Einführung von Agilität in Konzernstrukturenarchiv.scrum-day.de/archiv/scrumdayjul12sap/vortraegedownload/... · Pure Agile Personal Orga Prozesse und Systeme B Non-Agile Orga K

Einführung von Agilität inKonzernstrukturen

Sanjiv Singh – 05.Juli 2012

Immer kürzere Entwicklungszyklen, komplexere Anforderungen und steigender Kostendruck lasten auf den Unternehmen

Fachliche Anforderungen• Steigende Komplexität• Hohes Veränderungstempo• Optimale Passgenauigkeit der

IT-Anwendungen + Flexibilität

Gutes Personal halten und gewinnen• Sogwirkung

Wettbewerb

Steigender Kostendruck• Outsourcing-

Pricing

CIO, CFO und IT-Abteilungen• Management• Team

2. August 2012 2

Wettbewerb• Interessante

Aufgaben• Perspektiven

Kürzere Entwicklungszyklen• Starker Innovationsdruck von

„Außen“ / Wettbewerb

Pricing• Steigende

Personalkosten• Total Cost of

Ownership steigt

• Team• Softwareentwicklung• Providersteuerung…

Ziel: Hebung der Synergiepotenziale durch „idealen“ Bebauungsplan

Prozesse und Systeme A

Pure AgileOrgaPersonal

Prozesse und Systeme B

Non-AgileOrga

K o n z i p i e r e n

3

A n a l y s i e r e n

2

I n t e r a k t i o n m i t d e m K u n d e n

• E r h e b u n g I s t -S i t u a t i o n u n d K u n d e n p r o f i l

• P o s i t i o n i e r u n g R M u n d B a n k

• V e r i f i z i e r e n d e r A u s g a n g s s i t u a t i o n

• P r ä s e n t a t i o n A n l a g e v o r s c h l a gIn

halte

Z u h ö r e n &V e r s t e h e n

1E m p f e h l e n &E n t s c h e i d e n

4

R e p o r t e n

6

U m s e t z e n

5


3


3


2


2

I n t e r a k t i o n m i t d e m K u n d e n

• E r h e b u n g I s t -S i t u a t i o n u n d K u n d e n p r o f i l

• P o s i t i o n i e r u n g R M u n d B a n k

• V e r i f i z i e r e n d e r A u s g a n g s s i t u a t i o n

• P r ä s e n t a t i o n A n l a g e v o r s c h l a gIn

halte

Z u h ö r e n &V e r s t e h e n

1Z u h ö r e n &V e r s t e h e n



4

R e p o r t e n

6

R e p o r t e n

6

U m s e t z e n

5

U m s e t z e n

5

Personal

Prozesse und Systeme C

Zusammen-arbeitsmodell (NEU)

OrgaPersonal

Konzipieren

3

Analysieren

2

Interaktion mit dem Kunden

• Erhebung Ist -Situation und Kundenprofil

• Positionierung RM und Bank

• Verifizieren der Ausgangssituation

• Präsentation AnlagevorschlagIn

halte

Zuhören &

Verstehen

1Empfehlen &

Entscheiden

4

Reporten

6

Umsetzen

5

Konzipieren

3

Konzipieren

3

Analysieren

2

Analysieren

2


• Erhebung Ist -Situation und Kundenprofil

• Positionierung RM und Bank


• Präsentation AnlagevorschlagIn

halte

Zuhören &

Verstehen

1Zuhören &

Verstehen

1Empfehlen &

Entscheiden

4Empfehlen &

Entscheiden

4

Reporten

6

Reporten

6

Umsetzen

5

Umsetzen

5

Konzipieren

3

Analysieren

2



• Präsentation Anlagevorschlag

Empfehlen &

Entscheiden

4

Reporten

6

Umsetzen

533



• Präsentation Anlagevorschlag

Empfehlen &

Entscheiden

4Empfehlen &

Entscheiden

4

Reporten

6

Reporten

6

Umsetzen

5

Umsetzen

5

Kernleistungsangebot

Kernleistung 0

Kernleistung A

Kernleistung B

Kernleistung C


Kernleistung 0

Kernleistung A‘

Kernleitung B‘

Kernleistung C‘

Erg

ebn

is • K u n d e n d a t e n• A n a l y s e a u f t r a g

a n C o m p e t e n c e -C e n t e r

• A b l e i t u n g H a n d l g s . -e m p f e h l u n g e n

• K o n z e p t i o n A n l a g e v o r s c h l a g

• A u f t r a g z u r U m s e t z u n g

• D o k u m e n t a t i o n d e s A u f t r a g e s

• U m s e t z u n g K u n d e n e n t -s c h e i d u n g

• V e r t r a g s w e r k

• L f d . R e p o r t i n g i nm o n a t l i c h e n Z y k l e n e r f o l g t

• J a h r e s r e p o r t i n ga l l e r A s s e t s / K r e d i t e

• I s t - A n a l y s e d e rK u n d e n s i t u a t i o n

• I d e n t i f i k a t i o n v o nH a n d l u n g s f e l d e r n

„ P r o d u k t i o n “ f ü r d e n K u n d e n

Pro

d./D

L, T

ools

• g e z i e l t e I n f o r m a -t i o n e n ü b e r P r o d . /D L ( I m m o b i l i e n , W e r t p a p i e r e , F i n a n z . , B e t e i l i g . )

• E n t w i c k l u n g v o n S z e n a r i e n

• B e r e i t s t e l l u n g v o nP r o d u k t e n / D L ( I m m o b i l i e n , W e r t -p a p i e r e , F i n a n z . ,B e t e i l i g u n g e n )

• T r a n s a k t i o n ,V e r t r a g s s t e l l u n g ,P o l i c i e r u n g

• B e r a t u n g s b u c h• I m a g e b r o s c h ü r e • P r o t o k o l l /

D o k u m e n t a t i o n

• F i n a n z p l a n „ l i g h t “• I m m o b i l i e n - P o r t . -

A n a l y s e• W e r t p a p i e r a n a l y s e• G e s a m t v e r m . -

s t r u k t u r i e r u n g• . . .

• A b b i l d u n g E r f o l g ,R i s i k o u n d S t r u k t u r e n i n R e p o r t i n g - T o o l

• L i q u i d i t ä t s p l a n u n gf ü r V e r t r i e b s a n s ä t z e

• B e n c h m a r k i n g

Erg

ebn

is • K u n d e n d a t e n• A n a l y s e a u f t r a g

a n C o m p e t e n c e -C e n t e r

• A b l e i t u n g H a n d l g s . -e m p f e h l u n g e n

• K o n z e p t i o n A n l a g e v o r s c h l a g

• A u f t r a g z u r U m s e t z u n g

• D o k u m e n t a t i o n d e s A u f t r a g e s

• U m s e t z u n g K u n d e n e n t -s c h e i d u n g

• V e r t r a g s w e r k

• L f d . R e p o r t i n g i nm o n a t l i c h e n Z y k l e n e r f o l g t

• J a h r e s r e p o r t i n ga l l e r A s s e t s / K r e d i t e

• I s t - A n a l y s e d e rK u n d e n s i t u a t i o n

• I d e n t i f i k a t i o n v o nH a n d l u n g s f e l d e r n

„ P r o d u k t i o n “ f ü r d e n K u n d e n

Pro

d./D

L, T

ools

• g e z i e l t e I n f o r m a -t i o n e n ü b e r P r o d . /D L ( I m m o b i l i e n , W e r t p a p i e r e , F i n a n z . , B e t e i l i g . )

• E n t w i c k l u n g v o n S z e n a r i e n

• B e r e i t s t e l l u n g v o nP r o d u k t e n / D L ( I m m o b i l i e n , W e r t -p a p i e r e , F i n a n z . ,B e t e i l i g u n g e n )

• T r a n s a k t i o n ,V e r t r a g s s t e l l u n g ,P o l i c i e r u n g

• B e r a t u n g s b u c h• I m a g e b r o s c h ü r e • P r o t o k o l l /

D o k u m e n t a t i o n

• F i n a n z p l a n „ l i g h t “• I m m o b i l i e n - P o r t . -

A n a l y s e• W e r t p a p i e r a n a l y s e• G e s a m t v e r m . -

s t r u k t u r i e r u n g• . . .

• A b b i l d u n g E r f o l g ,R i s i k o u n d S t r u k t u r e n i n R e p o r t i n g - T o o l

• L i q u i d i t ä t s p l a n u n gf ü r V e r t r i e b s a n s ä t z e

• B e n c h m a r k i n g


Kernleistung 0

Kernleistung A

Kernleistung B‘

Kernleistung D

Das Zusammenarbeitsmodell muss so „geschnitten“ werden, dass die (vorhergesagten) Synergiepotenzialemöglichst erreicht bzw. maximiert werden. Hierbei sind personelle, fachliche wie technische Integrationsbarrieren zu beachten und die Umsetzungsgeschwindigkeit ggf. anzupassen

Fazit

Erg

ebni

s • Kundendaten• Analyseauftrag

an Competence -Center

• Ableitung Handlgs . -empfehlungen

• Konzeption Anlagevorschlag

• Auftrag zur Umsetzung

• Dokumentation des Auftrages

• Umsetzung Kundenent -scheidung

• Vertragswerk

• Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt

• Jahresreportingaller Assets /Kredite

• Ist - Analyse derKundensituation

• Identifikation vonHandlungsfeldern

„Produktion“ für den Kunden

Pro

d./D

L, T

ools

• gezielte Informa -tionen überProd ./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)

• Entwicklung von Szenarien

• Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert -papiere , Finanz.,Beteiligungen)

• Transaktion,Vertragsstellung,Policierung

• Beratungsbuch• Imagebroschüre • Protokoll/

Dokumentation

• Finanzplan „light“• Immobilien - Port. -

Analyse• Wertpapieranalyse• Gesamtverm . -

strukturierung• ...

• Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting - Tool

• Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze

• Benchmarking

Erg

ebni

s • Kundendaten• Analyseauftrag

an Competence -Center

• Ableitung Handlgs . -empfehlungen

• Konzeption Anlagevorschlag

• Auftrag zur Umsetzung



• Vertragswerk



• Ist - Analyse derKundensituation



Pro

d./D

L, T

ools

• gezielte Informa -tionen überProd ./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)

• Entwicklung von Szenarien



• Beratungsbuch• Imagebroschüre • Protokoll/

Dokumentation

• Finanzplan „light“• Immobilien - Port. -

Analyse• Wertpapieranalyse• Gesamtverm . -

strukturierung• ...



• Benchmarking

. - • Auftrag zur Umsetzung



• Vertragswerk




• gezielte Informa -tionen überProd ./





• Benchmarking

. - • Auftrag zur Umsetzung



• Vertragswerk




• gezielte Informa -tionen überProd ./





• Benchmarking

SCRUM wird oft nur unvollständig eingeführt - Optimierungspotenziale bleiben unausgeschöpft

Implementierte Aspekte von SCRUM Effizienzsteigerungsgrad

*

Effizienzsteigerung

A

B

2. August 2012 4

Quelle: Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility, Forrester Research, Januar 20,2010 und eigene Projekterfahrungen und Recherchen

Vollständigkeitsgrad +

C

D

Agilität – Auswirkungen und Implementationsstatus

� SCRUM ändert die Art der Zusammenarbeit und ändert explizit und implizit Hierarchien

Aspekt Erläuterung

� SCRUM hat Auswirkungen auf bestehende Methoden in der Unternehmung und sollte „passgenau“ eingeführt werden

Methoden

Erg

ebni

s •Kundendaten•Analyseauftrag an Competence-Center

•Ableitung Handlgs.-empfehlungen

•Konzeption Anlagevorschlag

•Auftrag zur Umsetzung

•Dokumentation des Auftrages

•Umsetzung Kundenent-scheidung

•Vertragswerk

•Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt

•JahresreportingallerAssets/Kredite

•Ist-Analyse derKundensituation

•Identifikation vonHandlungsfeldern


Pro

d./D

L, T

ools

•gezielteInforma-tionenüberProd./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)

•Entwicklung von Szenarien

•Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert-papiere, Finanz.,Beteiligungen)

•Transaktion,Vertragsstellung,Policierung

•Beratungsbuch•Imagebroschüre •Protokoll/ Dokumentation

•Finanzplan „light“•Immobilien-Port.-Analyse

•Wertpapieranalyse•Gesamtverm.-strukturierung

•...

•Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting-Tool

•Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze

•Benchmarking

Konzipieren

3

Analysieren

2


•Erhebung Ist-Situation und Kundenprofil

•Positionierung RM und Bank

•Verifizieren der Ausgangssituation

•Präsentation AnlagevorschlagIn

halte

Zuhören &Verstehen

1Empfehlen &Entscheiden

4

Reporten

6

Umsetzen

5

Erg

ebni







•Vertragswerk


•JahresreportingallerAssets/Kredite

•Ist-Analyse derKundensituation

•Identifikation vonHandlungsfeldern


Pro

d./D

L, T

ools






•Finanzplan „light“•Immobilien-Port.-Analyse


•...



•Benchmarking

Konzipieren

3

Konzipieren

3

Analysieren

2

Analysieren

2






halte

Zuhören &Verstehen

1Zuhören &Verstehen



4

Reporten

6

Reporten

6

Umsetzen

5

Umsetzen

5

1

2

Status*

2. August 2012 5

und ändert explizit und implizit Hierarchien und Hierarchiedenken

Mensch

� SCRUM wirkt auf die gesamte Unternehmung und entfaltet bei ganzheitlicher Einführung die größten Effizienzsteigerungen

Organisation FZMKunde

FZMKunde

FZM1

FZMKunde

Kunde

RM WMRM WM

*

VV

VVRM WM

RM WM 2 FZM, + FZM

Integration in GF WM zu diskutieren

Relationship-Management

(RM)

Fachzentrum Wealth Management

(FZM)

Vermögens-verwaltung

(VV)

Private Banking für Un ternehmer 1

(PBU)

Stuttgart I

Stuttgart II

Region BW

Financial Services2

FachberatungKredit

Produkt-/Zielgruppen-management

Wealth Management

Bleibtunverändert

3

*Projekterfahrungen: Vollständigkeit d. Implementation

Zielbild: Die lernende Organisation

„…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the

Mensch

Methoden

1

2

2. August 2012 6

where people are continually learning to see the whole together.“

Peter Senge, 1990

Mensch

Organisation

3

Hierarchie- und Netzwerkstrukturen als kompatible Zustände

Hierarchie – Stabilität- Umsetzung Netzwerk – Instabilität - Kreativität

Text

Text

Text

Text

Text

Text

Text

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2. August 2012 7

Die reibungslose, geordnete Oszillation zwischen den beiden Systemzuständen ist notwendig, um agil handeln zu können

Text

Text Text

Text TextTextText

„Schnelles“ und „langsames“ Denken

System A*: � schnelles Denken� „leichtes“, automatisiertes Denken� Mustererkennung, Intuition� Impulsives, unterbewußtes Handeln

2. August 2012 8

System B*:� langsames Denken� “kraftintensives”, konzentriertes Denken� Komplexitätsbewältigung� kontrolliertes, bewußtes Handeln

Quelle: Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahneman, New York 2011


2. August 2012 9

Quelle: Müller-Lyer Illusion

Welche der Linien ist länger ?


2. August 2012 10

Hindernisse bei SCRUM Einführungen

Hypothese: Die Schwierigkeiten in SCRUM Einführungen ist häufig ein Beleg für die Existenz ungeklärter, unreflektierter Wertedifferenzen

Implizite Werte/ Verhaltensmuster Implizite Werte/ Verhaltensmuster

Explizite Werte SCRUM

�Agiles Manifest

Explizite Werte Unternehmen X

• Unternehmenswerte• moralischer Kodex

S

......

2. August 2012 11

• Arbeitsteilig• Funktionsteilung• Klare Hierarchien• Führungskultur• Persönliche Werte (bewußt/unbewußt)

•Leistungsmotivation• Machtmotivation…

Implizite Werte/ Verhaltensmuster Implizite Werte/ Verhaltensmuster

• vollständige Transparenz• keine Hierarchien• kein Projektleiter• selbstbestimmendes Team• …..

SCRUM

Unterschiedlichste Perspektiven und Fragen

Habe ich die passenden

Mitarbeiter für

Habe ich die passenden

Mitarbeiter für

Wie halte ich das Budget und die

Qualität ?

Wie halte ich das Budget und die

Qualität ?

Ist „SCRUM“ nur ein weiterer

Ist „SCRUM“ nur ein weiterer

Wie meistere ich die immer kürzeren

Entwicklungszyklen?

Wie meistere ich die immer kürzeren

Entwicklungszyklen?

Soll ich tatsächlich ein Projekt OHNE Projektleiter

starten ?

Soll ich tatsächlich ein Projekt OHNE Projektleiter

starten ?

IT Management undFachbereichsbetreuung

Wie optimiere ich den ROI von IT-Investments ?

Wie optimiere ich den ROI von IT-Investments ?

2. August 2012 12

Mitarbeiter für SCRUM ?

Mitarbeiter für SCRUM ?

ein weiterer „Hype“?

ein weiterer „Hype“?

starten ?starten ?

Wie organisiere ich nun meine

Teams ?

Wie organisiere ich nun meine

Teams ?

Wie erhalte ich eine Software, welche meine

fachlichen Anforderungen wirklich genügt und uns einen Vorteil am Markt

verschafft ?

Wie erhalte ich eine Software, welche meine

fachlichen Anforderungen wirklich genügt und uns einen Vorteil am Markt

verschafft ?

Anwender/ Fachbereiche Entwicklungsabteilungen

Iiich soll „Productowner“

sein ?

Iiich soll „Productowner“

sein ?

Darstellung unterschiedlicher Perspektiven

Jeder macht was er will

“Es gibt keinenProjektleiter mehr”Das Team braucht Führung

Management

Projektleiter: Bedrohung

Entwickler Typ A: Endlich!

Entwicklungsabteilung

2. August 2012 13

“Wo ist der Schuldige?” Entwickler Typ B: Oh, Gott!

Werte: Führung und Coaching / „Facilitation“

Führung(Projektleitung)

Entwertende Entwertende

Coaching(SCRUM Master)

PositiveSpannung

2. August 2012 14

Diktatur(Reduzierung,

Einschüchterung)

EntwertendeÜbertreibung

Anarchie(Pers. Freiheit, Chaos)


Über-kompensation

Quelle: Wertequadrate in Anlehnung an Helwig 1967, Schulz v. Thun 1989

Werte: Teamarbeit versus Selbstverwirklichung

TeamarbeitIndividuelle

Selbstverwirklichung

Entwertende Entwertende

PositiveSpannung

2. August 2012 15

Zwangskollektiv(geringe pers. Freiheit,

Zwangsharmonie)

Egoismus(unfairer Wettbewerb,

Silodenken,…)



Über-kompensation

Quelle: Wertequadrate in Anlehnung an Helwig 1967, Schulz v. Thun 1989

Hauptgründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft liegen im Fehlen der Einsicht, der Angst vor Entscheidungen und dem Verlust an Einfluss

Mangelnde Einsicht f. Veränderungen

Angst vor Entscheidungen

Verlust an Einfluss

Mangelnde Flexibilität

Angst vor Statusverlust

Primär

Sekundär

47

45

44

33

32

Quelle: Changemanagement 2010 Studie, Cap Gemini

Ausgeprägter Egoismus

Fehlende eigene Kompetenz

Frustration aus d. Veränderung

Sonstiges

Sekundär

Tertiär

Angaben in %

30

22

15

9

Mangelnde Veränderungsbereitschaft

• Mangelnde Veränderungsbereitschaft hat mannigfaltige Ursachen und trifft sowohl Mitarbeiter als auch Führung.

• Veränderungsbereitschaft ist durch gezielte professionelle durchgeführte Maßnahmen steuerbar

• Mangelnde Veränderungsbereitschaft variiert in seiner Ausprägung von:

2. August 2012 17

Ausprägung von:

• der individuellen Situation/Betroffenheit des Mitarbeiters

• der professionellen Steuerung des Veränderungsprozesses

Elemente des Veränderungsmanagement im Gesamt-Projektverlauf

Planung Realisierung „Going Live“

VisionAufzeigen des Neuerungsbedarfes, der Notwendigkeit und der Dringlichkeit.

Definition eines gemeinsamen Zielbildes.

KommunikationEngagement aller mobilisieren und Verbindlichkeit einfordern.

2

1

1804/03/2010

BeteiligungEngagement aller mobilisieren und Verbindlichkeit einfordern.

Qualifizierung„Fit“ machen für die neue Welt

3

4

Exkurs Beteiligung

Vision

Kommunikation

Beteiligung

Qualifizierung

Multiplikatorenteam

Change-RundenTeamrundenDialog mit Kollegen

Beteilgungsmaßnahmen und Einflußmöglichkeiten Kritische Fragen

• Gelingt es die richtigen Personen zu beteiligen, ohne andere vor den Kopf zu stoßen ?

• Gelingt es, den „Einfluß-Spielraum“ mit den Teilnehmern einvernehmlich zu vereinbaren?

3

1904/03/2010

InformellEinflußmöglichkeit

Projektarbeit

Flurfunk

• Gelingt es, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen?

• Gelingt es, wertschätzend auch mit den Ideen umzugehen, die nicht umgesetzt werden?

•Gelingt es, die richtigen Moderatoren und Veränderungsmanager einzusetzen?

Exkurs Beteiligung

Vision

Kommunikation

Beteiligung

Qualifizierung

3

Vorgabe der Rahmenbedingungen

(Auslöser der Veränderung)

Qualifizierung und Quantifizierung der Veränderungen , Analyse, Diskussion

und Kommunikation der Auswirkungen

Stellungnahme, Einarbeitung der Rückmeldungen und

ErgänzungenRückmeldungen und Ergänzungen

Change-

Change Agents

Projekt A

2004/03/2010

Mitarbeiter

Programm Agilität Fachbereiche ORG-IT-AbteilungenLegende:

Kontinuierlicher Austausch und

Abstimmung

Change Agents

Change-Manager

Ansprech-partnervor Ort

Projekt-Leitung„Agilität“

Aufsetzen und Koordination des Netzwerks

SponsorenProgramm-

leitung

Projekt C

Projekt B

7P Leistungsspektrum SCRUM

Analyse &Piloten

Wir entwickeln mit Ihnen die richtige Strategie für Ihr Unternehmen oder Team:� Strategieentwicklung für einzelnes Team oder internationale Organisationen

EinführungInteraktion

mit dem Kunden





halte

Zuhören &1

Empfehlen &4






halte

Zuhören &1

Zuhören &1

Empfehlen &4

Empfehlen &4

Leistung Leistungsbeschreibung 7P

Wir analysieren mit Ihnen den Status Quo und setzen einen Piloten auf:� Analyse des aktuelle Software- und Produktentwicklungsprozesses� Piloten aufsetzen mit bestehender Organisation- und Personalstrukturen� Analyse und Optimierung Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten� Analyse der bestehenden Methodologie und Team Qualifikationen

1

2

2. August 2012 21

� Stratregieentwicklung für verteilte Teams oder/und Outsourcing-Partnern� Optimierung bereits eingeführten agile Methoden � Stellung von agil geschulten Mitarbeitern (Entwickler, SCRUM Master…)

EinführungSCRUM

Wir trainieren mit Ihnen Ihre Mannschaft und begleiten das Management: � Executive & Management Coaching - Agile Leadership� Rollen basiertes Coaching� Team Coaching (Einzel- und Teamcoaching)� Training und Zertifizierungsvorbereitung Ihrer Mitarbeiter

Training &Coaching

Erg

ebni







•Vertragswerk


•Jahresreportingaller Assets/Kredite

• Ist-Analyse derKundensituation



Pro

d./D

L, T

ools






•Finanzplan „light“• Immobilien-Port.-Analyse


• ...



•Benchmarking

Konzipieren

3

Analysieren

2

Zuhören &Verstehen

Empfehlen &Entscheiden

Reporten

6

Umsetzen

5

Erg

ebni







•Vertragswerk


•Jahresreportingaller Assets/Kredite

• Ist-Analyse derKundensituation



Pro

d./D

L, T

ools






•Finanzplan „light“• Immobilien-Port.-Analyse


• ...



•Benchmarking

Konzipieren

3

Konzipieren

3

Analysieren

2

Analysieren

2

Zuhören &VerstehenZuhören &Verstehen

Empfehlen &EntscheidenEmpfehlen &Entscheiden

Reporten

6

Reporten

6

Umsetzen

5

Umsetzen

5

3

Dialog und Diskussion

Shoot your questions !

Sanjiv SinghTeam Manager7P Solutions & Consulting AG Drehbahn 7 20354 Hamburg Tel: +49-40-570 1100Mobil: +49-0162 26 164 98Fax: +49-40-570 1103147E-Mail: [email protected]: www.7p-group.com

2. August 2012 22

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

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Einführung von Agilität in Konzernstrukturenarchiv.scrum-day.de/archiv/scrumdayjul12sap/vortraegedownload/... · Pure Agile Personal Orga Prozesse und Systeme B Non-Agile Orga K