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Agile TransformationAgile TransformationFühren in der Agilen Transformation – harte Managementarbeit
Christoph EckertEntwicklertag Karlsruhe21. Mai 2015
© 2015 andrena objects ag
Agilität beschränkt sich nicht auf Entwicklungsteams• Scrum ist leichtgewichtig, einfach zu verstehen und
schwierig umzusetzen.
• Eine Agilisierung beschränkt sich nicht auf Entwicklungsteams oder die Konzern-IT.
• Etliche Hindernisse (wenn nicht die meisten) liegen somit in der umgebenden Organisation begründet.
• Graswurzelimplementierungen stoßen früher oder später an die „gläserne Decke“.
2 | Agile Transformation
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Das Wesen von ScrumScrum legt schonungslos die Probleme offen, die ein Unternehmen daran hindern, getaktet komplett fertige Software zu liefern (Transparenzprinzip).
Reaktionsmöglichkeiten:
• Das Ziel der Agilisierung komplett aufgeben
• Scrum anpassen (Symptome kurieren, Cargo Cult, Mechnical Scrum)
• An den zugrundeliegenden Problemen arbeiten (Professional Scrum)
3 | Agile Transformation
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Agilität fußt auf Prinzipien
4 | Agile Transformation
The war for talent
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Agilität fußt auf Werten
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Entscheidungen
Transparenz
Respekt, Offenheit, Vertrauen
| Agile Transformation
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Culture eats strategy for breakfast
6 | Agile Transformation
Was kann man unter Berücksichtigung der bestehenden Unternehmenskultur erreichen?
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Führen statt Managen• Um die wachsenden Unternehmen im 20. Jahrhundert
zu steuern, war Management das Mittel der Wahl.
• Um auch künftig die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, wird deutlich weniger Management, dafür umso mehr Führung benötigt (10-30 und 70-90%).
• Die Kombination aus Kulturen, die Veränderung behindern, und ein Mangel an „Leadership“ ist verheerend.
7 | Agile Transformation
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Dringlichkeitsgefühl erzeugen
Führungskoalitionaufbauen
Vision und Strategie entwickeln
Mitarbeiter auf breiterBasis befähigen
Schnelle Erfolge realisieren
Erfolge konsolidieren, weitere Änderungen
einleiten
Neue Ansätze in derKultur verankern
Vision auf allen Kanälen kommunizieren
Einführung S
crum
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Führungskoalition aufbauen(Change Team bzw. Transition Team)• Möglichst kleines Team
• Interdisziplinär besetzt
• Horizontaler und vertikaler Querschnitt der Organisation
– Entwickler
– Scrum Master
– Fachbereich
– Geeignete Führungspersönlichkeiten
• Product Ownership klären
• Wöchentliche Planungsmeetings („Weekly Scrum“)
9 | Agile Transformation
ProductOwner
Team
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Die Aktivitäten planen und steuern – das Change Backlog• Enthält alle Maßnahmen für die Agilisierung.
• Wird regelmäßig vom Team bearbeitet.
• User Stories bieten sich an.
• Folgt man dem Modell Kotters, so zieht das zahlreiche Führungsaufgaben und Managementaktivitäten nach sich.
10 | Agile Transformation
Als Entwickler möchte ich am Training ‚Agile Software Engineering‘ teilnehmen, damit ich künftig zuverlässig die geforderten Produktinkremente zu liefern in der Lage bin
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Sprint
4 Wochen7 Tage
ChangeBacklog
SprintBacklog
ChangeIncrement
Zusammenfassung• Eine echte Agilisierung zieht Kreise.
• Eine Vorgehensweise nach John Kotter bietet sich an.
• Scrum lässt sich zur Steuerung nutzen
– Umsetzungsteam bilden
– Vision und Strategieentwickeln
– Backlog als zentralesFührungsinstrumentnutzen
11 | Agile Transformation
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12
Diskussionsrunde
| Agile Transformation
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Danke
| Agile Transformation13
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Kontakt
| Agile Transformation14
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