ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND ......Thema »Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Monta-gemanagement im Anlagen-bau«. Bereits zum 18. Mal trafen sich Entscheider und

ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IM ANLAGENBAU

18. INDUSTRIEARBEITSKREIS 2012KOOPERATION IM ANLAGENBAU

18. Industriearbeitskreis

KOOPERATION IM ANLAGENBAU – ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IM ANLAGENBAU

Herausgeber: FASA e.V.

In Kooperation mit:

IMPRESSUM

Arbeitsbericht 18. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau«»Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Montagemanagement im Anlagenbau« 08.11.2012, Magdeburg, Germany

Herausgeber: FASA e.V. Dipl.-Ing. Andrea Urbansky Sandtorstraße 22 | 39106 Magdeburg Telefon +49 391 4090-321 | Telefax +49 391 4090-93321 [email protected] www.fasa-ev.de

Redaktion: Andrea Urbansky Titelfoto: Fotos, Bilder, Grafiken: Soweit nicht anders angegeben, liegen alle Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISSN 2191-8996

Alle Rechte vorbehalten Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die Autoren verantwortlich. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen.

© 11/2012 Fraunhofer IFF

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort Uni.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF

Management: Zauberkunst oder Herausforderung Dipl.-Ing. Axel Koberstein TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH

Baustellenmanagement im Großanlagenbau Dipl.-Vw. Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau

Revamps im verfahrenstechnischen Anlagenbau – Herausforderung an Planer, Monteur und Betreiber Dipl.-Ing. Holger Kosch EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH

Qualifiziertes Personal – Gegenwart und Zukunft Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG Jörg Felber Dresden International University

Digital Engineering in KMU – virtuelle Endmontage zur Unterstützung der Montageplanung bei der AEM Dessau GmbH Dipl.-Ing. Reiner Storch AEM-Anhaltische Elektromotorenwerk Dessau GmbH Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF

Effizientes Bau- und Montagemanagement in der Prozessindustrie durch Einsatz moderner Software anhand verschiedener Praxisbeispiele Dipl.-Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG

Transparenz in der Prozessindustrie durch Einsatz innovativer RFID- und Bildverarbeitungstechnologien Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF

VORWORT

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Partner und Freunde,

ein gutes Bau- und Monta-gemanagement ist ein wich-tiger Faktor für das Gelingen vieler Projekte im Anlagen-bau. Denn oftmals werden erst in dieser Prozessstufe der Wertschöpfungskette Pla-nungs- oder auch Fertigungs-fehler erkennbar. Daraus ergeben sich dann häufig Mehrkosten und großer Zeitdruck aufgrund von Anpassungen. Doch welche Kompetenz wird von einer Montagefirma erwartet und welche Qualifi-kation sollte ein Montagein-genieur haben? Welche Methoden, Technologien und Werkzeuge sind einsetz-bar, um ein effizientes Bau- und Montagemanagement zu erreichen?

Auf dem 18. Industriear-beitskreis »Kooperation im Anlagenbau« diskutierten die 55 Teilnehmer angeregt zum Thema »Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Monta-gemanagement im Anlagen-bau«. Bereits zum 18. Mal trafen sich Entscheider und

Kenner der Branche, um über die Möglichkeiten und Trends im Anlagenbau zu konferieren und ihre Zu-sammenarbeit zu intensivie-ren.

Großer Dank gilt dem Gast-geber des 18. Industriear-beitskreises – der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH in Leuna.

Ihr

Uni.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk

Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E.h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk

Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Fabrikbetrieb und

-automatisierung IFFFoto: Dirk Mahler

MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODER HERAUSFORDERUNG

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Ing. Axel Koberstein TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. Axel Koberstein

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte Maienweg 1 06237 Leuna

Telefon: +49 3461 4811 16 E-Mail: [email protected]

seit 1974

1983

1995

2003

2008

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, »im Erdöl« am Standort Leuna, Schichtleiter, Betriebsingenieur

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Betriebsleiter

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, zum Aufbau der neuen Raffinerie als späterer Betriebsleiter eines Anlagenbereiches

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Routine-Instandhaltung

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte

MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODER HERAUSFORDERUNG

Dipl.-Ing. Axel Koberstein

1 TOTAL Raffinerie Mitteldeutsch-land GmbH in Zahlen und Bildern

Kurze Information über die Raffinerie, ihre Geschichte, ihre Technologie, ihre Stellung auf dem deutschem Markt und ihre Zukunft.

2 Management: Mehr als nur ein Wort

Der Begriff Management ist in unseren Sprachgebrauch übergegangen, ohne dass wir heute noch die Bedeutung des Wortes und seinen Ursprung kennen. Wenn das notwendige Verständnis der Bedeutung aber verloren gegangen ist, wird es schwer, er-folgreich zu managen.

3 Auftraggeber und Auftragnehmer: Partner auf Zeit

Im Anlagenbau stehen sich Auftraggeber und Auftragnehmer nur scheinbar gegenüber. In Wirklichkeit sind sie miteinander verbunden, können nur gemeinsam erfolgreich sein. Deshalb gilt es auch hier, sich der Grundidee von Partnerschaft zu erinnern.

MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODERHERAUSFORDERUNG18. Industriearbeitskreis “Kooperation im Anlagenbau”08.11.2012

1. Kurzvorstellung der Raffinerie

2. Management: Mehr als nur ein Wort

3. Auftraggeber und Auftragnehmer: Partner auf Zeit

18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 2

1. KURZVORSTELLUNG DER RAFFINERIE


TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH2012

4

Betriebsgelände

Neuanlagen Raffinerie: ca. 220 haTanklager: ca. 70 haPOX-Methanolanlage: ca. 30 haMethanolverladung: ca. 1 ha

5

Chemiestandort Leuna mit Methanolanlage

6

Raffinerie: Zahlen, Daten, Fakten

Gründung 1. Dezember 1994Bauzeit Mai 1994 – Oktober 1997Fläche 321 HektarProduktionsstart 1. November 1997Investvolumen 2,6 Mrd. €Kapazität 12 Mio. tMitarbeiter (31.12. 2011) 613Auszubildende (31.12. 2011) 56Rohölversorgung Russland u.a.Einzugsgebiet MitteldeutschlandZertifizierung Sicherheitsmanagement ISRS, Level 8

Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9001Umweltmanagement nach DIN ISO 14001Energiemanagement nach DIN EN 16001

Tanklagerkapazität für: Rohöl _ 300.000 m3

Zwischen- und Fertigprodukte _ 1.125.000 m3

Versand Schiene, Pipeline, Straße7

Produktion 2011

Otto-Kraftstoffe2.419Flugturbinen-kraftstoffe399

Diesel3.840

Naphtha608

Flüssiggas285

Methanol619

Bitumen513

Schweröl108

Schwefel120

* Prozent des verarbeiteten Rohöls

Mineralölproduktein 1.000 t/Jahr

Rohöldurchsatz 10.5 Mio. Tonnen

leichtes Heizöl1.307

24 % *

38 % *13 % *

8

Raffinerieschema(kompliziert)

Gasverarbeitung Alkylierung

ReformerNaphtha-Hydrierung

H2 Netz H2 -Gewinnung

POXVisbreaker

Vakuum-Destillation

atmo-sphärischeDestillation

Kraft-werk

Gasöl-Hydrierung1

Kerosin-Hydrierung

Clausanlage

Cracker

Flugturbinen-treibstoff

Propen

Propan

ButanNaphtha(Rohbenzin)

DieselHeizöl leicht

Schwefel

Heizöl schwer

Methanol

DampfStromKühlwasserDeionat

SuperSuper Plus

Heiz-gas

Pipelines

Hydrier-anlagen

Rückstand

DOMO

BitumenLinde H2

Roh-öl

Roh-öl

VGO-hydrierung

Gasöl-Hydrierung2

H2S vonHydrier-anlagen

Mischanlage

Mischanlage

Mischanlage

Mischanlage

9

Sicherheitsrelevante Ausrüstungen

In der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland unterliegen• ca. 30.000 Rohrleitungen,• ca. 4.200 Druckbehälter (Druckgeräte),• ca. 4.000 Sicherheitseinrichtungen,• ca. 120 Luftkühler,• ca. 120 Kolonnen,• ca. 100 Tanks,• ca. 30 Reaktoreneiner ständigen Überwachung.

10

Investitionen

11

2. MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT


MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT

manus: Hand

manneggiare: an der Hand führen

mansionem agere: das Haus (für den Eigentümer) bestellen

manage

Management




Management

Handelnde in dieser

Organisation

Management-kompetenz

Hierarchie-ebene

Organisations-form


Managementkompetenz

� Fähigkeit, die Managementfunktionen (Planung, Organisation, Führung, Kontrolle), gemessen an den Zielen, erfolgreich auszuüben

� Technische Kompetenz

� Analytische Kompetenz

� Soziale Kompetenz



Funktionen


Manage-ment

Planung

Kontrolle

Organi-sation

Führung


Planung

� Die gedankliche Vorwegnahme von Handlungsschritten, die zur Erreichung des Zieles notwendig sind

� Berücksichtigung der Mittel (Ressourcen)

Plan

� Zeitlich geordnete Menge von Maßnahmen



Führung

� Die Richtung bestimmen (Zielvorgabe)

� Beeinflussen des Verhaltens (Überzeugen)

� Vorangehen (Vorbildfunktion)


ethisch

sozial

methodisch

fachlich


Kontrolle

� Gewinnung von Informationen

� Analyse der Informationen

� Entscheidung im Ergebnis der Analyse

Das Projekt soll kontrolliert werden, nicht die Mitarbeiter!



Organisation

Funktionale Organisation:

� Unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammenführen

Strukturelle Organisation

� Arbeitsteilige Kooperation und hierarchische Koordination zielgerichtet verknüpfen

Institutionelle Organisation

� Gesellschaftliche Rechtsform




Management

�ist keine Zauberkunst, denn nur der Unwissende glaubt an Zauberei

�ist eine Herausforderung

an den Mut

an das Wissen

in die Phantasie

Nur das führt zum Erfolg

3. AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER:PARTNER AUF ZEIT


AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT

Partnerschaft

� Gemeinsam ein Ziel verfolgen

� Zusammenarbeit von unterschiedlichen Gruppierungen, die auf mehreren Ebenen wirken kann

Partitiv Verteilung

Einer trage des anderen Last



Geist der Partnerschaft

Risikoteilung

Transparenz

Vertrauen

Stabilität



Termin

Ziel

Funktionalität Kosten(Qualität)



Kosten

� Der Auftraggeber liefert das Geld.

� Der Auftragnehmer benötigt das Geld.

Qualität

� Der Auftragnehmer liefert die Qualität.

� Der Auftraggeber benötigt die Qualität.

Termin

� Auftraggeber und Auftragnehmer haben den gleichen (vereinbarten Termin).

Diese individuellen Ziele schließen sich nicht aus



Management

Partnerschaft

Erfolgsfaktoren

BAUSTELLENMANAGEMENT IM GROSSANLAGENBAU

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Vw. Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen

LEBENSLAUF

Dipl.-Vw. Klaus Gottwald

VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen Lyoner Straße 18 60528 Frankfurt am Main

Telefon: +49 69 6603 1264 Fax: +49 69 6603 2264 E-Mail: [email protected]

1997 – 1998

1998 – 2000

seit 2000

Justus-Liebig-Universität Gießen, Lehrstuhl für Entwicklungsländerökonomie, Wissenschaftlicher Mitarbeiter

Universität Ulm, Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik, Projekt-Manager »Market-Creating Institutions and Private Entrepreneurship in Vietnam«

VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen

Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau

Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012

18. INDUSTRIEARBEITSKREIS„KOOPERATIONEN IM ANLAGENBAU“

Baustellenmanagement im Großanlagenbau

vonKlaus Gottwald

VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau

8. November 2012

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH,

Spergau



Baustellenmanagement im GroßanlagenbauInhalt

1. VDMA und Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau

2. Umfeld im Großanlagenbau – Konjunktur und Markttrends

3. Baustellenmanagement – Entwicklungen, Strategien, Einsparpotenziale

4. Baustellenmanagement – Handlungsfelder

5. Zusammenfassung und Ausblick



Der VDMA – Plattform der Investitionsgüterindustrie(VDMA = Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau)

Das größte Netzwerk der Investitionsgütergüterindustrie …

� Ein Querschnitt der gesamten Wertschöpfungskette vom Komponentenlieferanten zum Großanlagenbauer

� 3.100 Mitgliedsfirmen

� 45.000 Besucher im Jahr

� 1.500 Veranstaltungen im Jahr

� Über 400 Mitarbeiter in Frankfurt

� Weltweite Präsenz� Landesverbände

� Büros in Berlin und Brüssel

� Niederlassungen in China, Indien und Russland



Die Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau ist das bedeutendste Netzwerk Großanlagen bauender Unternehmen im deutschsprachigen Raum.

Die Arbeitsgemeinschaft wurde im Jahr 1969 gegründet und hat aktuell 36 Mitglieder.

Die Arbeitsgemeinschaft GroßanlagenbauFührendes Netzwerk des Industriezweigs



Auftragseingang im Großanlagenbau 1969 bis 2011:Diskontinuierliche Bestellungen prägen den Geschäftsverlauf

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

Gesamt-AE Inland AuslandMrd. €



Gesamtauftragseingang 1Q/2009 bis 2Q/2012:Abkühlung am aktuellen Rand

1,20,5 1,0 1,1 0,8

1,5 1,60,8

2,00,8

2,9

0,9 1,1 0,9

6,2

3,9 3,1

5,1

43,5

4,2 5,9

5,5

4,7

4,6

3,5 3,3 4,0

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1/20

09

2/20

09

3/20

09

4/20

09

1/20

10

2/20

10

3/20

10

4/20

10

1/20

11

2/20

11

3/20

11

4/20

11

1/20

12

2/20

12

Domestic orders Foreign orders

2009: 5.5 Mrd. €/Q 2011: 6.2 Mrd. €/Q2010: 5.6 Mrd. €/Q

Mrd. €

2012: 4.6 Mrd. €/Q



Auftragseingang nach Ländern 2011:Asiatische Staaten dominieren

China13%

Saudi-Arabien

11%

Indien7%

V.A.E.5%

Russland5%

USA5%

Südkorea4%

Oman3%

Thailand3%

Ägypten2%

andere Länder42%



Auftragseingang nach Ländern 1992-2011:China mit großem Abstand wichtigster Einzelmarkt

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

China

USA

Indien

Russland

Saudi-Arabien

VAE

Iran

Großbritannien

Niederlande

Südkorea

Ägypten

Taiwan

Spanien

Italien

Südafrika

Katar

Türkei

Brasilien

Österreich

Thailand

1992-2001 2002-2011Mrd. Euro

„Top-10-Märkte“ des Großanlagenbaus



Auftragseingang aus den BRIC-Ländern:Infrastruktureller Nachholbedarf treibt Nachfrage

12,6%15,8%

23,0%

30,0%

Anteil am Auslands-Auftragseingang

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011

China Indien Russland BrasilienMio. Euro

21,0 %

30,0 %

9,2 %

17,3 %

27,3 %

6,8 %

15,8 % 12,6 %

27,5 %

Anteile am Auslands-AE



Auftragseingang nach Branchen 2011:Kraftwerks-, Chemieanlagen- und Stahlwerksbau dominieren

Kraftwerke45,0%

Hütten- und Walzwerke

15,2%

ElektrotechnischeAusrüstungen

11,5%

Chemieanlagen5,7%

Papieranlagen2,3%

Sonstige Anlagen10,5%

Ersatzteil- und Kleinaufträge

9,8%



Aktuelle Markttrends im Großanlagenbau –Kunden, Zulieferer, Wettbewerber

� Gesamtzahl der Projekte liegt nach wie vor unter dem Niveau von 2007/2008 � Nachfrage nach Mega-Projekten hält aber weiter an („World-Scale-Anlagen“)� Häufig werden diese Vorhaben in Regionen mit extremen klimatischen

Bedingungen und schwierigen politischen/gesellschaftlichen Systemen realisiert

� Kunden erwarten dabei umfangreiche Risikoübernahme durch den Anlagenbau, z.B.� langwährende Verfügbarkeitszusagen� Lump-sum-turn-key-Verträge (schlüsselfertig zum Festpreis)

� Bau- und Montageleistungen sind oftmals aus dem Kundenland selbst zu erbringen

� Überwiegende Preisorientierung bei Vergabeentscheidungen� Uneinheitliche Tendenz auf den Beschaffungsmärkten� Wettbewerbsdruck erreicht neue Stufe: China und Korea auf dem Vormarsch



Wettbewerbsumfeld – Der Markt wird von global aufgestellten Marktteilnehmern umkämpft

Quelle: VDMA, ME-Research



Die Situation nach der globalen Wirtschaftskrise:Wettbewerber aus Schwellenländern holen auf

� 2008/2009: Markt wandelt sich von einem Verkäufer- in einen Käufermarkt� Der Markt hat sich strukturell verändert� Zwei Länder ragen als neue Herausforderer heraus:

� China� Seit rund 10 Jahren drängen Anbieter aus China auf den

internationalen Markt� Zielmärkte liegen in Asien, Afrika und Südamerika� Stärken: niedrige Preise, hohe Risikobereitschaft, zunehmende

Technologiekompetenz

� Südkorea� Massive und zunehmende Präsenz in der Golfregion – sogar

während der globalen Rezession� Stärken: hohe Bau- und Montagekompetenz, hoher Integrationsgrad� Mittlerweile Aktivitäten auch in anderen Regionen (z.B. Südamerika)

und anderen Branchen (z.B. Metallurgie)



Wettbewerbsdruck wird weiter zunehmen –vor allem aus China, Südkorea und Westeuropa

Der Wettbewerbsdruck hat zugenommen / wird weiter zunehmen

Zunehmender Wettbewerbsdruck nach Ländern

71 %65 %

8 %

32 %

3 %

Letzte3 Jahre

100 %

21 %

Nächste5 Jahre

100 %

Sehr starkSpürbarSchwachGar nicht

Letzte 3 Jahre Nächste 5 JahreLetzte 3 Jahre

� China

� Südkorea

� Westeuropa

� Japan

� USA

97 %

88 %

35 %

18 %

55 %

55 %

66 %

17 %

22 %

83 %

91 %

36 %

39 %

72 %

83 %

0 % 50 % 100 %

Studie2011 Studie 2012

Studie 2011 Studie 2012

Letzte3 Jahre

100 %

40 %

53 %

7 %



Globale Marktanteile im internationalen Großanlagenbau vor der Krise (2006) und danach (2010)

Marktvolumen (Umsatz)

5 %5 %

8 %Südkorea

ChinaJapan

Übrige Welt

USA

Westeuropainkl. Deutschland

2010

100 %(= 250 Mrd. €)

40 %

20 %

10 %8 %

12 %

10 %

2006

100 %(= 225 Mrd. €)

45 %

22 %

15 %

Übrige Welt

SüdkoreaChinaJapan

USA

Westeuropainkl. Deutschland

Region Tendenz Region

Quelle: VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau



Reaktionen des Großanlagenbaus auf den erhöhten Wettbewerbsdruck

� Wettbewerbsdruck erfordert vom Großanlagenbau eine alle Parameterumfassende Antwort:� Preis� Qualität� Zeit� Innovationsleistung� Projektmanagement� Risikomanagement� …

� Branche hat vor diesem Hintergrund Ausbau eigener Bau- und Montagekompetenzen als Notwendigkeit zum Bestehen am Markt erkannt

� Die Potenziale sind erheblich ...



Gemeinschaftsstudie VDMA undManagement Engineers, 2009

� Umfrage 2009 unter 180 Geschäftsführern und Managern des deutschen und europäischen Großanlagenbaus

� Rücklaufquote: ca. 50 %� Hohe Relevanz des Themas



Hohe Einsparpotenziale durch konsequentes Baustellenmanagement

� Rund 70 % der Befragten gehen von möglichen Einsparungen in Höhe 3 % bezogen auf die Gesamtkosten eines Projekts aus

� Höchstes Potenzial liegt bei Projekten im Chemieanlagenbau

� Bezogen auf die reinen Baustellenkosten errechnen sich daraus erwartete Einsparungen von 10 % bis 20 %

� Hauptkostentreiber sind:� Mangel an qualifiziertem Personal� Umgang mit Abweichungen /

Veränderungen� Defizite in der Materiallogistik� Verspätete / fehlerhafte Zulieferungen

� Optimierung des Engineering eröffnet ebenfalls Einsparpotenzial („design for constructability“)

%

Quelle: VDMA und Management Engineers

Erwarte Einsparpotenziale bezogen auf die Gesamtkosten eines Großanlagen-Projekts

0 10 20 30 40 50 60 70 80

>5 %

>4 %

>3 %

Anteil der Befragten in %



Fertigung und Beschaffung: Verbesserte Steuerung verkürzt Montagezeit erheblich

� Um die Montagezeiten zu verkürzen, müssen die Montagevoraussetzungen stimmen. Hierfür ist vor allem eine verbesserte Steuerung von Fertigung und Beschaffung erforderlich.

� 72 % der Befragten erwarten auf diese Weise eine Verkürzung der Montage- und Inbetriebsetzungszeiten um 10 %

� Bezogen auf die üblichen Montagezeiten lassen sich im Projektablauf Zeitersparnisse von mehreren Wochen oder sogar Monaten erwarten

� Haupthemmnisse:� Mangel an Fachpersonal (Inspektoren,

Expediter)� Späte Vergabe von Fertigungsaufträgen an

Lieferanten0 10 20 30 40 50 60 70 80

>20 %

>15 %

>10 %

Anteil der Befragten in %

Quelle: VDMA und Management Engineers

Erwartete Verkürzung der Montagezeit durch bessere Steuerung von Fertigung und Beschaffung



Entwicklungen im Baustellenmanagement seit den 1990er Jahren

� Kompetenzen� Verlagerung der Montagerisiken zu den Montagefirmen Mitte der 1990er Jahre� Konzentration der Ingenieurkapazitäten auf Verschlankung der Engineering

Prozesse� Komplette Verlagerung der Montage zu Konsortialpartnern führt zu schleichendem

Verlust des Montage-Know-hows

� Ressourcen� Reduzierung von Montagepersonal über Einsparprogramme� Mangelndes Interesse der Mitarbeiter aus den Ingenieurdisziplinen an

Baustelleneinsätzen� Mangelnde Perspektiven halten junge Menschen von der Montage ab� Personalknappheit übt Druck auf die Löhne aus: deutsches Montagepersonal ist im

internationalen Vergleich sehr teuer

� Gleichzeitig fordern die Kunden zunehmend Komplettlösungen vom Anlagenbau, dessen Geschäft immer internationaler wird

� Damit steigen die Ansprüche an Quantität, Qualifikation und Mobilität des Personals

Wie geht der Anlagenbau mit diesen gegenläufigen Angebots- und Nachfragetrends um?



Ansatzpunkte für höhere Kosten- und Termineffizienz auf Großbaustellen

� Erfüllung der Montagevoraussetzungen im Vorfeld, u.a. durch:� Rechtzeitige und vollständige Bereitstellung von Dokumenten und Zeichnungen

� Rechtzeitige Fertigstellung der Fundamente

� Rechtzeitige Bereitstellung qualifizierten Personals

� Rechtzeitige Vergabe von Bau- und Montageleistungen

� Pünktliche, vollständige und mängelfreie Lieferung von Komponenten

� Absicherung der Liefertermine

� Optimierte Organisation der Baustelle, u.a. durch:� Moderne und durchgängige Logistiksysteme

� Qualitätssicherung auf der Baustelle

� Wareneingangskontrolle



Flaschenhals HR – Mangelnde Verfügbarkeit und steigende Ansprüche an das Tätigkeitsprofil

� Größter Mangel herrscht bei qualifiziertem Baustellenmanagern:

� Bauleiter� Montageleiter� Supervisor

� Gründe:� Sinkende Bereitschaft zu längeren

Auslandsaufenthalten� Unzureichende Personalentwicklung und

Nachwuchsförderung

� Tätigkeitsprofil des Baustellenpersonalshat sich stark erweitert:

� Sprachliche/Interkulturelle Kompetenzen unabdingbar

� Hohe Führungskompetenz� Ingenieurwissenschaftliche Fähigkeiten� Führungskräfte auf Baustellen müssen heute

Multitalente sein: Motivator, Kommunikator, Schlichter und Entscheider in einer Person

� Wo findet man diese „Qualifizierten Umsetzer“?

Controller

Inspektoren

Montagepersonal

Supervisoren

Montageleiter

Bauleiter

Nichtrelevant

Gering Erheblich Sehrgroß

Mangel an qualifiziertem Baustellenpersonal

Quelle: VDMA und Management Engineers, 2009



Maßnahmen zur Personalakquise und Personalentwicklung

� Interne Personalkonzepte� Fortbildung

� Mitarbeitermotivation über geeignete Karrierepfade

� Externes Personalmarketing im Inland� Karrieremessen

� Personaldienstleister

� Erschließung ausländischer Personalmärkte

� Verbesserung der Entsendebedingungen, Anpassung der Gehaltsstrukturen

� Verstärkung familienfreundlicher Maßnahmen

� Kooperation mit Verbänden und Hochschulen� Dualer Ausbildungsgang „Montageingenieur/-in“ an der Dresden International University

� Berufsbegleitender Studiengang „Internationales Projektingenieurwesen“ an der FH Dortmund



Fazit – Bau- und Montagemanagement muss wieder Kernkompetenz werden

� Anlagennachfrage liegt nach wie vor unter dem Niveau der Boomjahre 2007/2008

� Wettbewerbsintensität im Großanlagenbau steigt weiter an (China, Südkorea)

� Branche muss sich dieser neuen Situation stellen und Wettbewerbsfähigkeit umfassend verbessern (Preis, Qualität, Zeit, ……)

� Bau- und Montagemanagement als Kernkompetenz mit hoher Hebelwirkung auf Kosten und Termine:� Einsparungen in Höhe von 3 % der Gesamtprojektkosten sind realistisch� Verkürzung der Montagezeiten um mehr als 10 % sind möglich

� Unternehmen arbeiten intensiv einer Verbesserung der Prozesse (Baustellenorganisation, Montagevoraussetzungen)

� Flaschenhals ist das Finden und Binden kompetenter Mitarbeiter

� Durch die Kombination unterschiedlicher Maßnahmen ist es dem Industriezweig gelungen, diesen Engpass in den letzten Jahren zu verkleinern

� Großanlagenbau wird diesen Weg weitergehen, denn nur Unternehmen, die über die entsprechenden Spezialisten verfügen, werden in einem sich verschärfenden Wettbewerbsumfeld bestehen können



Informationsquellen und Kontakt

Lagebericht 2011/2012 – bitte bedienen Sie sich!

InternetWeitere Informationen zum Großanlagenbau finden Sie unter:

www.grossanlagenbau.vdma.org

Ihre Ansprechpartner im VDMA:Klaus Gottwald Markt- und Wettbewerbsanalyse, Einkauf, Risikomanagement Tel: 069-6603-1264 Fax: [email protected]

2. Engineering Summit – Anlagenbautagung am 20. und 21. November in Mannheim:

www.engineering-summit.de

REVAMPS IM VERFAHRENS-TECHNISCHEN ANLAGENBAU – HERAUSFORDERUNG AN PLANER, MONTEUR UND BETREIBER

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Ing. Holger Kosch EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Prokurist und Leiter Projektmanagement

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. Holger Kosch

EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Prokurist und Leiter Projektmanagement Lindenthaler Hauptstraße 145 04229 Leipzig


09/1977

09/1984

09/1988

1990 – 1993

1994 – 2003

2003 – 2004

Edelstahlwerk Freital, Berufsausbildung als Metallurge für Formgebung mit Abitur

IHK Köthen, Studium Anlagenbau

VEB Chemieanlagenbaukombinat Leipzig-Grimma, Objektingenieur Realisierung Druckgaswerk Harbin, China

Projekt Administrator (Terminplanung, Kostenschätzungen, Claim Management) für diverse Projekte, darunter Fettalkohol Malaysia, Henkel; Engelhardt Technologies, Nienburg Fluor Daniel GmbH

Projektleitung, Baustellenleitung für diverse Projekte der Chemie- und Raffineriebereiche Aufbau Projektmanagement und kaufmännische Bereiche Fluor Daniel GmbH Leipzig, später Chemgineering Gruppe

Vertrieb, Terminplanung für HCS Starck, Goslar; Vorstandsmitglied; ROSA Engineering AG, Mainhausen

LEBENSLAUF

seit 2004 seit 2005

EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Projektleiter unter anderem für Choren, Freiberg; Total Raffinerie Leuna; Bayernoil Raffineriegesellschaft; DOMO Chemicals, Leuna; Hitachi Power Europe, Duisburg; Petroplus Ingolstadt, TU Bergakademie Freiberg, u.a. EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Qualitätsmanagementbeauftragter und Leiter Projektmanagement

REVAMPS IM VERFAHRENSTECHNISCHEN ANLAGENBAU – HERAUSFORDERUNG AN PLANER, MONTEUR UND BETREIBER

Dipl.-Ing. Holger Kosch

1 Verfahrenstechnischer Anlagenbau

1.1 Phasen

Die Planung und Errichtung einer Industriean-lage durchläuft in der Regel mehrere, in sich abgeschlossene, aufeinander folgende Pha-sen. Der Übergang von einer Projektphase in die nächste erfolgt im Anlagenbau erst nach Freigabe durch den Investor.

Abbildung 1: Projektphasen, Quelle: Holger Kosch

Die ingenieurtechnische Planung einer Anlage für die chemische Industrie, den Raffineriebe-reich und andere erfordert in der Anfangs-phase eine verfahrenstechnische Auslegung des zukünftigen Prozesses. Ingenieurbüros, die derartige Leistungen in ihrem Portfolio haben bezeichnen sich deshalb auch als ver-fahrenstechnische Anlagenbauer. Während in den Phasen bis zum Basic Engi-neering überwiegend die Verfahrenstechniker die Grundlagen für die spätere Ausführungs-planung (Detail Engineering) schaffen, folgen im Anschluss sämtliche ingenieurtechnische

Disziplinen. Die Phase ab dem Detail Enginee-ring sind durch besondere Komplexität ge-kennzeichnet.

1.2 Revamp – Definition

Im Gegensatz zu Industrienanlagen, die auf freiem Baufeld errichtet werden und über-wiegend eigene Versorgung mit Hilfsmedien haben, erfolgen Projekte im Raffineriebereich in der Regel in laufenden Anlagenteilen, oder werden zumindest in die bestehenden Be-triebssysteme integriert. Projekte dieser Art benötigen einen Anlagen- oder Teilanlagen-stillstand, damit Einbindungen, De- und Re-montagen erfolgen können. »to revamp« (engl.) bedeutet so viel wie: umgestalten, ausbessern, neu machen. Bezo-gen auf den Anlagenbau könnte man des-halb einen Revamp wie folgt definieren: »Umbau einer oder mehrerer Teilanlagen zur Erlangung verbesserter Produkteigenschaften oder / und höherer Durchsätze. Oft auch als Neubau bei vorherigem Rückbau der alten Anlage oder alter Anlagenteile, gebunden an Teilanlagen- oder Anlagenstillstände«.Revamp-Projekte benötigen medienfreie Systeme für Demontage- und Einbindearbei-ten. Der Produktionsprozess muss für diesen Teil folglich unterbrochen werden.

2 Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I

Besonders im Raffineriebereich werden in zyklischen Abständen Anlagenstillstände zur Durchführung von Instandhaltungsmaßnah-men, Katalysatorwechsel, wiederkehrenden Prüfung etc. durchgeführt. In diesen relativ kurzen Zeitfenstern müssen eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen durchgeführt werden. Dies bedingt neben der detaillierten Organisation und Leitung eine enorme Anzahl zusätzlicher gewerblicher Fachkräfte zur Durchführung der einzelnen Maßnahmen. Investitionsprojekte, die ebenfalls im Zeitfens-ter des Anlagenstillstandes fertig gestellt und / oder eingebunden werden sollen, erhöhen die Anforderungen an Management und Realisierung sowie Sicherheit. Die Komplexi-tät und zugleich Herausforderung erreicht dann ihren Höhepunkt, wenn IH-Maßnahmen und Revamp-Projekte gewissermaßen parallel auf engstem Raum ausgeführt werden müs-sen. 3 Anforderungen an den Prozess

und den Planer 3.1 Planungsprozess Der enormen Komplexität bei der Aufgabe zur Umsetzung eines Revamp-Projektes kann sich nur ein Ingenieurbüro stellen, welches alle ingenieurtechnischen Disziplinen im eige-nen Hause verfügbar hat. Der Zukauf einzel-ner Gewerkeleistungen sollte auf Grund der damit verbundenen Schnittstellen sehr sorg-fältig betrachtet werden. Frühzeitiges Einbe-ziehen der zukünftigen Bau- und Montage-leitpersonen in den Planungsprozess führt zur

Reduzierung von Kollisionen auf der Baustel-le. Gute Qualität der Ausführungsplanung hängt erheblich vom Zustand der Anlagendokumen-tation des Auftraggebers ab. Leider zeigen realisierte Projekte immer wieder, dass gerade in diesem Bereich erhebliches Kosteneinspa-rungspotential liegt. Spät erkannte Hindernis-se und Abweichungen führen zu Verzöge-rungen im Ablauf. Ein weiterer Erfolgsfaktor für den Planungs-prozess im Hinblick auf die spätere Realisie-rung und die Bedürfniserfüllung des Auftrag-gebers ist das Einbeziehen der Bereiche In-standhaltung, Sicherheit, Betrieb, Inspektion und andere bei der Durchführung von R&I- und Modell-Reviews . Bereits in der Etappe der Ausführungspla-nung sollte das Ingenieurbüro einen detaillier-ten Montageablaufplan erstellen und diesen mit dem Auftraggeber bezüglich der Einord-nung in den Gesamtablauf des T&I diskutie-ren. Vorteilhaft hat sich hierbei erwiesen, wenn der Ablauf im 3D-Modell über die Zeitschiene simuliert wird.

Abbildung 2: 3D-Modell einer FCC-Hauptkolonne, Quelle: EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH

Die Untersuchung von Transport- und Lo-gistikproblemen sollte eine weitere Anforde-rung an den erfolgreichen Planungsverlauf darstellen. Aus eigener Erfahrung möchte der Autor auf eine funktionierende Leitungspyramide wäh-rend der Ausführungsplanung verweisen. Die bereits mehrfach erwähnte Komplexität des Anlagenplanungsprozesses erfordert Erfah-rung und Engagement. Führende Positionen (Lead Engineers) sollten mit Planern besetzt werden, die bereits über ausreichend Orts-kenntnis und Projekterfahrung vergleichbarer Anlagen verfügen.

3.2 Beschaffungsprozess

Wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben, sollte auch während des Be-schaffungsvorgangs die Kompetenz der zu-künftigen Bauleitung einbezogen werden. Aus der Erfahrung heraus können routinierte Bauleiter bereits im Vergabegespräch auf kritische Aspekte eingehen und Weichen für die spätere Abwicklung stellen. Gemeinsam mit dem Auftraggeber sollte eine Bieterliste erstellt werden, die zuverlässige Partner berücksichtigt. Qualität und Termin-treue haben bei Revamp-Projekten einen höheren Stellenwert als günstige Preise. Besonderes Augenmerk soll und muss auf die Qualität der jeweiligen Requisitionen gelegt werden. Oftmals müssen aus Termingründen Ausrüstungen mit langen Lieferzeiten (long lead items) durch den Investor bereits in der Phase des Basic Engineering bestellt werden. Bestellung dieser wie auch aller anderer Arten müssen vollumfänglich sein, d.h., schon zu diesem frühen Zeitpunkt sollte darauf geach-tet werden, dass die Anzahl der Schnittstellen

so gering wie möglich gehalten wird. Paket-vergabe statt Bestellung mehrerer Einzelkom-ponenten. Entscheidend für die spätere Abwicklung eines Projektes ist das Vertragsverhältnis zwischen Investor und Ingenieurkontraktor. Danach ist die rechtliche Stellung des Kon-traktors bei der Steuerung der Realisierungs-maßnahmen abhängig. Leider haben die vergangenen Jahre zuse-hends mehr gezeigt, dass die Liefertreue erheblich nachgelassen hat. Terminsiche-rungsmaßnahmen nehmen deshalb einen wesentlichen Teil des Beschaffungsvorgangs ein.

3.3 Baustellenmanagement

Grundlegende Voraussetzung für ein erfolg-reiches Baustellenmanagement ist, dass sämt-liche Planungs- und Beschaffungsunterlagen vor Ort verfügbar sind. Wissensträger aus der Planung sollten die Baustellentätigkeiten aktiv unterstützen. Der Einsatz der leitenden Planungsingenieure als Fachbauleiter hat sich mehrfach als vorteilhaft herausgestellt. Bei der Pflege des Termin- und Ressourcen-planes sollte besonderer Wert stundeninten-sive Arbeiten gelegt werden. Schon im Vor-feld detailliert aufgebautes Reporting der Montagefirmen and die Bauleitung sind un-umgänglich. Berichtete Fortschrittszahlen sind insbesondere bei den Arbeiten im Stillstand taggenau durch die Bauleitung zu prüfen. Auch wenn es eine Selbstverständlichkeit sein müsste, Vertrauen und Ehrlichkeit sind für den späteren Erfolg zwingend erforderlich.

4 Mitwirkung des Auftraggebers Wie oben beschrieben, werden während eines T&I's eine Vielzahl von Maßnahmen der verschiedensten Art und Weise durchgeführt. Daraus folgert, dass eine enge Zusammenar-beit mit den einzelnen Bereichen des Auf-traggebers notwendig wird. Die Einbeziehung des Betreiberpersonals, des TÜV's, der In-standhaltung und andere durch den Ingeni-eurkontraktor kann nicht früh genug erfol-gen. Erheblichen Anteil am Erfolg der Maßnah-men, auch unter dem Gesichtspunkt der Kosten, hat die Bereitstellung von as-built-Unterlagen durch den Auftraggeber. Immer wieder kommt es zu Kollisionen während der Bauphase, weil Störkanten im Bestand nicht dokumentiert wurden. 5 Fazit Revamp-Projekte sind komplexe Projekte mit einer Vielzahl von Randbedingungen, enor-men Personalbedarf und einer sehr kurzen Realisierungszeit während eines Anlagenstill-standes. Erfahrungen bei der Abwicklung derartiger Projekte bei gleichzeitigem Focus auf die Einhaltung der Sicherheitsbestim-mungen kennzeichnen die Auswahl der Part-ner.

Erfolgsfaktoren sind dabei: – Schnittstellenreduzierung – Vertrauen und Ehrlichkeit – Entscheidungsfreude – Planungsteam auf die Baustelle – vermeide Personalwechsel – klare Vorgaben an die Montagefirmen – Fortschrittskontrolle der Hauptlieferan-

ten – Prüfung des Montagefortschritts durch

die Bauleitung – detaillierte Terminplanung

Abbildung 3: Demontage der alten Hauptkolonne Foto: Holger Kosch (EDL)

��

Revamps im verfahrenstechnischenAnlagenbau – Herausforderung an Planer,Monteur und Betreiber

2 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ ��

Inhalt

1. Wer sind wir, die EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH?

2. Was ist ein Revamp?

3. Einordnung eines (oder mehrerer) Revamps in einen TAR / T&I

4. Anforderungen an den Planungsprozess und den Planer selbst

5. Kriterien bei der Auswahl von Montagefirmen und Lieferanten

6. Anforderungen an das Baustellenmanagement

7. Mitwirkung des Auftraggebers

8. Ein Beispiel

9. Fazit


Wer sind wir? - Historie

• 1991 Gründung des 100 %igen RWE-Tochterunter-nehmens EDELEANU GMBH LEIPZIG, vorher Teil des Chemieanlagenbaukombinates Leipzig-Grimma

• 1998 Verschmelzung mit der Muttergesellschaft in Alzenau

• 2001 Ausgründung der EDELEANU-EDL GmbH Leipzig

• 2002 Umfirmierung in EDL ANLAGENBAU GESELLSCHAFT MBH

• 2003 Integration in die Pörner Gruppe, Wien


Wer sind wir? - Pörner Gruppe

Ca. 450 Mitarbeiter an 7 Standorten.Umsatz: ca. EUR 54 Mio.

Pörner Ingenieurgesellschaft mbHgegründet 1972 von K. Th. Pörner in Wien1973 Zweigstelle Linz1998 Zweigstelle Kundl

Pörner Ingenieurgesellschaft mbHgegründet 1992 in Grimma nahe Leipzig, Deutschland

EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH2003, Leipzig, Deutschland

Gazintek Ltd. 2005, Kiew, Ukraine

S. C. Pörner Romania S.R.L.2006, Bukarest, Rumänien

100 %

100 %

100 %

100 %


Wer sind wir? – Kompetenzen (1)

Raffinerietechnik - Petrochemie - Chemie - GastechnikRaffinerietechnik - Petrochemie - Chemie - Gastechnik


Spezialist für Raffinerierevamps:

• Modernisierungsprojekte in Raffinerien• Anwendung neuer Technologien• Kapazitätserweiterungen / Debottlenecking• Anlagenstillstandsplanung

Erfahrungspotenzial:

• Revamp Mitteldestillationsanlagen (HDS, MHC)• Revamp Nassgasverarbeitungsanlagen (in FCC-Anlage)• Neubau Superfraktionator mit Brüdenkompression

(C3-Splitter in FCC-Anlage)• Revamp HF-Alkylierung• Raffgas-Anlagen

Wer sind wir? – Kompetenzen (2)


Wer sind wir? - Leistungsspektrum

Basic-Engineering

Basic-Engineering

Projektmanagement,Beschaffung

Projektmanagement,Beschaffung

Inbetrieb-nahme

Inbetrieb-nahme

Bau,Montage

Bau,Montage

Detail-Engineering

Detail-Engineering

Behörden-EngineeringBehörden-

Engineering

Projekt-Entwicklung

Projekt-Entwicklung

After-Sales-Service

After-Sales-Service


Wer sind wir? - Organigramm

Geschäftsführung

Projekt-management VertriebIngenieur-

technikKaufm.Dienste

Verfahrens-technik

EMSR-Technik

Rohrleitungs-technik

Anlagen-planung

Layout Automati-sierungs-technik

Elektro-technik

Maschinen/Apparate

Rohrleitungs-planung

Material-wirtschaft

Daten-verarbeitung

Projekt-management

Projekt-controlling

Projekt-terminplanung

Einkauf

Montage-leitung

Angebote

Kalkulation

Vertrieb

Vertrags-kaufmann

Rechnungs-wesen

KaufmännischeProjektabwick-

lung

AllgemeineDienste

Verfahrens-technik

Raffinerie

Verfahrens-technikChemie

Qualitäts-wesen Personal

Bau/Stahlbau

Technologie-entwicklung

Fließbild-erstellung


Wer sind wir? - Kapazitäten der EDL

Kapazität: 270.000 Ingenieur-Std./Jahr

19%

11%

14%12%

29%

15%

Verfahrenstechnik 19% Maschinen/Apparate 11%

Anlagenplanung 14% MSR-/Elektrotechnik 12%

Rohrleitungstechnik 29% Projektleitung 15%(inkl. Einkauf, Montageleitung, Terminplanung, Kostenkontrolle)

(inkl. Layout/Bau/Stahlbau/DV,CAD)


2. Was ist ein Revamp?

to revamp = umgestalten,

= ausbessern,

= auf neu machen,

= aufmotzen

Umbau einer oder mehrerer Teilanlagen zur Erlangung verbesserter Produkteigenschaften oder / und höherer Durchsätze. Oft auch als Neubau bei vorherigem Rückbau der alten Anlage oder alter Anlagenteile.

Meist gebunden an Teilanlagen- oder Anlagenstillstände.

Revamp im Industrieanlagenbau:


2. Was ist ein Revamp? Beispiel


2. Was ist ein Revamp? Beispiel


3. Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I

TAR / T&I = Anlagen- bzw. Teilanlagenstillstand

- meist in regelmäßigen Intervallen (4-5 Jahreszyklus)

- Durchführen von IH-Maßnahmen undvorbeugenden IH-Maßnahmen

- Katalysatorwechsel

- wiederkehrende Prüfungen

- enorme Anzahl von Einzelmaßnahmen

- enorme Konzentration von Arbeitskräften

- Vor- und Nachbereitungszeit


3. Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I

Bedingungen für einen Revamp:

- Medien- und Produkttrennung

- Ausbinden der Teilanlage --- > Unterbrechung des Prozessstromes

- erhöhte Sicherheitskriterien

- Einordnung in Zeitfenster des TAR

- parallele Aktivitäten aus TAR, Revamp und weiteren Projekten

- hohe Anforderungen an ausführende Firmen

- Baufreiheit, Transportwege, Kranstandorte


4. Anforderungen an den Planungsprozeß und den Planer

- Verfügbarkeit aller Disziplinen- Einbeziehung Bauleitung (Vertragsgestaltung Montagen, Ablaufplanung…)

- Ortskenntnis; As-built Unterlagen

- Einbeziehung des AG (Design Reviews, Montageablauf…)

- Erstellen detaillierter Montageablaufplan � Ressourcenplan;Schwerpunkt Ausrüstungs- und Rohrleitungsmontagen

- Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen, IH und Lieferanten

- Transport und Logistik, Genehmigungen

- ggf. Simulation des Ablaufs

- HSE

1. Planungsprozeß

- funktionierende Leitungspyramide, eingespieltes Team


4. Anforderungen an den Planungsprozeß und den Planer

- Einbeziehung Bauleitung (Vertragsgestaltung Montagen…)

- Absicherung Lieferungen (Herstellerunterlagen, Liefertermin, Expediting…)

- HSE

2. Beschaffungsprozeß

- Rechte des Planers abhängig von Vertragsform

- Bieterliste, Lieferantenauswahl

- Hauptkomponenten komplett vergeben; Pakete schnüren

- Vollständigkeit der Beauftragungen; Schnittstellen reduzieren

- Inspection, Expediting

- klare, vollständige Vorgaben in Spezifikationen und Requisitionen


5. Auswahlkriterien von Montagefirmen / Lieferanten

- Termintreue

- erfahrene Vorarbeiter / Projektleiter

* Arbeitsvorbereitung; Personalbestand; Kapazitäten der Subsubs

* Spool-Planung

* Prüfprozedere; Presskreisplanung

* Progressbewertung

- Durchführen von Lieferantenaudits vor Beauftragung durch AG und Planer

- Vermeiden von Untervergaben

- Referenzen

- Lagerwirtschaft � Software kompatibel

- HSE


6. Anforderungen an das Baustellenmanagement

- Pflege detaillierter Montageablaufplan � Ressourcenplan;Schwerpunkt Ausrüstungs- und Rohrleitungsmontagen, Loops

- Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen und IH-Maßnahmen

- HSE (HSSE)

- BE / BO

- Planungs- und Beschaffungsunterlagen vor Ort

- Wissensträger aus der Planung auf die Baustelle- Berichtswesen, Vertrauen, Rapporte, Baustellenbegehungen


7. Mitwirkung des Auftraggebers

- Entscheidungsfindung und Kommunikation

- Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen und IH-Maßnahmen

- Einbeziehung aller Fachbereiche

- Mitwirkung während der Planungsphase

- Bestandsunterlagen

- Berichtswesen, Vertrauen, Rapporte, Baustellenbegehungen

- Long Lead Items


8. Beispiel


8. Beispiel


8. Beispiel


8. Beispiel


8. Beispiel


8. Fazit

Projekt mit einer Vielzahl von Randbedingungen

Hohe Anzahl Beteiligter � notwendige Erfahrungen � SicherheitRealisierungszeitraum streng limitiert

Erfolgsfaktoren:

- Vermeide Schnittstellen, wo möglich

- Vertrauen, Ehrlichkeit, Entscheidungsfreude

- „never change the winning team“

- Planungsteam auf die Baustelle

- Klare Vorgaben an Montagefirmen im Planungszeitraum

- Abgleich der Abläufe Planung < -- > Realisierung

- Fortschrittskontrolle der Hauptlieferanten


8. Fazit

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und ….

immer im Kopf behalten:

Projektarbeit ist Team(s)arbeit

deshalb auch:

ZDF vor ARD

QUALIFIZIERTES PERSONAL – GEGENWART UND ZUKUNFT

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat

Jörg Felber Dresden International University

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz

Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat Ladegaststraße 4 06217 Merseburg


09/1950 – 08/1958

09/1958 – 08/1960

09/1960 – 02/1963

09/1967 – 07/1970

01/1973 – 05/1973

09/1970 – 05/1974

05/1974 – 12/1974

01/1975 – 09/1976

Grundschule in Leißling

Polytechnische Oberschule in Weißenfels

Leuna-Werke, Ausbildung zum Dreher mit Abschluss

Studium an der Technischen Hochschule Karl-Marx-Stadt (Chemnitz) – Sektion Technologie der metallverarbeitenden Industrie

ZIS Halle, Abschluss als Fachschweißingenieur

Leuna-Werke , Objektingenieur für Investrealisierung in der Hauptabteilung Technik Mitte

Leuna-Werke, Fachingenieur für Rohrleitungen in der Auftragsleitung Erdgaseinsatz im

Leuna-Werke, Fachingenieur für Rohrleitungen in der Auftragsleitung Mirathenstraße V

LEBENSLAUF

10/1976 – 05/1979 1978 06/1979 – 09/1991 10/1991 – 12/1993 01/1994 – 12/1996 01/1997 – 12/2007 seit 01/2008

Leuna-Werke, Leiter von Großinstandsetzungsmaßnahmen von Chemieanlagen CFŠR (Chemiewerk Litvinov), vielfacher Einsatz als Leiter eines Spezialistenkollektivs zu Großinstandsetzungsmaßnahmen Leiter des Montagesabschnittes im Bereich Rohrleitungsbau und Instandhaltung Weber Rohrleitungsbau GmbH, Betriebsleiter Rohrtechnik Weber Rohrleitungsbau GmbH, Technischer Leiter Weber Rohrleitungsbau GmbH & Co. KG, Geschäftsführer Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat

10.12.2012

Schwerpunkt:�technische�FührungskräfteErfahrungen�und�Aussichten�bei�der�Firma�Weber�Industrieller�Rohrleitungsbau�&�Anlagenbau�GmbH�&�Co.�KG

Qualifiziertes�Personal�– Gegenwart�und�Zukunft

H.�Misselwitz

Themenübersicht

Seite�2

1. Kurzvorstellung�der�Unternehmensgruppe�Weber

2. Weber�Merseburg�– Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern

3. Personalqualifikationen:�Ist�– Situation�

4. Entwicklung�der�Altersstruktur

5. Perspektiven�und�Trends

6. Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung

H. Misselwitz

1.�Kurzvorstellung�Weber�Unternehmensgruppe

Seite�3 H. Misselwitz




Seite�5 H.�Misselwitz

Geschäftsführer

Projektleiter

Bauleiter

Ersthelfer

Lt. QS/ SchweißaufsichtSicherheitsfachkraft

Sicherheitsbeauftragte

Kalkulation/AV Dokumentation Magazin Baustellenkaufmann

Vorarbeiter

QS/ Schweißaufsicht

2.�Weber�� Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern

Baustellenorganigramm��Instandhaltungsbaustelle

H. Misselwitz

2.�Weber�� Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern

Baustellenorganigramm�– Großstillstand

3.�Personalqualifikationen:��Ist�� Situation

Seite�8

Personalzusammensetzung Qualifikation

1. Gewerbliche�Mitarbeiter� Facharbeiter��Schweißer,�Vorrichter,��Rohrschlosser�…

2. Vorarbeiter Facharbeiter3. Bau� und�Projektleiter Meister,�Techniker,�Ingenieur4. Technische�Mitarbeiter� Meister,�Techniker,�Ingenieur�

Kalkulation,�Arbeitsvorbereitung,��technische�Dokumentation,��Arbeitssicherheit,�Qualitätssicherung,��Schweißtechnik

5. Kaufmännische�Mitarbeiter� Facharbeiter,�Betriebswirt�Buchhaltung,�Auftragsverfolgung,��Fakturierung,�Baustellencontrolling

H. Misselwitz

3.�Personalqualifikationen:��Ist�� Situation


75%

10%

4%8% 3%

Verteilung�der�QualifikationenGewerbliche�ohne�VA Vorarbeiter Bau��und�Projektleitung Technische�Angestellte Kaufmännische�Angestellt

4.�Entwicklung�der�Altersstruktur�� aktuell


0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

bis�19 20�24 25�29 30�34 35�39 40�44 45�49 50�54 55�59 60�64 65�undälter

Beschä

ftigte

Altersklassen

Kaufmännisch�Mitarbeiter Technische�Mitarbeiter Bau��und�Projektleitung Vorarbeiter



bis�190%

20�247%

25�294% 30�34

4%35�397%

40�4412%

45�4917%

50�5418%

55�5919%

60�6411%

65�und�älter1%

Gesamtmitarbeiterverteilung ohne Auszubildende

ca.�50�%�sind�älter�als�50�Jahre



20�242%

25�296%

30�342% 35�39

11%

40�446%

45�4918%50�54

23%

55�597%

60�6423%

65�und�älter2%

Bau� und�Projektleitung /�Technische Mitarbeiter

Über�50�%�sind�älter�als�50�Jahre

5.�Perspektiven�und�Trends


35�3912%

40�443%

45�4917%

50�5411%55�59

31%

60�6426%

Ca.�68�%�sind�älter�als�50�Jahre

Altersstruktur in�10�Jahren:�Bau� und�Projektleitung /�Technische Mitarbeiter



Personalbedarfsermittlung�(Gesamt)�aus�der�Altersstruktur� Altersbedingter�Firmenaustritt�(Altersteilzeit,�Rente)� Fluktuation�ist�nicht�berücksichtigt� Übernahme�von�Auszubildende�und�Einstellungen��in�den�

verschiedenen�Altersgruppen� Betriebliche�Aus� und�Weiterbildung�� Schwerpunkt�der�Ausrichtung�

seitens�der�DIU�(Lösungsansatz�für�technisches�Personal)

Szenario�0:� keine�Aktivitäten

Szenario�1:� Wachstum�in�den�Geschäftsbereichen�und�somit�mehr�Personalbedarf

Szenario�2: Erhaltung�der�Personalstruktur

81,4%

60,9%

100,0%

106,8%111,6%

100,4% 98,8%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

110,0%

120,0%

2012 2017 2022

Szenario�0 Szenario�1 Szenario�2



Bei�100�Mitarbeitern�im�Unternehmen�müssen�in�10�Jahren�ca.�51�Stellen�neu�besetzte�sein

Ausgangspunkt�100�Mitarbeiter



Aufteilung�der�offenen�Stellen�nach�den�Qualifikationen�(nächste�10�Jahre)�

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Bau��undProjektleiter

TechnischesPersonal

KaufmännischesPersonal

Vorarbeiter GewerblichesPersonal

Funktion 100�Mitarbeiter 500�Mitarbeiter 1000�Mitarbeiter

Bau� und�Projektleiter 4 20 40

Technisches�Personal 4 20 40

Kaufmännisches�Personal 2 10 20

Vorarbeiter 7 35 70

Gewerbliches�Personal 34 170 340

Summe 51 205 510

Bedarf�bei��500�Mitarbeitern��ca.�40�Ingenieure/Techniker

6.�Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung


Englisch

Projektmanagement

Softwarekenntnisse�(Office,��MS�Projekt,�Isomet)

Soft�Skills�(Soziale�Kompetenz,�Führungskompetenz,�Verhandlungssicher)

Kaufmännische�Kenntnisse�(Verkauf,�Kalkulation,�Abrechnung,�Claim�Management)�

Technische�Kenntnisse�(Schweißen,�Material,�technische�Vorschriften,�mechanische�Bearbeitung,�Rohr�vorrichten,�verlegen,�Isometrien,�

Verfahrenstechnik,�Transport,�Qualitätssicherung,�Arbeitssicherheit)

Grundvoraussetzung�Ingenieur�/�Techniker�/�Meister

Bau- und Projektleitung� Unterschiedliche

Anforderungen im Projekt oder in der Instandhaltung


Studium�an�der�DIU

� Der�erste�Studienabgänger�beendete�im�Jahr�2012�erfolgreich�sein�Bachelorstudium�mit�der�Weiterbildung�zum�Internationalen�Schweißfachingenieur.

• Praxisnahes�Studium�(Durchlauf�in�verschiedenen�Bereichen)• Bachelorarbeit�mit�praxisrelevanten�Thema• derzeitiger�Einsatz�als�stellvertretender�Bauleiter• Geplanter�Einsatz�als�Schweißingenieur�in�Projekten

6.�Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung

Dresden International University

Praxisorientierte und innovative Ausbildungsangebote für

Berufstätige und Berufseinsteiger

Konzipiert und umgesetzt in Kooperation mit Partnern aus

Industrie und Wissenschaft

08. November 2012 · Folie 2Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber

Anforderungen an Montage- und Instandhaltungspersonal

Englisch

Projektmanagement

Softwarekenntnisse (Office, MS Projekt, Isomet)

Soft Skills (Soziale Kompetenz, Führungskompetenz, Verhandlungssicher)

Kaufmännische Kenntnisse (Verkauf, Kalkulation, Abrechnung, Claim Management)

Technische Kenntnisse (Schweißen, Material, technische Vorschriften, mechanische Bearbeitung, Rohr vorrichten, verlegen,

Isometrien, Verfahrenstechnik, Transport, Qualitätssicherung, Arbeitssicherheit)

Grundvoraussetzung Ingenieur / Techniker / Meister


Ausgangssituation� Mangel an qualifizierten Fachkräften

für Übernahme von anspruchsvollen Leitungsaufgaben auf Baustellen im Anlagen-und Montagebau, sowie in der Instandhaltung

Defizite traditioneller Ausbildungswege:Facharbeitern fehlt es an ingenieurwissenschaftlichen KenntnissenHochschulabsolventen mangelt es an grundlegenden handwerklichen FertigkeitenLange Ausbildungszeiten

� Entwicklung eines ausbildungsintegrierten Dualen Ausbildungskonzeptes• Vermittlung praktischer Fertigkeiten und ingenieurwissenschaftlicher Kenntnisse• Nutzung von Synergieeffekten in der Ausbildung• Vorbereitung auf Führungsaufgaben und internationale Einsatzmöglichkeiten• Kurze Ausbildungszeit durch zeitoptimiertes Ausbildungskonzept• optimaler Berufseinstieg durch Praxisnähe


KonzeptdetailsAbschlüsse: zwei staatlich anerkannte Abschlüsse

1. Industriemechaniker (IHK)2. Bachelor of Engineering (B. Eng.)

Zielgruppe: Führungsnachwuchs in Unternehmen des AnlagenbausBereich Maschinenbau, der Anlagentechnik, der Chemie-oder Elektroindustrie

Teilnehmer: technisch interessierte Abiturienten Beginn: jeweils im Herbst

(erster Jahrgang startete im Oktober 2008)Zeitstrahl:

1. Semester 2. Semester 3. Semester 4. Semester 5. Semester 6. Semester 7. Semester

Berufsausbildung zum Industriemechaniker (IHK) Vollzeitstudium zum Montageingenieur (B. Eng)Teilzeitstudium zum Montageingenieur (B. Eng.)


Partner des Ausbildungsprojektes

BerufsausbildungIndustriemechaniker/-in (IHK)

Bachelorstudium an der DIU

• Praktische Ausbildung an der IHK• berufsschulische Ausbildung am Berufs-

schulzentrum „Gustav-Anton-Zeuner“Dresden

Teilnahme an zentralen Prüfungen der IHKAbschluss: nach ca. 2,5 Jahren

180 ECTS• 150 ECTS aus Studium• 30 ECTS aus Berufsausbildung

10 Wochen PraktikumBachelorarbeit

Abschluss: nach ca. 3,5 Jahre


Inhalte Ausbildungsbetrieb Inhalte BerufsschuleBetriebliche und technische Kommunikation

Planen und Organisieren der Arbeit, Bewertung von Arbeitsergebnissen, Kundenorientierung

Unterscheiden, Zuordnen und Handhaben von Werk-und Hilfsstoffen

Herstellen von Bauteilen und Baugruppen

Warten von Betriebsmitteln

Steuerungstechnik

Anschlagen, Sichern und Transportieren

Herstellen, Montieren und Demontieren von Bauteilen, Baugruppen und Systemen

Betriebsfähigkeit technischer Systeme sichern

Instandhalten von technischen Systemen

Aufbauen, Erweitern und Prüfen von elektrotechnischen Komponenten der Steuerungstechnik

Geschäftsprozesse und Qualitätssicherungssysteme im Einsatzgebiet

Fertigen von Bauelementen mit handgeführten Werkzeugen und mit Maschinen

Herstellen von einfachen Baugruppen

Fertigen von Einzelteilen mit Werkzeugmaschinen

Installieren und Inbetriebnehmen steuerungstechnischer Syteme

Montieren von technischen Systemen

Fertigen auf numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen (CNC)

Herstellen und Inbetriebnehmen von technischen Systemen

Überwachen der Produkt- und Prozessqualität

Instandhalten von technischen Systemen

Sicherstellen der Betriebsfähigkeit automatisierter Systeme

Planen und Realisieren technischer Systeme

Optimieren technischer Systeme


Inhalte und Struktur des StudiumsMathem.-

naturwissen-schaftliche Grundlagen

Ingenieurwissen-schaftliche Grundlagen

Ingenieurwissen-schaftliche Vertiefung

IngenieuranwendungSpezialisierung

Montageingenieur/-in

Fachüber-greifende

Lehrinhalte

� Mathematik

� Physik

� Chemie

� Informatik

� TechnischeMechanik

� TechnischeThermodynamik

� Strömungslehre

� Elektrotechnik

� Mess- und Auto-matisierungs-technik

� Werkstoff-wissenschaften

� Maschinen-dynamik und FEM

� Konstruktions-theorie

� Fertigungstechnik

� Maschinen-elemente undApparate

� Bauingenieurwesen

� Verfahrenstechnik

� Projektmanagement

� Grundlagen desAnlagen- undMontagebaus

� Spezialgebiete desAnlagen- undMontagebaus

� Wirtschafts-wissenschaftl.Grundlagen

� RechtlicheGrundlagen

� Englisch

� Schlüssel-kompetenzenund inter-kulturelleKompetenzen


Ausbildungsintegrierter Dualer Bachelorstudiengang „Montageingenieur“


Konzeption des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“ auf Initiative von Linde Engineering in Kooperation mit dem IHK-Bildungszentrum Dresden und dem Beruflichen Schulzentrum für Technik „Gustav Anton Zeuner“ Dresden

Juni 2008

Bestätigung der Prüfungs- und Studienordnung für den Dualen Studiengang „Montage-ingenieur“ durch das Sächsische Staatsministerium für Wissenschaft und Kultur

16.10.2008

Oktober 2008 Start des 1. Jahrganges des Studienganges „Montageingenieur“ mit Studenten von Linde Engineering Dresden und Weber Rohrleitungsbau Merseburg

15.01.2009 Staatliche Anerkennung des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“

16.02.2010 Konstituierung des Industriebeirates zum Studiengang „Montageingenieur“

Nov. 2009 bisAugust 2010

September 2012 Exmatrikulation des 1. Jahrganges des Studienganges „Montageingenieur“

Ausbildungsintegrierter Dualer Bachelorstudiengang „Montageingenieur“

Akkreditierung des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“ durch die Zentrale Zentrale Evaluations- und Akkreditierungsagentur Hannover (ZEvA)


Mitglieder des Industriebeirates Bachelorstudiengang „Montageingenieur“


Von Oktober bis Mitte Dezember absolvierten die Studenten das Betriebspraktikum auf internationalenMontagebaustellen in

A - Bremen;Leuna Merseburg

B - Vorsino bei MoskauC - TobolskD - Temirtau in KasachstanE - Dahej in IndienF - Ruwais in den Vereinigten

Arabischen EmiratenG - Al-Jubail in SaudiarabienH - Sasolburg undI - Secunda in Südafrika


Dresden International University

moderneund

interdisziplinäre

Aus- undWeiterbildung


Historie und DIU - MeilensteineGründung der DIU als Weiterbildungsuniversität auf Initiative von Prof. Biedenkopf11. April 2003

Beginn des Lehrbetriebes – Start von 23 verschiedenen Studiengängen bis heuteOktober 2003

staatliche Anerkennung der DIU durch das Sächsische Ministerium für Wissenschaft und Kultur

Dezember 2003

Mai 2009 Beginn der Akkreditierung der DIU-Studiengänge durch die ZEvA

Februar 2010 Kooperationsvertrag mit der TU Dresden, Erlangung des Status eines An-Instituts

1. September 2010 Prof. Wiesmeth übernimmt die Präsidentschaft der DIU von Prof. Mehlhorn

1. Juli 2011 DIU bezieht ihren neuen Standort im WTC Dresden

September 2012 1312 Studierende sind an der DIU immatrikuliert


DIU in der Firmenstruktur der TU Dresden


Profil der Dresden International University

Datum · Folie 16Titel · Autor

KontaktDRESDEN INTERNATIONAL UNIVERSITY (DIU)

Besuchen Sie uns im Internet unter:www.di-uni.de

Ihr Ansprechpartner:

Freiberger Str. 37 · 01067 Dresden

[email protected]

Jörg FelberProjektmanager

Tel.: +49 351 - 40470151Fax: +49 351 - 40470110

Vielen Dank für Ihr Interesse!

DIGITAL ENGINEERING IN KMU – VIRTUELLE ENDMONTAGE ZUR UNTERSTÜTZUNG DER MONTAGEPLANUNG BEI DER AEM DESSAU GMBH

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Ing. Reiner Storch AEM-Anhaltische Elektromotorenwerk Dessau GmbH, Geschäftsführer

Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Projektleiter

Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Wissenschaftlicher Mitarbeiter

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA

Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Projektleiter Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg


1985 – 1987

1987 – 1989

1989 – 1994

1994 – 1996

1995

1996 – 2001

2001 – 2003

2001 – 2011

2007 – 2009

2009 – 2012

KBS Wolmirstedt, Berufsausbildung zum Facharbeiter: Maschinen- und Anlagenmonteur

VEB Baumechanisierung Barleben, Sachbearbeiter Technologie

Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Studium Maschinenbau (Dipl.-Ing.)

Fachhochschule Magdeburg-Stendal, Studium Wirtschaftsingenieurwesen ( Dipl.-Wirt.-Ing.(FH))

Sheffield Hallam University, Studium Betriebswirtschaft (MBA)

Inhaber C-Native (Medien + Training)

Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Wissenschaftlicher Mitarbeiter

Ideenformer, Magdeburg, Geschäftsführender Gesellschafter

IMC AG, Saarbrücken, Projektmanager New Business

Fraunhofer IFF, Stellvertretender Geschäftsfeldleiter

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg Telefon: +49 391 4090 114 Fax: +49 391 4090 115 E-Mail: [email protected]

1982 2000 2001 – 2003 2004 – 2011 2011 seit 2011

geboren in Magdeburg Abitur Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Diplomstudiengang Mechatronik Otto-von-Guericke- Universität Magdeburg, Diplomstudiengang Maschinenbau Abschluss als Diplomingenieur Thema: »Konzeptionierung einer VR-Anwendung für die interaktive Montageplanung in KMU« Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg, Wissenschaftlicher Mitarbeiter

© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH

DIGITAL ENGINEERING IN KMU

Virtuelle Endmontage zur Unterstützung der Montageplanungbei der AEM Dessau GmbH

Dipl.-Ing. Reiner Storch (AEM)MBA, Dipl.-Ing. Helge Fredrich (Fraunhofer IFF)Dipl.-Ing. Stefan Leye (Fraunhofer IFF)

Spergau, 08. November 2012


GLIEDERUNG

1. Motivation/ Einordnung

2. Projektpartner

3. Forschungsprojekt

4. Nutzenaspekte

5. Ausblick


GLIEDERUNG


2. Projektpartner


4. Nutzenbetrachtung

5. Ausblick


Folie 4

Motivation/ EinordnungAusgangslage Projektvorhaben Zielstellung

� Herausforderung

� hoher Kostenaufwand in der Produktentstehung

� Ursachen in frühen Phasen zu finden

� Optimierungspotentiale lokalisieren und nutzen

� Wie? � Digital Engineering

� standardisierte Methoden / digitale Werkzeuge

� Unterstützung flexibler Planungsstrategien

� einheitliche Datenbasis entlang des PLZ

� Anwendung:

� 80% der Großunternehmen

� 5% der KMU

[1]

[2]


Folie 5


� Einführung des DE in KMU

� spezielle Randbedingungen

� besondere Anforderungen an das DE

� Pilotprojekt für Erfahrungssammlung

� Pilotprojekt

� Einzelfertigung im MAB

� Fokus: Arbeitsplanung der Montageprozesse

� Herausforderung: nachfolgenden Kommunikationsaufwand minimieren

[3]


Folie 6


� Produkt

� Elektr. Maschinen in der Einzelfertigung

� Prozess

� Kommunikationsprozess zwischen Arbeitsplanung und Montage optimieren

� Methode

� technologiebasierte Arbeitsplanung

� Werkzeug

� VR-Anwendung zur virtuellen Planungund Dokumentation von Arbeitsabfolgen

� Unterstützung der Montagearbeiten via Informationsabruf direkt am Arbeitsplatz


GLIEDERUNG


2. Projektpartner


4. Nutzenaspekte

5. Ausblick


Folie 8

ProjektpartnerAEM Dessau GmbH Fraunhofer IFF

� Forschungsschwerpunkte

� Digital Engineering

� Logistik

� Automatisierung

� Prozess- und Anlagentechnik

VDT-Framework


Folie 9

� Digital Engineering

� Energie

� Gesundheit

� Logistik

� Produktion

� Robotik

� Sicherheit

� Umwelt

� Automatisierung

FraunhoferIFF



Folie 10


� Bitte hier Folie über AEM einfügen !!!

© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH 11

DAS WERK 2010


REFERENZEN

SF 450 S4

SE 500 S8RS 450 L8

SE 450 L4


REFERENZEN

WH 400 M4

SEH 500 L4US 630 S6

SE 500 LL8


GLIEDERUNG


2. Projektpartner


4. Nutzenaspekte

5. Ausblick


Folie 15

ForschungsprojektIst-Zustand / Anforderungen Prototypische Umsetzung

� Ist-Zustand

� Planung beruht im Wesentlichenauf Projektvergleichen und Expertenwissen

� Montageunterlagen für Arbeitsausführungen nicht ausreichend

� nachgelagerte zeitintensive Kommunikationzwischen Technologen, bzw. Konstrukteurenund Montagearbeitern

� Anforderungen

� simulierte Montageplanung

� zeitliche Aufwandsabschätzung für Montagetätigkeiten

� teilautomatisierte Erstellung technolg. Ablaufpläne

� Vorabüberprüfung der räumlichen Gegebenheitendes Montagebereiches in VR-Umgebung

� Unterstützung der Montagearbeiten durch Ablaufvisualisierungen direkt am Arbeitsplatz


Folie 16

ForschungsprojektIst-Zustand / Anforderungen Prototypische Umsetzung

� Interaktive Montageplanung

� Einfaches Erstellen und Speichern vonMontageplänen in einer 3D-Umgebung

� Nutzung bereits vorhandener Daten ausder Produktentwicklung

� Kopplung von 2D- / 3D-Daten überanimierte Montagereihenfolgen (Metadaten)

� Vorteile

� Simulation garantiert Vollständigkeit in den Prozessabläufen

� schnelle Informations- / Wissensarchivierung

� freie Anpassbarkeit bereits erstellter Plänean neue Rahmenbedingungen

� effektive Mitarbeiterunterweisung


Folie 17

Demonstration

� Demonstration


GLIEDERUNG


2. Konzept

3. Demonstration

4. Nutzenaspekte

5. Ausblick


Folie 19

Nutzenaspekte

� hohe Flexibilität der Arbeitsplanung (Zeit, Ort, Inhalt)

� neuer Weg der Wissensarchivierung und des Transfers

� ständige Verfügbarkeit ablaufrelevanter Daten

� Vernetzung untersch. Abteilungen

� Reduzierung von Fehlzeiten

� Nachnutzung für Training im Arbeitsprozess

� effektive Einarbeitung der Mitarbeiter


GLIEDERUNG


2. Konzept

3. Demonstration

4. Nutzenaspekte

5. Ausblick


Folie 21

Ausblick

� Pilotprojekt zur Einführung des Digital Engineering

� Grundlage für weiterführende Aussagen (Einsatzzeitpunkt, Umfang, ROI)


Folie 22

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

Kontakt:

RReiner Storch,[email protected], www.aemdessau.de

Helge Fredrich, SStefan [email protected], [email protected],www.iff.fraunhofer.de,www.vdtc.de

Quellen:[1] Lotter, B.; Wiendahl, H.-P. (Hrsg.).: Montage in der industriellen Produktion. 2006[2] Zenner, C.: Durchgängiges Variantenmanagement in der Technischen Produktionsplanung. 2006[3] http://www.aemdessau.de, Stand: Oktober 2012

EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ MODERNER SOFTWARE

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Executive

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. André Karger

Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Executive Kruppstraße 16 45128 Essen


09/1989 – 09/1994

09/1994 – 09/1995

10/1995 – 06/2010

seit 07/2010

Universität Rostock, Studium der Maschinenbauwissenschaft

R. O. M. Rudolph Otto Meyer, Konstrukteur Bearbeitung von Klimaanlagen für die Meyer Werft in Papenburg mit CAD System CATIA

Ascad GmbH, Ansprechpartner für Accounts Nord/Ost Vertriebs- und Geschäftsstellenleitung Region Nord/Ost in den Niederlassungen Hamburg, Hannover und Chemnitz mit dem Schwerpunkt Key Account Management

Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Excecutive Key Account Management für Kunden zum Thema Plant Lifecycle Management in der Prozessindustrie

EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ MO-DERNER SOFTWARE

Dipl.-Ing. André Karger 1 Nötige Produktivitätssteigerung

im Bau- und Montagemanage-ment

1.1 Herausforderungen An Herausforderungen zu wachsen ist ein wichtiges Ziel, welches sich Unternehmen, zur steten Weiterentwicklung im Zuge des schnellen industriellen Fortschrittes, setzen sollten. Dazu müssen jedoch sämtliche Komponenten aktueller Herausforderungen in gleichmäßi-gen Abständen beobachtet und analysiert werden. Die Herausforderungen vor denen Unternehmen der Prozessindustrie stehen sind intern wie auch extern zu betrachten. Im Folgenden wird auf die jeweiligen Anforde-rungen, die zu einer nötigen Produktivitäts-steigerung führen, eingegangen. 1.2 Interne Herausforderungen Die internen Herausforderungen vor denen sich Unternehmen innerhalb der Branche wappnen müssen sind vielfältig. So schlägt sich mittlerweile der demographische Wandel Deutschlands u.a. im Fachkräftemangel in vielen Branchen der Industrie nieder. Neben diesem Mangel an fähigen Nachfolgern steht besonders Flexibilität für moderne Unterneh-men im Vordergrund, um im europäischen wie auch internationalen Umfeld wettbe-werbsfähig zu bleiben. Zudem wird diese

geforderte Flexibilität durch Finanzierungs-konzepte, welche auf längere Laufzeiten als früher ausgelegt sind, erschwert.

Abbildung 1: Gründe zur Produktivitätssteigerung Quelle: Siemens AG

1.3 Externe Herausforderungen Zu den externen Herausforderungen gehören die Globalisierung, der Trend zur Umsetzung von sogenannten Mega Projekten sowie die vermehrte Bereitschaft von Unternehmen unterschiedlichster Leistungsbereiche zu Kooperationen miteinander. Weiterhin erge-

ben sich externe Anforderungen durch ver-schärfte Umweltschutzauflagen und behörd-liche Auflagen für Prozesse im Bau- und Montagemanagement.

2 Integriertes Anlagenmanagement

Die Lösung zum effizienten Bau- und Monta-gemanagement ist der Einsatz moderner Software, die ein integriertes Anlagenma-nagement über die gesamte Lebensdauer einer Anlage oder Maschine absichert.

Wichtig dazu ist ein Globales Datenzentrum, das auf Basis von »Real Time Data« die Kon-sistenz aller Daten und Dokumentationen für eine Anlage oder Maschine speichert. Der dadurch erst mögliche gleichzeitige Ablauf von Prozessen spart Zeit und dadurch ent-sprechend Kosten.

Zudem ermöglichen KPIs und Analysen erst entscheidende Verbesserungen und ein nachhaltiges Change Management.

3 Nachweisliche Effizienzsteigerung

Mithilfe des funktionsorientierten Enginee-ringmodells ist es möglich den Workflow auf Basis eines Engineeringmodells für alle Aspek-te der Projektierung von Anlage, EMSR, Au-tomatisierung, Montage/Inbetriebnahme und Instandhaltung durchzuführen.

Dadurch werden folgende Sachverhalte posi-tiv beeinflusst:

– Minimierung von Anwendungen/Schnittstellen

– Aufbau einer gemeinsamen Informati-onsquelle

– Integration von Geschäftsprozessen mitanderen Systeme

– Informationen entsprechen dem aktuel-len Planungsstatus und »As Build«

Abbildung 2: Funktionsorientiertes Engineering-modell, Quelle: Siemens AG

4 Fazit

Um die Produktivität weiter steigern zu kön-nen bedarf es der Unterstützung durch neu-artige Prozesswerkzeuge, die die Nebenzeiten auf ein Minimum reduzieren und die Haupt-zeiten effektiv optimieren. Der Einsatz der richtigen Software spielt hier eine entschei-dende Rolle.

© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten.

Effizientes Bau- und Montagemanagement in der Prozessindustrie durch Einsatz moderner Software anhand verschiedener Praxisbeispiele Dipl. Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Essen


� Globalisierung und Kooperationen

� Wettbewerb aus Asien

� Fachkräftemangel, demographischer Wandel

� Trend: Megaprojekte (steigende Komplexität)

� Finanzierung über lange Zeiträume

� Steigende Anforderungen an Umweltschutz und andere behördliche Auflagen

� Flexibilität, um schnell auf verändernde Marktgegebenheiten zu reagieren

…führen zu Produktivitätssteigerungen

Einige Herausforderungen…

© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector

Effizienz – Montage und Betrieb von Anlagen

Hauptzeit: Tatsächliche Tätigkeit 37,7%

Nebenzeit: Organisation, Logistik, Verluste 62,3%

� Technische Klärung, „Kunden“- Gespräche 10,0 % � Suche nach Werkzeug, Material 8,6 % � Geh- und Wegzeiten 6,9 % � Planen der Arbeit 6,4 % � Transport von Maschinen oder Geräten 6,3 % � Warten am Ersatzteillager 5,8 % � Tragen von Teilen oder Werkzeug 5,1 % � Warten auf Meister oder Hilfe 3,6 % � Abwesenheit ohne Grund 2,8 % � Aufräumarbeiten 2,4 %� Aufschreibungen 2,1 %� Arbeiten an der Ausrüstung 1,4 % � Behinderung durch Andere 0,9 %

37,7%

10,0%

8,6%

6,9%6,4%6,3%

5,8%

5,1%

3,6%

2,8%

2,4%

2,1%

1,4%

0,9%


Einsparpotenziale in allen Phasen des Lebenszyklus

#1 Engineering #3 Betrieb #2 Datenübergabe

#4 COMOS Anlagenmanagement

Process design

Basic & detail engineering

Project execution

Commissioning Operations Modernization

CAPEX: Total cost of ownership ▪ 2-3 Jahre Übergabe OPEX

Total lifecycle costs ▪ 15 Jahre

Processdesign

Bg g


Integrierter Anlagenbau und -betrieb

� Globales Datenzentrum für effizientes Anlagenmanagement � Konsistente Daten und Dokumentation für einen sicheren und

stabilen Anlagenbau und -betrieb � KPIs und Analysen ermöglichen entscheidende

Verbesserungen sowie ein nachhaltiges Change Management

Herausforderung

Lösung sung

Effizientes Anlagenmanagement mit Prozessdaten in Echtzeit

� Kürzere Abschreibungsdauer � Geringere Wartungskosten � Regulatorisch konforme Dokumentation

Vorteile


Integriertes Anlagenmanagement

Prozess

Seriell, verkürzt von Tools Traditionelle Lösung

Engineering

Commissioning

Operations

Maintenance

Design

Zeit- ersparnis

Gleichzeitige Prozesse, Lebenszyklen voll integriert Option

Weitere Optimierung von einzelnen Prozesse verursachen rückläufige

Erträge

Zeit

Prozess

Engineering

Commissioning

Operations

Maintenance

Design

Weitere Zeitersparnis von 50 % ist durch eine Integration der Prozesse

möglich

Zeit

ersparnisZeit-

Nur eine integrierte Sicht über alle Phasen des Lebenszyklus hinweg ermöglicht ganzheitliches Anlagenmanagement und reduziert die Komplexität der Daten


Montage und Instandhaltung auf Basis von „Real Time Data“


Mehr Effizienz durch funktionsorientiertes Engineeringmodell

parallel

Zeit

Anforderung

EMSR Design

Rohrleitungen 3D Design

R&I Instrumen-tierung

• Montage • Inbetriebnahme • SOP

Dokumenten- Management

PLS- Konfiguration

Funktions- orientiertes

Engineering- modell

IBS Planung:

Anlagen- und Prozessplanung: „Time to Market“

Verfügbare Kapazitäten

Preisdruck

Produktivität

Wachstum

Richtlinien

Kollaboration

Komplexität

Standardisierung …

Treiber Workflow auf Basis eines Engineering-Modells für alle Aspekte der Projektierung von Anlage, EMSR, Automatisierung, Montage/Inbetriebnahme und Instandhaltung


Integriertes Lifecycle-Management für den Anlagenbau und -betrieb

F&E Input

Prozessplanung

Mechanische Konst.

EMSR

Automatisierung

Compliance

Wartung, Rep. & Inst.

Kalibrierung

Inspektion

Beschaffung

Prozess-

simulation

INB

Asset Lifecycle

K&I DP BP K

ERP-System

Von integriertem Engineering

zu integriertem Betrieb

Betriebsphase

Engineering-Phase

� Minimierung von Anwendungen/Schnittstellen � Aufbau einer gemeinsamen Informationsquelle � Informationen entsprechen dem aktuellen Planungsstatus und „As-Built“ � Integration von Geschäftsprozessen mit anderen Systeme


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEITUNGS-TECHNOLOGIEN

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Leiter Kompetenzfeld Materialflusstechnik und -systeme

LEBENSLAUF

Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter

Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Leiter Kompetenzfeld Materialflusstechnik und -systeme Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg


1978

1985

1991

seit 2000

seit 2009

seit 2010

Technischen Hochschule Magdeburg, Studium der Fachrichtung Fördertechnik/Maschinenbau sowie anschließendes Forschungsstudium, Promotion zum Dr.-Ing.

Tätigkeit als Ingenieur für rechnergestützte Projektierung von Materialflussanlagen in einem Unternehmen der TAKRAF

Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Logistik

Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg, Kompetenzfeldleiter Materialflusstechnik und -systeme

Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Honorar-Professor für das Fachgebiet Materialflusstechnik

Fachliche Leitung des Anwendungsschwerpunktes Logistik im Galileo-Testfeld Sachsen-Anhalt

TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEI-TUNGSTECHNOLOGIEN

Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Mobile-Computing-Technologien bieten ein hohes Potenzial, die Logistik- und Instandhal-tungsprozesse in der Prozessindustrie trans-parent zu gestalten. Am Beispiel des elektro-nischen Typenschildes für Industriearmaturen und der Nutzung von Kameratechnologien für die Überwachung von Logistikflächen werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie diese Informationen echtzeitnah für das Monitoring und die Entscheidungsfindung breit zur Ver-fügung gestellt werden können. Der Fachverband Industriearmaturen des VDMA hat 2008 einen Arbeitskreis Elektroni-sche Typenschilder für Industriearmaturen ins Leben gerufen, um diesbezüglich Handlungs-empfehlungen für die Hersteller und Nutzer von Industriearmaturen zu entwickeln. Im FuE-Projekt »Trace4Valve - Elektronische Typenschilder für eine durchgängige Identifi-kation und Traceability von Industriearmatu-ren« wird durch das Fraunhofer IFF eine Handlungsrichtlinie für die Einführung und den Betrieb eines automatisierbaren Identifi-kations- und Traceability-Systems für Indust-riearmaturen auf Basis der Technologie Elekt-ronischer Typenschilder erarbeitet, die die gesamte Wertschöpfungskette der Industrie-armatur abdeckt. Damit wird die Entschei-dungsfindung, aber vor allem die richtige Konzeptfindung für ein durchgängiges Trace-ability-System erleichtert. Zentrales Element an der Industriearmatur ist das Elektronische Typenschild in der Kombination von bildba-sierten und funkbasierten Markern. Der An-

wender entscheidet selbst über die genaue Ausprägung des elektronischen Typenschil-des. Die visuelle Aufbereitung von Videodaten und Luftbildern urbaner und betrieblicher Flächen erlebt einen Boom. Nachteil dieser Anwendungen ist oft, dass die Videoaufnah-men nur zu dem Zeitpunkt der Anwesenheit des Beobachters durchgeführt werden und somit Vergleiche über einen längeren Zeit-raum schlecht möglich sind. Ein interessanter Anwendungsbereich entsteht für Situations-analysen auf betrieblichen Flächen, wenn die Bilder aus den oft schon vorhandenen Video-kameras durch eine intelligente Verknüpfung zu einer virtuellen Draufsicht verbunden werden. Die für die Draufsicht entzerrten Einzelbilder aus Videokameras werden mosa-ikartig zu einer homographischen Abbildung zusammengefügt, wobei überlappende Sichtbereiche auch dynamisch anpassbar sind. Die virtuelle Draufsicht stellt die aktuelle Situation auf einer betrieblichen Fläche per-manent im Zusammenhang dar und kann somit beispielsweise für die Interpretation und Dokumentation logistischer Maßnahmen im Umfeld von Großinstandhaltungen effi-zient genutzt werden.

© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012

Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Michael Schenk

TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCHEINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEITUNGSTECHNOLOGIEN

Prof. Klaus Richter

Fraunhofer-Institut für Fabrikbetriebund -automatisierung IFF, Magdeburg

Elektronisches TypenschildVirtuelle Draufsicht


Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk

FuE-Entwicklungen zum Elektronischen Typenschild am IFF

22000 Airbus

Electronic type plates for tool management

2004 VEM

Electronic type plates for motors and generators

2012 VDMAElectronic type platesfor industrial valves



Markerbasierte und markerlose Verfahren zur Identifikation

Funkbasierte und optoelektronische Markersysteme



Methoden für die Einführung elektronischer Typenschilder

DDas Elektronische Typenschild für Industriearmaturen als einfacher manueller Zugang als auch als Möglichkeit automatisierter Informationsflüsse:

� Methoden und Hilfsmittel für die sichere Identifikation des Equipments und den transparenten, offenen Informationsaustausch

� Anforderungsprofile mit Nutzergruppen für ein international und universell einsetzbares Identifikations- und Traceability-System

� Kostenblöcke für die Einführung und den Betrieb eines Traceability-Systems, um Nutzenseffekte für Einsatzfälle berechnen zu können

� Best Cases und deren Integration in die Unternehmens-IT

Trace4Valve

� Projektträger AiF, FKZ 17620 BR/1

� Laufzeit: 01.09.2011 – 31.08.2013

� Im Auftrag des VDMA-Fachverbandes Armaturen



Integrierte Betrachtung der Traceability

� PProdukt-TraceabilityIdentifizierung und Rückverfolgbarkeit der gefertigten Industriearmatur. Daten zu Komponenten und verwendeten Materialien (z. B. Verbrauchsmaterialien)

� Prozess-TraceabilityAlle Tätigkeiten an der Industriearmatur während der Montage, während des Betriebs im eingebauten Zustand, in der Instandhaltung/Wartung oder im Ersatz/Austausch.� Prozessdaten der Produktion und Montage; Test-, Instandhaltungs- und Reparaturdaten; Prüfdaten

� Projekt-TraceabilityAngaben zu spezifischen Umgebungsbedingungen und zur Fahrweise der Anlage im Lebenszyklus.� Prozess- und Mediumdaten

Trace4Valve



Vergleich optischer Codierungen

QR Code PDF417 DataMatrix Maxi Code

Developer(country) DENSO(Japan)Symbol

Technologies (USA)RVSI Acuity CiMatrix (USA) UPS (USA)

Type Matrix Stacked Bar Code Matrix Matrix

Data capacity

Numeric 7,089 2,710 3,116 138

Alphanum 4,296 1,850 2,355 93

Binary 2,953 1,018 1,556Kanji 1,817 554 778

Main featuresLarge capacity, small

printout sizeHigh speed scan

Large capacity Small printout size High speed scan

Main usages All categories OA FA Logistics

StandardizationAIM International

JISISO

AIM InternationalISO



http://www.denso-wave.com/qrcode/aboutqr-e.html



Überblick Standards NFC, HF, UHFNNFC HF UHF

Frequenz - 13,56 MHz 13,56 MHz 868 MHz

Standards - ISO/IEC 14443A/B- JIS X 6319-4 (Japan)

- ISO/IEC 14443A/B- ISO 15693- my-D® (infineon)- inside® (inside

contacless)- LEGIC® (LEGIC)- Mifare® (NXP)

- ISO/IEC 18000-6- ISO/IEC 18000-6C

(EPC Class1GEN2)

max. Lesereichweiten

- 0,1 m - 1,2 m - 12 m

Länge UID - 64 Bit (fest) - 64 Bit (fest) - bis zu 240 Bit (96; 128); konfigurierbar/fest

User Memory - bis zu 32 kByte - bis zu 16kBit - bis zu 512 Bit

Anwendungs-gebiete

- Bargeldloser Zahlungsverkehr

- Zutrittskontrolle- Elektronisches Ticketing- Identifizierung /

Authentifizierung Produkte

- Einzelidentifikation von Tier, Ware, Objekte

- Bedingte Pulkerfassungvon Waren, Objekten

- Zutrittskontrolle

- Einzelidentifikationvon Ware, Objekte

- Pulkerfassung von Waren, Objekten

- Zutrittskontrolle



Das elektronische TypenschildTechnische Ausführung

RFID für Intranet-KommunikationRead WriteIdentifier + Speicherplatz für temporäre Informationen (z. B. Verriegelung)

Optional: NFC für Internet-KommunikationRead Only

QR-Code für Internet-KommunikationRead OnlyIdentifierLink auf Short URL1 inch

einlaminiert

geschraubt geklebtangehängt

Bohrung

geklebt



Trace4Valve Elektronisches TypenschildZielszenario

HF, UHF, QR-Code600 mmArmlänge

Optional: 600 mm LesebereichUHF

Display des Smartphones im Sichtbereich



Trace4Valve Elektronisches TypenschildSignalkette

ERP des BetreibersEquipment-Zugriff

Equi-Nr.

Hersteller-Nr.

Wechsel-Typenschild

für Positionierung im Sichtbereich

Abgesetzter Handreader

(Imager + RFID) für beste

Leseperformance

Serialisierte Internetseitedes Armaturenanbieters

Kombi-Typenschildfür Nutzung von QR-Code

und RFID

ATEXSmartphone

für ergonomische Handhabung

WLAN

GSM



Trace4Valve – DatenvariantenBeteiligte / Prozesse / Prozessschritte / relevante Daten / Datenhaltung zentral-dezentral



Das elektronische TypenschildVerlinkung mittels QR-Code auf Website des Herstellers

- nur Materialnummer und Herstellerkennung wird auf Datenträger gespeichert

- Speicherung der individuellen Produkt- und Prozessdaten auf zentraler Datenbank im Internet für Lesung durch Dritte, Passwortschutz

hhttps://www.Hersteller.de

SAP

Export derDatennach https://

ErzeugenQR-Code(Hänger)

� im Bedarfsfall werden benötigte Informationen mittels der Herstellerkennung aus dem QR-Code aus dem Internet bezogen

� geschütztes Login

Hersteller DL im Shutdown

SerialisierteProduktdaten

ww

w.f

oto

sear

ch.c

om


Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Michael Schenk

MONITORING DER LOGISTIK IM SHUTDOWN/TURNAROUNDVirtuelle Draufsicht



Folie 14

� Visuelle Analyse großflächiger Areale in Echtzeit

� Standardlösung: Installation von Kameras und Betrachten der Livebilder in den Einzelansichten

� Problem: Fehlender räumlicher Bezug der Kamerabildern (untereinander und zur realen Umgebung)

Virtuelle Draufsicht



Fortschrittskontrolle / Lagerplatzauslastung

13. September 2011,08:25

12. September 2011,13:00

Bilder: Magdeburger Hafen GmbH / Fraunhofer IFF



Folie 16

Augmentieren von Kartendiensten mit Livedaten

Beispiele mit GoogleEarth



Folie 17

Augmentieren von 3D-ModellenIntegration der Virtuellen Draufsicht in das virtuelle 3D-Modell

Virtuelle Leinwand



Folie 18

Augmentieren von 3D-ModellenIntegration von Kamerabildern in das virtuelle 3D-Modell



Leitstand Virtuelle Draufsicht

� Bewegungs- und Objekterkennung mit Standardverfahren der Bildverarbeitung

� Überwachung von Flächen / Zonen

� Erzeugung von Meldungen



DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!

KKontakt: Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung IFFKompetenzfeld Materialflusstechnik und –systemeProf. Dr.-Ing. Klaus RichterSandtorstr. 2239106 Magdeburg

Telefon: 0391-4090-420Email: [email protected]

Documents

ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND ......Thema »Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Monta-gemanagement im Anlagen-bau«. Bereits zum 18. Mal trafen sich Entscheider und