Grundfrage - .• 1939 - 1940 führten Kurt Lewin und seine Mitarbeiter an der IOWA University Elementary

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  • Grundfrage:

    Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

    Was sind relevante Kriterien?

  • Zielbezogene Einflussnahme:

    Der Führende legt bestimmte Ziele zugrunde. In der Regel sind dies die Ziele des

    Unternehmens.

    Einstellungen/Verhalten:

    Über die Veränderung oder das Schaffen von Meinungen und Einstellungen erfolgt

    eine direkte und/ oder indirekte Einflussnahme auf das Verhalten.

    Individuen oder Gruppen:

    Bei Gruppen ist der Gruppenprozesse ein zusätzlicher Wirkfaktor.

    Kommunikationsprozesse:

    Die Kommunikationsprozesse finden bewusst und unbewusst statt. Bewusste

    Kommunikationsprozesse sind zum Beispiel Meetings, Mitarbeiter- bzw.

    Zielvereinbarungsgespräche, aber auch informelle Gespräche auf dem Gang.

    Unbewusste Kommunikationsprozesse zeigen sich beispielsweise in der

    Unternehmenskultur, in der Körpersprache oder auch dem Tonfall bei eine

    Gespräch.

  • Unter Motivation versteht man den Prozess der zielgerichteten

    Handlungsverursachung.

    Führung und Motivation sind beides Formen sozialer Einflussnahme bzw.

    Kontrolle, die sich auf unterschiedliche Machtgrundlagen (im Unternehmen) stützen.

  • Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist auf der Basis empirischer Studien

    entstanden. Sie ist neben Maslows`Bedürfnis-Hierarchie-Theorie eine der

    bekanntesten Inhaltstheorien. Bei der Ausgangsstudie wurden Buchhalter und

    Ingenieure mit Hilfe eines Fragebogens über angenehme und unangenehme

    Arbeitsituationen befragt (“Können Sie möglichst exakt eine Situation schildern, in

    der Sie Ihre Arbeit außergewöhnlich gut bzw. schlecht empfanden?“). Es stellte sich

    heraus, dass nur selten dieselben Ursachen (Faktoren) im Zusammenhang mit

    guten und gleichzeitig schlechten Arbeitserlebnissen genannt wurden. Das führte

    Herzberg zu der Vermutung, dass es zwei Klassen von Faktoren gibt:

    “Hygienefaktoren” und “Motivatoren”.

    Die Hygienefaktoren entstammen den extrinsischen Faktoren wie bspw. der

    Arbeitsumgebung und der Entlohnung. Sie beeinflussen nicht die Motivation, führen

    aber zu Unzufriedenheit, wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig

    empfunden werden. Das bedeutet: Wenn die Hygienefaktoren den Vorstellungen

    der Mitarbeiter entsprechen, wird Unzufriedenheit vorgebeugt/verhindert – das

    bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeiter dann zufrieden, im Sinne von motiviert,

    sind.

    Die Motivatoren begründen sich eher im Arbeitsinhalt und tragen zur

    Persönlichkeitsentfaltung bei. Ihr Vorhandensein in einer Arbeitsituation motiviert

    die Beschäftigten.

    Die Differenzierung nach Motivatoren und Hygienefaktoren stellt keine Aufteilung in

    trennscharfe Klassen (Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit,

    sondern Abwesenheit von Unzufriedenheit) dar (siehe dynamische Übergänge

    Grafik). Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass Herzberg „Zufriedenheit“ mit

    „Motivation“ gleichsetzt, was ebenfalls zu Lasten der Trennschärfe geht.

  • Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) von Vroom ist die

    bekannteste der Prozesstheorien und kann als Grundmodell der Prozesstheorien

    angesehen werden. Das Modell basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit

    eine Entscheidungstheorie dar: Der Mensch trifft solche Entscheidungen, die den

    subjektiv erwarteten Nutzen maximieren.

    Valenz

    • Das Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für das Individuum, der

    wahrgenommene Wert einer Handlungsfolge.

    Instrumentalität

    • Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem erwünschten Ziel.

    • Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis nach sich zieht oder

    ausschließt.

    Erwartung:

    • Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes Verhalten ein

    gewünschtes Ergebnis eintritt.

    Annahmen:

    • Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse.

    • Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung

    zu dem gewünschten Verhalten und Ergebnis führt.

    • Damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen

    bestimmt.

    • Das Konzept der Instrumentalität wird bei der Inhaltstheorien nicht berücksichtigt.

  • Erste Ansätze von Eigenschaftstheorien finden sich bereits vor einigen

    Jahrhunderten. Hierbei wurden stabile, kaum beeinflussbare bzw. veränderbare

    Eigenschaften wie bspw. Status, Größe oder Herkunft als für den Führungserfolg

    wichtig eingestuft.

    Im Folgenden werden die Grundlagen der einzelnen Theorien bzw. bedeutsame

    Studien und Modelle näher erläutert, die den 5 großen Theorieklassen zuzuordnen

    sind.

  • Führungseigenschaften nach Stogdill

    Eigenschaftstheorien betrachten den Führungserfolg als Ergebnis bestimmter

    Persönlichkeitseigenschaften auf Seiten des Führenden, die nicht erlernbar sind:

    z.B. Intelligenz, Kreativität, Dominanz, Extraversion, usw.

    Um diese Eigenschaften bestimmen und messen zu können führte Stogdill (1948)

    über 100 Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften durch. Die Folie

    zeigt die durch die Studie erarbeiteten bedeutsamen Faktoren.

    Die Ergebnisse zeigen jedoch keine überzeugende Korrelation mit dem

    Führungserfolg. Die Bedeutung von Persönlichkeitseigenschaften stellte sich zwar

    als relevant heraus, diese können jedoch nicht aus dem Gesamtzusammenhang

    der Führungssituation (Interaktion und Situation) herausgehoben werden. In der

    Regel sind diese Determinanten lediglich Voraussetzung für eine gute

    Führungskraft. Defizite einiger dieser Faktoren können auch durch Vorhandensein

    anderer (wie bspw. Schulerfolg) ausgeglichen werden.

  • Der Führungsstil hat wegen seiner tagtäglichen Präsenz für jeden Arbeitnehmer

    großen Einfluss auf den Erfolg der Personalerhaltung. Führungsstil ist die

    charakteristische und dauerhafte Eigenart, mit der eine Person folgende drei

    Aufgaben organisiert und bewältigt: Die Auseinandersetzung

    1. mit Personen (sich selbst und den Geführten),

    2. mit Umständen (dazu zählen Aufgaben, Vorgaben, Ressourcen, Regeln,

    Strukturen) und

    3. mit Kriterien (oder Erfolgsmaßen, zum Beispiel Qualität, Kosten, Schnelligkeit,

    Profit).

    Zum Repertoire der Stilrichtungen, auf die Führungskräfte zurückgreifen können,

    gehören die etablierten Marken "autoritär", "kooperativ", "partizipativ", "laissez-

    faire", delegativ", "konsultativ", "situativ" und einige mehr. Wie Moden wechseln sich

    diese (Führungs-)Stilrichtungen ab. Aktuell ist auf den Hochglanzseiten der

    Firmenkultur-Schriften "autoritär" "out"; "in" sind "visionär", "charismatisch",

    "transformational".

    Der schnelle Wechsel der Moden ist auch deshalb möglich, weil es bislang nicht

    eindeutig und überzeugend gelungen ist, nachzuweisen, dass ein optimaler

    Führungsstil existiert, einer, der Erfolg garantiert. Das hat drei Gründe: Erstens gibt

    es sehr verschiedene Vorstellungen darüber, was Erfolg ist und wie man ihn

    feststellt; zweitens kann man auf vielen Wegen zum Erfolg kommen; drittens wird

    das, was jemand tut (Führungsverhalten), von Personen sehr unterschiedlich erlebt.

  • Unterscheidung Führungsstil und Führungsverhalten

    Staehle versteht unter Führungsstil „(...) ein in wechselnden Situationen relativ

    konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer

    verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.“ Diese

    Definition macht deutlich, dass der Führungsstil ein situationsbeständiges

    Führungsverhalten beschreibt, das durch eine persönliche Grundeinstellung

    (Philosophie, Ideologie) gegenüber den Mitarbeitern geprägt wird (Staehle 1999).

    Hinter dem Begriff Führungsstil verbirgt sich eine bestimmte Tradition der

    Führungsforschung, die auf der Grundlage letztlich eigenschaftsorientierter

    Typologien Gesetzesaussagen über die situationsinvariante Effizienzentwicklung

    solcher Verhaltensmuster zu entwickeln versucht. Je nachdem, ob die gewonnenen

    Führungsstile das Ergebnis idealtypischer Betrachtungen oder empirischer

    Erhebungen sind, spricht man von idealtypischen bzw. realtypischen Ansätzen der

    Führungsforschung.

  • Führung kann sich an verschiedenen Dimensionen orientieren und ausrichten. So

    kann das Hauptaugenmerk des Führenden beispielsweise auf der Durchführung

    von Aufgaben liegen. In diesem Fall spielen die Situation und die Bedürfnisse des

    Mitarbeiters kaum eine Rolle. Bei einer starken Aufgabenorientierung liegt häufig

    ein autoritärer Führungsstil vor (siehe Führungsstil 9.1). Orientiert sich der

    Führende hingegen an den Mitarbeitern, treten die Aufgaben in den Hintergrund

    und die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund. Dies kann unter

    Umständen dazu führen, dass die Führungskraft den Mitarbeitern jeden Raum lässt

    und die Erfüllung der Arbeitsaufgaben gänzlich aus den Augen verliert. Im

    Extremfall kann dies zu einem Laissez-Faire-Verhalten der Führungsk