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EXPRIMIDOS:

Lo que hay detrás del negocio de zumo de naranja

IMPRESSUM:MEDIENINHABERIN, EIGENTÜMERIN UND VERLEGERIN: GLOBAL 2000, Neustiftgasse 36,1070 Wien.FÜR DEN INHALT VERANTWORTLICH: Martin Wildenberg/GLOBAL 2000, Sandra Dusch Silva/CIRREDAKTION: Martin Wildenberg/GLOBAL 2000, Eva Izquierdo/EEB, Andreas Lipowsky/ CIRDESIGN: Martin Wildenberg FOTOS: Martin Wildenberg/GLOBAL 2000 –Außer Seite Infobox s12 Kontakt: Martin Wildenberg: martin.wildenberg@global2000.atSandra Dusch Silva: dusch@cir.deDie Veröffentlichung wurde mit Unterstützung der Europäischen Union Ermöglicht. Für denInhalt dieser Veröffentlichung ist alleine das SupplyCha!nge Projekt verantwortlich. Der Inhaltkann in keinster Weise als die Meinung der Europäisch

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Tabla de Contenidos

Introducción........................................................................4¿Por qué el zumo de naranja?.....................................................6METODOLOGÍA..........................................................................6

Orígenes del zumo de naranja..............................................9CÓMO SE HACE EL ZUMO DE NARANJA.......................................11LÍDER EN EL MERCADO BRASILEÑO...........................................11CULTIVO..................................................................................13LA ECONOMÍA EN LA PRODUCCIÓN DE LA NARANJA....................15EL PROCESADO........................................................................16CÁRTELES Y CONCENTRACIÓN DEL MERCADO EN BRASIL............17

Los grandes jugadores del negocio.....................................19CITROSUCO/CITROVITA.............................................................21CUTRALE “SUCOCITRICO”.........................................................22LOUIS DREYFUS COMMODITIES.................................................23LAS EMBOTELLADORAS BAJO EL FOCO DE ATENCIÓN..................24REFRESCO-GERBER..................................................................24PEPSICO..................................................................................25COCA-COLA.............................................................................25LOS SUPERMERCADOS BAJO LA LUPA........................................26LA LÓGICA DE LAS MARCAS BLANCAS.......................................27LOS PERFILES DE LOS MINORISTAS...........................................28

ALDI.......................................................................................................28Aldi y la Responsabilidad Social Corporativa..........................................30LIDL Y KAUFLAND...................................................................................31Lidl y la Responsabilidad Social Corporativa..........................................32

Problemas medioambientales en la.....................................33

producción del zumo de naranja.........................................33LA CADENA DE SUMINISTRO DE ALIMENTOS Y EL MEDIOAMBIENTE EN EL SUR GLOBAL...................................................................35PANORÁMICA DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DERIVADOS DE LA PRODUCCIÓN DEL ZUMO DE NARANJA..............................35CAMBIOS EN EL HABITAT..........................................................36LA AGRICULTURA Y EL USO DE PESTICIDAS EN BRASIL................36DATOS ECONÓMICOS SOBRE LOS PESTICIDAS............................37LA SALUD Y LOS INCIDENTES FATALES.......................................38EL USO DE TRANSGÉNICOS Y PESTICIDAS..................................38LOS PESTICIDAS Y LAS NARANJAS.............................................38LOS EFECTOS DEL USO DE PESTICIDAS SOBRE LA BIODIVERSIDAD: EL EJEMPLO DE LOS POLINIZADORES.........................................41EL IMPACTO CLIMÁTICO DEL ZUMO DE NARANJA Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.......................................41COMPARACIÓN DE LAS DISTINTAS OPCIONES DE EMPAQUETADO.42

Consecuencias sociales derivadas de la..............................42

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producción del zumo de naranja.........................................42TRABAJAR EN LAS PLANTACIONES.............................................44SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y EMPLEOS PRECARIOS...................44REMUNERACIÓN/SALARIO.........................................................45HORARIO LABORAL..................................................................46SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO........................................47DISCRIMINACIÓN.....................................................................50LIBERTAD SINDICAL..................................................................50

Llamando a la Acción:........................................................52

el Proyecto Supply Change.................................................52TIEMPO PARA EL CAMBIO.........................................................54¿QUÉ PUEDES HACER COMO CONSUMIDOR?...............................54¿QUÉ PUEDES HACER TÚ EN TANTO QUE COMERCIANTE AL POR MENOR?..................................................................................55¿QUÉ PEDIMOS A LOS SUPERMERCADOS EUROPEOS?.................55¿QUÉ PEDIMOS A LA UNIÓN EUROPEA?......................................57¿QUÉ PEDIMOS A LOS GOBIERNOS NACIONALES DE LA UNIÓN EUROPEA?...............................................................................58

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Introducción

¿Por qué el zumo de naranja?El zumo de naranja es la variedad de zumo de frutas más importante del mundo. Anivel global, cada consumidor bebió en 2013 un promedio de 7.8 litros. Laproducción y venta de comida y bebida genera billones de euros a nivel mundial,siendo las grandes empresas transnacionales las responsables de las condicioneslaborales y de producción en toda la industria. Sin embargo, a la hora de asumirestas responsabilidades las transnacionales objetan que no se encuentran bajoobligación legal alguna. Este estudio que aquí les presentamos sobre la produccióny venta de zumo de naranja muestra una fotografía nítida y transparente de lacadena de suministro del zumo de naranja, desde el cultivo de las naranjas hasta laventa y comercialización final del zumo. Los resultados de la investigación llevada acabo en Brasil y en Europa arrojan luz sobre algo que los supermercados de laalimentación suelen ocultar: la dependencia y explotación de los trabajadores en lasfactorías y plantaciones.

El estudio ofrece un ofrece una visión panorámica de la industria del cítrico enBrasil, subrayando el perfil económico de las principales compañías presentes en elsector rural (cultivo y recogida de la naranja) y en el industrial (el procesado de lasnaranjas para la producción de zumo). De entre ellas el estudio se centra en elanálisis de las transnacionales Sucocítrico Cutrale Ltda. (Cutrale), Citrosuco S / AAgro (Citrosuco) y Louis Dreyfus Commodities Agroindustrial S / A (LDC), así comotambién el de los supermercados europeos Aldi y Lidl.

Nos gustaría agradecer la contribución a la realización de este trabajo de muchasmujeres y hombres: las líderes sindicales, expertas universitarias y representantesde ONGs – tanto a través de entrevistas como mediante la información aportada. Ytambién mostrar nuestro especial agradecimiento a las siguientes instituciones:Confederação Nacional dos Trabalhadores nas Indústrias da Alimentação,Agroindústria, Cooperativas de Cereais e Assalariados Rurais –Contac/CUT; SubSede Bauru –CUT Bauru; Federação dos Empregados Rurais Assalariados do Estadode São Paulo –Feraesp/CUT; Gerências Regionais do Ministério do Trabalho eEmprego de Bauru e de Marília/SP -–GRTEs/MTE; Grupo Móvel de Fiscalização Ruraldo MTE no Estado de São Paulo; Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Bauru -STRBauru; Sindicato dos Empregados Rurais de Duartina -SER Duartina/CUT; Sindicatodos Trabalhadores e Empregados Rurais de Piratininga –STER Piratininga/UGT;Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Alimentação e Afins de Mogi Mirim eRegião –Stiaamm/CUT, TIEGlobal.

METODOLOGÍAEste estudio se apoya en un método de investigación cualitativa. La descripción delas condiciones laborales y la identificación de problemas medioambientales en laproducción del zumo de naranja han sido obtenidos mediante estudios de campollevados a cabo en Brasil y que han sido realizados por la Christliche InitiativeRomero (CIR), durante los meses de Junio y Julio de 20131, y por la CIR y LA ONGGLOBAL 2000 en el mes de Julio del año 2015; además, la CIR solicitó en el año2013 un estudio sobre la temática que nos ocupa al Instituto Observatório Social(ISO), cuya sede se encuentra en San Paulo. El ISO, centra su labor en la

1 CIR: http://www.ci-romero.de/fileadmin/media/informieren-themen/studien/CIR_Orange_juice_study_low_sp.pdf (Visitada el 22.09.2015).

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investigación y evaluación de laos estándares laborales, sociales ymedioambientales de las empresas transnacionales que operan en Brasil. Laactualización del primer estudio está basada en una evaluación de variasentrevistas con representantes sindicales y trabajadoras de las plantaciones y lasfábricas. Se combinaron entrevistas en profundidad con literatura académica,documentación de las corporaciones, e información proporcionada por las ONGs y elGobierno de Brasil.

En primer lugar se llevó a cabo una identificación de todas las unidades deproducción existentes así como de los diferentes sindicatos que representan a lasmujeres y hombres que trabajan en cada una de las plantas de producción demanufacturas y en cada una de las unidades de producción rural. Debido al elevadonúmero de unidades de producción rurales e industriales así como de sindicatos(que en su mayor parte están concentrado en el Estado de San Paulo), se llevó acabo una visión panorámica del sector mediante la anotación del perfil económicode las transnacionales que operan en el sector y a través de entrevistas enprofundidad. La prioridad a la hora de investigar se centró en las trabajadorasrurales y en sus respectivos sindicatos en las regiones de Bauru, Avaré yAraraquara. El mapeo de las unidades de producción rural fue realizado por el ISO ypor los sindicatos que representan a las trabajadoras de la zona. Este mapeo sebasa en la selección de unas cuantas unidades que trabajan en las plantas deprocesado de las compañías Citrosuco; Cutrale y LDC en las ciudades de Matao,Conchal y Engenheiro Coelho en el Estado de San Paulo.

Además de las fuentes primarias (entrevistas individuales con las trabajadoras y susrepresentantes sindicales), se utilizaron también varias fuentes secundarias, talescomo materiales de las compañías, de las asociaciones de comercio, del Gobierno,de la prensa comercial, y de las universidades.

La estrategia de la investigación consistió en estudios de caso y en la articulaciónde los mismos por parte de los sindicatos. Dada la naturaleza exploratoria de estetrabajo, el mismo no debería ser entendido como una fotografía general delcomportamiento de las empresas que fueron objeto de investigación en Brasil, sinomás bien como una contribución inicial resultado de la información compartida y delas discusiones con los sindicatos sobre el tema que nos ocupa. Además, el estudioarroja luz también sobre los problemas que brotan de la cadena de suministro,desde la plantación hasta el consumidor final.

No obstante, es importante resaltar el miedo que se respiraba entre lastrabajadoras de las plantaciones y las fábricas. Fue muy difícil encontrartrabajadoras dispuestas a hablar sobre su situación. Algunas de las trabajadorasque habían confirmado su participación en las entrevistas se echaron atrás en elúltimo minuto.

En lo que toca al impacto medioambiental, el estudio utiliza el enfoque del ciclo devida. En la perspectiva del ciclo de vida, toda la cadena de producción de unproducto es tomada en cuenta, con todos los inputs necesarios para su producción(energía, pesticidas, fertilizantes, etc) y todos los impactos que se generan una vezel producto es utilizado y posteriormente desechado (incluyendo el empaquetado).

El enfoque del ciclo de vida también es multidimensional. No considera únicamenteun criterio o un indicador (por ejemplo la huella de CO2), sino que toma en cuentatodos los impactos sobre el medioambiente como los residuos, la toxicidad o el uso

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de los recursos. Solo tomando en cuenta todos estos estadios e impactos se puedellevar a cabo una fotografía holística del impacto medioambiental, que luego sirvapara apoyar soluciones sostenibles.

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Orígenes del zumo de naranja

CÓMO SE HACE EL ZUMO DE NARANJAUna naranja tiene 70 miligramos de Vitamina C, lo que provee a una persona con el100% de la dosis de Vitamina C que se recomienda tomar diariamente. Las naranjasson también ricas en fibra. El zumo de naranja se produce mediante el exprimido denaranjas dulces o amargas y/o mediante el exprimido de mandarinas. Sin embargo,la legislación sobre los zumos de frutas estipula que una bebida tan solo puede serdescrita como zumo de frutas si contiene el 100% del jugo y la pulpa de la fruta encuestión2. El zumo de naranja por tanto no puede contener aditivos tales comocolorantes o conservantes.

El zumo de naranja disponible a nivel comercial se produce directamente delexprimido de la naranja o, desde 1945, de manera concentrada. Las siglas NFCsignifican “Not From Concentrate”. Las mismas se refieren a los zumospasteurizados, los cuales primero son hervidos y luego congelados. Este proceso serealiza para desactivar las enzimas y matar los microorganismos para así poderextender la duración del zumo de naranja. En este proceso NFC retiene su volumenoriginal así como las substancias aromáticas del zumo.

A la hora de producir el concentrado, las ligeras y volátiles sustancias aromáticasdeben ser extraídas del zumo antes de que se evaporen. Estas sustanciasaromáticas son añadidas de nuevo más tarde por parte del embotellador. FCOJ es laabreviatura que suele usarse para Frozen Concetrate Orange Juice (Zumo deNaranja Concentrado Congelado). El zumo concentrado congelado puede seralmacenado durante 36 meses a una temperatura de -10ºC. Sin embargo, estemétodo de almacenamiento provoca que un 20% de la Vitamina C del zumo sepierda. El FCOJ es entre cinco y seis veces más concentrado que el NFC, y por elloresulta más caro de transportar. En los últimos 10 añoslas ventas de NFC hanaumentado. Es un zumo mucho más aromático y tiene un sabor más parecido alzumo de naranja fresco y exprimido de manera natural, y además, proporciona unosmárgenes de beneficio más elevados a la industria del zumo.

Los productos que contienen entre un 25 y un 99% de la fruta de la cual provienenson categorizados como néctar, al cual se le suelen añadir otros componentes comoagua o azúcar. Los productos que contienen menos de un 25% de la fruta de la cualprovienen son categorizados como bebidas gaseosas o frutales, como por ejemplolas limonadas. El néctar y las bebidas gaseosas son por lo general más baratas queel zumo.

LÍDER EN EL MERCADO BRASILEÑOEl origen de las naranjas se sitúa en el Sur de Asia hace 4.000 años, probablementeen lo que ahora es China. Hecho que queda reflejado en una gran variedad delenguas en las cuales la naranja es nombrada como manzana de la China (así porejemplo en Alemania naranja se dice Apfelsine). En la Edad Media, los árabes latrajeron a Europa pasando luego a América en torno al 1500 debido a lasexpediciones de Cristóbal Colón. Brasil ofrece mejores condiciones para el cultivo dela naranja que la región de la que son originarias. Un tercio de todas las naranjasdel mundo crecen hoy día en Brasil, y más de la mitad de todo el zumo de naranja

2 "Fruchtsaft-und Erfrischungsgetränkeverordnung vom 24. Mai 2004 (BGBl. I S. 1016), die zuletzt durch Artikel 3 der Verordnung vom 30. Juni 2015 (BGBl. I S. 1090) geändert worden ist", http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/frsaftv_2004/gesamt.pdf. (Visitada el 22.09.2015).

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se produce allí3. La participación de Brasil en el comercio mundial de FCOJ ronda el80%4. Le sigue en segunda posición Estados Unidos5. Sin embargo, mientras Floridaproduce naranjas principalmente para el mercado doméstico norteamericano, el98% del zumo que se produce en Brasil es para la exportación6. Solamente elEstado de San Paulo produce en torno a la mitad del zumo de frutas concentradoque se consume en todo el mundo. El mayor importador de zumo es la UniónEuropea, que recibe alrededor de dos tercios de las exportaciones.

Las naranjas son cultivadas en las plantaciones de manera extensiva y comomonocultivos. Estas zonas en las que solo se cosechan naranjas son muyvulnerables a las pestes y enfermedades que afectan a las plantas. Por ello,necesitan tratamientos intensivos con productos químicos. A finales de los años 30,el virus conocido como “Tristeza” destruyó virtualmente toda la cosecha de Brasil.Tras años de experimentación y mediante el cruce de ejemplares, se lograronproducir variedades resistentes al virus. Esto contribuyó al auge de Brasil como unode los líderes en la producción de naranjas durante los años subsiguientes. Tras unacaída de las exportaciones durante la Segunda Guerra Mundial, el sector comenzó adesarrollarse y expandirse en los años 50. El gobierno promovió activamente laexpansión de las zonas de cultivo. Sin embargo, la demanda global de naranjas fuemucho menor que la cantidad de fruta producida en Brasil. Esto llevó a la idea detratar de aumentar las ventas y estirar los márgenes de beneficio medianteprocesado de la fruta para la producción zumo.

En 1959, la firma Mineira de Bebidas abrió la primera factoría para producir zumode fruta concentrado. Citrosuco (que forma parte del grupo Fischer) fue una de lasprimeras compañías en especializarse en el transporte del zumo concentrado. Hoyen día, el transporte de la fruta juega tan solo un rol menor. El 70% de las naranjasson exprimidas para hacer zumo7. Solo el 0.2% de la cosecha del año 2009/10 fueexportada en tanto fruta8. Mientras que en el año 1970 tan solo había en Brasil 76máquinas de extracción de zumo, en el año 2010 existían ya 1,178 máquinas9. El90% de las prensas para la extracción del zumo se encuentran en el Estado de SanPaulo10. El cultivo de la naranja se ha intensificado en esta región desde 1970, justoen el momento en que se produjo la destrucción de todas las plantaciones de caféde la zona debido a la escarcha y las enfermedades (en particular la Hemileiavastatrix o roya del café). Las naranjas ofrecían una alternativa viable: por unaparte, el clima y el suelo eran los adecuados, mientras la otra, había suficientemano de obra barata disponible; al igual que pasa con el café, las naranjas tambiénexigen mano de obra intensiva para la cosecha11.

3 C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.29-324 C.f. Commodities: Orange Juice, http://www.investopedia.com/university/commodities/commodities14.asp (Visitada el 22.09.2015).5 https://www.fairtrade-deutschland.de/fileadmin/user_upload/materialien/download/download_unterrichtseinheit_safttag_aug2010.pdf (accessed on: 22.09.2015).6 C.f. Jeffrey T. Lewis, In Brazil, Farmers Ripping Out Orange Trees, Wall Street Journal (June 13, 2013).7 C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.828 C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.659 C.f. Neves, Marcos Fava : An Overview of the Brazilian Citriculture, p.410 C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.6411 C.f. Borges & Costa: A Evolução do Agronegócio Citrícola Paulista e o Perfil da Intervenção do Estado. Revista Uniara, n. 17/18, 2005/2006, p. 101 -102.

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CULTIVOLas naranjas se propagan de manera vegetal (comenzando por la etapa deldesarrollo del esporofito conocida como plántula). Dependiendo de la variedad y delas condiciones de de crecimiento de la planta, los árboles jóvenes comienzan a darfrutos al cabo de tres o cinco años de ser plantados; a partir de entonces, losárboles dan fruto entre 25 y 40 años (en Brasil se obtienen unos 140 Kg anualesaproximadamente)12. Los naranjos que se plantan para obtener zumo son de unavariedad especial creada para exprimir más zumo por cada naranja. El cuidado de laplanta y el mantenimiento del suelo se llevan a cabo de manera mecanizada. Losfrutos cítricos son, sin embargo, cosechados principalmente a mano ya que notodos maduran al mismo tiempo. Las naranjas crecen en arboledas de naranjos conlas distintas variedades cultivadas específicamente para la industria del zumo,incluyendo Hamlin, Westin, Rubi, Pera, Valencia, Natal y Folha Murcha. Dado que lasdistintas variedades maduran a ritmos diferentes, el periodo de cosecha en Brasil seextiende de Julio a Enero. Si las naranjas son recogidas demasiado temprano, elzumo será amargo. El color de la naranja madura y lista para ser recolectada no esnecesariamente naranja, ya que el color solo se desarrolla tras un periodo denoches frías con temperaturas que rondan los 5ºC. Las noches no son muy frías enpaíses como Brasil, lo cual implica que las naranjas permanezcan verdes oamarillas. Las naranjas verdes pueden madurar y ser los suficientemente dulcespara producir zumo. Para mantener un estándar consistente durante todo el año, lasdistintas variedades se mezclan variando las proporciones tanto durante comodespués de la producción del zumo.

Debido a que la mayoría de productos son vendidos en grandes cantidades y conmárgenes de beneficio bajos, existe también presión en la industria de la naranjapara aumentar la eficiencia del proceso de cultivo y mantener los costes deproducción los más bajos posibles. Las naranjas que se cultivan para el procesadoindustrial requieren de un elevado rendimiento por hectárea. En los últimos 30 añosha habido un aumento enorme de la productividad gracias en parte a la existenciade unas plantaciones más densas. Si en el pasado se plantaban 250 árboles porhectárea, hoy en día el número ronda 850 árboles por hectárea13. En lasplantaciones más pequeñas, se cosechan en promedio unas 280 cajas (de 40.8 Kgcada una) de naranjas por hectárea, mientras que en las plantaciones más grandesel rendimiento puede ser superior a las 900 cajas por hectárea14. A parte de ser máseficientes, las grandes plantaciones tienen mejores estructuras administrativas paratratar con las exigencias de los compradores internacionales. Por ejemplo, puedenproducir perfiles de pesticidas específicos de cada país y etiquetar la fruta la frutade acuerdo con los pesticidas empleados. Los productores de naranjas tienen quevérselas continuamente con nuevas pestes y enfermedades que dañan sus árbolesy afectan de manera negativa a la cosecha. Un ejemplo particularmente devastadores la enfermedad llamada “greening”, la cual es muy difícil de controlar, se expanderápidamente y causa un enorme daño. Los pesticidas, los fungicidas y losinsecticidas se utilizan para mitigar estos problemas y de hecho se usan enormes

12 https://www.fairtrade-deutschland.de/fileadmin/user_upload/materialien/download/download_unterrichtseinheit_safttag_aug2010.pdf (Visitada el 22.09.2015).13http://www.citrusbr.com.br/download/Retrato_Citricultura_Brasileira_Marcos_Fava.pdf , p9 (Visitada el 22.09.2015).14 Neves V.G. Trombin and R.B.Kalakic 2013Competitiveness of the Orange Juice Chain in Brazil.

International Food and Agribusiness Management Review Volume 16, Special Issue 4, p 151 http://www.ifama.org/files/20120068_%287%29.pdf

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cantidades de fertilizantes y pesticidas artificiales, lo que ha llevado a un aumentode los costes de producción en los últimos años. El coste de los fertilizantes ypesticidas acapara en torno al 23% de los costes de producción de una granja15.Además, parece que las condiciones laborales y de seguridad de las grandesplantaciones que pertenecen de manera directa a las tres multinacionales del zumoson mejores si se comparan con las que ofrecen sus proveedores.

GREENING DESEASE

La greening desease (conocida en China como la enfermedad del dragónamarillo) es una enfermedad que afecta a los cítricos y cuyo origen se encuentra enuna bacteria patógena llamada Candidatus Liberibacter spp. La enfermedad estransmitida por un insecto (psílido) de origen asiático llamado Diaphorina citriKuwayama, y por otro de origen africano llamado Trioza erytreae Del Guercio.

Esta enfermedad fue descrita por primera vez en 1929 y la primera vez que se tuvonoticia de la misma fue en China en 1943. Su variante africana apareció por primeravez en África en 1947, concretamente en Sudáfrica, donde a día de hoy continúaextendiéndose. Al principio este insecto de origen asiático tan solo se encontrabaen la zona tropical y sur tropical de Asia, pero al menos desde el año 2005 se hanencontrado casos también en Brasil y Florida, coincidiendo con los primeros casosde greening desease en estas zonas.

Está enfermedad es la que más daños está causando en los cítricos brasileños, y haafectado en torno al 14% de las plantas cítricas existentes en el Estado de SanPaulo, según las estimaciones realizadas por Fundecitrus. El 100% de lasplantaciones han sido afectadas por esta bacteria y ha infectando el 70% de losárboles. En la actualidad en San Paulo se desecha en torno al 30% de la fruta, eldoble que el año pasado.

Para protegerlas de la bacteria las plantas son cultivadas en viveros conmosquiteras – lo que ayuda a detectar los primeros síntomas del efecto de labacteria con un año de antelación y ayuda a controlar desde sus comienzos que lamisma se extienda.

En las plantaciones comerciales, los agricultores utilizan pesticidas para controlar laexpansión del insecto. En huertos particulares y orgánicos Fundecitrus ha ofrecidosu ayuda para rociarlos con el insecticida Tamarixia radiata para combatir laenfermedad.

La foto de la izquierda: hojas de naranjeros infectados (izquierda) comparadas conhojas sanas (derecha). La foto del medio: insecto transmisor de la enfermedad; y (lafoto de la derecha) la Tamarixia radiata.

Fotos (de izquierda a derecha): http://entnemdept.ufl.edu/creatures/citrus/acpsyllid.htm ; http://www.hungrypests.com/the-threat/asian-citrus-psyllid.php; http://entnemdept.ifas.ufl.edu/InsectID/Beneficials.html

15 Neves, M.F., V.G. Trombin and R.B.Kalakic 2013Competitiveness of the Orange Juice Chain in Brazil. International Food and Agribusiness Management Review Volume 16, Special Issue 4,p153 http://www.ifama.org/files/20120068_%287%29.pdf

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LA ECONOMÍA EN LA PRODUCCIÓN DE LA NARANJALos productores de zumo pagan a los agricultores en torno a 3.4 euros por cada cajade naranjas (4.8Kg)16. A menudo, estos pagos no cubren los costes de producción, loque provoca que el número de campesinas sin tierra no pare de crecer. Comoresultado de la política de precios de la industria del zumo, muchos pequeñosagricultores están al borde de la ruina o se han rendido y han terminado vendiendosus tierras por un precio inferior al del valor de mercado. Hoy día, 51 productores(0.4 %) cultivan el 40% de las naranjas y poseen unos 400,000 árboles17. Sinembargo, tres de cada cuatro pequeños productores de naranjas poseenplantaciones de menos de 10.000 árboles cada una18. En el año 2009 el 44% de lospropietarios de plantaciones no fueron capaces de producir el mínimo de naranjasnecesario para poder sobrevivir19. Algunos agricultores han variado su producción yhan cultivado caña de azúcar o han cambiado por completo sus cultivos, ya que nopodían sobrevivir en un sector tan competitivo como el del cultivo de la naranja20.

Las transnacionales del zumo también pueden optar por comprar las naranjas demanera directa. En estos casos, la compañía compra toda la cosecha y provee alpropietario de los naranjos con trabajadores y transporte. Por cada caja de naranjascosechada, el cultivador de la naranja recibe un precio acordado, que se expresa endólares y que generalmente se paga por adelantado. Si el precio del mercadomundial en la Bolsa de Nueva York cae durante la cosecha, los agricultores tienenque pagar la diferencia. Otra opción consiste en vender la fruta directamente a laindustria manufacturera del zumo. La compañía productora de zumo paga por elcoste de la cosecha y del transporte hasta la planta de procesado. El pago se haceen el punto de entrega. Los agricultores reciben por lo general en torno a 3,4 eurospor cada cesta de naranjas (40.8Kg) – si pueden transportar las naranjas hasta laplanta de procesado. Lo que vienen a ser 8 céntimos de euro por cada Kilo denaranjas. Sin embargo lo precios fluctúan año a año. El coste total para losagricultores por cada cesta se sitúa en torno a los 70 céntimos, los que incluye lacosecha (43 céntimos) y el transporte (27 céntimos)21. Esto deja a los agricultorescon una ganancia de 2,70 euros por cesta (48.0 Kg)22. Una tercera opción, aunqueraramente empleada, es la de firmar un contrato con garantía. Sin embargo, en esteescenario las pérdidas derivadas de los tipos de cambio monetario son para elvendedor.

16 http://cepea.esalq.usp.br/citros/ 17 C.f. https://www.fairtrade-deutschland.de/fileadmin/user_upload/materialien/download/download_unterrichtseinheit_safttag_aug2010.pdf (Visitada el 22.09.2015).18 Neves, M.F., V.G. Trombin and R.B.Kalakic 2013Competitiveness of the Orange Juice Chain in Brazil. International Food and Agribusiness Management Review Volume 16, Special Issue 4,p154 http://www.ifama.org/files/20120068_%287%29.pdf 19 IOS: Cultivo de laranja e produção de suco: indicativos de déficit de trabalho decente na Citrosuco S/A Agroindústria Sucocítrico Cutrale Ltda. Louis Dreyfus Commodities Agroindustrial S/A20 C.f. Companhia Nacional de Abastecimento (Conab): Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Acompanhamento da Safra de Laranja 2011/2012. Terceiro Levantamento –SP; Estimativa da Safra no Triângulo Mineiro –MG, 12/2011, p. 6.21 C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 201022 C.f. M. Fay: Brazil Citrus Annual 2014

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EL PROCESADOEn las plantas de procesado de zumo, las naranjas se clasifican, se lavan y secolocan en las máquinas de extracción de zumo. Estas prensan la fruta una a una,lo que hace que la piel del fruto no caiga en el jugo y le de un sabor amargo alzumo. Posteriormente, se substraen las sustancias aromáticas del zumo exprimidopara que no se pierdan durante el procesado, sustancias que volverán a serañadidas al zumo cuando este sea embotellado o empaquetado.

Cuando se termina con el proceso de prensado se extrae el agua del zumo y se creade esta manera el concentrado. Del exprimido de 250 cajas de naranjas se obtieneuna tonelada de zumo de naranja: seis toneladas de zumo producen una toneladade concentrado, lo que cuesta en torno a 1900 euros23 en el mercado mundial, endonde se comercia con el FCOJ a nivel internacional24. El precio de mercado varia enfunción de cómo de buena haya sido la cosecha, lo que hace que este sector seaaltamente dependiente de las condiciones climáticas. Las tormentas en Brasil, porejemplo, disparan los precios hacia arriba, ya que se espera una cosecha muyescasa25.

La mercancía viaja hacia Europa en barcos especiales en contenedores ISO. Las trestransnacionales del zumo, estos es, Cutrale, Citrosuco y Louis Dreyfus, tienen suspropios plataformas para almacenar el concentrado en los mayores puertos deEuropa y hacer así negocios de manera directa con las compañías europeas delembotellado y el empaquetado. El zumo concentrado (NFC y FCOJ) es llevado enbarco desde Santos, en Brasil, y es importado a Europa a través del puerto deRotterdam (Cutrale), Antwerp (Citrosuco) y Ghent (Louis Dreyfus y Citrosuco). En lospuertos el zumo se descarga en tanques de almacenamiento y luego se transportamediante vehículo de gran tonelaje a las plantas de embotellado de toda Europa.Dependiendo del producto final puede añadirse al concentrado tanto agua comosustancias aromáticas y también se mezcla el concentrado proveniente dediferentes regiones para adecuarse a los diferentes gustos de los consumidores26.

Los embotelladores normalmente compran el zumo de mediante contratos detemporada, escogiendo la mejor oferta de las tres compañías manufactureras delzumo de naranja. Compran a varios manufactureros para asegurarse un accesorápido al zumo. El zumo se transporta hasta los supermercados en botellas o encartón para venderlo a los consumidores finales.

CÁRTELES Y CONCENTRACIÓN DEL MERCADO EN BRASIL

Para sobrevivir en un mercado altamente competitivo, se ha producido un aumentode la concentración en todas las áreas de la cadena de producción del zumo denaranja. El numeroso grupo de pequeños y medianos productores de naranja se veenfrentado constantemente con las tres grandes transnacionales del procesado. Si

23 www.finanzen.net/rohstoffe/orangensaftpreis 24C.f.http://www.intracen.org/uploadedFiles/intracen.org/Content/Exporters/Market_Data_and_Information/Market_information/Market_Insider/Fruit_Juice/Fruit%20Juice%20Market%20April.pdf 25 C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 201026 C.f. http://www.ifama.org/files/conf/2011/Symposium%20Papers/284_Symposium%20Paper.pdf

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entre 1970 y 199027 todavía había activas en el sector de la producción de zumo denaranja en torno a 15 o 20 pequeñas firmas, desde el año 1980 las grandestransnacionales han comenzado a absorber a las pequeñas firmas y las hanexpulsado del mercado. La ola de las consolidaciones empresariales tuvo su pico enel año 2012, cuando Citrosuco absorbió a Citrovita28. Junto con Louis DreyfusCommodities, las tres firmas controlan ahora el mercado global del zumo de naranjay en torno al 50% del suministro de zumo que compran las grandes compañíasembotelladoras. Los expertos indican que las razones de esta consolidación sedeben a las economías de escala, además de un amplio margen para invertir enprogramas logísticos y hacer un uso más eficiente de la maquinaria de extraccióndel zumo29. Esta pronunciada consolidación otorga a estas tres grandes firmas unenorme poder de mercado a la hora de negociar los precios con los productores denaranjas y posibilita que de manera regular exijan unos precios que están pordebajo de los costes de producción. A este fin, también suelen adoptar estrategiasque implica la manipulación de precios en la bolsa de Nueva York para asegurarseque los precios caen durante la cosecha, a lo que le sigue una estabilizaciónposterior del precio30. Para poder salvaguardar su posición monopólica, Citrosuco,LDC y Cutrale han comprado sus propias terminales en los puertos de Eurpa, Asia yEstados Unidos. El dumping en los precios es también una medida usual paraexpulsar del mercado a sus competidores. Desde que esta posición de monopolio seha establecido, las siguientes prácticas han devenido un lugar común: los precios ylos plazos de entrega se establecen de manera unilateral; se cuestiona la calidaddel producto y no se pagan precios justos; no se cumplen los contratos (ver elrecuadro de prácticas de comercio injusto en la página 39). Al comienzo de lacosecha, las firmas acuerdan cuánto quieren pagar a los productores ese año. Todaslas firmas pagan el mismo precio. Además, también fijan un precio para elproductor, tal y como explica un experto en el sector, Flàvio Viegas31. Algo quetambién ha sido confirmado por uno de los antigüos propietarios de CMT Citrus,Dino Tofini, cuyas plantas de procesado de zumo han sido compradasrecientemente por parte de Citrosuco y Cutrale:

“Nos reuníamos cada miércoles y decidíamos quién compraba a quién.Cada firma operaba en una región. Nos dividimos el Estado de San Pauloentre nosotros. Cutrale estaba presente en todo el país. Citrovita teníamás presencia en la región de Matoa. Nosotros teníamos más actividad enla región de Limeira. Por aquel entonces solíamos acordar un precio de3.20 dólares (en torno a 2,40 euros) por cada cesta de fruta.”32

La sede y numerosa documentación fue confiscada. Si embargo, hasta la fecha lasinvestigaciones sobre los negocios de los gigantes del zumo siguen todavía

27 C.f. http://www.iea.sp.gov.br/out/verTexto.php?codTexto=3018 (Visitada el 22.09.2015).28 C.f. Rural BR: Após fusão com Citrosuco, Citrovita fecha unidade em São Paulo, 29.02.2012 http://www.canalrural.com.br/noticias/agricultura/apos-fusao-com-citrosuco-citrovita-fecha-unidade-sao-paulo-388 (Visitada el 15.08.2013).29 C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.60.30 C.f. Carta Capital: O cartel invencível da laranja, 15.5.2012. At: http://www.cartacapital.com.br/politica/o-cartel-invencivel-da-laranja/ (Visitada el 15.09.2015).31 Revista Globo Rural: Queremos indenização. Nosso prejuízo soma Us$ 7 bilhões. O presidente da Associação Brasileira de Citricultores (Associtrus), Flávio Viegas, luta pelo fim da cartelização do setor, 06/2010 http://revistagloborural.globo. com/revista/Common/0,,ert149206-18286,00.html (Visitada el 15.08.2013).32 Movimento dos Trabalhadores Rurais sem Terra (MST): Exfabricante de suco de laranja denuncia Cutrale por formação de cartel, 15.3.2010. At: http://www.mst.org.br/ node/9319 (Visitada el 15.08.2013).

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estancadas. La única información adicional de la que se tiene constancia es uninforme sobre la fijación de precios elaborado en el año 2012 por la AssociaçâoBrasileira dos Citricultotores, en donde se indica que hay un cártel establecido. Losjueces condenaron a las firmas a pagar una multa33.

33 C.f. Carta Capital: O cartel invencível da laranja, 15.5.2012 http://www.cartacapital.com.br/politica/o-cartel-invencivel-da-laranja/ (Visitada el 15.09.2015).

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Los grandes jugadores del negocio

CITROSUCO/CITROVITACitrosuco/Citrovita es la firma exportadora de zumo de naranja más grande delmundo. Produce un 40% de todo el zumo de naranja que se hace en Brasil34, tienetres plantas en Brasil, plantaciones de naranjos en Florida, una terminal en el puertode Brasil, cuatro más en el extranjero y posee su propia flota de barcos. Además, daempleo a más de 6.000 personas, cifra que durante la temporada de recogida de lanaranja puede llegar a los 10.000 empleos35.

Citrosuco surge en el año 1963 de la cooperación entre una embotelladora alemana(Eckes), la Pasco Packing Compañy (una empresa de Florida dedicada a lamanufactura del zumo), y un inmigrante alemán, Carl Fischer. En 1928, mientrasviajaba por una Argentina que en aquel momento disfrutaba de un boomeconómico, Fischer, que por entonces vivía en Santos (Brasil), compró su primeraplantación, Citricola, y creo una compañía dedicada al comercio de la fruta. En1963, junto con el empresario Ludwing Eckes, compró una planta de procesado denaranjas en la ciudad de Matao y fundó la compañía Citrosuco Paulista. Hoy díaCitrosuco es una empresa dependiente de Fischer Group. Esta última provee conservicios de transporte marítimo a las plataformas petroleras. Esta flota fue lo queen su día garantizó la rápida expansión de Citrosuco. Fischer se dio cuenta muypronto del potencial que ofrecía el mercado europeo y su compañía fue una de lasprimeras en comenzar a transportar concentrado de zumo de frutas en lugar desolo zumo de frutas.

La historia de la corporación Citrovita no comienza hasta 1989. Esta corporación essubsidiaría del conglomerado industrial Votorantim, activo en áreas como elcemento y el hormigón, la minería y la metalurgia, el papel, los servicios financierosy los servicios químicos, y que entra a través de Citrovita en el negocio de losCítricos. En el año 2012, y a raíz de la fusión de las dos firmas, saltan las alarmas anivel mundial. Citrosuco y Citrovita eran ya líderes de toda la cadena de producción.La fusión fue finalmente aprobada con algunas modificaciones tales comogarantizar la de garantizar los contratos a largo plazo con los proveedores36. Lafusión de estos dos gigantes provee a 100 países que representan el 22% de todo elzumo consumido a nivel mundial. Además de las plantaciones dirigidasdirectamente por la firma, que cubre en torno al 30% de sus necesidades, cuentatambién con 2,500 proveedores de naranjas independientes37. La dimensión de unafusión semejante (el volumen de negocios de ambas compañías en Europa superael umbral valorativo sobre el cual se aplican las disposiciones de la Unión Europea)llamó también la atención de la Comisión Europea38. Debido a la enorme influenciaque el nuevo gigante podría ejercer sobre el mercado, la UE acordó ofrecer unaadecuada protección ante un posible aumento excesivo de los precios para los

34 C.f. http://http://www.citrosuco.com.br/en/our-company.php#historia (accessed on: 15.09.2015).35 C.f. FSB Comunicações. Citrosuco/Citrovita, 05/2010. http://www.mzweb.com.br/votorantim/web/arquivos/ Votorantim_Citrovitaannouncement.pdf (Visitada el.09.2015).36 C.f. Economia: CADE aprova fusão da Citrovita e Citrosuco, criando gigante do suco. Aprovação impõe condições que constarão de termo de compromisso. Fusão cria a maior empresa mundial de suco de laranja, 14.12.2011 http:// g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2011/12/ cade-aprova-fusao-da-citrovita-e-citrosuco-criando-gigantedo-suco. html (Visitada el 15.08.2013).37 C.f. FSB Comunicações. Citrosuco/Citrovita, 05/2010. http://www.mzweb.com.br/votorantim/web/arquivos/ Votorantim_Citrovitaannouncement.pdf (Visitada el 15.08.2013).38C.f.http://ec.europa.eu/competition/mergers/cases/decisions/m5907_20110504_20682_1898514_EN.pdf(Visitada el 22.09.2015).

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consumidores39. Sin embargo, las trabajadoras brasileñas no gozan de estaprotección. Tras la fusión, la planta de Matâo fue cerrada, lo que provocó la pérdidadirecta de 173 puestos de trabajo40. La reestructuración de la compañía todavíacontinúa, lo que afecta a miles de puestos de trabajo. La compañía ha anunciadoque las trabajadoras serían indemnizadas por los despidos: un mes de sueldo paralas trabajadoras que habían sido empleadas de la compañía durante menos de 10años y dos meses de sueldo para el resto de empleadas.

Responsabilidad Social Corporativa: Citrosuco no quiso hacer comentariossobre este estudio ni tampoco ofreció información adicional.

CUTRALE “SUCOCITRICO”Cutrale fue fundada por el siciliano Guiseppe Cutrale, en un principio comocompañía exportadora de naranjas, y comenzó a producir zumo en 1967. Hoy día,Cutrale posee 400,000 acres de naranjos, los que representa más o menos un 40%de todo el procesado que lleva a cabo, siendo el restante 60% proveído por parte denaranjeros independientes41. La compañía tiene también plantaciones y plantas deprocesado en Florida. Los clientes de Cutrale incluyen a transnacionales comoNestlé, Coca-Cola o Parmalat, y el el principal proveedor de Minute Maid’s42. Paracomenzar a diversificar su negocio, Cutrale comenzó a cultivar soja para exportarlaa Asia, y con el apoyo del grupo bancario Safra absorbió a Chiquita Brands. Elpropietario Jose Luis Cutrale es una de las personas más ricas de Brasil. Atesora unafortuna de 2,5 billones de dólares43.

Cutrale utiliza una estrategia de mercado agresiva. Presiona a las proveedoras paraque les vendas sus naranjas y también sus tierras. Debido a su formidable poder demercado, las agricultoras y granjeras se encuentran en una posición negociadoraextremadamente débil. Algunos informes del diario Veja indican como la compañíautiliza las amenazas e intimidaciones durante las negociaciones para fijar precios44.Por ejemplo, se han registrado amenazas en las cuales se denuncia como Cutraleindica que no comprará más naranjas a las agricultoras si estas no acceden avenderle sus tierras. Además, las productoras se quejan de que Cutrale no respetalos contratos firmados. Desde el año 1990 el Conselho Administrativo de DefensaEconômica (CADE) ha tenido que actuar en numerosas ocasiones ante las prácticasde comercio agresivas de Cutrale y ha habido numerosas quejas indicando que lafirma se ha establecido como cártel. Sin embargo, Cutrale nunca ha sido condenadapor prácticas de competencia injusta. Su billonario propietario dio 6 millones dereais para la campaña de reelección de la Presidenta Dilma Rousseff, 4 millonespara el programa de Lula “Fome Zero” y 9.8 millones a los miembros del partido dela oposición que gobierna el Estado de San Paulo.

39 C.f. Valor OnLine: União Europeia aprova fusão entre Citrosuco e Citrovita, 04.05.2011 http://www.valor.com.br/search/apachesolr_search/ fus%C3%a3o%20citrovita%20citrosuco?page=1&solrsort=cre ated%20desc&filters=type%3avalor_international_conteudo (Visitada el 14.8.2013).40 C.f. http://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,citrovita-fecha-unidade-de-matao-interior-de-sao-paulo,104529e (Visitada el 22.09.2015).41 c.f. http://brasileconomico.ig.com.br/noticias/nprint/120855.html (Visitada el 22.09.2015).42 C.f. Jose Luis Cutrale http://www.forbes.com/profile/jose-luis-cutrale-1/ 43 C.f. Jose Luis Cutrale,http://www.forbes.com/profile/jose-luis-cutrale-1/44 C.f. “O campeão mundial do suco de laranja” (14/5/2003). <http://Revista Veja.abril.com.br/140503/p_038.html> (Visitada el 22.09.2015).

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Responsabilidad Social Corporativa: Cutrale no quiso hacer comentarios sobreeste estudio ni tampoco ofreció información adicional.

LOUIS DREYFUS COMMODITIESLouis Dreyfus Commodities (LDC) es una de las compañías líder a nivel mundial enel sector de la agricultura. LDC es una firma francesa que lleva acabo el 70% de susnegocios en Brasil, se encuentra entre las diez mayores exportadoras del paístransportando alrededor de 80 millones de toneladas de mercancías cada año. Estambién, a nivel de volumen de producción, la tercera compañía mundial deprocesado de naranja y representa el 15% de la producción global de zumo denaranja45. LDC tiene su propia terminal en el puerto de Santos, Brasil, tres plantasde zumo de naranja (FCOJ y NFC), y más de 14 millones de árboles frutales, en sumayoría naranjos46. A parte del zumo de naranja, LDC exporta también caña deazúcar, agrocombustible, café, algodón, metales y arroz. El origen de la firma seremonta a 1851, cuando Léopold Louis-Dreyfus, hijo de un granjero francés, empezóa comerciar con semillas. LDC opera en más de 100 países47.

En el año 2012 LDC fue hallada culpable por falsas alegaciones sobre la calidad delas naranjas con que habían proveído a la compañía48. La calidad de las naranjas sedetermina en función de la acidez del zumo. Los compradores pueden pedir unarebaja en el precio de la naranja cuando la acidez de la misma excede el límiteadecuado. El origen del caso por el que se juzgaba a la compañía era que, en unmomento en el que los precios de mercado a nivel mundial habían caído, lacompañía había llevado a cabo de manera deliberada anotaciones incorrectas ensus cuentas sobre la calidad de la fruta recibida. Antes de la cosecha, LDC habíallevado a cabo negociaciones para pagar en torno a tres euros por cesta. Sinembargo, más tarde los precios de mercado a nivel mundial cayeron por debajo deese nivel debido a que la cosecha fue muy buena. LDC trato entonces de cuestionarla calidad de las naranjas que había comprado e insistió en su derecho a que se ledescontase un 10% sobre el precio pactado. Más de 300 proveedores se vieronafectados por esta sentencia49.

Responsabilidad Social Corporativa: LDC ha hecho comentarios sobre esteestudio ha aportado información adicional que ha sido incluida en la SecciónProblemas Sociales en la Producción del Zumo de Naranja.

LAS EMBOTELLADORAS BAJO EL FOCO DE ATENCIÓNLas compañías embotelladoras mezclan, procesan y empaquetan todo tipo dealimentos líquidos en cartones, botellas de plástico y botellas de cristal. Soncompañías multi-producto: el zumo de naranja es tan solo uno de los items de su

45 C.f. http://www.ldcom.com/global/en/about-us/glance (Visitada el 22.09.2015).46 C.f. http://www.ldcom.com/global/en/our-business/our-platforms/juice (Visitada el 22.09.2015).47 C.f. http://www.ldcom.com/global/en/about-us/around-world/ (Visitada el 15.08.2013).48 C.f. Noticias Agrícolas: Citricultores ganham processo contra a Coinbra-frutesp, 11.05.2012. http://www.noticiasagricolas.com.br/noticias/laranjacitrus/105616citricultores-ganham-processo-contra-a-coinbra-frutesp.html (Visitada el 15.08.2013).49 C.f. Notícias Agrícolas: Entrevista com Fábio Mesquita Ribeiro,11.05.2012 https://www.youtube.com/watch?v=1cTLKN50WR8 (Visitada el 15.08.2013).

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extenso portfolio de bebidas, como por ejemplo los zumos, el néctar y bebidas singas elaboradas a partir de otros sabores frutales, agua embotellada, bebidas sinalcohol, bebidas energéticas y otras.

Desde que Brasil exporta el 95% de su producción, el país se ha hecho altamentedependiente de las embotelladoras. Recientemente, y a raíz de que laconcentración en el sector de los supermercados se ha ido incrementando, unelevado número de compañías embotelladoras se han ido fusionando, con elresultado de que más de 100 compañías de empaquetado y embotelladoras hanvendido sus negocios. De acuerdo con CitrusBR, tan solo 30 compañíasembotelladoras compran y embotellan el 71% de todo el zumo de naranja que seproduce a nivel mundial. Al margen de esta cifra total, las 10 compañíasembotelladoras de zumo de naranja más grandes del mundo acaparan el 52% delmercado (Refresco- Gerber, Pepsico, Coca-Cola, etc).

REFRESCO-GERBERRefresco-Gerber es la compañía embotelladora líder en Europa de bebidas noalcohólicas y de zumos de fruta, y tiene sus instalaciones repartidas por variospaíses europeos, entre ellos el Benelux, Francia, Alemania, España, Italia, ReinoUnido, Polonia y Finlandia. Tiene su sede en Rotterdam y da empleo a unas 4,100personas en nueve países50. La compañía produce en torno a 6 billones de litros debebidas no alcohólicas y genera unos beneficios de unos 2 billones de eurosaproximadamente. Ofrece también un extenso abanico de productos yempaquetados diversos, que van de zumos de fruta a bebidas sin gas y aguamineral empaquetadas en cartón, plástico, lata, bolsas y botellas de cristal. Sinembargo, el embotellado de zumos de fruta representa su mayor beneficio, siendoque le reportó a la compañía el 40% de su volumen de negocios anual en el año201451. En el 2013, Refresco y Gerber Emig se fusionaron. El resultado fue Refresco-Gerber. Sus productos se venden en Benelux, Francia (en todos los supermercadosde marca propia)52, Alemania (en Aldi, Rewe, Lidl), en el Reino Unido (Tesco,Sainsbury), España, Italia, Finlandia y Polonia.

Responsabilidad Social Corporativa: Refresco-Gerber no quiso hacercomentarios sobre este estudio ni tampoco ofreció información adicional.

PEPSICOPepsiCo es una de las transnacionales top 10 en el sector del agronegocio, laalimentación y la bebida. Su sede se encuentra en la ciudad de Nueva York y tienepresencia en todo el mundo a través de sus filiales nacionales y continentales. Da

50 http://www.refresco-gerber.com/company-info/about-us/ 51 http://www.refresco-gerber.com/wp-content/uploads/2015/04/Factsheet-March-2015.pdf 52 http://www.refresco.fr/nos-clients.html

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empleo a más de 271,000 personas y en 2014 su volumen de negocio anual alcanzólos 66.7 billones de dólares53.

El embotellado de zumo le proporciona unos beneficios netos de 13.1 billones dedólares, lo que representa el 20% de los beneficios netos totales de la compañía54.PepsiCo es la embotelladora de zumo de naranja más grande en Francia, y latercera en Reino Unido55. Opera en más de 45 países, desde Rusia Portugal pasandopor Turquía y Noruega. PepsiCo Europe, procesa y distribuye bebidas concentradasy otros productos bajo distintas marcas entre las que se incluyen Pepsi, Pepsi Max,7UP, Diet Pepsi y Tropicana, y sus zumos de fruta son vendidos a nivel mundial bajovarias marcas (Trop 50, Tropicana Essentials, Tropicana Pure Premium, Tropics, etc.).Estas productos/marca son vendidos a las embotelladoras autorizadas, adistribuidores independientes y a los supermercados.

Responsabilidad Social Corporativa: PepsiCo no quiso hacer comentarios sobreeste estudio ni tampoco ofreció información adicional.

COCA-COLAA igual que PepsiCo, Coca-Cola es también una de las transnacionales top 10 en elsector del agronegocio, la alimentación y la bebida. Su sede se encuentra enAtlanta, y está presente en Norteamérica, Europa, Eurasia y África, en Asia-Pacíficoy en América Latina. Da empleo a 129,000 personas en todo el mundo, haregistrado más de 500 marcas de bebidas no alcohólicas en 200 países, posee 900plantas de procesado y se beneficia de una red compuesta por 250 embotelladorasen calidad de socias. Algunas de sus bebidas no alcohólicas que contienen zumo denaranja y/o FCOJ son Minute Maid (Minute Maid Orange, Minute Maid Multivitamins)y Fanta (Fanta Orange, Fanta Tropical).

Su volumen de negocio anual en 2014 fue de 45,990 billones de dólares. Suactividad en Europa representa el 13% de su volumen de negocio total56. En 2014fue la tercera compañía embotelladora más grande presente en Ucrania y lasegunda en Rumanía57.

Responsabilidad Social Corporativa: Coca-Cola ha hecho comentarios al estudioque aquí presentamos y ha hecho énfasis en que de acuerdo a su Código deConducta no tolera las prácticas documentadas en este estudio. Aunque Coca-Colarealiza a menudo auditorías y controles de las compañías productoras de zumo y delas plantaciones de las que son propietarios, estas no incluyen a las empresassubcontratadas. Entre otras iniciativas, Coca-Cola participa en la red de negocio SAI,

53 Pepsico 2014 Annual Report54 http://www.pepsico.eu/company/about-pepsico.html 55 MARKESTRAT, The orange Juice business, Center for Research and Projects in Marketing and Strategy, Marcos Fava Neves and others56 http://www.coca-colacompany.com/our-company/infographic-coca-cola-at-a-glance

57 MARKESTRAT, The orange Juice business, Center for Research and Projects in Marketing and Strategy, Marcos Fava Neves and others.

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que opera en Brasil. En respuesta a este estudio, la compañía ha admitido que laimplementación de los derechos laborales de las trabajadoras en Brasil es una tareacomplicada y ha comunicado su interés por entablar un diálogo con lossupermercados y las organizaciones de la sociedad civil para poder abordar estetema.

LOS SUPERMERCADOS BAJO LA LUPAEn el año 2010 cinco grandes cadenas minoristas controlaban más del 70% delmercado de venta al detalle en 11 países Europeos58. En 2015 los tres minoristasmás grandes de Europa, si atendemos a sus ventas totales en los mercadoseuropeos, fueron Schwartz Group, Carrefour y Tesco.

El rol de los minoristas o vendedores al por menor va en aumento constante sitenemos en cuenta que entre 2008 y 2018 se espera que el consumo aumente enpromedio un 2% en los Hipermercados, un 2,6% en los supermercados y un 4% paralas tiendas de descuento. Dentro de estos tres sectores hay variaciones de país apaís, así por ejemplo los consumidores alemanes se siente más atraídos por elmodelo de descuento, mientras que los franceses prefieren el formatohipermercado59.

Tabla 1: Fuente: Planet Retail, 15 de Septiembre de 2015, lebensmittelzeitung.net

58 WRIGLEY Neil, The Globalization of Trade in Retail Services, OECD, 2010p.459 Tackett Kelly, European Grocery Retailing, Change is the only constant, Planet Retail

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LA LÓGICA DE LAS MARCAS BLANCASUna de las estrategias clave de los minoristas es el desarrollo de marcas blancas,una línea de producto de marca propia. Los productos de marca blanca se venden aun precio inferior al de la competencia por sus costes de marketing son mínimos yobtienen su beneficio de la compra de grandes volúmenes de producto: son enpromedio un 30% más baratos si se los compara con los productos de marcaprivada60.

A nivel global, los productos de marca blanca ostentan el nivel más elevado depenetración en los mercados nacionales. Se estima que la cuota de mercado de losproductos de marca blanca alcanza el 40% en el sector minorista de venta dealimentos en la UE61. Entre las razones de este desarrollo se incluyen la extendidaconvicción de que estos productos ofrecen un buen servicio a un buen precio, asícomo la oportunidad para los minoristas de aumentar sus márgenes de beneficio yuna provechosa oportunidad para las empresas manufactureras para vender sustoke de reserva. En Europa el 66% del zumo de naranja se vende como marcablanca62.

Las marcas blancas siempre tienen listo un canal de distribución, lo que significaque siempre tienen garantizado que sus estantes estén llenos. Mientras que anteslos productos de marca blanca eran en su mayoría los productos baratos necesariospara el día a día, en la actualidad la mayoría de supermercados ofrecen productosde marca blanca a varios niveles de precio, incluyendo el zumo de naranja63. Losproductos de marca blanca son competidores especialmente fuertes en los gruposde productos en donde la diferencia entre los mismos de basa en pequeñasdistinciones que guardan relación con la forma del diseño o el empaquetado. En elmercado de productos de marca blanca para los supermercados, los proveedorestienen que cumplir con los altos estándares de calidad a un coste de producciónmuy bajo64.

LOS PERFILES DE LOS MINORISTAS

ALDILa cadena de supermercados de descuento Aldi posee 10,000 establecimientos en18 países con un volumen de negocio que excede los 62.2 billones de euros y conmás de 25,000 empleadas65. Fundado por los hermanos Karl y Theo Albretch en elaño 1961 permanece a día de hoy bajo su exclusiva propiedad. Aldi (acrónimo deAlbretch Diskont) se organiza y opera como dos entidades distintas, con la sede deAldi Nord en Essen y Aldi Süd con sede en Mülheim an der Ruhr, que se organizande manera descentralizada. Aldi Nord tiene bajo su mando las tiendas que lacompañía posee en Bélgica, Holanda, Luxemburgo, Francia, Polonia, España,

60 Symphony IRI Group, “Private Label in Europe 2012, Is there a limit to growth?”, October 2012, p.261 Tim EALES, “Private Labelin Western Economies, Closing the price gap, losing share”, IRI, December 2014, p.462 http://www.citrusbr.com.br/download/Retrato_Citricultura_Brasileira_Marcos_Fava.pdf , p.663 Ibid. p.1064 Avis n° 15-A-06 du 31 mars 2015 relatif au rapprochement des centrales d’achat et de référencement dans le secteur de la grande distribution 65 http://www.institut-fuer-familienunternehmen.de/pdf/IFF_Presseinformation_150708.pdf (15.9.2015)

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Dinamarca, y Portugal, y también la cadena de supermercados “Trader Joe’s” enEstado Unidos. El mercado más grande de Aldi fuera de Alemania es Francia, con680 establecimientos. Aldi Süd, es responsable de las tiendas que la compañía tieneen Estados Unidos (que operan bajo el nombre de Aldi), Austria y Eslovenia (dondeopera bajo el nombre de Hofer), Reino Unido, Irlanda, Australia, Hungría, Grecia(2008-2010) y Suiza. En Europa, el volumen de negocios bruto de Aldi es de 48,305millones de euros generados en más de 8,000 tiendas.

El arte del menos es más

La idea básica del descuento, con el objetivo de competir sobre todo con lossupermercados y el pequeño comercio, era reducir los puntos de venta a loesencial: no había muebles elaborados, ninguna decoración en las tiendas nipublicidad. Los productos se vendían directamente en cajas colocadas en pales oestantes de madera. La familia Albrechts redujo su oferta de productos a 300artículos: la llamada rotación rápida (i.e. alta frecuencia de venta) de alimentosbásicos. No ofrecía productos duplicados ni productos frescos. Esto les permitióahorrar costes al no tener que disponer de un stoke de productos del que cuidar ypara el que se necesitaría disponer de más personal contratado, costes de energía einversión en cámaras frigoríficas.

El personal laboral que empleaban en cada tienda era muy reducido, para ello cadaempleada debía ser capaz de realizar cualquiera de las funciones para las que fuerarequerida. A día de hoy, Aldi sigue funcionando así. El no realizar determinadasfunciones típicas en el sector minorista y el aumentar la presión para reducir todoslos costes que se puedan generar en sus establecimientos – desde el personallaboral hasta los precios de compra – proporciona a Aldi una ventaja considerablesobre sus competidores. Esto permite a Aldi vender sus productos a bajo precio ylograr beneficios igualmente, lo que sintoniza perfectamente con su modelo denegocio66.

La dictadura de precios de Aldi

Aldi todavía utiliza el principio de descuento a día de hoy. Ha introducido variasinnovaciones, incluyendo una gama de productos más amplia, más productos demarca blanca y ofertas especiales para atraer a nuevos consumidores, másproductos conocidos del tipo ready-to-eat y una serie de servicios como cajerosautomáticos o fotomatones. Además de restringir el número de productos en oferta,la estrategia de empleo de Aldi es una de las principales razones de por qué es líderen precios. Sus productos de marca blanca representan el 95% de su volumen denegocio67. Por ejemplo, Aldi vende el zumo de naranja bajo su propia marca: “Riod’oro” (Aldi Süd) o “Sonninger” (Aldi Nord). Ambos consorcios ofrecen tambiénzumo de naranja orgánico y zumo para niñas y adolescentes (Junior/Aldi Nord yLeoLausemaus/Aldi Süd) así como otros zumos de naranja de marca blanca.

66 C.f. Fritz, Wolfgang: Die Aldisierung der Gesellschaft. eine ökonomische Perspektive, 2005, pp. 10ff.67 C.f.: Spiegel: Aldi-Schwäche –all die Probleme, 28.07.2010 http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/ aldi-schwaeche-all-die-probleme-a-708952-druck.html (Visitada el 15.08.2013).

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Aldi Nord y Aldi Süd, que ejercen un enorme poder sobre sus proveedores debido alos grandes volúmenes de mercancías que les compran, compran normalmente susproductos de manera separada. Sin embargo las reuniones son frecuentes a nivelgerencial así como entre departamentos individuales. Adoptan posturas comunesen aspectos como la gama de productos a vender, las condiciones impuestas a losproveedores y la política de precios a seguir.

La estrategia de compra de Aldi le proporciona un marco de planificación fiable entérminos de cantidades y costos, lo que fomenta bajos precios de compra. Los dosgrupos de Aldi tienen un núcleo fijo de proveedores, entre los que se incluyen a losproveedores de zumo. Uno de los principales proveedores de Aldi es StuteNahrungsmittelwerke. En algunos casos las relaciones de negocios con lasproveedoras y las productoras de Brasil viene de hace muchos años. Los precios decompra se acuerdan en negociaciones conjuntas y reflejan la influencia de lascondiciones generales del mercado.

Las proveedoras corren el riesgo de depender en exceso de la estrategia deldescuento debido al poder de compra de Aldi. Esto es particularmente cierto siproveen con más del 50% de su capacidad a la cadena de suministros de Aldi, quienademás se caracteriza por dejar de adquirir productos de sus proveedores demanera inmediata si estos no se venden tanto como ellos quieren. De entre la gamade productos de Aldi, que ronda los 1000 artículos, unos 350 suelen serreemplazados cada año o cambiados de manera significativa. Aldi lleva a cabo uncontrol riguroso de los precios desde su adquisición hasta el punto de venta. Lacompetencia está también sujeta a la dictadura de control de precios de Aldi: si conel descuento se reducen los precios, la competencia hace lo mismo con susproductos en cuestión de horas.

Aldi y la Responsabilidad Social CorporativaAldi Nord y Aldi Süd forman parte desde el año 2007 de la Business SocialCompliance Initiative (BSCI) y han solicitado a algunos de sus proveedores que seunan a ella. Esto ha provocado un aumento del número de miembros del BSCI. Casila mitad de sus miembros tienen lazos de negocio directos o indirectos con Aldi. Sinembargo, la compañía ha sido incapaz de sentar ejemplo y demostrar como lasviolaciones de los derechos laborales pueden ser sancionadas y remediadas cuandoson descubiertas.

La actividad de Aldi no es controlada por ningún organismo independiente medianteuna iniciativa multi-stakeholder. La conclusión es por tanto que Aldi no da laconsideración necesaria a los impactos negativos que su política de compras yadquisiciones tienen sobre los derechos laborales. Pasar la responsabilidad sobre losproveedores pidiendo que firmen y se adhieran a la BSCI no es el mejor métodopara lograr implementar los estándares sociales. Ni tan solo hay reglas que indiquencomo la planificación del trabajo podría mejorarse para lograr evitar las excesivasjornadas laborales y de horas extras a las que se ven sometidas las trabajadoras.Tampoco figura entre las demandas del BSCI el establecimiento de un salariomínimo.

Aldi Süd ha hecho comentarios a este estudio y ha enfatizado que la situación delas plantaciones de naranja “does not reflect what Aldi Süd is standing for”(Preferimos dejar la frase sin traducir para respetar la literalidad de la misma). La

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compañía dice que trabaja muy de cerca con sus proveedores de zumo, los cualesson miembros de Sure-Global-Fair (SFG)68, así como también de AIJN Fruit Juice CSRPlattform. Aldi Süd nos ha indicado que su CSR (Responsabilidad Social Corporativa)está implementada en todas sus organizaciones a nivel nacional y que la misma escoordinada a nivel internacional. Bajo su punto de vista, la Política deResposanbilidad Social Corporativa de Aldi define un marco vinculante para susoperaciones de negocios, que está basada en la legislación nacional, en lasConvenciones centrales de la OIT así como en la Carta Internacional de los DerechosHumanos. Según ellos, este marco tiene que funcionar en todos los estadios de lacadena de suministros. Desde el año 2014 Aldi es miembro de la Supply ChainInitiative (http://supplychangeinitiative.eu). De acuerdo con lo que ha comunicado lacompañía, Aldi ha contribuido a que se haya producido un aumento en elEtiquetado Justo en Alemania al someter a muchos de sus productos a esteesquema de etiquetado. Además del Etiquetado Justo, Aldi tiene otros productosque están sometidos también a otros esquemas de etiquetado, como lo son el UTZo el Rainforest Alliance.

Además, y como respuesta a este estudio, Aldi ha hecho mención de otrasiniciativas de CSR que no conciernen al zumo de naranja, aunque sí a otrascategorías de productos.

LIDL Y KAUFLANDDesde principios de los años 90s Lidl se ha convertido en la compañía que másrápido se ha expandido en Alemania y también a nivel internacional. Junto con sucompañía hermana Kaufland, que posee tiendas de autoservicio e hipermercados,Lidl forma parte del grupo empresarial Dieter Schwarz. Lidl tiene más presencia enlos mercados internacionales que su principal competidor Aldi. Opera en todos lospaíses de la Unión Europea exceptuando los países bálticos (aunque planeaexpandirse a Lituania), y en Suecia. En Francia tiene 1,500 tiendas y en Alemania3,300. En este último país emplea a 68,000 personas, siendo el total de personas alas que da trabajo a nivel global de 170,000. El Grupo Schwarz, con un volumenbruto de negocio en Europa de 72,907 millones de euros (2014), tieneaproximadamente 11,270 tiendas y 350,000 empleadas69.

La estructura de la compañía es una opaca mezcla de firmas y fundaciones. Tan soloLidl ya está compuesta por 300 firmas individuales70. Esta enrevesada estructura esuno de los factores que da al Grupo Swcharz su enorme poder estructural. Comoresultado, puede eludir su obligación de facilitar cierta información, el derecho decodecisión de las trabajadoras se ve minado y el establecimiento de un consejogeneral de trabajadores es obstaculizado71. Además, con esta estrategia el GrupoSchwarz obtiene enormes reducciones de impuestos. A pesar de esta falta detransparencia, los expertos en negocios están de acuerdo en que SchawarzUnternehmenstreuhand KG (SUT) forma parte del actual centro de poder que lidera

68 Citrosuco/Citrovita, Cutrale und Louis Dreyfus Commodities sind als Mitglieder des brasilianischen Verbands der Citrus Exporteure (Citrus BR) Mitglied in der SGF, der Schutzgemeinschaft der Fruchtindustrie, und werden regelmäßig SGF (Sure –Global –Fair) auditiert. Informationen unter: www.sgf.org.69 http://www.t-online.de/wirtschaft/unternehmen/id_69032514/schwarz-gruppe-erzielt-rekordumsatz-mit-lidl-und-kaufland.html (Visitada el 15.09.2015).70 http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/lidl-der-geheimnisvollste-unternehmer-deutschlands-1.899752 71 ibid.

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tanto a Lidl como a Kaufland. También juega un papel clave, aunque menosimportante, Dieter Schwarz Stiftung GmbH. Lidl y Kaufland operan comofundaciones, aunque no por razones de tipo impositivo; la principal motivación a lahora de tener una estructura como esta se basa en el hecho de que una estructuratal no entra dentro de la esfera de la codecisión legislativa72.

Al igual que Aldi, Lidl deja que sean los consumidores los que cojan los productosdirectamente de las cajas de cartón en donde vienen embalados. Cuando la caja decartón se vacía, simplemente se sitúa otra en su lugar. El personal laboral esmínimo, por lo que a pesar de tener los precios de venta my bajos, todavía sacanbeneficio. Tanto Aldi como Lidl se han labrado su propio nicho de negocio con esteenfoque. A diferencia de Aldi, Lidl suele tener más productos de marca de oferta, ymientras Lidl importa muchos productos alimentarios a bajo coste de Europa,también obtiene muchos productos locales del país en donde tiene situadas sustiendas. Al igual que Aldi, Lidl tiene ofertas semanales especiales, y su stock deproductos no alimentarios suele variar con el tiempo.

Lidl y la Responsabilidad Social CorporativaSegún el Grupo Schwarz, siete personas informan a los directores de losdepartamentos de compras con información concerniente con la ResponsabilidadSocial Corporativa (RSC). Lidl enfatiza que tiene en consideración la RSC en supolítica de compras. Su código de RSC es público y puede verse en su página web.El código aplica no solo a los productos de marca blanca de Lidl, sino que atañe atodos los productos que compra y a toda la cadena de compra, incluyendo a lassubcontratas. Para implementar este código, Lidl ha llevado a cabo cursos deentrenamiento sobre RSC con tres empleados y cuatro managers desde el año 2011en la Sede Central de Lidl en Neckarsulm. Sin embargo, Lidl fue incapaz de darrespuestas cuando se le preguntó por el procedimiento que utilizan para detectar laviolación de derechos humanos y las estrategias para ponerle freno. La firma noforma parte de un proceso independiente de verificación a través del enfoque delmulti-stakeholder.

Conjuntamente con Ekea, Lidl y Kaufland están intentando que a nivel europeo nose apruebe una legislación que obligue a los minoristas y a la industria de laalimentación a cumplir con las prácticas de comercio justo en toda la cadena devalor del sector73. Por otra parte, tratan de desarrollar un sistema a nivel europeobasado en compromisos voluntarios.

Lidl ha hecho comentarios a este estudio enfatizando que ellos han sido la primeracadena minorista en Alemania en introducir el Etiquetado Justo en su etiquetado deproductos de marca blanca (Lidl tiene su propia marca llamada Fairglobe),incluyendo el Fairglobe Orange Juice. Además, la compañía señala que han sido laprimera cadena minorista alemana en introducir en el empaquetado de sus bebidasel certificado FCS-Mix 2009. Desde el año 2014 este certificado se aplica a todas lasbebidas empaquetadas en cartón que vende Lidl, incluyendo el zumo de naranja.Lidl es miembro de la European Supply Chain Initiative(www.supplychaininitiative.eu) una iniciativa voluntaria del mundo empresarial. Lidl

72 C.f. Lebensmittelzeitung: Stille Gesellschaft, Lebenmittelzeitung (print edition, 11th March 2011).73 C.f. Lebensmittelzeitung: Weg frei für Selbstregulierung, 28.06.2013 http://www.lebensmittelzeitung. net/news/ top/protected/ernaehrungswirtschaft-Will-sich-zufairemUmgang-bekennen_99998.html (Visitada el 15.08.2013).

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apunta que ha sido una de las primeras compañías en implementar los diezprincipios base de esta iniciativa. Según Lidl, las iniciativas para la sostenibilidad anivel europeo, como las actividades de la CRS Fruit Plattform (que se basan en undiálogo y un control por parte de otros actores implicados), son algo en lo quetrabajan de manera permanente para tratar de mejorar la situación de maneracolaborativa.

Hacia finales del 2015, Lidl ofrecerá zumo de naranja con el certificado RainforestAlliance en Alemania, Austria y Holanda.

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Problemas medioambientales en laproducción del zumo de naranja

LA CADENA DE SUMINISTRO DE ALIMENTOS Y EL MEDIOAMBIENTE EN EL SUR GLOBAL

Las prácticas de comercio injusto son la causa de numerosas violaciones dederechos sociales y laborales así como del daño que a largo plazo sufre elmedioambiente. Las empresas transnacionales más grandes y poderosas tienen unaenorme influencia sobre las legislaciones de los estados, lo que implican que enocasiones se promuevan y se aprueben leyes que protejan los beneficios a cortoplazo de las corporaciones mientras se externalizan sobre la sociedad los costessociales, de salud y medioambientales.

En este contexto, la destrucción del capital natural es un importante problemasocial debido entre otros aspectos a que las clases menos favorecidas dependendirectamente de la naturaleza y el medioambiente para poder vivir (por ejemplo, laspersonas empobrecidas no pueden sustituir el agua contaminada por aguaembotellada que vale dinero comprar; un fenómeno que a llevado a acuñar alcapital natural como el PIB de los pobres)74.

PANORÁMICA DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DERIVADOS DE LA PRODUCCIÓN DEL ZUMO DE NARANJA.

La Figura 1 nos da una visión simplificada de la dimensión física del consumo dezumo de naranja, producido en Brasil, por parte de los países europeos. Nótese quede las 740,000 toneladas de FCOJ importadas a la UE, no todas son reconstituidasen zumo de naranja. El FCOJ se utiliza también para elaborar otros tipos de bebidas

74 TEEB (2010), The Economics of Ecosystems and Biodiversity: Mainstreaming the Economics of Nature: A Synthesis of the Approach, Conclusions and Recommendations of TEEBB http://www.teebweb.org/our-publications/teeb-study-reports/synthesis-report/

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como refrescos o néctar.

Figura 1: Las principales fases en la producción del zumo de naranja. Los datos analizadoscorresponden al año 201475. Los pesticidas y fertilizantes por hectárea corresponden al año200976. Para calcular el promedio de la huella ecológica se han analizado estudio de 4 LCA77.La huella ecológica del agua se ha estimado utilizando los datos de la Water FootprintNetowork78. Los datos para la distribución de los distintos empaquetados son del año 200979,el peso de las distintas variedades de empaquetado fueron tomados de un LCA sobreempaquetado de bebidas80, y el peso de los diferentes componentes de empaquetado debebidas en cartón fueron tomados de la página web de Tetra-Pack81.

CAMBIOS EN EL HABITATLas plantaciones de zumo de naranja en Brasil se ubican en tierras que ya habíanestado cultivadas con anterioridad. La primera plantación de naranjos a gran escalase produjo para reemplazar a las plantaciones de café tras la crisis del café en losaños 30. La conversión del hábitat natural para transformarlo en plantaciones denaranjos no es un problema medioambiental en Brasil. Sin embargo, el impacto dela producción de zumo de naranja en hábitats y terrenos colindantes a lasplantaciones si puede ser un problema de enorme magnitud, como por ejemplocuando se rocían los campos con pesticida lanzado desde avionetas.

En otros países productores de naranjas como Belice, la conversión de zonassilvestres en plantaciones de naranjos sí constituye un problema82.

LA AGRICULTURA Y EL USO DE PESTICIDAS EN BRASILLos pesticidas se utilizan en la agricultura convencional brasileña; en torno al 90%de los agricultores los utilizan83. Sin embargo, las cantidades y los tipos depesticidas utilizados varían enormemente según el tipo de cultivo que se plante. Eldesarrollo de la agricultura orgánica y su profesionalización ha demostrado queincluso grandes operaciones de cultivo y venta de productos agrícolas pueden serllevadas a cabo sin utilizar pesticidas; pero incluso en la agricultura convencional lamanera en que se tratan los cultivos pueden afectar a la cantidad y el tipo depesticidas utilizados.

En el año 2013 los compradores brasileños adquirieron, a un precio de 10 billlonesde dólares, un 20% del mercado global de pesticidas. Desde el 2008, la demanda depesticidas en Brasil ha ido aumentando un 11% cada año – más del doble de la tasa

75 TETRA PAK. 2010-2013.Worldwide Center for Research and Development andBusiness. Intelligence. Modena, Italy. Internal database76 C.f. Neves, Marcos Fava : An Overview of the Brazilian Citriculture 200977 Carbon & water footprint of oranges and strawberries. A literature review. Mordini, M., Nemecek T., Gaillard G. Hrsg. Zürich, Agroscope Reckenholz-Tänikon ART. . December , 2009, 1-76 S. http://www.saiplatform.org/uploads/Library/WG%20Fruit%20-%20ART%20Final%20Report.pdf 78 http://waterfootprint.org/en/resources/interactive-tools/product-gallery/ 79 http://www.statista.com/statistics/421657/fruit-juice-and-nectar-types-of-packaging-eu/ 80 Umweltbundesamt Hintergrundpapier: ÖKOBILANZ FÜR GETRÄNKEVERPACKUNGEN FÜR ALKOHOLFREIEGETRÄNKE UND WEIN II 2002 tpcomprod.blob.core.windows.net/static/documents/summary_uba_studies_german.pdf 81 http://176.58.118.13/sourcing-performance-data 82 Jason Clay World Agriculture and the Environment A Commodity-By-Commodity Guide To Impacts And Practices 2013. Island Press. P14683 IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) Censo Agropecuário 2006. Brasil, Grandes Regiões e Unidades da Federação (2006) Rio de Janeiro.

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global84. Un factor que influye mucho para bloquear las salvaguardias brasileñas ala hora de controlar el uso de pesticidas en su territorio es el poderoso lobby de laagricultura. En las últimas elecciones, tan solo la industria de la construcción seacercaba en los que a donaciones a la campaña de reelección de la PresidentaDilma Rousseff se refiere. El dinero procedente de la industria de la alimentación ydel sector agrícola representó un cuarto del total de todas las donaciones recibidaspor la Presidenta, unos 89.5 millones de Reais. Estos datos se han obtenido delanálisis de las 118 grandes donaciones realizadas para la campaña de Rousseff, quefueron de en torno a un millón de Reais (300.000 Dólares)85.

DATOS ECONÓMICOS SOBRE LOS PESTICIDASDesde el año 2008 Brasil es el líder mundial en consumo de pesticidas. El mercadobrasileño de pesticidas experimentó una rápida expansión durante la última década(con un aumento de un 190%), a un ritmo de crecimiento de más del doble que eldel mercado global (93%).

Según la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria de Brasil (ANVISA), en elperiodo de cosecha correspondiente a 2010/2011, se utilizaron 936,000toneladas de pesticidas, lo que supuso unas transacciones financieras de 8.5billones de dólares86.

Ocho compañías controlan el 72% del mercado nacional (Syngenta, Bayer,BASF, FMC, DuPont, DOW, Monsanto e Iharabras)87.

El esfuerzo por reevaluar 14 pesticidas controvertidos utilizados en Brasil, lamayoría de ellos prohibidos en otros países, va por su séptimo año, y se havisto retrasado por la acción de abogados, empresarios y legisladores88.

Al menos cuatro compañías productoras de pesticidas – la compañíaafincada en Estados Unidos FMC Corp., Denmark’s Cheminova A/S, Helm AGde Alemania y el gigante del agronegocio suizo Syngenta AG – venden enBrasil productos que han sido prohibidos en los mercados nacionales de loscuales dichas empresas provienen8990.

LA SALUD Y LOS INCIDENTES FATALES Entre los años 2007 y 2011, y de acuerdo con los datos del Sistema de

Información de Notificación de Enfermedades (SINAN), se ha producido unincremento de un 67.4% de nuevos accidentes laborales no fatales debido aluso de pesticidas en Brasil.

84 Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Programa de Análise de Resíduos de Agrotóxicos em Alimentos (PARA). Relatório de Atividades de 2011 e 2012. Brasília: Agência Nacionalde Vigilância Sanitária; 2013.85 http://www.reuters.com/investigates/special-report/brazil-pesticides/4.2015 accessed15.9.201586 ibid

87 Ibid

88 Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Programa de Análise de Resíduos de Agrotóxicos em Alimentos (PARA). Relatório de Atividades de 2011 e 2012. Brasília: Agência Nacional de Vigilância Sanitária; 2013.89 PAN;Highly hazardous pesticides from BASF, Bayer, and Syngenta! Results of an international investigation. 2012. http://www.pan-germany.org/download/Big3_EN.pdf 90 http://www.reuters.com/investigates/special-report/brazil-pesticides/4.2015 accessed15.9.2015

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Entre los años 2007 y 2013 el número de casos documentados de personasintoxicadas por pesticidas ha aumentado más del doble, de 2,178 a 4,537.

En el mismo período el número de muertes anuales relacionadas conenvenenamiento derivado del contacto con pesticidas ha ascendido de 132 a206 casos. Los especialistas en salud pública indican que en realidad losdatos actuales son más elevados debido a que el seguimiento estáincompleto.

EL USO DE TRANSGÉNICOS Y PESTICIDAS Los permisos para utilizar semillas transgénicas en los cultivos, y su

diseminación en las granjas y tierras de cultivo, guardan relación con elaumento del consumo en pesticidas, lo que comprende el uso intensivo deherbicidas, con una utilización de un 45%, seguido por el uso de fungicidas(14%), e insecticidas (12%).

En el año 2013 Fundecitrus comenzó a realizar tests con naranjasgenéticamente modificadas en el área de Ibaté91. Estas plantas modificadasgenéticamente deberían ser capaces de evitar los denominados black spotsde las naranjas, la enfermedad Ceratitis capitata y el llamado cáncer de loscítricos.

LOS PESTICIDAS Y LAS NARANJASEl cultivo de la naranja es una de las actividades agrícolas en la que más pesticidasse utilizan de manera intensiva, ya que requiere el mayor volumen de pesticidas porhectárea de todos los cultivos que exporta Brasil92. En el año 2009 se utilizaron en elsector del cítrico de Brasil 30 mil toneladas de pesticidas, el equivalente a 19toneladas del ingrediente activo, a un coste total de 201 millones de Reais.

El uso de pesticidas se ha intensificado de manera particular desde que la llamada“greening-sickness” llegó a Brasil. Para pelear contra el transmisor de estaenfermedad (un pequeño insecto llamada psyllid y que proviene de Asia), enormescantidades de pesticidas del grupo neonicotinoide fueros rociadas unas 12 vecespor año. El Profesor Doctor Osmar Malaspina de la UNESP de Claro Río nos indicóque “No sabemos cual será el efecto a largo plazo de este uso masivo de pesticidas.Estamos preocupados pero tenemos pocas posibilidades de ejercer algunainfluencia sobre las regulaciones”. El USEP ha comenzado a investigar el impactoque sobre las poblaciones de abejas salvajes tiene el uso de pesticidas en lasplantaciones de naranjos.

91 http://www.fundecitrus.com.br/ 92 C.f. Neves, Marcos Fava : An Overview of the Brazilian Citriculture 2009

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Tabla 2: Los pesticidas más peligrosos son utilizados en la producción de lasnaranjas. Algunas de estas sustancias han sido prohibidas en la UE o solo sepermite su uso bajo circunstancias especiales.

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LOS EFECTOS DEL USO DE PESTICIDAS SOBRE LA BIODIVERSIDAD: EL EJEMPLO DE LOS POLINIZADORES

Brasil es el hogar de unas 3,000 especies de abejas93. Aparte de la abeja que fueintroducida por los conquistadores europeos, distintas especies de abejas sinaguijón productoras de miel cohabitan la región desde hace al menos 1,500 años.Aunque algunos de los cultivos que más exporta Brasil, como la soja o la caña deazúcar, no dependen de la polinización a través de insectos, las naranjas y otroscultivos frutales sí dependen de ella. El uso masivo de pesticidas en la agriculturabrasileña, conjuntamente con la pérdida de hábitats, ha demostrado tener ya unenorme efecto negativo sobre las abejas de Brasil.

Aunque el conocido como Colony Collapse Disorder (CCD) en las abejas productorasde miel (Apis mellifera) ha sido registrado en varios estados de Brasil desde el2008, más recientemente ha habido también casos de CCD en abejas sin aguijón(melipomínenos) en el estado de San Paulo. Según el Profesor Malaspina, uno de losprimeros casos de pérdidas de abejas en Brasil se produjo en Brotas, San Paulo,cuando un colmenero perdió más de 200 colonia de abejas Africanizadas en unaplantación de naranjos luego de que esta fuese rociada con el pesticidaThiomethoxam.

Solo en el municipio de Rio Claro en San Paulo se han perdido entre los años 2008 y201094 10 mil colmenas de abejas Africanizadas debido al uso de pesticidas. LaConfederación para el Cuidado y la Protección de las Abejas, el CBA de Brasil, haexpresado ya de manera oficial al MAP, el MMA y el IBAMA su posición en contra deluso de neonicoticoides95, aunque si efecto alguno.

EL IMPACTO CLIMÁTICO DEL ZUMO DE NARANJA Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

¿Cuál es el impacto que sobre el medioambiente tiene el zumo de naranja quedesayunamos cada mañana? Para contestar a esta pregunta necesitamos aplicar laperspectiva del ciclo de vida, la cual considera no solo las emisiones de CO2asociadas a la producción, sino también aquellas que están relacionadas con la lacompra y el consumo. Desde esta perspectiva se observa de manera clara quenosotras, en tanto que consumidoras, tenemos un impacto directo en la huellaecológica que genera de la producción del zumo de naranja.

La producción agrícola (especialmente la producción de concentrado) requieregrandes cantidades de energía; aunque los biocombustibles son muy utilizados enBrasil, el impacto del uso de esta energía sobre las emisiones de CO2 es reducido.

Sin embargo, utilizar tú coche para ir al supermercado a comprar zumo de naranjapuede añadir más CO2 y hacer más grande la huella ecológica, que todo el procesode transporte de de las naranjas desde Latinoamérica hasta Europa. Lacomparación de los resultados de cuatro estudios de ciclo de vida indica que un litro

93 http://www.semabelhasemalimento.com.br/home/perguntas-frequentes/?lang=en 94 França, M. S. J. O sumiço das abelhas, Unesp Ciência, v.34, 201295 Parecer da CBA publicado em Mensagem Doce, N. 119, novembro de 2012

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de zumo de naranja contiene el equivalente a 1 Kg de CO2. Esto es comparable aotros productos como la leche orgánica y otras variedades de zumos de frutas.

Por otra parte, los autores de un estudio suizo que ha revisado las evaluacionessobre ciclos de vida disponibles para el caso de la producción y consumo denaranjas, zumo de naranja y fresas, concluyen que los datos disponibles paradeterminar la huella ecológica de la producción y consumo de naranjas son pococonvincentes. Los datos y las asunciones que subyacen a los cuatro estudios (todosellos bajo el comisionado de las embotelladoras o las productoras de zumo) queinvestigan la LCA del zumo de naranja de Brasil no han sido puestos a disposicióndel público de manera completa, y los autores concluyen que debido a lasincertezas y a las diferentes metodologías empleadas “…el poder explicativo de losvalores y una profunda interpretación [de los resultados] son limitados”96.

COMPARACIÓN DE LAS DISTINTAS OPCIONES DE EMPAQUETADO

La técnica de empaquetado más común del zumo naranja y otros zumos es elcartón (38%), seguido del plástico (27%) y la botella de cristal (8%)97.

El impacto medioambiental que provoca el empaquetado depende de los distintossistema de recolecta que se empleen, lo que varía de país a país; también, laeficiencia de los procesos de reciclado, y cuanto material reciclado se utiliza en laproducción del nuevo empaquetado. Otro aspecto clave a tener en cuenta es elamplio y variado número de botellas que se emplean en el embotellado.

Como norma general, utilizar distintos tipos de empaquetado es siempre máspositivo más para el medioambiente que el uso de un solo tipo98. La segunda mejoropción es la utilización de embalajes de cartón compuesto. La opción menosfavorable para el medioambiente es el uso exclusivo de botellas de cristal.

96 Carbon & water footprint of oranges and strawberries. A literature review. Mordini, M., Nemecek T., Gaillard G. Hrsg. Zürich, Agroscope Reckenholz-Tänikon ART. . December , 2009, 1-76 S. http://www.saiplatform.org/uploads/Library/WG%20Fruit%20-%20ART%20Final%20Report.pdfp15 97 http://www.statista.com/statistics/421657/fruit-juice-and-nectar-types-of-packaging-eu/ 98 Umweltbundesamt Hintergrundpapier: ÖKOBILANZ FÜR GETRÄNKEVERPACKUNGEN FÜR ALKOHOLFREIEGETRÄNKE UND WEIN II 2002 tpcomprod.blob.core.windows.net/static/documents/summary_uba_studies_german.pdf http://176.58.118.13/sourcing-performance-data

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Consecuencias sociales derivadas de la

producción del zumo de naranja

TRABAJAR EN LAS PLANTACIONESEl cultivo de naranjas es un trabajo de tipo intensivo. El fruto se recogeprincipalmente a mano. Muchos de lo trabajadores que recogen las naranjas viajande plantación a plantación recolectando naranjas, caña de azúcar y otros productosdependiendo de la temporada. Por lo general trabajan a cambio de salarios que noles permiten vivir con dignidad. Soportan la peor parte de la dura competición quemantienen las tres grandes transnacionales de zumo. Su trabajo exige un granesfuerzo físico, esta pobremente pagado, y no goza de protección legal.

En julio de 2015, en Brasil, se creó la red Atibai, una plataforma de intercambio deinformación para los trabajadores en la cadena de suministro del zumo, desde elsector rural hasta los supermercados. Esta red cuenta con el apoyo de sindicatoscomo TIEGlobal y también de ONGs como la CIR. La red ha arrojado luz sobre losproblemas centrales de la cadena de suministro del zumo de naranja: empleoprecario, bajos salarios, largas jornadas de trabajo, discriminación, y problemas dede seguridad y de salud en los puestos de trabajo.

SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y EMPLEOS PRECARIOSMuchos de los trabajadores de las plantaciones del estado de San Paulo soninmigrantes o personas que vienen de las zonas rurales periféricas de los distritosadyacentes. Por lo general son hombres de entre 30 y 49 años con escasaeducación formal. Es una práctica común que los contratos de trabajo en lasplantaciones sean estacionales. Esto implica que los trabajadores estén siempresometidos a una gran presión para que sean los más productivos posible, ya que sino corren el riego de no ser contratados en la siguiente temporada de cosecha.

En el sistema de subcontratación, líder es el nombre que se da a los contratistaslocales que reclutan a los trabajadores, quienes normalmente provienen de lasregiones más empobrecidas del Noreste de Brasil. El líder es un empleado de lacompañía, y si un trabajador comete un error será castigado por aquel con, porejemplo, una reducción salarial. El líder recibe una comisión que depende de laproductividad de los trabajadores. Los trabajadores que no cosechan lo suficienteno son contratados para la próxima temporada. Esto se aplica también a lostrabajadores que pierden su empleo porque no se encuentran bien de salud. Todoslos trabajadores entrevistados explican que están sometidos a un control constantepor parte del líder. “Estás bajo control y presión las 24 horas…”, no dice Juan99.En julio de 2015 los trabajadores de una plantación que provee a Cutrale estuvieronsin cobrar su salario varias semanas. Además los gastos de transporte hasta laplantación, el techo bajo el que viven y el suministro de comida son “servicios” queprovee el líder a un precio de más del doble de lo que habitualmente cuesta. Si eltrabajador pide un préstamo para la familia que ha dejado en casa, los intereses sonde usura. No ha elegido su empleo de una manera totalmente libre. Lostrabajadores no tienen la posibilidad de dejar la plantación: se han endeudado conel líder y no pueden ni pagarse el autobús de regreso a casa porque nunca recibensu salario. “Si quieres irte, tienes que pagar 300 Reais”, nos explica Ángel, unagricultor de San Paulo. Este es un sistema moderno de esclavitud. “No serespetan los derechos humanos. Los trabajadores que traen durante laépoca de recogida para trabajar para estas compañías no van

99 *All workers’ names in this report are pseudonyms

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encadenados como sí iban los esclavos. Se utilizan otras instrumentospara mantenerlos cautivos”, nos dijo Márcio Propheta Sormani Bortolucci,abogado de un trabajador rural de Piratininga.

El líder también es responsable de buscar alojamiento a los trabajadores. Elalojamiento que inspeccionamos para este estudio, en Avaré, en compañía delMinistro de Trabajo, tiene tan solo los muebles básicos (camas, mesas, sillas), yunos inodoros insuficientes además de un precario acceso al agua. Las estructurasde los alojamientos no son como los de las casas domésticas al uso, sino que soninfraestructuras reconvertidas, como por ejemplo, bares. Más de 10 personas fueronforzadas a dormir en un espacio de 8 metros cuadrados, algunas de ellas enhamacas. Por este alojamiento, los trabajadores pagan entre 60 y 80 Reais que sondeducidos de su salario, lo que va contra la legislación laboral brasileña.

Es respuesta a este estudio, LDC apuntó que en sus plantaciones los trabajadoresson empleados de manera directa por la compañía y que sus empleados provienende la periferia local. Por lo tanto LDC no proporciona alojamiento ni lleva a caboprácticas de subcontratación en sus plantaciones.

En contraste con lo que ocurre en las plantaciones, la externalización sistemática delas factorías está prohibida por ley. Sin embargo, la externalización se produce ensectores donde esto es legal, como en trabajos de limpieza, cuidado de casa oservicios de seguridad. Muchos empleados trabajan por una temporada para serrápidamente sustituidos por otros. Los contratos a largo plazo son de entre uno y –como mucho – dos años.

REMUNERACIÓN/SALARIONormalmente los recolectores de naranjas utilizan escaleras para realizar su labor.Las apoyan contra el tronco del árbol y se suben a ellas portando sacos que llevanfijados al cuerpo para introducir las naranjas que van recolectando. Una vez lossacos están llenos (pueden llegar a pesar hasta 30 Kg) se bajan de la escalera yvacían el contenido en sacos más grandes. Cada uno de los recolectores tiene unsaco grande propio. Su salario diario se calcula en función de la cantidad denaranjas que introduzcan en estos sacos. Normalmente en un saco grande cogen entorno a 50 o 60 sacos pequeños de naranjas. Los trabajadores tienen que recolectar60 sacos diarios para ganar el salario mínimo estándar en el Estado de San Paulo,que se sitúa en 690 Reais al mes (155 euros), lo que implica que los recolectorestienen que recoger 1.5 toneladas al día para lograr llegar al salario mínimo. Porcada saco de naranjas adicional que los recolectores entregan reciben a cambio unbonus. Según la información proporcionada por los trabajadores, se les pagan 0.42Reais extra (9 céntimos) por cada saco adicional recolectado. Esto significa que enel periodo estacional de recogida de la naranja en Brasil cada trabajador gana unpromedio de 10 euros diarios por recoger en torno a 2 toneladas de naranjas. “Elsalario que recibimos no es suficiente para cubrir los gastos dealimentación diarios…” nos cuenta Gisela. Un estudio realizado por los sindicatosbrasileños indica que 14 euros al día es el equivalente al mínimo de subsistenciaabsoluto100. Además, si los árboles son viejos y no dan suficientes naranjas, el preciopor cada saco no varía. Por contra el tiempo de trabajo necesario para obtener elmismo número de naranjas en más elevado.

100 https://foodpolicyforthought.wordpress.com/2014/10/12/how-fair-is-your-oj-fair-trade-brunch-by-oxfam/

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Las entrevistas llevadas a cabo para este estudio el año 2015 revelan que pocascosas han cambiado desde la realización del primer estudio de campo: a menudo seproducen irregularidades cuando los recolectores entregan las naranjas. Lospropietarios de las plantaciones se encargan de pesar los sacos recolectados, y ellíder es quien paga a los trabajadores. Este procedimiento es completamenteopaco, y dificulta que los trabajadores puedan comprobar que efectivamente lesestán pagando lo que les corresponde por el trabajo realizado. Los trabajadores noestán presentes cuando se pesan los sacos y además los trabajadores no suelensaber cuánto dinero recibe el líder por cada saco recolectado, quién deduce supropia comisión antes de pagar a los trabajadores, y tampoco figura en su nóminael peso total de lo que han recolectado. “Ni siquiera sabemos cuántocobraremos por cada día por cada saco recolectado” nos dice Gisela.

El número de trabajadoras en las plantas de procesado de zumo es más pequeñaque en las plantaciones. A las trabajadoras de las fábricas se las paga un poquitomejor que a las que trabajan en el campo. Los salarios en Cutrale son de 972 Reaisal mes. “Cutrale paga los salarios más bajos de todo el Estado de San Pauloen el sector de la alimentación” nos dice Alfred.

HORARIO LABORALOficialmente se trabajan 44 horas semanales en las plantaciones de naranjos. Lostrabadores tienen una hora de descanso para comer. Sin embargo no hay zonashabilitadas para comer y descansar. Los trabajadores o bien comen en losautobuses o en el campo. En las habitaciones que disponen para la hora dedescanso hay botellas vacías y bolsas con agentes químicos. Sin embargo, lapresión sobre los trabajadores para alcanzar e incluso superar los objetivos deproducción diarios es tal que a menudo ni tan siquiera pueden disfrutar de suderecho a descanso de una hora para poder comer, y son forzados, de facto, atrabajar durante largas jornadas laborales. En el periodo de cosecha, se espera quelos trabajadores trabajen también los fines de semana. En septiembre de 2015Cutrale fue multada con 200,000 Reais por violar la legislación laboral, incluyendo ladenegación de descanso semanal a los trabajadores. Según los documentos de estecaso particular, los trabajadores trabajaron 27 días seguidos sin descanso. Lastarjetas utilizadas por los trabajadores para marcar la hora de entrada y de salidade su puesto de trabajo demuestran como este tipo de prácticas han sido algocomún a lo largo de varios años, siendo que los trabajadores tan solo handescansado un día al mes. “Es alarmante que una compañía con semejantepoder económico encuentre razones pata someter a sus empleados a unrégimen laboral tan cruel, provocando que los trabajadores vivanúnicamente para trabajar” nos dice el procurador Rafael de Araújo Gomes.

También en las factorías se trabaja a destajo. En las entrevistas realizadas, lostrabajadores revelan que la palabra productividad es omnipresente, así como elúnico criterio utilizado para valorar el trabajo de los empleados. “He visto acompañeros venir a trabajar con fiebre por miedo a perder el trabajo si sequedaban en casa para curarse”. Nos dice Isabell. Cutrale también es criticadapor someter a los trabajadores a una extrema presión todos los días, siendo quetrabajan entre dos y tres horas demás cada día sin hacer ningún descanso extra.Marcío nos dice que “Somos tan solo números. La presión que tenemos cadadía es enorme”. Durante la cosecha, el horario laboral en las factorías se extiende

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hasta las 14 horas diarias. Las horas extras no son remuneradas. Además, es unapráctica muy extendida por parte de los supervisores el programar meetings con lostrabajadores fuera del horario de laboral para no perder horas de trabajo.

SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJOLos trabajadores consultados de todas las compañías nos han indicado que lasescaleras que utilizan para la recogida de la naranja no están adaptadas pararealizar esta labor. Esto provoca frecuentes lesiones y accidentes. De maneraespecífica, no dicen que las escaleras que les proporcionan son todas del mismotamaño, mientras que la altura de los naranjos varía de un árbol a otro. Además,cuando las escaleras son demasiado altas para ciertos árboles los trabajadorestienen que recoger las naranjas encorvados, lo que hace que se lastimen susespaldas. El dolor de espalda, en los brazos y en los hombros son los problemas desalud más mencionados por los trabajadores. Otros dolores frecuentes mencionadosson el dolor de cabeza, de ojos (debido a la exposición al sol) y resfriados. Hay unapresión muy fuerte hacia los trabajadores para que sigan trabajando a pesar deestar enfermos. Por ejemplo, si un trabajador se cae de la escalera durante lacosecha en seguida se le dice que no ha sido nada y se le empuja a que se suba denuevo a ella para continuar trabajando. Si un trabajador se pone enfermo durantesu jornada laboral se le acusa de estar fingiendo. Muchos trabajadores acuden a supuesto de trabajo enfermos por miedo a ser despedidos. “Si tengo un dolor elmédico de la compañía me da pastillas”, nos dice Cicero.

A menudo se rocían los campos con productos químicos mientras los trabajadoresestán trabajando, causándoles reacciones alérgicas y otros problemas de salud.Ocho mujeres en una plantación de Citrosuco fueron llevadas a un hospital bajosíntomas de envenenamiento. La mujer pidió el alta médica bajo su propiaresponsabilidad, y en contra de los consejos del médico, después de que unrepresentante de Citrosuco la visitara en el hospital.

Los contenedores que contienen productos tóxicos agroquímicos son manejados sinel debido cuidado. Las consecuencias de manejar este tipo de sustancias tóxicas sinel debido cuidado y prevención incluyen los dolores de cabeza y que lostrabajadores de quemen los ojos. “Hemos ido a trabajar a los camposinmediatamente después de que los rociaran con productos químicos” nosdice Joan. Los trabajadores también tienen que ir a cosechar las naranjasinmediatamente después de que haya llovido. Las sustancias venenosas de losquímicos empleados penetran directamente a través de sus ropas y entran encontacto directo con la piel.

Los conductores de tractores están expuestos de manera particular a los riesgos decontaminación por agroquímicos ya que no gozan de protección alguna. A menudolos tractores no tienen cabina lo que hace que los conductores estén directamenteexpuestos a los pesticidas. Enrique, un antiguo conductor de tractores nos dijo “Lepedí a Louis Dreyfus que me cambiara de puesto de trabajo, ya meencontraba mal por la exposición a los pesticidas, pero no lo hicieron. Elmédico me dijo que mi enfermedad había sido provocada por haber estadoexpuesto a los pesticidas”. Desde que dejó la plantación las cabinas en lostractores son obligatorias por ley, pero por lo general tan solo las plantaciones enmanos de grandes compañías cumplen con esta normativa.

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Los trabajadores no reciben la formación adecuada, especialmente los proveedoresde las zonas rurales aisladas, sobre como trabajar con sustancias tóxicas, ytampoco en lo que se refiere a temas de salud y seguridad. Los patrones noinforman a los trabajadores sobre los riesgos a los que pueden verse sometidosdurante su jornada laboral, ni sobre como protegerse. Los uniformes y la ropa deprotección que tendrían que utilizar o bien no está a disposición de los trabajadoreso es inadecuada, y aunque se provee de indumentaria a algunos de lostrabajadores, estos se quejan de la baja calidad de la misma. Los zapatos que usantienen agujeros con lo que los empleados corren el riesgo de de sufrir una picaduravenenosa de insectos o serpientes.

No hay botiquín de primeros auxilios para las trabajadoras durante la temporada decosecha. En general el material de primeros auxilios solo está disponible en la finca,es decir en la casa del propietario de las tierras, la cual en ocasiones está muyalejada del lugar de trabajo. Tampoco se provee de agua potable a los trabajadoresmientras están en el campo y faltan baños habilitados en las plantaciones.

Los autobuses y otros medios de transporte utilizados para transportar a lastrabajadoras hasta las plantaciones están en muy mal estado. A menudo ni tansiquiera están registrados legalmente. En general el líder transporta a lastrabajadoras a las plantaciones en su propia furgoneta. Esto implica que en caso deaccidente las reclamaciones se tendrán que hacer contra el propietario y conductordel vehículo, es decir el líder, siendo que Cutrale, Citrosuco y LDC no son losresponsables legales. De hecho un empleado nos informó que le pidieron que novistiera el uniforme de la empresa de camino al trabajo ya que sería fácil para laprensa identificar al responsable último en caso de accidente.

En el año 2013 Samuel nos dijo: “Ayer después del trabajo, mientrasestábamos siendo transportados desde la plantación, las ruedasdelanteras del autobús se soltaron y salieron disparadas.Afortunadamente pudimos salir indemnes ya que la carretera no estabaasfaltada. No llegamos a casa hasta las dos de la madrugada del díasiguiente”.

Las carreteras son otro problema añadido ya que se vuelven resbaladizas y seembarran cuando llueve. “Siempre nos quedamos varados aquí cuandollueve”, nos dijo Paul. La consecuencia es que un trayecto que normalmente serecorre en dos horas puede llevar cuatro o seis debido a que los autobuses sequedan parados por el barro. Entonces los trabajadores no alcanzan los ratios deproducción requeridos ese día y aquellos que estén en periodo de prueba sondespedidos.

A menudo las trabajadoras no tienen ningún seguro médico. Si van al médico de lacompañía este les recetará pastillas contra el dolor. El único examen médico al queson sometidas es el que les hacen antes de comenzar a trabajar para la compañía.Al final de la temporada de cosecha no se les realiza ningún examen médico paraevitar cualquier evidencia que pueda indicar que padecen algún tipo de dolor oenfermedad por causa del trabajo desempeñado. Muchos casos de enfermedadescontraídas en el trabajo están pendientes de resolución judicial, pero Cutrale loniega. Las trabajadoras afectadas se encuentran en una difícil situación ya que nopueden pagar a un médico ni tampoco las medicinas.

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Dentro de las factorías las temperaturas son muy elevadas. La luz es insuficiente yla fábrica es extremadamente ruidosa. El aire que se respira es nocivo ya que en elinterior se quema combustible y las trabajadoras respiran todo el humo ya que nohay ventilación. No se provee con ropas de protección a los empleados de lasfábricas. A menudo la equipación que se les suministra no es de sus tallas y obtenerel ropaje adecuado representa toda una quimera burocrática para los empleados.Como norma general, los trabajadores deberían recibir el uniforme adecuado paraprotegerse los oídos, las manos y la cabeza. Cutrale pide a sus trabajadoras quefirmen un documento en el cuál aceptan deducciones salariales en caso de que susuniformes o las herramientas que emplean sufran algún daño. “Trabajar paraCutrale es malo para tu salud y un riesgo para tu vida” nos dice Juan. Enagosto de 2015 un trabajador murió en la factoría de Citrosuco mientras realizabalabores de limpieza.

“Antes de que los inspectores vengan se prepara todo a conciencia paraque la fábrica luzca perfecta” nos cuenta Cicero. Parece que las condiciones detrabajo y seguridad de las tres plantaciones que pertenecen a las tres grandesfirmas transnacionales son mejores si se las compara con las de los proveedores deestas. Durante la visita oficial de los investigadores a la plantación que LDC tienecerca de Duartina todos los trabajadores tenían puesta la indumentaria adecuada,el transporte al puesto de trabajo adecuado, tenían agua para beber y las zonas dedescanso estaban habilitadas. También se nos dijo que los trabajadores quemanejaban productos químicos habían sido previamente formados para ello.

LDC ha hecho comentarios en respuesta a este informe: “Todos los productosfitosanitarios que empleamos han sido aprobados por el Ministerio de Agricultura, elcual también determina los periodos temporales para volver a entrar en los camposuna vez estos han sido rociados. Nosotros no programamos las cosechas de loscampos durante estos periodos. Todo es controlado e incluso bloqueado a través denuestro sistema informático. Contratamos e inspeccionamos todos los vehículos quetransportan a nuestros empleados. Todos nuestros empleados se suben a losautobuses con el uniforme de la empresa puesto y también regresan a casa con elpuesto. El uso del uniforme protector es obligatorio en Louis Dreyfus Commodities, yde acurdo con nuestra rigurosa política interna en temas de seguridad y salud,nuestra compañía invierte continuamente en nuevos equipamientos, materiales ytecnología que asegura un ambiente sano y seguro para nuestros empleados. Antesde comenzar a desempeñar labor alguna con nosotros nuestros empleados sonformados en temas de seguridad y salud para asegurar su protección, tal y como lorequiere la regulación vigente y también la política de nuestra compañía”.

DISCRIMINACIÓNAdemás de la desventaja y discriminación económica a la que son sometidas, lasmujeres son también víctimas de constantes ataques físicos, psicológicos ysexuales. Las largas jornadas laborales obstaculizan la conciliación familiar siendoque las mujeres trabajadoras con hijos y/o hijas a su cargo sufren particularmenteeste estado de cosas. La norma general tanto en los campos como en las factoríases que si no trabajas no cobras. Para las madres esto implica que no pueden acudiral médico con sus hijos e hijas y que tampoco pueden acudir a los eventos escolaresen los que los niños y niñas participan. Se ejerce una gran presión sobre ellas paraque no falten al trabajo. Una trabajadora no cuenta que su jefe llegó a preguntarlequé era más importante para ella, su trabajo o su hija.

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En las fábricas de LDC y Cutrale muchas mujeres embarazadas o con críos a sucargo han sido despedidas. “Las compañías no tienen guarderías tal y comoles obliga la ley. Tras el periodo legal previo y posterior al embarazosimplemente despiden a las trabajadoras o les dan contratos temporales”nos dice el sindicalista Abel Barreto.

Además de ser discriminadas por razón de género, las trabajadoras sufren otrasformas de humillación. En algunos casos conversar está prohibido en las fábricas.Las mujeres son insultadas en las plantaciones y en las fábricas; algunossupervisores en Cutrale llaman a las trabajadoras “asnos”. En algunos casos lastrabajadoras son llamadas por su número y no por su nombre. Rebecca: “Todos losdías las trabajadoras son tratadas como si no sirvieran para nada” Paulonos dice: En Cutrale las trabajadoras son respectadas ni tratadas comoseres humanos. Todo el mundo es consciente de esto y ve lo que ocurre”.Los trabajadores también nos informan de que la empresa les pide que firmendocumentos sin permitirles conocer el contenido de los mismos.

LDC ha hecho comentarios a modo de respuesta a nuestro estudio:“Nosotros no discriminamos a las mujeres embarazadas, ni en nuestras fábricas nien los campos ni tampoco en las oficinas. En este momento hay varias mujeres conbaja por maternidad en nuestras plantaciones y tenemos la documentación que loacredita. Respetamos de manera estricta la ley y nos oponemos completamente acualquier tipo de discriminación.

LIBERTAD SINDICALExiste una pronunciada actitud anti-sindical tanto en las fábricas como en lasplantaciones. Las trabajadoras que mantienen contacto con los sindicatos corren elriesgo de ser despedidas. Así por ejemplo, el simple hecho de ser vista en la calle oen un bar con una trabajadora sindical implica que la trabajadora pueda ser puestaen “la lista negra”. Márcio Propheta Bortolucii (abogado de las trabajadoras ruralesde (Piratininga) nos dijo: “La libertad no existe en las plantaciones. Lastrabajadoras tienen miedo de hablar sobre su situación laboral”. Márcio noexplica que las trabajadoras y los trabajadores se esconden de los sindicalistascuando estos van a las plantaciones por miedo a que les vean con ellos. Además lasplantaciones están rodeadas de vallas lo que hace que sea difícil mantener unaconversación con los trabajadores y trabajadoras. Las compañías prohíben el accesoa las plantaciones a los sindicatos y los someten a una extrema vigilancia y estos selas arreglan para poder entrar.

Juan nos dijo: “No hay libertad de expresión, ni derecho a queja, paradefender los derechos de los trabajadores. Los trabajadores soncastigados si elevan alguna queja. Son avisados, suspendidos o relegadosa la “lista negra” si cuestionan cualquier cosa”.

Los líderes están acostumbrados a ejercer presión psicológica sobre lostrabajadores. Hay varios casos de trabajadores de Cutrale despedidos porpertenecer a sindicatos o participar en huelgas.

Una práctica general para evitar que los sindicatos ganen fuerza y poder denegociación colectiva es el de registrar a los trabajadores en regiones cercanas alas plantaciones en donde los sindicatos amarillos están presentes101. Abel Barreto

101 The union systeme in Brazil based in the militarian regimeand was adapted from the Italiens.

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explicó en el encuentro fundacional de la International Juice Network en Atibai enjunio de 2015: “La industria del zumo está obteniendo beneficios, pero lagente permanece en la miseria, así que continuaremos luchando.Necesitamos de la solidaridad internacional y superar las barreras yfronteras que hay entre nosotros”.

Cuáles son las demandas de International Juice Network de Atibaia:

Libre acceso de los sindicatos a las plantaciones y las factorías.

Seguridad en el puesto de trabajo.

Mejoras salariales y transparencia de los mismos.

No más presión laboral.

Seguridad social y salud en el puesto de trabajo.

Reducción de la jornada laboral.

Abolir de la discriminación laboral de todo tipo.

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Llamando a la Acción:el Proyecto Supply Change

TIEMPO PARA EL CAMBIOLa situación descrita en las páginas precedentes con respecto a la producción dezumo de naranja en Brasil y las condiciones laborales en el comercio al por menoreuropeo demuestra que las grandes firmas no se toman lo suficientemente en seriosu responsabilidad sobre lo ocurre en las cadenas de suministro de alimentos. Unasituación que nos gustaría cambiar a través del Supply Change Project.

Los miembros del proyecto somos un grupo de organizaciones de la sociedad civilde toda Europa y del Sur Global. Nuestro principal objetivo es lograr que losproductos de marca blanca que se ofrecen en los supermercados sean producidos yvendidos de una manera justa y medioambientalmente sostenible.

Sabemos que los supermercados no hacen lo suficiente a la hora de atajar losproblemas mencionados. Comparados con su enorme influencia, los esfuerzos delas grandes cadenas de supermercados para prevenir la violación de los derechoshumanos y reducir el impacto medioambiental en su cadena de suministros es amenudo decepcionante.

Es por ello que demandamos una acción tangible por parte de los supermercados,los gobiernos nacionales y la UE para mejorar las condiciones laborales en lospaíses del Sur Global y para que se reduzca el daño infligido sobre elmedioambiente en toda la cadena de suministros. Los supermercados tienen queresponsabilizarse de las condiciones bajo las que son producidos sus productos demarca blanca. Los gobiernos de los países productores y consumidores tienen queadoptar una legislación que obligue a los supermercados a respetar los derechoshumanos y laborales en toda la cadena de suministro y actuar de maneraresponsable en el cuidado y protección del medioambiente.

¿QUÉ PUEDES HACER COMO CONSUMIDOR?Sé consciente de lo que eliges cuando haces la compra. En el caso del zumo denaranja compra zumo orgánico o de comercio justo. Ambos sistemas de producciónpagan mejores precios a los agricultores y trabajadoras. Además la agriculturaorgánica no utiliza pesticidas y la de comercio justo tan solo lo hace de manera muylimitada.

Escribo a tu supermercado. Pregúntales de dónde vienen las naranjas que venden ysi se preocupan de cómo las mismas son producidas y si creen que losconsumidores quieren adquirir un zumo que ha sido producido bajo condiciones deesclavitud laboral y mediante la destrucción del medio natural de los paísesproductores.

Con respecto a tu propio impacto sobre el medioambiente: utiliza el transportepúblico, la bici o ve andando hasta el supermercado. Y si puedes compra productoscon empaquetado reciclable.

No lo olvides: en tanto que consumidor tenemos un gran poder para elegir quécomprar. Los supermercados y el resto de negocios que forman parte de la cadenade suministros, así como los políticos, tienen que hacerse responsables de lascondiciones de producción. Actívate y recuérdales cuales son sus responsabilidades.

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¿QUÉ PUEDES HACER TÚ EN TANTO QUE COMERCIANTE AL POR MENOR?

En tanto que propietario de un supermercado, pueden tomar ciertas decisiones quetienen que ver con el zumo de naranja de marca blanca. Entre ellas: llevar a caboevaluaciones participativas y transparentes sobre los impactos sociales ymedioambientales de las operaciones de producción realizadas y adaptadas a lasrealidades sociales y locales de los países productores. Establecer planes de accióncon límites temporales establecidos para poner remedio a los problemas e impactosderivados del modo de actuación de proveedores.

Implementar un procedimiento de control creíble mediante la participacióndirecta de sindicatos, empleados locales y todas las contrapartesinteresadas. Estas organizaciones tienen que estar representadas de maneraequivalente en todos los niveles de toma de decisión, incluyendo los demayor rango. Es necesario también instaurar un sistema funcional de quejasasí como un sistema de verificación independiente de las mismas.

Trabajar con los sindicatos, los empleados locales y todas las contrapartesinteresadas para definir un salario mínimo para los trabajadores de laindustria de la naranja afincados en el Estado brasileño de San Paulo.

Revelar el listado completo de proveedores que tienen Brasil.

Asegurarse de que la libertad sindical es respetada.

Poner fin al maltrato y la discriminación por motivos de género en la cadenade suministro (prácticas de contratación discriminatoria, desigualdadessalariales, discriminación en el acceso a formación laboral o a optar a lasternas de promoción laboral, acoso sexual, etc).

Proporcionar a los empleados de las compañías proveedoras el derecho a untrabajo estable que les permita asegurar sus medios de vida.

¿QUÉ PEDIMOS A LOS SUPERMERCADOS EUROPEOS?A la hora de ejercer su responsabilidad en el respeto hacia los derechoshumanos y en la mejora de las condiciones laborales en la cadena desuministros los supermercados tienen que implementar las siguientesmedidas:

I. Cuadernos-Guía de las Naciones Unidas de los Principios Rectores sobreEmpresas y Derecho Humanos.

II. Las líneas directivas de la OCDE para Empresas Multinacionales.

III. La Declaración Tripartita de la OIT de Principios sobre las EmpresasMultinacionales y Política Social.

Como primer paso hacia la implementación de estos estándares, los supermercadosdeberían implementar los mecanismos adecuados para identificar, prevenir, mitigary hacerse responsables de las violaciones de derechos humanos que se cometan.

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Deberían adoptar también un Código de Conducta que opere en toda la cadena desuministros y que contenga todas las Convenciones relevantes de la OIT, y asegurarque se paga el salario mínimo (que cubra las necesidades básicas de lastrabajadoras y sus familias). Muchos supermercados tienen ya un Código deConducta donde reflejan su posición y su enfoque hacia la responsabilidad socialcorporativa. Sin embargo, es muy difícil evaluar las prácticas comerciales que llevana cabo los supermercados a través de unos Códigos de Conductas compuestos porun conjunto de reglas muy generales y poco precisas. Los supermercados tendríanque implementar un procedimiento creíble de control a través de la inclusión de lossindicatos, los grupos de defensa de los derechos laborales y las ONGs que trabajanla temática medioambiental. Estas organizaciones tienen que estar enrepresentadas en pie de igualdad en todos los niveles de toma de decisión. Tambiéntienen que implementar un sistema funcional para recibir quejas y un sistemaindependiente de verificación. Por último, para que los procedimientos de controlsean creíbles debería aplicarse una Multi-Stakeholder Initiative (MSI) transparente.

Llevar a cabo esfuerzos continuos y proactivos para disminuir el impactomedioambiental en sus cadenas de suministros:

I. Medir y revelar el impacto medioambiental de todos los productos medianteel uso de metodologías transparentes y aceptadas internacionalmente, comopor ejemplo el ISO 14040 series o el EU Product and OrganisationalEnvironmental Footprinting Standars.

II. Llevar a cabo esfuerzos proactivos y continuos para disminuir el impactomedioambiental de todos los productos de marca blanca en todos losestadios del ciclo de vida del producto mediante la implementación deSistemas de Gestión Medioambiental basados en estándares reconocidoscomo el European Eco-Management and Auditing Scheme (EMAS).

III. Adoptar una cartera de gestión de productos sostenibles. Si los mismosproductos se pueden comprar a diferentes fuentes, la opción que menosimpactos medioambientales y sociales genere debería ser siempre la opcióna escoger. Las cadenas de suministros con un menor y razonable impactomedioambiental deberían ser las opciones de preferencia. Deberíaestablecerse como objetivo que todos los grupos de productos que secompren sean producidos bajo condiciones de sostenibilidad medioambiental– por ejemplo, evaluando la huella ecológica de ciertos productos yobservando su trayectoria a lo largo del tiempo con el objetivo de mejorar elmétodo de producción en un sentido favorable al medioambiente.

IV. Desarrollar e implementar estrategias a largo plazo para reducir la huellaecológica total que produce la compañía basándose en evaluacionescuantitativas de los impactos generados y teniendo en cuenta los inputsrecibidos por parte de las organizaciones de la sociedad civil. Tambiénestablecer objetivos claros y medibles para valorar los resultados de laestrategia y documentar y comunicar los logros y las desviacionesproducidas con respecto a los mismos.

Adoptar y trabajar para mejorar los sistemas de certificación social y desostenibilidad

Existen toda una serie de sistemas de certificación que pueden ayudar a mejorar losimpactos sociales y medioambientales que se producen en la cadena de

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suministros. Como primer paso, los supermercados tienen que adoptar e integrarestos sistemas para evaluar sus productos de marca blanca. Sin embargo, ningunode estos sistemas es perfecto. Por ello los supermercados tienen que trabajar contodos los agentes sociales implicados para asegurarse de que los criteriosestablecidos en los sistemas adoptados no se contradicen con los estándaresinternacionales sobre derechos humanos y para mejorar la calidad de las auditoríasque realizan.

Fijar los precios de venta de una manera responsable

Evitar vender productos por debajo de su coste sostenible de producción. Eliminarlas prácticas de manipulación de precios (márgenes negativos, etc). Las compañíadeberían evitar también el uso de anuncios que buscan llamar la atención delconsumidor sobre productos a bajo precio y que en última instancia instauran lacultura del cuánto más barato mejor sin importar las condiciones laborales ymedioambientales que hay detrás de la producción de los artículos que se compran.

Hacer que las condiciones de producción sean transparentes para elconsumidor

Los supermercados tienen que mejorar la accesibilidad a la información para que losconsumidores puedan saber en qué condiciones se ha producido un determinadoproducto mediante el desglose general de los costes del mismo. Desde un punto devista social esto incluye, por ejemplo, un promedio de los precios a los que se hancomprado los productos que están vendiendo y una confirmación pública de que seha calculado, y se ha pagado, un salario digno a los trabajadores que han producidolos productos. Desde un punto de vista ecológico, las Voluntary Guidelines forEnvironmental Labelling de la UE pueden servir como punto de referencia. Lainformación proporcionada tiene que ser transparente (incluyendo informaciónsobre los procedimientos de evaluación y criterios utilizados), relevante, confiable,completa, comparable y clara.

¿QUÉ PEDIMOS A LA UNIÓN EUROPEA?Renovar el marco de competencia legal de la UE

La UE tiene que poner remedio a problemas de tipo estructural como el excesivopoder de compra y el aumento de la concentración empresarial en el sector de laventa al por menor mediante una revisión del enfoque empleado a la hora decontrolar las fusiones empresariales que se llevan a cabo. La UE tiene que centrarsetambién en controlar y poner fin a cierto tipo de acciones como los acuerdosanticompetitivos y las prácticas abusivas que llevan a cabo los grandessupermercados y que en última instancia tienen un impacto muy negativo sobre lospequeños proveedores.

¿QUÉ PEDIMOS A LOS GOBIERNOS NACIONALES DE LA UNIÓN EUROPEA?

La UE tiene que elaborar marco regulatorio, que incluya provisiones de sanción ycontrol, que haga responsables a los supermercados de las violaciones de los

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derechos laborales y de la destrucción del medioambiente en la cadena desuministros, y que otorgue a los trabajadores y trabajadoras el derecho legal dereparación y acceso garantizado a la tutela judicial efectiva.

Estos instrumentos legales tienen que existir tanto en los países donde losrespectivos productos son vendidos como en los países donde los supermercadostenga establecida su sede. Además los gobiernos tienen que pedir a la OMC quepromueva políticas comerciales justas y medioambientalmente sostenibles.

PRÁCTICAS DE COMERCIO INJUSTO (PCI)

Las PCI pueden definirse como aquellas prácticas que se desvían de maneraevidente de la buena conducta comercial, que son contrarias a la buena fe y a unanegociación justa y que son unilateralmente impuestas por una de las partescontratantes sobre la otra.

Las categorías de PCI identificadas en el Libro Verde de la Comisión Europea yconfirmadas por toda una serie de actores relevantes pueden describirse comosigue:

Términos Contractuales Ambiguos que hacen posible imponer obligacionesadicionales sobre la parte contratante más débil.

Falta de Contratos por Escrito. Las PCI son más fáciles de imponer cuando nohay un contrato por escrito ya que hace imposible probar lo que se ha pactado depalabra.

Cambios Retroactivos en los Contratos. Los cambios retroactivos, como lasdeducciones del importe de la factura para cubrir los gastos de promoción,descuentos unilaterales sobre las cantidades vendidas, comisiones de venta, etc.,podrían parecer legítimas a primera vista pero pueden resultar injustas sipreviamente no habían sido acordadas de un manera lo suficientemente precisa.

Transferencias Injustas del Riesgo Comercial:

Hacer responsable al proveedor al 100% de una mercancía que ha sidorobada (tasas de contratación) mientras que el supermercado es la partemejor situada para controlar que no se cometan robos o que desaparezcanproductos en sus instalaciones. (Esto podría provocar un riesgo moral dellado del supermercado)

Financiar las actividades de negocios de tipo inmobiliario de la otra parte(como pedir dinero para abrir un nuevo supermercado).

Obligar a compensar las pérdidas en las que ha incurrido una de las partes, oretrasos prolongados en el pago de los productos previamente adquiridos.

Cambiar los márgenes de beneficio, lo cual el Libro Verde reconoce que enmuchas ocasiones puede ser justo, pero también excesivo en injusto enotras.

Utilización Injusta de la Información

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Por ejemplo cuando una de las partes pide información a la otra y luego lautiliza para desarrollar un producto que compita con el de la primera: laComisión Europea ha publicado un informe sobre los aspectos legales yeconómicos ligados al uso, apropiación indebida y litigio sobre informaciónempresarial confidencial y secretos comerciales.

Rechazar la firma de un acuerdo de confidencialidad o firmar este acuerdo yno respetarlo.

Rescisión Injusta de la Relación Comercial. La finalización injustificada yrepentina de una relación comercial o la finalización del mismo sin avisar conrazonable antelación es uno de los tipos más extendidos de PCI. Mientras que ponerfin a una relación comercial es algo normal en el mundo de los negocios, no deberíautilizarse para atentar contra los intereses de la otra parte contratante.

Limitar la Oferta de Suministros provenientes de otros Territorios, unapráctica que imponen algunos proveedores transnacionales y que impide a losvendedores al por menor proveerse de los mismos productos en el exterior deforma independiente para su posterior distribución entre los demás estadosmiembros.

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