EMPRENDE. Curso de Creación de Empresas · 2019-09-07 · EMPRENDE. Curso de Creación de Empresas 6 Tutoría // Orientaciones Metodológicas 2. Mejor aprovechamiento de sus experiencias

EMPRENDE. Curso de Creación de EmpresasTutoría // Orientaciones Metodológicas

Publicado por:Deutsche Gesellschaft fürInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Apdo. Postal 755Bulevar Orden de Malta, Edificio GIZ, Urbanización Santa Elena,Antiguo CuscatlánLa Libertad, El Salvador T +503 2121 5100F +503 2121 5101

Responsable de la Publicación: Rubeena EsmailDirectoraPrograma Regional Prevención de la Violencia Juvenil en Centroamérica (PREVENIR)

Asesor Técnico Experto Juan Duch Flores

Ricardo Godoy Consultor

Diseño y diagramación: Luis Cabrera

Noviembre 2013

ÍNDICE

I. Introducción 3

II. Fundamentos y principios del trabajo de tutoría 5

III. Perfil y roles del tutor 7

IV Recomendaciones generales para el tutor 9

V. La caja de herramientas 10

Herramienta 1. Ciclo de Aprendizaje por Experiencia CAE

Herramienta 2. La observación

Herramienta 3. Nivelación de expectativas

Herramienta 4. El PIN

Herramienta 5. El ETPO

Herramienta 6. Ventana de johari

Herramienta 7. Consecuencias y secuelas CS

Herramienta 8. 6 sombreros para pensar

Herramienta 9. SCAMPER

Herramienta 10. Brainstorming

Herramienta 11. La receta (pregunta sistémica)

Herramienta 12. La fórmula de la energía

Herramienta 13. Test de Autoevaluación CEP

I. INTRODUCCIÓN

5 EMPRENDE. Curso de Creación de EmpresasTutoría // Orientaciones Metodológicas

I. INTRODUCCIÓNEl Programa Regional Prevención de la Violencia Juvenil en Centroamérica (PREVENIR), ejecutado por la GIZ, se dedica a la prevención primaria de la violencia juvenil a través de asesoría técnica y el desarrollo de capacidades de sus contrapartes e instituciones intermediarias.

El Programa PREVENIR cuenta con tres componentes como líneas de acción que se implementan complementa-riamente con otros proyectos de la Cooperación Alemana, a saber:

1. Políticas de Juventud y Prevención / Modelos Municipales de Prevención

2. Empleabilidad de Jóvenes

3. Prevención en la Educación escolar y extraescolar

A principios del 2013, el Programa PREVENIR, en su componente 2: “Empleabilidad de Jóvenes como Medida Preventiva”, ha formado, en tres municipios puntos focales (San Miguel, Usulután y Santiago Nonualco), mesas técnicas de empleo juvenil, con técnicos de instituciones intermediarias, con el fin de ejecutar proyectos que fomenten la empleabilidad de jóvenes como medidas de prevención en los municipios; es así que estas acciones están encaminadas en apoyar a la constitución y ejecución de las actividades de la mesa de empleo de los Con-sejos Municipales de Prevención de la Violencia Juvenil, como también a la construcción de los planes locales de prevención y su implementación a través de espacios intersectoriales de prevención.

Las mesas de empleo han considerado la importancia de fomentar el empleo y el autoempleo; para ello se han establecido varias actividades que fomenten la empleabilidad de manera sostenible en los municipios de inter-vención, entre ellas está la capacitación de técnicos de diferentes instituciones intermediarias en el municipio, incluyendo también a profesores que ayuden a jóvenes a crear sus emprendimientos.

Este fortalecimiento de la oferta de servicios requiere, entre otros elementos, incrementar las técnicas e instru-mentos metodológicos de que disponen los consultores, con herramientas innovadoras para nuestro medio, que vuelvan más efectivos sus servicios, y a la vez respondan a un modelo que involucre cada vez más a los y las jóvenes como personas, valorando sus experiencias y conocimientos con un enfoque de asesoría de proceso.

Específicamente, la propuesta de la guía que usted tiene en sus manos está relacionada con las formas, los modos y los procedimientos que utilizan para pensar, tanto tutores como emprendedores, para enfrentar y resolver cam-bios, problemas y situaciones imprevistas que se presentan al momento de concebir e iniciar un negocio.

Esta modalidad de “asesoramiento” representa para el tutor los siguientes beneficios:

1. Incremento y complementación del instrumental metodológico del consultor, como apoyo a sus técnicas de servicio habituales.

2. Mejoramiento de su capacidad de análisis empresarial en un marco de visión integral de la empresa.

3. Mayor integración tutor/jóvenes

Para el joven emprendedor:

1. Un conocimiento más profundo sobre su propia iniciativa empresarial.

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2. Mejor aprovechamiento de sus experiencias.

3. Desarrollo de capacidades de análisis y toma de decisiones.

4. Mayor integración con el tutor como resultado de la modalidad de servicio horizontal y acompañamiento, pero sin dependencia.

La guía cuenta con dos grandes secciones: una teórico conceptual, a manera de introducción, y otra que contiene las herramientas propuestas con su descripción, finalidad y proceso de aplicación. Los objetivos de la guía son:

⋅ Proporcionar al personal técnico de diversas instituciones que han de asumir el trabajo de tutoría intermodu-lar que incluye el Programa EMPRENDE, de orientaciones metodológicas para desarrollar esta tarea, bajo un enfoque de asesoría de proceso.

⋅ Incrementar la “caja de herramientas” de los tutores, para acompañar el proceso de formulación del plan de negocio de los y las jóvenes participantes en el Programa EMPRENDE hasta su puesta en marcha.

Programa EMPRENDE

¿Cómo facilitar los módulos del programa?

¿Cómo desarrollar mis competencias emprendedoras?

¿Qué idea de negocio podría emprender?

¿Qué es un plan de negocios y para qué me será útil?

¿Cómo poner en marcha mi negocio?

Paquete metodológico del curso

Plan de desarrollo de competencias emprendedoras

Ideas innovadoras de negocio identificadas

Plan de búsqueda de información para el plan de negocios

Plan preliminar de manejo de la empresa

Módulo 0“Facilitando el Programa

EMPRENDE”1 sesión de 4 horas

OBJETIVOAl finalizar el curso, jóvenes participantes dispondrán de conocimientos y habilidades básicas para crear y

desarrollar sus propios proyectos empresariales.

OBJETIVOAl finalizar el programa, los jóvenes participantes dispondrán de un plan

de negocio para su idea empresarial.

Módulo 1“Fortaleciendo mis características

emprendedoras”8 horas / 2 sesiones de 4 horas c/u

Módulo 2“Identificando ideas innovadoras

de negocios”1 sesión de 4 horas

Módulo 3“Planificando ideas de negocio”

8 horas / 2 sesiones de 4 horas c/u

Módulo 4“Poniendo en marcha el negocio”

1 sesión de 4 horas

Productos intermedios

TUTORÍA


II. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS METODOLÓGICOS DEL TRABAJO DE TUTORÍA


II. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS METODOLÓGICOS DEL TRABAJO DE TUTORÍA

La asesoría con enfoque de proceso, a diferencia de la asesoría empresarial tradicional, tiene como fina-lidad “orientar” a los jóvenes para que aprendan de las experiencias que gradualmente van obteniendo, y que además consideren sus propias percepciones sobre las situaciones empresariales que enfrentan durante la concepción de su idea de negocio y que deberá enfrentar en el futuro.

La asesoría de proceso bajo este enfoque se denomi-na TUTORÍA (algunos le llaman orientación), y utiliza diversas herramientas metodológicas que propician la obtención de beneficios como 1) responsabilizar al joven de su propio aprendizaje y 2) lograr soluciones que consideran la realidad específica que vive desde la concepción de la idea de negocio hasta el creci-miento de la empresa, 3) independizarse gradual-mente del tutor y 4) generar aprendizajes duraderos y profundos.

En resumen, por TUTORÍA debemos entender lo si-guiente:

“Un proceso de interacción personal y social (entre el tutor y el o la joven) de carácter intencional, diná-mico, comprensivo y formativo que promueve el de-sarrollo integral de las potencialidades, capacidades y cualidades del o la joven, que le permiten tomar conciencia crítica y creadora e integrar sus experien-cias personales, participando en forma activa en la se-lección y ejecución de alternativas de actuación ante las variables internas y del entorno que inciden sobre sus objetivos y metas empresariales”.

Cada persona con su idea de empresa tiene una di-námica y características propias, por lo que la tutoría no hace uso de soluciones estandarizadas, sino pro-pone ver a la persona y su idea de negocio como un sistema compuesto por muchos elementos relaciona-dos entre sí y que provocan determinados efectos. A

esta forma de “ver” a la empresa se le llama enfoque sistémico (término que se utiliza a lo largo de esta guía).

Por otra parte, pasar de una vida de dependencia de los padres, o bien, de la comodidad de un primer empleo juvenil hacia el protagonismo proactivo y constante que exige trabajar por cuenta propia es, en esencia, un CAMBIO.

En este sentido, otro elemento importante que se considera en la metodología de la TUTORÍA es el cambio, por lo que para encaminar y enfrentar in-novaciones y mejoras en la empresa desde su con-cepción hasta la puesta en marcha, el tutor procura desestructurar los esquemas mentales y de compor-tamiento del o las jóvenes que pudieran impedirle cambiar, lo que logra a través de anticipar juntos, tutor/joven, las implicaciones del cambio esperado y el contraste de éstas con experiencias anteriores pro-pias o de terceros.

A continuación se presentan y comentan brevemen-te algunos de los principios metodológicos de la TUTORÍA:


Ambiente de confianza Es necesario crear un ambiente de confianza. Si el o la joven no experimenta comodidad, su capacidad de concentración y análisis se reduce.

El aprendizaje como un proceso de cambio

Las personas están dispuestas a cambiar siempre y cuando estén insatisfechas con su situación actual y tengan claro cómo será el cambio que les espera. Además, les interesa tener seguridad respecto a los primeros pasos para poder iniciar ese nuevo camino. El trabajo del tutor consiste en aumentar gradual-mente esa energía.

Adaptación a la realidad y el contextoLa tutoría, vista como proceso, debe valerse de instrumentos y herramientas que correspondan al contexto y, que de manera flexible, se adecúen al entorno, es decir, a la realidad que está acompañando.

Todos/as tienen experienciaToda persona, independientemente de su edad, posee experiencia y esta se vuelve insumo para identificar aprendizajes; por lo tanto es digna de ser escu-chada y sus aportes son tan valiosos como los de cualquier experto.

El desarrollo empresarial como procesoEl desarrollo empresarial, visto como aprendizaje y cambio, debe considerar-se un proceso a lo largo del tiempo, por lo tanto la tutoría debe diseñarse y ofrecerse como tal.

Aprender de la experiencia El aprendizaje y la resolución de problemas basados en la experiencia contri-buyen a la fijación acelerada y aplicación de nuevos conocimientos.

La repeticiónLa acumulación y el encadenamiento del conocimiento, amplían la percepción respecto a una misma realidad a partir de distintos ángulos, generando solu-ciones de aplicación duradera y significativa (aprendizaje).

Autoevaluación y retroalimentaciónSuperar problemas y nuevos retos es una acción que sucede en la persona que gestiona el quehacer empresarial. Solo la persona misma puede determinar la magnitud de sus errores y sus aprendizajes.

Enfoque sistémico1

La tutoría empresarial asume consciente o inconscientemente la dinámica existente entre los diferentes factores que intervienen en el proceso de forma-ción de una empresa. Sus intervenciones deben considerarla en todo momento como un sistema complejo.

La importancia de definir algunos principios metodológicos es contar con un fundamento para los procedimien-tos que se utilizan en el trabajo de tutoría, de tal manera que tengan correspondencia con el joven emprendedor como persona, su proyecto y el entorno.

LA EXPERIENCIA: EL PUNTO DE PARTIDA

Probablemente este apartado resulte ser muy teórico, pero es importante presentar, al menos de forma breve, una reseña conceptual. Los principios metodológicos mencionados anteriormente, en su mayoría, señalan a la expe-riencia como origen de cambio y aprendizaje. En este sentido, las herramientas que se presentan más adelante retoman un modelo fundamental que responde a estos principios: el aprendizaje cíclico.

Alrededor de 1930, Kurt Lewin, un teórico gestáltico2, interesado por establecer qué determina el cambio de conducta en las personas, realizó diversos estudios que lo llevaron a concluir que aprendemos en ciclos a manera de espiral, es decir, avanzamos y nos desarrollamos siempre y cuando cerremos ciclos que parten de nuestras experiencias anteriores.

1 “El enfoque sistémico es la forma de “ver” la realidad, empresarial, en este caso, como un sistema. El pensamiento sistémico se desarrolló, en buena parte, como resultado de la perturbadora, y a veces dolorosa comprensión de que la realidad es mucho más compleja de lo que parece, por lo tanto es mucho más difícil satisfacer nuestra necesidad de planear, guiar y acertar”. denkmodell®, Alemania.

2 La gestalt es una corriente psicológica, creada por Fritz Perls, alemán y psicoanalista de origen, que promueve y utiliza un enfoque de aceptación de lo que la persona es y su entorno. De este contacto consigo misma la persona alienta el desarrollo de sus potencialidades en dirección a la satisfacción de sus intereses y deseos. Su aplicación ha trascendido el ámbito psicológico hasta llegar a diversos campos como la salud, la educación, el arte y el mundo empresarial, entre otros.


La premisa principal del trabajo realizado por Lewin es que la conducta es una función de la persona, para nues-tro caso el emprendedor, que se relaciona íntimamente con su entorno, es decir, la iniciativa empresarial misma y el ambiente o realidad en que se mueve. Lo importante dentro de este planteamiento es que la persona y el entorno tienen una interdependencia. Comprender la conducta emprendedora y empresarial de una persona está condicionado por la interpretación de su situación real y a la vez por la percepción que la persona tenga al respecto. En resumen, Lewin hace énfasis en que la experiencia concreta debe ser examinada e interpretada por quien debe aprender y aplicar el conocimiento. La interpretación, asistida por una retroalimentación y un acom-

pañamiento efectivo (tutoría), genera nuevas y mejores concepciones e hipótesis que alimentan experiencias concretas adicionales.

“Aprender es descubrir, no hay otro medio más efectivo para el aprendizaje.Uno le puede decir a un niño que la cocina está caliente, pero de nada sirve:

tiene que descubrirlo por sí solo”.Fritz Perls

Las crisis y los problemas empresariales básicamente son la expresión visible de enfoques, procedimientos y estra-tegias inadecuadas en determinadas condiciones, tanto internas como externas a la empresa.


III. EL TUTOR. PERFIL Y ROLES QUE DEBE DESEMPEÑAR


III. EL TUTOR. PERFIL Y ROLES QUE DEBE DESEMPEÑAR

El tutor empresarial es una persona capacitada con conocimientos técnico-empresariales básicos, usual-mente con alguna o mucha experiencia empresarial. Además, cuenta con valores sociales y cualidades éti-cas y humanísticas que lo hacen capaz de sintonizar con las personas, acompañarlas y guiarlas hacia el desarrollo y fortalecimiento de sus iniciativas empre-sariales.

En el marco de EMPRENDE, tal como lo indica el es-quema general del programa, su trabajo con los y las jóvenes inicia una vez estos han finalizado el módulo 2, es decir, su intervención la realiza en el período intermodular.

Su objetivo es lograr que el joven complete la Guía Mi Plan de Negocios, de tal manera que se apropie, valore y utilice la información que esta le proporcio-na, que el plan le sirva como un instrumento de ges-tión (toma de decisiones). La intención es superar la sensación de que el plan solo sirve como un “requi-sito” para formar parte del programa o para tramitar un crédito.

El o la tutora debe brindarle acompañamiento a cada uno de los jóvenes participantes en el Curso EMPRENDE. Al finalizar el módulo dos del progra-ma llamado “Identificando ideas innovadoras de negocio”, cada joven tiene la tarea de identificar dos opciones de negocio en su comunidad o ciudad. El tutor, al visitarlo, tiene que preguntarle si ya tiene las dos opciones y procesar la experiencia que tuvo para identificarlas. La idea es sacarle el máximo provecho a la experiencia identificando el mayor número de aprendizajes posibles desde el punto de vista técnico y además en cuanto a actitudes emprendedoras. Si por alguna razón no ha hecho la tarea, igualmente se indagan las razones y se procura prepararlo para que lo haga. Esta visita también es útil para discutir otros aspectos del plan, por ejemplo planificar la consecu-ción de informaciones adicionales, evaluar la calidad de los datos que ya tiene en sus manos, decidir con

cuál de las dos opciones se quedará, y valorar, a tra-vés de la observación del comportamiento del joven su nivel de energía puesto en el proyecto, para tratar de elevarla si es necesario. También el tutor evalúa la evolución o el fortalecimiento de sus CEP.

El siguiente período intermodular es el más fuerte en cuanto al trabajo de los jóvenes, ya que deben completar el plan de negocio. El tutor deberá dar seguimiento a la tarea de presupuestación de la idea empresarial y su proyección financiera. Finalmente proceder a la interpretación del resultado. Si los nú-meros resultantes están en rojo o muy estrechas las utilidades, habrá que sugerirle ajustes en algunas sec-ciones del plan hasta lograr que las cifras proyectadas sean positivas, tratando que los jóvenes tengan una plena comprensión de las modificaciones, su razón de ser y el efecto que han generado en las proyec-ciones financieras. El tutor orienta, guía y acompaña el proceso con preguntas, sugiriendo mecanismos o métodos para que los y las jóvenes tomen sus pro-pias decisiones. El tutor no dice cómo hacer las co-sas y mucho menos tomar decisiones, sino pregunta: ¿cómo crees que sería la mejor manera de hacerlo?, ¿cuál es tu decisión entonces? … el tutor menciona posibles consecuencias y/o efectos de esas decisiones y brinda recomendaciones generales.


Roles del tutor Lo que no debe hacer

Orientar el proceso de creación y puesta en marcha del negocio

Sugerir acciones cuando sea necesario Actuar autoritariamente Actitud restrictiva

Retroalimentar las acciones del joven que lo ameriten

Resumir, sintetizar las ideas en discusión

Pensar en forma estructurada y “cuadrada”

Actuar como dueño de la verdad

Preguntar más que hablar Estimular la aportación de ideas creativas y la acción Hablar más que escuchar Sermonear

Plantear opciones en forma conjunta con los jóvenes

Cuestionar al joven cuando sea necesario repensar las ideas, decisiones, propuestas, etc.

Actitud de experto y de poca tolerancia

Proyectar desmotivación y falta de interés

Apoyar, acompañar las iniciativas que ellos puedan tener

Indagar las razones de la repentina aparición de temores, desmotivación y desinterés

Fallar en los compromisos Mostrarse poco cooperativo y solidario

Promover el análisis de las situaciones e informaciones relevantes que se van presentando

Proponer métodos para “pensar mejor” las cosas Mentir Minimizar las ideas de los

y las jóvenes

RELACIÓN TUTOR-JÓVENES

La labor y las acciones de la tutoría se sustentan en el establecimiento de un vínculo especial entre el orientador y los jóvenes atendidos; es una relación afectiva que va más allá de la labor de transferencia técnica; un vínculo que abre un nuevo espacio en el que se va a conocer al emprendedor(a) en otras dimensiones, se le va a acompañar y orientar en otros aspectos de su vida personal, y para lograrlo se requiere de la confianza, la comunicación, la comprensión y el respeto de ambas.

El tutor u orientador tiene el rol de facilitar que el o la joven cierre sus ciclos de aprendizaje, acompañándolo en el análisis de sus propias experiencias y aportando sus conocimientos empresariales oportunamente. Su papel no es cerrar ciclos por ellos; de hacerlo el cambio de conducta que pudieran tener no sería genuino y duradero.

La tutoría puede compararse con un plano inclinado. Si con sus intervenciones acelera el cierre de los ciclos de aprendizaje del o la joven, pueden perderse muchos aprendizajes. Si por el contrario, el tutor dificulta el avance del ciclo, se corre el riesgo de volverse un obstáculo para el desarrollo empresarial. Otra posibilidad es que las intervenciones del tutor no se ajusten a la realidad que los jóvenes viven, produciendo estancamiento o indiferen-cia. En resumen, su rol debe establecer un balance entre su intervención y la realidad y el ritmo del caso.

El tutor debe acompañar al joven para que él o ella resuelvan sus problemas, proceso que inicia con una buena identificación y formulación de estos. Usualmente un problema se considera como la ausencia de una solución, siendo esta connotación negativa un obstáculo para resolverlo. Un aporte de tutor podría ser la correcta iden-


tificación y formulación de un problema. Este debe expresarse como una situación negativa actual, veamos dos ejemplos:

Es usual, además, la confusión entre “problema” y “dilema”, siendo la diferencia que un problema se puede

No existe personal idóneo Personal poco calificado

Falta de proveedores Proveedores no disponibles

NO SÍ

resolver y un dilema debe manejarse ya que involucra dos variables imposibles de ignorar. Ejemplos de dilema:

Ocupo demasiado tiempo ensupervisar la producción y vender

Este ejemplo no es un problema, ya que no es posible encontrar una solución correcta, sino se hace necesario aprender a manejar esa situación. Es un dilema.

Solucionar problemas continuamente es una necesidad para una persona emprendedora. En este sentido, el rol del tutor no limita su papel de “experto” empresarial. La diferencia está en que identifica los momentos propicios para aportar su conocimiento y opinión técnica integrándola a la experiencia de la persona hasta que “descubra” alternativas de solución y se decida por una de ellas.


IV. PAUTAS Y RECOMENDACIONES GENERALES PARA EL TUTOR


IV. PAUTAS Y RECOMENDACIONES GENERALES PARA EL TUTOR

El enfoque de asesoría de proceso que conlleva la modalidad de tutoría que contiene esta guía implica un giro significativo para cualquier persona con ex-periencia en ofrecer asesoría tradicional. Por lo tanto, sugerimos tomar en cuenta las siguientes recomen-daciones para iniciarse en su aplicación:

a. Para la aplicación de cualquiera de las herra-mientas contempladas en este manual, se hace necesario desarrollar una actitud de escucha ac-tiva, es decir, escuchar más que hablar.

b. No caer en la trampa de asumir el rol de experto con una actitud verticalista que reste protago-nismo a los jóvenes atendidos. Recordar que se busca que ellos se apropien de los conocimien-tos adquiridos a través de procesos en los que se involucran activamente.

c. Las visitas o los encuentros de tutoría no requie-ren necesariamente de una planificación exhaus-tiva, ya que el insumo de base para el tutor es lo que el o la joven nos expresará en ese momento, respetando sus intereses, su ritmo, su proceso. De poco sirve hacerlo correr si no asimila lo que sus nuevas experiencias como emprendedor le aportan. Aunque los pasos hacia adelante sean modestos, cortos, lo que realmente importa es que sean genuinos y permanentes.

d. La meta del tutor es volverse prescindible lo más pronto posible, de tal manera que alejarse unos días de los jóvenes no genera un retraso o un alto en sus actividades, que se supera solo cuan-do el tutor regresa. Si esto sucede es una señal de alerta de que algo no estamos haciendo bien y estamos creando dependencia.

e. Esta modalidad de asesoría no anula el combi-narla con la forma tradicional de hacerlo.

f. La evolución de la relación tutor/jóvenes se debe comportar como sigue:

Primer momento: independencia El o la joven hace las cosas como quiere.

Segundo momento: dependencia Este es un momento casi imperceptible, en el cual se muestran dependientes del tutor, lo necesitan para pensar, decidir, actuar.

Tercer momento: interdependencia Gradualmente el joven se fortalece y gana experien-cia y criterio para tomar sus propias decisiones, pero requiere retroalimentación de alguien en quien con-fía.

Cuarto momento: independencia La capacidad autoreflexiva y autocrítica que desarro-lla le permite avanzar en forma autónoma. Requiere apoyo cada vez menos y en forma esporádica.


V. EL CONCEPTO DE “CAJA DE HERRAMIENTAS”


V. EL CONCEPTO DE “CAJA DE HERRAMIENTAS”

El concepto de “Caja de Herramientas” surge de la necesidad que toda persona responsable de asesorar u orientar a otras personas tiene de disponer de un instrumental metodológico mínimo que le permita apoyar y facilitar diferentes situaciones de contexto, estados de ánimo y niveles de complejidad de los problemas que se le plantean. Esta no es una caja de herramientas técnico-empresariales, sino más bien “herramientas para pensar”, ya que no se espera que el orientador diga lo que se debe hacer, sino coloca preguntas que gradualmente llevan al joven a decidir qué hacer asumiendo la responsabilidad del éxito o fracaso que sus decisiones impliquen.

En nuestro caso, la propuesta de herramientas bási-cas se ha organizado en los siguientes cuatro apar-tados:

1. Aprendizaje2. Aclaración de contexto 3. Evaluación de actividades, opciones y/o produc-

tos4. Planificación/propuesta de actividades y resolu-

ción creativa de problemas 5. Gestión de procesos de cambio (gestión de actitu-

des negativas, temores, motivación, resistencias, etc.)

LAS HERRAMIENTAS

Herramienta 1. El Ciclo de Aprendizaje por la Experiencia

A partir del modelo de aprendizaje establecido por Lewin que presentamos antes, muchos otros inves-tigadores han desarrollado modelos diversos, pero que respetan su concepción cíclica del cambio de conducta. No todos los modelos han sido visualiza-dos desde un principio como ejemplos de ciclos de aprendizaje. Algunos se involucraron en el desarrollo de modelos de solución de problemas, al grado de

que en los años 60, en los Estados Unidos, algunas empresas iniciaron la lógica cíclica de aprendizaje para evaluar particularmente sus problemas de venta y estrategias de comercialización.

El ciclo de aprendizaje concebido por Lewin, y co-nocido con el nombre de CAE, constituye quizás la principal herramienta de la tutoría. Gráficamente se representa como se muestra al lado.

Descripción de las etapas del cambio de conducta o aprendizaje CAE

Etapa 1. La experiencia concretaLa experiencia es el conjunto de conocimientos que una persona adquiere acerca de sí, ante determina-das condiciones, a través de la atención y darse cuen-ta de sus mecanismos de respuesta. La experiencia se verifica no solo en el pensamiento, sino de modo sensorial, emocional y afectivo.

La poca colaboración de las personas cuando el joven busca información de mercado para su plan de nego-cio, las pocas ventas del mes anterior, la pérdida de materia prima en el proceso de producción, la falta de cumplimiento del plan de trabajo, el incremento en el número de clientes, todos ellos son ejemplos de experiencias concretas, y son el punto de partida para lograr el cambio, aprendizaje o mejoramiento de esas experiencias. El desarrollo empresarial de-pende, entre otras cosas, de cómo se potencien tanto


las experiencias negativas como las positivas que se van experimentando.

Etapa 2. La descripciónLas personas acumulan mucha energía durante una experiencia, de la cual no logran despojarse mientras esta sucede. Esta energía necesita ser canalizada com-partiendo lo sucedido: sentimientos, hechos, datos y resultados vividos en la experiencia.

En las empresas ya existentes, o en el proceso de creación de las mismas, se acostumbra comentar y compartir las experiencias cotidianas; sin embargo, se pierde mucha información valiosa que puede ser insumo para resolverlas o mejorarlas. El tutor puede facilitar la obtención de esta información en detalle y de la manera más objetiva.

Etapa 3. La interpretaciónEn esta etapa la información compartida durante la fase de descripción es procesada, es decir, se inter-preta buscando sus razones, causas y porqués. En las empresas es usual que el ciclo de las experiencias se detenga en la fase de descripción sin profundizar en ellas, esto hace que se pierdan entre acusaciones, decisiones apresuradas o se argumente simplemente “buena” o “mala suerte”.

Etapa 4. La generalizaciónUna vez claras las razones de la experiencia se esta-blecen conclusiones al respecto, es decir, de la situa-ción particular se pasa a un plano general identifican-do aprendizajes importantes y significativos.

Etapa 5. La aplicaciónEn esta fase se relacionan los eventos del pasado, es decir, la experiencia con el futuro. La información de lo experimentado y su interpretación propician la generación de conclusiones que, al sumarse a expe-riencias anteriores ajenas o propias, se transforman en “reglas” o “pautas a seguir”, es decir aprendizajes, mientras nuevas experiencias no digan lo contrario.

La superación de problemas y enfrentar nuevas si-

tuaciones de manera efectiva dependen de cómo los jóvenes emprendedores aprovechen sus experiencias concretas, de tal manera que modifiquen su enfoque y sus acciones para mejorar periódicamente su des-empeño.

Cada una de las etapas en el Ciclo de Aprendizaje constituye un eslabón importante para el cierre de una experiencia. Esto puede suceder en un minuto, una hora, o bien no cerrarse nunca. Por eso es im-portante lograr en el nuevo emprendedor un plano de consciencia al respecto, de tal forma que los ciclos se cierren de manera voluntaria y premeditada, y no como producto del azar.

Ejemplo. Carla, una joven que forma parte de los grupos atendidos por el programa, luego de recibir el ter-cer módulo de EMPRENDE, se ocupó de la tarea intermodular de identificación de dos opciones de ideas innovadoras de negocio en su comunidad. Al visitarla y hablar al respecto, se mostró frustra-da ya que dijo no estar satisfecha con el resultado que obtuvo. El tutor le propuso hablar al respecto utilizando (sin ella saberlo) el Ciclo de Aprendizaje por la Experiencia:

Describir ¿Cómo te sientes con la experiencia de identifica-ción de ideas de negocio?¿Cómo hiciste o procediste para identificarlas?¿Tuviste algunas dificultades para hacerlo? ¿cuáles?¿Cuál fue el resultado?

Interpretar ¿A qué atribuyes ese resultado que no te satisface?¿Por qué se habrán presentado esas dificultades? ¿Contribuiste de alguna forma a la aparición de esas dificultades?

Generalizar Considerando lo que me has mencionado hasta


ahora...,¿es o no factible identificar ideas de nego-cio de esa forma y por qué?

Aplicar Si tuvieras que hacerlo otra vez... ¿qué has apren-dido?... ¿cuáles serían los pasos y los cuidados que tendrías ahora?

Así como en este caso, si no aplicamos alguna técnica para aprovechar la experiencia, Carla queda con la imagen de que no es posible y que además es frus-trante, por lo que la experiencia no le deja ningún aprendizaje y además del rechazo a este tipo de ac-ciones.

Herramienta 2. La observación

La observación constituye un fenómeno espontá-neo de la actividad humana, se convierte en técnica científica en la medida que se cumple una serie de condiciones, tales como: contar con un objetivo o propósito definido, sea planificada sistemáticamente y esté sujeta a comprobaciones y control de validez y confiabilidad.

La observación en el caso de la tutoría empresarial tiene como objetivo principal brindar seguimiento a los indicadores del cambio de conducta y fortaleci-miento de los y las jóvenes respecto a su perfil em-prendedor.

Existen varios tipos de observación, pero en este caso interesa una observación libre y situacional, de tal manera que el tutor agudice sus sentidos en aquellos momentos que el o la emprendedora requiere actuar acorde a sus características emprendedoras. Usual-mente estas muestran una evolución gradual que in-crementa el grado de efectividad del observado.

La observación no tiene sentido si no está seguida por un espacio de retroalimentación que lleve a la autorreflexión profunda como base para el cambio gradual de conducta. Como es sabido, retroalimentar a alguien es una gran responsabilidad; es decir, así como es posible ayudar a alguien en forma significa-tiva, también podemos “hundirlo”, herirlo, frustrarlo, etc.

Ejemplo En general, aunque se trata de un acto más bien espontáneo, para aplicar la técnica de la observa-ción se sugieren los siguientes pasos con base en un ejemplo:

El tutor explica al joven su intención de observarlo respecto a sus comportamientos emprendedores para luego retroalimentarlo. Le pregunta si está de acuerdo y le interesa. Si no lo estuviera sencilla-mente la observación no tiene caso.

El tutor está siempre pendiente de observar dete-nidamente al joven en aquellos instantes o circuns-tancias que exigen actuaciones emprendedoras, por ejemplo:

⋅ La aparición de una posible oportunidad o infor-mación relevante relacionada con su proyecto em-presarial.

⋅ El nivel de compromiso que este muestra con ta-reas relacionadas con su idea de negocio.

⋅ El nivel de autoconfianza y seguridad que mues-tra en las acciones que realiza relacionadas con su proyecto.

En todos los casos el tutor debe preguntarse: ¿qué hace en esos momentos?, ¿cuáles actitudes em-prendedoras pone en funcionamiento?, ¿cuáles más, cuáles menos?...

En el momento oportuno, el tutor ofrece retroa-limentarlo, para lo cual inicia con los aspectos positivos, sus avances, para luego mencionar sus retrocesos o estancamientos respecto a su fortale-cimiento emprendedor. En ese intercambio, pre-guntas útiles pueden ser: ¿cómo te sientes?, ¿qué te limita para actuar de ...?, ¿de qué manera contribu-yes a que existan esas limitaciones? ...¿me permites hacerte una sugerencia?.

Herramienta 3. Manejo de Expectativas

Es una herramienta basada en la formulación de pre-guntas orientadas hacia la concreción de las ideas y los deseos del joven emprendedor.


Las expectativas son una mezcla de deseo, necesidad e interés que, en forma integrada, definen lo que es-peramos. Estas se expresan como objetivos, visiones, metas o productos. Puede incluir además roles a des-empeñar.

Las expectativas difusas pueden tener como conse-cuencia: ⋅ Insatisfacción con los resultados obtenidos. ⋅ Pérdida del rumbo en el desarrollo de actividades. ⋅ Dispersión de los objetivos de trabajo e incompa-

tibilidad. ⋅ Pérdida de tiempo y recursos. ⋅ Estancamiento de la empresa. ⋅ Confusión de roles.

Su propósito es explorar, aclarar, nivelar y/o sintoni-zar las motivaciones o los deseos del joven empren-dedor y presentarlos en una forma clara y precisa. También puede utilizarse para:

Procedimiento

El manejo de expectativas se lleva a la práctica a tra-vés de 2 preguntas básicas:

1. En general, ¿qué esperas de esta reunión?

Con esta pregunta se logran respuestas amplias pero que muestran una dirección, una motivación. Los elementos importantes deben ser organizados oral-mente y en forma escrita para dimensionar estas pri-meras ideas.

2. Concretamente, ¿cuáles son los resultados que esperas?

Esta pregunta permite ir acotando y precisando los deseos o las necesidades específicas, lo que permite traducirlos en productos.

Consideraciones necesarias

⋅ Sin excepción nos formamos expectativas de las personas, los acontecimientos, los procedimientos y los proyectos. Es necesario aclararlas para noso-tros mismos y, cuando es necesario, compartirlas y discutirlas con otras personas hasta el consenso para lograr resultados satisfactorios.

⋅ Las expectativas no aclaradas o expresadas se dan a conocer usando diferentes claves: actitudinales, corporales y verbales. Estas se manifiestan en resis-tencias con diferentes manifestaciones. La observa-ción del tutor resulta clave.

⋅ Lo normal es que las personas acomodemos nues-tra conducta a estas señales hasta que coinciden con la señal recibida. El problema es que esto re-duce la eficiencia, o bien, tarda tanto en lograrse que termina causando insatisfacción y rechazo.

⋅ La exploración de expectativas no solo se aplica en reuniones, sino a nuevos proyectos, procesos, acti-vidades de trabajo, etc. Como seres humanos que somos, todo lo que nos rodea nos genera algún tipo de expectativas: una nueva relación de pareja, el nuevo Gobierno local, el cambio a un nuevo do-micilio, la reciente película en cartelera, el paseo del domingo con nuestros amigos...

El resultado es que las expectativas iniciales de ambas partes se convierten en un hecho y si no coinciden, el esfuerzo de la tutoría no será efectivo.

Herramienta 4. PIN –Positivo/Interesante/Negativo

Es una herramienta mnemotécnica de pensamiento paralelo3. El PIN significa por sus letras iniciales Posi-tivo, Interesante y Negativo, y su intención es separar la valoración que se hace de una situación y evitar anticipar juicios y conclusiones.

3 La mayoría de personas acostumbramos a apresurar el tratamiento de nuestras ideas. Es usual que se mezclen simultáneamente juicios, emociones, hechos y conclusiones, esto es natural. Sin embargo, esta “característica” influye en la calidad de las conclusiones y decisiones que se puedan tomar, y es necesario recordar que las decisiones luego se transforman en acciones. El doctor Eduardo De Bono ha trabajado intensamente en la generación de nuevas técnicas de pensamiento que aplicadas en diferentes ámbitos, y en este caso el mundo empresarial, permiten comprender la complejidad que nos rodea y no limitar a una misma solución todas las cosas. Con esta visión De Bono desarrolló lo que él ha llamado el Pensamiento Paralelo.

“Pensamiento Paralelo significa sencillamente poner unas ideas al lado de otras. No hay choque, ni disputa, ni juicio inicial verdadero/falso. Hay, en cambio, una exploración genuina del tema”.

En el pensamiento paralelo la atención se desagrega y transita diferentes canales, uno a la vez, favoreciendo un mejor manejo de lo que se percibe como problema, situación o realidad. Esto posibilita definir acciones a partir de una visión panorámica y sistémica.


Como positivo se considera a aquellos puntos que deben mantenerse en caso de repetirse una experien-cia similar.

Como negativo todo lo que se presentó e influyó para que los resultados no fueran satisfactorios, y que, por lo tanto, debe cambiarse o fortalecerse.

Como interesante se plantean las informaciones que se desconocían, pero que surgieron en la experiencia vivida, y que de ser retomadas podrían influir positi-vamente en otra experiencia.

El propósito del PIN es facilitar el análisis de una situación obteniendo una visión panorámica de la misma, de tal manera de contar con un insumo para trazar líneas de acción que permitan fortalecer nue-vas experiencias. Usualmente se tiende a observar únicamente la parte negativa de los hechos, lo que causa frustración.

Usos específicos ⋅ Diagnósticos rápidos ⋅ Diagnósticos de éxito ⋅ Identificación de obstáculos ⋅ Identificación de alternativas ⋅ Priorización ⋅ Planificación de actividades ⋅ Monitoreo de avance ⋅ Evaluación general de experiencias

Lo único que requiere para su aplicación es cualquier medio de visualización, para mejorar la comprensión del análisis.

Procedimiento

1. Explicar brevemente en qué consiste el procedi-miento que se va a utilizar, aunque no se necesita profundizar, simplemente hay que mencionar lo necesario para ponerla en funcionamiento.

2. Solicitar al joven expresar elementos positivos de la experiencia (que asumimos ya ha sido descrita utilizando otra herramienta) que en su opinión se presentaron.

3. Proceder de igual manera con los elementos negativos y luego los interesantes. Es claro que hay experiencias que no tienen alguno de estos

planos; por lo tanto, no hay que forzarlos. Por ejemplo: si no es posible identificar aspectos ne-gativos, simplemente no existen, o al menos son imperceptibles.

4. Si es un grupo de jóvenes con quienes se traba-ja el instrumento, pedirles desarrollar la tarea en dos fases: una individual de 5 minutos para cada una de las letras del PIN, y luego otra fase en que comparten sus opiniones, se discuten para de-purar ideas comunes y luego enriquecerlas si es necesario.

5. Para mejorar el efecto del PIN, utilizar algún me-dio de visualización que permita no repetir infor-mación y a la vez separar los 3 planos de pensa-miento. Un simple listado de 3 columnas puede funcionar, o bien, un mapa mental (ver esta he-rramienta en otro apartado del documento). Si se trata de un equipo de personas puede utilizarse rotafolio o pizarra.

6. El análisis de la información resultante debe orientarse a lo siguiente:

¿Qué propició estos efectos positivos?

¿Qué hizo interesantes los aspectos identificados como tales?

¿Por qué se presentaron estos elementos nega-tivos?

En los 3 casos, la finalidad es interpretar estos efectos de la experiencia, como insumo para es-tablecer conclusiones.

También podría preguntarse:...

¿Qué acciones concretas podrías realizar para aprovechar lo positivo e interesante de la expe-riencia?

¿Qué acciones para corregir los elementos ne-gativos?

Anotar para cada caso las acciones correspon-dientes como pasos a seguir, lo que cierra el ci-clo de esa experiencia.


En la aplicación del PIN, el rol del tutor es de facilitador del proceso a través del uso de preguntas y de planos de visualización. Su rol como “experto” tiene cabida para apoyar la identificación e interpretación del PIN, siempre y cuando conozca suficiente la experiencia concreta presentada por el emprendedor, hasta generar un plan de acciones inmediatas o de mayor plazo.

Consideraciones necesarias ⋅ Es importante su aplicación ya que sin su ayuda se pueden omitir percepciones valiosas. ⋅ Puede demostrar que las ideas no son solamente positivas o negativas, sino que existe el plano intermedio de

lo interesante. ⋅ Sin separar los planos de análisis es poco probable ver las desventajas de una idea o experiencia empresarial. ⋅ La mayoría de juicios u opiniones respecto a experiencias empresariales o en general se basan en emociones

personales que hacen perder la objetividad. El PIN ayuda a valorar los hechos y las ideas por sí mismas.

Un ejemploRoberto elaboró el presupuesto que requiere el plan de negocios, trabajó en él 3 días y dice que le pareció muy útil e interesante. El tutor le sugiere evaluar la experiencia sacándole mayor provecho a través de un PIN, el cual le plantea de la siguiente manera en una hoja tamaño carta y que luego Roberto complementa:

Ejes Lo positivo Lo interesante Lo negativo

Recolección de los datos a utilizar (cálculos y proveedores)

La colaboración de los proveedores de insumos.

Existen algunos insumos que no implican ningún costo

Inseguridad en cuanto a la calidad del procedimiento de cálculo

Organización de los datos en la matriz de presupuesto

Fácil organización, muy sencilla y lógica

A pesar de no tener algunos datos el presupuesto me da una idea bastante clara

Algunos datos no se consiguieron

Uso de los resultados del presupuesto

Tengo claro cuánto me cuesta iniciar el negocio

Los datos me sirven como registro para consultas posteriores

Algunos datos son estimaciones, no pude conseguirlos

Herramienta 5. ETPO

Al igual que el PIN, el ETPO pertenece a la lógica del pensamiento paralelo. ETPO, por sus siglas, quiere decir Éxitos, Tropiezos, Potencialidades y Obstáculos. Podría decirse que es un pariente del FODA.

El FODA es una fotografía de la situación actual de algo que estamos analizando. En el caso del ETPO, este es una fotografía del proceso que se ha vivido para estar donde estamos, o sea se trata de una mirada retrospectiva para identificar éxitos obtenidos, obstáculos enfrentados, potencialidades descubiertas y las amenazas externas En resumen, puede servir para evaluar proyectos, actividades y establecer lecciones aprendidas.

El procedimiento que se sigue para su aplicación es el siguiente:

1. Definir el tema y el objetivo del análisis.

2. Para acotar el tema, definir ejes de análisis, por ej. si el gran tema es su experiencia al realizar un sondeo de precios en el mercado, los ejes podrían ser: el diseño de las preguntas de la encuesta, la selección de personas que serán consultadas, la organización de la información obtenida, los resultados.

3. A través de preguntas pedir al joven que identifique:


⋅ los aciertos o logros obtenidos hasta el momento ⋅ las malas experiencias que ha tenido ⋅ las potencialidades que ha descubierto gracias a la

experiencia ⋅ los obstáculos que ha enfrentado

4. Las respuestas se organizan anotándolas en los cuadrantes que corresponda en la matriz ETPO, elaborada en una hoja tamaño carta o bien en un pliego en grande.

Finalmente se solicita al joven establecer conclusio-nes para cada eje y, si es el caso, precisar los aprendi-zajes que le ha dejado la experiencia.

El Cuadrante Uno (Abierto):Aquí se encuentran las conductas, los sentimientos, las motivaciones, los intereses, las informaciones es-pecíficas o generales conocidos por todos. Es el área libre y pública. Es lo que nosotros conocemos de nosotros y, que a su vez, todos los demás también conocen.

El Cuadrante Dos (Ciego):En este caso son las conductas, los sentimientos, las motivaciones, los intereses, las informaciones espe-cíficas que proyectamos y conocen los demás, sin embargo nosotros no las conocemos. Se le compara con el “mal aliento”, otros saben que lo tenemos y nosotros no lo sabemos.

El Cuadrante Tres (Oculto):Este es el lado oculto, aquí se encuadra todo lo que nosotros conocemos de nosotros y nuestra empresa, pero los demás no conocen ni comprenden.

El Cuadrante Cuatro (Ignorado):En este cuadrante se encuentra todo lo que nosotros mismos ignoramos de nuestra conducta y nuestra empresa y, además, las otras personas tampoco co-nocen.

Es útil como referencia...1. Cuando surgen señales de resistencia en el o la

joven contraparte.

2. Para identificar y comprender los límites de infor-mación en el proceso de tutoría.

3. Como guía para lograr apertura en momentos de conflicto.

4. Para establecer límites y/o apertura en la informa-ción a incluir en procesos empresariales.

Lo conocido por el empresario

Desconocido por el empresario mismo

Conocido por los demás

Desconocido por los demás









Éxito... los aciertos,

lo positivo

Potencialidades... lo que puede sermás aprovechado

Tropiezos... las malas

experiencias, los hechos negativos

La lógica del ETPO

Obstáculo... las limitantes,

las barreras encontradas

Herramienta 6. La ventana de JOHARI

Consiste en un modelo gráfico de referencia que ex-plica la forma en que se comporta el desarrollo de las relaciones de confianza entre personas que interac-túan por alguna razón.

Para el caso de la tutoría resulta particularmente in-teresante porque permite generar en corto tiempo un fuerte vínculo de confianza tutor/joven, lo cual es conveniente para desarrollar una tutoría más efecti-va.

Los cuatro cuadrantes (ver esquema) representan a la persona, grupo de personas, empleados o empre-sas en su relación de apertura hacia los o las demás.


Procedimiento

Ya que solo es un modelo de referencia, su aplicación es relativamente simple, pero, a su vez extremada-mente valiosa.

De acuerdo al caso, trate de ubicar a su interlocutor o aspecto en discusión en el cuadrante de la ventana que corresponda, y recuerde que el mecanismo clave para ampliar la confianza mutua es la retroalimenta-ción:

Si algún aspecto o información es vital para usted, procure...

1. Ampliar el cuadrante oculto utilizando preguntas que pongan en evidencia información “secreta”.

2. Informar o retroalimentar a la otra persona (con su aprobación) para ampliar su cuadrante ciego.

3. Enriquecer la conversación con preguntas sisté-micas en ambas vías para ampliar el cuadrante ignorado, es decir, preguntas que le ayuden a descubrir al joven aspectos que no ha percibido hasta ese momento.

4. Aprovechar al máximo las informaciones y los as-pectos del cuadrante abierto para medir disponi-bilidad y apertura hacia los acuerdos.

Consciente de su propia ventana, usted puede orga-nizar y planificar sus encuentros de TUTORÍA deci-diendo hasta dónde puede abrirse o no

Oculto ⋅ Quién le prestará el dinero para el negocio. ⋅ Su situación financiera. ⋅ Problemas familiares a raíz de su idea de nego-

cio. ⋅ Quién toma las decisiones realmente.

Ignorado ⋅ El futuro de la empresa en el largo plazo (en la

mayoría de los casos).

Ejemplo de la ventana de un joven emprendedor

Abierto ⋅ La actividad empresarial a la que le interesa de-

dicarse. ⋅ La ubicación que ha pensado para abrir el ne-

gocio. ⋅ Los servicios y productos que piensa ofrecer.

Ciego ⋅ Imagen que proyecta en el mercado. ⋅ Opinión real sobre sus productos o servicios. ⋅ Visión que de él tiene la competencia. ⋅ El efecto de sus decisiones.

Herramienta 7. CS – Consecuen-cias y secuelas

La CS, al igual que el PIN, es una herramienta mne-motécnica del pensamiento paralelo, que significa Consecuencias y Secuelas. Se usa para facilitar la identificación de las consecuencias inmediatas y de largo plazo de acciones y/o decisiones producto del análisis de la experiencia. Usualmente estas son ob-viadas o solo se visualizan las más evidentes de acuer-do a lo conocido y lo usual. La diferencia entre los términos consecuencia y secuela es muy sutil, por lo que es necesario aclarar en lo posible su significado:

Consecuencias: paso o pasos siguientes luego de una acción o decisión, es decir, no es posible evitarlos por cuestiones de secuencia “lógica”.

Secuelas: gama de posibles implicaciones de un he-cho, acción o decisión, es decir, un “puede ser que...”

Ejemplo: Decisión considerada en el plan de negocio: “Am-pliar el área de ventas hasta la zona occidental del país”

Consecuencias de la decisión en el plan de nego-cios: ⋅ Se contratará necesariamente otro vendedor. ⋅ Se incrementará la carga de trabajo de supervi-sión de ventas que tendré que hacer. ⋅ Se incrementará el costo de combustible y viáticos. ⋅ Secuelas (es probable que ---): ⋅Esa ampliación del área de ventas me generará mayores ganancias.


⋅Reconocimiento de nuestra marca a nivel nacio-nal.

El insumo básico para aplicar esta herramienta son decisiones y acciones proyectadas que requieren ser evaluadas antes de ser implementadas.

Viendo hacia el futuro:Evaluar las implicaciones reales y supuestas de tomar una decisión antes de llevarla a la práctica.

Viendo hacia el pasado (como complemento del PIN):Evaluar y analizar experiencias empresariales deter-minando qué era inevitable y qué pudo resolverse de otra manera.

Esta desagregación evita confundir y/o mezclar causas y efectos en la descripción de la experiencia; como resultado, los pasos a seguir que puedan establecerse son de mejor calidad.

La CS sirve de mucho para evaluar oportunamente las propuestas de pasos a seguir, reduciendo el riesgo que normalmente existe al pasar a una nueva expe-riencia; además, permite anticipar las subactividades o acciones específicas y recursos que implican las ac-ciones que se habrán de implementar.

Puede ser utilizada para anticipar efectos de las de-cisiones tomadas o por tomar y la evaluación de re-sultados.

Procedimiento

1. Explicar brevemente en qué consiste sin profun-dizar, no necesariamente hay que mencionar el nombre de la herramienta. (reforzar y orientar a las personas durante su aplicación).

2. A partir de los resultados obtenidos de la expe-riencia, solicitar al joven identificar las conse-cuencias que tuvieron los aspectos positivos y ne-gativos descritos (posiblemente a través del PIN). Hacer lo mismo con las secuelas. En lo posible desagregar en corto, mediano y largo plazo.

3. Para cada fase de aplicación del instrumento, es decir, C y luego S, debe considerarse un tiempo prudencial. Si se está trabajando con más de una

persona, lo ideal es proporcionar unos minutos para trabajo individual, para luego depurar ideas comunes y enriquecerlo grupalmente.

4. La visualización vuelve a ser importante para que la reflexión/discusión fluya como mayor facilidad al contar con la referencia visual de lo que se está produciendo. Es igual de importante ya sea que se trabaje con una o más personas.

5. La información resultante es insumo para la inter-pretación de la experiencia.

El rol del tutor al aplicar el CS en la descripción, es de facilitador del proceso a través del uso de pregun-tas, organización y de la visualización de los aportes.

Puede aportar su experiencia y conocimiento em-presarial, para enriquecer la identificación de con-secuencias y secuelas de las acciones que piensan llevarse a cabo para mejorar la experiencia o resolver el problema que se está analizando.

Herramienta 8. Seis sombreros para pensar

El objetivo de esta herramienta es facilitar el análi-sis y la toma de decisiones empresariales, a través de ordenar y organizar las ideas de una o más personas respecto a una determinada situación o experiencia. Tiene las siguientes aplicaciones:

⋅ Evaluación de un problema ⋅ Evaluación de resultados ⋅ Evaluación de alternativas ⋅ Identificación de obstáculos ⋅ Identificación de alternativas y soluciones ⋅ Toma de decisiones ⋅ Planificación de actividades ⋅ Monitoreo de avance ⋅ Evaluación de experiencias

La técnica de los Seis Sombreros para Pensar, otra he-rramienta de pensamiento paralelo, consiste en una práctica y sencilla técnica aplicada en cualquier ámbi-to. Ayuda a contrarrestar la acostumbrada argumen-tación y emotividad apresurada con la que se le da tratamiento a un problema o experiencia. El objetivo básico es mantener la objetividad en el abordaje de una situación.


El único requerimiento para su aplicación es cual-quier medio de visualización para retomar y organi-zar las ideas. Puede ser desde una hoja de papel de cuaderno hasta una pizarra.

Su nombre obedece a que su autor, Eduardo De Bono, estableció un paralelo entre sombreros de diferentes colores y las diferentes expresiones de pensamiento que manejamos las personas. Son som-breros imaginarios que posibilitan separar nuestras ideas sin contaminarse unas con otras, mejorando nuestros análisis. Las representaciones son las si-guientes: Sombrero blancoEste color indica exclusivamente información: he-chos, datos, procedimientos, resultados.Sombrero rojoIndica los sentimientos del momento, es decir, lo que causa en el ambito emotivo la información con la que contamos.Sombrero negroRepresenta lo negativo de la experiencia en análisis. Contrario a lo que se podría pensar es el más útil para desarrollarse empresarialmente.Sombrero amarilloEstablece lo positivo de la experiencia analizada. Sombrero verdePropone la búsqueda de alternativas y opciones. Re-fleja creatividad.Sombrero azulControla y resume el proceso de análisis y explora-ción realizado con los otros sombreros. Se proyecta hacia el futuro.

Procedimiento

1. Explicar brevemente en qué consiste cada uno de los sombreros. Para reforzar la idea y facilitar la concentración del o los jóvenes, se pueden usar tarjetas con sombreros dibujados, o simplemente de palabra. La ventaja de una referencia tangible es el fortalecimiento de la concentración debido al estímulo visual del color correspondiente.

2. Solicitar o solicitarles expresar las ideas corres-pondientes al primero de los sombreros con base en la experiencia o el problema tratado. Luego

se continúa con los demás uno a uno. No existe una secuencia establecida respecto a la aplicación de los sombreros, pero el orden más utilizado es blanco, rojo, negro, amarillo, verde y por último el azul.

3. Para cada sombrero considerar un tiempo razo-nable.

4. Nuevamente la visualización es un complemento importante aunque no indispensable.

5. Los “sombreros” tienen la posibilidad de cerrar por sí solos todo un ciclo de aprendizaje, como se ve a continuación:

Descripción e interpretación:Sombreros blanco, rojo, amarillo y negroGeneralización:Sombrero azulAplicación:Sombrero azul y verde

6. El rol del tutor es de facilitador del proceso al orientar la tarea al aplicar uno a uno los “som-breros”. Su rol de “experto” se ve fortalecido en los sombreros verde y azul donde puede aportar algunas ideas. El resto de fases son de completa responsabilidad del joven o los jóvenes.

Un ejemploMario le comenta al tutor: “He descubierto oportu-namente, gracias al plan de negocios, que el costo de cada silla que produciré en mi taller de carpin-tería es muy alto. De acuerdo al precio de ese tipo de silla en el mercado mi margen de utilidad es sumamente bajo considerando el esfuerzo y el tiempo que requiere producirlas. ¿qué alternativas de solución tiene ese problema?

El tutor le propone utilizar la técnica de los 6 sombreros para contar con algunas ideas para resolver el problema. Le explica la herramienta y el resultado fue el siguiente:

Sombrero blanco (información) ⋅ En el mercado este tipo de sillas no es muy

común porque precisamente son caras, pero tam-bién así son los materiales con los que se fabrica.


⋅ Existen otros modelos de sillas más populares y de bajo costo.

Sombrero rojo (sentimientos) ⋅ Preocupación y sorpresa

Sombrero amarillo (lo positivo) ⋅ No hay mucha competencia con este tipo de silla. ⋅ Mi carpintería se proyecta como productora de

muebles finos.

Sombrero negro (lo negativo) ⋅ El margen de utilidad es muy bajo con el costo

que ahora tienen. ⋅ El precio alto, por el tipo de silla que es, no mu-

chas personas están dispuestas a pagarlo. ⋅ Su venta es lenta y esporádica.

Sombrero verde (opciones) ⋅ Buscar proveedores con precios bajos en al me-

nos algunos de los insumos ⋅ Hacer más eficiente el proceso para producir ese

diseño de sillas ⋅ Cambiar el tipo de madera que utilizo por una

más barata ⋅ Producir sillas con un diseño diferente de menor

costo y precios más populares

Sombrero azul (acciones a implementar) ⋅ Cambiaré el diseño por otro más sencillo de me-

nor costo. ⋅ Identificaré más proveedores de insumos...solo

tengo uno por el momento. ⋅ Utilizaré maderas más baratas pero de buena cali-

dad y apariencia.

Herramienta 9. SCAMPER

El SCAMPER es una técnica mnemotécnica de pensa-miento lateral4, y a la vez de pensamiento paralelo, que significa Sustituir, Combinar, Aumentar, Minimi-zar, Permutar, Eliminar, Reordenar. En todos los casos se refiere a efectuar cambios, pero propone diferen-tes formas de hacerlo:

SustituirEs extraer un componente de la realidad que se está tratando de cambiar, y en su lugar ubicar un nuevo elemento.CombinarConsiste en agregar un nuevo elemento a lo existente sin modificarlo.AumentarEs incrementar la presencia de uno o varios elemen-tos de los ya existentes (tamaño, longitud, frecuen-cia, cantidad, duración, etc.).MinimizarEs el mismo caso de “Aumentar”, solo que en este caso se trata de disminución en la presencia del ele-mento.PermutarSe trata de intercambiar posiciones entre elementos ya existentes en la realidad que quiere modificarse. EliminarEs sacar un elemento de lo que se quiere cambiar. A diferencia de “Sustituir”, no ingresa ningún elemento nuevo en su lugar.ReordenarSe refiere a cambiar el orden de los elementos exis-tentes en lo que se está tratando de innovar.

4 El pensamiento lateral hace referencia al proceso creativo. La manera más simple de describir el pensamiento lateral es decir: “No se puede cavar un agujero en un lugar diferente haciendo el mismo agujero más profundo”. Esta descripción hace énfasis sobre los diferentes enfoques y las diferentes maneras de ver las cosas. Con el pensamiento lateral, nos desplazamos hacia los lados, para probar diferentes percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos de entrada. La idea es salir de la línea habitual del pensamiento y ser creativos. Este tipo de pensamiento puede usarse en dos sentidos, uno específico y otro más general:

Específico

Una serie de técnicas sistemáticas que se usan para cambiar los conceptos y las percepciones y generar otros nuevos.

El objetivo general del pensamiento lateral es explorar múltiples posibilidades y enfoques en lugar de aceptar un punto de vista único.

¿Para qué puede ser útil el pensamiento lateral en la consultoría empresarial? Cada vez más el medio empresarial exige ideas creativas, los empresarios que se aferran a su realidad conocida se están viendo desplazados por fuerzas innovadoras que se mueven rápidamente. Sin hablar de grandes innovaciones, también podemos referirnos a la resolución cotidiana de problemas empresariales que cada vez exigen más posibilidades y opciones.

Las herramientas del pensamiento lateral son indispensables para el asesor, de tal manera que tenga la posibilidad de estimular tanto su propia visión creativa como la de los empresarios.

Decir pensamiento lateral, es decir creatividad, y sobre ella existen muchas ideas erróneas que lo único que hacen es inhibirla, por ejemplo:

⋅ La creatividad es un talento natural y no puede ser enseñada. ⋅ La creatividad proviene de personas rebeldes. ⋅ La creatividad solo se relaciona con el medio artístico.Estas aseveraciones, como otras usuales, no son ciertas. La creatividad es natural en todas las personas y es utilizada cotidianamente, simplemente requiere ser orientada hacia intereses específicos, como en el caso del ámbito empresarial que nos ocupa.


Las experiencias que se analizan por medio del Ciclo de Aprendizaje usualmente llevan a concluir que es necesa-rio modificarlas de alguna manera para que sean mejores. En ese sentido, no importa de qué se esté hablando, puede aplicarse el SCAMPER en la etapa de la aplicación para responder:

¿Qué nueva estrategia podemos implementar?¿Qué procedimiento podríamos llevar a la práctica para mejorar la situación?¿Qué nuevo servicio nos ayudaría a incrementar los ingresos? Responder a este tipo de preguntas no resulta tan fácil, hasta que alguien del equipo de la empresa se “ilumine” con una idea novedosa. Es aquí donde una herramienta o técnica como el SCAMPER es de gran ayuda y la cual el tutor puede proponer.

El objetivo del SCAMPER es estimular el potencial creativo proponiendo la generación de ideas a partir de cam-bios aplicados a una realidad: situación, experiencia, productos, estrategias, etc. Básicamente estimula la gene-ración de ideas creativas.

Procedimiento

1. Explicar que se va a utilizar una herramienta que facilitará la innovación y la generación de nuevas ideas. No es necesario explicar al detalle qué es el SCAMPER.

2. Iniciar con la S de Sustituir, explicando en qué consiste y luego preguntar: ¿qué podemos sustituir en... ?, cada persona puede indicar cuál es su idea al respecto, se anota sin emitir ningún juicio. Recoger los aportes sin discriminación.

3. Agotadas todas las ideas para ese primer paso se procede a la C de Combinar y así sucesivamente con el resto.

4. El producto final es una serie de ideas de las cuales se seleccionan las más interesantes y viables, lo cual se decide sometiéndolas a juicio considerando lo siguiente: recursos disponibles y consecuencias y secuelas (puede utilizarse la CS).

5. La información resultante a partir del paso 1 hasta el 4 se organiza visualmente para mejores resultados.

La aplicación del SCAMPER es mucho más efectiva en un ambiente de apertura creativa. Sin embargo, una de sus ventajas es precisamente el lograr que aún las personas más tradicionales aporten su visión particular.

Un ejemplo:Roberto le comenta a su tutor que necesita ideas para rediseñar una silla común y sencilla, y transformarla en una silla innovadora pero cómoda- le pregunta si le puede conseguir un catálogo de muebles y copiar algún “estilo”. El tutor le dice que eso no es necesario, ya que entre los dos pueden obtener un buen número de ideas utilizando una técnica llamada SCAMPER. Le explica en qué consiste la técnica y el resultado fue el siguiente:

Objetivo Obtener ideas para hacer de una silla común y básica una silla de diseño innovador.

Cambios Ideas propuestas Ideas seleccionadas

Sustituir Utilizar madera procesada de bambú en lugar de cedro Sí

Combinar Agregarle brazos acolchados a cada lado

Aumentar Agregarle 20 cm. de altura al respaldo Sí

Minimizar Reducir el peso de la silla cambiando la clase de madera utilizada Sí

Permutar ---

Eliminar El labrado del respaldo y dejarlo liso pero más moderno Sí

Reordenar ----


El tutor finaliza sugiriendo evaluar la factibilidad téc-nica de los cambios seleccionados y establecer el cos-to de la silla una vez con estos cambios.

Herramienta 10. Brainstorming

El Brainstorming5, conocido también como “lluvia de ideas”, es una herramienta perteneciente al pen-samiento lateral que consiste en buscar soluciones a un problema en dos tiempos claramente separados Facilitar a través de la participación equitativa la bús-queda y el consenso de soluciones, ideas y puntos de vista. Momento 1: Búsqueda de ideasMomento 2: Crítica y evaluación de ideas

En el curso de la fase 1, la persona o el grupo con el cual se está aplicando debe abstenerse de efectuar ningún juicio sobre las ideas emitidas. Se reciben con la mayor apertura mental posible. Solamente cuando las ideas hayan sido emitidas y anotadas se podrá pa-sar a la fase 2. Es preciso ser particularmente cuida-doso en cuanto a la separación de las dos fases.

Requiere de algún medio de visualización para man-tener en un plano compartido las ideas que van sur-giendo. Ejemplos: Metaplán, rotafolio, mapas men-tales.

Procedimiento

1. Reunir un grupo de personas (de dos a 12 es lo ideal), tan diferentes como sea posible, motivadas y capaces de expresarse en grupo.

2. Plantearles un problema bien definido y asegurar-se de que todos los participantes comprendieron de qué se trata.

3. Recordar las reglas del Brainstorming.

4. Anotar en hojas de papel todas las ideas produci-das, en la forma exacta en que se producen.

5. Fijar, a medida que se producen, las hojas de ideas en las paredes de la sala a fin de que los par-ticipantes puedan tener ante sus ojos el conjunto de ideas emitidas.

5 Técnica diseñada por Alex Osborn antes de la Segunda Guerra Mundial, la cual ha tenido gran éxito gracias a su eficacia y a la sencillez de su aplicación. Se apoya en el principio del Juicio Diferido.

6. Alentar a los participantes a jugar con las ideas, a combinarlas, a “delirar”.

Una vez que el grupo agotó el tema o el tiempo esta-blecido se cumplió, recoger las hojas y hacer fotoco-pias de ellas. Esas hojas serán analizadas en conjunto con el tutor para evaluar, reflexionar y profundizar en su factibilidad.

Algunas consideraciones

⋅ La crítica está prohibida: de las ideas de los demás (censura) o de las ideas propias (autocensura).

⋅ La imaginación más loca es bien recibida: todas las ideas, incluso las más disparatadas, extravagantes, chocantes no solo son permitidas sino esperadas.

⋅ Hay que jugar con las ideas: una idea A es emitida. Cualquiera puede retomarla, deformarla, asociarla con otra, etc. para producir una idea B. A su vez otro miembro del grupo puede tomar las ideas A y B, combinarlas y producir una idea C.

⋅ Se busca el máximo número de ideas. Es más pro-bable encontrar una buena idea entre 50 que entre dos ideas.

Herramienta 11. La Receta

El objetivo de esta técnica es mejorar la interpreta-ción de las experiencias empresariales que se están analizando identificando sus causas y protagonistas.

Otros usos de esta técnica son: ⋅ Identificación de alternativas ⋅ Evaluación de un problema ⋅ Priorización ⋅ Planificación de actividades ⋅ Resolución de conflictos ⋅ Búsqueda de soluciones

La Receta es una “fórmula” compuesta de preguntas abiertas, cerradas y de seguimiento, que responden a una lógica que permite establecer la diferencia entre problemas y soluciones. La Receta es una “batería” de preguntas preconcebidas y se aplican en el siguiente orden:


¿Cómo se reconoce el problema?¿Cuáles son los comportamientos que indican la exis-tencia de ese problema?¿Qué cosas suceden que nos demuestran la existen-cia del problema?¿Qué sucede cuando el problema no existe?

La receta (imagínese que el problema se podría vender o comprar)¿Cuáles son los ingredientes que debería tener?

¿Cómo se genera el problema?¿Qué tendría usted que hacer para agudizarlo?

Su participación

¿Con qué contribuye usted al problema?Dos posibilidades: se hace lo que no se debería hacerse deja de hacer lo que se debería hacer

¿Qué es lo bueno del problema?¿Quién tiene un beneficio del problema?Con la existencia de un problema necesariamente tie-ne que beneficiarse alguien, caso contrario no existi-ría el problema.

Procedimiento

1. Aclarar a la persona o las personas que se va a hacer uso de una serie de preguntas que por ex-trañas o directas que parezcan es necesario res-ponderlas.

2. Formular las preguntas en el orden establecido (recordemos que es una receta); sin embargo, es-perar que cada una sea respondida lo suficiente como para continuar con la siguiente. En caso sea necesario, reforzar con preguntas de seguimien-to: ¿ ah ?, ¿verdad ?, ¿ qué quiere decir con ...?, ¿ en que ha notado lo qué dice ?

3. Organizar de alguna manera la información resul-tante, de preferencia visualmente, aunque con la práctica se desarrollan la atención y concentra-ción para evitar pérdida del control.

El rol del tutor es de facilitador del proceso: pregun-tando y organizando respuestas y aportes.

Herramienta 12. La fórmula de la energía Se trata de una “fórmula” que permite comprender el proceso de cambio de conducta del joven emprende-dor, sus resistencias y necesidades.

La Fórmula de la Energía es una “lógica de actuación” que explica la disposición para el cambio de una per-sona o un grupo de personas.

En el marco de la propuesta de tutoría, esta fórmula no constituye realmente una herramienta, sino más bien una referencia que facilita al tutor comprender la naturaleza del cambio de conducta del joven em-prendedor, por lo que resulta ser un auxiliar metodo-lógico muy valioso. La fórmula se enuncia así:

C = (ABD) >XC = energía para el cambio.a = grado de insatisfacción con el status quo.b = situación futura deseada (figura).d = primeros pasos prácticos en dirección a la de-seada.x = “costos” del cambio

Procedimiento

Como modelo a seguir para planificar un proceso de tutoría efectivo, se sugieren los siguientes pasos y al-gunas herramientas como ejemplo:

1. Seleccionar herramientas metodológicas que per-mitan al empresario lograr conciencia sobre su status quo. Ej. El PIN y las preguntas hipotéticas.

2. Facilitar/promover la construcción de figuras de futuro posibles que fortalezcan su situación ac-tual. Ej. SCAMPER.

3. Definir primeros los pasos para trabajar sobre la figura.

La Fórmula de la Energía refuerza el argumento del Ciclo de Aprendizaje que finaliza con el cambio de conducta.


El grado de insatisfacción con la situación actual y la visión de la situación futura se construye en las fases de descripción a la de generalización.

La fase de aplicación en el ciclo ayuda a identificar los primeros pasos prácticos para el cambio. Para cerrar ciclos en el empresario se hace necesario facilitarle ese proceso, y la fórmula permite tener claridad res-pecto a la finalidad de cada intervención en el proce-so de asesoramiento. Es imposible que alguien modi-fique un comportamiento, si la persona se encuentra satisfecha con él, es decir, su energía y su disposición son mínimas o nulas, ya que no visualiza una figura de futuro que justifique cambiar. La asesoría resulta mucho más efectiva si amplía gra-dualmente la percepción del empresario sobre su si-tuación. Muchas de las herramientas mencionadas en esta guía son útiles en ese sentido.

Herramienta 13. Formulario de Autoevaluación Estándar de las Características Emprendedoras Personales

Esta herramienta básicamente se trata de un autotest cuyo resultado constituye el punto de partida para que la persona inicie un proceso gradual y conscien-te de desarrollo de sus características emprendedoras CEP. El procedimiento para utilizarlo como medio de asesoramiento para fortalecer el perfil emprendedor de los y las jóvenes se reduce a explicar su objetivo, brindar las instrucciones de llenado y brindar apoyo para aclarar duda mientras se responde.

Otras informaciones importantes y por lo tanto de-ben mencionarse son las siguientes: ⋅ El resultado del test no pretende ser una verdad

absoluta, sino un punto de referencia válido aun-que subjetivo.

⋅ El resultado no debe considerarse como una con-dición permanente, sino una fotografía de la situa-ción actual susceptible de mejora.

⋅ No tiene como finalidad establecer qué tan em-prendedor se es ni comparar personas en este sen-tido. La idea es establecer debilidades y fortalezas del propio perfil emprendedor.

⋅ Se recomienda responderlo cada seis meses y cada vez formular un plan de desarrollo empren-dedor.

Cuestionario Estándar de Autoevaluación de las Características Emprendedoras Perso-nales CEP

1. Este cuestionario consta de 55 declaraciones bre-ves. Lee cuidadosamente cada una de ellas y deci-de cuál te describe en forma más acertada. Sé ho-nesto u honesta. La finalidad es obtener tu perfil emprendedor, entre más cerca de la realidad sean tus respuestas más útil te será el resultado.

2. Selecciona el número que corresponde para de-signar la medida en que la declaración te descri-be:

1 = Nunca2 = Raras veces3 = Algunas veces4 = Usualmente5 = Siempre

3. Anota el número que selecciones en el círculo que está arriba de cada frase. He aquí un ejemplo:

Me mantengo calmado en situaciones tensas

4. La persona que respondió en este ejemplo desig-nó el número “2” para indicar que la frase le des-cribe solo raras veces.

5. Algunas frases pueden ser similares, pero ninguna es exactamente igual.


Me

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ero

en

busc

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acer

1 2 3 4 5 6

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ndo

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Me

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Me

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se

hace

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s co

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Me

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o pa

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trab

ajo

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Cum

plo

con

las

prom

esas

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go

Si e

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ho p

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ir qu

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s qu

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is

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ue o

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Me

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y en

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Me

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cos

as

nuev

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rent

es d

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hec

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n el

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ado


Proc

eda

así .

..1.

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onta

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2. U

bica

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na d

e el

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s 6, e

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an 1

8.

3. N

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, por

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nto

pued

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7 8 9 10 11

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Favo

r con

test

ar a

nota

ndo

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s ci

rcul

os tu

s re

spue

stas

:1=

nun

ca, 2

= ra

ras

vece

s, 3

= al

guna

s ve

ces,

4=

usua

lmen

te, 5

= si

empr

e

Plan

ifico

un

proy

ecto

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nde

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dién

dolo

en

pequ

eñas

ta

reas

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o qu

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ros

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ongo

Sin

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rtar

con

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iem

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ción

Me

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ento

cua

ndo

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acep

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sie

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me

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nes,

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influ

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m

is m

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nfre

ntar

pro

blem

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tan

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usco

sol

ucio

nes

que

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n a

todo

s lo

s in

volu

crad

os

Logr

o qu

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as

con

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nes

cam

bien

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mod

o de

pen

sar

Para

real

izar

un

traba

jo

cons

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o di

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ntes

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tern

ativ

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on s

us

vent

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ntaj

as

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acer

una

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to d

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arm

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prob

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nific

ar q

ue h

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Me

enfre

nto

a lo

s pr

oble

mas

a

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ida

que

surg

en, s

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l tie

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los

Si u

na e

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tegi

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lta

para

enf

rent

ar u

n pr

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ma,

bu

sco

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Bus

co e

l con

sejo

de

pers

onas

esp

ecia

lista

s en

la

s ac

tivid

ades

que

me

esto

y de

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peña

ndo

Act

úo s

in p

erde

r tie

mpo

bu

scan

do in

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ació

n

Cua

ndo

me

enca

rgan

un

traba

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ago

preg

unta

s pa

ra a

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e de

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espe

ran

de m

i

Me

valg

o de

var

ias

fuen

tes

de in

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ació

n pa

ra ll

evar

a

cabo

tare

as o

pro

yect

os

+ + - - -

- + + + -

+ - + + -

+ + + + +


PERFIL EMPRENDEDOR

Si su factor de corrección es …

… 24 o 25 restar 7 a cada característica… 22 o 23 restar 5 a cada característica… 20 o 21 restar 3 a cada característica… 19 o menos restar 0 a cada característica

Proceda así ....1. Ahora traslada los puntajes de cada fila del test a la columna “puntaje”.2. Réstale al “puntaje” la cantidad que indique tu factor de corrección y ubica el resultado en la

columna “total corregido”.

Característica Puntaje (-) Factor = Total corregido

Búsqueda de oportunidades

Persistencia

Cumplimiento de compromisos

Autoexigencia de calidad

Correr riesgos

Fijar metas

Conseguir información

Planificación sistemática

Persuasión y redes de apoyo

Autoconfianza

Ahora ...1. De acuerdo a los resultados en la columna “Total Corregido”, grafícalos con un punto en la

casilla que corresponda para establecer tu perfil emprendedor. 2. Une todos los puntos con una línea continua.

Característica

Búsqueda de oportunidades

Persistencia

Cumplimiento de compromisos

Autoexigencia de calidad

Correr riesgos

Fijar metas

Conseguir información

Planificación sistemática

Persuasión y redes de apoyo

Autoconfianza

5 10 15 20 25

Deutsche Gesellschaftfür Internationale Zusammenarbeit(GIZ) GmbH

Apto. Postal 755Bulevar Orden de Malta, Edificio GIZUrbanización Santa Elena, Antiguo Cuscatlán, La LibertadEl Salvador, C.A.

T +503 21 21 51 00F +503 21 21 51 01I www.giz.de

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EMPRENDE. Curso de Creación de Empresas · 2019-09-07 · EMPRENDE. Curso de Creación de Empresas 6 Tutoría // Orientaciones Metodológicas 2. Mejor aprovechamiento de sus experiencias