de/innogeso/index_htm_files/Teilprojekt MIPH WS... · Aktivitäten im Unternehmen und von Beschäftigten,

InnoGESO Innovations- und Demografiemanagement in Gesundheits- und Sozialberufen

Teilprojekt „Innovationskompetenz durch Organisationsentwicklung“ Mannheimer Institut für Public Health, Medizinische Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg

Einflussfaktoren auf Innovationsverhalten und -bereitschaft

Von Dr. Barbara Hinding und Silvia Biere

• Unklar, uneinheitlich, inflationär

• Schumpeter: Innovation als Marktdurchdringung und –veränderung, gekoppelt an ökonomischen Erfolg

• Problem: Einengung auf ökonomisch weitreichende Entwicklungen (z. B. IT), mit Fokus auf Technik

• gibt auch deutliche gesellschaftliche Veränderungen, die unabhängig von einer ökonomischen Verwertung entstehen/deren Sinn nicht der ökonomische Erfolg ist

• Soziale Innovation: neuartige DL, neuartige Verhaltensmuster, neue Lebensstile etc.; auch organisationale und organisationsinterne Innovationen: Umweltstandards, Arbeitssicherheit, Gesundheitsförderung

• Ganzheitlicher Innovationsbegriff: technische und soziale Aspekte bedingen sich gegenseitig (Web 2.0)

Innovation

Aktivitäten im Unternehmen und von Beschäftigten, die intentional auf die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen, Verfahren, Verhaltensweisen etc. gerichtet sind oder auf deren Verbreitung oder Implementierung innerhalb oder außerhalb der Organisation

Kann für die Analyseebenen getrennt bestimmt werden:

Organisationale Ebene: Vorhandensein einer Innovationsstrategie, Strukturen und Verfahren zur Erzeugung und Umsetzung von Innovationen, Anzahl und Tempo der Prozesse, Innovationskultur (z. B. Stellenwert von Innovation, Entwicklung, Kreativität, Lernen)

Situative Ebene: konkrete, koordinierte Aktivitäten „an der Basis“ wie etwa Arbeitskreise, entwicklungsbezogene Arbeitsaufgaben und Anforderungen, innovationsförderndes Klima

Personale Ebene: das individuelle Verhalten der Mitarbeitenden (auch der Führungskräfte aller Hierarchieebenen) sowie die individuellen Haltungen gegenüber Innovationen.

Innovativität

Person Intuition

Situation

Organisation

Der komplette Innovationsprozess

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Verhalten Bereitschaft

Einstellung

Wahrgen. Norm

Verhaltens-kontrolle

Innovationskultur

Innovations-anforderungen

Selbstwirksamkeit

Kompetenzen

Hindernisse

Einflussmöglichkeiten

Erfahrung mit Innovation

Bedeutung der Arbeit

Commitment/ Proaktivität

...

Persönliche Voraussetzungen:

Kreativität, Offenheit, Gesundheit, Erfahrung, Fachwissen

Situationale und organisationale

Rahmenbedingungen: Zeit, Vertrauen,

Autonomie

Lern- und Entwicklungs-möglichkeiten,

Innovative Organisationskultur

Bedingungsfaktoren innovativen Verhaltens

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Innovations-bereitschaft und -verhalten

(Fehl-) Beanspruchungen im Lebenslauf Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation) Erfahrungen

Kontrolle

Stress

Einstellung Emotionen

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Aktuelle Arbeitsbedingungen

Organisation

Schnittstellenarbeit

Wertschätzung

Kommunikation

Teamklima

Quantitative Überforderung

Strukturen und Rahmenbedingungen

Organisationskultur

Handlungsspielraum

Führung

Normative Überzeugung

Daten:

Mitarbeiterinterviews

Interviews mit Personalverantwortlichen

Workshops zum Thema “Innovationsprozesse optimieren”

adaptiertes Bedingungsmodell

für die Soziale Arbeit und die Pflege

Methode



Kontrolle: Kompetenzen Selbstwirksamkeit Hindernisse

Stress


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Organisation


Wertschätzung

Kommunikation

Teamklima



Organisationskultur

Handlungsspielraum

Führung


Innovations-verhalten

Kompetenzen Erfahrung: • Beruf • Organisation • Innovation

(Fehl-)Bean-spruchungen im Lebenslauf

Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation)

Intention Bereitschaft

Kontrolle

Gesundheit

Stress Aufmerksamkeit(sdefizit),

Erschöpfung

Arbeitsbewältigungs-fähigkeit

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Wertschätzung

Kommunikation und Transparenz • Veränderungs-

kommunikation

Teamklima • Innovationsklima • Kohäsion



Organisationskultur • Lernkultur • Wissenszirkulation • Innovationskultur

Handlungsspielraum

Führung


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Wertschätzung

Kommunikation

Teamklima



Organisationskultur

Handlungsspielraum

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Führung

Aktuelle Arbeitsbedingungen Bislang oft veraltete standardisierte und eingefahrene Strukturen, in denen Mitarbeiter kaum Mitspracherecht haben. Es fehlt ein flexibler organisatorischer Rahmen mit Strukturen und Standards (die z.T. sogar vorhanden, aber bei Mitarbeitenden nicht bekannt sind)

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Folgendes ist wichtig für erfolgreiche Innovationsprozesse:

• Zeitressourcen • Strukturen, die neues Wissens ins Unternehmen bringen und verankern • einheitliche Kommunikationsstruktur • Handlungs- und Gestaltungsfreiräume






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Organisationskultur Innovationskultur – Lernkultur

In einer guten Organisationskultur sollte die Organisation als Vorbild agieren und sich durch Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit auszeichnen. Ein wertschätzender Umgang ist dabei unerlässlich.

Innovationskultur • Offenheit, Kooperation und (Innovations-)Bereitschaft der Organisation • klare Zielformulierung und Transparenz (über Strukturen und Handlungen) • Vorhaben prüfen und evtl. Nachbessern • Innovationsdruck reduzieren

Lernkultur • Wissenszirkulation muss strukturell implementiert werden • anstatt einer geringe Fehlertoleranz, Offenheit für Fehlerlernen • durch entsprechende Strukturen Erfahrungswissen nutzbar machen






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Teamklima

Kooperation • Vertrauen und ein offener Umgang bzgl. neuer Ideen und Prozessen schaffen partizipative

Sicherheit

Altersgemischte Teams wichtig • Wenn Kooperation gegeben hat ein heterogenes Team mehr Potential innovativer zu

arbeiteten als ein homogen zusammengesetztes Team Synergieeffekte • Probleme im Team sind meist unabhängig von der Altersstruktur persönlichkeitsabhängig

Folgende Faktoren sind entscheidend:

Hohe Arbeitsbelastung verhindert Innovationsbereitschaft und Erfahrungsaustausch Vertrauen muss gewährleistet sein Sprachbarrieren bedingt durch kulturellen sowie beruflichen Hintergrund






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Kommunikation, bzw. Veränderungskommunikation

Organisationsebene: Top-down Kommunikation Unternehmenskommunikation auf das Nötigste reduziert, d.h.:

• Schwammige bis keine Zielformulierung, wenn Veränderungen anstehen • keine Transparenz bzgl. Vorhaben und Umsetzung • Keine klaren Informationen bzgl. Arbeitsanforderungen und Abläufen

Teamebene: Bottom-up Kommunikation (und Top-down Kommunikation) Oftmals Verständigung im Team auf das Nötigste beschränkt, d.h.

• Probleme, Schwachstellen sowie nötige Informationen werden z.T. nicht ausreichend im Team mitgeteilt und ausgetauscht

• Informationen auf Teamebene erreichen z.T. höhere Ebenen nicht






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• Zu hohe Arbeitsbelastung • zu wenig Personal- und Sachressourcen • zusätzliche innovative Arbeit führt zu Arbeitsverdichtung zu wenig Zeit knappe Zeitressourcen im Arbeitsalltag können Innovationen verhindern vs. fördern Achtung: --> Nachhaltigkeit meist nicht gegeben Machbarkeit der Aufgabe entscheidend

Hoher Arbeitsdruck






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Wertschätzung

• Mitarbeitende fühlen sich von ihrer Organisation bevormundet: haben kein Partizipationsrecht, sondern bekommen nur Tatsachen mitgeteilt (und diese zum Teil nicht ausreichend)

• Die Organisation (und Führung) achtet nicht auf die Machbarkeit von zugeteilten Aufgaben und damit auf das Wohlergehen der Mitarbeitenden

• eine wertschätzende Grundhaltung im Team wird als unerlässlich erachtet untereinander im Team oft als vorhanden beschrieben z.T. Schwierigkeiten mit der Wertschätzung durch Führungskräfte und andere Berufsgruppen






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Führung


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Führung

Die Führungskraft trägt maßgeblich zum Teamklima bei und sollte im Idealfall:

• bereit sein ihren Mitarbeitern zuzuhören und offen für neue Ideen sein

• einen wertschätzenden und gerechten Mitarbeiterumgang haben

• ressourcenorientiert denken

• auf heterogene Teamzusammensetzung achten

• Soziale Kompetenz der Mitarbeiter mehr fördern

• klare Ziele formulieren






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Handlungsspielraum

Führung


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Handlungsspielraum

Um innovativ zu arbeiten, wird der gegebene Handlungsspielraum als maßgeblich empfunden: • dieser wird als sehr begrenzt erlebt • Handlungs- und Entscheidungsspielraum sind oft undefiniert oder nicht bekannt (was, wann, wie, wo) • Handlungsspielräume auf Teamebene z.T. bekannt und werden genutzt, aber Führungskräften fehlt die Handhabe neue Ansätze im Unternehmen zu implementieren • Handlungsspielräume der Mitarbeiter werden z.T. von Führungskräften bewusst klein gehalten größerer Handlungsspielraum, der innovatives Arbeiten ermöglicht, wird benötigt






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Aufgrund mangelnder Kommunikation im Unternehmen, haben die verschiedenen Ebenen und Personengruppen unterschiedliche Informationen:

das führt zu: Informationsverlusten und Verzerrungen Missverständnissen Intransparenz eingeschränkte Autonomie begrenzten Gestaltungsfreiräumen Schwierigkeiten bei der Aufgabendelegation Achtung: unterschiedliches Ansehen zwischen den Berufsgruppen in der Gesellschaft zeigt sich in Schnittstellenarbeit oft in mangelnder Wertschätzung




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Handlungsspielraum

Führung

(Fehl-)Beanspruchungen im Lebenslauf

• Stress und Zeitdruck • Schwierigkeiten bei Vereinbarkeit von Familie und Beruf • Unsicherheiten durch befristete Arbeitsverträge • Überforderung durch Schichtarbeit über die Jahre • Frustration durch Zunahme an Dokumentationsarbeit u.a. • Körperliche und psychische Beeinträchtigungen


• kann zu großem Engagement führen (Beruf als Berufung) • Kann auch zu persönlicher Überforderung führen • Veränderungen in der Arbeitswelt sowie eigene Ansprüche an die

Arbeit können zu Sinnkrisen führen






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Handlungsspielraum

Führung

Erfahrung: • Beruf:

• Erfahrungswissen kann nützlich sein, um Schwachstellen zu erkennen • Erfahrung kann zur Automatisierung von Arbeitsabläufen führen

• Organisation: • geringe Fehlertoleranz im Unternehmen • Eingebrachte Ideen und Erfahrungen finden kein Gehör • Angekündigte Innovationen werden nicht konsequent umgesetzt

/versanden/werden schnell wieder verworfen • Prioritäten wechseln ständig

• Innovation: • Innovationserfahrung fördert neue Ideen zur Verbesserung und Umsetzung • negative Erfahrungen mit Innovationen hemmen die eigene Motivation • Bei Veränderungen entstehen oft Widerstände

• Alter: • Sozialisation + Generation spielen eine Rolle • Ältere haben mehr Berufs- (und evtl. Organisations-)Erfahrung • Jüngere sind emotionaler, begeisterungsfähiger und offener gegenüber Neuem • Ältere sind starrer, wollen sich nicht verändern




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Stress • Aufmerksamkeit(sdefizit) • Erschöpfung • Burnout

Physische und psychische Gesundheit




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Führung

Normative Überzeugung Individuelle Wahrnehmungen über das von der Organisation erwartete Mitarbeiterverhalten: • Innovationsverhalten gewünscht, z.B.:

• andere für neue Ideen begeistern • Motivation sowie Proaktivität • Mitdenken • Aufmerksamkeit im Alltag

• Arbeit nach Vorschrift, d.h. Partizipation bei Neuerungen sind ungewünscht

• Fehlervermeidung

Jedoch sind die Erwartungen der Organisation an ihre MitarbeiterInnen oft gar nicht bekannt




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Durch .... keine Beeinflussung der Situation möglich

• Intransparenz sowie fehlende Informationen • fehlende (Innovations-) Strukturen • mangelnde Berücksichtigung personaler Kompetenzen und Ideen • mangelnde Verständigung(s-bereitschaft) • Überforderung bei Alltagsarbeit • kein Mitspracherecht • Ohnmachtsgefühle • mangelnde Kompetenzen






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Kompetenzen

Handlungskompetenz

Fachkompetenz: • Fachwissen • Erfahrungswissen • Fachsprache

Soziale Kompetenz: • Kommunikationsfähigkeit und -

bereitschaft sowie Sprachkompetenz • Hartnäckigkeit • Anpassungsfähigkeit • Kooperationsfähigkeit / Teamfähigkeit • Kompromissfähigkeit • Empathie

Methodenkompetenz:

• Veränderungsfähigkeit • Überzeugungspotential • Umgang mit Widerständen • Achtsamkeit im Alltag • Entscheidungsfähigkeit • Transferfähigkeit

Personale Kompetenz: • Motivation • Aufgeschlossenheit und Offenheit • Begeisterungsfähigkeit • Frustrationstoleranz • Vertrauensfähigkeit • Kritikfähigkeit • Kreativität




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Innovationsvorhaben bedeuten nur zusätzliche Arbeit

Proaktivität und Bemühungen sind umsonst

Tätigkeiten anderer Berufsgruppen sind weniger arbeitsintensiv

bewährtes Beibehalten reduziert Fehlerrate

Wertschätzender Umgang sollte ein Geben und Nehmen sein Informationen zu teilen

ist nicht sicher, Vertrauen lohnt sich nicht

Die Organisation sollte mit gutem Beispiel erst einmal voran gehen, bevor ich mich bemühe

Problemerkennung ohne Handlungsspielraum sinnlos

Meine Bedürfnisse und Ideen werden sowieso übergangen

Innovative Arbeit ist Zeitverschwendung

Verantwortung kann ich nur übernehmen, wenn ich Wissen um Aufgaben habe

Offenheit und Vertrauen ist mir nur möglich, wenn es mir gut geht

Ich muss innovativ sein, ob ich will oder nicht

Mit „innovativer Arbeit“ habe ich weniger Arbeitsbelastung als in alltäglicher Arbeit

Homogene eingespielte Teams wollen sich nicht mehr verändern

Emotionen

Innovationsvorhaben passt nicht zu uns und ist sinnlos

Verzweiflung – Ängste – Sorgen – Unsicherheit – Frustration

Wie es mir mit meinen Arbeitsaufgaben geht, ist meinem Arbeitgeber egal




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Wertschätzung


kommunikation





Handlungsspielraum

Führung

• Engagement • Aussitzen • Widerstand • Boykott • Lähmung • (keine) Proaktivität • Mitdenken, d.h. Beobachten

und Analysieren

• (mangelnde) Veränderungsbereitschaft • Widerstandsmotivation • Keine Bereitschaft Informationen weiterzugeben • (keine) Bereitschaft zuzuhören • keine Fehlerlernbereitschaft • keine Offenheit der Mitarbeiter • (mangelnde) Motivation • (wenig) Offenheit/ Bereitschaft andere für neue Ideen zu begeistern

Innovationsbereitschaft und –verhalten




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Organisation


Wertschätzung

Kommunikation

Teamklima



Organisationskultur

Handlungsspielraum

Führung


• Innovationsmanagement fehlt bislang fast überall

• Schwierigkeit: Vielfalt an Innovationen einheitlich in Strukturen im Unternehmen zu verankern

• Bei vielen Innovationen handelt es sich um soziale Innovationen, die sich von Produktinnovationen u.ä. stark unterscheiden

• Kommunikation als zentrale Stellschraube wichtig

Muss systematisiert werden, um wichtige Informationen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation mitarbeitergerecht zu transportieren

• Wertschätzung ist ein zentraler Punkt Insbesondere an Schnittstellen an denen verschiedene Berufsgruppen miteinander arbeiten

müssen Wertschätzung für die Vorschläge von Mitarbeitenden sowie Partizipation

• Teamarbeit Stereotype und Vorurteile bezogen auf Alter, Berufsgruppen und kulturellem Hintergrund

müssen abgebaut werden Zeit und Raum für Innovationen müssen geschaffen werden

Zusammenfassung

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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Einflussfaktoren auf Innovationsverhalten und -bereitschaftmiph.umm.uni-heidelberg.de/innogeso/index_htm_files/Teilprojekt MIPH WS... · Aktivitäten im Unternehmen und von Beschäftigten,