Erfolgsfaktoren der Projektentwicklung von Corporates aus ... · 03.07.2014 | Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft | Prof. Dr. Andreas Pfnür, Kevin Meyer S. 2 Das Problemfeld

03.07.2014 | Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft | Prof. Dr. Andreas Pfnür, Kevin Meyer

Erfolgsfaktoren der Projektentwicklung von Corporates aus Sicht der Forschung

Darmstadt den 03.07.2014

Prof. Dr. Andreas Pfnür

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Kevin Meyer

Zwischenbericht nach drei Jahren Begleitforschung

Fachgebiet Immobilienwirtschaft & Baubetriebswirtschaftslehre

Technische Universität Darmstadt

03.07.2014 | Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft | Prof. Dr. Andreas Pfnür, Kevin Meyer S. 2

Das Problemfeld Projektentwicklung hat hohe Relevanz für die Immobilienwirtschaft

Quellen: Flyvbjerg/Holm/Buhl 2002; Deloitte 2014

Über Großprojekte wird aktuell sehr kritisch berichtet

(Gift der Woche)

Viele Projekte out of Budget

Kostensteigerungen im Schnitt ca. 26 %

Nachfrage an Bauleistungen übersteigt in vielen

Teilbereichen das Angebot

Bedarf an Ersatz- und Ergänzungsinvestitionen

bei immobiliaren Ressourcen der U wird

deutlich steigen

Nutzer erhalten oft nicht, was sie (gefühlt) beauftragen

Qualitativer Bedarf an Immobilienflächen ist hochgradig unsicher


Bedeutung der Forschung im Bereich der Immobilienprojektentwicklungen war gering Global Deutschland Rg. Themengebiet n % Themengebiet n % 1 Housing Market (incl. Bubbles, Dynamics) 999 7,1% Education 29 5,5% 2 REITs 732 5,2% REITs 28 5,3% 3 Valuation (Models/Methods) 671 4,8% Valuation (Models/Methods) 24 4,6% 4 Retail/Office/Logistic Real Estate Markets 519 3,7% Retail/Office/Logistic Real Estate Markets 22 4,2% 5 Inter-/National Real Estate Markets 430 3,0% Miscellaneous Investment Topics 22 4,2% 6 Real Estate Pricing/Market Cycles 386 2,7% Housing Market (incl. Bubbles, Dynamics) 21 4,0% 7 Home Mortgage 383 2,7% Inter-/National Real Estate Markets 21 4,0% 8 Impacts on Housing Price/Value 341 2,4% Funds 20 3,8% 9 Education 332 2,4% Portfolio Management 17 3,2%

10 Miscellaneous Investment Topics 323 2,3% Securities 16 3,0% 11 Urban Development/Growth 306 2,2% Risk Management 16 3,0% 12 Brokerage/Agency 245 1,7% Public Private Partnership 12 2,3% 13 Appraisal 241 1,7% RE Rental Demand Cycles 11 2,1% 14 Mortgages/Mortgage Backed Securities 235 1,7% Research 10 1,9% 15 Homeownership/HOS 234 1,7% Property Development 10 1,9% 16 Housing Investment 222 1,6% Housing Investment 9 1,7% 17 Indicators/Indices 203 1,4% Stock, IPOs 9 1,7%

18 Securities 193 1,4% CREM (narrow definition), Non-Property Companies RE Mgmt. 9 1,7%

19 Portfolio Management 177 1,3% Sustainable Housing 9 1,7% 20 Housing Choice 176 1,2% Investment Management 8 1,5% 21 Default/Foreclosure 175 1,2% RE Company/Industry Strategy 8 1,5% 22 Affordability/Homelessness 171 1,2% Real Estate Services 8 1,5% 23 Housing Policy 171 1,2% Appraisal 7 1,3% 24 Impacts on Price/Value 164 1,2% Homeownership/HOS 7 1,3% 25 Property Development 161 1,1% ROI 7 1,3% Quelle: Kämpf-Dern/Pfnür (2014)


In unserer Forschung interessieren insbesondere 3 Problembereiche

Entscheidungsverhal-ten in Projekten

Anforderungs-engeneering

Effektive Projekt-institutionalisierung

Wie wird im Planungs- und Realisierungsprozess sichergestellt, dass die immobiliaren Betriebsmittel effektiv und effizient ausgestaltet werden?

Wie werden Aufgaben sowie zugehörige Verantwortung auf die Projektbeteiligten verteilt und mittels welcher Strukturen und Prozesse wird diese Verteilung gesteuert?

Welche Einfluss hat die begrenzte Rationalität auf den Projekterfolg und wie wird sichergestellt, dass die Entscheidungsträger in Projekten bestmöglich ökonomisch rational entscheiden?


Zusammenhänge von physischer Organisation der Arbeit und U.erfolg sind noch unbekannt

Unternehmenserfolg

Unternehmenskultur

Standort Gebäude

Büro Streß

Mitarbeiter-zufriedenheit

Management/HR

IuK Technologie

Strategie-Fit der immobiilaren Ressourcen

Erstes Kausalmodell zwischen physischem Ort der Arbeit und Unternehmenserfolg


Im neuen Gebäude hat sich oft die Zufrieden-heit erhöht, die Produktivität aber nur bedingt

Bedingungen

Standort

Gebäudequalität

IT

Bürokonzept

Arbeitsplatz

Zufriedenheit Gesamt

Vergleichende Ergebnisse der Nutzerbefragung vorher und nachher bei Neubau

0,6

0,3

2,0

0,3

-1

-1

-7 -5 -3 -1 1 3 5 7

Veränderung

Quelle: Idealtypisches Muster von Befragungsergebnissen (ohne konkreten Projektbezug)


§  Verdichtung von Arbeitsplätzen erhöht die Anforderung an Arbeitsplatzqualität

§  Die Planung maximaler Arbeitsplatzqualität ist offenbar ein „Buch mit sieben Siegeln“ §  Systemimmanent: Projekte fokussieren in Planung und Ausführung zumeist nicht auf

Betriebsmittelqualität.

§  Problem- kette:

Executive Summary aus unseren Workplace Projekten

Erfolgreiche Projektentwicklungen benötigen präzise formulierte Aufgabenstellungen

Kosteneffizienz als Planungsdogma

Mangelndes Wissen über Workplace-

Wirkungszusammen-hänge (siehe vor)

Fehlende Planung der Schnittstellen zwischen

Projektpartnern

Keine Produktnutzenorientierung in der „Produktpolitik“ der Anbieter von Bau- und

Immobilienwirtschaftlichen Leistungen Traditionell dysfunktionale

Anreizsysteme der Bau- und Immo.wirtschaft


Ergebnisse der Risikoanalyse der Gesamtnutzungskosten über 15 Jahre Konventionelle

Variante Investoren

Variante Wertschöpfungs-

partnerschaft

Wert unter Sicherheit: 68.588.846 €

Mittelwert bei Risiko: 71.532.750 €

Abweichung: + 4,3%

Unterschreitung: 22%

Überschreitung: 78%

Bestcase 5%: 65.704.700 €

Worstcase 95%: 77.956.800 €

Wert unter Sicherheit 46.228.934 €


Abweichung: + 0,9%



Bestcase 5%: 43.856.400 €

Worstcase 95%: 49.489.400 €

Wert unter Sicherheit 56.058.991 €


Abweichung: + 3,1%



Bestcase 5%: 52.664.000 €

Worstcase 95%: 63.449.100 €

Die Institutionalisierung des Projekts hat maßgeblichen Einfluss auf Kosten und Risiken

Wertschöpfungspartnerschaften bieten ein sehr hohes Erfolgssteigerungspotenzial (hier 21 %)


Impulse für die Projektoptimierung nach Projektbeteiligten

Die Potenziale von Wertschöpfungspartner-schaften liegen tatsächlich in der Kooperation

0

5

10

15

20

25

Errichter (HB Essen)

Betreiber (HSG)

Entwickler (PD)

Architekt

TGA-Planer

JLL

Anz

ahl d

er E

ffekt

e

Errichter

Betreiber

Entwickler

Architekt

TGA Planer

Nutzerberater

Wissenstransfer, die hohe Motivation des Betreibers und das Vertrauen der Beteiligten erklären den Erfolg. Expertise allein war es eher nicht


Wertschöpfungspartnerschaften funktionieren sehr unterschiedlich. Auf den Fit kommt es an

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Funk,onsfähigkeit

Betriebskosten

Mitarbeiterzufriedenheit

Instandhaltungskosten

Risiken

Zusammenarbeitseignung

Flexibilität

Anschaffungskosen

Nachhal,gkeit

Krankheitsquote

Managementkapazitäten

Projekt A: Op,mierende Effekte

Projekt B: Op,mierende Effekte

Qualitätsoptimierenden Impulse der Projektbeteiligten in unterschiedlichen Projekten

In der Projektdefinition müssen die Zielprioritäten zwischen Nutzer-, Investoren- und Produzenten geklärt sein. Dem folgt die Systemführerschaft


Ist irrationales Verhalten ein Grund für das Scheitern von Projektentwicklungen?

•  Selbstüberschätzung:

Ø  Menschen überschätzen ihre Fähigkeit und Leistungen im Vergleich zu ihren Peer-Gruppen

Ø  Menschen überschätzen ihre Fähigkeit den Ausgang künftiger Ereignisse beeinflussen zu können

•  Überoptimismus:

Ø  Menschen sind hinsichtlich ihrer Erwartungen für die eigene Zukunft zu optimistisch

Ø  Menschen schreiben Erfolge ihren eigenen Fähigkeiten zu, während Misserfolge durch äußere Umstände verursacht werden

Selbstüberschätzung

Überoptimismus

Relevante Facetten irrationalen Verhaltens bei Immobilienprojekten


Personen mit niedriger Punktezahl haben ihre eigene Leistung deutlich überschätzt

Better-than-average Effekt:

Entscheidungsträger der Immobilien-wirtschaft schätzen sich selbst insgesamt besser als der Durchschnitt ein (> 54%).

Allerdings klafft eine große Lücke zwischen Under- und Over-Performern. Während Underperformer nur besser als ca. ein Drittel der Studienteilnehmer waren und sich daher stark über-schätzten, unterschätzten sich die Top-Performer signifikant.

Ergebnisse der Selbstüberschätzung

Ausmaß des Fachwissen hat einen entscheidenden Einfluss auf Über- oder Unterschätzung der eigenen Fähigkeiten

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Unteres Leistungs-

Quartil

2. Leistungs-

Quartil

3. Leistungs-

Quartil

Oberes Leistungs-

Quartil

Ran

g-Pe

rzen

tile

Objektive Leistung im Vergleich zu Fachkollegen

Leistungseinschätzung im Vergleich zu Fachkollegen


Vertreter des CREM haben bei den Wissens-fragen objektiv die beste Leistung erbracht

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Investor

CREM

Baufirma

Entwickler

Dienstleister

Öffentliche Hand

Banken

Trefferquote = Häufigkeit, das der objektiv richtige Wert innerhalb des geschätzten Intervalls liegt

Erzielte Leistung bei den 5 Wissensfragen nach unterschiedlichen Akteursgruppen


Vertreter des CREM haben ihre Leistungen im Wissensquiz am realistischsten eingeschätzt

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Investor

CREM

Baufirma

Entwickler

Dienstleister

Öffentliche Hand

Banken

Selbsteinschätzung der Performance

9 %

Ergebnis bestätigt die theoretische Annahme, dass die

Personengruppe mit dem höchsten objektiven Wissen, die geringste Selbstüberschätzung

aufweist.

Vergleich von Leistung und Selbsteinschätzung nach Akteursgruppen


Untersuchung von Überoptimismus bei immobilienwirtschaftlichen Entscheidungsträgern

(1)  „Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass ein von Ihnen oder ein von einem Fachkollegen verantwortetes Immobilienprojekt in Zukunft massive Zeit- und Kostenüberschreitungen erleidet.“

Schätzfragen zum Thema Risiken und Chancen in der Immobilienprojektentwicklungen

13 %

28 %

Persönliches Risiko:

Risiko für Fachkollegen:

(2)  „Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass ein von Ihnen oder eine von einem Fachkollegen verantwortetes Immobilienprojekt alle gestellten Anforderungen (z.B. Kosten, Zeit) übertrifft.“

27 %

22 %

Persönliche Chance:

Chance für Fachkollegen:


Deutliche Unterschiede in der Einschätzung von Risiken und Chancen bei Projektentwicklungen

0 10 20 30 40 50

Investor

CREM

Bauuntern.

Entwickler

Dienstleister

Öffentliche H.

Banken

0 10 20 30 40 50

Investor

CREM

Bauuntern.

Entwickler

Dienstleister

Öffentliche H.

Banken

(1)  „Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass ein von Ihnen oder ein von einem Fachkollegen verantwortetes Immobilienprojekt massive Zeit- und Kostenüberschreitungen erleidet.“

(2)  „Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass ein von Ihnen oder eine von einem Fachkollegen verantwortetes Immobilienprojekt alle

gestellten Anforderungen übertrifft“

% % % %

Persönliches Risiko Risiko für Fachkollegen

Übermäßiger Optimismus nach Akteursgruppen

Persönliche Chance Chance für Fachkollegen

Documents

Erfolgsfaktoren der Projektentwicklung von Corporates aus ... · 03.07.2014 | Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft | Prof. Dr. Andreas Pfnür, Kevin Meyer S. 2 Das Problemfeld