Folien Unternehemnsführung Botzenhart 2009

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 1

Unternehmensführung

Alexander BotzenhartDiplom-Ökonom, Dipl. Betriebswirt (BA)

Dozent Studiengang BankDuale Hochschule Baden-Württemberg

Heidenheim

Duale Hochschule Baden-WürttembergStudiengang BankWilhelmstr. 10Postfach 113089501 Heidenheim

Telefon: 07321/38-1920Fax: 07321/[email protected]


Inhalte der Vorlesung

1. Grundlagen der Unternehmensführung

2. Ziele und Zielbildung

2.1 Finanzwirtschaftliche Zielgrößen: ROE und Shareholder Value2.2 Stakeholder Value2.3 Leistungswirtschaftliche Ziele

3. Strategisches Management

3.1 Umweltanalyse und Branchenstrukturanalyse 3.2 Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) 3.3 Die BCG-Matrix und ihre theoretischen Grundlagen 3.4 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (GEC-Matrix)3.5 SWOT-Analyse3.6 Balanced Scorecard

2. Ausgewählte Aspekte der Unternehmensführung

4.1 Mikropolitik und Konflikte im Unternehmen4.2 Unternehmensverfassung und Corporate Governance

4.3 Unternehmensethik 4.4 Mergers & Acquisitions4.5 Internationalisierung


1. Begriff der Unternehmensführung

• Unternehmensführung- Gesamtheit der Entscheide, welche das Unternehmensgeschehen in die Zukunft

hinein auf längere Frist in den wesentlichen Grundlinien bestimmen sollen (Ulrich)- Unternehmensführung bedeutet die zielgerichtete Koordination der Unternehmens-

Umwelt-Beziehung (Macharzina)

• Hauptaufgaben der Unternehmensführung:

- Bestimmung der langfristigen Unternehmensziele(was will das Unternehmen erreichen?),

- Ausarbeitung der grundlegenden Strategien des Unternehmens (wie will das Unternehmen diese Ziele erreichen?)

- Bestimmung der hierfür notwendigen finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen

(womit können die Ziele erreicht werden?)


1. Entscheidungen und Führung

• Konstitutive Entscheidungen (auch: strategische Entscheidungen):Wahl des Betriebszweckes, der Ziele, der Rechtsform, des Standortes, der Betriebsgröße oder der Organisationsform, die in der Gründungsphase getroffen werden

• Situative Entscheidungen (auch: operative Entscheidungen):laufende Maßnahmen in der Umsatzphase (Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen)

• Entscheidungsträger ist das Management. Prozesse der Willensbildung und –durchsetzung werden als Führung bezeichnet


Unternehmens- vs. Personalführung

Führung ist zielorientierte Gestaltung und kann sich sowohl auf Personen als auch auf das gesamte Unternehmen beziehen

Personalführung Unternehmensführung

•Gestaltung in Form von Einflussnahme

•Je nach Grad der Partizipation der Mitarbeiter an den Maßnahmen der Führungsorgane liegen unterschiedliche Führungsstile vor

• Zielbildung, Strategiebildung und Ressourcenplanung

• Führungsprozess, Führungstechniken und ausgewählten Führungsinstrumente

• Führungstechniken bzw. Instrumente (z.B. Szenariotechnik, Portfoliotechnik, Kennzahlensysteme usw.) eingesetzt.


• Ulrich interpretiert den Führungsprozeß als kybernetischen Zyklus mit den Phasen Entscheiden - In-Gang-setzen - Kontrollieren

• Kybernetik (griech.) = Steuermannskunst. Die K. Beschäftigt sich mit der Informationsverarbeitung, Steuerung und Regelung dynamischer Systeme

Führungsfunktionen

Quelle: Ulrich (1990), Abb.3

Sollwertebestimmen

Maßnahmenbestimmen

Soll- und Istwertevergleichen

Istwerteerfassen

Ausführung

In Gang setzen

Entscheidung

Kontrollieren

Maßnahmenanordnen


Die Grundvorstellung eines zweck-orientierten sozialen Systems nach Ulrich

Quelle: Ulrich (1990, Abb.1)

Operatives System

Führungs-system

Relevante gesellschaftliche Umwelt

Kontroll-Informationen

Weitere gesellschaftliche Umwelt

LeistungenOutput

Lenkung

BenötigteMittelInput

Störungen

Störung


2. Der Zielbildungsprozess

Individualziele Koordinationsprozess Unternehmensziel


2.1 Finanzwirtschaftliche Ziele: Rentabilität

GewinnRentabilität =

Kapitaleinsatz

GewinnEigenkapitalrendite =

Eigenkapital

Gewinn + FremdkapitalzinsenGesamtkapitalrendite=

Eigenkapital + Fremdkapital

GewinnUmsatzrendite =

Umsatz


Vereinfachte Berechnung:

Cash-Flow = Gewinn + Abschreibungen + Rückstellungen

Allgemeine Berechnung:

Cash-Flow = Gewinn

+ nicht auszahlungswirksame Aufwendungen

./. nicht einzahlungswirksame Erträge

2.1 Finanzwirtschaftliche Ziele: Cash Flow


Unzulänglichkeit von Gewinngrößen

• Buchhalterischer Gewinn sagt wenig über tatsächlichen Erfolg einerUnternehmung aus, wegen großer Ansatz- und Bewertungsspielräume

• Daten des Rechnungswesens sind vergangenheitsbezogen. Jahresüberschußaus der GuV steht in keiner zwangsläufigen Beziehung zur zukünftigenEntwicklung der Unternehmung

• Orientierung der Unternehmungspolitik am Gewinn beinhaltet die Gefahr,daß zukunftsträchtige, aber kurzfristig wenig profitable Bereichevernachlässigt werden

• Große Diskrepanz zwischen Cash-Flow und Gewinn in Zeiten starkenWachstums

• Gewinngrößen vernachlässigen den Zeitwert des Geldes

• Risiko einer Unternehmung bleibt in der Aufwands- und Ertragsrechungunberücksichtigt


Der Shareholder Value-Ansatz

• Neue finanzwirtschaftliche Zielgröße: Wert des Aktionärsvermögens(deshalb auch Bezeichnung: Wertorientiertes Management)

• Stärkere Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen amNutzen der Anteilseigner

• Orientierung am Shareholder Value hat in den letzten Jahrenin vielen Unternehmungen ein Umdenken bewirkt


Gründe für verstärkte Aktionärsorientierung

• Gefahr von Unternehmungsübernahmen: bei schlechter Informationspolitikund bilanzieller Verschleierung von Unternehmungswerten spiegelt der Aktienkurs nicht den tatsächliche Wert der Unternehmung wider

• „Raider“, die besser informiert sind als der Markt, übernehmen unterbewertete Unternehmen und erzielen so Gewinne. Gefahr der Zerschlagung bzw. Aufsplitterung der Unternehmung und Verkauf der Einzelteile

• Sichtbarmachen von Unternehmungswert bedeutet eine völlige Abkehr von derbisherigen Strategie des „Versteckens“ von Werten

• Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz ermöglicht alleinige Bilanzierung nachinternationalen Standards (US-GAAP, IAS, IFRS).Folge: Aufdeckung stiller Reserven


Gründe für verstärkte Aktionärsorientierung

• Liberalisierung der Kapitalmärkte führt zu erhöhten Investitionen vonGroßinvestoren (z:B. Investmentfonds, Pensionsfonds), die Aktionärs-orientierung wirksamer einfordern können

• Internationalisierung der Kapitalmärkte verbreitet die im angelsächsischenRaum seit jeher größere Orientierung der Unternehmungspolitik an denInteressen der Aktionäre

• Größere Verbreitung aktienkursorientierter Vergütungssysteme verringertPrincipal-Agent-Problematik

• Attraktivität bei Anlegern - verbunden mit höherem Börsenkurs - ermöglichtAufnahme größerer EK-Volumina und erleichtert die Eigenkapitalbeschaffung

• Derart verbesserte EK-Basis erleichtert und senkt die Kosten der FK-Beschaffung (u.a. durch verbessertes Rating)


Aktionärsnutzen

• Der Nutzen des einzelnen Aktionärs richtet sich:

• nach seinen individuellen Opportunitätskosten (unterschiedliche Investoren haben unterschiedliche Anlagealternativen)

• nach seinen individuellen Präferenzen (hohe Dividende vs. hoher Kursgewinn)

• Unternehmung ist aus der Sicht des Aktionärs dann erfolgreich, wenn dieAktienrendite höher ist als die erwartete Rendite. Die Aktienrendite setztsich aus Dividendenzahlungen, Kurssteigerungen und dem Wert vonBezugsrechten zusammen

• Erwartete Rendite: Verzinsung einer risikolosen Anlage, z.B. Bundesanleihe +Risikoaufschlag. Wichtige Bestimmungsgröße für den Risikoaufschlag istdie Volatilität des Aktienkurses


Grundsatz aktionärsorientierter Unternehmenführung

• Unternehmungsinvestitionen müssen mindestens die Kapitalkosten

erwirtschaften; ansonsten werden Unternehmungswerte vernichtet

• Die erwartete Verzinsung von Unternehmungsinvestitionen resultiert aus

anteiliger Berücksichtigung der Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten.

Es handelt sich also um die gewichteten Kapitalkosten der Unternehmung

• Fremdkapitalkosten gegeben durch die durchschnittliche oder tatsächlich

Verzinsung der Schulden in Form von Wertpapieren oder Krediten-

Eigenkapitalkosten entsprechen der erwarteten Rendite der Aktionäre, also

Verzinsung einer risikolosen Anlage + Risikozuschlag

• Shareholder Value wird geschaffen, wenn die Eigenkapitalrendite höher ist

als die Eigenkapitalkosten


}

EK-Rendite(ROE)

0

Kapital-kosten

Buch-halterische

Sicht

Aktionärs-sicht

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

}-

+

Buchhalterische Sicht versus Aktionärssicht;

in Anlehnung an Hax/Majluf (1988, S. 232)

Shareholder Value und ROE


Shareholder Value


Shareholder Value als Marktwert des Eigenkapitals

Der Shareholder Value ist ein hypothetischer Marktwert, nämlich der Marktwertdes Eigenkapitals.

Berechnung: Unternehmungswert abzügl. Marktwert des Fremdkapitals

Unternehmenswert

Marktwert des

Fremdkapitals

Marktwert des

Eigenkapitals

(= Shareholder Value)


Berechnung des Unternehmungswertes

Der Unternehmungswert setzt sich aus drei Komponenten zusammen:

1. Barwert der durch den Geschäftsbetrieb erzielten Cash Flows im Planungszeitraum

2. Restwert, der dem Barwert aller Cash Flows nach dem Ende des Planungszeitraums entspricht

3. Marktwert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens (dieses ist jederzeit verkaufbar, ohne daß die beiden anderen Größen beeinträchtigt werden)

Unternehmenswert

MARKTWERT

des nicht betriebs-

notw. Vermögens

RESTWERT

(= Barwert der CF

nach Planperiode

BARWERT

der Cash Flows

in Planperiode


Die Discounted Cash Flow-Methode

Grundgedanke: Der Aktionär erhält (irgendwann) all das Geld, das dieUnternehmung (irgendwann) erhält, abzüglich der Zahlungen derUnternehmung, die diese (irgendwann) zu leisten hat.

Durch Diskontierung auf den Barwert werden die Zahlungszeitpunkte (das „irgendwann“) vergleichbar gemacht

Quelle: Bühner (1990), S. 36


Wertgeneratoren nach Rappaport

1. Umsatzwachstumsrate

2. Betriebsgewinnmarge (Umsatzrentabilität)

3. Ertragssteuerrate

4. Erweiterungsinvestitionsrate

5. Kapitalkosten

Anhand dieser Größen kann die Unternehmungsleitung den Einfluß auf das Vermögen der Eigentümer beurteilen

Vorteil gegenüber „konventionellen“ Ansätzen: Berücksichtigung vonKapitalkosten und Steuern


Strategien zur Steigerung des Shareholder Value

• Informationspolitik („Investor Relations“):

Glaubhafte Vertretung der Aktionärsorientierung nach außen. Ziele: Langfristiges Erreichen einer angemessenen und hohen

Bewertung der AktieVermeidung von übermäßigen Kursschwankungen

• Aktionärsorientierte Vergütung der Unternehmungsleitung (aktienkurs- oder erfolgsabhängige Vergütung)

• Senkung der Kapitalkosten (z:B. Einsatz innovativer Finanzinstrumente,Ausgabe von Optionsanleihen)

• Neuordnung von Strategie und Organisation (Ziel: Lenkung der Ressourcenin Bereiche, in denen die interne Verzinsung über den Kapitalkosten liegt)


Status Quo der Verbreitung des Shareholder Value

Generell: Verbereitung der Aktionärsorientierung hat stark zugenommen,häufig aber noch reine Lippenbekenntnisse

Problembereiche:

• Aktionäre erhalten zu wenig Informationen bez. Strategien und Marktanteilen

• Kaum Informationen über Wertansätze im JA

• Wenig Informationen zu eingegangenen unternehmerischen Risiken

• Keine detaillierten Angaben zu FK-Kosten

• Keine Anwendung von Marketingprinzipien bei den eigenen Aktien• Wenig überlegter Einsatz der Informationspolitik zur Beeinflussung des

eigenen Images


Gründe für geringe Aktionärsorientierung in Deutschland

• Vergleichsweise strenge arbeits- und sozialrechtliche Vorschriften erschweren unternehmerische Entscheidungen

• Mentalität, nicht über gesetzlich geforderte Pflichtinformationen hinauszugehen

• Interesse anderer (Bilanz-)Adressaten

• Depotstimmrecht (Bankmacht) führt zu geringer ROE-Orientierung

• Überkreuzverflechtungen (AR und Vorstand verschiedener Unternehmungenkontrollieren sich gegenseitig)

• Viele Unternehmungen nicht börsennotiert

• Kapitalbeschaffung noch immer v.a. über Banken. Diese haben andere Möglichkeiten der Einsichtnahme


Zusammenfassung: Shareholder Value

Im Gegensatz zu klassischen monetären Zielgrößen ist der SV

--> Cash Flow-orientiert

--> zukunftsorientiert

--> marktorientiert

--> aktionärsorientiert

Über den Abzinsungsfaktor wird auch die Risikohaftigkeitvon Zahlungsströmen miteinbezogen


Nachteile und Probleme des SV-Ansatzes

• Manipulationsmöglichkeiten, besonders im Bereich der Berechnung derKapitalkosten

• Konzept ist eher für Aktiengesellschaften gedacht und legt Organisationsform einer Management-Holding nahe, die auch mit Nachteilen verbunden ist

• Haupteinwand: Interessen der anderer Anspruchsgruppen werden vernachlässigt. „Die Diktatur des Managements darf nicht durch die Diktaturder Aktionäre ersetzt werden“

Auch andere Anspruchsgruppen, wie z.B. Arbeitnehmer und Öffentlichkeit,stellen der Unternehmung Kapital zur Verfügung, in Form von Humankapitaloder einer intakten Umwelt


2.2 Der Stakeholder Value-Ansatz

•Ausgangspunkt: Vision einer Unternehmung, deren Handeln durchwirtschaftlichen Erfolg, Umweltverträglichkeit und sozialer Verantwortungbestimmt wird

•Auch in Zukunft werden die Steigerung von Gewinnen, Marktanteilen undUnternehmungswerten die entscheidenden Herausforderungen für die Unternehmungspolitik sein

•Neu: Wertsteigerung soll nicht nur für die (Geld-)Kapitalgeber, sondern für alleAnspruchsgruppen (Stakeholder) der Unternehmung erzielt werden. Hierzu gehören Mitarbeiter, Kunden, Staat und Gesellschaft

•Im Sinne des Stakeholder Value ist eine Unternehmung dann erfolgreich, wennalle diese Anspruchsträger nachhaltig zu ihrem Recht kommen


Stakeholder und ihre Ziele


2.3 Leistungstiefengestaltung

1. Wertschöpfungskette nach Porter

EingehendeLogistik Kundendienst

Human-Ressourcen-Management

Unternehmensinfrastruktur (z.B. Finanzen, Controlling)

Produktion Ausgehende Logistik

Marketingund Vertrieb

Technologiemanagement

Logistik

Quelle: PORTER (1991), 63

Gewinn-spanne


Die Zulieferkette als Wertkette

Rohstoff-gewinnung

Rohstoffver-edelung

Teilefertigung Komponenten/Module

Subsysteme Fahrzeug-Montage

Rohstofflieferant

„Traditionelle“ Wertkette

Zulieferer Automobilhersteller

„Schlankes Zuliefersystem“

RohstofflieferantZulieferer der zweiten Stufe

Zulieferer derersten Stufe

„Systemanbieter“

Automobil-hersteller

Kooperation


Leistungsbreite und Leistungstiefe

• Gestaltungsmöglichkeiten

– Festlegung der Leistungsbreite

– Programmerweiterung

• Diversifizierung = Aufnahme neuer Produkte bzw. Produktgruppen

• Differenzierung = Variation bereits im Programm befindlicher Produkte

– Programmbereinigung, d.h. Herausnahme einzelner Produkte aus dem Gesamtleistungsprogramm

Gründe: extern: z.B. veränderte Bedarfsstruktur der Kundenintern: z.B. mangelnde Rentabilität einzelner Produkte

– Aktuelle Tendenz:


3. Strategische Prinzipien

Strategische Effektivität

• Denken in Zielen• Ausrichtung auf die

Stakeholder• Gemeinsame Basis:

Betroffene zu Beteiligten machen

Strategisches Handeln

• Relevanz: Betonung des Wichtigen

• Vereinfachung: Konzentration auf Erfolgssegmente

• Proaktivität: Bewusste Gestaltung der Zukunft

Strategische Stimmigkeit

• Einheitliche Grundstrategie:Basis des Denkens und Handelns

• Stimmigkeit: Abstimmung der Subsysteme untereinander

• Implementierung: Bewusste Umsetzung der Strategie

Strategische Kräfte

• Strategische Potentiale: Erkennung und Pflege der dezentralen Kräfte, z.B. Mitarbeiter und Technologie

• Strategische Barrieren: Erkennung und Beseitigung von Hindernissen in der Umsetzung


3.1 Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix)


3.2 Die BCG-Matrix und ihre theoretischen Grundlagen


3.3 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio


Umwelt

Unternehmen

Chancen Risiken

Stärken

Schwächen

3.4 Die SWOT-Analyse


Die Prognose der Umweltentwicklung

Ist-Analyse der Dimensionen der Umwelt muß mit Hilfequalitativer und quantitativer Prognosen durchzukunftsbezogene Betrachtung ergänzt werden

Szenario: Darstellung des möglichen Ablaufs einer Kettezusammenhängender Ereignisse

Merkmal: Ungewissheit


3.5 Szenario-Analyse

Hypothesen über Zukunftsentwicklungen lassen sich mit Phantasie und "Sensibilität für das Ungewöhnliche" aufstellen => intuitive Zukunftsschau unter geänderten Rahmenbedingungen durch systematische Erklärung der Vergangenheit

Als Gerüst für Szenarien dienen konkrete Argumentations- und Kausalketten, die bei Bedarf auch verzweigt werden können

Neben quantitativen Daten fließen so auch qualitative Informationen in das Modell ein. Beide Datenarten werden miteinander verknüpft

Umfeldprognose soll neben handfesten Informationen auch sog. "Soft-Facts“ mit einbeziehen


Trendszenario

Alternativszenarien

Extremszenario

Zeit

Gegenwart Zukunft

Denkmodell der Szenario-Technik


Diskontinuitäten

• Diskontinuitäten: Unstetig verlaufende Entwicklungen in der Unternehmensumwelt. Plötzlich auftretende, nicht oder nur schwervorhersehbare massive Veränderungen.

• Ursachen:• steigende Geschwindigkeit des Wandels (Dynamik), durch enge

Vernetzung zwischen Unternehmen und Märkten

• fehlende Überschaubarkeit komplexer Prozesse

• fehlende Vorhersehbarkeit nicht-linearer Zusammenhänge

• Auch unüberlegte oder überraschende Entscheidungen von Gruppen oderIndividuen können Diskontinuitäten verursachen


Diskontinuitäten

Gefahr, daß Diskontinuitäten die Unternehmen überraschen, mit der Folgevon Ertragseinbußen bis hin zu Gefährdung der Unternehmensexistenz

Möglichkeiten:

• Abwälzung der Folgen auf Dritte (z.B. Versicherungen)

• Risikovorsorge (durch Bildung finanzieller Reserven)

• Verschleierung eingetretener negativer Folgen

• Früherkennung von Diskontinuitäten anhand „schwacher“ Signale


3.6 Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien

• Der überwiegende Teil der Unternehmen ist unzufrieden mit der Umsetzung ihrer Visionen und strategischen Ziele in Aktionsprogramme

• Durchsetzungs- und Kommunikationsprobleme sowie fehlende Maßnahmenausarbeitung sind die dominierenden Problemfelder

• Die Balanced Scorecard soll die Lücke zwischen der langfristig angelegten Unternehmensstrategie und dem operativen „Tagesgeschäft“ schließen

• Die Unternehmensvision und -strategie soll in qualitative und quantitative Ziele und Kennzahlen transformiert werden, die wiederum unmittelbar mit konkreten Maßnahmen verknüpft werden


Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

"Wie sollen wir gegenüber

unseren Kunden auftreten, um

unsere Vision zu verwirklichen?"

Zielwert Maß-nahmen

KundenStrate-gisches

Ziel

Meß-größe

Finanzwirtschaft

"Wie sollen wir gegenüber Teilhabern

auftreten, um finanziellen Erfolg

zu haben?"

Strate-gisches

Ziel

Meß-größe


Lernen und Entwicklung"Wie können wir

unsere Veränderungs-

und Wachstums-potentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?"

Strate-gisches

Ziel

Meß-größe


Meß-größe


Interne Geschäftsprozesse

"Wie sollen wir unsere Prozesse

gestalten, um unsere Vision zu verwirklichen?"

Strate-gisches

ZielVision und

Strategie


Beispiel für die Operationalisierung von Vision und Strategie

Vision/Strategie

StrategischeZiele

Kennzahl/Meßgröße

Ziel-werte

[1]Maßnahmen

Der führende Immobilien-finanzierer in Europa

Finanzen Ertragsver-besserung

Deckungs-beitragpro Kunden-betreuer[2]

+ 10% Konzentration auf Vertriebsaktion „private Baufinanzierung“ und „Wohnweiterversicherung“ im 1. und 3. Quartal

Kunden Erhöhung der Kunden-zufriedenheit

Kundenzufriedenheitsindex

+ 15% verstärkte Beratung beim Kunden zu Hause regelmäßige Produktinformation für Kunden, auch über die Finanzierung hinaus

Prozesse schnelle Kredit-entscheidung

Zeitraum zwischen Beratungs-gespräch und endgültiger Kreditentschei-dung

max. 2 Tage

Einführung/Nutzung EDV-unterstütztes Ratingsystem einheitliche Bearbeitungsstandards

... ... ... ...


Zufriedene Mitarbeiter

Qualifizierte Mitarbeiter

Lern- und Entwicklungsperspektive

Kosten der Prozesse

Geschwindigkeit der Prozesse

Qualität der Prozesse

Interne Prozessperspektive

Rentabilität der Kunden

Zufriedenheit der Kunden

Kundenperspektive

Rentabilitätoder Wert

Finanzielle Perspektive







Kosten der Prozesse




Kosten der Prozesse






Kundenperspektive



Kundenperspektive





Ursache-Wirkungsbeziehungen in der BSC


Organisationsweite Umsetzung: Kaskadenmodell

Top-Balanced Scorecard(Zielgrößen auf Unternehmensebene)

Vergleich der BSCs (horizontal und vertikal)

Individuelle Zielwerte für Mitarbeiter

Vergleich

Abteilungsspezifische BSCs (auf Basis der Top-BSC)

Strategische Kommunikation


Anforderungen an Zieldefinitionen

Anforderungen an die Zieldefinition:

• Sind die Ziele klar und realistisch?• Sind die Messkriterien für die Zielerfüllung klar?

– Qualität und Quantität– Kosten, Leistung, Ziele

• Sind die Ziele in Einklang mit den Vorgaben?• Sind die Ziele zeitbezogen?• Besteht eine klare Beeinflussbarkeit der gesetzten Ziele?• Sind eindeutige Verantwortlichkeiten benannt?

• Merkregel SMART:

Sustainable, Measurable, Achievable, Reasonable, Timely


Beispiel für die Operationalisierung auf Abteilungsebene

Bezeichnung: Liefertermintreue (On-Time-Shipment; OTS)Aussage: Abweichungen zwischen dem mit dem Kunden

vereinbarten zum erbrachten LieferterminMaßeinheit: in %Zielwert: 98 %Kennzahlkorridor: 95 % - 100 %Berechnung: OTS =

Erfassung: permanente Erfassung aller Lieferungen über Lagerverwaltungssystem durch Warenausgang

Berichtzyklus: monatlich (durch Auftragsabwicklung)Rahmenbed.: Bereitstellung Ware ins Lager 2 Tage vor Liefertermin

Erfassung nur für Kunden BRDEinflüsse: Kapazitätsauslastung der Produktion

Lieferterminvereinbarung durch den VertriebMenge der Lieferung

Sonderfälle: ausgenommen werden Lieferungen SelbstabholerSofortinformation: Vertrieb (bei Abweichung)

Anzahl Lieferungen zum vereinbarten LieferterminAnzahl aller Lieferungen


Funktionen und Nutzen der Balanced Scorecard

Die Unternehmung erhält einen umfassenden Rahmen für die Informationsgewinnung, Planung, Kontrolle und Berichterstattung (Controlling) vom Top-Management bis in die operative Ebene

Das Balanced Scorecard-System übernimmt die Trägerfunktion für die Kommunikation der Strategie anhand ausgewählter Indikatoren

Strategische und operative Messgrössen sind aufeinander abgestimmt und bilden eine Einheit

BSC kann als Frühwarnsystem angesehen werden

BSC bildet die Basis für Zielvereinbarungen und ein entsprechendes Anreizsystem


Schwächen und Probleme beim Einsatz der Balanced Scorecard

• Verschiedene Vorsysteme und unterschiedliche Kennzahlen

im Konzern erhöhen den Zeitaufwand

• Detailprobleme werden erst nach ersten Auswertungen

sichtbar und damit lösbar

• Die Gestaltung der Scorecards in komplexen Organisationen

innerhalb eines zweckmäßigen Zeitraumes erfordert ein

größeres, auf diese Aufgabe fokussiertes Team

• Zielvorgaben insbesondere im ersten Jahr sind schwierig, da

Benchmarks bzw. aktuelle Werte fehlen

• Unterstützung durch das Top-Management ist unabdingbar


4.4 Mergers & Acquisitions:Grundlagen

• Acquisition: Erwerb von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen und Eingliederung in den Unternehmensverbund der Erwerbers, ggf. als Tochtergesellschaften

• Fusion: Verschmelzung von zwei Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb

Motive für M&A

Strategische Motive

Finanzielle Motive

Persönliche Motive

HorizontaleÜbernahme

VertikaleÜbernahme

LateraleÜbernahme

• Economies of Scale

• Economies of Scope

• Marktberei-nigung

• Economies of Integration

• Sicherung von Versorgung und Absatz

• Kapitalkosten-senkung

• Liquitätskosten-senkung

• Diversifikation

• Unterbewer-tung

• SteuerlicheGestaltung

• Hybris-Hypothese


Mergers & Acquisitions:Phasen und Aufgaben

Pre-Merger-Phase Merger-Phase Post-Merger-Phase

Analyse der

Ausgangs-situation

Dokumen-tation des Verkaufs-objektes

Verkäufer

Käufer

Käufer-identifika-

tion

Kontaktauf-nahme mit

Käufer(Due Diligence, Letter of Intent)

Verkaufs-verhandlungund Vertrags-

abschluss

Neu-orientierung

Unterneh-mens-

strategie

Build oder Buy

ErstellungeinesSuch-

profiles

Identifika-tion des

Verkaufs-objektes

Kontaktaufnahme und Bewertung

Due Diligence

Integration und

Post-Merger-Management

Pre-Merger-Phase Merger-Phase Post-Merger-Phase

Verkaufs-verhandlungund Vertrags-

abschluss


Mergers & Acquisitions:Bewertungsverfahren

Bewertungs-verfahren

Einzelbewertungs-verfahren

Gesamtbewertungs-verfahren

Zerschlagung Fortführung(Going Concern)

Fundamentale Verfahren

• Liquidationswert

• Substanzwert • Discounted Cash Flow

• Ertragswert-verfahren

Marktorientierte Verfahren

• Börsenkurs• Vergleich mit

börsennotierten Gesellschaften

• Vergleich mit vergangenen M&A-Transaktionen

Documents

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