Führungsverhalten mit Werten managen. Wie man mit ... · Dieses Konzept ist auch bei der Erstellung des Interviewleitfadens mit in die Unter- suchung eingeflossen. Eine wesentliche

1 Research Proceedings Interuniversity College www.ResProceedingsIUC.net 2018; MIS(1), 1-15

Führungsverhalten mit Werten managen. Wie man mit Wertefeedback Selbststeuerung im Führungsverhalten schafft Josef Missethon und Abdul Garfour Barang Interuniversitäres Kolleg für Gesundheit und Entwicklung Graz / Schloss Seggau

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ZUSAMMENFASSUNG Hin te r g ru nd

Führungskräfte sind aufgrund von Transformationsprozessen unternehmerisch enorm gefordert. Doch wie kann Führungs- und Lebens-Selbststeuerung wirksam erfolgen? In dieser Studie wurde der Zusammen-hang zwischen persönlichen Werten und Priorisierung von Werten in der eigenen Führungsrolle erforscht und davon Einstellungen und Verhaltensweisen abgeleitet und in die Praxis umgesetzt. Bei der Auswahl des beforschten Unternehmens wurde darauf Rücksicht genommen, dass es sich in einer herausfordernden Situation befindet, weil damit persönliche und arbeitsbezogene Werte sowie zugehörige Verhaltensweisen von Führungskräften deutlicher sichtbar werden. Meth ode Methodisch wurde mit Experteninterviews und der qualitativen Inhaltsanalyse nach Gläser/Laudel gear-beitet. Befragt wurden 50 % der zweiten Führungsebene eines Unternehmens. Aufgrund des Wertefeed-backs der sechs Führungskräfte mit ihren Vorgesetzen wurden insgesamt 12 Interviews durchgeführt. Da Werte sowohl eine rationale als auch emotionale Komponente in sich tragen, wurde bei der individuellen Werteerarbeitung ein fünfstufiger Prozess, der in drei verschiedenen Settings stattfand, definiert, um den persönlichen Bewusstwerdungsprozess möglichst ganzheitlich zu begünstigen. Ausgehend von der eigenen freien Assoziation zum Thema, über ein leitfadengestütztes Interview, das als Reflexionsfläche diente, bis hin zu konkreten Werteangeboten, sowohl auf persönlicher, arbeitsbezogener Ebene als auch auf Ebene des Unternehmens, wurden Impulse zur Werteentwicklung gesetzt. E rge bn i s

Die Wertehäufigkeit der allgemeinen Werte, welche den Führungskräften in ihrem Gesamtleben wichtig sind, ist, im Vergleich mit ihren arbeitsbezogenen Werten, in hohem Maß deckungsgleich. Auffällig ist, dass die vier wichtigsten Werte der Geschäftsführung sich ebenfalls in denjenigen Werten der Führungs-kräfte wiederfinden, welche die meisten Nennungen haben. Hier zeigt sich eine hohe Identifikation mit den wesentlichen Geschäftsführungswerten. Der Prozentsatz der Übereinstimmung liegt bei ca. 50 %. Zusammenfassend ist ersichtlich, dass die Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung zwischen Führungskräften und deren Vorgesetzten gering sind. Ein wichtiges Ziel im Rahmen der individuellen Werteentwicklung ist die Erlangung von persönlicher Berührtheit und Klarheit. Nur dann sind es Werte, die für den Einzelnen wichtig sind. Damit ist auch klar, dass die ausschließliche Nutzung von vordefinierten Wertelisten oder Onlineverfahren zur Werteerarbei-tung zu eindimensional ist, da die Gefühlsebene zu wenig berücksichtigt wird. Es ist notwendig, dem Prozess eine gute, sichere Struktur mittels Selbsterfahrung und Unterstützung zu geben. Damit wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Befragten ihre entwickelten Werte als Teil ihrer eigenen Identität wahrnehmen können. Durch die Definition der eigenen arbeitsbezogenen Werte und den zusätzlichen


Abgleichprozess mit den Firmenwerten wird auch die eigene Identifikation mit der Organisation bewusst (Firmenidentität). Mittels der Methode des Wertefeedbacks sowie der zugehörigen Wertetabelle werden Werte, Einstellungen und die darauf basierenden Verhaltensformen auf eine bewusste Ebene gehoben und damit nutzbar gemacht. Damit wird Unternehmenskultur besser steuerbar. Bei zu starrer Ausrichtung der Organisation nach einseitigen Werten kann jedoch die Organisation im Extremfall sogar in ihren Kernauf-gaben behindert werden. S ch lus s fo lge run g Das Wertefeedbacksystem in der vorliegenden Form könnte für den Bereich HR ein zusätzliches Instru-ment in Organisationen sowohl im Profit- wie auch im Non-Profit-Bereich werden. Im Unterschied zu klassischen Feedbackinstrumenten, wie Mitarbeitergesprächen, Leistungseinschätzungen, 360-Grad-Feedbacks oder ähnlichen, berührt das Instrument des Wertefeedbacks zusätzlich noch tiefere Persönlich-keitsschichten, was zu neuen Erkenntnissen und bewussteren Verhaltenssteuerungen führen kann. Ein Nachfolgeprojekt im beforschten Unternehmen, nach circa zwölf Monaten, könnte zu mehr Klarheit über die tatsächlichen Auswirkungen des Werteprozesses führen. Hierfür wäre möglicherweise der Rahmen eines Evaluierungsforschungsprojektes hilfreich. Eine zweite Forschungsoption wäre es, den Zusammenhang zwischen bestehenden Wertemodellen (Graves, Schwartz, ...) hinsichtlich der dahinterliegenden Menschenbilder zu analysieren und die entwickelten Instrumente dazu in Beziehung zu setzen. Interessant erscheint es auch, die Kategorien im Wertemodell nach Wieland noch weiter zu beforschen (z.B. definierte Werte im interkulturellen Kontext, Vergleich mit anderen Werte-Modellen). VORBEMERKUNG Führungskräfte sind aufgrund von Transformationsprozessen unternehmerisch enorm gefordert. Doch wie kann Führungs- und Lebens-Selbststeuerung wirksam erfolgen? In dieser Studie wurde der Zusammenhang zwischen persönlichen Werten und Priorisierung von Werten in der eigenen Führungsrolle erforscht und davon Einstellungen und Verhaltensweisen abgeleitet und in die Praxis umgesetzt.

FÜR DIE PRAXIS

1. Für Werteprozesse im Unternehmen braucht es die Begeisterung und Vorreiterrolle des Topmanagements.

2. Die emotionale und kognitive Bewusstwerdung eigener persönlicher Werte von Führungskräften ist die Voraussetzung für die davon abgeleiteten arbeitsbezogenen Werte, Einstellungen und Verhalten.

3. Unternehmens-Identifikation erfolgt über Werte-Gleichheit sowie akzeptierte Werte-Unterschiede zwischen Führungskräften und Unternehmen.

4. Wertefeedbackgespräche mit Vorgesetzten bewirken Verständnis und gemeinsame Bilder, wechselseitige Lernprozesse sowie bewertbare Entwicklungsmaßnahmen.

5. Standardisiertes Wertefeedback schafft die Basis für strukturierte Weiterentwicklung der Unternehmenskultur.


STUDIENDESIGN Wie von verschiedenen psychotherapeutischen Schulen erforscht, werden die persönlichen Werte und Einstellungen eines Menschen in Extremsituationen, durch ihr Verhalten, deutlicher sichtbar, als im Leben mit alltäglichen Anforderungen. Frankl konkretisierte diesen Sachverhalt: „Wer will den ersten Stein werfen auf Menschen, die ihre Freunde bevorzugen in einer Situation, in der es über kurz oder lang auf Leben und Tod geht.“ [1]. In dieser qualitativen Pilotstudie wurden leitfadengestützte Interviews mit Führungskräften durchgeführt, um folgende Forschungsfragen zu klären:

1. Was sind arbeitsrelevante Werte für Führungskräfte?

2. In welchem Verhalten werden arbeitsrelevante Werte von Führungskräften in der Praxis (Selbst- und Fremdwahrnehmung) erkennbar?

3. Wie kann das Ergebnis von Vorgesetzten als Feedbacksystem mit Führungskräften eingesetzt werden?

Bei der Auswahl des beforschten Unternehmens wurde darauf Rücksicht genommen, dass es sich in einer herausfordernden Situation befindet, weil damit persönliche und arbeitsbezogene Werte sowie zugehörige Verhaltensweisen von Führungskräften deutlicher sichtbar werden. Das Unternehmen beschäftigte zum Zeitpunkt der Durchführung der Interviews 125 MitarbeiterInnen, stand in einem hohem Wettbewerb, ist in einer Branche mit geringen Ertragsmargen tätig und durchlief gerade einen tiefgreifenden Restruktu-rierungsprozess. Befragt wurden 50% der ersten Führungsebene unterhalb der Geschäftsführung. In Summe wurden sechs Einzelinterviews (fünf Männer und eine Frau) und weitere sechs Gruppeninter-views mit der ersten Führungsebene und der dazugehörigen Geschäftsleitung geführt. Alle Interviews wurden transkribiert. Als Auswertungsmethode wurde die qualitative Inhaltsanalyse nach Gläser & Laudel [2] verwendet. Der Kern dieses Verfahrens ist die Extraktion von Informationen aus dem Text mittels eines Suchrasters, das ausgehend von theoretischen Vorüberlegungen konstruiert wurde. Ergän-zend wurden individuelle Wertetabellen [3] zur Auswertung verwendet. Der Unterschied zur Extraktions-tabelle besteht darin, dass die Wertetabelle ausschließlich aufgrund der Entscheidungen der KlientInnen erstellt wird und somit der Interpretationsspielraum des Verfassers entfällt.

WERTE ALS ANTWORT AUF KOMPLEXE HERAUSFORDERUNGEN Die gegenwärtige Digitalisierungs-, Globalisierungs- und Transformationsprozesse steigern die Kom-plexität und sind die dynamischen Kräfte hinter den Wertewandelprozessen in Europa. Im Ringen nach mehr Orientierung und Klarheit bei Entscheidungen und Veränderungsprozessen führt dies auch zu erhöhten Herausforderungen an Organisationen und deren Führungskräfte. Im Rahmen einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung im Jahr 2015 [4] wurden 139 Personalmanager von in Deutschland tätigen Unternehmen, welche die typische Branchenverteilung repräsentieren, zu aktuellen Trends im Bereich Human Resources (HR) befragt. Sie wählten die Digitali-sierung von Arbeit, den Wertewandel und den demografischen Wandel zu den drei Mega-HR-Trends, die zukünftig starke und sehr starke Auswirkungen auf das Personalmanagement haben werden.


Abbildung 1: HR-Megatrends 2016–2019 im Personalmanagement (Quelle: DGFP e.V.) In der Detailanalyse ist erkennbar, dass die Digitalisierung an Bedeutung zugenommen hat, das Thema demografischer Wandel leicht abgenommen hat, während hingegen das Thema Wertewandel auf hohem Niveau gleich bleibt. Die meisten Unternehmen ergreifen bereits Maßnahmen, um dem Wertewandel zu begegnen. Zumeist sind es top-down-orientierte Ansätze, wie beispielsweise die Integration von Werten in die Führungskräfteentwicklung und die Einführung eines Verhaltenskodex. In einer weltweiten Studie mit 1.751 CEOs und Führungskräften von Unternehmen in der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektor [5] stellte sich für Unternehmen, die im Umfeld des extrem raschen Technologiewandels überdurchschnittlich erfolgreich waren, das Thema Werte als Lösungsschlüssel dar, um Mitarbeiter zu befähigen, die Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen. Als zwei zentrale strategische Schwerpunkte, um wirtschaftliche Werte zu steigern definierten die CEOs Offenheit für neue Kooperationen und wertebewusste Mitarbeiter.

WERTE UND WIRTSCHAFTSETHIK Werte sind von Ethik nicht trennbar. Ethik beschäftigt sich mit der Frage, wonach der Mensch handeln und was er unterlassen soll. Enderle hat ein Modell von drei Ebenen der Wirtschaftsethik entwickelt [6]. Gemäß dieser Konzeption umfasst der im deutschsprachigen Raum gebräuchliche Begriff der Wirtschafts-ethik alle drei Ebenen. Die Unternehmensethik deckt nur den Meso-Bereich ab.


Abbildung 2: Ebenenmodell der Wirtschaftsethik nach Enderle Makroebene

Auf dieser systemischen Ebene werden die Grundregeln der Wirtschaft für einzelne Länder und transnationale Einheiten festgelegt. Mesoebene

Auf der Mesoebene sind Organisationen als Akteure und als Entscheidungsträger tätig. Dies sind beispiels-weise: Unternehmen, Investitionsgesellschaften, Berufsorganisationen, Rating-Agenturen, Konsumenten-organisationen, Gewerkschaften etc. Mikroebene Auf der Mikroebene handeln Menschen in ihren verschiedenen beruflichen Rollen. Beispiele hierfür sind: Führungskräfte, Mitarbeiter, Eigentümervertreter, Konsumenten, Investoren etc. Wertedefinition Werte spielen in der Identitätsbildung von Menschen, Organisationen und Nationen eine zentrale Rolle. Allerdings gibt keine weltweit anerkannte Definition von Werten. Der Theologe und Philosoph Clemens Sedmak [7] beschreibt Werte als „hochgradig emotional besetzte Vorstellungen über das Wünschenswerte mit relativ generellen und dauerhaften Bewertungskriterien“. Ergänzend definiert Joas [8] „sind Werte etwas, das uns ergreift und uns somit zu einer spezifischen Erfahrung von Freiheit führt, die selbst unter den Bedingungen der Unfreiheit nicht verschwindet. Sie schränken den Radius unseres Handelns nicht ein, sondern erweitern ihn.“


Werte und Verhalten Werte haben ihren Ursprung in grundlegenden menschlichen Bedürfnissen und sozialen Anforderungen. Sie entstehen im Laufe des Lebens vor allem in der Kindheit und Adoleszenz durch Sozialisation und Erfahrungen. Werte sind abstrakter als Einstellungen und lassen sich von Bedürfnissen klar abgrenzen. Bedürfnisse sind per se weder gut noch schlecht, also wertfrei. Menschen können ihre Bedürfnisse jedoch bewerten. Diese Bedeutung führt uns komplexitätsreduziert definiert zu Werten, Einstellungen und in weiterer Folge zum (ethischen) Verhalten. Abbildung 3: Wert – Einstellung – Verhalten

In Abbildung 3 wird der Zusammenhang zwischen Wert – Einstellung – Verhalten anhand eines Praxis-beispiels dargestellt. Dieses Konzept ist auch bei der Erstellung des Interviewleitfadens mit in die Unter-suchung eingeflossen. Eine wesentliche Funktion unseres Wertesystems ist, dass es nicht nur in unmittelbarem Zusammenhang mit grundlegenden Bedürfnissen unseres individuellen Menschseins steht. Es sorgt, durch seine überge-ordnete Position, auch für die Steuerung unseres Verhaltens, das letztlich zur Erfüllung dieser Bedürfnisse führen kann [9].

Werteforschung – Erkenntnisse für Organisationen Werte spielen auch im organisationalen Kontext eine zentrale Rolle. Da sich in diesem Kontext aber nahezu vergleichbar viele unterschiedliche oder inkonsistente Definitionen wie bei allgemeinen Werten feststellen lassen, fallen somit auch viele Forschungsergebnisse unterschiedlich aus. Wie Von Groddeck [10] festhält, hat sich die wissenschaftliche Beschäftigung mit Organisation und Werten erst seit den 80er Jahren entwickelt, was ein Hinweis darauf ist, dass das Thema „Werte in Orga-nisationen“ ein relativ neues Phänomen ist. Im organisationalen Kontext steht vor allem der Grad an Kongruenz zwischen persönlichen und organi-sationalen Werteorientierungen im Mittelpunkt der Forschung. Der Grad an Kongruenz beeinflusst das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern einer Organisation, da Individuen sich besonders zu jenen Personen oder Organisationen hingezogen fühlen, die ihre Werte teilen[11]. Im Allgemeinen zeigt sich, dass der Grad an Kongruenz zwischen Mitarbeitern und Organisationen oder Führungskräften mit der


Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsleistung zusammenhängt. Dabei werden die Ähnlichkeiten zwischen persönlichen und organisationalen Werten und Wertesystemen als zentraler Bestandteil von Kongruenz verstanden. Laut Thierfelder [12] ist es notwendig, die individuellen Werte von Mitarbeiter in Einklang mit den Unter-nehmenswerten und der Unternehmenskultur zu bringen bzw. an einer gemeinsamen Basis zu arbeiten. Ansonsten sei die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass jene Mitarbeiter, die sich nicht an einer gemein-samen Wertebasis beteiligen, mittel- bis langfristig nicht Teil des Unternehmens bleiben werden. Im Kontext von Führungsprozessen fanden Lord und Brown [13], dass besonders erfolgreiche Führungs-kräfte in der Lage sind, die Wertesysteme und Identitäten ihrer Mitarbeiter zu aktivieren und positiv zu beeinflussen. Wenn Mitarbeiter den Grad an Kongruenz zwischen ihren eigenen Wertesystemen und den Wertesystemen ihrer Führungskräfte als hoch ausgeprägt wahrnehmen, führt das zu positiveren Einstel-lungen gegenüber Führungskräften und Organisationen. DAS MODELL DES FÜHRUNGSKRÄFTE-WERTEFEEDBACKSYSTEMS Kritikpunkte und Lücken bei derzeitigen Werteentwicklungen und Implementierungen in Unternehmen In der Erarbeitung von Werten wird oftmals die Emotionalität und der Erfahrungsanteil, die diese Werte im bisherigen Leben schon hatten, zu wenig berücksichtigt. Andererseits wird der Werteerarbeitungsprozess in Unternehmen oftmals als eher oberflächlich oder wenig verbindend erlebt, da die individuellen Werte des Einzelnen im Unternehmenskontext zu wenig berücksichtigt werden. Wie die Umsetzung der Werte auf der Verhaltensebene erfolgt und wie das zugehörige Monitoring in der Praxis aussieht, ist zumeist nicht definiert. Das Modell des Wertefeedbacksystems Zielsetzung In dieser Studie wird der Zusammenhang zwischen persönlichen, eigenen Werten von Führungskräften mit ihren daraus abgeleiteten arbeitsbezogenen Werten für ihre Führungsrolle untersucht, auch inwieweit diese mit den Werten des Unternehmens korrelieren. Von den arbeitsbezogenen Werten werden konkrete, persönliche Einstellungen und Verhaltensweisen abgeleitet, bewertet und visualisiert. In einem Wertefeed-back mit den Vorgesetzten wird überprüft, inwieweit die Selbst- mit der Fremdwahrnehmung überein-stimmen und inwieweit konkrete Entwicklungsmaßnahmen gemeinsam definiert werden können. Ziel war es, ein Werteentwicklungs- und Implementierungsmodell für Führungskräfte zu entwickeln, das in der Alltagspraxis des Unternehmens funktioniert und Lernschleifen in sich trägt. Wichtig war dabei die Berücksichtigung von bisherigen Forschungsergebnissen, eigener Praxiserfahrung in Unternehmensberatung und Coaching sowohl im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung als auch als Psychotherapeut. Folgende Themen wurden besonders in der Arbeit berücksichtigt:

• Emotionalität in der Werteerarbeitung


• Einbeziehungen der persönlichen Werte

• Umsetzung auf Verhaltensebene in der beruflichen Rolle

• Monitoring des wertebasierten Verhaltens

Der Gesamtprozess des Wertefeedbacksystems ist in der folgenden Abbildung dargestellt. Da Werte sowohl eine rationale als auch emotionale Komponente beinhalten, wurde bei der individuellen Werteerarbeitung ein fünfstufiger Prozess (in drei verschiedenen Settings) definiert, um den persönlichen Bewusstwerdungsprozess möglichst ganzheitlich zu fördern. Ausgehend von der eigenen freien Assozia-tion zum Thema, über ein leitfadengestütztes Interview, das als Reflexionsfläche diente, bis hin zu konkreten Werteangeboten, sowohl auf persönlicher, arbeitsbezogener Ebene als auch auf Ebene des Unternehmens, wurden Impulse zur Werteentwicklung gesetzt.

Abbildung 4: Wertefeedbacksystem


ERGEBNISSE (1) ALLGEMEINE PERSÖNLICHE WERTE VON FÜHRUNGSKRÄFTEN Leitfrage: 1.1 Welche Werte sind Menschen in ihrem Leben wichtig? Erkenntnisziel: Erkennen der verhaltensrelevanten Werte von Führungskräften Die Beantwortung dieser Leitfrage war entscheidend für den weiteren Verlauf der Befragung, da sich aus eigenen Werten die arbeitsbezogenen Werte ableiten. In dieser Klarheit war das Thema „Werte“ für alle Befragten noch niemals zuvor in ihrem Leben ein Thema gewesen. So galt es hier, besonders Rücksicht auf das Thema Vertrauensaufbau, Vertraulichkeit und Sicherheit zu nehmen. Mit der Geschäftsführung wurde vereinbart, dass die ausformulierten persönlichen Werte ausschließlich beim jeweiligen Mitarbeiter verbleiben. Folgender Interviewauszug beschreibt stellvertretend die tiefe Bedeutung von Werten für das eigene Leben.

Weil ich eine Freundin gehabt habe, wo der Vater, von einem Tag auf den anderen, durch einen Verkehrsunfall aus dem Leben gerissen worden ist, [und] die dann gesagt hat: „Was bleibt mir eigentlich über?“ Das ist der Mensch. Ich sage mal, die Silhouette. Oder sind es die Werte, die er vorgelebt hat?.….. Dann fängt man doch mal an, darüber nachzudenken. Und von dem her hat es mich eigentlich doch auch in meinem Leben geprägt. (Int. 5 S. 6 Z. 1)

(2) ALLGEMEINE WERTE – RANKING In der folgenden Grafik ist ein Gesamtüberblick aller Werte dargestellt, die zumindest drei Mal von allen Führungskräften, genannt wurden.

Tabelle 1: Ranking allgemeine Werte Führungskräfte


Priorisierte Werte der

Geschäftsführung

Priorisierte Werte aller

Führungskräfte nach Anzahl der

Nennungen

Anzahl

Nennungen

1. Wahrheit Ehrlichkeit, Wahrheit 5

2. Gerechtigkeit Respekt und Wertschätzung 5

3. Loyalität Verantwortung und Zuverlässigkeit 5

4. Verantwortung Hilfsbereitschaft 4

5. Mitarbeiter aus Freude am

BerufLeistung

4

6. Mut zur Zukunft Gerechtigkeit/Korrektheit 3

7. Persönliche Reformen Loyalität 3

8. Entwicklung Teamgeist 3

(3) WERTEPRIORISIERUNG GESCHÄFTSFÜHRUNG MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN

Tabelle 2: Vergleich allgemeine persönliche Werte mit arbeitsbezogenen Werten Wie die obige Gegenüberstellung zeigt, ist die Häufigkeit der allgemeinen Werte, welche den Führungs-kräften in ihrem Gesamtleben wichtig ist, mit ihren arbeitsbezogenen Werten in hohem Maß deckungs-gleich.

(4) VERGLEICH ALLGEMEINE PERSÖNLICHE WERTE MIT ROLLENBEZOGENEN ARBEITSBEZOGENEN WERTEN Tabelle 3: Vergleich Wertepriorisierung Geschäftsführung mit Führungskräften Auffällig bei dieser Auswertung ist, dass die vier wichtigsten Werte der Geschäftsführung sich ebenfalls in denjenigen Werten der Führungskräfte wiederfinden, welche die meisten Nennungen (3 bis 5) haben. Hier zeigt sich eine hohe Identifikation mit den wesentlichen Geschäftsführungswerten. Der Prozentsatz der Übereinstimmung liegt bei ca. 50 %


(5) ABWEICHUNG SELBSTBILD/FREMDBILD – VORGESETZTENBEWERTUNG 1.1 Der Unterschied in der Verhaltenseinschätzung im Selbst- und Fremdbild der Führungskraft Im Großen und Ganzen gab es, bei je 80 möglichen Punkten zwischen Selbst- (Führungskraft) und Fremdbild (Vorgesetzte) eine eher hohe Übereinstimmung, wie aus der nachfolgenden Abbildung ersichtlich ist. Im Detail schätzten sich vier von sechs Führungskräften schlechter ein, als die Geschäftsführung sie bewertete. Umgekehrt hatten zwei Führungskräfte eine höhere Selbsteinschätzung. Interessanterweise waren dies sowohl eine langjährige, erfahrene wie auch eine junge, eher unerfahrene Führungskraft. Hierfür werden die Ursachen eher in der Persönlichkeit vermutet als in den für diese Untersuchung festgelegten Kriterien. Zusammenfassend ist ersichtlich, dass die Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung bzgl. der Gesamtpunktezahl gering sind. In manchem Detailbereich gab es jedoch auch gravierende Unterschiede, die zu direktem Feedback führten. Die Unterschiede konnten mittels der vorliegenden Systematik auch sehr gut benannt werden, sodass es zu einem – von beiden Seiten akzeptierten – Abgleich der Ein-schätzungen kam. Abbildung 5: Abweichung Selbstbild – Fremdbild


Selbst-

einschätzung

Verhalten

GF Einschätzung Ziel/Maßnahme - next step

8 10

richtiges Maß finden zwischen

Hilfsbereitschaft und Verantwortung

übergeben, mehr Kontrolle, Coaching

10 10

9 10

10 8

Kommunikation mit B. optimieren; für neue

Rollenanforderung Kommunikationsmuster

verändern

9 9 Ziel: "abnabeln" von GF

10 8

10 10

8 7,5

74 72,5

Werte-Analyse: Führungskraft: Interviews 2 ,8

(6) MAßNAHMEN AUS DEN INTERVIEWS Leitfrage 3.2: Welche Maßnahmen können gemeinsam definiert werden? Immer wieder ergaben sich aus den Gesprächen Impulse zu Verbesserungen, ausformuliert in konkreten Maßnahmen. Diese wurden in der Wertetabelle festgehalten und somit auch verbindlich gemacht. Die Wertetabelle ist die Basis für das nächste gemeinsame Gespräch, das innerhalb des nächsten Jahres stattfinden soll. Untenstehend ein Beispiel aus einer Wertetabelle.

Tabelle 4: Beispiel Wertetabelle – Maßnahmen Um einen Eindruck über die möglichen Arten von Maßnahmen zu bekommen, sind nachfolgend einige Zitate aus den Interviews angeführt.

„Wir müssen den M. verändern. Wir müssen ihn aus der Abteilung herausheben jetzt.“

(Int. 8 S. 26 Z. 26) „So und heute entscheiden wir es, dass wir jetzt genau die beiden Maschinenführer (klopft am Tisch) in die nächste Gesprächsrunde holen, da nehmen wir den W. auch dazu.“

(Int. 9 S. 16 Z. 23) „[...] da sag ich in der Teamfähigkeit, das ist wirklich ein Manko, wo du klarer werden musst

und dir, meiner Meinung nach, im Führungsstil noch einen klaren Weg überlegen musst.“ (Int. 10 S. 12 Z. 27) „Verändern muss ich mich schon. Also, das ist schon mal klar. Mit der Situation

Hilfsbereitschaft, das übertreibe ich, das weiß ich selber auch.“ (Int. 2 S. 41 Z. 35)


„Da haben wir eigentlich jetzt nicht einen Optimierungsbedarf, sondern da haben wir einen

Implementierungsbedarf und da würde ich jetzt definitiv hinschreiben: Implementierungsbe-darf für die Kultur.“ (Int. 9 S. 28 Z. 38).

DISKUSSION Interpretation des Ergebnisses Die Achtung des Menschen und die Transparenz des Vorgehens im Prozess erscheinen als wesentliche Punkte, die zum Gelingen eines Werteprozesses beitragen. Auf Basis eines humanistischen, selbstbestim-mten, autopoetischen Menschenbildes wird klar, dass Unternehmenswerte niemals die eigenen Werte der Menschen dominieren können. Falls dies versucht wird, entstehen Spannung und Nicht-Bindung mit dem Unternehmen. Ein wichtiges Ziel im Rahmen der individuellen Werteentwicklung ist die Erlangung von persönlicher Berührtheit und Klarheit. Nur dann sind es Werte, die für den Einzelnen wichtig sind. Damit ist auch klar, dass die ausschließliche Nutzung von vordefinierten Wertelisten oder Onlineverfahren zur Werteerarbeitung zu eindimensional ist, da die Gefühlsebene zu wenig berücksichtigt wird. Es ist notwendig, dem Prozess eine gute, sichere Struktur mittels Selbsterfahrung und Unterstützung zu geben. Damit wird die Wahrschein-lichkeit erhöht, dass die Befragten ihre entwickelten Werte als Teil ihrer eigenen Identität wahrnehmen können. Durch die Definition der eigenen arbeitsbezogenen Werte und den zusätzlichen Abgleichprozess mit den Firmenwerten wird auch die eigene Identifikation mit der Organisation bewusst (Firmenidentität). Mittels der Methode des Wertefeedbacks sowie der zugehörigen Wertetabelle werden Werte, Einstellun-gen und die darauf basierenden Verhaltensformen auf eine bewusste Ebene gehoben und damit nutzbar gemacht. Damit wird Unternehmenskultur besser steuerbar. Bei zu starrer Ausrichtung der Organisation nach einseitigen Werten kann jedoch die Organisation im Extremfall sogar in ihren Kernaufgaben behin-dert werden. In der Phase der extremen Veränderungen waren die Wertefeedbackgespräche, wie die oberste Leitung betont, für das Unternehmen besonders wichtig, da dadurch rasch mehr Nähe und Verbundenheit im Führungsteam entstand und die notwendigen Change-Prozesse besser und stabiler vollzogen werden konnten. Dieses Ergebnis steht im Widerspruch zu Meinungen, dass Werteprozesse nur in stabilen „Schönwetter“-Zeiten sinnvoll durchzuführen wären.

Möglicher Nutzen für Allgemeinheit Nachfolgend wird auf den drei Interventionsebenen, wie von Enderle vorgeschlagen, der Makroebene – Wirtschaft, Mesoebene – Unternehmen und Mikroebene – Mensch der potenzielle Nutzen, der sich aufgrund dieser Forschung für die Allgemeinheit ergeben könnte, dargestellt. Persönliches Leben (Mikroebene) – Persönliche Werte

Keine einzige der befragten Führungskräfte hatte sich zuvor mit dem Thema Werte auseinanderge-setzt. Für die Privatperson ergibt ein solcher sowohl strukturierter als auch emotionaler Erarbeitungs-


prozess Impulse für den eigenen Lebenssinn und die Lebensführung, was besonders in Zeiten der Werteveränderung [14] hilfreich und wichtig erscheint.

Führungsebene (Mikroebene) – Rollenbezogene Arbeitswerte

Durch die Definition von eigenen rollenbezogenen Arbeitswerten wird eine Basis für Entscheidungs-klarheit, aber auch für das eigene Verhalten geschaffen. Durch die Kontinuität und Bewusstheit von Werten kann das eigenen Leben mit den Feldern Familie, Beruf und soziales Umfeld (Freunde, Hobbies, Vereine) besser selbst gesteuert werden. Damit kann dies auch als eine Form von Burn-out-Prophylaxe verwendet werden.

Unternehmensebene (Mesoebene)

Auf Ebene des Unternehmens kann das Wertefeedbacksystem zur Steuerung der Unternehmenskultur verwendet werden. Durch den Abgleich der individuellen Arbeitswerte mit den Firmenwerten wird Unternehmensidentität sichtbar und nachvollziehbar. In Change-Prozessen kann zur Sachebene die emotionale Soft-fact-Ebene gut integriert werden.

Wirtschaft (Makroebene) – Ausblick für den möglichen Einsatz in Organisationen

Das Wertefeedbacksystem in der vorliegenden Form könnte für den Bereich HR ein zusätzliches Instrument in Organisationen sowohl im Profit-, wie auch im Non-Profit-Bereich werden. Im Unter-schied zu klassischen Feedbackinstrumenten, wie Mitarbeitergesprächen, Leistungseinschätzungen, 360-Grad-Feedbacks oder ähnlichen, berührt das Instrument des Wertefeedbacks zusätzlich noch tiefere Persönlichkeitsschichten, was zu neuen Erkenntnissen und bewussteren Verhaltenssteuerungen führen kann.

LITERATUR [1] Frankl, V.: Und trotzdem Ja zum Leben sagen – Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager (21.

Aufl.), München, 2002, S. 80.

[2] Gläser, J., & Laudel, G.: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrument rekonstruierender Untersuchungen (4. Aufl.), Wiesbaden, 2010, S. 199ff.

[3] Missethon, J.: Werte und Führungsverhalten – merken das die Vorgesetzten?, Wien, 2014, S. 66 ff. [4] Armutat, S.. DGFP-Studie: Megatrends und HR Trends, Düsseldorf, 2015, S. 6-9. [5] Values, IBM Business. CEO World Study 2012, IBM intern, 2013. [6] Enderle, G. H.: Zur Grundlegung einer Unternehmensethik: Das Unternehmen als moralischer Akteur.

In: Homann, K. (Hrsg.): Aktuelle Probleme in der Wirtschaftsethik, Schriften des Vereins für Socialpolitik, Berlin 1991, Bd. 211, S. 243–158 zit. n. Dietzfelbinger, D.: Aller Anfang ist leicht – Unternehmens- und Wirtschaftsethik für die Praxis, München, 2004, 174 f.

[7] Sedmak, C.: Bedeutung und Entwicklung von Werten in einer modernen Gesellschaft. In: Enquete

„Medizin mit Qualität und Seele – 15 Jahre Vinzenz Gruppe“, Speising , 2011, S. 1–12. [8] Joas, H.: Die kulturellen Werte Europas. In: H. Joas, & K. Wiegandt (Hrsg.): Die kulturellen Werte

Europas, Frankfurt am Main, 2005 S. 14 f.


[9] Hauke, G.: Persönliche Werte. In: Psychotherapie, 6. Jg. (2001), Heft 1, S. 5–28. [10] Von Groddeck, V.: Organisation und Werte, Wiesbaden, 2011, S. 45. [11] Tsui, A. S., & O’Reilly, Charles A.: Beyond Simple Demographic Effects: The Importance of

Relational Demography in Superior-Subordinate Dyads. In: The Academy of Management Journal, 32. Jg. (1989), Heft 2, S. 402-423.

[12] Thierfelder R.: zit. n. Kerer, L.: Wertebasierte Führung – mit Werten in Führung gehen,

Masterthesis, Sigmund-Freud-Universität, Wien, 2011, S. 29. [13] Lord, R., & Brown, D.: Leadership, values, and subordinate self-concepts. In: The Leadership

Quarterly, 12. Jg. (2001), Heft 2, S. 133f [14] Arts, W., & Halman, L.: Value Research and Transformation in Europe. In: R. Polak (Hrsg.),

Zukunft. Werte. Europa, Wien/Köln/Weimar, 2011, S. 79–99.

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Führungsverhalten mit Werten managen. Wie man mit ... · Dieses Konzept ist auch bei der Erstellung des Interviewleitfadens mit in die Unter- suchung eingeflossen. Eine wesentliche