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Erfolgreiche Hotellerie lässt sich
planen
Statements„Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach oben!“
„Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den eigenen Zahlen auseinander setzen!“„Durch unsere
Budgetierung ist uns auch vor wirtschaftlich schlechter werdenden Zeiten nicht bange!“
Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St. Christoph
Ein Hotelier aus dem Salzburger Land
Ein Hotelier aus Osttirol
1 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0
STAHRStandard der Abrechnung für
Hotels und Restaurants
USALIUniform System of Accounts for the Lodging Industry
STAHR - USALI• Einheitliches
Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich
• Beim Einsatz von Profit- und Cost-Center empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der Aufwendungen der Cost-Center auf die Profit-Center
• Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Amerika
• USALI legt die Kosten aus Verwaltung, Marketing, Technik, Energie, usw. nicht anteilsmäßig auf die Profit-Center um
STAHR …• bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk• schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und
Berichtsstrukturen• und somit eine Vergleichbarkeit• eine einheitliche Definition von Kennzahlen• ist somit die Grundlage beim Aufbau eines
Controlling-Systems
STAHR Erlös-Struktur
in tsd. € in %LogisKücheKellerNebenerlöseSonstige ErlöseGesamterlöse
KostenstrukturSTAHR
in tsd. € in %Erlöse
- Wareneinsatz
= Deckungsbeitrag I- Mitarbeiterkosten
= Deckungsbeitrag II- Sachkosten
= G. O. P. (DB III)
Sachkosten in STAHR- Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …)
- Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB. Fremdreinigung)
- Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission ..)
- Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, …)
- Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat., Steuerberater, Zeitungen..)
- Marketing (gesamter Marketingaufwand)
- Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand)
- Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, …)
- Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial, Schulungen, ..)
„U S A L I“Uniform System of Accounts for the
Lodging Industry• eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte
Teilkostenrechnung• Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse
(Logis, F&B, ....)• Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger
weiterverteilt• Kein Mehraufwand zu einer „normalen“ Fibu• Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein
managementorientiertes Rechnungswesen
.... damit man´s mal gehört hat .....
Die üblichen Profitcenter in USALI:
Rooms
Food
Beverage
Rents and other Income
Telecommunications
Health Center
.... damit man´s mal gehört hat .....
Die üblichen Non-Profitcenter in USALI:
A & G - Administration and General
Marketing
POMEC - Property Operations and Maintenance
Utility Costs
Interest Expense
PTEB - Personal Taxes Employee Benefits
Was heisst Controlling im Hotel ?
PlanungInformationsgewinnung AnalyseSteuerung
… warum planen ?
Budgetierung = Orientierung
„Nur wenn jeder das Ziel kennt, stimmt die Richtung.“
„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen!“
Soll-Ist-Vergleich wird möglich
Identifikation der Mitarbeiter
Verantwortungsträger (Abteilungsleiter) mit einbeziehen in die Budgetplanung.
Budget ist Motivation
für Unternehmer und Mitarbeiter
Investitionsbedarf – Basel II
Eine detaillierte Planung für das nächste Wirtschaftsjahr sollte die Basis für Ihr nächstes Bankengespräch darstellen
Realistisch planen …
… und sich selbst nicht
überschätzen !
…damit das nicht passiert
„Gott sei Dank, wir sind über den Berg!“
Die „Flop-Ten“
Zielvorgaben (Budgets) fehlen
Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein Soll-Ist-Vergleich möglich
Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen
In den meisten Fällen „hinken“ die Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln.
Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen
Kein „Uniform System of Accounts“oder „STAHR“, keine Transparenz der Abteilungsergebnisse
Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen.
Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt
und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft.
Mitarbeitereinsatzplanung fehlt oder wird „über den Daumen“ gemacht.
Deckungsbeitragsrechnungen sind noch immer selten vorzufinden.
Break-Even-Analysen fehlen.
Abteilungsleiter werden nicht in die Budgetplanung einbezogen
und kennen daher „ihre“ Ziele nicht
Ergebnisse werden nicht kommuniziert.
BudgetierungsmethodikBudget Profitcenter
Erlöse- Wareneinsatzkosten
- Mitarbeiterkosten- direkte Abteilungskosten
=Abteilungsergebnis
BudgetierungsmethodikBudget Non-Profitcenter
Mitarbeiterkosten + direkte und indirekte Kosten
=Abteilungsergebnis
Budgetierung der Erlöse• Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto-
Preis pro Segment• Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro
Nächtigung• Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast• Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen
und Getränke pro Cover• Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro
Nächtigung
Budgetierung der Wareneinsatzkosten
• WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen
• WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %• WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %,
Vorsicht - trennen von Produktverkauf und Verbrauch für Anwendungen
• WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht bezahlte Minibar-Konsumationen)
• WES Sonstige: Erfahrungswerte
Budgetierung der Mitarbeiterkosten
• Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat
• Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14. Monatsgehalt) nicht vergessen
• Kosten für Mitarbeiterunterkünfte, Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiter- budget
Budgetierung der Kosten• Als Basis zur Budgetierung der direkten und
indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein
• Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante Einschaltungen, ...)
Auslastungs-BenchmarksBetten-Vollbelegs-Tage
104
179220142
260
315
0 VBT
50 VBT
100 VBT
150 VBT
200 VBT
250 VBT
300 VBT
350 VBT
Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice
Erlös-BenchmarksLogiserlös pro Nächtigung (Average Rate)
€ 46€ 29
€ 135
€ 37
€ 0
€ 20
€ 40
€ 60
€ 80
€ 100
€ 120
€ 140
Durchschnitt Best Practice
Internationale Benchmarks
2007 2007 2007% US$ US$
Berlin 69.3 5.7% 140 19.6% 97 26.4%Brussels 73.6 2.3% 156 18.5% 115 21.2%London 81.9 0.6% 245 25.6% 201 26.3%Madrid 75.2 7.1% 159 16.6% 119 24.9%Paris 74.7 5.6% 248 9.6% 186 15.7%Rome 73.3 -4.2% 196 14.6% 144 9.8%Vienna 71.2 2.0% 145 15.1% 104 17.4%
Occupancy Average Room Rate RevParChange Change Change
Source: HotelBenchmark Survey by Deloitte, March 2007
Erlös-Benchmarks
€ 11€ 3
€ 29
€ 21
€ 0
€ 5
€ 10
€ 15
€ 20
€ 25
€ 30
€ 35
Getränke NebenerlöseDurchschnitt Best Practice
Sonstige Erlöse pro Nächtigung
Erlös-Benchmarks
€ 17.500€ 29.100
€ 38.100
€ 46.000
€ 71.300
€ 83.300
€ 0€ 10.000€ 20.000€ 30.000€ 40.000€ 50.000€ 60.000€ 70.000€ 80.000€ 90.000
Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice
Gesamt-Erlös pro Zimmer und Jahr
GOP - TreiberWas bringt meinen GOP nach oben ?
Wie lässt s ich der GOP steigern?
Ausgangslage GOP steigern durch WES-Kostensenken um 5% gegenüber Vorjahr:Nächtigung. GP Betrag Nächtigung. GP Betrag
Erlöse 14.000 86,00 1.204.000,00 Erlöse 14.000 86,00 1.204.000,00 WES 28% 337.120,00 - WES 27% 320.264,00 (337.120 - 5%)Personalkosten 32% 385.280,00 - Personalkosten 32% 385.280,00 Betriebskosten 17% 204.680,00 - Betriebskosten 17% 204.680,00 GOP 23% 276.920,00 GOP 24% 293.776,00
GOP steigern durch Personal-Kostensenken um 5% gegenüber Vorjahr:Nächtigung. GP Betrag
Erlöse 14.000 86,00 1.204.000,00 - WES 28% 337.120,00 - Personalkosten 30% 366.016,00 (385.280 -5%)- Betriebskosten 17% 204.680,00
GOP 25% 296.184,00
GOP steigern durch Preissteigerung um 5% gegenüber Vorjahr:Nächtigung. GP Betrag
Erlöse 14.000 90,30 1.264.200,00 (86 + 5%)- WES 28% 337.120,00 - Personalkosten 32% 385.280,00 bleiben gleich,- Betriebskosten 17% 204.680,00 da Nächtig. gleich
GOP 27% 337.120,00 bleiben
bl
Kosten-Benchmarks
Wareneinsätze Küche pro Nächtigung
Frühstück Abend Gesamt € 2,20 - € 2,70 € 5,00 - € 7,50 € 7,20 - € 10,20
€ 1,80 - € 2,30 € 4,50 - € 5,50 € 6,30 - € 7,80
von bis 14,0 % 15,5 %
15,5 % 17,0%
Anteil Wareneinsätze am Gesamt-Umsatz
Kosten-BenchmarksRelative Wareneinsätze F&B-Bereich
von bisKüchen-WES zu Küchenerlösen
30,0 % 35,0 %
Keller-WES zu Keller-Erlösen
20,0 % 25,0%
Kosten-BenchmarksRelative Wareneinsätze Getränke
von bisBierWeinSpirituosenAlkoholfreiKaffee/Tee
27,0 %30,0 %19,0 %22,0 % 9,0 %
29,0 %35,0 %22,0 %25,0 %13,0 %
Muster HotelWellness - Spa - Kosmetik
• Anteil d. Gäste Wellness, Spa, Kosm.
• Ø Erlös/Nächtg. (20%)
• WES Anwendungen
• Ø Erlös Produktverkauf• WES Produktverkauf
• 20% der Gesamt- nächtigungen
• € 10,--• 12%
• € 1,30 pro Nächtigung• 50%
Wellness- und Spa Benchmarks
Umsatzanteil Wellness am Gesamtumsatz in %
Durchschnitt7,5%
Best Practice19,1%
Wellness- und Spa Benchmarks
Ø Erlös Wellness pro Nächtigung
Durchschnitt€ 9,90
Best Practice€ 24,70
Wellness- und Spa Benchmarks
Ø Erlös Produktverkauf pro Nächtigung
Durchschnitt€ 1,30
Best Practice€ 3,10
Wellness- und Spa Benchmarks
Wareneinsatz Wellness in % der Wellness-Erlöse
Durchschnitt12,6%
Best Practice4,4%
Unternehmerlohn lt. STAHR
Umsatz• Bis € 73.000• € 73.000 - € 730.000• € 730.000 - € 1.460.000• € 1.460.000 - € 2.190.000• Über € 2.190.000
Unternehmerlohn• € 26.000,--• € 30.000,--• € 38.000,--• € 46.000,--• € 54.000,--
Kalkulatorischer Ansatz in STAHR zur Ermittlung der Kennzahlen in Übereinstimmung mit dem Betriebsvergleich des Fachverbandes.
Kosten-BenchmarksMitarbeiterkosten
29%33%
37%
22%24%
31%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice
Kosten-BenchmarksMitarbeiterkosten
32% 33% 35%
23%25%
30%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
< 50 Betten 50 - 120 Betten > 120 BettenDurchschnitt Best Practice
Mitarbeiter-Produktivität
€ 5.000 € 6.000 € 7.000 € 8.000 € 9.000 € 10.000 € 11.000
ausgezeichnetsehr gutgutdurchschn.schwach
Umsatz pro Mitarbeiter und Monat
Kosten-BenchmarksSachkosten pro Zimmer und Jahr
€ 4.900
€ 7.400
€ 10.100
€ 2.600€ 3.800
€ 5.300
€ 0
€ 2.000
€ 4.000
€ 6.000
€ 8.000
€ 10.000
€ 12.000
Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice
Kosten-BenchmarksEnergiekosten pro Zimmer und Jahr
€ 900
€ 1.300
€ 1.700
€ 400
€ 700€ 800
€ 0€ 200€ 400€ 600€ 800
€ 1.000€ 1.200€ 1.400€ 1.600€ 1.800
Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice
Kosten-BenchmarksMarketingkosten
in % vom Umsatz in € pro Nächtigung
EinsaisonalZweisaisonalGanzjährig
2,5 %4,3 %4,6 %
€ 3,44€ 3,80€ 4,16
in % vom Umsatz in € pro Nächtigung
< 50 Betten50 - 120 Betten> 120 Betten
3,4 %4,2 %2,9 %
€ 5,44€ 4,06€ 3,11
Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP)
Durchschnitt Best Practice
EinsaisonalZweisaisonalGanzjährig
29 %24 %22 %
47 %39 %29 %
Durchschnitt Best Practice
< 50 Betten50 - 120 Betten> 120 Betten
25 %23 %27 %
35 %39 %47 %
Ertrags-BenchmarksOperatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer
€ 6.500 € 7.200 € 8.700
€ 12.700
€ 25.400
€ 21.700
€ 0
€ 5.000
€ 10.000
€ 15.000
€ 20.000
€ 25.000
€ 30.000
Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice
Ertrags-BenchmarksOperatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer
€ 5.900 € 6.700€ 9.000
€ 21.700
€ 25.400 € 25.100
€ 0
€ 5.000
€ 10.000
€ 15.000
€ 20.000
€ 25.000
€ 30.000
< 50 Betten 50 - 120 Betten > 120 BettenDurchschnitt Best Practice
Wichtige betriebswirtschaftliche
Parameter• REVPAR = Revenue per available room
(Umsatz pro verfügbarem Zimmer)• GOPPAR = GOP per available room (GOP
pro verfügbarem Zimmer)• A(D)R = Average (daily) rate ((täglicher)
Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer)
Beispiele
Angaben• Periode: Jahr 2007• Hotel XY• Ganzjahresbetrieb (365 Öffnungstage)• 110 Zimmer• Ø Auslastung: 60%• Logiserlös: € 1.445.400,--• Fixkosten: € 650.000,--• Ø Aufenthaltsdauer: 1,2 Tage• nur Einzelbelegung• GOP € 400.000,--
Berechnen Sie nun den
REVPAR
Berechnen Sie nun den
REVPAR REVPAR = Umsatz pro verfügbarem Zimmer
110 Zimmer x 365 Tage = 40.150 verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode)
Logiserlös € 1.445.400,-- : 40.150
REVPAR = € 36,--
Berechnen Sie nun den
GOPPAR
Berechnen Sie nun den
GOPPAR GOPPAR = GOP pro pro verfügbarem Zimmer
110 Zimmer x 365 Tage = 40.150 verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode)
GOP € 400.000,-- : 40.150
GOPPAR = € 9,96
Berechnen Sie nun die AR
Berechnen Sie nun die AR AR = Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer
Logiserlöse € 1.445.400,-- : 24.090 belegte Zimmer
AR = € 60,--
...... und wieder Kennzahlen
• Auslastungsrate wie hoch ist meine Betten- (Zimmer-) Auslastung in % ? Formel: erzielte Nächtigungen maximale Nächtigungen
• Preisdurchsetzungsrate zu wieviel Prozent konnte ich meinen Listenpreis durchsetzen ? Formel: erzielter Preis maximaler Preis
• Yield Rate wie hoch ist meine Umsatzausbeute ? Formel: erzielter Umsatz maximaler Umsatz
Der Break-Even-Point
• Fixe Kosten : Deckungsbeitrag pro Nächtigung = Break Even Point (in Nächtigungen)
• Erlös pro Nächtigung - direkte Gästekosten pro Nächtigung = Deckungsbeitrag pro Nächtigung
Break Even in Nächtigungen
Der Break Even Point liegt dort, wo sich die Erlöskurve mit der Gesamtkostenkurve schneidet. Die Gesamtkostenkurve setzt sich aus der Kurve der fixen Kosten und der Kurve der variablen Kosten zusammen.
Nächtigungen / Gäste / Covers
Fixkosten
Variable Kosten
Gewinn
KostenUmsatz
€
GesamtKosten
Break Even
Umsatz
Wo liegt meine Preisuntergrenze ?
Totale Kosten (variable Kosten bei Vollbelegung + fixe Kosten)
: maximale Nächtigungen
= absolute Preisuntergrenze
Variable Kosten Fixe Kosten• Mitarbeiterkosten• Wareneinsatz• Energie• Instandhaltung• Wäsche• Reinigung• Müll, Wasser• Verbrauchsmaterial• .......
• Mitarbeiterkosten• Energie• Instandhaltung• Kfz. Kosten• Miete, Pacht• Zinsen• Verwaltg.u.Versicherung• Steuern und Abgaben• .........
Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen
Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis € 79,-- - 27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös € 1.659.200,--
Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen
Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis € 79,-- - 27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös € 1.659.200,--
Auslastungs-Rate = 62,10%
Preisdurchsetzungs-Rate = 77,22%
Yield-Rate = 47,95%
Berechnen Sie nun den Break-Even
Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von € 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung
betragen € 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen € 130.500,--. Wie viele Nächtigungen sind
notwendig, um den Break Even zu erreichen?
Berechnen Sie nun den Break-Even
Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von € 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung
betragen € 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen € 130.500,--. Wie viele Nächtigungen sind
notwendig, um den Break Even zu erreichen?
Es sind 2.900 Nächtigungen notwendig
.... und weiter geht´s
Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein
GOP von € 72.900,-- erreichen. Wie viele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und
wie viel Logiserlös in € sind notwendig, um dies zu erreichen?
.... und weiter geht´s
Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein
GOP von € 72.900,-- erreichen. Wieviele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und
wieviel Logiserlös in € sind notwendig, um dies zu erreichen?
Es sind 4.520 Nächtigungen notwendig,
mit einem Logiserlös von € 284.760,--
.... und weiter geht´s
Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ?
PS.: Hotel XY hat 30 Betten.
.... und weiter geht´s
Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ?
PS.: Hotel XY hat 30 Betten.
Die absolute Preisuntergrenze im Hotel XY beträgt € 29,92
Literaturempfehlungen• STAHR, Standard der Abrechnung für Hotels und
Restaurants, Heinz Huber, Trauner Verlag, ISBN 3-85487-684-X
• Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Tenth Revised Edition, Hotel Association of New York City , ISBN 978-0-86612-282-5
• Controlling im Hotel- und Restaurantbetrieb, Heinz Huber, Ueberreuter Verlag, ISBN 3-7064-0558-X
• Controlling in der Hotellerie, 2. Auflage, Dr. Wilfried Holleis, Haupt Verlag, ISBN 3-258-05509-2
Kleiner Tipp zum Schluss:Plane - und Du wirst irren:
Je genauer man plant, desto härter trifft der Zufall
Je weniger man plant, desto leichter hat es der Zufall
Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plan
Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du geirrt hast