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Corporate Governancein KrankenhäusernRisikovorsorge und nachhaltiger Erfolg erfordern eine gute undverantwortungsvolle Krankenhausführung

Aufgrund verschärfter rechtlicher Anforderun-

gen und steigender Haftungsrisiken wird eine

funktionsfähige Corporate Governance („gute

und verantwortungsvolle Unternehmensfüh-

rung“) auch für Krankenhäuser immer bedeut-

samer. Für diese gelten je nach Träger unter-

schiedliche Governance Kodizes, die sich zu-

meist am Deutschen Corporate Governance

Kodex orientieren. Zentral für die nachhaltige

Sicherstellung einer guten und verantwor-

tungsvollen Unternehmensführung sind die

Grundeinstellungen und Verhaltensweisen

der Führungskräfte und Aufsichtsgremien,

deren Professionalisierung immer erforderli-

cher wird, seit in Kliniken nicht nur Daseins-

fürsorge betrieben wird, sondern system-

bedingt auch Wirtschaftlichkeitsaspekte eine

dominante Rolle spielen. Die beiden Autoren

stellen die wesentlichen Kennzeichen einer

Good Governance dar, liefern anhand des

Diakonisches Corporate Governance Kodex

ein Umsetzungsbeispiel und sprechen dar-

über hinaus konkrete Handlungsempfehlun-

gen für die Aufsichtsgremien von Kranken-

häusern aus.

Aufsichtsräte glauben nichtan Wunder, sie verlassensich darauf – dieses Bonmot

aus den 1990er Jahren gilt einer ak-tuellen Studie zufolge für vieleprofessionell geführteWirtschafts-unternehmen heutzutage nichtmehr (vgl. Ruhwedel, P.: Aufsichts-rats-Score: Studie zur Effizienz,Besetzung und Transparenz deut-scher Aufsichtsräte, Duisburg2011) . Dies liegt unter anderem anden weiterentwickelten rechtli-chen Regelungen, die zu einer um-fassenden Konkretisierung derÜberwachungsaufgabe sowie zurVerschärfung der Haftungsanfor-derungen an Aufsichtsräte beige-tragen haben. Als Folge konnte beieiner Vielzahl von Aufsichtsrats-mitgliedern ein Rollenwandel be-obachtet werden; sie betrachtenihr Mandat nicht mehr als „Ehren-amt“, sondern haben einen hohenAnspruch an eine professionelleMandatswahrnehmung entwi-ckelt. Im Ergebnis hat sich dieÜberwachungstätigkeit in einerVielzahl von Aufsichtsgremien inden vergangenen Jahren deutlichverbessert.Neben den rechtlichen Anforde-

rungen hat sich auch dieWahrneh-mung in der Öffentlichkeit verän-dert. Aufsichts- und Verwaltungs-organe werden zunehmend für un-ternehmerische Fehlentwicklun-

gen verantwortlich gemacht. Diesbetrifft Unternehmen in allenWirt-schaftsbereichen, so dass als Re-aktion auf die wachsenden Repu-tations- und Haftungsrisiken ver-schiedene spezifische CorporateGovernance Kodizes entstandensind. Als Beispiele seien hier etwa

Dr. Nicolas Krämer

Prof. Dr. Peter Ruhwedel

Foto: © Sychugina_Elena - Fotolia.com

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der Diakonische Corporate Gover-nance Kodex, der AWO CorporateGovernance Kodex, der Public Cor-porate Governance Kodex oder derKodex für Familienunternehmengenannt. Einen Überblick über dieverschiedenen Kodizes, die inKrankenhäusern unterschiedli-cher Trägerschaft zur Anwendungkommen können, liefert Abbil-dung 1.

Allen Corporate Governance Kodi-zes ist gemein, dass sie eine nach-haltige Weiterentwicklung der or-ganisatorischen und inhaltlichenAusgestaltung der Führung undÜberwachung von Unternehmenerreichenmöchten. Zu einer „GoodGovernance“ zählen dabei unteranderem eine am Interesse des Un-ternehmens und der Stakeholderausgerichtete vertrauensvolle Zu-sammenarbeit der Gremien, dieUmsetzung einer dualistischenUnternehmensführung durch Vor-stand und Aufsichtsrat mit klar ab-gegrenzten Aufgaben und Verant-wortlichkeiten, unabhängige undkompetente Aufsichtsratsmitglie-der, professionelle und wirksameFührungs- und Überwachungspro-zesse, ein wirksames Risikoma-nagement sowie ein hohes Maß anTransparenz. Nimmt man die fort-schreitende inhaltliche Ausgestal-tung und die Ausbreitung desDeutschen Corporate GovernanceKodex (DCGK) zum Vergleich, soscheinen die übrigen Kodizes nocham Anfang zu stehen. Das Beispieldes DCGK zeigt jedoch auch, dassdie einmal eingeschlagene Ent-

wicklung hin zu einer Professiona-lisierung der Corporate Gover-nance nicht mehr aufzuhalten ist.Die betroffenen Unternehmen sinddaher gut beraten, diesen Trendfrühzeitig aufzunehmen und sichproaktiv mit den Anforderungendes für sie relevanten CorporateGovernance Kodex zu befassen.Hierbei sind auch die Aufsichtsor-gane gefordert, die eine aktive Rol-le in der Weiterentwicklung derFührungs- und Überwachungs-strukturen des Krankenhausesübernehmen sollten.

Fallbeispiel: In Krankenhäusernsind immer wieder Fälle eines ekla-tanten Versagens von Aufsichtsrä-ten und Kuratorien zu beobachten,wie der exemplarische Fall der Pin-neberger Regio-Kliniken zeigt:Trotz eindeutiger Warnzeichen ge-riet die mittlerweile zum privatenSana-Konzern gehörende ehemalskommunale Gruppe in eine gefähr-liche wirtschaftliche Schieflage. ImRechnungshofbericht ist von gro-ben Managementfehlern und krimi-nellen Machenschaften die Rede.Offenbar mangelte es nicht nur ander erforderlichen Transparenz,sondern auch an einem adäquatenRisikomanagement, eindeutigenSpielregeln zur Zusammenarbeitvon Management und Aufsichtsratsowie der Einhaltung von Compli-ance-Standards – allesamt Instru-mente, die im weitesten Sinne unterdem Begriff Corporate Governancezu subsumieren sind. Wenn Auf-sichtsräte schlafen: „Ich hätteWarnsignale früher richtig deuten

müssen.“ (Ehemaliger Aufsichts-ratschef der Regiokliniken, im No-vember 2011)

Status quo in deutschenKrankenhäusern

Laut Krankenhaus Rating Report2011 des Rheinisch-WestfälischenInstituts für Wirtschaftsforschungbefanden sich im Jahr 2009 zwölfProzent der deutschen Kranken-häuser in erhöhter Insolvenzge-fahr, in weiteren 13 Prozent war diewirtschaftliche Lage immerhin kri-tisch. Für die Zukunft rechnet dasInstitut sogar mit einer Verschlim-merung. Während nur sehr wenigeprivat geführte Einrichtungen vondieser Entwicklung betroffen sind,sieht es bei den freigemeinnützi-gen (nur 78 Prozent im unkriti-schen „grünen Bereich“) und ins-besondere bei den öffentlich-rechtlichen Häusern (gerade ein-mal 64 Prozent im „grünen Be-reich“) deutlich schlechter aus.

Zwar lassen sich diese Ergebnisseauch auf systembedingte Ursa-chen zurückführen, die Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft Soli-daris gelangt jedoch zu dem Ergeb-

Corporate Governance Kodizes im Gesundheitswesen

Private Träger Freigemeinnützige Träger Öffentlich-rechtliche Träger

Public Corporate Governance Kodex, z.B.

Abbildung 1: Überblick über verschiedene Corporate Governance Kodizes im Gesundheitswesen(Quelle: Eigene Darstellung auf Basis eigener Recherchen sowie Jahn u.a.: Die Corporate Governance-Diskussionund ihre Konsequenzen für Krankenhäuser (I), in: das Krankenhaus, 100. Jg. (2008), S. 486-489, hier: S. 489)

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nis, dass fehlerhaftes Managementsowie mangelnde Aufsicht undKontrolle ebenfalls als wichtigeGründe für Unternehmenskrisenund -insolvenzen im Gesundheits-und Sozialwesen zu nennen sind.Laut einer Analyse der Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft Cura-con sind dabei insbesondere dieAufsichtsräte von Unternehmendes Gesundheits- und Sozialwe-sens häufig mit Mängeln behaftet:* Asymmetrische Informationsver-teilung zwischen Vorstand undAufsichtsrat

* Zu große Gremien erschwereneffektive Zusammenarbeit

* Geringe unternehmerischeKompetenz der Aufsichtsrats-mitglieder

* Geringes Interesse der Aufsichts-ratsmitglieder an strategischenFragen

* Schlechte Sitzungsvorbereitung* Unstrukturierte Sitzungsleitung* Geringe Konfliktbereitschaft* Vermischung von „guten Taten“mit übergeordneten Aufsichts-pflichten

Mit der Einführung eines Corpora-te Governance Kodex könnten eineVielzahl dieser Probleme adres-siert werden, so dass eine wichtigeVoraussetzung zur Risikovorsorgeund Vermeidung von Unterneh-menskrisen geschaffen würde.

Gleichzeitig entsteht die Basis füreine nachhaltige, wirtschaftlicherfolgreiche Entwicklung desKrankenhauses.Doch trotz der dringenden Emp-fehlungen der Dachverbände ist inder Praxis gerade bei freigemein-nützigen und öffentlichen Trägernein niedriger Umsetzungsstand zubeobachten. Die Potenziale einerprofessionellen Leitung und Über-wachung von Krankenhäusernscheinen oftmals nicht genutzt zuwerden. Eine häufige Ursachekann darin gesehen werden, dasszum einen die Relevanz des The-mas nicht erkannt wird und zumanderen Unklarheit über den Ein-führungsprozess eines Kodex zubestehen scheint. Vor diesem Hin-tergrund soll im Folgenden eineexemplarische Implementierungs-anleitung für den DiakonischenCorporate Governance Kodex ge-geben werden, welcher in Strukturund Inhalt stark an den DCGK an-genähert ist.

Fallbeispiel DiakonischerCorporate Governance Kodex

Der Diakonische Corporate Gover-nance Kodex (DGK) wurde vomDiakonischen Werk der Evangeli-schen Kirche in Deutschland ent-wickelt und im Oktober 2005 sei-nen Mitgliedern zur Beachtung

empfohlen. Der DGK überträgt dieAnforderungen des DCGK auf dendiakonischen Bereich. Dabei gehtes der Diakonie jedoch nicht dar-um, „das Vertrauen der internatio-nalen und nationalen Anleger (…)zu fördern (Präambel des DCGK),sondern vielmehr um das Vertrau-en der jeweiligen Stakeholder, alsoder Menschen, für die diakonischeEinrichtungen da sind, der Öffent-lichkeit, der Mitarbeiter, der Poli-tik und der Spender. Darüber hin-aus zielt der DGK auf eine Stärkungder diakonischen Einrichtungs-kultur, die Optimierung der Lei-tung und Überwachung diakoni-scher Einrichtungen sowie dieSteigerung ihrer Wirtschaftlich-keit. Als Selbstverpflichtung giltder Kodex für diakonische Unter-nehmen mit mehr als 50 Vollkräf-ten und einem Umsatz von über 2Millionen Euro.

Inhaltlich umfasst der DGK achtThemenkomplexe, deren Einhal-tung eine gute und transparenteKrankenhausleitung und -überwa-chung unterstützen soll:

1. Zusammenwirkung der Organeder Einrichtung mit der Kirche

2. Ausgestaltung des dualen Füh-rungssystems aus Vorstand undAufsichtsgremium

Abbildung 2: Prozess zur Einführung der Entsprechenserklärung (Quelle: Eigene Darstellung)

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OrganisationVeranstalter

In Kooperation mit Unter Mitwirkung von

24.‒26. April 2012

|In ihrer Verbindung von Kongress und Messebietet die conhIT Innovation, Information undPraxisnÝhe. Ich habe die Mñglichkeit, michumfassend zu informieren und mit Expertenund Kollegen die aktuellen Themen und Trendsder Health-IT zu diskutieren.›

Udo Timmermann, Leiter Klinikrechenzentrum,UniversitÝtsklinikum Freiburg

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3. Aufgaben der Mitgliederver-sammlung

4. Zusammenwirken von Vorstandund Aufsichtsgremium

5. Aufgaben, Verantwortung, Ver-gütung und Interessenkonfliktedes Vorstands

6. Zusammensetzung, Aufgabenund Arbeitsweise des Aufsichts-gremiums

7. Zusammenarbeit mit dem Spit-zenverband

8. Abschlussprüfung

Im Rahmen der Umsetzung desDGK ist zu prüfen, inwieweit dieEinrichtung bereits heute dessenAnforderungen erfüllt, in welchenBereichen begründete Abweichun-gen bestehen und wo gegebenen-falls inhaltliche Weiterentwick-lungen der bestehenden Regelun-gen erforderlich sind. Der Prozesszur Einführung des DGK sollte sichan dem in Abbildung 2 vorgestell-ten Vorgehen orientieren, das einestringente Umsetzung des DGK un-ter Einbindung der relevanten Sta-keholder gewährleistet:

Von zentraler Bedeutung für denErfolg des gesamten Einführungs-prozesses ist ein gemeinsamer Be-schluss des Aufsichtsgremiums.Dies dient zum einen der formalenAbsicherung des Vorhabens; min-destens ebenso bedeutend ist je-doch das hierdurch ausgedrückteCommitment aller Mitglieder desGremiums. Dies gibt dem Arbeits-team die notwendige Legitimationseiner Tätigkeit und zusätzlich einklares Signal sowohl in Richtungder externen Stakeholder als auchder Mitarbeiter der Einrichtung.

Der DGK sieht vor, dass die Ent-sprechenserklärung der Einrich-tungen durch einen Wirtschafts-prüfer testiert werden sollen. Kon-krete Hinweise, wie Prüfung oderTestat auszusehen haben, erfolgenjedoch nicht. Vor diesem Hinter-grund empfiehlt sich die Verwen-dung eines Prüfkataloges, dessenAnwendung sich in der Praxis be-währt hat. Dieser Prüfkatalog wur-de in Anlehnung an den IDW PS(Prüfungsstandard des Instituts

der Deutschen Wirtschaftsprüfer)345 „Auswirkungen des DeutschenCorporate Governance Kodex aufdie Abschlussprüfung“ sowie denIDW PS 720 „Berichterstattungüber die Erweiterung der Ab-schlussprüfung nach § 53 HGrG“entwickelt und operationalisiertdie oben genannten acht Themen-komplexe in insgesamt 40 Frage-stellungen.

Beispiel: Fragenkreis 4 – Zusam-menwirken von Vorstand und Auf-sichtsgremium

* Arbeiten Vorstand und Auf-sichtsgremium zum Wohle derEinrichtung eng zusammen?

* Ist der Vorstand verantwortlichfür die strategische Ausrichtungder Einrichtung und erörtert erden Stand der Strategieumset-zung in regelmäßigen Abständenmit dem Aufsichtsgremium?

* Ist die Zuständigkeit für Geschäf-te von grundlegender Bedeutungin der Satzung festgelegt?

* Stellen Organmitglieder die um-

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fassende Wahrung der Vertrau-lichkeit sicher?

* Beachten Vorstand und Auf-sichtsgremium die Regeln ord-nungsmäßiger Einrichtungsfüh-rung?

* Haften sie bei schuldhafter Ver-letzung der Einrichtung gegen-über auf Schadensersatz?

* Gibt es eine D&O-Versicherung?Wurde ein angemessener Selbst-behalt vereinbart? Wurden In-halt und Konditionen der D&O-Versicherung mit dem Überwa-chungsorgan erörtert?

Die Prüfung des Fragenkatalogeserfolgt auf Basis einer Dokumen-tenanalyse sowie einer begrenztenAnzahl ergänzender Interviews.Im Ergebnis wird die Umsetzungdes DGK in analoger Anwendungdes § 161 AktG mittels einer Ent-sprechungserklärung dokumen-tiert, die vom Vorstand und Auf-sichtsrat jährlich abzugeben undsowohl im Internet (http://www.kaiserswerther-diakonie.de/Die_Kaiserswerther_Diakonie/Transparenz.htm) zu veröffentli-chen als auch in den Lageberichtoder Anhang der Gesellschaft auf-zunehmen ist. Die Entsprechungs-erklärung sollte sich am folgendenWortlaut orientieren:

„Vorstand und Aufsichtsrat derDiakonie xy erklären analog § 161Aktiengesetz:‚Die Diakonie xy handelt im Sinneeiner verantwortungsvollen Diako-nischen Governance und folgt denauf der Diakonischen Konferenz imOktober 2005 in Rummelsberg be-schlossenen Standards und Emp-fehlungen (weitgehend). Sowohlder Vorstand als auch der Auf-sichtsrat der Diakonie xy sind die-sen Standards und Empfehlungenverpflichtet. Weder dem Vorstandnoch dem Aufsichtsrat sind Fällebekannt, in denen gegen die Grund-sätze verstoßen wurde. Die Diako-nischen Governance-Grundsätzesowie das Verhalten der Diakoniexy entsprachen im Geschäftsjahr2011 sowie entsprechen den Stan-dards und Empfehlungen des Dia-konischen Governance Kodex(DGK)(, mit Ausnahme der nachfol-genden Punkte)’.“

Sollten eine oder mehrere Fragendes Prüfkatalogs nicht positiv be-

antwortet werden können, müss-ten die Ausnahmen ebenfalls er-klärt werden, zum Beispiel wiefolgt:

„Geschäftsordnung des Aufsichts-gremiums: Entgegen der Empfeh-lung des DGK hat sich der Auf-sichtsrat der Diakonie xy keine Ge-schäftsordnung gegeben, da es derAnsicht ist, dass die bestehendeSatzung ausreichende Regelungenenthält.“

Um den Implementierungsauf-wand für die Einrichtung mög-lichst gering zu halten, kann sichdie Einschaltung erfahrener Bera-ter zur Unterstützung des Einfüh-rungsprozesses empfehlen. Diesekönnen das Arbeitsteam gezieltunterstützen, um so eine friktions-freie und zügige Umsetzung derEntsprechenserklärung zu errei-chen.

Handlungsempfehlungen

Eine wirksame Überwachung undBeratung der Geschäftsführungdurch das Aufsichtsorgan ist einesder zentralen Elemente einer GoodGovernance. Zur Stärkung der Tä-tigkeit von Aufsichtsgremien infreigemeinnützigen, kommunalenund privaten Krankenhäusernsollten die folgenden Handlungs-empfehlungen berücksichtigt wer-den:

Eignungsorientierte und transpa-rente Besetzung des gesamtenAufsichtsrates sicherstellen:Einführung eines systematischen,laufenden Nachfolge- und Beset-zungsprozesses auf Basis einesklaren, individualisierten Anfor-derungsprofils

Laufende, unabhängige Überwa-chung des Vorstands stärken:Ausbau der Sitzungsfrequenz, In-tensivierung der Ausschussarbeitund Durchführung von Sitzungenohne den Vorstand

Unabhängigkeit und Verfügbar-keit der Aufsichtsratsmitgliederstärken:Stärkeren Fokus auf persönlicheUnabhängigkeit und auf zeitlicheVerfügbarkeit bei der Berufungvon Aufsichtsratsmitgliedern set-zen

Dualistische Unternehmenslei-tung stärken:Die Geschäftsführung verantwor-tet die operative Führung desKrankenhauses, das Aufsichtsor-gan überwacht und berät die Ge-schäftsführung laufend

Aufbau eines funktionsfähigenRisikomanagements:Das Aufsichtsorgan ist ein wichti-ger Bestandteil des Risikomanage-mentsystems und trägt als solchesmit die Verantwortung für dessenFunktionsfähigkeit

Fazit

Die Umsetzung von Corporate Go-vernance ermöglicht in Kranken-hausunternehmen eine klare Ab-grenzung der Aufgaben von Ma-nagement und Aufsicht undschafft somit eindeutige Spielre-geln in der Zusammenarbeit. DieVeröffentlichung der Entspre-chungserklärung und die Einbe-ziehung des Wirtschaftsprüferssorgen zudem für Transparenz undVertrauen bei den Stakeholdern,was sich nicht zuletzt positiv aufdas Image eines Hauses und mit-hin auf die Belegungsquote sowiedie Spendenakquisition auswirkt.Abschließend sei kritisch daraufhingewiesen, dass die Corporate-Governance-Debatte, die in denmeisten Wirtschaftsunternehmenvor über zehn Jahren gestartetwurde, im Gesundheitswesennoch am Anfang steht. Wegen deszunehmenden Kostendrucks, derauf den Kliniken lastet, ist eineweitere Professionalisierung aller-dings dringend erforderlich. $

Prof. Dr. Peter RuhwedelFOMHochschule für

Oekonomie &ManagementBismarckstr. 12047057 Duisburgwww.fom.de

Ruhwedel Corporate Governance Serviceswww.ruhwedel.com

Dr. Nicolas KrämerLeiter Finanzen

der Kaiserswerther Diakonie undLehrbeauftragter der FOMHochschule für

Oekonomie &Management, EssenAlte Landstr. 179

40489 Düsseldorfwww.kaiserswerther-diakonie.de

Literatur bei den Verfassern