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Ein umfassender Ansatz zur Gestaltung und Führung von Six Sigma-

Programmen

Entwickelt von Thomas Lüftl

Die Prozess-Verbesserungsmethode Six Sigma ist seit den 80er Jahren im Einsatz und wurde in der

zweiten Hälfte der 90er Jahre durch die Anwendung bei General Electric populär. Six Sigma verfolgt

einen projektgetriebenen Ansatz. Erfolge werden durch dedizierte Verbesserungsprojekte erreicht.

Um eine Verbesserung schnell und fokussiert zu erreichen, bedient sich Six Sigma eines umfassenden

Methodenbaukastens zur Problemlösung, der sowohl die technische als auch die menschliche Seite

umfasst und wendet statistische Methoden an. Damit besteht Six Sigma in einem Unternehmen im

Kern aus einem Bündel konkreter Verbesserungsmaßnahmen. Das Six Sigma-Programm bildet die

Klammer um all diese Maßnahmen; eine Schlüsselanforderung an die Gestaltung und an das

Management von Six Sigma-Programmen ist es, die richtigen Verbesserungsmaßnahmen zu

identifizieren und deren Durchführung zu steuern. Selten ist das Management eines Six Sigma-

Programms nur annähernd so genau beschrieben und vorgegeben, wie die Durchführung von

Verbesserungsmaßnahmen, zum Beispiel nach DMAIC.

Thomas Lüftl entwickelt einen solchen umfassenden Ansatz zur Gestaltung und Führung von Six

Sigma-Programmen. Der Ansatz besteht aus folgenden Elementen:

einem Zielsystem für Six Sigma-Programme

einem detailliert ausgearbeiteten Referenzmodell für die Gestaltung und Führung eines Six-

Sigma-Programms

einem System zur Anpassung des Referenzmodells an verschiedene

Unternehmensrealitäten

Der Ansatz wird zusätzlich ergänzt um eine Vorgehensweise zur Evaluierung von laufenden Six Sigma-

Programmen.

1. Zielsystem

Drei Säulen machen das Zielsystem von Six Sigma-Programmen aus:

Wirtschaftliche Benefits erreichen (Qualitäts- und Effizienzsteigerung)

Mitarbeiter weiterentwickeln

Unternehmenskultur verändern

Six Sigma sollte kein reines Rationalisierungsprojekt sein, angeordnet „von oben“ und begleitet durch

eine Unternehmensberatung „von außen“. Vielmehr sollen sich Mitarbeiter aus allen Bereichen in

Verbesserungsprojekte einbringen und im Rahmen ihrer Tätigkeit als Verbesserungsprojektleiter

oder als Mitglied in einem Verbesserungsteam ausgebildet und weiterentwickelt werden. Die

Erfahrungen aus Verbesserungsprojekten sollen dann in die tägliche Arbeit und Führungsarbeit

einfließen. Six Sigma unterstützt dadurch den Kulturwandel im Unternehmen.

Six Sigma ist meist dann am erfolgreichsten, wenn alle drei Säulen des Zielsystems verfolgt werden.

Dennoch ist die Gewichtung der einzelnen Elemente für jedes Unternehmen spezifisch zu definieren.

Weitergehende Informationen finden Sie in „DOC008 Zielsystem Six Sigma Programme“.

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2. Referenzmodell für die Gestaltung eines Six Sigma-Programms

Wie auch in anderen Systemen zur Beschreibung von Unternehmensprozessen üblich, gliedert sich

das Referenzmodell zum Six Sigma-Programm in Führungsprozesse, Kernprozesse und

Unterstützungsprozesse. Kern des Referenzmodells ist der Prozess der Durchführung von

Verbesserungsprojekten; denn dieser erzeugt die wesentliche Wertschöpfung eines Six Sigma-

Programms.

Abbildung 1: Referenzmodell für die Gestaltung und das Management von Six-Sigma-Programmen

Kernprozesse im Referenzmodell sind neben der Projektdurchführung auch vor- und nachgelagerte

Prozesse. Führungsprozesse sind Programm-Management und Governance sowie Monitoring.

Wichtige Support-Prozesse sind HR, Training, Coaching und Kommunikation.

Für diese Prozesse sind detaillierte Beschreibungen vorhanden. Diese umfassen nicht nur

Prozessabläufe im engeren Sinne, sondern gehen auch auf Rollen, mögliche Organisationsformen,

unterstützende Systeme und Hilfsmittel sowie dahinterliegende Prämissen ein.

Weitergehende Informationen finden Sie in „DOC009 Referenzmodell Six Sigma Programme“.

Support - Prozesse

HR - Prozesse Training

Coaching

Kern - prozesse

Führungs - prozesse

Kommunikation

Programm - Management & Governance Monitoring

Themen - generierung

Projekt - vorbereitung

Projekt - durchführung

Implemen - tierung

Nachver - folgung

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3. Anpassung des Referenzmodells an verschiedene

Unternehmensumgebungen

Wie soll ein Six Sigma-Programm an die spezifische Unternehmensrealität angepasst werden?

In die Entwicklung des Anpassungsmodells ist folgender Gedanke eingeflossen: Es gibt Faktoren von

Unternehmensrealitäten, die die Entwicklung von Six Sigma-Programmen im Unternehmen positiv

beeinflussen. Unter anderem sind das:

eine Unternehmenskultur, in der Probleme offen angesprochen werden können und in der

Problemlöser gefeiert werden. Eine ausgeprägte Matrix-Organisation, die Mitarbeiter dazu

auffordert, das eigene Handeln transparent zu machen und über unterschiedliche

Berichtswege darüber zu berichten.

ausgeprägte Trainee- und Entwicklungsprogramme. Das Unternehmen hält eine Führungs-

Nachwuchs-Reserve.

ein wirtschaftliches Umfeld ohne akuten Handlungsdruck. Nach Abschluss einer

umfassenden Restrukturierungs- und Konsolidierungsphase sollte das Six Sigma-Programm in

der Folge Prozesse stabilisieren.

ein dynamisches Markt- und Technologieumfeld. Daraus ergibt sich ein dynamisches

Prozessumfeld: Technologien und die dahinterliegenden Produktionsprozesse entwickeln

sich stetig weiter und bieten Raum für kontinuierliche Verbesserung.

hinreichend große Organisationseinheiten, die Prozesse durchführen. Drei- bis

sechsmonatige Verbesserungsprojekte liefern einen ausreichenden Business Case. Es gibt

genug Reserven in der Organisation für Verbesserungsprojekte.

kein Start-up. Es werden keine komplett neuen Technologien entwickelt und es existieren

schon definierte Prozesse, die mit Six Sigma-Methoden weiter verbessert werden können.

Spezielle Ausgestaltungsvarianten von Six Sigma-Programmen sind erforderlich, falls die

Unternehmensrealität ungünstiger für Six Sigma ausgeprägt ist, zum Beispiel:

in Unternehmen mit wenig offener Fehlerkultur.

in Unternehmen, in denen es kein Teil der gelebten Kultur ist, transparent über das eigene

Handeln zu berichten.

in Unternehmen mit starkem akuten Handlungsdruck (zum Beispiel bei akutem Kostendruck

verbunden mit knapper Liquidität oder auch bei starkem Druck, ein Projekt termingerecht zu

Ende zu führen).

in Unternehmen mit statischem Markt- und Technologieumfeld. Es gibt geringere

Möglichkeiten, Prozesse im Rahmen eines Six Sigma-Projekts noch weiter zu verbessern.

in Unternehmen, die Prozesse in sehr kleinen Einheiten erbringen, zum Beispiel

Filialbetriebe.

in Start-ups (Unternehmen und Prozesse sind gerade im Entstehen).

in kleinen und mittelständischen Unternehmen.

Thomas Lüftl verfügt über ein System zur Auswahl und Entwicklung von unternehmensspezifischen

Ausgestaltungsvarianten des Referenzmodells für Six Sigma-Programme.

Weitergehende Informationen finden Sie in „DOC011 Anpassungssystem“.

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4. Evaluierung von Six Sigma-Programmen

Aus der Anwendung des Modells ergibt sich eine vierstufige Vorgehensweise zur Evaluierung von Six

Sigma-Programmen:

Analyse des Zielsystems

Analyse des Erfolgs des Six Sigma-Programms

Analyse der Unternehmensumgebung

Evaluierung der Gestaltung und Führung des Six Sigma-Programms im Unternehmen

Aus der Evaluierung der Prozesse im Six Sigma-Programm werden Handlungsempfehlungen

abgeleitet.

Abbildung 2: Evaluierung von Six Sigma-Programmen - Vorgehensweise in vier Schritten

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5. Zusammenfassung und Ausblick

Hier wird ein umfassender Ansatz entwickelt, um Six Sigma-Programme zu gestalten und zu führen.

Das System

berücksichtigt unterschiedliche Zielsysteme.

umfasst alle Prozesse, die für den Erfolg eines Programms wichtig sind, insbesondere auch

Führungs- und Support-Prozesse und Prozesse, die der Durchführung von konkreten

Verbesserungsprojekten vor- oder nachgelagert sind.

passt das Programm individuell an die jeweilige Unternehmensrealität an.

Damit können sowohl existierende Six Sigma-Programme kritisch beleuchtet und gegebenenfalls

korrigiert als auch neue Six Sigma-Programme gestaltet werden.

Zur Evaluierung von existierenden Six Sigma-Programmen, zum Referenzmodell und zu ausgewählten

Ausgestaltungsvarianten werden White Paper erstellt.

Den aktuellen Stand sehen Sie auf www.six-sigma-die-studie.com oder über die Mitgliedschaft in der

entsprechenden Xing-Gruppe.

Thomas Lüftl

Lechbrucker Straße 31

81476 München

E-Mail: thomas@lueftl.com

Telefon: +49 172 68 36 030

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