FArstenberg Tentrop Entwicklung Eines Fachlichen Referenzmodells FAr Interna

7/24/2019 FArstenberg Tentrop Entwicklung Eines Fachlichen Referenzmodells FAr Interna

http://slidepdf.com/reader/full/farstenberg-tentrop-entwicklung-eines-fachlichen-referenzmodells-far-interna 1/66

Nr. 4

Hrsg. Frank Straube

Frank Fürstenberg, Friedrich Tentrop

Entwicklung einesfachlichen Referenzmodellsfür internationale

Logistiknetze



Fürstenberg, F.; Tentrop, F.

Entwicklung eines fachlichen Referenzmodells für internationale Logistiknetze – Abschlussbericht zum Themenfeld 1 im Rahmen des VerbundforschungsprojektesSOA4LOG (Serviceorientierte Applikationsplattform für Logistik)

Nr. 4

Juni 2008

Frank Straube (Hrsg.)

Digitale Schriftenreihe Logistik Technische Universität Berlin

Universitätsverlag der Technischen Universität Berlin

ISSN 1865-5726

Universitätsverlag der TU BerlinUniversitätsbibliothekFasanenstr. 88 (im VOLKSWAGEN-Haus), D-10623 BerlinTel.: (030)314-76131; Fax.: (030)314-76133

E-Mail: [email protected]://www.ub.tu-berlin.de

© Bereich Logistik Technische Universität Berlin

Di W k i t h b htli h hüt t Di d d h b ü d t R ht i b d di d Üb t



Entwicklung eines fachlichen Referenzmodells für internationale Logistiknetze

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... 1

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... 2

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 3

1 Einleitung ..................................................................................................... 4

1.1 Zielsetzung und Einordnung des Themenfeldes 1 ....................................... 4

1.2

Vorgehensbeschreibung im Themenfeld 1 ................................................... 5

1.3 Struktur des Abschlussberichts .................................................................... 6

2 Bestehende Referenzmodelle in der Logistik ............................................... 7

2.1 Aufnahme bestehender Referenzmodelle der Logistik ................................. 7

2.1.1 Prozesskettenmodell nach Prof. Dr.-Ing. H. Baumgarten ............................. 7

2.1.2 Supply Chain Operation Reference Model des Supply Chain Councils ....... 8

2.1.3

Referenzmodell für Umschlag u. Kommissionierung des Fraunhofer IML .. 10

2.1.4 Referenzmodell für Auftragsdurchlauf für Dienstleistung und Verwaltung desFraunhofer IPK .......................................................................................... 10

2.2 Analyse der Stärken und Schwächen der identifizierten Referenzmodelle 10

2.3 Auswahl der übertragbaren Komponenten ................................................. 11

3 Grundlagen der Referenzmodellierung ...................................................... 12

3.1 Identifikation logistischer Prozesse und Akteure ........................................ 12

3.1.1

Transport .................................................................................................... 13

3.1.2 Service ....................................................................................................... 15

3.1.3 Akteure ....................................................................................................... 16

3.2 Ableitung von Rollen und Transaktionen .................................................... 17

3.3 Auswahl der Methode und eines Tools zur Prozessmodellierung undProzessanalyse ......................................................................................... 18

4

Generierung und Dokumentation des SOA4LOG-Referenzmodells .......... 23

4.1 Primäranalyse über Workshops und Befragungen ..................................... 23

4.2 Sekundäranalyse über Dokumentenauswertung ........................................ 24

4.3 Entwicklungsstufen des SOA4LOG-Referenzmodells ................................ 25

4.4 Finale Version des Referenzmodells .......................................................... 28




Abkürzungsverzeichnis

3PL 3rd Party Logistics Provider

4PL 4th Party Logistics Provider

(b) benutzt (Attribut einer Ressource in IOM)

(b/e) benutzt/ erweitert (Attribut einer Ressource in IOM)

(e) erzeugt (Attribut einer Ressource in IOM)(v) verantwortlich (Attribut einer Ressource in IOM)

AP Arbeitspaket

BM Betriebsmittel

BPMN Business Process Modeling Notation

DG DatengruppeDO Dokument

DV Datenverarbeitungssystem

IML Fraunhofer Institut für Materialflusstechnik und Logistik

IOM Integratives Organisations- und Informationsmanagement

IPK Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktions-

technikIUM Integrierte Unternehmensmodellierung

MA Maske

MO²GO Methode für objektorientierte Geschäftsprozessoptimierung

LDL Logistikdienstleister

LLP Lead Logistics Providerpdf Portable Document Format

RE Regel

RO Rolle

S A S i d d A ó i




Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozesskettenmodell nach Prof. Dr.-Ing. H. Baumgarten .................. 8

Abbildung 2: Struktur und Prozesse des SCOR-Modells ....................................... 8

Abbildung 3: Detaillierungsebenen des SCOR-Modells ......................................... 9

Abbildung 4: Ebene 1 des SOA4LOG-Referenzmodells ...................................... 13

Abbildung 5: Direkttransport ................................................................................. 13

Abbildung 6: Rundreisetransport .......................................................................... 13

Abbildung 7: Intermodaltransport ......................................................................... 14

Abbildung 8: Interdependenztransport ................................................................. 14

Abbildung 9: Konsolidierungstransport ................................................................. 15

Abbildung 10: Erweiterte Serviceleistungen ......................................................... 15

Abbildung 11: Elemente von IUM/IOM ................................................................. 22

Abbildung 12: Prozessschritte der Auftragsdurchführung .................................... 27

Abbildung 13: Prozesslandkarte ........................................................................... 29

Abbildung 14: Aktivität Auftragserfassung ............................................................ 29

Abbildung 15: Prozessschritte der Auftragserfassung .......................................... 30

Abbildung 16: Prozessschritt Kundenauftragserfassung ...................................... 30

Abbildung 17: Ausschnitt Ressourcenbaum ......................................................... 31

Abbildung 18: Ausschnitt Prozesshandbuch ........................................................ 32

Abbildung 19: Datengruppe Stammdaten Kunde ................................................. 32

Abbildung 20: Ergänzte Aktivität Serviceleistungsplanung ................................... 36




1 Einleitung

Dieses Dokument stellt den Abschlussbericht hinsichtlich der Entwicklung einesfachlichen Referenzmodells für internationale Logistiknetze im Rahmen des For-schungsprojektes Serviceorientierte Applikationsplattform für Logistik , kurzSOA4LOG, dar. Es handelt sich damit um einen Ausschnitt aus dem Gesamtab-schlussbericht. Das erste Kapitel dieses Dokuments beschreibt die übergeordneteZielsetzung des Forschungsvorhabens sowie die Einordnung der vom BereichLogistik der Technischen Universität Berlin verantwortlich durchgeführten Arbeiten

innerhalb des Themenfeldes 1 des Verbundprojektes. Ferner wird auf die Strukturdes vorliegenden Abschlussberichtes eingegangen.

1.1 Zielsetzung und Einordnung des Themenfeldes 1

Vor dem Hintergrund des zu erwartenden Anstiegs des Transportaufkommens1 war das Ziel des Forschungsprojektes die Entwicklung einer neuartigen “schnitt-

stellen-offenen” und generischen Logistik-Technologieplattform für Anwender un-terschiedlicher Größe und sämtlicher Branchen mit Bezug zur Transportlogistikunter konsequenter Verwendung des Softwarekonzeptes der Serviceorientierten Architekturen. Die hierfür notwendigen Tätigkeiten innerhalb des Projektes wurdenin die folgenden sieben Themenfelder (THF) eingeteilt:

THF 0: Projektmanagement, Controlling und DokumentationTHF 1: Fachliches Referenzmodell für internationale LogistiknetzeTHF 2: Informationstechnisches Modell der ApplikationsplattformTHF 3: Entwicklung von wissensbasierten Algorithmen und ModulenTHF 4: Aufbau der SystemplattformTHF 5: Erstellung der PilotanwendungTHF 6: Betrieb der Pilotanwendung beim Praxispartner

Der vorliegende Abschlussbericht behandelt das THF 1, für das der FachbereichLogistik der TU Berlin verantwortlich ist. Die Zielsetzung dieses Themenfeldes istdie Entwicklung eines generischen Referenzmodells für internationale Logistiknet-ze in der Transport- und Dienstleistungswirtschaft. Das Modell dient als fachlicheGrundlage für die im Rahmen der weiteren Themenfelder des Forschungsprojek-tes zu erstellende Applikationsplattform und der Ableitung von Services.

Forschungspartner sind die PSI Logistics GmbH, die VIOM GmbH sowie die CityClean GmbH & Co. KG. Die PSI Logistics als Konsortialführer und Entwicklungs-




1.2 Vorgehensbeschreibung im Themenfeld 1

Die im Rahmen des THF 1 zu erarbeitenden Inhalte wurden in fünf Arbeitspakete(AP) unterteilt:

AP 1.1: Bestandsaufnahme bestehender Referenzmodelle der Logistik

Inhalt des ersten Arbeitspakets ist die Identifizierung bereits vorhandener lo-gistischen Referenzmodelle, die Analyse derer modellspezifischen Stärkenund Schwächen sowie der Verwertbarkeit ihrer Komponenten im Rahmen des

SOA4LOG-Projekts. Diese bilden die Grundlage für die ersten konzeptionellen Arbeitsschritte innerhalb des Themenfeldes. Die Bestandsaufnahme ist aufacht Wochen ausgelegt.

AP 1.2: Logistikprozesse und Akteure

Innerhalb des zweiten Arbeitspaketes ist zunächst die Ermittlung eines zurProzessanalyse geeigneten Modellierungsmethode und eines dazugehörigenSoftwaretools vorgesehen. Mit diesen sollen erste Prozessaufnahmen bei lo-

gistiknahen Unternehmen erfolgen und deren Geschäftsabläufe graphischmodelliert werden. Ziel ist es, auf diese Weise typische logistische Prozesseund Akteure zu identifizieren. Die Prozesse werden hierzu auf einer sinnvollen Abstraktionsebene systematisiert und die typischen Tätigkeiten der Beteiligtendargestellt. Die gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend als Grundla-ge für das zu entwickelnde Referenzmodell herangezogen. Für die Bearbei-tung des gesamten Arbeitspaketes ist ein halbes Jahr eingeplant.

AP 1.3: Ableitung von Rollen und Standardtransaktionen Auf Basis der Ergebnisse des vorherigen Arbeitspaketes werden für Unter-nehmen mit Bezug zur Transportlogistik typische Rollen und Standardtransak-tionen abgeleitet, die das Gerüst des zu erstellenden Referenzmodells bilden.Zu diesem Zweck werden sowohl die unternehmensinternen als auch dienetzwerkweiten Warenströme und Informationsflüsse analysiert. Dieser Ar-beitsschritt ist auf vier Monate ausgelegt.

AP 1.4: Generierung und Dokumentation des Referenzmodells

Im vierten Arbeitspaket erfolgt die Generierung des Referenzmodells. DieZielsetzung dieser Kernaufgabe des THF 1 besteht in der Beschreibung derMaterial- und Informationsströme eines internationalen Logistiknetzes auf ei-ner sinnvollen Abstraktionsebene. Durch die Verwendung des sog. „Baukas-




viduelle Modelle auf Basis des SOA4LOG-Referenzmodells zu erstellen. Die-se werden dem Unternehmen anschließend präsentiert und auf ihre Inhalte

hin überprüft. Die auf diesem Wege gewonnenen Erkenntnisse bzgl. der An-wendbarkeit des Ansatzes und der Übereinstimmung mit den unternehmens-spezifischen Prozessen werden bei der Weiterentwicklung des Referenzmo-dells berücksichtigt. Neben den Praxis- und Entwicklungspartnern des Projek-tes werden zusätzlich weitere Firmen aus der Nutzerzielgruppe in das Arbeits-paket mit einbezogen. Für diese Arbeitsschritte sind sieben Monate angesetzt.

1.3 Struktur des AbschlussberichtsDer vorliegende Abschlussbericht wurde zur Dokumentation der Ergebnisse desTHF 1 „Fachliches Referenzmodell für internationale Logistiknetze“ desSOA4LOG-Projektes angefertigt. Die Gliederung des Berichtes orientiert sich da-bei an den Arbeitspaketen des Themenfeldes. Ergänzend zur Vorgehensbe-schreibung im THF 1 werden neben den bei Projektbeginn geplanten Arbeits-schritten ferner auch solche berücksichtigt, die sich erst im Laufe der operativen

Forschungsarbeit ergeben haben.Entsprechend der Planung der Arbeitspakete wird zu Beginn in Kapitel 2 der ak-tuelle Forschungsstand auf dem Gebiet der Referenzmodellierung in der Logistikvorgestellt und analysiert. Im Ergebnis ergibt sich die Notwendigkeit der Neuent-wicklung eines hoch detaillierten und dennoch generischen Referenzmodells, wel-ches handhabbar, ganzheitlich und konsequent am Kunden ausgerichtet ist. Au-ßerdem soll das Referenzmodell für eine informationstechnische Umsetzung taug-

lich sein und mit einen eindeutigen Fokus auf logistischen Dienstleistungen imSinne von Transporten und Services besitzen.

Kapitel 3 beinhaltet mit der Auswahl einer Modellierungsmethode und der Identifi-kation logistischer Prozesse und Akteure die Grundlagen der Referenzmodellie-rung.

Im darauf folgenden Kapitel 4 werden Informationen über Logistikprozesse in rea-len Unternehmen durch Primäranalysen in Workshops und Befragungen sowie

durch Sekundäranalysen gesammelt. Auf Basis dieser Ergebnisse wird schließlichdas in mehreren Entwicklungsstufen konzipierte Referenzmodell vorgestellt.

Im fünften Kapitel erfolgt die Validierung des Modells mit Partnern und externenExperten. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse werden für die Weiterentwick-lung bzw. Optimierung des Referenzmodells verwendet.




2 Bestehende Referenzmodelle in der LogistikDas folgende Kapitel untersucht den aktuellen Forschungsstand auf dem Gebietder Referenzmodellierung für logistikrelevante Prozesse, in dem die folgendenReferenzmodelle näher beschrieben werden:

• Prozesskettenmodell nach Prof. Dr.-Ing. H. Baumgarten• Supply Chain Operation Reference Model (SCOR) des Supply Chain

Councils (SCC)• Referenzmodell für Umschlag und Kommissionierung des Fraunhofer Insti-

tuts für Materialflusstechnik und Logistik (IML)• Referenzmodell für Auftragsdurchlauf für Dienstleistung und Verwaltung

des Fraunhofer Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik(IPK)

Anschließend werden die Referenzmodelle auf ihre Stärken und Schwächen hinanalysiert und die Verwendbarkeit einzelner positiv bewerteter Komponenten für

das Forschungsprojekt überprüft.

2.1 Aufnahme bestehender Referenzmodelle der Logistik

Referenzmodelle sind sowohl in der Praxis als auch in der Forschung weit verbrei-tet. Die insbesondere auf dem Gebiet der Wirtschaftsinformatik genutzten Modellegewinnen zunehmend auch in der Logistik als Grundlage prozessorientierter Rest-

rukturierungen an Bedeutung. Demzufolge ist in der wissenschaftlichen Literatureine – wenn auch begrenzte – Anzahl an bestehenden Referenzmodellen mit Be-zug zur Logistik vorzufinden. Es lassen sich dabei insbesondere zwei Formen vonReferenzmodellen voneinander abgrenzen: Einerseits existieren Modelle, die nurauf logistische Teilbereiche anwendbar sind. Andere Modelle hingegen versuchenin einem möglichst umfassenden Ansatz sowohl unternehmensinterne als auchunternehmensübergreifende logistische Prozesse zu berücksichtigen. Vor diesemHintergrund werden im Folgenden vier für das SOA4LOG-Projekt relevante Refe-

renzmodelle kurz beschrieben.

2.1.1 Prozesskettenmodell nach Prof. Dr.-Ing. H. Baumgarten

Das Prozesskettenmodell nach Prof. Dr.-Ing. H. Baumgarten ist am Bereich Logis-tik der TU Berlin entwickelt worden Das Modell zielt darauf ab in einem ganzheit




K u n

d e a l s A b n e h m e r

d e r L e i s t u n g

K u n d

e a l s A u f t r a g g e

b e r

Entwicklung

Bedarfs-ermittlung

Einkauf Beschaffungs-logistik

Auftrags-

durchlauf

Produktions-

planung und

-steuerung

Produktion

Versorgung

Auftragsabwicklung

Entsorgung

RückführungBehandlungWiedereinsteuerung RückführungBehandlungWiedereinsteuerung

DistributionAfter-Sales-

Services

Abbildung 1: Prozesskettenmodell nach Prof. Dr.-Ing. H. Baumgarten6

Es wird deutlich, dass alle wertschöpfenden Unternehmenstätigkeiten in die pro-zessuale Sichtweise integriert werden und dass die Prozessbearbeitung am Kun-den als Auftraggeber und Abnehmer der Leistung ausgerichtet ist. Je nach An-wendungsgebiet kann das Modell den branchen- oder unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst und damit universell eingesetzt werden.

2.1.2 Supply Chain Operation Reference Model des Supply Chain Councils

Das SCOR-Model wurde vom SCC, einer industrieübergreifenden Non-Profit-Organisation, entwickelt. Ziel des Modells ist es, die gesamte Wertschöpfungsket-te eines Produktes darzustellen.7




Für jedes Unternehmen können die fünf Grundprozesse der Planung (Plan), Hers-tellung (Make), Versorgung (Source), Auslieferung (Deliver) und der Rückführung

(Return) identifiziert werden. Zudem lässt sich das Modell wie in Abbildung 2 aufSeite 8 dargestellt unternehmensübergreifend auf die gesamte Wertschöpfungs-kette anwenden. Ein weiteres elementares Charakteristikum des SCOR-Modellsist die Prozessbeschreibung über verschiedene Detaillierungsebenen. Dabei wer-den die zuvor auf der höheren Ebene genannten Prozesse mit jeder tieferen Ebe-ne ausführlicher beschrieben. Die verschiedenen Ebenen des SCOR-Modells sindin Abbildung 3 dargestellt.

Die zweite Ebene bildet den so genannten Konfigurationslevel ab. Hier werden dieProzesse zur weiteren Detaillierung Prozesstypen zugeordnet, die als Planungs-, Ausführungs-, und Stützprozesse definiert sind. Ebene 3 spaltet die Prozesse inihren Elementen auf und ordnet ihnen Inputs und Outputs zu. Die vierte und detail-lierteste Ebene stellt den so genannten Implementierungslevel dar. Hier werdendie Prozesse erst projektspezifisch auf die Arbeitsebene herunter gebrochen. Dadiese Ebene jedoch zu implementierungsspezifisch ist, wird sie im allgemeingülti-gen SCOR-Modell nicht mehr explizit beschrieben.




2.1.3 Referenzmodell für Umschlag und Kommissionierung des FraunhoferIML

Das Referenzmodell für Umschlag und Kommissionierung wurde am FraunhoferIML in Dortmund entwickelt. Es kann sowohl von Logistikdienstleistern (LDL) alsauch von produzierenden Unternehmen zur Planung und Optimierung bedarfsge-rechter und flexibler Prozesse in der Kommissionierung verwendet werden undsomit einen Beitrag zur Kostenoptimierung leisten. Daneben sollen die in der Pra-xis oft unwirtschaftliche Prozessdurchführung und die durch verbesserte Um-schlagsprozesse erreichbaren Wettbewerbsvorteile aufgezeigt werden.10

Das Referenzmodell wird mit Hilfe der Methode der Integrierten Unternehmens-modellierung (IUM) dargestellt und ermöglicht eine allgemeingültige und technolo-gieneutrale Abbildung der Prozesse. Typisch für diese Modellierungsart ist die Be-schreibung einer Informations- und einer Funktionssicht. Während in der Informa-tionssicht die verwendeten Produkte, Aufträge und Ressourcen in sog. Klassen-bäumen definiert sind, stellt die Funktionssicht den Ablauf der Prozesse auf unter-schiedlichen Detaillierungsebenen dar. Beide Sichten zusammen ermöglichen ei-

ne sehr konsistente und detaillierte Beschreibung eines Referenzmodells11

. Zu-dem bietet die IUM-Methode diverse Möglichkeiten zur Auswertung des erstelltenModells.

2.1.4 Referenzmodell für Auftragsdurchlauf für Dienstleistung und Verwal-tung des Fraunhofer IPK

Dieses Referenzmodell wurde am Fraunhofer IPK in Berlin unter besonderer Be-

rücksichtigung der wachsenden Bedeutung der Integration von Produktion undLogistik entwickelt. Das Modell bildet den gesamten Auftragsdurchlauf innerhalbeines Unternehmens ab. Ein Fokus liegt auf der Integration von produkt- und logis-tikbegleitenden Dienstleistungen, da gerade diese einen besonderen Mehrwert fürden Kunden bieten können.12 Zur Darstellung des Modells wird wie bei dem Mo-dell des IML die IUM-Methode verwendet.

2.2 Analyse der Stärken und Schwächen der identifizierten Refe-renzmodelle

Die Modelle besitzen verschiedene Eigenschaften, die je nach Einsatzgebiet posi-tiv oder negativ bzw. als geeignet oder nicht geeignet zu bewerten sind, um dasZiel des Forschungsprojektes zu erreichen




Hinsichtlich einer informationstechnischen Umsetzung sind jedoch auch in diesemModell notwenige Informationen wie benötigte Datengruppen und sonstige IT-

Ressourcen nicht integriert. Das SCOR-Modell ist ebenso wie das Prozessket-tenmodell nach Dr.-Ing. H. Baumgarten nicht auf bestimmte Branchen oder Unter-nehmensbereiche festgelegt, so dass es prinzipiell auch zur Abbildung von Trans-portprozessen herangezogen werden könnte. Nachteilig ist jedoch die im Mittel-punkt stehende Wertschöpfung im Sinne der Produktion eines physischen Produk-tes inklusive aller an dieser Modellausrichtung ausgerichteten Teilprozesse wieProduktionsplanung und –steuerung, die bei der Erstellung einer Dienstleistung indieser Form nicht notwendig sind.

Eine aus IT-Sicht viel versprechende und wichtige Eigenschaft erfüllt das IML-Referenzmodell, da es neben der Funktionssicht auch über eine Informationssichtverfügt und dadurch die für eine Softwareentwicklung relevanten Informationendeutlicher und inhaltlich präziser zu Verfügung stellen kann. Da es sich jedoch aufden logistischen Teilbereich des Umschlags und der Kommissionierung be-schränkt, ist eine Übertragbarkeit auf die Transportlogistik nicht ohne weitere Mo-difikation möglich.

Ähnlich zu bewerten ist die Eignung des IPK-Modells, welches wie das IML-Modelldie IUM- Methode zur Modellierung verwendet und darüber hinaus die vorteilhafteEbenendarstellung integriert. Allerdings fehlt auch hier die branchenunabhängige Anwendbarkeit, obwohl das Modell durch seine unterschiedlichen Zusammenset-zungen der verschiedenen Dienstleistungen über einen hohen Grad an Variabilitätverfügt.

Es ist festzustellen, dass alle betrachteten Modelle Eigenschaften besitzen, die fürdie Erstellung des SOA4LOG-Referenzmodells als relevant angesehen werdenkönnen. Einzelne Komponenten können deshalb übernommen werden, nicht aberdie Modelle in ihrer Gesamtheit.

2.3 Auswahl der übertragbaren Komponenten

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die vorgenannten Prozessmodelle über-

tragbare Strukturen und Abläufe besitzen, jedoch entweder zu neutral oder aberauf einen anderen Schwerpunkt als die Transport- und Dienstleistungslogistik ab-zielen. Neben weiteren Aspekten wie den besonderen Anforderungen einer IT-Umsetzung sind dies die ausschlaggebenden Gründe für die Entwicklung eineseigenen Referenzmodells, in dem die als positiv aufgenommenen Elemente ausden zuvor dargestellten Modellen bzw Modellierungsmethoden eingebunden wer-




wertung erstellter Modelle, die Darstellung über mehrere Detailebenen sowie dieintegrierte Betrachtung von Informations- und Funktionssicht der Geschäftspro-

zesse.Im Ergebnis sind einzelne Komponenten der identifizierten und analysierten Mo-delle zwar durchaus verwertbar, jedoch bestand aufgrund der fehlenden Ausrich-tung auf die spezifischen Prozesse der Transport- und Dienstleistungslogistik wei-terhin die Notwendigkeit, im weiteren Projektverlauf ein eigenes Referenzmodellzu entwickeln.

3 Grundlagen der Referenzmodellierung

Dieser Teil des ersten Themenfeldes diente in der Anfangsphase des Projekteszur Vorbereitung der Entwicklung des Referenzmodells für die Transportlogistikunter Berücksichtigung verschiedener Dienstleistungen. Dadurch wurde versucht,ein Verständnis der am Projekt beteiligten Partner für die möglichen logistischen

Prozesse, Aktivitäten sowie deren Akteure zu schaffen.

3.1 Identifikation logistischer Prozesse und Akteure

Im Folgenden wird unter dem Begriff der logistischen Dienstleistung die Zusam-mensetzung von Transport und optional zusätzlichen Services wie Montageleis-tungen, Nachnahmeeinzug, Warenmanipulation etc. verstanden. Beide könnensich wiederum aus einzelnen Logistikaktivitäten zusammensetzen. Die unter-schiedlichen Formen der Transporte und Services werden in den Kapiteln 3.1.1und 3.1.2 näher erläutert. Zur Erbringung dieser kundenanforderungsspezifischenDienstleistung bedarf es in einem Unternehmen einer Vielzahl planender oderausführender Prozesse. Diese dienen entweder der Erstellung der Dienstleistungselbst oder deren Vor- bzw. Nachbereitung im weitesten Sinne. Der Kunde ist Auf-traggeber und Abnehmer einer logistischen Dienstleistung.

Die im Einzelnen wahrzunehmenden Aufgaben lassen sich je nach Entschei-

dungshorizont und Relevanz unterteilen. So werden mittel- bis langfristige Planun-gen innerhalb eines taktischen bzw. strategischen Rahmens vorgenommen. Diesebilden Restriktionen für die operativen Prozesse der kurzfristigen Planung undSteuerung sowie der physischen Durchführung der zu erbringenden Dienstleis-tung. Der operative Prozess wird mit einem eingehenden Kundenauftrag angesto-ß d t t ilt i h i di T il A ft f A ft b i




Abbildung 4: Ebene 1 des SOA4LOG-Referenzmodells13

3.1.1 Transport

Durch unterschiedliche Anforderungen verschiedener Branchen, Transportgüterund auszuführender Tätigkeiten, lassen sich fünf generelle Transportarten unter-scheiden, die durch örtliche, zeitliche oder verkehrsträgergebundene Randbedin-gungen bestimmt werden. Die Transportarten können miteinander kombiniert wer-den und lassen sich immer auch in einzelne Direkttransporte zergliedern.

• Direkttransport: Die Waren werden an ei-

ner Versandstation aufgenommen undohne Umladung direkt zu einer Empfangs-stelle transportiert. Abbildung 5: Direkt-

transport14

• Rundreisetransport: Die Waren werden in

einem Sammel- und/ oder Verteiltransportvon einer/ mehreren Lieferstelle(n) abge-holt und zu einer/ mehreren Empfangsstel-le(n) gebracht. Klassische Beispiele sindMilk Runs, aber auch Kurierdienste undPaketservices bei der Sammlung bzw. Abbildung 6: Rundreise-

15




• Intermodaltransport: Die Waren werdenvon einer Lieferstelle abgeholt und in na-

cheinander ablaufenden Transportprozes-sen unter Nutzung unterschiedlicher Ver-kehrsträger (Schiene, Straße, Wasser,Luft usw.) zur Empfangsstelle gebracht.So werden beispielsweise Container mitMaschinenteilen aus Deutschland perLKW zum Hafen nach Rotterdam gefah-ren, dort im selben Container auf einSchiff verladen und nach Südamerikatransportiert, um anschließend mit demGüterzug und dem LKW zum Bestim-mungsort transportiert zu werden.

Abbildung 7: Intermodal-transport

16

• Interdependenztransport: Die Waren wer-den von einer Lieferstelle abgeholt und inder Empfangsstelle mit einem anderenTransport zusammengeführt. Dabei be-stehen Abhängigkeiten bezüglich Zeit undOrt der Zusammenführung, die bei der

Planung und Durchführung der Transportebeachtet werden müssen. Für die Dienst-leistung der Errichtung eines Fundamen-tes für ein Haus beispielsweise müssensowohl der zu vergießende Beton alsauch eine Betonpumpe zeitgenau an derBaustelle ankommen, da nur ein kleines

Zeitfenster zur Verfügung steht, in demder Beton noch nicht ausgehärtet ist.

Abbildung 8: Interde-pendenztransport

17




• Konsolidierungstransport: Die Waren wer-den von mehreren Lieferstellen parallel

abgeholt (bzw. die Abholung durch ver-schiedene Dienstleister koordiniert) undzeitpunktbezogen zu einer Empfangsstellegebracht. Häufiger Anwendungsfall ist derzeitsynchrone Transport von Gütern vonunterschiedlichen Standorten aus zu ei-nem Schiff, das zu einem bestimmtenZeitpunkt beladen sein muss und ablegt.

Abbildung 9: Konsolidie-rungstransport

18

3.1.2 Service

Das Leistungsspektrum der Services in der Transportlogistik steigt in den letztenJahren kontinuierlich an. Innovationen durch neue Informationstechnologien ge-ben weiterhin neue Impulse zur Erweiterung des logistischen Serviceangebots aufdem Transportmarkt. Diese Services können allgemein dem reinen Transport vor-oder nachgelagert bzw. begleitend gestaltet werden. Abbildung 10 listet möglicheServices auf, die im Rahmen der Auftragsdurchführung im Referenzmodell geleis-tet werden können (nicht zwangsläufig erschöpfend).

Erweiterte Serviceleistungen

Auslagerung Materialbereitstellung

Bestände überwachen/ -gewährleisten Mieten von Fahrzeugen

Datenerfassung/ -verarbeitung Montage/ Demontage

Dokumentenerstellung/ -weitergabe Qualitätskontrolle/ Produktprüfung

Einlagerung Retourenübernahme

Etikettierung Schwertransport




3.1.3 Akteure

An der auftragsgerechten Erfüllung der Dienstleistungen können verschiedene Akteure beteiligt sein. Zum einen kann das vom Kunden direkt beauftragte Unter-nehmen die Dienstleistung im Sinne einer Transport- und Serviceleistung selbsterbringen. Zum anderen kann zur Dienstleistungserfüllung auch ein externer (Lo-gistik-) Dienstleister herangezogen werden, welcher sich auf die Durchführungbestimmter Prozesse innerhalb eines abgegrenzten Spektrums spezialisiert hat.Eine Klassifizierung erfolgt daher nach dem angebotenen Leistungsumfang:

Fuhrunternehmen (Transporteur)

Die logistische Dienstleistung erstreckt sich lediglich auf eine reine Planungund Abwicklung einfacher Transporte ohne zusätzliche Services. Kennzeich-nend für die Beauftragung dieses Dienstleisters sind kurze Vertragslaufzeitensowie der Transport von Gütern unter Berücksichtigung derer spezifischen An-forderungen.

Spedition

Die Spedition bietet neben der Durchführung von Güter- und Warentranspor-ten auch die Organisation von Transporten und klassische Services wie Um-schlag oder Lagerung an. Hierzu organisiert der Spediteur Transportkapazitä-ten, muss diese jedoch nicht notwendigerweise besitzen. Der erweiterte Leis-tungsumfang, insbesondere die eigenständige Organisation der Dienstleis-tung, ermöglicht die Ausweitung der unternehmerischen Aktivität auf interna-tionaler Ebene. Speditionen können nach ihren Verkehrsmitteln klassifiziertwerden, z.B. Seehafenspedition, Luftfrachtspedition. Daneben können durchzusätzliches Equipment und Qualifikationen Sondertransporte bspw. im Be-reich Gefahrgut oder Schwerlasten angeboten werden.

3rd Party Logistics Provider (3PL)

Der Leistungsumfang der 3PL differenziert sich erheblich vom dem der Spedi-tion durch ein breites Angebot zusätzlicher Services (vgl. Abbildung 10 aufSeite 15). Komplexere Transportarten, wie intermodale Transporte, können

international und durch organisatorische Einbeziehung von Subunternehmenbzw. Kooperationspartnern flächendeckend realisiert werden. Die Vertrags-laufzeit wird meist langfristig angelegt. Die umfassendste Form der Inans-pruchnahme bildet die Kontraktlogistik, bei der teilweise auch strategische undtaktische Aufgaben vom Dienstleister übernommen werden.

L d L i ti P id (LLP)




theoretisches Konstrukt, das in der Praxis aufgrund bisher unüberwindbarerHürden in seiner ursprünglichen Form nicht zum Einsatz kommt.

Neben den speziellen Dienstleistern auf dem Gebiet der Logistik können Servicesvon verschiedensten Unternehmen eingebunden werden. Die Services werdendabei als externer Auftrag an diese Unternehmen vergeben und die Dienstleistungals Gesamtwerk vom direkt vom Kunden beauftragten Unternehmen angeboten. Aufgrund der Vielfalt der möglichen Unternehmen wird an dieser Stelle auf eineweitere Spezifizierung verzichtet.

3.2 Ableitung von Rollen und Transaktionen

Bei der Entwicklung des SOA4LOG-Referenzmodells lassen sich einzelne Rollenentsprechend der ihnen zugewiesenen Aufgaben identifizieren. Dabei wird mitdem strategischen Logistikmanagement begonnen, welches allgemein für die stra-tegische Planung zuständig ist. Es beschäftigt sich vor allem mit unternehmens-strategischen Maßnahmen, die oft mit (hohen) Investitionen verbunden und lang-fristig zu planen sind. Beispielhaft kann hier die Ausrichtung der Geschäftsfelder,

Verteilung der Standorte, das Eingehen potentieller Lieferbeziehungen sowie lang-fristige infrastrukturelle und personelle Ressourcenplanung genannt werden.

Eine weitere identifizierte Rolle innerhalb der Dienstleistungserstellung ist das tak-tische Logistikmanagement . Dieses legt einen taktischen Rahmen fest, der sichvom strategischen Rahmen zum einen in seinem kürzeren Zeithorizont, zum ande-ren aber auch in seinem Planungsfokus unterscheidet. Hier findet die Planung derProzesse statt, die auftragsbezogen sind, aber einen mittelfristig Planungshorizont

aufweisen. Die taktische Gebietsplanung sowie die Planung von Rahmentouren und von Serviceleistungen verbunden mit einem effizienten mittelfristigen Res-sourcenmanagement sind typische Aufgaben des taktischen Logistikmanage-ments.

Im operativen Bereich des Erstellungsprozesses werden mehrere Rollen erkanntund den einzelnen Auftragsabwicklungsschritten zugeordnet.

Der Vertrieb ist die identifizierte Rolle, die den Prozess der operativen Dienstleis-tungserstellung beginnt und dabei die Aufgabe hat, einen Kundenauftrag oder eine Anfrage entgegenzunehmen, den oder diese in einem unternehmensinternen DV-System zu erfassen, um so entstandene Auftragsdaten zu validieren. Anschlie-ßend wird der Output dieses Arbeitsschritts intern als valider Kundenauftrag zurWeiterbearbeitung bereitgestellt sowie extern dem Kunden in Form von einer Auf-




birgt sich zunächst eine grobe Vorplanung von Logistikaufgaben Transport undServices auf vordefinierte Tourengebiete. Darauf folgt eine automatische- bzw.

eine manuelle Ressourcenbelegung sowie anschließend eine Optimierung bzw.Feinplanung der Touren im Tagesgeschäft. Bei dem Prozessschritt Ressourcen-belegung kann die Planung der Logistikaufgaben sowohl auf die Fahrzeuge direktals auch auf die antriebslosen Ladungsträger erfolgen.

Der Operative Servicebereich wird in mehrere Rollen eingeteilt: Überwachungs-und Steuerungspersonal, Fahr- und Servicepersonal, Abfertigung sowie Lagerper-sonal.

Das Überwachungs- und Steuerungspersonal überwacht die Erbringung vonTransport- und Serviceleistungen entlang der gesamten operativen Auftragsdurch-führungskette aus dem Leitstand heraus mittels der Statusmeldungen und kannsomit sofort im Falle einer Störmeldung eine Korrekturmaßnahme einsteuern.Darüber hinaus verantwortet das es die Aufgabe, eingehende Ad-hoc-Aufträgen indie bereits freigegebene, eigene Touren einzuplanen bzw. diese an Subunter-nehmen zu vergeben. Bei der erfolgreichen Einordnung des Ad-hoc-Auftrages indie sich bereits in der Durchführung befindlichen Touren wird das Fahr- und Servi-cepersonal über die aktualisierte Route der Tour informiert.

Das Fahr- und Servicepersonal hingegen erbringt seinerseits während des Teil-prozesses Auftragsdurchführung die wertschöpfende Dienstleistung. Diese kanninnerhalb der Prozesselemente Tourenvorbereitung , -durchführung und -nachbereitung entsprechend neben der eigentlichen Transportleistungen in Formvon vorgelagerten, begleitenden und nachgelagerten Services erzielt werden.Weiterhin werden regelmäßig bei Erreichung bestimmter Ereignisse Statusmel-dungen an die Tourenüberwachungs- und Steuerungsstelle versendet.

Zur Unterstützung des Fahr- und Servicepersonals bei administrativen und opera-tiven Tätigkeiten, die vor allem im Depot bei Warenein- oder -ausgang anfallen,werden die Rollen Abfertigung und Lagerpersonal identifiziert.

Die abschließend identifizierte Rolle in der gesamten Prozesskette übernimmt dasControlling , welches im weitesten Sinne neben anderen Aufgaben für die Auf-

tragsnachbereitung verantwortlich ist. Nachdem die Touren abgeschlossen undrückgemeldet sind sowie die Leistungsauswertung erfolgt ist, führt das Controllingdie abrechnungsseitige Nachkalkulation durch und bereitet die zur Rechnungsle-gung relevanten Daten auf. Diese werden letztendlich an die Finanzbuchhaltung weitergeleitet.




Aufgaben und Geschäftsprozesse in den Betrachtungsmittelpunkt, die SichtweiseInformationsmodell die objektbeschreibenden Strukturen und Merkmale20.

Die IUM-Methode verwendet einen objektorientierten Ansatz. Die Grundlage derMethode bildet eine anwendungsorientierte Einteilung aller Elemente des betrach-teten Unternehmens in die drei generischen Objektklassen Produkt , Ressource und Auftrag .21

Die Modellierung mit IUM erfolgt über eine Darstellungsweise durch verschiedeneInformationsebenen, die sich durch ihren Detaillierungsgrad unterscheiden. Esempfiehlt sich eine Modelltiefe mit maximal drei bis vier Dekompositionsebenen

(Modellebenen bzw. Informationsebenen) auszuwählen, um eine hohe Genauig-keit bei der Abbildung der Geschäftsprozesse zu garantieren, jedoch gleichzeitigdie Übersichtlichkeit zu bewahren.

Bei IUM sind bestimmte Modellierungskonventionen zu berücksichtigen. Ihre kon-sequente Einhaltung führt unter anderem zu einer Reduzierung der Varietät undeiner Steigerung der Modellqualität. Gleichzeitig ergeben sich hierdurch eine bes-sere Vergleichbarkeit von den erstellten Modellen und eine Beschleunigung des

gesamten Modellierungsprozesses.22

Im Folgenden werden ausgewählte Model-lierungskonventionen von IUM erläutert.

Zum Modellieren der Unternehmensprozesse in der Geschäfts- bzw. Informati-onsebene werden im Wesentlichen vier Bausteine verwendet, die sich sowohlfarblich als auch inhaltlich voneinander abgrenzen lassen:

• Der blaue Baustein beschreibt einen Auftrag oder ein Ziel im Unterneh-mensablauf.

• Der gelbe Baustein beschreibt einen Prozess oder eine Aktivität im Unter-nehmensablauf.

• Der rote Baustein beschreibt ein Produkt oder eine Dienstleistung im Un-ternehmensablauf.

• Der grüne Baustein beschreibt eine Ressource, die einer Aktivität im Un-ternehmensablauf zugeordnet wird.

Die ersten drei Modellierungsbausteine werden durch eine Übergangsverbindung

(einfache Pfeildarstellung) verbunden, während eine Ressource einer Aktivität mitHilfe einer Steuerungsverbindung (gestrichelter Pfeil) zugeordnet wird.

Vor der Modellierung eines neuen Objektes wird dieses entweder einer bereitsbestehenden Klasse im Ressourcen-, Produkt- oder Auftragsbaum als Unterklassezugeordnet oder eine entsprechende neue Oberklasse eingeführt.




• Eine sequentielle Folge, bei der die Aktivitäten nacheinander ausgeführtwerden.

• Eine parallele Verzweigung, die verwendet wird um auszudrücken, dass al-le als parallel auszuführende Aktivitäten abgeschlossen werden müssen,bevor die nachfolgende Aktivität begonnen werden kann. Dabei ist es nichtnotwendig, dass die parallelen Aktivitäten zeitgleich ausgeführt werden. Siekönnen auch zeitversetzt erfolgen.

• Eine Fallunterscheidung, bei der es sich um eine Verzweigung in alternative Abläufe je nach Definition der Folgezustände handelt.

• Eine Zusammenführung, die das Ende einer parallelen oder alternativen Ausführung oder auch eine Integration von Prozessketten angibt.

• Eine Schleife, auch Rückführung oder Zyklus genannt, die unter Zuhilfe-nahme der Fallunterscheidung und der Zusammenführung dargestellt wird.Die in der Schleife eingeschlossenen Tätigkeiten werden so lange ausge-führt, bis die Bedingung für die Weiterführung gegeben ist.

Die Prozesskette, welche die Unternehmensabläufe abbildet, kann in zwei Teilbe-reiche untergliedert werden: Der erste Bereich besteht aus einer Prozesskette zur

Beschreibung der Teilprozesse, die der Planung, Steuerung und Kontrolle zu-geordnet werden können, der zweite beinhaltet die so genannte Produktkette.25

Im ersten Bereich findet eine Abbildung der Unternehmensabläufe statt, die zuden administrativen Tätigkeiten zur Unterstützung des Kerngeschäfts dazugezähltwerden können. Die so entstehende Prozesskette liefert die Informationen, die ausder Sicht von Planung, Steuerung und Überwachung der Unternehmensprozesserelevant sind.26 Neben dem Baustein Aktivität , der in beiden Bereichen vorkommt,

wird hier außerdem der blaue Baustein Auftrag zur Modellierung benutzt. Durchdie Aneinanderreihung von Aufträgen bzw. Zielen und Aktionen ergibt sich eineProzesskette, die die administrativen Vorgänge in einem Unternehmen beschreibtund dem Kunden zu einem großen Teil verborgen bleibt.

Der zweite Bereich stellt das eigentliche Kerngeschäft im Sinne der Ausführungdar, d.h. die eigentliche Erstellung einer dem Kunden am Ende in Rechnung ge-stellten Leistung. Die Prozesskette bildet in diesem Teil die Wertschöpfung von

Produkten und Dienstleistungen ab. Neben dem Baustein Aktivität wird hier auchder rote Baustein für Produkte bzw. Dienstleistungen dient. Die in der daraus re-sultierenden Prozesskette abgebildeten Vorgänge stellen den Übergang von ei-nem Produktzustand in einen anderen dar. Auf diese Weise kann bspw. der Wegvom Rohstoff über mehrere Zwischenprodukte zum fertigen Endprodukt modelliertwerden das gleiche gilt analog für die Erstellung einer Dienstleistung




wird. Zudem ist MO²GO, ebenfalls analog zu IUM, leicht erweiterbar, das Arbeiteneinfach zu erlernen und ermöglicht somit einen schnellen Modellierungsansatz.

Das Modellierungssystem MO²GO, das hier verwendet wurde, besteht aus denzwei folgenden Komponenten:

• Zum einem aus der MO²GO Version 2.4e, welche die Modellierungsfunktio-nen für die aus IUM stammenden Klassenstrukturen und Prozessketten un-terstützt.

• Zum anderen aus dem MO²GO Viewer Version 1.09. Der Viewer basiert aufder Programmiersprache Java und stellt eine leicht zu bedienende Anwen-

dung dar, um durch die MO²GO-Prozessketten zu navigieren. Er ist zudemlizenzfrei erhältlich und ermöglicht neben einer plattformunabhängigen Be-reitstellung der Modelle auch die Einbindung von Worddokumenten zur de-taillierten Beschreibung einzelner Ressourcen.

Eine Erweiterung der IUM stellt die von der Firma PSI Logistics GmbH entwickelteMethode des Integrativen Organisations- und Informationsmanagements (IOM)dar.

Ihre Anwendung ist besonders in Verbindung mit der Entwicklung von IT-Lösungen sinnvoll, da IT-Projekte bei der Implementierung der Software nahtlosauf die Ergebnisse der IOM- Prozessdarstellung aufsetzen können. KritischePunkte bei der Anwendungsentwicklung können so besser vermieden und die Lü-cke zwischen der Sicht der Anwender (Management und Fachbereich) und der IT-Entwickler geschlossen werden.

Im Rahmen der Anwendung von IOM werden die Geschäftsprozesse über alle

Hierarchieebenen hinweg unter Einbeziehung der Unternehmensziele und der amProzess beteiligten Menschen bzw. Organisationsbereiche in Form einer aus meh-reren Ebenen bestehenden Prozesslandkarte erfasst und die Verbindung zurtechnologischen Unterstützung dargestellt. Dadurch werden die Ist-Prozessetransparent und für alle Anwender verständlich. Durch eine schnelle und zielge-richtete Prozessanalyse werden Defizite aufgedeckt und die Anforderungen für dietechnische Umsetzung, Einführung und Test einer IT-Lösung, sowie die erforderli-

chen organisatorischen Veränderungen abgeleitet, um die Prozesse zu optimie-ren.27

Die Prozessgestaltung mit IOM erfolgt nach einem einfachen Schema bestehendaus fünf Fragen, bei dem organisatorische, personalwirtschaftliche, wirtschaftlicheund informationstechnische Aspekte integrativ und prozessbezogen betrachtet

d 28




Betriebsmittel (BM), Masken (MA) und Regeln (RE) untergliedert. Das hat nichtnur den Vorteil, dass die im Prozess verwendeten Ressourcen eindeutig unter-

schieden werden können, sondern außerdem durch Verknüpfung mit anderen Da-teien weitere Informationen wie Bildschirmmasken oder detaillierte Beschreibun-gen der Regeln hinterlegt werden können.

Die für beteiligte Personen vergebenen Rollen können gemäß ihrer Verantwortungam Prozessschritt unterteilt werden. Beteiligte Rollen werden mit einem (b) ge-kennzeichnet und verantwortliche Rollen mit einem (v). Dokumente und Daten-gruppen können entweder erzeugt (e), ergänzt und benutzt (b/e) oder nur benutzt (b) werden.29

Ebenfalls eine Erweiterung von IOM stellen durchgängige Ressourcenlinien dar.Hierdurch wird es möglich, Medienbrüche und Verantwortungsübergänge leichterzu erkennen und den Prozessverlauf besser nachvollziehen bzw. verfolgen zukönnen. Das Zusammenspiel der wesentlichen Modellierungskomponenten sindder Abbildung 11 zu entnehmen.

Abbildung 11: Elemente von IUM/IOM30




Regelverwendungsnachweis erfolgt. Alle geforderten Informationen werden inForm eines Handbuches strukturiert aufbereitet und ermöglichen dem Benutzer

somit das gezielte Abfragen gewünschter Daten, die automatisch nach den vorherfestgelegten Ressourcenkategorien gegliedert sind. Das Prozesshandbuch unddie Prozessdarstellungen dienen dem Software-Entwickler darüber hinaus alszentrale Anforderungsbeschreibung bzw. Spezifikation für die IT-seitige Anwen-dung.

4 Generierung und Dokumentation des SOA4LOG-Referenzmodells

Für die Entwicklung des im Rahmen des SOA4LOG-Forschungsprojektes zu ers-tellenden Referenzmodells ist sowohl eine passende Modellierungsmethode, alsauch eine darauf abgestimmte Softwareanwendung zur Modellierung ausgewähltworden.

Im nächsten Schritt ist das Referenzmodell für internationale Logistiknetze in derTransport- und Dienstleistungswirtschaft zu generieren, welches die fachlicheGrundlage für die durch SOA4LOG entwickelte Applikationsplattform und damitdie primäre Aufgabe des THF 1 darstellt. Die Zielsetzung besteht in der Beschrei-bung der Material- und Informationsströme auf einer sinnvollen Abstraktionsebe-ne. Dafür sind Ist-Logistikprozesse in realen Unternehmen mit Bezug zur Trans-portwirtschaft aufzunehmen und zu modellieren. Sie werden abstrahiert und sys-tematisiert, um daraus anschließend eine erste Arbeitsversion des Modells zu ers-tellen. Zur Datengewinnung werden vier verschiedene Vorgehensweisen verwen-det, die nochmals in Primär- und Sekundäranalyse unterschieden werden können.Es folgt darauf die Modellierung des SOA4LOG-Referenzmodells unter Verwen-dung des „Baukastenprinzips“ (Zusammenfügen einzelner Modellierungsbaustei-ne). Dadurch wird eine für die Praxis notwendige Skalierbarkeit bei der Abbildungvon Logistiknetzen gewährleistet. Das Modell bzw. seine Bausteine werden sokonzipiert, dass durch das Setzen vordefinierter Merkmale reale Einzelfälle leicht

modellierbar sind. Es erfolgt eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Entwick-lungsstufen bis zur finalen Version des Referenzmodells. Dieser Arbeitsschritt wirdvon einer ausführlichen Dokumentation begleitet.

4.1 Primäranalyse über Workshops und Befragungen




Zu Beginn wurde eine gemeinsame Zielstellung festgelegt. Diese beinhaltete die Aufnahme der Ist-Prozesse des Praxispartners für die Erstellung eines unterneh-

mensspezifischen Modells, die Ermittlung von Potentialen für Soll-Prozesse, sowieeine Anforderungsermittlung für die spätere Pilotanwendung. Anschließend wur-den die Vorgehensweise der Prozessaufnahme sowie die IOM-Methode ein-schließlich ihrer Darstellungsweise über verschiedenen Ebenen und die Metaplan-technik vorgestellt. Ziel war die Schaffung eines gemeinsamen Verständnissesbezüglich der Bedeutung der Begrifflichkeiten und ihrer Verwendung in der Pro-zessdarstellung.

Es erfolgte die Identifikation der Ist-Prozesse des Praxispartners zunächst auf derabstrahierten Ebene einer Prozesslandkarte. Nachdem so ein gemeinsames Ver-ständnis aller Anwesenden für die grundlegenden Unternehmensprozesse ge-schaffen wurde, konnten diese in einem zweiten Schritt detailliert werden. Zuletztwurden neben einer Konsolidierung der Ergebnisse zusätzlich die bis dahin un-geklärten Fragen besprochen und noch offene Prozesse detailliert. Abschließendwurde das weitere Vorgehen besprochen und der Termin des zweiten Workshopsfestgelegt.

In der Zeit zwischen den beiden Workshops erarbeitete das Projektteam der TUBerlin eine graphische Aufbereitung der aufgenommen Ist-Prozesse und erstelltedaraus eine erste Arbeitsversion des unternehmensspezifischen Modells mit IOMin MO2GO. Einzelinterviews mit Angestellten von City Clean durch Mitarbeiter derTU Berlin konnten zur Klärung erst im Verlauf der Modellerstellung aufgetretenerFragen beitragen. Zusätzlich stellte der Praxispartner Dokumente, bspw. in Formvon Bildschirmmasken, zur Verfügung.

Das spezifische Modell wurde dem Praxispartner beim zweiten Workshop vorges-tellt. Es folgte ein Abgleich der tatsächlichen Geschäftsabläufe mit den bereitsmodellierten Prozessen. Fehler konnten aufgedeckt und behoben, das Modell kor-rigiert und detailliert werden.

Als weitere Vorgehensweise zur Ermittlung relevanter Daten über internationaleLogistikprozesse in realen Unternehmen erfolgte die Auswertung der von den Pro- jektpartnern PSI Logistics und VIOM zur Verfügung gestellten Erfahrungsberichte.

Zusätzlich wurden drei Abstimmungstermine durchgeführt, bei denen das Projekt-team der TU Berlin den Entwicklungspartnern bereits die für City Clean erstellteProzesslandkarte (Ebene 1 des Modells) präsentierte und diese gemeinsam disku-tiert und optimiert wurde. Beide Unternehmen verfügen über langjährige Erfahrun-gen über die fachlichen Anforderungen an IT-Systeme in der Logistik und eigneni h d h h d E k t i i

E t i kl i f hli h R f d ll fü i t ti l L i tik t




Um zusätzliche Informationen über die Ist-Prozesse in Unternehmen mit Bezugzur Transportwirtschaft zu erhalten, wurden abschließend weitere Dokumente

ausgewertet. Die beiden Unternehmen RWE Rhein-Ruhr und Vest-Wood stelltendem Projektteam der TU Berlin umfangreiches, detailliertes und aktuelles Materialüber ihre Geschäftsprozesse zum Zweck der Analyse zur Verfügung.

Die RWE Rhein-Ruhr AG ist ein Teilbetrieb der RWE AG, dem zweitgrößten Ener-gieanbieter Deutschlands. Das Unternehmen versorgt seine Kunden mit Strom,Gas und Wasser. Im Geschäftsjahr 2005 erwirtschaftete RWE mit rund 85.900Beschäftigten einen Umsatz von etwa 41,8 Mrd. €. Das Modellierungsteam der TUBerlin hat eine Anforderungsbeschreibung für Software im Bereich Transportlogis-tik von der RWE Rhein-Ruhr AG erhalten, um daraus Rückschlüsse über die Ist-Logistikprozesse im Unternehmen zu ziehen.31

Die Vest-Wood Deutschland GmbH ist der größte Hersteller für Holztüren in Euro-pa und verkauft seine Produkte weltweit an Kunden in mehr als 20 Ländern. DieGruppe realisierte 2006 einen Jahresumsatz von etwa 450 Mil. € und beschäftigtrund 4.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen stellte dem Projektteam eine bereits aufIUM-Basis modellierte graphische Prozessdokumentation zur Aufnahme, Veran-schaulichung und Modellierung ihrer Ist-Logistikprozesse zur Verfügung.32

4.3 Entwicklungsstufen des SOA4LOG-Referenzmodells

Auf Basis der in den Workshops und Primär- und Sekundäranalysen identifiziertenLogistikprozesse konnte mit Hilfe von MO2GO ein erstes vollständiges Referenz-modell entwickelt werden. Neben dem umfangreichen Know-how der Praxispart-

ner konnte zudem auf die am Bereich Logistik vorhandene Expertise zurückgegrif-fen werden. Zusätzlich wurden Eigenschaften bzw. Komponenten der im Kapitel 2vorgestellten logistischen Referenzmodelle integriert.

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung des Referenzmodells bestand darin, dieRollen und Standardtransaktionen aus den unternehmensspezifischen Modellenherauszufiltern und im Sinne der identifizierten logistischen Prozesse und Akteurezu kategorisieren und letztlich in das SOA4LOG-Referenzmodell zu integrieren.

Auf der ersten Ebene des Gesamtmodells erfolgt eine Einordnung der im Einzel-nen ablaufenden Prozessarten, mit dem Ziel eine Typisierung der Prozesse einesLogistikdienstleisters zu erhalten. Den äußeren Rahmen des Modells bildet diestrategische Planung. Sie zeichnet sich durch einen langen Bezugszeitraum undhohe Investitionen aus. Der taktische Rahmen hingegen behandelt auftragsge-

E t i kl i f hli h R f d ll fü i t ti l L i tik t




denauftrages durchlaufen wird. Als inhaltliche Grundlage wurden dabei das Pro-zesskettenmodell von Prof. Dr.-Ing. Baumgarten und die Unterlagen der Vorlesung

Logistik-Management von Prof. Dr.-Ing. F. Straube verwendet. Die Prozesskettebesteht aus den folgenden fünf Elementen:

• Auftragserfassung• Auftragsvorbereitung• Auftragsplanung• Auftragsdurchführung• Auftragsnachbereitung

Im Rahmen der Auftragserfassung , die zunächst aus der Kundenauftragserfas-sung besteht, wird der Kunde identifiziert und die Auftragsdaten werden aufge-nommen. Bei der anschließenden Validierung des Kundenauftrages, dem zweitenTeil der Auftragserfassung, werden neben der Bonität des Kunden auch die Plau-sibilität der Auftragsdaten und die vorhandenen Kapazitäten überprüft.

Im Rahmen der Auftragsvorbereitung wird der Kundenauftrag in seine Transport-und Servicebestandteile zerlegt. Daraus resultieren die Logistikaufgaben Trans-

port und Service, die anschließend systemseitig generiert und spezifiziert werden.Dies erfolgt weitestgehend parallel, um die Wechselwirkungen, die bei deren Pla-nung und Durchführung auftreten, zu berücksichtigen. Zudem wird die Möglichkeitder Fremdvergabe einzelner Logistikaufgaben nach Bedarf überprüft.

Das darauf folgende Element der Prozesskette ist die Auftragsplanung , in der Pra-xis oftmals auch Disposition genannt. Hier werden die Logistikaufgaben nach einergroben Vorsortierung in Touren umgewandelt und mit Ressourcen belegt. Hinzu

kommt der Teilprozess Optimierung/ Feinplanung, der eine eventuelle nachträgli-che Veränderung der erzeugten Touren beinhaltet. Im letzten Schritt der Auftrags-planung ist es vorgesehen, die geplanten Tourendaten als Avise an die betroffe-nen Geschäftspartner weiterzuleiten.

Nach Abschluss der Planung des Kundenauftrages und Tourenfreigabe erfolgt die Auftragsdurchführung , welche die drei Teilprozesse Tourenvorbereitung , Touren-durchführung und Tourennachbereitung beinhaltet und mit einer auftragsgemäß

erbrachten Transportleistung endet (vgl. Abbildung 12 auf Seite 27 ). Sowohl imRahmen der Tourenvorbereitung als auch der Tourennachbereitung werden dieadministrativen und operativen Tätigkeiten modelliert, die vor bzw. nach dem ei-gentlichen Transportprozess durchzuführen sind. Ferner werden in diesen Teilpro-zessen auch die Aktivitäten zur Durchführung der vor- bzw. nachgelagerten Servi-ces gemäß des Kundenauftrages modelliert Die Tourendurchführung beinhaltet





Abbildung 12: Prozessschritte der Auftragsdurchführung33

Die sich anschließende Auftragsnachbereitung beinhaltet in der ersten Entwick-lungsstufe die Rechnungslegung und die Auswertung des Auftrages. Nach dem

Erstellen der Rechnung wird bei Bedarf ein Mahnverfahren eingeleitet

34

, währendim Rahmen der Auftragsauswertung eine Überprüfung des Preis-Leistungs-Verhältnisses mit Hilfe operativer Kennzahlen und gegebenenfalls die Ableitungvon Korrekturmaßnahmen erfolgen.

Weiterentwicklung des Referenzmodells durch Integration neuer Erkenntnisse

In einer weiteren Entwicklungsstufe wurde die zweite Ebene des generischen Re-ferenzmodells, die Prozesslandkarte, um eine taktische und eine strategische

Sicht erweitert. Die Notwendigkeit ergab sich aus den Erfahrungsberichten derProjektpartner PSI Logistics und VIOM. Zur Modellierung der mittelfristigen bzw.taktischen Planung konnten zunächst die Gebietsplanung und die Rahmentouren- planung als wichtige Prozessschritte identifiziert werden. Die resultierenden Tou-rengebiete und die auf dieser Basis erstellten Rahmentouren bilden die Grundlagefür die spätere auftragsgebundene operative Planung.

Die Entwicklung der strategischen Planung erforderte eine ganzheitliche Betrach-

tung aller für die Geschäftsprozesse notwendigen Schritte sowie eine konsequen-te Ableitung der daraus resultierenden langfristigen Planungen von geschäftlichenRichtlinien und Ressourcen. So werden im Rahmen dieser Planung zum einen diegenerierten Kennzahlen anhand der Daten aus der Auftragsauswertung evaluiert.Zum anderen wird anhand der Erkenntnisse aus der vorher gehenden Kennzah-lenanalyse eine Anpassung des Leistungsportfolios an veränderte Umweltrestrik





die Haupttätigkeiten während eines Tourüberwachungs- und Steuerungsprozes-ses.

In einem weiteren Entwicklungsschritt wurde der Prozess der Auftragsnachberei-tung neu definiert, dementsprechend änderten sich auch deren Teilprozesse inLeistungsauswertung, Nachkalkulation und Aufbereitung zur Rechnungslegung .So lassen sich durch eine Überprüfung der erbrachten Leistungen kritische Stellenbzw. vorhandene Potentiale unternehmenseigener Prozesse identifizieren. Außer-dem werden dabei die bisher noch nicht erbrachten Leistungen bestimmt und eswird festgelegt, wie mit Ihnen weiterhin zu verfahren ist. Während der Nachkalku-lation werden die tatsächlich entstandenen Kosten ermittelt und dem Preis gegen-übergestellt. Die vorher modellierten finanzbuchhalterischen Aktivitäten werdendurch die Aufbereitung der Rechnungs- und Gutschriftsätze ersetzt, die wiederuman die Fakturierung weitergeleitet werden.

Die Problematik der Fremdvergabe von Transport- und Serviceaufträgen an exter-ne Speditions- und Fuhrunternehmen erforderte die Veränderung des Referenz-modells während des gesamten Entwicklungszeitraums. Infolgedessen wurdendiverse Möglichkeiten im SOA4LOG-Modell integriert, um die Vergabe von Aufträ-

gen an Sub- oder fremde Transportunternehmen zu unterstützen und somit einebessere Auslastung der Gesamtkapazitäten von kooperierenden Unternehmenherbeizuführen. Dadurch gewährleistet das Referenzmodell Flexibilität undSchnelligkeit bei der Planung und Ausführung von Kundenaufträgen.

Die Erstellung und die kontinuierliche Verwendung und Vervollständigung desGlossars war des Weiteren ein wichtiger Bestandteil bei der Entwicklung des Re-ferenzmodells. Dies sicherte in allen Entwicklungsstufen das gleiche Verständnis

der Begriffe und schaffte durch die gemeinsam fixierten Definitionen eine stabileKommunikationsplattform während der gesamten Projektlaufzeit.

4.4 Finale Version des Referenzmodells

Die finale Version des generischen Referenzmodells setzt sich aus einer grafi-schen Modelldarstellung sowie einer ausführlichen Dokumentation zusammen.

Grafische Darstellung in MO²GODer mit MO²GO dargestellte Teil des Modells erstreckt sich insgesamt über dreiEbenen. Auf der obersten Ebene befindet sich die Prozesslandkarte (vgl. Abbil-dung 13 auf Seite 29), welche die Hauptgeschäftsprozesse bzw. Dienstleistungenabbildet Sie unterteilt sich in die strategische taktische und operative Sicht Die





gen. Anders herum fließen operative Kennzahlen, wie Kosten oder Preise, aus derauftragsbezogenen Leistungsauswertung der Auftragsnachbereitung in die Gene-rierung strategischer Kennzahlen mit ein.

Für alle Aktivitäten der Prozesslandkarte liegt eine weitere Detaillierung der Pro-zessschritte vor. Diese werden in den darunter liegenden Ebenen 3 und 4 abge-bildet. Der Detaillierungsgrad nimmt für weiter unten liegende Ebenen zu, aller-dings erfolgt die Modellierung nur so fein wie nötig, um die Allgemeingültigkeit undgenerische Eigenschaft des Modells sicherzustellen. Anfangs- und Endereignisbzw. Voraussetzungen und Ergebnisse eines Prozessschrittes müssen stets mitder darüber liegenden Ebene bzw. Aktivität übereinstimmen.

Abbildung 13: Prozesslandkarte35

Bei der Aktivität mit der Prozessnummer [3] „Auftragserfassung“ (vgl. Abbildung14) der Prozesslandkarte sind dies „Kundenauftrag ist zu erfassen“ als Eingangs-ereignis und „Kundenauftrag ist dem Kunden bestätigt“ sowie „Valider Kundenauf-

trag liegt vor“ als Ausgangsereignis.




g g

In der detaillierten Ansicht des Prozessschrittes Auftragserfassung [3] wird deut-lich, dass eine Kundenauftragserfassung [3.1] und außerdem eine Kundenauf-tragsvalidierung [3.2] nötig ist, um die Ziele der höheren Ebene zu realisieren (vgl. Abbildung 15 auf Seite 30). Als Vorbedingung der Kundenauftragsvalidierung die-nen die Ausgangsereignisse der Kundenerfassung „vollständige Kundendaten lie-gen vor“ und „Kundenauftrag ist erfasst“ sowie das aus der strategischen Planungstammende Ziel „Leistungsportfolio ist strategisch geplant“. Die Aktivität Auftrags-erfassung [3] als Teil des Geschäftsprozesses besteht somit aus zwei Aktivitätenauf der dritten Ebene, die wiederum in der darunter liegenden Ebene 4 aufge-schlüsselt werden.

Abbildung 15: Prozessschritte der Auftragserfassung 37

Der Prozessschritt Kundenauftragserfassung [3.1] setzt sich letztlich aus dreiSchritten zusammen (vgl. Abbildung 16). Er beginnt mit der Kundenidentifizierung [3.1.1] , es folgt Aufnahme und Anlage der Kundendaten [3.1.2] und endet mit der Aufnahme der Auftragsdaten [3.1.3] . Aufnahme und Anlage von Kundendaten sind

jedoch nur notwendig, falls der Kunde noch nicht bekannt ist, was im Modell durcheine Fallunterscheidung realisiert wird.

Abbildung 16: Prozessschritt Kundenauftragserfassung 38

Wie für die Prozesslandkarte gelten auch für alle anderen Darstellungsebenen diei K it l 3 3 t llt M d lli k ti d IUM h fü di




g g

die elektronische Version des Referenzmodells die Möglichkeit, sich direkt im Mo-dell dokumentierte oder in externen Dateien hinterlegte Informationen wie Erklä-rungen, Ziele, Definitionen oder Varianten der einzelnen Prozessschritte anzeigenzu lassen. Darüber hinaus liegt auch eine Version des Modells im Portable Docu-ment Format (pdf) vor.

Abbildung 17: Ausschnitt Ressourcenbaum39

Dokumentation




die DV-Unterstützung angegeben. Die Prozessschritte werden somit in einer über-sichtlichen und strukturierten Form dargestellt, wodurch eine Analyse des Modellsbzw. dessen Verständnis erleichtert wird (vgl. hierzu Abbildung 18).

Abbildung 18: Ausschnitt Prozesshandbuch40

Für alle im Modell verantwortlichen bzw. beteiligten Rollen existiert zudem eine

komprimierte Übersicht der zugeordneten Prozessschritte. Diese untergliedert sichin den Namen des Prozessschrittes, der Prozessnummer, den benötigten Informa-tionsträgern bzw. Dokumenten und der Systeme zur DV-Unterstützung. Diesekönnen auch zur Beschreibung von Arbeitsplätzen dienen.

Der Regelverwendungsnachweis beschreibt die von den beteiligten Rollen zu be-achtenden Kriterien und gibt an, bei welchen Prozessschritten diese zur Anwen-dung kommen.

Klassenhierarchie: Ressource/ Information/ DG Datengruppe/DG Kundendaten/

Auftragsunabhängige und weitestgehend gleichbleibende Kundendaten wie Name, Adresseund Bankverbindung.

Beispieldaten:Kundennummer K374

Fa. Peter Maier & SöhneMatchcode „PMS“An der Schlosswiese 2115129 HeppenheimTel +49 456 4575-0

Prozessschritt Nr. Rolle Informationsträger DV-Unterstützung

Servicebildung .4.4.1 - RO Operatives

Logistikmanagement (v)

Datengruppen:

- DG Service (e)

- DG Auftrag (b)

- DG Strategische Rah-

menbedingungen (b)

Masken:

- MA Bildung Service

Eigene Systeme:

- DV Auftragsmanagement-

system




erläutert werden. Diese Angaben basieren auf den modellexternen Dateien, dieaus dem Modell heraus mit den entsprechenden Ressourcen verlinkt sind. Hierun-ter fallen Betriebsmittel, Datengruppen, Dokumente, DV-Systeme, Masken, Re-geln und Rollen. Die Abbildung 19 zeigt beispielhaft die im Anhang des Prozess-handbuchs hinterlegten Informationen zu der im oben vorgestellten ProzessschrittKundenauftragserfassung [3.1] verwendeten DG Stammdaten Kunde.

Die Informationen zu den Regeln gehen dabei über die des Regelverwendungs-nachweises hinaus, da sie neben den detaillierten Kriterien außerdem Anwen-dungsbeispiele und den Pfad innerhalb der Klassenhierarchie aufzeigen.

Im Anhang A dieses Dokumentes ist die graphische Darstellung des SOA4LOG-Referenzmodells (Version 8.0) in der IUM/IOM-Notation auszugsweise bis auf diedritte Ebene herunter detailliert zu finden. Korrespondierend dazu ist im Anhang Bein Auszug des Glossars zum SOA4LOG-Referenzmodell zu finden, in dem diewesentlichen Elemente beschrieben sind.42

5 Validierung und Weiterentwicklung des Modells

In diesem Kapitel werden die Vorgehensweise der Validierung und Weiterentwick-lung des Referenzmodells sowie die Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnerndargestellt. Des Weiteren erfolgt eine Erläuterung der gewonnenen Erkenntnisse.

5.1 Zweck und Notwendigkeit der Validierung

Allgemein versteht man unter dem Begriff der Validierung die Bestätigung auf-

grund einer Untersuchung und durch Bereitstellung eines Nachweises, dass diebesonderen Forderungen für einen speziellen beabsichtigten Gebrauch erfülltworden sind. Die Validierung erfolgt stets am Ende eines Entwicklungsprozesses.Sie prüft den Wert eines Produktes bzw. einer Leistung aus Sicht des Kunden undseiner speziellen Verwendung. So kann es vorkommen, dass für ein Produkt meh-rere Validierungen erforderlich werden.43

Im Zuge der Validierung des SOA4LOG-Referenzmodells erfolgte zuerst ein Ab-

gleich mit mehreren Ist-Prozessen und einer sich anschließenden Entwicklungunternehmensspezifischer Prozessmodelle. Dieses Vorgehen diente dem Ziel, die Anwendbarkeit des Referenzmodells in der Praxis zu überprüfen als auch in ei-nem zweiten Schritt zu untersuchen, ob sich Rückschlüsse für das Referenzmo-dell aus den Untersuchungen ergeben und somit eine fachliche Weiterentwicklungd R f d ll i ht d k E t ll V b t




lungspartner, ein Praxispartner und zwei externe Partner für die Validierung desReferenzmodells gewonnen werden.

Die beiden Entwicklungspartner PSI Logistics GmbH und VIOM GmbH als IT-Dienstleister verfügen zwar nicht über eigene, interne Prozesse mit logistischen Abläufen, besitzen durch ihre langjährige Erfahrung in der Entwicklung von Soft-warelösungen für verschiedene Unternehmen der Transportindustrie jedoch einfundiertes Wissen in diesem Bereich. Durch die Einbringung ihres Know Howkonnten sie die Validierung in erheblichem Maße unterstützen und damit einenwichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung des SOA4LOG-Referenzmodells leisten.In mehreren Besprechungen zusammen mit Experten aus beiden Unternehmen

wurde das Referenzmodell analysiert, auf Vollständigkeit und Allgemeingültigkeitüberprüft und verbessert.

Die Validierung des Modells mit dem externen Partner der LSL-Lohmöller Spediti-on und Logistik GmbH44 sowie der City Clean GmbH & Co.KG als Praxispartnerwurde jeweils im Rahmen eines Workshops durchgeführt. Durch die Zusammen-arbeit mit diesen beiden Unternehmen konnten sowohl über einen längeren Zeit-raum wiederkehrende Touren als auch täglich neu zu verplanende Transportauf-

träge berücksichtigt werden. Das Engagement der LSL-Lohmöller Spedition undLogistik GmbH resultierte aus einer geschalteten Zeitungsannonce.

Die Validierung mit dem Unternehmen Torrestir S.A., einem in Portugal ansässi-gen und europaweit tätigem Logistikdienstleister 45, erfolgte im Rahmen einer Dip-lomarbeit und wurde in Zusammenarbeit mit der TU Berlin realisiert. Dabei wurdensowohl das SOA4LOG-Referenzmodell als auch die Geschäftsprozesse der FirmaTorrestir S.A. analysiert, abgeglichen und optimiert. Zudem besaß die Arbeit durch

die wissenschaftliche Herangehensweise einen mit dem SOA4LOG-Referenzmodell vergleichbar hohen Detaillierungsgrad und damit ein hohes Po-tential zur Erkenntnisgenerierung.

5.3 Beschreibung der Vorgehensweise zur Validierung

Für die Validierung fanden sich verschiedene Mitarbeiter des beteiligten Unter-

nehmens, darunter mindestens ein Vertreter der relevanten Aufgabenbereiche,wie z. B. des Auftragsmanagements, der Tourenplanung oder der IT-Abteilung,und das SOA4LOG-Projektteam zusammen. Der zweitägige Workshop begannmit der Vorstellung des Referenzmodells und der verwendeten Modellierungsme-thodik. Daran anschließend erfolgte eine erste Aufnahme der relevanten Ist-Prozesse Oft kam es zu konstruktiven Diskussionen unter den Workshopteilneh-




Im Anschluss an die Prozessaufnahme wurde durch die Forschungspartner eineerste Auswertung der Ergebnisse vorgenommen und diese in ein unternehmens-spezifisches Gesamtmodell eingearbeitet, welches für den zweiten Validierungs-tag (nach ca. vier Wochen) sowohl auf Papier als auch in elektronischer Formskizziert bzw. modelliert wurde.

Die Agenda für den zweiten Tag lautete wie folgt:

• Begrüßung, Einleitung und Zielsetzung• Vorstellung der erarbeiteten Ergebnisse des ersten Termins• Detaillierung bzw. Korrektur des bisherigen unternehmensspezifischen Ge-

samtmodells• Zusammenfassung der Ergebnisse des zweiten Termins• Feedback aller Teilnehmer

Im Zuge des zweiten Tages wurde das erarbeitete Gesamtmodell vorgestellt underneut diskutiert. Darüber hinaus ließen sich durch die Verwendung der IOM-Methode Rollen- und Medienbrüche identifizieren oder anderes Verbesserungspo-tential in den Prozessen aufzeigen. Die in der Diskussion ermittelten Korrekturen

und Detaillierungen wurden von den Forschungspartnern entsprechend dokumen-tiert. Die sich an den Workshop anschließende Erarbeitung der finalen Versiondes unternehmensspezifischen Prozessmodells erfolgte am Bereich Logistik derTU Berlin und wurde dem jeweiligen Unternehmen nach Fertigstellung in Formeines grafischen Modells zur Betrachtung mit dem MO2GO Viewer sowie einemausführlichem Prozesshandbuch übergeben.

Als abschließende, zentrale Aufgabe wurde das SOA4LOG-Referenzmodell auf

die Unterschiede und Eigenschaften der unternehmensspezifischen Modelle hinüberprüft und gegebenenfalls optimiert bzw. weiterentwickelt.

5.4 Erkenntnisse mit Relevanz für das Referenzmodell

Grundsätzlich wurde das SOA4LOG-Referenzmodell in seiner systematischenVorgehensweise bei der Abbildung von Geschäftsprozessen in der Transport- undDienstleistungslogistik bestätigt. Während der Weiterentwicklung des Modells be-

stand eine Rückkopplung zwischen dem Referenzmodell und dem jeweiligen un-ternehmensspezifischen Modell, welches im Rahmen der Validierung erstellt wur-de. Mit anderen Worten wurde mit Hilfe des Referenzmodells das spezifische Un-ternehmensmodell erstellt, andererseits das SOA4LOG-Referenzmodell durchneue, für das Modell relevante Erkenntnisse optimiert bzw. weiterentwickelt. Ein




stehenden Touren erweitert. Dadurch konnten im Soll-Ist-Vergleich festgestellteDifferenzen bzw. Störungen mittels korrigierender Maßnahmen wieder ausgegli-chen und Eilaufträge in Echtzeit in die freigegebenen Touren eingeplant sowie andie Fahrer übermittelt werden.

Abbildung 20: Ergänzte Aktivität Serviceleistungsplanung 46

Grundsätzlich ist bei einer Validierung eine möglichst hohe Anzahl an Partnernanzustreben, um das entwickelte Modell an die betrachtete Umgebung anzupas-sen und weiterzuentwickeln. Forschungsprojekte sind in der Regel jedoch durchdie eingesetzten Faktoren und Ressourcen begrenzt. Für das SOA4LOG-Projektsind hier vor allem die zeitliche Abhängigkeit aufeinander aufbauender Arbeitspa-kete als Voraussetzung für die IT-Umsetzung sowie die gesamte Projektlaufzeit

als Ursachen für die begrenzte Anzahl der Validierungspartner zu nennen. Die M-real Deutschland GmbH hatte bspw. einer Kooperation zugesagt, ein Workshopkonnte aus terminlichen Gründen allerdings nicht mehr durchgeführt werden. Esist lediglich ein Unternehmensmodell auf Basis von Textdokumenten erstellt wor-den.

6 Zusammenfassung und Ausblick

Wie in Abschnitt 1.1 dargestellt wurde, war der Fachbereich Logistik der TU Berlinfür das Themenfeld 1 verantwortlich. Die Zielsetzung dieses Themenfeldes be-stand in der Entwicklung eines generischen Referenzmodells für internationale




entwickelt werden, in dem die positiv aufgenommenen Elemente aus den zuvordargestellten Modellen bzw. Modellierungsmethoden eingebunden wurden.

Daran anschließend erfolgte die Ermittlung einer zur Prozessanalyse geeignetenModellierungsmethode und eines dazugehörigen Softwaretools, mit denen Pro-zessaufnahmen zur Identifikation logistischer Prozesse und Akteure bei Praxis-partnern durchgeführt wurden. Auf Basis dieser Ergebnisse wurden für Unterneh-men mit Bezug zur Transportlogistik typische Rollen und Standardtransaktionenabgeleitet, die als Gerüst bzw. Grundlage für das zu entwickelnde Referenzmodellherangezogen wurden.

Im nächsten Schritt war das Referenzmodell für internationale Logistiknetze in derTransport- und Dienstleistungswirtschaft zu generieren. Um eine erste Arbeitsver-sion des Modells zu erstellen, wurden die Ist-Logistikprozesse in realen Unter-nehmen mit Bezug zur Transportwirtschaft im Rahmen von Workshops aufge-nommen, auf einer sinnvollen Abstraktionsebene beschrieben und durch das amBereich Logistik der TU Berlin vorhandene Wissen ergänzt. Diese Version wurdein mehreren Schritten zu einer finalen Version weiterentwickelt, bei denen die Rol-len und Standardtransaktionen aus den unternehmensspezifischen Modellen he-

rausgefiltert, im Sinne der identifizierten logistischen Prozesse und Akteure kate-gorisiert und letztlich in das SOA4LOG-Referenzmodell integriert wurden.

Am Ende des Entwicklungsprozesses schloss sich eine Validierung des Refe-renzmodells an, um die Anwendbarkeit in der Praxis sicherzustellen und gleichzei-tig eine fachliche Weiterentwicklung zu erreichen. Das SOA4LOG-Referenzmodellwurde auf die Unterschiede und Eigenschaften der unternehmensspezifischenModelle hin überprüft und konnte in seiner systematischen Vorgehensweise bei

der Abbildung von Geschäftsprozessen in der Transport- und Dienstleistungslogis-tik bestätigt werden. Zusätzlich wurde das Referenzmodell durch neu gewonneneund für die Zielstellung relevante Erkenntnisse optimiert bzw. ergänzt.

Somit konnten die Inhalte des entwickelten Referenzmodells für internationale Lo-gistiknetze eine solide fachliche Grundlage für die im Rahmen der weiteren The-menfelder zu entwickelnden serviceorientierten Applikationsplattform für Logistikbilden.

Ein weiterer denkbarer Schritt wäre, neben den transport- und dienstleistungsfo-kussierten Funktionalitäten, zusätzliche fachliche Komponente bspw. zur Abbil-dung und Verwaltung von Lagerprozessen auf Basis des serviceorientierten An-satzes und der vorhandenen technischen Infrastruktur zu entwickeln. Hierfür wä-ren ebenfalls zuvor geeignete Referenzmodelle zu entwickeln. Vor diesem Hinter-




Literaturverzeichnis

Baumgarten, H., Darkow, I.-L. (2004): Logistikprozesse - Management von Logistikprozessen; in: Baumgarten, H.;Becker, J. ; Wiendahl, H.-P.; Zentes, J. (Hrsg.): Logistik-Management; Stra-tegien-Konzepte-Praxisbeispiele; Band 1; 18. Auflage; Springer Verlag; Ber-lin 2004; S. 1 - 18

Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (2005):

Managementsysteme – Begriffe; Ihr Weg zu klarer Kommunikation; 8. über-arbeitete Auflage; Frankfurt/ M. 2005

Jäkel, F.-W. (2005): IUM und MO²GO Kurzdarstellung; Fraunhofer Institut für Produktionsanlagenund Konstruktionstechnik (IPK); Berlin 2005

Knothe, T. (2000):Referenzmodell Auftragsdurchlauf für Dienstleistung und Verwaltung; in:

Wenzel, S. (Hrsg.): Referenzmodelle für die Simulation in Produktion undLogistik; SCS Europa Verlag; Ghent 2000; S. 99 - 118

MO²GO Handbuch (1998): Das Werkzeug zur Methode der objektorientierten Geschäftsprozessoptimie-rung; Version 2.3; Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstrukti-onstechnik (IPK); Berlin 1998

PSI (2005): Integratives Organisations- und Informationsmanagement: Die Brücke für ei-ne erfolgreiche Veränderung; Berlin 2005

Rosemann, M. (2000): Vorbereitung der Prozessmodellierung; in: Becker, J.; Kugeler, M.; Rose-mann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientier-ten Organisationsgestaltung; 2. Auflage; Springer Verlag; Berlin 2000;S. 45 - 90

Scholz, I. (2000): Referenzmodell für Umschlag & Kommissionierung; in: Wenzel, S. (Hrsg.):Referenzmodelle für die Simulation in Produktion und Logistik; SCS EuropaVerlag; Ghent 2000; S. 211 - 231


SO OG f ( )



Anhang A: SOA4LOG-Referenzmodell Version 8.0 (Auszug)

Ebene 2: Prozesslandkarte




Digitale Schriftenreihe Logistik Technische Universität Berlin (06/2008) 40

Ebene 3: [1] Strategische Planung


Eb 3 [2] T k i h Pl




Ebene 3: [2] Taktische Planung


Ebene 3: [3] Auftragserfassung




Ebene 3: [4] Auftragsvorbereitung




Ebene 3: [4] Auftragsvorbereitung


Ebene 3: [5] Auftragsplanung (Disposition)




Ebene 3: [6] Auftragsdurchführung




Ebene 3: [7] Auftragsnachbereitung







Anhang B: Glossar zum SOA4LOG-Referenzmodell (Auszug)

Klasse Produkt/ Dienstleistung

Unterklasse Pfad Beschreibung

Dienstleistung Produkt> Logistische Dienstleistung, die entweder eine Transportleistungoder eine sonstige Serviceleistung darstellt.

Serviceelement Produkt> Dienstleistung Logistische Dienstleistung, die keinen Transport darstellt.(Serviceleistung)

Transportelement Produkt> Dienstleistung Logistische Dienstleistung, die einen Transport darstellt.(Transportleistung)

Klasse Rolle [RO]Unterklasse Pfad Beschreibung

Controlling Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter

Bereich mit Verantwortung für interne Kosten-Leistungs-Rechnung sowie Erstellung aussagefähiger Kennzahlen ausden Leistungs- und Kostenwerten der operativen Prozesse.

Disposition Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter

Bereich mit Verantwortung für die operative Planung und Res-sourcenbelegung der Transport- und Serviceleistungen. Unter-teilt sich in RO Dezentrale Disposition und RO Zentrale Dispo-sition.

Fahr- und Servicepersonal Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter>RO Operativer Servicebereich

Personalressource, die Fahrzeuge führt und/ oder operativ fürdie Serviceerbringung verantwortlich ist. Beide Aufgaben(Transport und Service) können dabei von unterschiedlichenPersonalressourcen erbracht werden.





Finanzbuchhaltung/ Fakturierung Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter

Bereich mit Verantwortung für Rechnungslegung und Mahnwe-sen (Management von Kreditoren und Debitoren).

Operativer Servicebereich Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter

Bereich mit Verantwortung für die operative Leistungserbrin-gung (Auftragsdurchführung). Unterteilt sich in RO Fahr- &Servicepersonal und RO Überwachungs- & Steuerungsperso-nal.

Operatives Logistikmanagement Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter

Bereich der im Rahmen der Auftragsvorbereitung für die Gene-rierung von Logistikaufgaben Transport und Service aus demKundenauftrag verantwortlich ist. Ebenso Verantwortung für Auswertung von erbrachten und nichterbrachten Leistungen im

Rahmen der Auftragsnachbereitung.Strategisches Logistikmanagement Ressource> Organisationseinheit>

Rolle> RO LeiterBereich mit Verantwortung für die strategische Entwicklung desLeistungsportfolios (im Sinne des Leistungsangebots einesUnternehmens) und Planung von kapitalintensiven Ressour-cen.

Taktisches Logistikmanagement Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Leiter

Bereich mit Verantwortung für die taktische Planung, beinhaltetGebietsplanung sowie Rahmentourenplanung.

Überwachungs- und Steuerungsper-sonal

Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter>RO Operativer Servicebereich

Bereich mit Verantwortung für Überwachungs- und Steue-rungsaufgaben im Rahmen der operativen Leistungserbringung(Auftragsdurchführung) im Sinne einer Leitstandsfunktion. Da-neben Einplanung von Ad-hoc-Aufträgen.

Vertrieb Ressource> Organisationseinheit>Rolle> RO Sachbearbeiter

Bereich mit Verantwortung für das Kundenmanagement, bein-haltet Auftragserfassung und Kundenbetreuung.





Klasse Auftrag

Unterklasse Pfad Beschreibung Änderungsauftrag Auftrag> Kundenauftrag Nachträgliche Änderung eines Kundenauftrags, die im Rahmen

der Auftragsplanung / Disposition bzw. während der Tourdurch-führung zu berücksichtigen ist.

Eilauftrag/ Ad-hoc-Auftrag Auftrag> Kundenauftrag Form des Kundenauftrags mit der Status "eilig" (hohe Priorität).Ein Eilauftrag wird zu einem Ad-hoc-Auftrag, wenn eine Ein-steuerung in eine bereits aktive Tour über den Leitstand not-wendig ist (Einplanung im Rahmen der Auftragsplanung / Dis-

position zeitlich nicht mehr möglich.Einzelauftrag Auftrag> Kundenauftrag Einmaliger Kundenauftrag (Standardfall). Kann auch aus der

kalendertaggenauen Ausführung eines Turnusauftrags entste-hen (bspw. Montag, den 05.05.2007)

Turnusauftrag Auftrag> Kundenauftrag Kundenauftrag für in einem bestimmten Zeitintervall wiederkeh-rend zu erbringende Leistungen (bspw. Lieferung immer mon-tags alle 2 Wochen).





Klasse Datengruppe [DG]

Unterklasse Pfad Beschreibung Auftrag Ressource> Information>

DG Datengruppe Aus Kundenauftrag generierte Spezifikationen der Leistungser-bringung. Aufträge haben einen Status.

Avis Ressource> Information>DG Datengruppe

Vorabinformationen über Details der demnächst zu erbringen-den Leistungserstellung, welche nach Abschluss der Planungund Freigabe der Tour an Kunden, externe Partner (LDL) odersonstige Dritte weitergeleitet werden.

Bedarfsprognosen Ressource> Information>DG Datengruppe

Im Rahmen der strategischen Planung erstellte Daten, welchedie zukünftige Entwicklung der Nachfrage darstellen, um eineoptimale Ressourcenplanung zu ermöglichen.

Fahrzeugposition Ressource> Information>DG Datengruppe> DG Fahrzeuge

Enthält Informationen über die aktuelle geographische Positioneines Fahrzeugs, die mittels Telematik gewonnen und zur Tou-renüberwachung und –steuerung verwendet werden.

Finanzielle Rahmenbedingungen Ressource> Information>DG Datengruppe

Vorgaben der finanziellen Mittel, die für die strategische Pla-nung als Budgetierungsgrundlage dienen und sich auf einenbestimmten Planungszeitraum beziehen.

Kostenstruktur Ressource> Information>DG Datengruppe

Die Kostenstruktur beschreibt die Gliederungslogik, nach derdie Kosten eines bestimmten Objektes (Unternehmen, Pro- jekt,…) in Kostengruppen und Kostenarten aufgeteilt werden.

Kundenauftragsbezogene Leis-tungsauswertung

Ressource> Information>DG Datengruppe>DG Operative Kennzahlen

Auftragsbezogene Kennzahlen bzgl. der Leistungserbringungzur Kontrolle und Verbesserung von Prozessen (bspw. Auf-tragsbearbeitungszeit, Lieferzeit etc.).

Kundenauftragsbezogene Vorkalku-lation

Ressource> Information>DG Datengruppe>DG Operative Kennzahlen

Daten über die voraussichtlich anfallenden Kosten einer vomKunden angefragten Leistung, die einerseits zur Angebotsers-tellung an den Kunden verwendet wird und andererseits derBerechnung des erwarteten Gewinns dient.

Kundendaten Ressource> Information>DG Datengruppe

Kundendaten, bestehend aus Kundenstammdaten und Boni-tätsdaten.





Ladekapazität Fahrzeug Ressource> Information>DG Datengruppe> DG Fahrzeuge

Aufnahmefähigkeit des Laderaums eines Fahrzeuges (ge-nauer: eines Fahrzeugaufbaus) bzgl. Volumen, Fläche, Ge-

wicht und ggf. Stellplätzen (Anzahl Sendungseinheiten oder Anzahl Stapel).

Ladekapazität Ladungsträger Ressource> Information>DG Datengruppe> DG Ladungsträger

Aufnahmefähigkeit des Laderaums eines Ladungsträgers(bspw. Container, Wechselbrücke oder Sattelauflieger) bzgl.Volumen, Fläche, Gewicht und ggf. Stellplätzen (Anzahl Sen-dungseinheiten oder Anzahl Stapel).

Ladezonen Ressource> Information>DG Datengruppe

Beinhaltet Informationen über die Anzahl, Lage, Ausstattungund Belegung der vorhandenen Bereiche, in denen die Be- und

Entladungsvorgänge stattfinden.Ladezustand Fahrzeug Ressource> Information>

DG Datengruppe> DG FahrzeugeInformation über die aktuelle bzw. bereits verplante Beladungeines Fahrzeuges (Fahrzeugaufbau) bzgl. Volumen, Fläche,Gewicht und ggf. Stellplätzen (Anzahl Sendungseinheiten oder Anzahl Stapel).

Ladezustand Ladungsträger Ressource> Information>DG Datengruppe> DG Ladungsträger

Information über die aktuelle Beladung eines Ladungsträgers(bspw. Container, Wechselbrücke oder Sattelauflieger) bzgl.Volumen, Fläche, Gewicht und ggf. Stellplätzen (Anzahl Sen-

dungseinheiten oder Anzahl Stapel).LDL-Daten Ressource> Information> DG Daten-

gruppeDaten eines Logistikdienstleisters (LDL), beinhalten nebenStammdaten (Anschrift und Bankverbindung etc.) insb. auchden angebotenen Leistungsumfang, bestehende Rahmenver-träge, Statusmeldungen sowie Rückmeldungen des Logistik-dienstleisters.

Leistungskatalog Ressource> Information>DG Datengruppe

Definition einzelner Transport und Serviceelemente. Verwen-dung bei der Auftrennung eines Kundenauftrages in Logistik-

aufgaben.Leistungskosten LDL Ressource> Information>

DG Datengruppe> DG LDL DatenDie Kosten, die der Logistikdienstleister für die erbrachte Leis-tung in Rechnung stellt. Diese können je nach Abrechnungs-vereinbarung (fixe/ variable Sätze) mit der Höhe des erbrach-ten Leistungsvolumens variieren.





Leistungsportfolio LDL Ressource> Information>DG Datengruppe> DG LDL Daten

Angebotener Leistungsumfang eines Logistikdienstleisters.

Logistikaufgaben Ressource> Information>DG Datengruppe

Enthält detailliert spezifizierte Aufträge zur Erbringung von imLeistungskatalog definierter Transportelemente und Service-elemente. Entstehen aus einem Kundenauftrag und werden imRahmen der Auftragsplanung (Disposition) mit Ressourcenbelegt und in Touren verplant bzw. fremdvergeben. Logistik-aufgaben haben einen Status. Änderungen werden in einerHistorie protokolliert.

Marktinformationen Ressource> Information>

DG Datengruppe

Informationen über die aktuelle Situation am Markt, insbeson-

dere unter Berücksichtigung von Innovationen, Kundenanforde-rungen und Konkurrenz-Benchmark.

Operative Kennzahlen Ressource> Information>DG Datengruppe

Sämtliche operativen Kennzahlen bzgl. Kosten, Preisen undLeistungen, die im Rahmen der Vor- oder Nachkalkulation so-wie in der Leistungsauswertung entstehen

Rahmentouren Ressource> Information>DG Datengruppe

Entspricht einer Mustertour, welche auf Basis von Turnusauf-trägen und der Bedarfsprognose entstanden ist. Eine Rahmen-tour besitzt ein Tourenintervall das besagt, wann und wie oft

diese Tour zu fahren ist. Einer Rahmentour können bereitsStammressourcen zugeordnet werden. Für die konkrete Auf-tragsdurchführung / Leistungserbringung werden aus denRahmentouren unter Verwendung von aktuellen Daten operati-ve Touren abgeleitet.

Ressourcenverfügbarkeit Ressource> Information>DG Datengruppe

Im System hinterlegte Information über verfügbare Einheiten,die zur Erbringung von Leistungen benötigt werden. Es wirdzwischen Fahrzeugressourcen, Ladungsträgerressourcen,Sonstige Sachressourcen (wie Ladehilfsmittel) und Personal-ressourcen unterschieden. Generell werden sowohl gekaufteals auch gemietete bzw. geleaste Ressourcen berücksichtigt.Ressourcenverfügbarkeiten gelten für einen bestimmten Zeit-raum.







Stammdaten Kunde Ressource> Information>DG Datengruppe> DG Kundendaten

Auftragsunabhängige und weitestgehend gleichbleibende Kun-dendaten wie Name, Adresse und Bankverbindung.

Stammdaten LDL Ressource> Information>DG Datengruppe> DG LDL Daten

Auftragsunabhängige und weitestgehend gleichbleibende LDL-Daten wie Name, Adresse und Bankverbindung des Logistik-dienstleisters.

Standorte Ressource> Information>DG Datengruppe

Knoten im Transportnetz, z.B. Fahrzeugdepots (Eigenschaftenvon Standorten sind Adresse, geografische Koordinate, Öff-nungszeiten und Anschlüsse für verschiedene Verkehrsträger).

Statusmeldung Ressource> Information>DG Datengruppe

Informationen über den aktuellen Fortschritt in der Leistungs-erbringung (via Telematik, Mobiltelefon etc. abgesetzt). Grund-lage für die Tourenüberwachung und -steuerung.

Statusmeldung LDL Ressource> Information>DG Datengruppe> DG LDL Daten

Informationen des LDL über den aktuellen Fortschritt in derLeistungserbringung (via Telematik, Mobiltelefon etc. abge-setzt). Grundlage für die Tourenüberwachung und -steuerung.

Strategische Kennzahlen Ressource> Information>DG Datengruppe

Im Rahmen der strategischen Auswertung erstellte Daten, dieder Angleichung des Leistungsportfolios an die Kunden- undMarktanforderungen sowie der Standort-, Fahrzeug-, sonstigenSachressourcen und langfristigen Personalplanung dienen.

Strategische Rahmenbedingungen Ressource> Information>DG Datengruppe

Einschränkende Vorgaben aus der strategischen Planung, diefür alle Unternehmensprozesse gelten und nicht bereits in an-deren strategischen Restriktionen erfasst sind. (Vgl. DG Res-sourcenverfügbarkeit Fahrzeuge, DG RessourcenverfügbarkeitPersonal…)

Strategisches Leistungsportfolio Ressource> Information>DG Datengruppe

Beschreibt das Tätigkeitsspektrum, das von dem strategischenLogistikmanagement für eine langfristige Ausrichtung des Un-ternehmens festgelegt wird. Dient als Voraussetzung zur Ers-tellung des Leistungskatalogs.

Tarife Ressource> Information>DG Datengruppe

Informationen über festgelegte Standardpreise.Jeder Leistung werden die entsprechenden festgelegten Preisezugeordnet.





Tour Ressource> Information>DG Datengruppe

Eine Tour besteht aus einer Liste von abzuarbeitenden Logis-tikaufgaben (Transport und Service). Es sind den beinhalteten

Logistikaufgaben entsprechend benötigte Ressourcen zu-geordnet. Die aus der Reihenfolge der Logistikaufgaben abzu-leitende Route kann durch geographische Zusatzinformationenweiter detailliert werden. Touren haben einen Status.

Tourengebiet Ressource> Information>DG Datengruppe

Strukturierung einer Menge von Leistungsorten zur optimalenRessourcenallokation durch regionale Bündelung nach festge-legten Kriterien.

Klasse Dokument [DO]


Transport- & Servicedokumente Ressource> Dokumentation>Dokument/Informationsträger>DO Dokument allgemein

Dokumente, die zur operativen Durchführung des Transportsbzw. des Services benötigt werden (bspw. Lieferschein, Lade-liste, Frachtkarte, Genehmigungen).

Klasse Betriebsmittel [BM]


Fahrzeuge Ressource> Betriebsmittel Betriebsmittel zur physischen Beförderung des Transportgutes(Fahrzeug, Bahn, Schiff, Flugzeug etc.).

Ladehilfsmittel Ressource> Betriebsmittel Betriebsmittel zur Sicherung und Bündelung des Transportguts

(Paletten, Kartons, etc.).Ladungsträger Ressource> Betriebsmittel Betriebsmittel ohne eigenen Antrieb zur physischen Beförde-

rung des Transportgutes (Auflieger, Container, Wechselbrücke,etc.)

Sonstige Sachressourcen Ressource> Betriebsmittel Sonstige Betriebsmittel, die nicht zu den Betriebsmitteln Fahr-zeuge, Ladehilfsmittel und Ladungsträger gezählt werden.





Klasse Datenverarbeitungssystem [DV]

UnterklassePfad Beschreibung

Auftragsmanagementsystem Ressource> Informationssystem>DV System Eigen

Eigenes DV System zur Verwaltung und Abwicklung von Kun-denaufträgen.

Finanzbuchhaltungssystem Ressource> Informationssystem>DV System Eigen

Eigenes DV System zur Erstellung von Rechnungen und Gut-schriften an Kunden und LDL sowie zur Überwachung vonZahlungseingängen.

Geo-Informationssystem Ressource> Informationssystem>DV System Eigen

Eigenes DV System, mit dem geographische Daten digital er-fasst, reorganisiert, modelliert, analysiert und graphisch dar-

gestellt werden können.

Kommunikationssystem Kunde Ressource> Informationssystem>DV System Partner

Fremdes DV System, über das die Kommunikation mit Kundenstattfindet (bspw. Auftragseingang per DFÜ). [Schnittstelle]

LDL Datenbank Ressource> Informationssystem>DV System Eigen

Partner DV System, das in einer Datenbank relevante Datenfür die Fremdvergabe an LDL beinhaltet (bspw. Leistungsport-folie LDL, bestehende Rahmenverträge etc.)

LDL Kommunikationssystem Ressource> Informationssystem>

DV System Partner

Fremdes DV System, über das die Kommunikation mit LDL

stattfindet (bspw. Fremdvergabe von Logistikaufgaben).[Schnittstelle]

Managementinformationssystem Ressource> Informationssystem>DV System Eigen

Eigenes DV System zur Erfassung, Auswertung und Bereitstel-lung von Prozessinformationen und Bedarfsprognosen für diestrategische und taktische Planung.

Ressourcenbelegungs- & Touren-planungssystem

Ressource> Informationssystem>DV System Eigen

Eigenes DV System zur Planung von Touren sowie Überwa-chung und Steuerung der operativen Leistungserbringung(Leitstandfunktion).

Telematik Ressource> Informationssystem>DV System Eigen

Eigenes DV System für den Austausch von Informationen zwi-schen dem Leitstand und den Bordrechnern der die Tourendurchführenden Fahrzeuge sowie zur Bestimmung der Fahr-zeugposition.





Klasse Aktivität


Aufbereitung zur Rechnungslegung Aktivität> Auftragsnachbereitung Umfasst die Rechnungserstellung (Rechnungs- und Gutschrift-sätze) sowie Weiterleitung an die Finanzbuchhaltung (FiBu).

Auftragsdurchführung Aktivität Sämtliche Prozesse, die die operative Erbringung der Trans-port- und Serviceleistungen gemäß Auftrag ermöglichen.

Auftragserfassung Aktivität Sämtliche Prozesse zur Erfassung von Kundenanforderungenund zur Validierung der Auftragsdaten.

Auftragsnachbereitung Aktivität Sämtliche Prozesse zur Aufbereitung der kundenauftragsbezo-genen Leistungen, Kosten und Preise zur Auswertung undRechnungslegung.

Auftragsplanung Aktivität Operative Tourenplanung und Ressourcenbelegung auf Basisvon Logistikaufgaben Transport und Service.

Auftragsvorbereitung Aktivität Auftrennung eines Kundenauftrages in LogistikaufgabenTransport und Service.

Auswertung, Bedarfsprognosen und

Kennzahlengenerierung

Aktivität> Strategische Planung Schaffung von strategischen Kennzahlen auf Basis von auf-

tragsbezogenen Leistungsauswertungen, Kosten und Preisen.

Bearbeitung des Leistungsportfolios/Preisanpassung

Aktivität> Strategische Planung Kritische Überprüfung und Modifikation des langfristig ausge-richteten Tätigkeitsspektrums des Unternehmens.

Bildung von Logistikaufgaben Servi-ce

Aktivität> Auftragsvorbereitung Generierung von Serviceaufträgen (Logistikaufgabe Service)aus den Serviceelementen des Kundenauftrags. Prüfung aufinterne Durchführung und Fremdvergabe für jede Logistikauf-gabe.

Bildung von LogistikaufgabenTransport Aktivität> Auftragsvorbereitung Generierung von Transportaufträgen (Logistikaufgabe Trans-port) aus den Transportelementen des Kundenauftrags. Prü-fung auf interne Durchführung und Fremdvergabe für jede Lo-gistikaufgabe.

Einzelne Logistikaufgaben fremd-vergeben

Aktivität> Auftragsplanung Bei erforderlicher Fremdvergabe, wird einem externen LDL dieLogistikaufgabe übertragen.





Gebietsplanung Aktivität> Taktische Planung Bildung von Tourengebieten anhand von kundenspezifischenund geographischen Merkmalen, anschl. Zuordnung von Res-

sourcen auf die Gebiete.grobe Vorplanung/ Vorsortierung Aktivität> Auftragsplanung Im Rahmen der Tourenplanung grobe Differenzierung der Auf-

träge nach festgelegten Kriterien z.B. nach Tourengebieten etc.

Kundenauftragserfassung Aktivität> Auftragserfassung Aufnahme der Kunden- und Auftragsdaten.

Kundenauftragsvalidierung Aktivität> Auftragserfassung Umfasst alle administrativen Prozesse zur Plausibilitäts-, Boni-täts- und Durchführbarkeitsprüfung des Kundenauftrags.

Kundenauftrag fremdvergeben Aktivität> Auftragsvorbereitung Fremdvergabe eines kompletten Kundenauftrags an einen

Logistikdienstleister/ Subunternehmer (Leistungserbringungdurch Dritten in eigenem Namen)

Kundenauftrag in Transport- undServiceelemente auflösen

Aktivität> Auftragsvorbereitung Auslösung eines Kundenauftrags in transportrelevante Be-standteile und servicerelevante Bestandteile zur nachfolgendenSpezifikation und Planung.

Langfristige Personalressourcenpla-nung

Aktivität> Strategische Planung Planung von Personalressourcen unter Berücksichtigung zu-künftiger Entwicklungen.

Langfristige Sachressourcenplanung Aktivität> Strategische Planung Langfristige Planung der eigenen Fahrzeugflotte, Ladungsträ-ger sowie Ladehilfsmittel.

Leistungsauswertung Aktivität>Auftragsnachbereitung Evaluation der erbrachten Transportleistung

Nachkalkulation Aktivität> Auftragsnachbereitung Anhand der Leistungen und Kosten für den Kundeauftrag wirdder Preis für die erbrachte Leistung festgelegt

Optimierung/ Feinplanung Aktivität> Auftragsplanung Planungslauf nach vorheriger nicht-optimaler Ressourcenbele-gung, der eine Verbesserung der geplanten Touren hinsichtlich

Kosten, Zeit, Strecke, Auslastung der Ressourcen etc. ans-trebt.

Rahmentourenplanung Aktivität> Taktische Planung Taktische Einplanung von Turnusaufträgen in Rahmentourenunter Berücksichtigung von definierten Tourgebieten sowieRessourcenverfügbarkeit.


R b l ( t Akti ität> A ft l T il d T l i d d L i tik f b P




Ressourcenbelegung (automa-tisch/manuell)

Aktivität> Auftragsplanung Teil der Tourenplanung, in dem den Logistikaufgaben Perso-nal- und Fahrzeugressourcen zugeordnet werden. Die Res-sourcenbelegung kann manuell oder durch eine systemseitigeUnterstützung automatisch erfolgen.

Serviceleistungsplanung Aktivität> Taktische Planung Mittelfristige (Vor-) Planung der zu erbringenden Serviceleis-tungen/ Mehrwertdienste im Rahmen der Taktischen Planung.

Standortplanung Aktivität> Strategische Planung Langfristige Planung der eigenen Standorte.

Strategische Planung Aktivität Planung von langfristigen kapitalgebundenen Komponentenauf der Basis von vorgegebenen Relationen, Warenströmen

und anderen Bedingungen. Ergebnis sind je nach ZielfunktionLeistungsportfolio, Standorte für Werke, Hubs, etc. sowie fest-gelegte Ressourcen in Form von Fuhrpark, Personal und Be-triebsmittel.

Taktische Planung Aktivität Mittelfristige Gebietsplanung anhand der aktuellen Auftragslageund deren erwarteten Entwicklung, sowie Rahmentourenpla-nung auf Basis von wiederkehrenden Aufträgen (sog. Turnus-aufträge). Rahmentouren werden als Vorlage für die aktuellenoperativen Touren genutzt.

Tour freigeben und Details avisieren Aktivität> Auftragsplanung Nachdem die Tour vollständig geplant ist, wird sie freigegebenund Informationen bzw. Dokumente an entsprechende Stellenweitergeleitet

Tourendurchführung Aktivität> Auftragsdurchführung Umfasst die operative Transportdurchführung inkl. Be- undEntladungsprozesse sowie begleitender Services.

Tourennachbereitung Aktivität> Auftragsdurchführung Umfasst administrative und operative Prozesse im Anschlussan die Transportdurchführung sowie nachgelagerte Services.

Tourenüberwachung und -steuerung(Leitstand)

Aktivität> Auftragsdurchführung Überwachungs- und Steuerungsaufgaben im Rahmen der ope-rativen Leistungserbringung (Auftragsdurchführung) im Sinneeiner Leitstandsfunktion, ad-hoc reagierend auf Statusmeldun-gen.

Tourenvorbereitung Aktivität> Auftragsdurchführung Umfasst administrative und operative Prozesse zur Vorberei-tung der Transportdurchführung sowie vorgelagerter Services.


Klasse Regel [RE]




Klasse Regel [RE]


Ad-hoc-Auftragsabwicklungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen der Leitstand im Rahmen der Touren-überwachung und –steuerung die Einsteuerung von Ad-hoc-Aufträgen in freige-gebene und in der Durchführung befindliche Touren abwickelt.Berücksichtigt wird hierbei insbesondere die Auswirkungen aufbestehende Touren hinsichtlich Zeit und Kosten sowie die Prio-rität des für diesen Ad-hoc-Auftrag verantwortlichen Kunden.

Änderungs- und Eilauftragsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen der Disponent im Rahmen der Feinpla-nung in der Auftragsplanung (Disposition) die Einplanung vonEil- bzw. Änderungsaufträgen in bestehende und noch nichtfreigegebene Touren durchführt. Berücksichtigt wird hierbeiinsbesondere der Status einer Tour (bswp „in Planung“, „fi-xiert“, „geplant“), die Auswirkungen auf bestehende Tourenhinsichtlich Zeit und Kosten und die Priorität des für diesen Änderungs- bzw. Eilauftrag verantwortlichen Kunden etc.

Bedarfsprognoseregeln Ressource> Dokumentation>

RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen im Rahmen der Strategischen Planung

die zukünftige Entwicklung der Nachfrage prognostiziert wird.Beladungsregeln Ressource> Dokumentation>

RE Regel> RE OrganisatorischeRegel> RE Dispositionsregeln

Kriterien, nach denen der Disponent im Rahmen der Auftrags-planung (Disposition) die detaillierte Beladung einzelner Fahr-zeuge bzw. Ladungsträger hinsichtlich Reihenfolge und Volu-mennutzung festlegt. Basiert auf den einer Tour bereits zu-geordneten Logistikaufgaben.

Bonitätsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen die Zahlungsfähigkeit und das generelleZahlungsverhalten eines Kunden in Rahmen der Auftragser-

fassung beurteilt werden.Fremdvergaberegeln Ressource> Dokumentation>

RE Regel> RE Organisatorische RegelKriterien, nach denen in diversen Prozessschritten die Fremd-vergabe von (Teil-) Leistungen an externe Logistikdienstleister(LDL) geregelt wird. Berücksichtigt werden insbesondere dieEignung einzelner LDL für bestimmte Logistikaufgaben sowieStrategische Vorgaben hinsichtlich der Erbringung von Logis-tikaufgaben mit eigenen bzw. fremden Ressourcen.


Gebietsplanungsregeln Ressource> Dokumentation> Kriterien nach denen im Rahmen der Taktischen Planung die




Gebietsplanungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE OrganisatorischeRegel> RE Planungsregeln

Kriterien, nach denen im Rahmen der Taktischen Planung dieBildung von Tourengebieten erfolgt. Berücksichtigt werdeninsbesondere vorhandene Standorte, regionale Betrachtungenvon Auftrags- und Kundenlage, Ressourcenverfügbarkeitensowie Strategische Rahmenbedingungen.

Interventionsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen Handlungsspielraum und Reaktionsmög-lichkeiten des Überwachungs- und –steuerungspersonals (Leit-stand) auf etwaige Störungen in der operativen Leistungser-bringung geregelt werden.

Kalkulationsregeln Ressource> Dokumentation>


Berechnungsvorschriften, nach denen sowohl in der Vorkalku-

lation im Rahmen der Auftragserfassung als auch in der Nach-kalkulation kundenauftragsbezogene Kosten und Preise ermit-telt werden.

Kapazitätsprüfungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen die kapazitätsbedingte Machbarkeit einesKundenauftrags im Rahmen der Vordisposition geprüft wird(quasi als „QuickCheck vorab“, ohne Reservierung von Res-sourcen).

Kennzahlengenerierungsregeln Ressource> Dokumentation>


Kriterien, nach denen im Rahmen der Strategischen Planung

aussagefähige Kennzahlen (bspw. auf Basis der operativenLeistungsauswertung) generiert werden.

Ladezonenzuordnungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE OrganisatorischeRegel> RE Dispositionsregeln>RE Ressourcenbelegungsregel

Kriterien, nach denen im Rahmen der Auftragsplanung (Dispo-sition) die Zuordnung von Ladezonen eines Standorts oderLieferstelle zur den Positionen einer Tour erfolgt.

Operative Auswertungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen die Auswertung der aus den operativenProzessen stammenden Datengruppen „DG Kundenauftrags-

bezogene Leistungsauswertung“ im Rahmen der operativenNachbereitung erfolgt (beschreibt quasi die Erstellung operati-ver Kennzahlen). Dient als Vorstufe zur Bildung von operativenKennzahlen.Beschreibt sowohl die Vorgehensweise bei nicht erbrachtenTeilleistungen als auch bei ausbleibender Rückmeldung sei-tens des LDL in der Auftragsnachbereitung.




Serviceleistungsplanungsregeln Ressource> Dokumentation> Kriterien, nach denen im Rahmen der Serviceleistungsplanung




Se ce e stu gsp a u gs ege essou ce o u e tat oRE Regel> RE Organisatorische Regel

te e , ac de e a e de Se ce e stu gsp a u gwiederkehrende Mehrwertdienste mittelfristig vorgeplant wer-den.

Soll-Ist-Vergleichsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen im Rahmen der Leistungsüberwachungund –steuerung im Leitstand auf Basis von Statusmeldungendie Abweichung des Ist-Verlaufs vom Soll-Verlauf in der opera-tiven Leistungserbringung festgestellt wird. Dabei wird insbe-sondere berücksichtigt, dass nicht jede Abweichung auchgleichzeitig eine Störung darstellt.

Sonstige Dispositionsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE OrganisatorischeRegel> RE Dispositionsregeln

Kriterien, nach denen sämtliche einschränkenden Bedingungenfür die Auftragsplanung (Disposition) berücksichtigt werden, dienicht in den Vorsortierungs-, Beladungs- oder Ressourcenbe-legungsregeln enthalten sind.

Standortplanungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE OrganisatorischeRegel> RE Planungsregeln

Kriterien, nach denen im Rahmen der Strategischen Planungdie Planung von Standorten auf Basis der Geschäftsentwick-lung erfolgt. Berücksichtigt werden insbesondere regionale Attribute wie Grundstückspreise, Subventionen, Infrastruktur,Kundennähe, Auftragsschwerpunktgebiete, vorhandene Objek-te etc.

Strategische Auswertungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen die Auswertung der aus den operativenProzessen stammenden Datengruppen „DG Kundenauftrags-bezogene Leistungsauswertung“ im Rahmen der StrategischenPlanung erfolgt (beschreibt quasi die Aggregation operativerKennzahlen in strategisch relevante Aussagen). Dient als Vor-stufe zur Bildung von strategischen Kennzahlen.

Tourenbildungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische

Regel> RE Dispositionsregeln

Kriterien, nach denen im Rahmen der Auftragsplanung (Dispo-sition) die geographische Ausgestaltung einer Tour erfolgt.

Berücksichtigt werden Restriktionen wie Einbahnstraßen, max.Fahrzeuggewichte oder Anlieferzeiten sowie sonstige Rah-menbedingungen. Kann auch komplette Optimierungsalgorith-men der Routenplanung hinsichtlich Zeit, Entfernungen undKosten beinhalten.


Tourenfreigaberegeln Ressource> Dokumentation> Kriterien, nach denen im Rahmen der Auftragsplanung (Dispo-




g gRE Regel> RE Organisatorische Regel

g p g ( psition) eine geplante Tour freigegeben werden darf bzw. wer-den muss. Berücksichtigt insbesondere zeitlichen Vorlauf fürdie Tourenvorbereitung.

Transportbildungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen im Rahmen der AuftragsvorbereitungLogistikaufgaben Transport spezifiziert werden. Berücksichtigtwerden bspw. Leistungsumfang und Ressourcenbedarf einesTransportelements des Kundenauftrags sowie insbesondereVorschriften zum gebrochenen Transport

Verfügbarkeitsprüfungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen im Rahmen der Auftragserfassung dieVerfügbarkeit einer angefragten Leistung anhand des Strategi-schen Leistungsportfolios festgestellt werden kann.

Vorsortierungsregeln Ressource> Dokumentation>RE Regel> RE Organisatorische Regel

Kriterien, nach denen im Rahmen der Auftragsplanung (Dispo-sition) die Vorsortierung der mit Ressourcen zu belegendenLogistikaufgaben erfolgt. Berücksichtigt werden bspw. unter-schiedliche Transport- und Servicearten.

Documents

FArstenberg Tentrop Entwicklung Eines Fachlichen Referenzmodells FAr Interna