izf Führungs-Studie 2016 Was macht Führung zukunftsfähig? · PDF fileQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 22 17 15 14 12 7 6 4 Nachwuchskräfte vom Führungsverhalten ihres

izf Führungs-Studie 2016

Was macht Führung zukunftsfähig?

Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von Führungs- und Nachwuchskräften

in Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst

Auftraggeber

Initiative Zukunftsfähige Führung (izf) e.V. Stuttgart

www.zukunftsfaehigefuehrung.org

Durchführung

Institut für Demoskopie Allensbach GmbH

Gefördert durch

I N H A L T

Seite

VORBEMERKUNG................................................................................................1 ERGEBNISSE Eingeschränkte Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten von Vorgesetzten........3 Führungsverhalten im Selbst- und Fremdbild .........................................................8 Exkurs: Leitlinien zur Mitarbeiterführung – und warum sie nicht umgesetzt werden..........................................................16 Wichtige Führungskompetenzen: Nach wie vor dominiert das Modell einer hierarchischen Führung ...............19 Veränderungen der Rahmenbedingungen – steigende Anforderungen an Führungskräfte..................................................32 Zukunftsfähige Führung: Welche Kompetenzen in Zukunft wichtiger werden ......................................47 Die meisten fühlen sich auf zukünftige Führungsaufgaben gut vorbereitet ..........63 Führungsverantwortung: für viele Nachwuchskräfte nur mäßig attraktiv.............67 ANHANG

Anhangschaubild

Anhangtabellen

Untersuchungsdaten

Repräsentanznachweis

Originalfragebogen mit Anlagen

- 1 -

VORBEMERKUNG

Die INITIATIVE ZUKUNFTSFÄHIGE FÜHRUNG e.V. will "als gemeinnütziger

Verein die Potentiale zukunftsfähiger Führungspraxis sichtbar machen."1 Die Zu-

kunftsfähigkeit von Führung hängt dabei wesentlich davon ab, inwieweit sie in der

Lage ist, auf gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren. Die INITIATIVE ZU-

KUNFTSFÄHIGE FÜHRUNG schreibt dazu auf ihrer Internetseite: "Führungskräfte

in Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Zivilgesellschaft stehen angesichts tief-

greifender gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen vor der Heraus-

forderung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei Bürgern, Mitarbeitern, Kunden oder

Eigentümern für die erforderlichen Reformen, Restrukturierungen und Innovationen

zu erhalten. Traditionelle Führungsmuster schwächeln angesichts starker Verände-

rungen und komplexer Beziehungen in einer vernetzten Welt. Die Vielfalt der Füh-

rungs-Herausforderungen wächst stetig. Zukunftsfähige Führung ist ein entschei-

dender Wettbewerbsvorteil und wird an Bedeutung zunehmen."

Um in diesem Kontext die Einschätzungen von Führungs- und Nachwuchskräften zu

zukünftigen Herausforderungen für Führungskräfte und die aus ihrer Sicht notwen-

digen Kompetenzen und Verhaltensweisen zu deren Bewältigung zu ermitteln, hat

die INITIATIVE ZUKUNFTSFÄHIGE FÜHRUNG e.V. das INSTITUT FÜR

DEMOSKOPIE ALLENSBACH mit einer repräsentativen Befragung beauftragt.

Neben den Fragen danach, welche Führungskompetenzen und Verhaltensweisen in

Zukunft wichtiger werden und inwieweit sich Führungs- und Nachwuchskräfte auf

zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet fühlen, wurden als Grundlage für die Ana-

lyse auch Einschätzungen und Indikatoren zur Veränderung von Rahmenbedingun-

gen erhoben sowie die Bedeutung, die verschiedenen Führungskompetenzen und

Verhaltensweisen schon heute beigemessen wird.

Insgesamt wurden 278 Führungskräfte und 273 Nachwuchskräfte sowohl aus der

Privatwirtschaft – aus dem produzierenden Gewerbe wie aus dem Handel und dem

Dienstleistungsbereich – als auch aus der öffentlichen Verwaltung befragt. Dabei

wurden nur Führungskräfte in die Befragung einbezogen, die schon mindestens fünf

Jahre (disziplinarische) Personalverantwortung tragen. Unter Nachwuchskräften 1 http://www.zukunftsfaehigefuehrung.org

- 2 -

werden Berufstätige verstanden, die einen akademischen Abschluss haben und seit

ihrem Abschluss erst höchstens fünf Jahre berufstätig sind.

Die Interviews wurden vom 25. September bis 13. Oktober 2015 durchgeführt. Die

wichtigsten Befunde der Untersuchung sind im vorliegenden Bericht zusammenge-

fasst. Die genauen Untersuchungsdaten sowie die verwendeten Fragebogen sind im

Anhang dokumentiert. Der Bericht wird ergänzt durch eine tabellarische Ergebnis-

übersicht, in der die Ergebnisse für alle Fragen für die Befragten insgesamt sowie für

zahlreiche Teilgruppen in Tabellenform ausgewiesen sind.

Allensbach am Bodensee, INSTITUT FÜR DEMOSKOPIE ALLENSBACH

am 21. Dezember 2015

- 3 -

ERGEBNISSE

Eingeschränkte Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten von Vorgesetzten

Insgesamt zeigen sich Nachwuchskräfte, d.h. Berufstätige mit akademischem Ab-

schluss, die höchstens fünf Jahre berufstätig sind, sowohl mit dem Führungsverhalten

ihres direkten Vorgesetzten als auch mit der allgemeinen Führungskultur bei ihrem

Arbeitgeber eher zufrieden als unzufrieden. So bekundet rund die Hälfte der Nach-

wuchskräfte ihre Zufriedenheit mit der Art und Weise, wie Führung in ihrem Unter-

nehmen bzw. ihrer Behörde praktiziert wird, 21 Prozent sind mit dem Führungsver-

halten ihres direkten Vorgesetzten sehr zufrieden. Große Teile der Nachwuchskräfte

machen aber Einschränkungen: Rund ein Drittel antwortet auf die Frage nach der

Zufriedenheit mit der Art, wie Führung im Unternehmen bzw. in der Behörde ganz

allgemein praktiziert wird, mit "ganz unterschiedlich", eine Mehrheit von 60 Prozent

ist "im Großen und Ganzen" mit dem Führungsverhalten des eigenen Vorgesetzten

zufrieden. Und jeweils rund jede sechste Nachwuchskraft ist mit der Art und Weise

der Führung bei ihrem Arbeitgeber sogar ausdrücklich unzufrieden bzw. mit dem

Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten weniger oder gar nicht zufrieden

(Schaubild 1). Zwischen der generellen Unzufriedenheit mit der Art und Weise der

Führung im Unternehmen bzw. der Behörde und der Unzufriedenheit mit dem Füh-

rungsverhalten des eigenen Vorgesetzten besteht dabei ein enger Zusammenhang:

Rund zwei Drittel derer, die mit der Führungskultur insgesamt unzufrieden sind, sind

auch mit dem Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten weniger oder gar nicht

zufrieden, und umgekehrt.1

Die Führungskräfte selbst haben ein tendenziell positiveres Selbstbild ihres eigenen

Führungsverhaltens: 16 Prozent sind mit dem eigenen Führungsverhalten sehr zu-

frieden, 80 Prozent sind im Großen und Ganzen zufrieden und nur 3 Prozent weniger

zufrieden. Keine einzige befragte Führungskraft zeigte sich mit dem eigenen Füh-

rungsverhalten gar nicht zufrieden (Schaubild 2).2

1 Sonderauswertung 2 Wegen des sehr kleinen Anteils an Führungskräften, die mit dem eigenen Führungsverhal-ten weniger oder gar nicht zufrieden sind, lassen sich die Gründe für diese Unzufriedenheit – obwohl im Fragebogen erhoben – nicht auf einer statistisch sinnvollen Fallzahlbasis ab-bilden.

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- 4 -

Schaubild 1

Schaubild 2

© IfD-Allensbach

Basis: Bundesrepublik Deutschland, berufstätige Akademiker, die höchstens 5 Jahre berufstätig sind ("Nachwuchskräfte")

Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

Nachwuchskräfte sind sowohl mit der Führungskulturbei ihrem Arbeitgeber als auch mit der Führung durchihren Vorgesetzten größtenteils zufrieden

zufrieden

Nachwuchskräfteinsgesamt

ganz unterschiedlich

nicht zufrieden

49 %

21

16

34

60

412

1 3Unentschieden,keine Angabe


sehr zufrieden

weniger zufriedengar nicht zufriedenUnentschieden,keine Angabe

im Großen undGanzen zufrieden

Es sind mit der Art, wie Führung inihrem Unternehmen/ihrer Behördepraktiziert wird, alles in allem –

Es sind mit dem Führungsverhaltenihres direkten Vorgesetzten –

© IfD-Allensbach

Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte, die seit mindestens 5 Jahren Personalverantwortung tragen


Führungskräfte insgesamt

Es sind mit Ihrem Führungsverhalten alles in allem –

im Großen undGanzen zufrieden

Frage: "Man kann ja als Führungskraft nicht immer alles umsetzen, was man gerne möchte. Wiewürden Sie Ihr eigenes Führungsverhalten bewerten, wie zufrieden sind Sie alles in allemmit Ihrem Führungsverhalten?"

Positives Selbstbild: Zufriedenheit der Führungskräftemit ihrem eigenen Führungsverhalten

80 %

16

3

sehr zufrieden

gar nicht zufriedenweniger zufrieden

Unentschieden,keine Angabe

1x

x = unter 0,5 Prozent

- 5 -

Ein Prüfstein für Führungsverhalten sind dabei offenbar Konfliktsituationen. So

schildern Nachwuchskräfte, wenn Sie nach Beispielen für aus ihrer Sicht vorbildli-

ches bzw. enttäuschendes Führungsverhalten gefragt werden, am häufigsten Situa-

tionen, die sie selbst als Konfliktsituationen einstufen.

Von den Nachwuchskräften, die spontan eine Situation erinnern, in der sie ihr Vor-

gesetzter mit seinem Führungsverhalten beeindruckt hat,1 kam rund jedem Vierten

eine Konfliktsituation in den Sinn, 18 Prozent eine Situation aus dem Arbeitsalltag

und 15 Prozent eine allgemeine Kommunikations- bzw. Gesprächssituation. Situa-

tionen im Zusammenhang mit Mitarbeiterentwicklung, mit Teammanagement, mit

Veränderungsprozessen im Unternehmen, andere Arten von Situationen sowie Situa-

tionen im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben oder Verantwortung

wurden jeweils seltener genannt (Schaubild 3).

Von den Nachwuchskräften, die spontan eine Situation erinnern, in der sich ihr Vor-

gesetzter nicht so verhalten hat, wie man es von einer Führungskraft erwartet,2 nen-

nen 22 Prozent eine Konfliktsituation, daneben 17 Prozent Situationen im Zusam-

menhang mit der Delegation von Aufgaben oder Verantwortung, 15 Prozent Situa-

tionen aus dem Arbeitsalltag, 14 Prozent Kommunikationssituationen und 12 Prozent

Situationen im Zusammenhang mit Teammanagement (Schaubild 4).

Im Saldo sind Nachwuchskräfte mit dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten of-

fenbar besonders häufig unzufrieden im Zusammenhang mit der Delegation von

Aufgaben und Verantwortung. Hier übersteigt der Anteil der Nachwuchskräfte, die

solche Situationen als Negativbeispiel anführen deutlich den Anteil derer, die positi-

ve Erfahrungen in diesem Zusammenhang erinnern (Schaubilder 3 und 4).

Die Wahrnehmungen der Führungskräfte selbst weichen von den Wahrnehmungen

der Nachwuchskräfte zum Teil ab. Zwar nennen auch Führungskräfte häufig Kon-

fliktsituationen als Beispiel für aus ihrer Sicht gelungenes Führungsverhalten.3 Noch

häufiger aber – und insbesondere deutlich häufiger als Nachwuchskräften – fallen

1 46 Prozent der Nachwuchskräfte konnten eine entsprechende Situation schildern (vgl. ta-bellarischer Basisbericht, Tabelle 5) 2 45 Prozent, vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabelle 3 3 Insgesamt fallen 64 Prozent der Führungskräfte im Rahmen der Befragung spontan Bei-spiele für gelungenes Führungsverhalten ein (vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabelle 8).

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- 6 -

Führungskräften Situationen im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen im Un-

ternehmen oder Behörden als Beispiel für Situationen ein, in denen sie mit ihrem

eigenen Führungsverhaltens besonders zufrieden waren. Deutlich weniger häufig als

Nachwuchskräften kommen ihnen dagegen in diesem Zusammenhang Situationen

aus dem Arbeitsalltag in den Sinn (Schaubild 3).

Als Situationen, in denen sie mit ihrem eigenen Führungsverhalten unzufrieden wa-

ren, kommen Führungskräften noch deutlich häufiger als den Nachwuchskräften

Konfliktsituationen in den Sinn. Rund jede dritte Führungskraft, die hier überhaupt

eine Beispielsituation nennt,1 führt Konfliktsituationen als Negativbeispiel an. Deut-

lich seltener als Nachwuchskräfte gehen sie dagegen mit sich kritisch ins Gericht im

Hinblick auf Situationen im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben und

Verantwortung sowie der Zusammenarbeit im bzw. mit dem Team ("Teammanage-

ment"). Im Hinblick auf das Teammanagement überwiegen auch insgesamt die posi-

tiv erinnerten Beispiele der Führungskräfte deutlich. Die negativen dagegen im Hin-

blick auf Konfliktsituationen (Schaubilder 3 und 4).

1 Das sind 53 Prozent, vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabelle 10

- 7 -

Schaubild 3

Schaubild 4

© IfD-Allensbach

Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte


24

18

15

10

9

9

8

4

Nachwuchskräfte vomFührungsverhalten ihresVorgesetzten beeindrucktwaren

Führungskräfte mit ihremeigenen Führungsverhaltenbesonders zufrieden waren

%

20

5

11

17

15

2

21

8

Konfliktsituationen als Lackmustest für Führungs-verhalten – im Positiven ...

eine Situation im Zusammenhang mitTeammanagement

Situation aus dem Arbeitsalltag

Konfliktsituation

eine allgemeine Kommunikations- bzw.Gesprächssituation

eine Situation im Zusammenhang mit der Delegationvon Aufgaben oder Verantwortung

sonstige Situation

eine Situation bei der es um Mitarbeiterentwicklung,die Förderung von Mitarbeitern ging

Als Beispiel für eineSituation, in der

beschreiben sie eine –

eine Situation im Zusammenhang mit Veränderungs-prozessen im Unternehmen/in der Behörde

© IfD-Allensbach



22

17

15

14

12

7

6

4

Nachwuchskräfte vomFührungsverhalten ihresVorgesetzten enttäuschtwaren

Führungskräfte mit ihremeigenen Führungsverhalten

nicht zufrieden waren%

33

8

14

16

4

x

10

14

... wie im Negativen

eine Situation im Zusammenhang mitTeammanagement

Situation aus dem Arbeitsalltag

Konfliktsituation

eine allgemeine Kommunikations- bzw.Gesprächssituation

eine Situation im Zusammenhang mit der Delegationvon Aufgaben oder Verantwortung

sonstige Situation

eine Situation bei der es um Mitarbeiterentwicklung,die Förderung von Mitarbeitern ging

Als Beispiel für eineSituation, in der

beschreiben sie eine –

eine Situation im Zusammenhang mit Veränderungs-prozessen im Unternehmen/in der Behörde


- 8 -

Führungsverhalten im Selbst- und Fremdbild

Vom tatsächlichen Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten zeichnen Nach-

wuchskräfte ein vieldimensionales Bild. So bescheinigt jeweils eine deutliche Mehr-

heit der Nachwuchskräfte dem Vorgesetzten große fachliche Fähigkeiten, Entschei-

dungs- sowie Durchsetzungsstärke. Gleichzeitig attestiert jeweils eine Mehrheit dem

eigenen Vorgesetzten, dass er eigenständiges Arbeiten fördert und seinen Mitarbei-

tern Freiräume gibt, dass er Aufgaben und Verantwortung delegiert und dass er auf

die Meinung seiner Mitarbeiter Wert legt. Im Umgang mit den Mitarbeitern – so gibt

ebenfalls jeweils eine Mehrheit zu Protokoll – verhält sich der Vorgesetzte respekt-

voll, erkennt die Leistungen der Mitarbeiter an, äußert Kritik sachlich und konstruk-

tiv und hält sich an getroffene Absprachen und Vereinbarungen.

Vergleichsweise selten – in nicht einmal jedem dritten Fall – nutzen die Vorgesetzten

dagegen digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, geben ihren Mitarbeitern

Orientierung, indem sie längerfristige Perspektiven aufweisen, oder nehmen sich viel

Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitern. Und nur jeweils gut jede dritte Nach-

wuchskraft fühlt sich von ihrem Vorgesetzten in der Umsetzung der eigenen Fähig-

keiten und Potenziale begleitet und unterstützt bzw. berichtet davon, dass der Vorge-

setzte Veränderungen in der Arbeit bzw. dem Arbeitsumfeld seinen Mitarbeitern

gegenüber begründet.

Vor dem Hintergrund des insgesamt sehr positiv geschilderten Miteinanders von

Vorgesetzten und Mitarbeitern (s.o.) ist bemerkenswert, dass nur 38 Prozent der

Nachwuchskräfte ihrem direkten Vorgesetzten bescheinigen, offen für Kritik zu sein.

Das Selbstbild, das Führungskräfte von ihrem Führungsverhalten haben, unterschei-

det sich von der Beschreibung der Nachwuchskräfte zum Teil deutlich. So schreiben

sich Führungskräfte selbst 26 der 27 den Befragten zur Beurteilung vorgelegten Füh-

rungskompetenzen oder Verhaltensdispositionen in höherem Anteil zu als Nach-

wuchskräfte ihren Vorgesetzten – einzige Ausnahme: die Nutzung digitaler Mög-

lichkeiten der Mitarbeiterführung. Im Durchschnitt attestieren sich Führungskräfte

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- 9 -

17,6 der 27 (positiven) Beschreibungen von Führungsverhalten. Nachwuchskräfte

nennen dagegen durchschnittlich nur 13,4 der 27 Statements.1

Zu jeweils über drei Vierteln sehen Führungskräfte als Elemente des eigenen Füh-

rungsverhaltens den respektvollen Umgang mit ihren Mitarbeitern, Verlässlichkeit,

die Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter, einen lösungsorientierten Ansatz

bei Problemen, dass sie Wert auf die Meinung der Mitarbeiter legen, sowie die eige-

ne Entscheidungsstärke.

Deutlich häufiger als im Fremdbild sehen sich Führungskräfte selbst in hohem Anteil

Veränderungen in der Arbeit und dem Arbeitsumfeld den Mitarbeitern gegenüber

begründen. Ebenso schreiben Führungskräfte sich selbst deutlich häufiger Verläss-

lichkeit und Offenheit für Kritik zu, als das Nachwuchskräfte in Bezug auf ihre di-

rekten Vorgesetzten tun (Schaubild 5, vgl. auch Anhangschaubild 1).

1 Sonderauswertung

- 10 -

Schaubild 5

© IfD-Allensbach



Beschreibung von Führungsverhalten

Nachwuchskräfte:Das trifft auf meinendirekten Vorgesetzten zu

Geht respektvoll mit den Mitarbeitern um

Erkennt die Leistungen der Mitarbeiter an

Zeigt sich bei Problemen lösungsorientiert

Äußert Kritik sachlich, konstruktiv

Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter

Gibt klare, verständliche Anweisungen

67

65

65

62

62

61

60

59

58

55

55

54

51

51

Führungskräfte:Das trifft auf mich alsVorgesetzten zu

/...

72

87

67

76

81

78

69

69

71

78

84

59

72

73

Hat große fachliche Fähigkeiten, kenntsich fachlich sehr gut aus

Delegiert Aufgaben und Verantwortung andie Mitarbeiter

Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Ent-scheidungen, wenn es darauf ankommt

Fördert eigenständiges Arbeiten bei denMitarbeitern und gibt ihnen Freiräume

Kann sich gegenüber den Mitarbeiterngut durchsetzen

Hält sich an gemachte Absprachen, steht zuden Entscheidungen und Vereinbarungen

Gibt den Mitarbeitern hilfreiche Rück-meldungen, hilfreiches Feedback

Handelt flexibel, situationsbezogen, stelltsich schnell auf neue Situationen undSachverhalte ein

%

- 11 -

Schaubild 5 (Fortsetzung)

© IfD-Allensbach



Beschreibung von Führungsverhalten

Nachwuchskräfte:Das trifft auf meinendirekten Vorgesetzten zu

Kann gut improvisieren

Vereinbart konkrete Ziele mit den Mitarbeitern

Ist offen für Kritik

49

48

48

45

45

42

41

38

38

37

32

29

24

Führungskräfte:Das trifft auf mich alsVorgesetzten zu

.../

59

56

69

60

61

64

55

67

70

57

33

52

18

%Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sichentsprechend ihren Fähigkeiten und Interessenzu entwickeln

Ermutigt die Mitarbeiter, selbständigeEntscheidungen zu treffen

Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeiternim Team arbeiten

Kann unterschiedliche Meinungen zusammen-führen, Konflikte lösen

Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur,Alters usw. in ein Team integrieren

Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Ver-änderungen in der Arbeit bzw. im ArbeitsumfeldergebenBegleitet und unterstützt die Mitarbeiter in derUmsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale inihrem Aufgabenbereich

Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit denMitarbeitern

Gibt Mitarbeitern Orientierung, weist längerfristigePerspektiven auf

Nutzt digitale Möglichkeiten der Mitarbeiter-führung, z.B. Videokonferenzen

- 12 -

Die verschiedenen Attribute von Führungsverhalten lassen sich mit Hilfe einer Fak-

torenanalyse zu Gruppen zusammenfassen. Dieses mathematische Verfahren fasst

dabei Statements zusammen, die von Befragten häufig gemeinsam genannt werden,

und damit als verschiedene Aspekte einer zugrunde liegenden, gemeinsamen Dimen-

sion – eines "Faktors" – interpretiert werden können. Die verschiedenen Führungs-

kompetenzen und Verhaltensdispositionen werden durch dieses Verfahren in fünf

Gruppen zusammengefasst. In der ersten Gruppe bzw. dem ersten "Faktor" finden

sich Attribute, die einen Vorgesetzten klassisch als starken Entscheider an der Spitze

einer Hierarchie beschreiben. Der Faktor wurde deshalb mit "Stärke und Hierarchie"

überschrieben. Er fasst Durchsetzungsstärke, Entscheidungsstärke, große fachliche

Fähigkeiten und das Geben klarer Anweisungen zusammen. Hier ist auch die Ver-

einbarung konkreter Ziele mit dem Mitarbeiter zugeordnet, wobei die Bindung dieses

Statements zu dem Faktor deutlich schwächer ist als die Bindung der anderen ge-

nannten Items. Der zweite Faktor ("Delegation und Selbständigkeit") umfasst dage-

gen Attribute im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben und Verantwor-

tung, dem eigenständigen Arbeiten und Entscheiden der Mitarbeiter sowie der Wei-

terentwicklung von Mitarbeitern entlang dessen Fähigkeiten und Interessen. Faktor

drei – "Kooperative Führung und konstruktives Miteinander" – vereint mit Abstand

die meisten Einzelbeschreibungen unter sich. Hier finden sich Verhaltensweisen, die

den positiven Umgang miteinander, die Zusammenarbeit im Team sowie einen ko-

operativen Führungsstil beschreiben. Im vierten Faktor "Umgang mit Ungewissheit

und Flexibilität" finden sich Improvisationsvermögen und die Fähigkeit, flexibel und

situationsbezogen zu handeln. Der fünfte Faktor "Neue Herausforderungen – Digita-

lisierung und kulturelle Vielfalt" umfasst Kompetenzen bzw. Verhaltensweisen, die

mit der Veränderung von Rahmenbedingungen zusammenhängen, d.h. der Digitali-

sierung einerseits sowie einer zunehmenden Heterogenität von Belegschaften. Zwei

Einzelaussagen konnten keinem der Faktoren zugeordnet werden (Schaubild 6).

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- 13 -

Schaubild 6

© IfD-Allensbach

Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte


Dimensionen von Führungsverhalten:Ergebnisse einer Faktorenanalyse

Geht respektvoll mit den Mitarbeitern umLegt Wert auf die Meinung der MitarbeiterIst teamorientiert, kann gut mit den Mit-arbeitern im Team arbeitenIst offen für KritikÄußert Kritik sachlich, konstrukivKann unterschiedliche Meinungen zusam-menführen, Konflikte lösenHält sich an gemachte Absprachen, stehtzu Entscheidungen und VereinbarungenErkennt die Leistungen der Mitarbeiter anBegleitet und unterstützt die Mitarbeiter inder Umsetzung ihrer Fähigkeiten undPotenziale in ihrem AufgabenbereichZeigt sich bei Problemen lösungsorientiertBegründet den Mitarbeitern, wenn sichVeränderungen in der Arbeit bzw. imArbeitsumfeld ergebenGibt den Mitarbeitern hilfreiche Rückmel-dungen, hilfreiches Feedback

Kooperative Führung und konstruktiveZusammenarbeit

– Gibt Mitarbeitern Orientierung, weist längerfristige Perspektiven auf– Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit seinen Mitarbeitern

Nicht zugeordnete Beschreibungen:

Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gutdurchsetzenZeigt sich entscheidungsstark, trifft Ent-scheidungen, wenn es darauf ankommtGibt klare, verständliche AnweisungenHat große fachliche Fähigkeiten, kennt sichfachlich sehr gut ausVereinbart konkrete Ziele mit den Mitarbei-tern

Stärke und Hierarchie

Ermutigt die Mitarbeiter, selbstän-dige Entscheidungen zu treffenFördert eigenständiges Arbeitenbei den Mitarbeitern und gibtihnen FreiräumeDelegiert Aufgaben und Verant-wortung an die MitarbeiterGibt den Mitarbeitern die Mög-lichkeit, sich entsprechend ihrenFähigkeiten und Interessen zu ent-wickeln

Delegation und Selbständigkeit

Kann gut improvisierenHandelt flexibel und situations-bezogen, stellt sich schnell aufneue Situationen und Sachver-halte ein

Umgang mit Ungewissheit undFlexibilität

Nutzt digitale Möglichkeiten derMitarbeiterführung, z.B. Video-konferenzenKann Mitarbeiter unterschiedlicherHerkunft, Kultur, Alters usw. in einTeam integrieren

Neue Herausforderungen – Digi-talisierung und kulturelle Vielfalt

- 14 -

Vergleicht man die Beschreibungen des Führungsverhaltens von Vorgesetzten durch

Nachwuchskräfte mit den Selbstbeschreibungen des Führungsverhaltens von Füh-

rungskräften entlang dieser fünf Faktoren, zeigt sich der größte Unterschied im Fak-

tor "Kooperative Führung und konstruktive Zusammenarbeit". Die Wahrnehmungen

von Führungskräften im Hinblick auf das eigene Führungsverhalten sind in Fragen

des Umgangs und der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern deutlich positiver als

die Wahrnehmungen der Nachwuchskräfte im Hinblick auf das Verhalten ihrer Vor-

gesetzten. Ebenso nehmen sich Führungskräfte selbst deutlich häufiger als flexibel

wahr, als ihnen das von außen bescheinigt wird (Schaubild 7).

Schaubild 7

© IfD-Allensbach



Beschreibungen, die diesemFaktor zuzuordnen sind,schreiben im Durchschnitt

Stärke und Hierarchie 57

56

51

48

32

Führungskräfte ihremeigenen Führungs-verhalten zu

70

63

72

66

37

%

Kooperative Führung? Ausgeprägte Unterschiede inder Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungs-verhalten in diesem Punkt

Nachwuchskräfte demFührungsverhalten ihresVorgesetzten zu

%


Kooperative Führung undkonstruktive Zusammenarbeit



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- 15 -

Nachwuchskräfte, die mit dem Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten weni-

ger oder gar nicht zufrieden sind, beschreiben das faktische Verhalten ihres Vorge-

setzten deutlich anders als der Durchschnitt der Nachwuchskräfte. Auch wenn wegen

der geringen Fallzahl in dieser Gruppe (n = 43), die Befunde nur als Tendenzbefunde

interpretiert werden sollten, zeigen sich doch sehr deutliche Unterschiede zu den

Urteilen von Nachwuchskräften insgesamt.

Nicht einmal jeweils jeder Vierte dieser Gruppe nimmt seinen Vorgesetzten als fach-

lich kompetent, entscheidungsstark oder als jemanden wahr, der klare, verständliche

Anweisungen gibt (Faktor 1). Auch ein respektvoller Umgang, Verlässlichkeit,

Teamorientierung und, dass er Wert auf die Meinung seiner Mitarbeiter legt, wird

jeweils von höchstens jedem Fünften zu Protokoll gegeben (Faktor 3). Und nur ein

sehr kleiner Anteil der Nachwuchskräfte, die mit dem Führungsverhalten ihres Vor-

gesetzten unzufrieden sind, sehen sich durch ihn ermutigt, selbständig Entscheidun-

gen zu treffen (Schaubild 8).

Schaubild 8

© IfD-Allensbach

Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchskräfte


Das trifft auf den direktenVorgesetzten zu –

67

65

65

62

55

55

51

48

48

die mit dem Führungsverhaltenihres direkten Vorgesetzten wenigeroder gar nicht zufrieden sind

(22)

(20)

(24)

(17)

(12)

(19)

(7)

(4)

(9)

%

Woran sich die Unzufriedenheit mit dem Führungs-verhalten des Vorgesetzten entzündet

insgesamt

%

Nachwuchskräfte

( ) = wegen geringer Fallzahl (n = 43) nur als Tendenzbefund zu interpretieren




Hält sich an gemachte Absprachen, steht zuden Entscheidungen und Vereinbarungen





Ist teamorientiert, kann gut mit denMitarbeitern im Team arbeiten

- 16 -

Exkurs: Leitlinien zur Mitarbeiterführung – und warum sie nicht umgesetzt werden

Um dem Führungsverhalten in Unternehmen und im öffentlichen Dienst Leitplanken

zu geben, werden vielfach Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung

aufgestellt. Rund zwei Drittel der Führungskräfte berichten davon, dass in ihrem

Unternehmen, ihrer Behörde solche Leitlinien bestehen. Im öffentlichen Dienst ist

das mit 69 Prozent etwas häufiger der Fall als in der Privatwirtschaft (60 Prozent).

Besonders auffällig ist aber der Unterschied innerhalb der Privatwirtschaft zwischen

mittelgroßen und großen Unternehmen: Während nur 40 Prozent der Führungskräfte

aus Unternehmen mit 50 bis unter 250 Mitarbeitern über Leitlinien in ihrem Unter-

nehmen berichten, sind es unter den Führungskräften aus Unternehmen mit 250 und

mehr Mitarbeitern 71 Prozent (Schaubild 9).

Schaubild 9

© IfD-Allensbach



ins-gesamt

Es gibt im Unternehmen/in der Behörde Grund-sätze oder Leitlinien fürdie Mitarbeiterführung

Gibt es bei Ihnen im Unternehmen/in der Behörde Grundsätze oder Leitlinien für dieMitarbeiterführung, oder ist das nicht der Fall?"

im öffent-lichenDienst

in der Privatwirtschaft

Führungskräfte

"Weiß nicht"

Frage: "

Eine deutliche Mehrheit der privaten und öffentlichenArbeitgeber verfügt über Leitlinien der Mitarbeiterführung

insge-samt

Nachwuchs-kräfte

insgesamt

63 %71

6040

6955

1 2 1 x 1 23

Unternehmen

50 bisunter 250

Mitarbeiter

ab 250Mit-

arbeiter


- 17 -

Konsequent umgesetzt werden diese Leitlinien nach dem Eindruck der Führungs-

kräfte aber nicht einmal in der Hälfte der Fälle (43 Prozent). Dass sie kaum oder gar

nicht beachtet werden, kommt aber auch so gut wie gar nicht vor. 52 Prozent berich-

ten von einer teilweisen Umsetzung der Grundsätze zur Mitarbeiterführung bei ihnen

im Unternehmen bzw. in der Behörde.

Und auch wenn im öffentlichen Dienst häufiger solche Leitlinien anzutreffen sind: In

der Umsetzung zeigt sich die Privatwirtschaft konsequenter. In Behörden, so berich-

ten die dortigen Führungskräfte, kann nur in etwa jedem dritten Fall, in dem es über-

haupt solche Leitlinien gibt, von einer konsequenten Umsetzung die Rede sein

(Schaubild 10).

Schaubild 10

© IfD-AllensbachQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

In nicht einmal jedem zweiten Fall werden Leitlinienzur Mitarbeiterführung konsequent umgesetzt

konsequent umgesetzt

im öffent-lichen Dienst

in der Privat-wirtschaft

insgesamt

nur zum Teil

kaum bzw. gar nicht

43 % 4534

2

5255

3

42

8 76

3Unentschieden,keine Angabe

Frage: "Werden diese Grundsätze oder Leitlinien von den Führungskräften im Unternehmen/in derBehörde bzw. Ihrem direkten Vorgesetzten konsequent umgesetzt, oder nur zum Teil, oderkaum bzw. gar nicht?"

Nachwuchs-kräfte

Führungskräfte

48

51

1 x


Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte, in deren Unternehmen/Behörde es Grundsätzeoder Leitlinien für die Mitarbeiterführung gibt

Basis:

Die Grundsätze bzw. Leitlinien für die Mitarbeiterführung werden imUnternehmen/der Behörde (Nachwuchskräfte: von ihrem Vorgesetzten) –

- 18 -

Als häufigster Grund dafür, dass Leitlinien nur zum Teil oder gar nicht umgesetzt

werden, nehmen Führungskräfte wahr, dass die Führungskräfte in ihrem Unterneh-

men, ihrer Behörde nicht in der Lage sind, diese Leitlinien umzusetzen, z.B. auf-

grund ihrer Persönlichkeit (50 Prozent). Dass Führungskräfte diese Leitlinien

schlicht ignorieren, wird in rund jedem vierten Fall als Grund genannt, dass einfach

eine andere Form der Mitarbeiterführung gängig ist, in rund jedem fünften Fall. Die

Einschätzungen der Nachwuchskräfte unterscheiden sich dabei in dieser Frage nur

wenig von denen der Führungskräfte (Schaubild 11).

Schaubild 11

© IfD-Allensbach

Als Grund dafür, dass die Leitlinien zurMitarbeiterführung nur zum Teil oder garnicht umgesetzt werden, vermuten, dass –

Führungskräfte die Leitlinien nicht umsetzenkönnen, z.B. aufgrund ihrer Persönlichkeit 50

27

19

14

17

Nachwuchs-kräfte

46

28

16

16

4

%

Am häufigsten vermuteter Grund für den Leerlauf der Leit-linien: Führungskräfte sind nicht in der Lage, sie umzusetzen

Führungskräfte%

Führungskräfte die Leitlinien ignorieren

einfach eine andere Form der Mitarbeiter-führung gängig ist

sich die Leitlinien nicht für den Berufs-alltag eignen

Anderer Grund genannt

Frage: "Darf ich fragen, woran es liegt, dass diese Leitlinien von den Führungskräften nur zum Teiloder kaum bzw. gar nicht umgesetzt werden bzw. was vermuten Sie, woran es liegt, dassIhr Vorgesetzter diese Leitlinien nur zum Teil oder gar nicht umsetzt: Eignen sich die Leit-linien nicht für den Berufsalltag, oder ignorieren einige Führungskräfte/Ihr Vorgesetzter dieLeitlinien einfach, oder können einige Führungskräfte/kann er die Leitlinien z.B. aufgrundihrer/seiner Persönlichkeit nicht umsetzen, ist bei ihnen/ihm einfach eine andere Form derMitarbeiterführung gängig, oder woran liegt es sonst?"


Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte, in deren Unternehmen/Behörde es Grundsätzeoder Leitlinien für die Mitarbeiterführung gibt, die nur zum Teil oder kaum bzw. gar nicht umgesetzt werden

Basis:

- 19 -

Wichtige Führungskompetenzen: Nach wie vor dominiert das Modell einer hierar-

chischen Führung

Fragt man Führungskräfte und Nachwuchskräfte offen, d.h. ohne mögliche Antwor-

ten vorzugeben, danach, welche Fähigkeiten für Führungskräfte heute besonders

wichtig sind, nennen beide Gruppen sehr ähnliche Kompetenzen. Empathie und

Menschlichkeit, fachliche Kompetenzen, Durchsetzungsvermögen und Entschlos-

senheit, Teamfähigkeit sowie Kommunikationsstärke sind in beiden Gruppen die

fünf Kategorien, denen die meisten Antworten zugeordnet werden können. Dabei

sehen Nachwuchskräfte die fachliche Kompetenz noch häufiger als die Führungs-

kräfte selbst als besonders wichtige Säule von Führung (Schaubild 12, vgl. auch An-

hangtabelle 1).

Schaubild 12

© IfD-Allensbach



Was würden Sie sagen: Welche Fähigkeiten benötigen Führungskräfte heute vor allem?Welche Fähigkeiten sind Ihrer Meinung nach bei Führungskräften besonders wichtig?"(offene Ermittlung)

Spontan am häufigsten genannte Tätigkeiten, die Führungs-kräfte heute brauchen: Empathie, Kompetenz, Durchsetzungs-vermögen, Teamfähigkeit und Kommunikationsstärke

Frage: "

Empathie, Menschlichkeit 31 %Fachliche Kompetenz 24

Durchsetzungsvermögen,Entschlossenheit, Zielstrebigkeit 24

Teamfähigkeit 19Kommunikationsstärke 17

Führung allgemein,Verantwortungsübernahme 16

Mitarbeiter motivieren können 16Sozialkompetenz allgemein 11Entscheidungsstärke 11Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit 8

Führungskräfte Nachwuchskräfte

1.2.

3.

4.5.

6.

7.8.9.

10.

Top 10 Nennungen

Fachliche Kompetenz 33Empathie, Menschlichkeit 29


Teamfähigkeit 23Kommunikationsstärke 21Sozialkompetenz allgemein 15


Gerechtigkeit, Fairness 10Flexibilität 9Weitsicht, Überblick, globalesDenken 9

1.2.

3.

4.5.6.

7.

8.9.

10.

lin

Hervorheben

lin

Hervorheben

- 20 -

Fragt man geschlossen nach, indem man die Befragten 27 Kompetenzen und Verhal-

tensdispositionen danach beurteilen lässt, wie wichtig sie jeweils für Führungskräfte

sind, wird dieses Bild schärfer. So finden sich unter den von Führungskräften am

häufigsten als besonders wichtig eingestuften Verhaltensweisen und Fähigkeiten

einerseits Items, die den sachlichen, respektvollen Umgang mit Mitarbeitern, Ver-

lässlichkeit und die Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter beschreiben. Diese

Punkte lassen sich interpretieren als Basis der auf die entsprechende offene Frage

häufig genannten Kompetenzen im Zusammenhang mit Empathie und Menschlich-

keit (vgl. vorangehendes Schaubild 12). Sie gehören zu dem oben identifizierten drit-

ten Faktor "Kooperative Führung und konstruktive Zusammenarbeit".

Vier von fünf Items, die zum ersten Faktor "Stärke und Hierarchie" gehören, finden

sich unter den mit jeweils über 60 Prozent am häufigsten als besonders wichtig ein-

gestuften Kompetenzen. Darunter die mit 84 Prozent am häufigsten als besonders

wichtig beurteilte Entscheidungsstärke von Führungskräften, daneben aber auch,

dass klare und verständliche Anweisungen gegeben werden, dass sich die Führungs-

kraft gegenüber ihren Mitarbeitern gut durchsetzen kann sowie über große fachliche

Fähigkeiten verfügt.

Demgegenüber werden Elemente des zweiten Faktors "Delegation und Selbständig-

keit" für weniger wichtig gehalten, noch am häufigsten, dass Führungskräfte eigen-

ständiges Arbeiten bei ihren Mitarbeitern fördern und ihnen dafür Freiräume geben

(59 Prozent). Aber die Ermutigung zu selbständigen Entscheidungen sowie den Mit-

arbeitern die Möglichkeit zu geben, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interes-

sen zu entwickeln, wird nur von einer Minderheit für besonders wichtig erachtet.

Gleiches gilt für zwei Elemente des dritten Faktors, die über einen respektvollen

Umgang miteinander hinausgehen: Sowohl die Begründung von Veränderungen den

Mitarbeitern gegenüber als auch die Begleitung und Unterstützung, um deren Poten-

ziale und Fähigkeiten zu entfalten, hält jeweils nur ein Drittel der Führungskräfte für

besonders wichtige Verhaltensweisen.

Diese Urteile der Führungskräfte zeigen, dass ein hierarchisches Verständnis von

Führung nach wie vor dominant ist. In dieses Bild passt auch, dass Teamfähigkeit

etwas weniger häufig als besonders wichtig erachtet wird, als Durchsetzungsvermö-

gen und fachliche Kompetenz.

- 21 -

Bemerkenswert ist daneben, dass sich die beiden zum vierten Faktor gehörenden

Items "Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sich schnell auf neue Situationen

und Sachverhalte ein" sowie "Kann gut improvisieren" fast an den entgegengesetzten

Enden der Rangliste wiederfinden: Während flexibles, situationsbezogenes Handeln

von 64 Prozent der Führungskräfte als besonders wichtig bewertet wird, hält nur ein

Drittel gutes Improvisationsvermögen für eine besonders wichtige Führungskompe-

tenz.

Mit Abstand am wenigsten Bedeutung messen Führungskräfte der Nutzung digitaler

Möglichkeiten zur Mitarbeiterführung bei (Schaubild 13).

Das Bild, das Nachwuchskräfte von den Kompetenzen und Verhaltensweisen zeich-

nen, die für Führungskräfte besonders wichtig sind, ist zwar kein radikal anderes als

das der Führungskräfte, zeigt aber durchaus eine andere Färbung. So ist aus Sicht der

Nachwuchskräfte ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern am wichtigsten,

gefolgt von der Verlässlichkeit der Führungskraft. Entscheidungsstärke und auch die

Durchsetzungskraft den Mitarbeitern gegenüber wird von Nachwuchskräften weni-

ger häufig für besonders wichtig erachtet als von Führungskräften. Wichtiger als

Führungskräften sind Nachwuchskräften dagegen u.a. hilfreiches Feedback, den Mit-

arbeitern die Möglichkeit zu geben, sich entlang ihrer Interessen und Fähigkeiten

weiterzuentwickeln, Offenheit für Kritik, Wert auf die Meinung der Mitarbeiter zu

legen sowie mit seinen Mitarbeitern gut im Team zusammenarbeiten zu können.

Bemerkenswert ist vor diesem Hintergrund, dass Nachwuchskräfte auch die Bedeu-

tung der fachlichen Fähigkeiten deutlich höher veranschlagen als Führungskräfte.

Insgesamt aber haben auch für Nachwuchskräfte viele Dimensionen eines hierarchi-

schen Führungsverständnisses wie Entscheidungsstärke, fachliche Kompetenzen und

klare Anweisungen eine höhere Bedeutung als Teamorientierung, Entwicklung und

Selbständigkeit der Mitarbeiter oder die Begründung von Veränderungen. Mit Ab-

stand am wenigsten wichtig erachten auch Nachwuchskräfte, dass Führungskräfte

digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung nutzen (Schaubild 14).

Inwieweit die abweichenden Beurteilungen von Nachwuchskräften und Führungs-

kräften eine Änderung im Führungsverständnis bei der nachwachsenden Führungs-

lin

Hervorheben

- 22 -

generation anzeigen oder ein in der Natur der Sache liegender Perspektivenunter-

schied zwischen Führenden und Geführten ist, zeigt diese Analyse nicht. Eine ergän-

zende vergleichende Auswertung der Urteile von jüngeren und älteren Führungskräf-

ten stützt die These eines sich konsistent wandelnden Führungsverständnisses nicht.1

Allerdings unterscheidet sich das Führungsverständnis von Führungskräften in eini-

gen zentralen Punkten deutlich, je nachdem ob die Mehrheit der Mitarbeiter einen

akademischen Hintergrund hat oder nicht. Für Führungskräfte, deren Mitarbeiter

mehrheitlich oder sogar alle studiert haben, ist es wichtiger, dass eine Führungskraft

bei seinen Mitarbeitern eigenständiges Arbeiten fördert, ihnen Freiräume gibt und

dass sie auf die Meinung der Mitarbeiter Wert legt, als dass sie sich gegenüber ihren

Mitarbeitern durchsetzen kann oder klare Anweisungen gibt. Für Führungskräfte,

deren Mitarbeiter mehrheitlich keinen akademischen Hintergrund haben, sind dage-

gen klare Anweisungen und Durchsetzungsstärke den Mitarbeitern gegenüber deut-

lich wichtiger (Schaubild 15).

1 Sonderauswertung

- 23 -

Schaubild 13

© IfD-Allensbach

Die Bedeutung unterschiedlicher Führungs-kompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Führungskräften: Das hierarchische Führungsmodell ist (noch) dominantDas ist für eine Führungskraft –

/...

%Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt

Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu den Entscheidungen und Vereinbarungen

Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sichschnell auf neue Situationen und Sachverhalte einKann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzenHat große fachliche Fähigkeiten, kennt sich fachlich sehr gut ausFördert eigenständiges Arbeiten bei denMitarbeitern und gibt ihnen Freiräume

Kann unterschiedliche Meinungen zusammen-führen, Konflikte lösenGibt den Mitarbeitern hilfreiche Rück-meldungen, hilfreiches FeedbackIst teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeitern im Team arbeiten

Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die MitarbeiterErmutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen









84 %

80

78

76

73

71

67

64

62

61

59

59

58

58

58

57

54

48

44

Basis: Bundesrepublik Deutschland, FührungskräfteQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

besonders wichtig

auch nochwichtig

wenigerwichtig

x

1

x

1

2

1

2

2

7

8

5

3

2

4

4

7

3

5

11

15

21

22

24

27

31

33

30

29

34

37

39

37

37

36

42

46

18

44

Auf 100 Prozent fehlende Anteile: "Keine Angabe" x = Unter 0,5 Prozent

- 24 -


© IfD-Allensbach

Die Bedeutung unterschiedlicher Führungs-kompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Führungskräften: Das hierarchische Führungsmodell ist (noch) dominant

Das ist für eine Führungskraft –

.../

%


39 %

37

33

33

33

33

22

9

Auf 100 Prozent fehlende Anteile: "Keine Angabe"

besonders wichtig

auch nochwichtig

wenigerwichtig

6

7

11

13

19

7

19

64

54

55

53

60

47

58

26

54

Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln

Gibt Mitarbeitern Orientierung, weist längerfristige Perspektiven auf

Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Verände-rungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben

Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft,Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren


Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale inihrem Aufgabenbereich

Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitern


- 25 -

Schaubild 14

© IfD-Allensbach

Die Bedeutung unterschiedlicher Führungs-kompetenzen aus Sicht von Nachwuchskräften: Bekommt das hierarchische Führungsmodell Risse?


/...

%

Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt



Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzen

Hat große fachliche Fähigkeiten, kennt sich fachlich sehr gut aus

Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sichschnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein










85 %

82

80

73

72

71

71

68

68

65

62

62

60

60

59

55

besonders wichtig

wenigerwichtig

1

1

1

3

4

2

1

1

2

3

3

4

3

2

3

9

13

19

24

23

27

27

31

29

32

34

34

37

37

38

36

17



Basis: Bundesrepublik Deutschland, NachwuchskräfteQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

auch nochwichtig

- 26 -


© IfD-Allensbach

Die Bedeutung unterschiedlicher Führungs-kompetenzen aus Sicht von Nachwuchskräften: Bekommt das hierarchische Führungsmodell Risse?


%



48 %

48

42

42

42

41

38

37

31

29

16


besonders wichtig

auch nochwichtig

wenigerwichtig

6

7

5

12

13

9

12

12

26

17

55

45

44

52

45

44

50

50

50

42

53

29


.../





Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale inihrem Aufgabenbereich



Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren

Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter

- 27 -

Schaubild 15

© IfD-Allensbach



66

48

72

68

57

studiert haben nicht studierthaben

%

79

68

55

55

40

Tendenziell andere Führungsmodelle bei derFührung von Akademikern

Das ist für eine Führungskraftbesonders wichtig

Führungskräfte, bei denen die meisten Mitarbeiter –

%Gibt klare, verständliche Anweisungen





- 28 -

Führungskräfte bringen ihrer eigenen Einschätzung nach ganz überwiegend die not-

wendigen Kompetenzen und Verhaltensweisen mit. Vergleicht man summarisch die

Anforderungen, die Führungskräfte für Führungsverhalten formulieren, mit dem

Bild, das sie von ihrem eigenen Führungsverhalten zu Protokoll geben, ergeben sich

nur an wenigen Punkten Defizite, d.h. die Anteile derer, die diese Kompe-

tenz/Verhaltensweise für besonders wichtig halten, überwiegen die Anteile derer, die

dies der eigenen Einschätzung nach praktizieren bzw. mitbringen. Geringe Defizite

in diesem Sinn zeigen sich nur für die Entscheidungsstärke, dass Kritik sachlich und

konstruktiv geäußert wird sowie dass klare und verständliche Anweisungen gegeben

werden – alles Punkte, die in sehr hohen Anteilen für besonders wichtig gehalten

werden.

Gleichzeitig nehmen Führungskräfte bei einer Reihe von Kompetenzen deutlich häu-

figer wahr, dass sie selbst diese Fähigkeiten haben, als dass sie sie für besonders

wichtig halten würden. Besonders ausgeprägt finden sich solche Überschüsse, wenn

es darum geht, den Mitarbeitern Veränderungen zu begründen, oder beim eigenen

Improvisationsvermögen (Schaubild 16).

- 29 -

Schaubild 16

© IfD-Allensbach

Soll-Ist-Vergleich: Anforderungen an Führungsverhaltenaus Sicht von Führungskräften und Selbstbild von Führungskräften

Differenz der Anteile der Führungskräfte, die ihr eigenes Führungsverhalten so

beschreiben, und derer, die dies für eine Führungskraft für besonders wichtig halten

ÜberschüsseDefizite


-7

-3

+1

+4

+4

+20

+20

+22

+24

+27

+37

-7



Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sichentsprechend ihren Fähigkeiten und Interessenzu entwickeln








Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenzialein ihrem Aufgabenbereich


– Auszug: Flop 6 – Top 6 –

- 30 -

Nachwuchskräfte ziehen bei einem solchen Soll-Ist-Vergleich der Kompetenzen ih-

rer Vorgesetzten eine deutlich kritischere Bilanz. Sie sehen bei einer Reihe von

Kompetenzen deutliche Defizite, d.h. beurteilen dies in deutlich höheren Anteilen als

besonders wichtig für Führungskräfte als sie ihren Vorgesetzten bescheinigen, in

dieser Weise zu agieren. Besonders groß sind diese Defizite, wenn es um die Ver-

lässlichkeit ihrer Vorgesetzten geht, dass sie offen sind für Kritik, Kritik sachlich und

konstruktiv äußern, klare und verständliche Anweisungen geben oder respektvoll mit

ihren Mitarbeitern umgehen.

Eine deutlich positive Bilanz ziehen sie lediglich im Hinblick auf die faktische Dele-

gation von Aufgaben und Verantwortung sowie das Improvisationsvermögen ihrer

Vorgesetzten (Schaubild 17).

- 31 -

Schaubild 17

© IfD-Allensbach

Soll-Ist-Vergleich aus Sicht von Nachwuchskräften

Differenz der Anteile der Nachwuchs-kräfte, die das Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten so beschreiben,und der Anteile derer, die dies für eine

Führungskraft für besonders wichtig halten

ÜberschüsseDefizite


-25

-22

-21

-20

-18

+3

+3

+6

+8

+14

+22

-27




– Auszug: Flop 6 – Top 6 –










- 32 -

Veränderungen der Rahmenbedingungen – steigende Anforderungen an Führungs-

kräfte

Eine Mehrheit sowohl der Führungskräfte als auch der Nachwuchskräfte geht davon

aus, dass die Anforderungen an Führungskräfte in Zukunft steigen werden. Eine

(starke) Minderheit sieht dagegen in dieser Hinsicht keine Veränderungen auf Füh-

rungskräfte zukommen. Und praktisch niemand nimmt an, die Anforderungen wür-

den in Zukunft geringer werden (Schaubild 18).

Dabei gehen deutlich überdurchschnittlich häufig Führungskräfte und Nachwuchs-

kräfte aus mittelgroßen Unternehmen von in Zukunft steigenden Anforderungen an

Führungskräfte aus, ebenso Führungskräfte, deren Mitarbeiter mehrheitlich studiert

haben (Schaubild 19).

Schaubild 18

© IfD-Allensbach

Die Mehrheit geht von in Zukunft steigendenAnforderungen an Führungskräfte aus

eher steigen werden

etwa gleich bleiben

eher sinken werden

57 % 54

2

41 39

7Unentschieden,keine Angabe

NachwuchskräfteFührungskräfte




Es gehen davon aus, dass dieAnforderungen an Führungskräftein Zukunft–

x x

- 33 -

Schaubild 19

© IfD-Allensbach



ins-gesamt

Die Ansprüche an Führungskräftewerden in Zukunft eher steigen

nichtstudierthaben

Unternehmen

NachwuchskräfteFührungskräfte

In mittelgroßen Unternehmen und unter Führungskräften,die vor allem studierte Mitarbeiter führen, gehen rundzwei Drittel von steigenden Anforderungen aus

insge-samt

studierthaben

57 % 53476665

54 6051

50 bisunter 250

Mit-arbeiter

ab 250Mit-

arbeiter

deren Mitarbeitermehrheitlich –

Unternehmen

50 bisunter 250

Mit-arbeiter

ab 250Mit-

arbeiter

- 34 -

Dass eine Mehrheit steigende Anforderungen an Führungskräfte erwartet, hängt da-

mit zusammen, dass viele Führungskräfte und Nachwuchskräfte schwieriger wer-

dende Rahmenbedingungen wahrnehmen. So beobachten immerhin 40 Prozent der

Führungskräfte und 42 Prozent der Nachwuchskräfte in ihrem Arbeitsbereich eine

zunehmende Komplexität, haben den Eindruck, dass alles immer komplizierter und

unüberschaubarer wird (Schaubild 20).

Schaubild 20

© IfD-Allensbach



Führungskräfte

Es haben den Eindruck,dass in ihrem Arbeits-bereich alles immerkomplizierter und unüber-schaubarer wird

Es haben nicht diesenEindruck

Wenn es heißt, es wird alles immer komplizierter und unüberschaubarer: Haben Sie inIhrem Arbeitsbereich auch diesen Eindruck, oder haben Sie nicht diesen Eindruck?"

Viele Führungskräfte beobachten eine zunehmendeKomplexität in ihrem Arbeitsbereich

40 % 42

48 46

Nicht dargestellt: Unentschieden, keine Angabe

Frage: "

Nachwuchskräfte

- 35 -

Deutlich häufiger noch wird ein Verlust von Planbarkeit empfunden. Rund drei Vier-

tel der Führungskräfte und zwei Drittel der Nachwuchskräfte haben den Eindruck,

man könne heute bei der Arbeit immer weniger vorausplanen und müssen immer

öfter auf kurzfristige Änderungen reagieren (Schaubild 21).

Schaubild 21

© IfD-Allensbach

Über einen Verlust von Planbarkeit in ihrem Arbeits-bereich berichten rund drei Viertel der Führungskräfte

74 % 66 %


"Man kann heute bei der Arbeit viel weniger vorausplanen,muss immer öfter auf kurzfristige Änderungen reagieren"



- 36 -

Jeweils rund ein Drittel der Führungskräfte und der Nachwuchskräfte sehen aus mul-

tinationalen, multikulturellen Belegschaften große Herausforderungen für Führungs-

kräfte erwachsen, jeweils rund die Hälfte geringere Herausforderungen. Aber nur

jeweils 11 Prozent sind der Auffassung, dies würde kaum oder gar keine zusätzlichen

Herausforderungen für Führungskräfte mit sich bringen. Die Einschätzungen von

Führungskräften, die nicht ausschließlich deutsche Mitarbeiter haben1, unterscheiden

sich von den Einschätzungen der Führungskräfte insgesamt nur geringfügig (Schau-

bild 22).

Diejenigen Führungskräfte, die Herausforderungen in dieser Hinsicht sehen, denken

dabei am häufigsten an Probleme, die aus den kulturellen Unterschieden erwachsen,

insbesondere an die Aufgabe die verschiedenen Kulturen und Wertvorstellungen zu

integrieren. Für 38 Prozent besteht die größte Herausforderung in diesem Zusam-

menhang dagegen in der Überwindung von Sprachproblemen (Schaubild 23).

Schaubild 22

1 Das sind 75 Prozent der befragten Führungskräfte, vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabel-le 52

© IfD-Allensbach

Rund jeder Dritte sieht große Herausforderungen fürFührungskräfte durch multikulturelle Belegschaften

große Herausforderungen

mit nicht aus-schließlich deutschen

Mitarbeitern

insgesamt

weniger große Heraus-forderungen

kaum bzw. keineHerausforderungen

30 % 3031

11

51 54

10

50

5 911


Frage: "Heute kommt die Belegschaft von Unternehmen und Behörden ja häufig aus verschiedenenLändern und Kulturen. Wie ist Ihr Eindruck: Entstehen dadurch für Führungskräfte großeHerausforderungen, oder weniger große, oder kaum bzw. keine Herausforderungen?"

Nachwuchs-kräfte

Führungskräfte



8

Durch Belegschaften aus verschiedenenLändern und Kulturen entstehenfür Führungskräfte –

- 37 -

Schaubild 23

© IfD-Allensbach

Die Herausforderungen für Führungskräfte durch internatio-nale, multikulturelle Belegschaften bestehen vor allem in –

%

Kulturelle Unterschiede und Sprachbarrieren werden am häufigsten als Herausforderungen für Führungs-kräfte wahrgenommen

Integration verschiedener Kulturen, Werte

Akzeptanz, Toleranz schaffen

Interkulturelle und religiöse Konflikte lösen

Unterschiedliche Einstellungen zu Arbeit/einzelnen Aufgaben

Unterschiedliche Herangehensweise an Aufgaben

Unterschiedliches Verständnis der Geschlechterrollen

Vermeiden von kommunikativen Missverständnissen

Frage: "Worin bestehen diese Herausforderungen für Führungskräfte Ihrer Ansicht nach vor allem?"(offene Ermittlung)

Basis:


den kulturellen Unterschieden

Sprachprobleme, Sprachkompetenzen

Anderes

421975433

87

384

8

%

Mangelnde Qualifizierung, geringe Kenntnisse deutscher Besonderheiten

darunter:

Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte, die große Herausforderungen für Führungskräfte durch internationale, multikulturelle Belegschaften sehen

- 38 -

Schließlich können die Herausforderungen für Führungskräfte auch dadurch steigen,

dass die Mitarbeiter andere Erwartungen an ihren Beruf haben und deshalb in ande-

rer Weise geführt werden wollen bzw. müssen. Die Prioritäten im Beruf, das, was

einem persönlich besonders wichtig im Beruf ist, unterscheiden sich zwischen

Nachwuchskräften und Führungskräften zum Teil deutlich. Zwar gehören für beide

Gruppen ein gutes Betriebsklima sowie eine Arbeit, die Spaß macht, zu den wichtig-

sten Faktoren im Berufsleben, umgekehrt die Möglichkeit, stets mit neuester Technik

arbeiten zu können, auch im Ausland arbeiten zu können sowie wenig Stress zu ha-

ben, für beide Gruppen zu den am wenigsten wichtigen. Und dass ein sicherer Ar-

beitsplatz, ein hohes Einkommen und gute Aufstiegsmöglichkeiten für Nachwuchs-

kräfte wichtiger sind als für Führungskräfte, lässt sich noch mit deren unterschiedli-

chen biografischen bzw. berufsbiografischen Verortungen erklären.

Darüber hinaus fällt aber die deutlich größere Bedeutung flexibler Arbeitszeiten so-

wie einer guten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bzw. Familie für Nach-

wuchskräfte auf. Sie wünschen in höherem Anteil eine abwechslungsreiche Tätig-

keit, Spaß bei der Arbeit sowie Anerkennung und Wertschätzung. Teamwork ist ih-

nen dagegen bemerkenswerterweise eher weniger wichtig als Führungskräften.

Ebenso suchen Nachwuchskräfte in ihrem Beruf nicht häufiger nach einem überge-

ordneten Sinn als Führungskräfte: Es ist ihnen nicht signifikant wichtiger als Füh-

rungskräften, etwas Nützliches für die Allgemeinheit tun zu können. Und dass sie die

Arbeit ganz erfüllt, ist ihnen sogar eher weniger wichtig.

Widersprüchlich ist das Bild, das Nachwuchskräfte von ihren beruflichen Motivatio-

nen zeichnen, wenn es um Verantwortungsübernahme geht. Auf der einen Seite sind

ihnen klare Zuständigkeiten und Hierarchien deutlich weniger wichtig als Führungs-

kräften. Gleichzeitig legen sie aber auch weniger Wert auf große Entscheidungsfrei-

heit und die Möglichkeit, sich die Arbeit selbst einzuteilen, d.h. zeigen auch kein

Interesse daran, die Möglichkeiten, die weniger Hierarchie bieten würden, durch

eigene Entscheidungen zu füllen. Hierzu passt, dass bei ihnen auch das Interesse dar-

an, die Zukunft ihres Unternehmens, ihrer Behörde mitzugestalten, deutlich weniger

verbreitet ist als unter Führungskräften. Für Nachwuchskräfte, die davon ausgehen,

selbst einmal Führungsverantwortung zu übernehmen, sind die Unterschiede zu den

lin

Hervorheben

lin

Hervorheben

- 39 -

Führungskräften in vielen Punkten zwar weniger ausgeprägt. In der Tendenz gehen

sie aber in die gleiche Richtung (Schaubild 24).

- 40 -

Schaubild 24

© IfD-Allensbach

Das ist persönlich im Beruf besonders wichtig –

74

73

72

66

65

64

63

62

60

58

49

48

48

45

44

39

33

19

11

9

Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und FührungskräfteQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

Was im Beruf wichtig ist: Zum Teil unterschiedliche Prioritäten von Führungs-und Nachwuchskräften

Arbeit, die sich gut mit Privatlebenund Familie vereinbaren lässt

Die Zukunft meines Unternehmens, meiner Behörde mitgestalten können

Ein Beruf, in dem man etwas Nütz-liches für die Allgemeinheit tun kann

Möglichkeit, Führungsverantwortungzu übernehmen

Anerkennung, Wertschätzung vonanderen erhalten

Ein Beruf, in dem man stets mitneuester Technik arbeitet

Nachwuchskräfte –

Führungskräfteinsge-samt

Gutes Betriebsklima, nette Kollegen

Große Entscheidungsfreiheit

Eine Arbeit, die Spaß macht

Abwechslungsreiche Tätigkeit

Eine Arbeit, die einen ganz erfüllt

Sicherer Arbeitsplatz

Klare Zuständigkeiten, klare Hierarchie

Hohes Einkommen

Viel Teamarbeit

Gute Aufstiegsmöglichkeiten

Flexible Arbeitszeiten

Wenig Stress

Die Arbeit weitgehend selbst einteilen können

88% 87

63

84

75

61

72

57

66

81

50

43

56

68

41

79

37

57

27

28

17

Möglichkeit, auch im Ausland zu arbeiten

die davon aus-gehen, Füh-rungsverant-

wortung zuübernehmen

54

83

74

57

73

46

46

58

40

23

72

55

36

62

39

60

59

21

20

- 41 -

Die Unterschiede in den beruflichen Prioritäten von Führungskräften und Nach-

wuchskräften werden noch plastischer, wenn man die verschiedenen möglichen be-

ruflichen Prioritäten einer Faktorenanalyse unterzieht. Eine solche Faktorenanalyse

identifiziert sechs Faktoren: Karriere und Einkommen, Gestaltungsfreiheit, Ab-

wechslung, soziale und emotionale Benefits, Lebensbalance sowie Sinn1 (Schaubild

25).

Schaubild 25

1 Dem Faktor "Sinn" wird von der Faktorenanalyse auch das Item "Klare Zuständigkeiten, klare Hierarchien" zugeordnet. Eine Möglichkeit, dies zu interpretieren, liegt im Verständnis von Hierarchien als sozialer Form, die den Einzelnen als Teil eines Ganzen verortet, und insofern sinnstiftend sein kann.

© IfD-Allensbach

Dimensionen beruflicher Prioritäten: Ergebnisse einerFaktorenanalyse

– Sicherer Arbeitsplatz– Ein Beruf, in dem man stets mit neuester Technik arbeitet

Nicht zugeordnete Aussagen:

Gutes Betriebsklima, nette KollegenEine Arbeit, die Spaß machtAnerkennung, Wertschätzung von anderen erhaltenViel Teamarbeit

Soziale und emotionale Benefits

Abwechslungsreiche TätigkeitMöglichkeit, auch im Ausland zu arbeiten

Abwechslung

Arbeit, die sich gut mit Privat-leben und Familie verein-baren lässtFlexible ArbeitszeitenWenig Stress

Lebensbalance

Große EntscheidungsfreiheitDie Zukunft meines Unter-nehmens, meiner Behörde mitgestalten könnenDie Arbeit weitgehend selbst einteilen können

Gestaltungsfreiheit



Eine Arbeit, die einen ganz erfülltKlare Zuständigkeiten,klare HierarchieEin Beruf, in dem man etwas Nützliches für die Allgemeinheit tunkann

Sinn

Möglichkeit, Führungsverant-wortung zu übernehmenHohes EinkommenGute Aufstiegsmöglichkeiten

Karriere und Einkommen

- 42 -

Vergleicht man die Bedeutung dieser Faktoren für Führungskräfte und Nachwuchs-

kräfte, d.h. die jeweils durchschnittlichen Anteile derer, für die die dem jeweiligen

Faktor zugeordneten Punkte besonders wichtig sind, zeigt sich vor allem die deutlich

höhere Bedeutung des Faktors "Lebensbalance" für Nachwuchskräfte. Auch "Ab-

wechslung", "Karriere und Einkommen" sowie "Soziale und emotionale Benefits"

sind ihnen wichtiger, "Sinn" sowie "Gestaltungsfreiheit" dagegen weniger wichtig

als Führungskräften. Die deutlich geringere Bedeutung des Faktors "Sinn" für

Nachwuchskräfte geht dabei aber ganz überwiegend auf die geringere Bedeutung

von Hierarchien und klaren Zuständigkeiten für diese Gruppe zurück.

Für Nachwuchskräfte, die davon ausgehen, selbst einmal Führungsverantwortung zu

übernehmen, hat der Faktor "Karriere und Einkommen" eine deutlich höhere Bedeu-

tung als für Führungskräfte und für Nachwuchskräfte insgesamt (Schaubild 26).

Schaubild 26

© IfD-Allensbach



Durchschnittliche Anteile der Nachwuchskräfte, die zuden jeweiligen Dimensionen gehörende Punkte nennen(Indexdarstellung: entsprechende Anteile unter Führungskräften = 100)

Lebensbalance 157

125

114

111

88

75

Nachwuchskräfte, die davonausgehen, Führungsverant-wortung zu übernehmen

146

134

150

112

92

88

Lebensbalance ist für Nachwuchskräfte wichtiger,Gestaltungsfreiheit weniger wichtig als Führungskräften


%

Abwechslung

Soziale und emotionaleBenefits

Sinn

Gestaltungsfreiheit

Karriere und Einkommen

- 43 -

Passend zum Befund unterschiedlicher beruflicher Prioritäten von Führungskräften

und Nachwuchskräften nimmt auch eine Mehrheit der Führungskräfte in den letzten

Jahren Veränderungen im Hinblick auf die Ansprüche und Erwartungen wahr, die

Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten richten. Rund ein Drittel gibt zu Protokoll, dass sich

diese Erwartungen deutlich verändert hätten, weitere 38 Prozent nehmen geringere

Veränderungen wahr. Nur jede fünfte Führungskraft sieht hier keine Veränderungen

in den letzten Jahren. Von Führungskräften mit mehrheitlich akademisch gebildeten

Mitarbeitern werden dabei tendenziell stärkere Veränderungen berichtet als von Füh-

rungskräften mit Mitarbeitern, die mehrheitlich nicht studiert haben. Nachwuchskräf-

te sehen vergleichsweise weniger häufig und weniger starke Veränderungen (Schau-

bild 27).

Schaubild 27

© IfD-Allensbach

Die Mehrheit nimmt in den letzten Jahren eineVeränderung der Erwartungen wahr, die Mitarbeiteran ihre Vorgesetzten haben

deutlich verändert

insgesamt

etwas verändert

nicht verändert

32 %16

44

20

3830

20

39

618

27


Frage: "Haben sich Ihrer Meinung nach die Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre Vorgesetztenhaben, in den letzten Jahren deutlich oder etwas verändert, oder hat sich da in denletzten Jahren nichts verändert?"

Nachwuchs-kräfte

Führungskräfte



10

Die Erwartungen vonMitarbeitern haben sichin den letzten Jahren –

nicht studierthaben

studiert haben

deren Mitarbeiter mehrheitlich –

26

42

12

20

- 44 -

Die von Führungskräften wahrgenommenen Veränderungen in den Ansprüchen von

Mitarbeitern an ihre Vorgesetzten bestätigen tendenziell die vorangehenden Befunde.

Ganz offen nach diesen Veränderungen gefragt, nennen Führungskräfte am häufig-

sten die Forderung nach weniger Hierarchie und einem kooperativeren Führungsstil,

gefolgt von höheren Anforderungen an die Kommunikation des Vorgesetzten, dem

Wunsch nach mehr Empathie und Menschlichkeit sowie nach flexibleren Arbeitszei-

ten bzw. einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Tabelle 1).

- 45 -

Veränderte Erwartungen von Mitarbeitern an Führungskräfte

Frage: " Was hat sich aus Ihrer Sicht verändert? Worauf legen Mitarbeiter bei ihren Vorge-setzten heute mehr Wert als früher?" (offene Ermittlung, ohne Antwortvorgabe)

Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % % Weniger Hierarchie, kooperativer Führungsstil, (mehr) Mitsprache..............................................................................22 .................... 13 Direktere, intensivere, ausführlichere Kommunikation ......................17 .................... 10

darunter: Klare, umfangreichere Anweisungen ....................................6 ...................... 3 (Mehr) Feedback, Rückmeldungen .......................................4 ...................... 1 Früher, besser informieren ....................................................2 ...................... 1

Empathie, Menschlichkeit, Verständnis .............................................13 ...................... 9 Flexible Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf .........7 ...................... 5 (Mehr) Förderung der Mitarbeiter, Perspektiven aufzeigen, Weiterbildung.......................................................................................6 ...................... 5 Transparenz (bei Entscheidungen)......................................................5 ...................... 4 (Hohe) fachliche Kompetenz ...............................................................5 ...................... 6 Mitarbeiter anerkennen, loben, Wertschätzung ...................................5 ...................... 5 Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen, Freiräume geben..............5 ...................... 5 Teamwork, Teamfähigkeit ...................................................................4 .................... 11 Sozialkompetenz allgemein .................................................................4 ...................... 2 Führung, Führungskompetenz allgemein ............................................4 ...................... 4 Anspruchsdenken der Mitarbeiter, weniger Druck auf Mitarbeiter............................................................................................4 ...................... 2 Eigeninitiative fördern, unterstützen ....................................................4 ...................... 1 Fairness, Gerechtigkeit........................................................................3 ...................... 5 Offenheit für Vorschläge ......................................................................3 ...................... 2 Kritikfähigkeit .......................................................................................2 ...................... 2 Vorbildfunktion .....................................................................................2 ...................... x Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit............................................................2 ...................... 2 Ständige Erreichbarkeit .......................................................................2 ...................... 1 (Höhere) Lohn- / Gehaltsforderungen..................................................2 ...................... 1

x = Anteil unter 0,5 Prozent /...

Tabelle 1a Bundesrepublik Deutschland

Führungskräfte und Nachwuchs-kräfte

September/Oktober 2015

- 46 -

Veränderte Erwartungen von Mitarbeitern an Führungskräfte

.../ Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % % Durchsetzungsvermögen, Mut, Entschlossenheit, schnelle Entscheidungen .................................................................... 1 ...................... 3 Vertrauen in die Mitarbeiter haben ...................................................... 1 ...................... 2 Mitarbeiter motivieren.......................................................................... 1 .......................x Flexibilität ............................................................................................ 1 ...................... 4 Ehrlichkeit............................................................................................ 1 ...................... 2 Klare Zuständigkeiten festlegen .......................................................... 1 ...................... 1 Respekt den Mitarbeitern gegenüber .................................................. 1 ...................... 3 Hohe Leistung, hoher Arbeitseinsatz .................................................. 1 ...................... 1 Mehr Zeit für Mitarbeiter ...................................................................... x ...................... 1 Delegieren können .............................................................................. x ...................... 1 Andere Angaben ................................................................................. 4 ...................... 2 Keine Angabe...................................................................................... 5 ...................... 2 Nicht befragte Restgruppe (nichts hat sich verändert) ...................... 30 .................... 46 x = Anteil unter 0,5 Prozent QUELLE: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

Tabelle 1b Bundesrepublik Deutschland



- 47 -

Zukunftsfähige Führung: Welche Kompetenzen in Zukunft wichtiger werden

Vor dem Hintergrund veränderter Erwartungen der Mitarbeiter und schwieriger wer-

dender Rahmenbedingungen bescheinigen fast zwei Drittel der Nachwuchskräfte

ihren direkten Vorgesetzten ein zukunftsfähiges Führungsverhalten. Dennoch: Jede

fünfte Nachwuchskraft sieht das mit Blick auf den eigenen Vorgesetzten ausdrück-

lich anders, hält dessen Verhalten für nicht zukunftsfähig. Weitere 18 Prozent kön-

nen oder wollen in dieser Frage nicht über das Führungsverhalten ihres Chefs urtei-

len (Schaubild 28). Dabei gibt es eine sehr hohe Korrelation zwischen der persönli-

chen Unzufriedenheit mit dem Führungsverhalten des Vorgesetzten und der Beurtei-

lung des Verhaltens als "nicht zukunftsfähig",1 d.h. das Urteil als "nicht zukunftsfä-

hig" dürfte häufig auch von der persönlichen Unzufriedenheit mit dem Führungsver-

halten gefärbt sein.

Schaubild 28

1 Rund neun von zehn Nachwuchskräften, die weniger oder gar nicht zufrieden mit dem Füh-rungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten sind, beurteilen es gleichzeitig als "nicht zu-kunftsfähig".

© IfD-Allensbach



Nachwuchskräfte insgesamt

Es halten das Führungsverhalten ihres Vorgesetzten für –

nicht zukunftsfähig

Frage: "Würden Sie sagen, dass das Führungsverhalten Ihres Vorgesetzten zukunftsfähig ist, alsogeeignet, den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden, oder würden Sie dasnicht sagen?"

Jede fünfte Nachwuchskraft hält das Führungsverhaltendes eigenen Vorgesetzten für nicht zukunftsfähig

18

62 %zukunftsfähig


20

- 48 -

Wenn es darum geht, welche Führungskompetenzen in Zukunft wichtiger werden,

fallen Führungskräften spontan, d.h. auf eine offen gestellte Frage ohne Antwortvor-

gaben, am häufigsten Punkte ein, die die Kommunikationsfähigkeit betreffen, die

fachlichen Kompetenzen, die Lernbereitschaft und Offenheit, die Teamfähigkeit so-

wie die interkulturellen Kompetenzen. Für Nachwuchskräfte stehen die Teamfähig-

keit und die fachlichen Kompetenzen noch stärker im Vordergrund. Am dritthäufig-

sten nennen sie daneben die Flexibilität der Führungskraft (Schaubild 29, vgl. auch

Anhangtabelle 2).

Schaubild 29

© IfD-Allensbach



Worauf wird bei Führungskräften Ihrer Meinung nach in Zukunft mehr Wert gelegt werden?"(offene Ermittlung)

Zum Teil unterschiedliche Wahrnehmungen zukünftigwichtiger werdender Kompetenzen durch Führungskräfteund NachwuchskräfteFrage: "

Kommunikationsstärke 18 %Fachliche Kompetenz 16Lernbereitschaft, Offenheit 15Teamfähigkeit 13Interkulturelle Kompetenz 12Flexibilität 10Sozialkompetenz allgemein 10

Im Sinne des Unternehmenshandeln 9


Umgang mit Digitalisierung 7


1.2.3.4.5.6.7.

8.

9.

10.

Top 10 Nennungen

Teamfähigkeit 21Fachliche Kompetenz 20Flexibilität 15Kommunikationsstärke 10Sozialkompetenz allgemein 10Interkulturelle Kompetenz 9



Empathie, Menschlichkeit 8Einsatzbereitschaft, Belastbarkeit 8

1.2.3.4.5.6.

7.

8.

9.10.

- 49 -

Bei geschlossener Nachfrage sehen Führungskräfte mit Abstand am häufigsten in

Zukunft die Bedeutung der Integrationsfähigkeit von Führungskräften steigen, d.h.

dass sie in der Lage sind, Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Alters etc.

in ein Team zu integrieren (Schaubild 30). Hier spielen einige der auf die entspre-

chende offene Frage am häufigsten genannten Punkte zusammen (siehe das vorange-

hende Schaubild 29), insbesondere die interkulturelle Kompetenz und die kommuni-

kative Stärke. Bemerkenswert ist, dass der Integrationsfähigkeit von Führungskräften

aktuell nur vergleichsweise wenig Bedeutung beigemessen wird: Nur rund ein Drittel

der Führungskräfte hält das derzeit für besonders wichtig.1

Jeweils rund die Hälfte der Führungskräfte ist daneben überzeugt, dass in Zukunft

Flexibilität, die Fähigkeit, Konflikte zu lösen und unterschiedliche Meinungen zu-

sammenzuführen, eigenständiges Arbeiten der Mitarbeiter zu fördern, Entschei-

dungsstärke sowie Teamfähigkeit wichtiger werden. Diese Punkte werden auch der-

zeit schon von jeweils einer deutlichen Mehrheit für besonders wichtig gehalten.2

Nur jeweils weniger als ein Drittel der Führungskräfte geht dagegen davon aus, dass

es für Führungskräfte in Zukunft wichtiger wird, offen zu sein für Kritik, seinen Mit-

arbeitern hilfreiche Rückmeldungen zu geben, sich den Mitarbeitern gegenüber gut

durchsetzen zu können, gut improvisieren zu können, seinen Mitarbeitern gegenüber

Veränderungen zu begründen oder sich viel Zeit für den Austausch mit den Mitarbei-

tern zu nehmen.

Rund die Hälfte der Führungskräfte ist überzeugt, dass es für Führungskräfte in Zu-

kunft wichtiger sein wird, digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung zu nutzen.

Auf der anderen Seite geht rund ein Viertel der Führungskräfte sogar davon aus, dass

die Bedeutung der Nutzung solcher Tools in Zukunft eher wieder abnehmen wird

(Schaubild 30).

1 Vgl. Schaubild 13 (Fortsetzung), Seite 24 2 Vgl. Schaubild 13, Seite 23

- 50 -

Schaubild 30

© IfD-Allensbach

Das wird in Zukunft für Führungskräfte –

/...






wenigerwichtig sein

gleich wichtigbleiben

wichtigerwerden


29

45

45

42

50

48

56

58

56

58

63

53

52

51

62 %

49

50

45

46

39

35

37

35

32

36

36

36

50

6

3

6

2

5

2

3

5

4

2

8

9

10

2

Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeitern im Team arbeiten

Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen


Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sich schnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein


Fördert eigenständiges Arbeiten bei den Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume


Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich ent-sprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln


Führung im Wandel: Welche Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Führungs-kräften in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden


- 51 -


© IfD-Allensbach

Das wird in Zukunft für Führungskräfte –

.../

wenigerwichtig sein


wichtigerwerden


56

56

66

68

24

58

45

65

64

58

51

58

54

29

47

31

38

27

28

30

30

28

24

27

3

25

8

15

5

6

10

14

11

18

2






Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gutdurchsetzen








34 %

32

8

8


Führung im Wandel: Welche Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Führungs-kräften in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden

- 52 -

Insgesamt darf aber nicht vergessen werden, dass die erwarteten Bedeutungsverände-

rungen der verschiedenen Kompetenzen auf jeweils unterschiedlichen Einschätzun-

gen ihrer aktuellen Bedeutung aufsetzen. Im Zusammenhang mit der Integrationsfä-

higkeit (s.o.) ist ja bereits darauf hingewiesen worden, dass Führungskräfte zwar sehr

verbreitet eine Bedeutungszunahme dieser Kompetenz erwarten, die aktuelle Bedeu-

tung aber vergleichsweise weniger groß veranschlagt wird. Um nicht nur die Verän-

derung, sondern das Niveau der zukünftig erwarteten Bedeutung verschiedener

Kompetenzen aus Sicht von Führungskräften abschätzen zu können, kann man den

jeweiligen Anteil derer betrachten, für die eine bestimmte Führungskompetenz ent-

weder schon heute sehr große Bedeutung hat, ohne dass in Zukunft eine Bedeutungs-

abnahme erwartet wird, oder die eine bestimmte Kompetenz heute als zumindest

"auch noch wichtig" beurteilen und gleichzeitig in Zukunft eine Zunahme der Bedeu-

tung erwarten.

In dieser Perspektive sehen Führungskräfte auch in Zukunft Entscheidungsstärke,

Verlässlichkeit und, dass Kritik sachlich und konstruktiv geäußert wird, als wichtig-

ste Kompetenzen bzw. Verhaltensweisen für Führungskräfte. Insgesamt verändert

sich insbesondere das obere Ende des Rankings im Vergleich zum Status quo nicht

stark. Auffallend ist – neben der Zunahme der Bedeutung der Integrationsfähigkeit

von Führungskräften – ein aus Führungskräftesicht erwarteter Bedeutungsverlust von

fachlicher Kompetenz und Durchsetzungsstärke gegenüber den Mitarbeitern relativ

zu anderen Kompetenzen und Verhaltensweisen (Schaubild 31).1

1 Vgl. Schaubild 13, Seite 23

- 53 -

Schaubild 31

© IfD-Allensbach

Das ist heute besonders wichtig undwird in Zukunft nicht weniger wichtig oderes ist heute auch noch wichtig und wird in Zukunft wichtiger

/...


87 %

81

80

78

77

77

76

75

73

69

69

65

64

64

Zukünftige Bedeutung von Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht vonFührungskräften











Kann unterschiedliche Meinungen zusammenführen,Konflikte lösen




- 54 -


© IfD-Allensbach


.../


63 %

63

62

62

59

56

52

52

47

45

44

35

28

Zukünftige Bedeutung von Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht vonFührungskräften


Kann Mitarbeiter unterschiedlicher HerkunftKultur, Alters usw. in ein Team integrieren


Gibt seinen Mitarbeitern hilfreiche Rück-meldungen, hilfreiches Feedback










- 55 -

Auch Nachwuchskräfte halten am häufigsten die Integrationsfähigkeit von Füh-

rungskräften für eine Kompetenz, die in Zukunft wichtiger werden wird. Daneben

sind sie mehrheitlich überzeugt, dass Flexibilität und die Fähigkeit, unterschiedliche

Meinungen zusammenzuführen und Konflikte zu lösen, für Führungskräfte in Zu-

kunft an Bedeutung gewinnen wird. Die Einschätzungen von Nachwuchskräften dar-

über, welche Fähigkeiten für Führungskräfte in Zukunft wichtiger werden, unter-

scheiden sich hier und auch insgesamt von den Einschätzungen der Führungskräfte

nur wenig. Noch am ehesten erwarten Nachwuchskräfte häufiger als Führungskräfte,

dass es in Zukunft für Führungskräfte wichtiger wird, den Mitarbeitern hilfreiche

Rückmeldungen, Feedback zu geben (Schaubild 32, vgl. auch Schaubild 30 bzw.

Anhangschaubild 2).

Betrachtet man auch hier – wie für die Führungskräfte – nicht nur die erwarteten

Veränderungen, sondern auch den daraus resultierenden, zu erwartenden zukünftigen

Stellenwert der verschiedenen Führungskompetenzen und Verhaltensweisen, zeigen

sich auch für die Nachwuchskräfte am oberen Ende des Kompetenzrankings nur we-

nig Veränderungen im Vergleich zum Status quo (Schaubild 33, vgl. Schaubild 14).

- 56 -

Schaubild 32

© IfD-Allensbach

Führung im Wandel: Welche Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Nachwuchs-kräften in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden

Das wird in Zukunft für Führungskräfte –wenigerwichtig sein


wichtigerwerden


26

39

38

50

47

55

50

49

56

46

55

59

34

63

67 %

57

46

46

43

44

43

39

43

38

36

48

33

57

5

3

2

4

1

4

6

3

9

5

3

16

2

2








Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich ent-sprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln

/...








- 57 -


© IfD-Allensbach

.../



Das wird in Zukunft für Führungskräfte –wenigerwichtig sein


wichtigerwerden

54

60

58

64

59

65

65

60

65

52

60

59

54

37 %

34

31

33

31

30

32

27

33

28

28

29

34

7

6

3

6

3

3

6

6

13

9

10

15

4














Führung im Wandel: Welche Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Nachwuchs-kräften in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden

- 58 -

Schaubild 33

© IfD-Allensbach


/...


85 %

84

82

79

79

77

76

76

75

74

74

72

71

70

Zukünftige Bedeutung von Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht vonNachwuchskräften















- 59 -


© IfD-Allensbach


.../

69 %

64

64

61

60

57

56

55

51

51

44

41

31








Begründet seinen Mitarbeitern, wenn sich Verände-rungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben







Zukünftige Bedeutung von Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht vonNachwuchskräften

- 60 -

Dass von den befragten Gruppen zum einen keine deutlich erkennbare Richtung der

Entwicklung der Grundmelodie von Führung erwartet wird, sich zum anderen die

Einschätzungen von Führungs- und Nachwuchskräften in dieser Frage auch nicht

grundsätzlich unterscheiden, verdeutlicht die Analyse der erwarteten Bedeutungszu-

nahme der verschiedenen Führungskompetenzen auf Basis der weiter oben identifi-

zierten Dimensionen ("Faktoren") von Führungsverhalten. Sowohl Führungs- als

auch Nachwuchskräfte erwarten am häufigsten, dass die Bedeutung von Kompeten-

zen wichtiger wird, die mit veränderten Randbedingungen des Führungshandelns in

Zusammenhang stehen, d.h. einer zunehmenden Heterogenität von Belegschaften

sowie der Digitalisierung der Kommunikation. Die durchschnittlichen Häufigkeiten,

mit denen jeweils in den anderen vier Dimensionen Bedeutungszuwächse erwartet

werden, bewegen sich demgegenüber in einem vergleichsweise schmalen Korridor

zwischen 40 und 34 Prozent (Führungskräfte) bzw. 45 und 36 Prozent (Nachwuchs-

kräfte, Schaubild 34).

Schaubild 34

© IfD-Allensbach



Durchschnittliche Anteile derer, dieerwarten, dass die diesem Faktorzugeordneten Kompetenzen inZukunft wichtiger werden

Stärke und Hierarchie

55

40

39

37

34

Nachwuchskräfte

57

45

39

36

37

%

Neue Randbedingungen erfordern neue Kompetenzen.Ansonsten nur geringe Unterschiede in der erwartetenBedeutungszunahme zwischen den Faktoren

Führungskräfte%


Kooperative Führung undkonstruktive Zusammenarbeit



- 61 -

Auch zwischen verschiedenen Teilgruppen innerhalb der Stichprobe unterscheiden

sich die Zukunftserwartungen in dieser Hinsicht nur punktuell. So erwarten Füh-

rungskräfte in der Privatwirtschaft je nach Unternehmensgröße unterschiedlich häu-

fig, dass die Fähigkeit zur digitalen Mitarbeiterführung sowie zur Delegation von

Aufgaben und Verantwortung zunimmt. Dabei erwarten Führungskräfte aus großen

Unternehmen mit 250 und mehr Mitarbeitern deutlich häufiger als Führungskräfte

aus mittelgroßen Unternehmen, dass es in Zukunft wichtiger wird, digitale Möglich-

keiten der Mitarbeiterführung zu nutzen. Umgekehrt sind Führungskräfte aus mittel-

großen Unternehmen mit 50 bis unter 250 Mitarbeiter deutlich häufiger überzeugt,

dass die Delegation von Aufgaben und Verantwortung wichtiger wird (Schaubild

35).

Schaubild 35

© IfD-Allensbach



ins-gesamt

digitale Möglichkeiten der Mitarbeiter-führung zu nutzen, z.B. Videokonferenzen

Unternehmen

Führungskräfte

Was in Zukunft wichtiger wird: Punktuell unterschiedlicheEinschätzungen von Führungskräften je nach Unter-nehmensgröße

47 %38

565038 57

28

50 bisunter 250

Mitarbeiter

ab 250 Mit-arbeiter

Aufgaben und Verantwortung anihre Mitarbeiter zu delegieren

ins-gesamt

in der Privatwirtschaft ins-gesamt

Unternehmen

Führungskräfte

50 bisunter 250

Mitarbeiter

ab 250 Mit-arbeiter

ins-gesamt

in der Privatwirtschaft

36

Für Führungskräfte wird es in Zukunft wichtiger werden –

- 62 -

Punktuelle Einschätzungsunterschiede finden sich auch zwischen Führungskräften,

deren Mitarbeiter mehrheitlich studiert haben, und solchen, deren Mitarbeiter mehr-

heitlich keinen akademischen Hintergrund haben. Führungskräfte von Mitarbeitern,

die mehrheitlich studiert haben, sind im Vergleich deutlich häufiger davon über-

zeugt, dass es in Zukunft wichtiger werden wird, seinen Mitarbeitern Orientierung zu

geben, langfristige Perspektiven aufzuweisen sowie seinen Mitarbeitern hilfreiche

Rückmeldungen, hilfreiches Feedback zu geben. Umgekehrt erwarten Führungskräf-

te, deren Mitarbeiter mehrheitlich nicht studiert haben, deutlich häufiger, dass es

wichtiger werden wird, mit seinen Mitarbeitern konkrete Ziele zu vereinbaren, große

fachliche Fähigkeiten zu haben und klare, verständliche Anweisungen zu geben

(Schaubild 36).

In der Tendenz könnten sich damit Unterschiede in der Sicht auf Führung zwischen

Führungskräften mit überwiegend akademischen Mitarbeitern und mit überwiegend

nicht-akademischen Mitarbeitern verstärken: Während Letztere wesentliche Mecha-

nismen einer hierarchischen Führung in Zukunft stärker betont sehen, nähern sich

Erstere stärker an eine anleitende, orientierende Führung an.

Schaubild 36

© IfD-Allensbach



42

38

26

25

24

studiert haben nicht studierthaben

%

29

25

41

43

40

Zum Teil unterschiedliche Einschätzungen zum Wandelvon Führungsanforderungen je nach Ausbildungsgradder Mitarbeiter

Für Führungskräfte wird es inZukunft wichtiger werden –

Führungskräfte, deren Mitarbeiter mehrheitlich –

%

große fachliche Fähigkeiten zu haben, sichfachlich sehr gut auszukennen

mit den Mitarbeitern konkrete Ziele zuvereinbaren

klare, verständliche Anweisungen zu geben

den Mitarbeitern hilfreiche Rückmeldungen,hilfreiches Feedback zu geben

den Mitarbeitern Orientierung zu geben,längerfristige Perspektiven aufzuweisen

- 63 -

Die meisten fühlen sich auf zukünftige Führungsaufgaben gut vorbereitet

Vor dem Hintergrund der erwarteten Veränderungen der Ansprüche an Führungsver-

halten fühlt sich die ganz überwiegende Mehrheit der Führungskräfte auf zukünftige

Führungsaufgaben gut (71 Prozent) oder sogar sehr gut (18 Prozent) vorbereitet. Le-

diglich 7 Prozent sehen sich nicht so gut vorbereitet, nur 1 Prozent gar nicht gut

(Schaubild 37).

Die Vorbereitung erfolgt dabei zumeist durch theoretische Schulungen und Weiter-

bildungen, in rund der Hälfte der Fälle (daneben) auch durch selbständiges Einarbei-

ten z.B. anhand von Literatur. Nur eine Minderheit berichtet dagegen von prakti-

schen Trainings oder von der Unterstützung durch einen Coach oder Mentor (Schau-

bild 38).

Schaubild 37

© IfD-Allensbach




Es fühlen sich persönlich auf zukünftigeFührungsaufgaben vorbereitet –

gut

Auch die ganz überwiegende Mehrheit der Führungs-kräfte fühlt sich auf zukünftige Führungsaufgaben gutvorbereitet

71 %

18

3

sehr gut

gar nicht gut

nicht so gut


1

7

- 64 -

Schaubild 38

© IfD-Allensbach

Es bereiten sich auf zukünftigeFührungsaufgaben vor bzw.werden vorbereitet durch –

theoretische Schulungen, Weiterbildungen 70

48

28

21

3

%

Führungskräfte bereiten sich auf zukünftige Führungs-herausforderungen vor allem durch Schulungen undselbständiges Einarbeiten vor

Führungskräfte

selbständiges Einarbeiten

praktische Übungen bzw. Trainings

einen Coach bzw. Mentor

Bereite mich gar nicht vor bzw. werdenicht vorbereitet



7

Anderes

- 65 -

Nachwuchskräfte, die davon ausgehen, später selbst einmal Führungsverantwortung

zu übernehmen,1 fühlen sich ebenfalls mehrheitlich gut darauf vorbereitet: 61 Pro-

zent äußern sich in diesem Sinne, weitere 21 Prozent sehen sich sogar sehr gut vor-

bereitet. Bei Nachwuchskräften, die sich nicht sicher sind, ob sie später einmal Füh-

rungsaufgaben übernehmen werden, ist der Anteil derer, die sich nicht so gut oder

gar nicht gut vorbereitet fühlen, dagegen deutlich größer (Schaubild 39).

Schaubild 39

1 50 Prozent der befragten Stichprobe denken, dass sie selbst einmal Führungsverantwor-tung übernehmen werden, weitere 22 Prozent finden, dass sei schwer zu sagen, d.h. sind sich unsicher im Hinblick auf spätere Verantwortungsübernahme, weitere 11 Prozent stehen bereits in Führungsverantwortung. Lediglich 16 Prozent denken nicht, dass sie später ein-mal in eine Führungsposition aufsteigen (vgl. Anhangschaubild 3).

© IfD-Allensbach

Nachwuchskräfte, die davon ausgehen, später einmalFührungsaufgaben zu übernehmen, fühlen sich daraufin der Regel gut vorbereitet

gut

nicht so gut

gar nicht gutUnentschieden,keine Angabe Nachwuchskräfte –

die davon ausgehen, Führungs-verantwortung zu übernehmen




Es fühlen sich auf zukünftigeFührungsaufgaben vorbereitet –

Frage: "Wie gut fühlen Sie sich persönlich auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet?"

21 %29

9

6149

7x

2

9 13

die sich daunsicher sind

sehr gut

- 66 -

Die Vorbereitungen der Nachwuchskräfte erfolgen dabei – wie auch bei den Füh-

rungskräften (s.o.) – vor allem durch theoretische Schulungen und Weiterbildungen

(72 Prozent), in gut der Hälfte der Fälle auch durch selbständiges Einarbeiten. Von

praktischen Übungen oder Trainings oder gar von einem Mentor oder Coach, der sie

auf dem Weg zur Führungskraft begleitet, berichtet dagegen jeweils nur eine Min-

derheit der Nachwuchskräfte, die damit rechnen, selbst einmal Führungsverantwor-

tung zu übernehmen (Schaubild 40).

Schaubild 40

© IfD-Allensbach

Es bereiten sich auf zukünftigeFührungsaufgaben vor bzw.werden vorbereitet durch –

theoretische Schulungen, Weiterbildungen 72

56

44

28

1

%

Vorbereitung von Nachwuchskräften auf zukünftigeFührungsaufgaben: vor allem durch theoretischeSchulungen und selbständiges Einarbeiten

Nachwuchskräfte, die davon ausgehen,Führungsverantwortung zu übernehmen

selbständiges Einarbeiten

praktische Übungen bzw. Trainings

einen Coach bzw. Mentor

Bereite mich gar nicht vor bzw. werdenicht vorbereitet

Frage: "Durch welche konkreten Maßnahmen bereiten Sie sich auf zukünftige Führungsaufgabenvor bzw. werden darauf vorbereitet: durch theoretische Schulungen bzw. Weiterbildungen,durch praktische Übungen bzw. Trainings, arbeiten Sie sich selbständig z.B. anhand vonLiteratur in die Thematik ein, haben Sie einen Coach bzw. Mentor, der Sie instruiert, oderwie sonst?"

Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchskräfte, die davon ausgehen, Führungsverantwortung zu übernehmen


7

Anderes

- 67 -

Führungsverantwortung: für viele Nachwuchskräfte nur mäßig attraktiv

Die Übernahme von Führungsverantwortung ist für viele Nachwuchskräfte, d.h. aka-

demisch ausgebildete Berufsanfänger in den ersten fünf Berufsjahren, nicht attraktiv.

Von ihnen würden lediglich 46 Prozent gerne (mehr) Führungsverantwortung über-

nehmen. Rund ein Drittel will das dagegen ausdrücklich nicht, der Rest zeigt sich in

dieser Frage unentschieden.1 Bemerkenswerterweise ist der Anteil der Nachwuchs-

kräfte, denen ganz allgemein die Möglichkeit, Führungsverantwortung zu überneh-

men, im Beruf sehr wichtig ist, mit 55 Prozent signifikant größer (Schaubild 41). Der

Unterschied rührt offenbar von der zusätzlichen Spezifikation in der ersten Frage her,

die Übernahme von Führungsverantwortung könne mit privaten Opfern verbunden

sein. Dazu ist offenbar ein Teil der Nachwuchskräfte nicht bereit. Weiter oben hatte

sich ja schon gezeigt, dass die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf für Nach-

wuchskräfte einen höheren Stellenwert hat als für Führungskräfte.2

Die offenbar nur mäßige Attraktivität von Führungsverantwortung für Nachwuchs-

kräfte hat dabei nichts damit zu tun, dass die Nachwuchskräfte in Zukunft steigende

Anforderungen an Führungskräfte erwarten, denen sie sich nicht stellen mögen.

Nachwuchskräfte, die in Zukunft steigende Führungsherausforderungen erwarten,

lehnen die Übernahme von Führungsverantwortung nicht überdurchschnittlich häufig

ab.

Deutlich überdurchschnittlich bereit zur Übernahme von Führungsverantwortung

sind die Nachwuchskräfte, die davon ausgehen, selbst einmal Führungsverantwor-

tung zu übernehmen: 69 Prozent würden ausdrücklich gerne (mehr) Führungsver-

antwortung übernehmen, auch wenn das private Opfer fordern könnte, 84 Prozent

dieser Gruppe ist die Möglichkeit, Führungsverantwortung übernehmen zu können,

im Beruf besonders wichtig. Dennoch: Auch von denjenigen, die erwarten, selbst

einmal in Führungsverantwortung zu stehen, würde rund jeder Sechste das nur un-

gern machen, wenn das private Einschränkungen zur Folge hätte (Schaubild 41).

1 Unter den 46 Prozent, die gerne (mehr) Führungsverantwortung übernehmen würden, sind 4 Prozent, die bereits Führungsverantwortung tragen, unter den 34 Prozent, die das nur ungern machen würden 2 Prozent (Sonderauswertung). 2 Vgl. Schaubild 24, Seite 40

lin

Hervorheben

lin

Hervorheben

- 68 -

Schaubild 41

© IfD-Allensbach



Es würden gerne (mehr) Führungs-verantwortungübernehmen, auchwenn sie dadurchweniger Zeit fürPrivates hätten

Es würden nurungern (mehr)Führungsverant-wortung über-nehmen

Mäßige Attraktivität von Führungsverantwortung beimakademischen Nachwuchs – insbesondere wenn das private Opfer fordern würde

46 % 45

Nicht dargestellt: Unentschieden, keine Angabe

Nachwuchskräfte –

die davonausgehen,

dass die An-forderungenan Führungs-kräfte steigen

werden

insge-samt

69

34 32

16

55

84

55

insge-samt

die davonausgehen,Führungs-

verantwor-tung zuüber-

nehmen

die davonausgehen,

dass die An-forderungenan Führungs-kräfte steigen

werden

die davonausgehen,Führungs-

verantwor-tung zuüber-

nehmen

Die Möglich-keit, Führungs-verantwortungzu übernehmen,ist im Beruf be-sonders wichtig

- 69 -

Führungskräfte sind dagegen in großer Mehrheit mit ihrer Rolle zufrieden, sind gerne

Führungskraft (85 Prozent). Lediglich 13 Prozent geben zu Protokoll, das sei ganz

unterschiedlich, und nur 2 Prozent sind ausdrücklich nicht so gerne Führungskraft

(Schaubild 42).

Mehr Führungsverantwortung möchte allerdings auch von den Führungskräften nur

eine kleine Minderheit übernehmen. Lediglich 18 Prozent würden – unter der Prä-

misse, dass das (weitere) private Opfer bedeuten könnte – ihre Führungskompeten-

zen gerne ausgeweitet sehen. 52 Prozent sind zufrieden, so wie es im Moment ist.

Nur 3 Prozent der Führungskräfte würden gerne Führungsverantwortung abgeben

(Schaubild 43).

Schaubild 42

© IfD-Allensbach




Es sind gerne Führungskraft

Ganz unterschiedlich,mal so, mal so

Die große Mehrheit der Führungskräfte ist gerneFührungskraft

13

85 %

Es sind nicht so gerneFührungskraft

2

Frage: "Inwieweit fühlen Sie sich in Ihrer Rolle als Führungskraft wohl? Sind Sie alles in allem gerneFührungskraft oder nicht so gerne?"

- 70 -

Schaubild 43

© IfD-Allensbach

Nur ein kleiner Teil der Führungskräfte hätte gernemehr Führungsverantwortung

Es sind zufrieden, so wiees jetzt ist

Es hätten gerne wenigerFührungsverantwortung

18 %

52

27Unentschieden, keine Angabe

Führungskräfteinsgesamt



Es hätten gerne mehr Führungs-verantwortung, auch wenn siedadurch vielleicht weniger Zeitfür Privates hätten

3

Würden Sie gerne mehr Führungsverantwortung übernehmen, auch wenn Sie dadurchvielleicht weniger Zeit für Privates hätten, oder würden Sie nur ungern mehr Führungs-verantwortung übernehmen?"

Frage: "

"Hätten Sie gerne weniger Führungsverantwortung, oder sind Sie zufrieden, so wie es jetzt ist?"Falls "Nur ungern":

- 71 -

A N H A N G Anhangschaubild

Anhangtabellen

Untersuchungsdaten

Originalfragebogen mit Anlagen

- 72 -

Anhangschaubild 1a

© IfD-Allensbach

./...

Beschreibung von Führungsverhalten: Unterschiedezwischen Selbst- und Fremdbild

Nachwuchskräfte:Das trifft auf meinen

direkten Vorgesetzten zu

Führungskräfte:Das trifft auf mich zu

Differenz







-29

-29

-23

-23

-22

-22

-22

-21

-21

-20

-19

-16

-17

-32 70

84

67

52

78

73

64

87

72

69

57

81

78

61

38

55

38

29

55

51

42

65

51

48

37

62

61

45

Begründet den Mitarbeitern, wenn sichVeränderungen in der Arbeit bzw. imArbeitsumfeld ergeben



Kann unterschiedliche Meinungenzusammenführen, Konflikte lösen

Handelt flexibel, situationsbezogen, stelltsich schnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein


Begleitet und unterstützt die Mitarbeiterin der Umsetzung ihrer Fähigkeiten undPotenziale in ihrem Aufgabenbereich


- 73 -

Anhangschaubild 1b

© IfD-Allensbach

Beschreibung von Führungsverhalten: Unterschiedezwischen Selbst- und Fremdbild

Nachwuchskräfte:Das trifft auf meinen

direkten Vorgesetzten zu

Führungskräfte:Das trifft auf mich zu

Differenz

Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und FührungkräfteQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

+6

-14

-14

-13

-10

-10

-9

-8

-5

-5

-2

-1

-15Kann gut improvisieren


Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft,Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren

Zeigt sich entscheidungsstark, trifftEntscheidungen, wenn es darauf ankommt

Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich entsprechend den Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln



Nutzt digitale Möglichkeiten derMitarbeiterführung, z.B. Videokonferenzen

.../.

60

15

76

71

59

69

69

56

72

59

67

33

18

45

41

62

58

49

59

60

48

67

54

65

32

24






- 74 -

Anhangschaubild 2a

© IfD-Allensbach

./...

Was in Zukunft wichtiger werden wird – Unterschiede in denEinschätzungen von Führungskräften und Nachwuchskräften

Nachwuchs-kräften

Das wird für Führungskräfte in Zukunftwichtiger werden – Führungskräften

aus Sicht von

Differenz





+8

+7

+7

+5

+5

+5

+5

+4

+4

+3

+3

+2

+2

+11Gibt den Mitarbeitern hilfreiche Rückmeldungen,hilfreiches Feedback

Kann unterschiedliche Meinungen zusammenführen, Konflikte lösen



Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur,Alters usw. in ein Team integrieren

Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in derUmsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale in ihrem Aufgabenbereich

Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich ent-sprechend den Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln

39

57

43

57

43

37

29

67

31

43

34

33

34

38

28

49

36

50

38

32

24

62

27

39

31

30

32

36




- 75 -

Anhangschaubild 2b

© IfD-Allensbach

-6

+1

+1

+1

0

0

0

-1

-2

-2

-4

-6

+1








.../.

Was in Zukunft wichtiger werden wird – Unterschiede in denEinschätzungen von Führungskräften und Nachwuchskräften

Das wird für Führungskräfte in Zukunftwichtiger werden –

Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu seinen Entscheidungen und Vereinbarungen

Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen,wenn es darauf ankommt

Nutzt digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, z.B. Videokonferenzen

Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Veränderungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben


Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und FührungkräfteQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

Nachwuchs-kräftenFührungskräften

aus Sicht von

Differenz

30

36

46

48

27

46

28

33

28

33

32

44

31

29

35

45

47

27

46

28

34

30

35

36

50

37

Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeiternim Team arbeiten

- 76 -

Anhangschaubild 3

© IfD-Allensbach

Nicht jede akademische Nachwuchskraft rechnetdamit, Führungsverantwortung zu übernehmen

Schwer zu sagen

Es denken das nicht

Keine Angabe




Es haben bereits Führungs-verantwortung

Denken Sie, dass Sie selbst einmal Führungsverantwortung übernehmen werden, oderdenken Sie das nicht?"

Frage: "

11 %

50

22

1

16

Es denken, selbst einmalFührungsverantwortungzu übernehmen

- 77 -

Notwendige Kompetenzen von Führungskräften: spontane Nennungen

Frage: " Was würden Sie sagen: Welche Fähigkeiten benötigen Führungskräfte heute vor allem? Welche Fähigkeiten sind Ihrer Meinung nach bei Führungskräften be-sonders wichtig?" (offene Ermittlung, ohne Antwortvorgabe)

Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % %

Empathie, Menschlichkeit, Verständnis.............................................31 .................... 29 (Hohe) fachliche Kompetenz .............................................................24 .................... 33 Durchsetzungsvermögen, Entschlossenheit, Zielstrebigkeit .............24 .................... 28 Teamwork, Teamfähigkeit .................................................................19 .................... 23 Kommunikationsstärke ......................................................................17 .................... 21

darunter: Genaue, klare Anweisungen ......................................................4 ...................... 4 Rhetorik, Verhandlungsgeschick................................................3 ...................... 3 Offene Kommunikation (mit Mitarbeitern)...................................2 ...................... 2 Feedback geben, Mitarbeitergespräche führen..........................1 ...................... 2 Klare Meinungen, klare Konzepte ..............................................x ...................... 3

Führung, Übernahme von Verantwortung .........................................16 .................... 11 Mitarbeiter motivieren können ...........................................................16 ...................... 8 Sozialkompetenz, Sozialverhalten allgemein, mit den Mitarbeitern gut umgehen..................................................................11 .................... 15 Entscheidungsfähigkeit und -stärke...................................................11 ...................... 8 Lernbereitschaft, Offenheit für Veränderungen, Innovationen, Umgang mit unsicheren Rahmenbedingungen ...................................9 ...................... 4 Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit, Integrität ................................................8 ...................... 7 Vorbildfunktion.....................................................................................8 ...................... 5 Weitsicht, Überblick, Globales denken ................................................8 ...................... 9 Offenheit für Vorschläge, Ideen...........................................................7 ...................... 7 Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen, auf die Meinung von Mitarbeitern Wert legen ................................................................7 ...................... 5 Organisationsvermögen, -talent, klare Strukturen schaffen ................7 ...................... 7 Klare Zielvorgaben ..............................................................................7 ...................... 3 Zuhören können, offenes Ohr für Mitarbeiter ......................................6 ...................... 4


Anhangtabelle 1a Bundesrepublik Deutschland



- 78 -


.../ Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % %

Fairness, Gerechtigkeit ....................................................................... 6 .....................10 Einsatzbereitschaft, hohe Belastbarkeit .............................................. 6 .......................6 Loyalität, im Sinne des Unternehmens handeln.................................. 5 .......................7 Kritikfähigkeit ....................................................................................... 5 .......................5 (Natürliche) Autorität, sicheres Auftreten ............................................ 5 .......................7 Transparente, nachvollziehbare Führung/Entscheidungen................. 5 .......................1 Mitarbeiter anerkennen, loben, Wertschätzung zeigen....................... 4 .......................7 Konfliktbereitschaft und -fähigkeit ....................................................... 4 .......................4 Flexibilität ............................................................................................ 4 .......................9 (Mehr) Förderung der Mitarbeiter, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen............................................................................................. 4 .......................5 Delegieren können .............................................................................. 4 .......................5 Respekt den Mitarbeitern gegenüber, respektvoller Umgang............. 4 .......................7 Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen, Freiräume geben, zu selbständigem Handeln anleiten, Empowerment ........................... 4 .......................3 Auf individuelle Situationen und Belange Rücksicht nehmen ............. 4 .......................3 Analytisches Denken, strukturiertes Arbeiten ..................................... 4 .......................5 Strategisches Denken, Prioritäten setzen ........................................... 3 .......................3 Sachorientiert, Objektivität, lösungsorientiert ...................................... 2 .......................7 Unterstützung, Hilfestellungen für Mitarbeiter ..................................... 2 .......................3 Souveränität, Selbstbewusstsein ........................................................ 2 .......................1 Gelassenheit, Geduld, Ruhe bewahren .............................................. 2 .......................1 Disziplin, Selbstdisziplin ...................................................................... 2 .......................1 Für gutes Betriebsklima sorgen .......................................................... 2 .......................x Stärken und Schwächen der Mitarbeiter kennen ................................ 2 .......................5 Interkulturelle Kompetenz, Integrationsfähigkeit ................................. 2 .......................1 Erreichbarkeit, Präsenz....................................................................... 1 .......................1 Vertrauen in die Mitarbeiter haben...................................................... 1 .......................2 Zuverlässigkeit, Verlässlichkeit, Konsequenz ..................................... 1 .......................2

/...

Anhangtabelle 1b Bundesrepublik Deutschland



- 79 -


.../

Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % % Professionalität ................................................................................... 1....................... 2 Erfahrung .............................................................................................x....................... 2 Hinter den Mitarbeitern stehen, sich für sie einsetzen.........................x....................... 1 Digitalisierung, Medienkompetenz.......................................................x....................... 1 Eigeninitiative fördern, unterstützen ....................................................x....................... 1 Andere Angaben................................................................................. 2....................... 2 Keine Angabe ..................................................................................... 1....................... 2 x = Anteil unter 0,5 Prozent QUELLE: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

Anhangtabelle 1c Bundesrepublik Deutschland



- 80 -

Welche Führungskompetenzen an Bedeutung gewinnen werden

Frage: " Worauf wird bei Führungskräften Ihrer Meinung nach in Zukunft mehr Wert gelegt werden?" (offene Ermittlung, ohne Antwortvorgabe)

Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % % Kommunikationsstärke ...................................................................... 18 .................... 10

darunter: Rhetorik, Verhandlungsgeschick .......................................... 3.......................1 Feedback geben, Mitarbeitergespräche führen .................... 3....................... x Genaue, klare Anweisungen..................................................x.......................2 Offene Kommunikation (mit Mitarbeitern) ..............................x.......................2 Klare Meinungen, klare Konzepte......................................... 1....................... x

(Hohe) fachliche Kompetenz ............................................................. 16 .................... 20 Lernbereitschaft, Offenheit für Veränderungen, Innovationen, Umgang mit unsicheren Rahmenbedingungen ................................. 15 ...................... 8 Teamwork, Teamfähigkeit ,Teams führen......................................... 13 .................... 21 Interkulturelle Kompetenz, Integrationsfähigkeit ............................... 12 ...................... 9 Flexibilität .......................................................................................... 10 .................... 15 Sozialkompetenz, Sozialverhalten allgemein .................................... 10 .................... 10 Loyalität, im Sinne des Unternehmens handeln.................................. 9 ...................... 7 Führung, Übernahme von Verantwortung ........................................... 8 ...................... 9 Digitalisierung, Medienkompetenz ...................................................... 7 ...................... 5 Durchsetzungsvermögen, Entschlossenheit, Zielstrebigkeit ............... 6 ...................... 8 Mitarbeiter motivieren können ............................................................. 6 ...................... 2 Einsatzbereitschaft, hohe Belastbarkeit .............................................. 6 ...................... 8 Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen, auf die Meinung von Mitarbeitern Wert legen ................................................................ 5 ...................... 5 Empathie, Menschlichkeit, Verständnis............................................... 5 ...................... 8

darunter: Auf individuelle Belange Rücksicht nehmen ......................... 4.......................2

Analytisches Denken, strukturiertes Arbeiten...................................... 5 ...................... 3 (Mehr) Förderung der Mitarbeiter, Entwicklungsmöglichkeiten, aufzeigen............................................................................................. 5 ...................... 3 Offenheit für Vorschläge, Ideen........................................................... 5 ...................... 1


Anhangtabelle 2a Bundesrepublik Deutschland



- 81 -

Welche Führungskompetenzen an Bedeutung gewinnen werden .../ Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % % Entscheidungsfähigkeit und -stärke.................................................... 4....................... 5 Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen, Freiräume geben, zu selbständigem Handeln anleiten, Empowerment........................... 3....................... x Fremdsprachenkenntnisse ................................................................. 3....................... 5 Zuverlässigkeit, Verlässlichkeit, Konsequenz..................................... 3....................... 1 Strategisches Denken, Prioritäten setzen........................................... 3....................... 1 Organisationsvermögen, -talent, klare Strukturen schaffen................ 3....................... 1 Transparente, nachvollziehbare Führung/Entscheidungen ................ 2....................... 1 Souveränität, Selbstbewusstsein........................................................ 2....................... 1 Konfliktbereitschaft und -fähigkeit ....................................................... 2....................... 1 Weitsichtigkeit, Überblick, globales Denken ....................................... 2....................... 8 Delegieren können.............................................................................. 2....................... 3 Vorbildfunktion .................................................................................... 2....................... 2 Mitarbeiter anerkennen, loben, Wertschätzung zeigen ...................... 2....................... 2 Respekt den Mitarbeitern gegenüber, respektvoller Umgang ............ 2....................... 1 Erreichbarkeit, Präsenz ...................................................................... 1....................... 2 (Natürliche) Autorität, sicheres Auftreten............................................ 1....................... 2 Klare Zielvorgaben.............................................................................. 1....................... 2 Unterstützung, Hilfestellungen für Mitarbeiter..................................... 1....................... x Professionalität ................................................................................... 1....................... x Zuhören können, offenes Ohr für Mitarbeiter...................................... 1....................... x Gerechtigkeit, Fairness....................................................................... 1....................... 4 Für gutes Betriebsklima sorgen .......................................................... 1....................... 3 Work-Life-Balance .............................................................................. 1....................... 2 Kritikfähigkeit ...................................................................................... 1....................... 2 Sachorientiert, Objektivität, lösungsorientiert ..................................... 1....................... 1 Gelassenheit, Geduld, Ruhe bewahren.............................................. 1....................... 1 Erfahrung ............................................................................................ 1....................... 2 x = Anteil unter 0,5 Prozent /...

Anhangtabelle 2b Bundesrepublik Deutschland



- 82 -

Welche Führungskompetenzen an Bedeutung gewinnen werden .../ Führungs- Nachwuchs- kräfte kräfte % % Eigeninitiative fördern, unterstützen ....................................................x ...................... x Stärken und Schwächen der Mitarbeiter kennen.................................x ...................... 2 Hinter den Mitarbeitern stehen, sich für sie einsetzen.........................x ...................... 1 Vertrauen in die Mitarbeiter haben ......................................................x ...................... 1 Disziplin, Selbstdisziplin ......................................................................x ...................... 1 Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit, Integrität ................................................x ...................... 1 Andere Angabe....................................................................................4 ...................... 6 Keine Angabe ......................................................................................5 .................... 11 x = Anteil unter 0,5 Prozent QUELLE: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224

Anhangtabelle 2c Bundesrepublik Deutschland



Befragter Personen-kreis (Grundgesamt-heit):

Zusammensetzungder Stichprobe:

Auswahlmethode:

Gewichtung:

Art der Interviews:

Befragungszeitraum:

Anzahl der betei-ligten Interviewer:

IfD-Archiv-Nr.der Umfrage:

a) Führungskräfte: Beschäftigte bei Unternehmen und im öffentlichen Dienst,die seit mindestens 5 Jahren (disziplinarische) Personalverantwortung tra-gen

b) Nachwuchs-Führungskräfte: Beschäftigte bei Unternehmen und im öf-fentlichen Dienst mit abgeschlossenem Hoch- oder Fachhochschulstudium,die seit ihrem (letzten) akademischen Abschluss noch keine 5 Jahre im Be-ruf sind

Bei den Unternehmen beschränkt sich die Auswahl in beiden Gruppen aufMitarbeiter von Firmen mit mindestens 50 Beschäftigten.

Zweistufige Quotenauswahl1) Zunächst wurden rund 600 Interviewer ausgewählt und gebeten, mögliche

Gesprächspartner sowie einige wichtige Merkmale dieser Personen (insbe-sondere Wirtschaftssektor und Unternehmensgröße) anzugeben.

2) In der zweiten Phase wurde aus den in der Voranfrage erfassten Personendie endgültige Auswahl entsprechend der Stichprobenvorgaben getroffen.

Das zweistufige Verfahren wurde einer direken Quotierung vorgezogen, umangesichts der relativ kleinen Zielgruppe eine Überforderung der Interviewerzu vermeiden und um die differenzierten Stichprobenvorgaben besser kon-trollieren zu können.

Um alle interessierenden Teilgruppen in hinreichender Tiefe analysieren zukönnen, wurde die Stichprobe disproportional angelegt, die Zusammenset-zung entspricht also nicht der Struktur der Grundgesamtheit. Bei der Auswei-sung von zusammenfassenden Ergebnissen wird die Disproportionalität übereine faktorielle Gewichtung aufgehoben. Die Strukturinformationen wurdenauf Basis einer Sonderauswertung aus dem Mikrozensus 2014 für Führungs-kräfte und berufstätige Jungakademiker sowie Daten aus dem statistischenUnternehmensregister ermittelt.

Die Befragungen wurden mündlich-persönlich (Face-to-Face) nach für diebeiden Teilgesamtheiten einheitlichen Fragebogen vorgenommen. Die Inter-viewer waren angewiesen, die Fragen wörtlich und in unveränderter Reihen-folge vorzulesen.

25.09. bis 13.10.2015

Die Befragungen wurden von 258 Interviewern durchgeführt.

7224

UNTERSUCHUNGSDATEN

Anzahl der Befragten Führungs-kräfte

Nachwuchs-Führungskräfte

Insgesamt 278 273

aus Unternehmen des Produzierenden Gewerbes des Handels- und Dienstleistungssektors

169 1648089

7589

mit 50 bis unter 250 Beschäftigten mit 250 und mehr Beschäftigten

84 7285 92

aus dem öffentlichen Dienst 109 109

K 2

I N S T I T U T F Ü R D E M O S K O P I E A L L E N S B A C H

Für Formulierung und Anordnungalle Rechte beim IfD !

Umfrage 7224/FFÜHRUNGSKRÄFTE


INTERVIEWER: Fragen wörtlich vorlesen. Bitte die Buchstaben oder Zahlen neben zutreffenden Antworten einkreisen. Wenn keine Antworten vorgegeben sind, auf den punktierten Linien Antworten im Wortlaut eintragen. Alle Ergebnisse dieser Umfrage dienen dazu, die Meinung der Be-völkerung zu erforschen und besser bekanntzumachen.

INTERVIEWER-HINWEIS bei Rückfragen oder Kritik durch Befragte:

In einigen der folgenden Fragen wird der Ausdruck "Mitarbeiter" verwendet. Gemeint sind damit sowohl Mitarbeiter als auch Mitarbeiterinnen. Die weibliche Form wurde allein aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung und der besseren Verständlichkeit der Fragen weggelassen.

1. "Inwieweit fühlen Sie sich in Ihrer Rolle als Führungskraftwohl? Sind Sie alles in allem gerne Führungskraft odernicht so gerne?"

GERNE FÜHRUNGSKRAFT .................. 1NICHT SO GERNE ................................. 2GANZ UNTERSCHIEDLICH,

MAL SO, MAL SO ........................... 3UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4

08

2. "Haben sich Ihrer Meinung nach die Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten haben, in den letztenJahren deutlich oder etwas verändert, oder hat sich da in den letzten Jahren nichts verändert?"

DEUTLICH ............................................. 1ETWAS ................................................... 2NICHTS................................................... 3**UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4**

Gleich übergehen zu Frage 4 !

09

**

3. "Und was hat sich aus Ihrer Sicht verändert? Worauf legen Mitarbeiter bei ihren Vorgesetzten heute mehr Wert als früher?"

......................................................................................................................................................................... 10

......................................................................................................................................................................... 11

......................................................................................................................................................................... 12

.........................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................... KEINE ANGABE...................................... 0

4. "Würden Sie gerne mehr Führungsverantwortung über-nehmen, auch wenn Sie dadurch vielleicht weniger Zeitfür Privates hätten, oder würden Sie nur ungern mehrFührungsverantwortung übernehmen?"

MEHR FÜHRUNGS-VERANTWORTUNG ........................ 1

NUR UNGERN ....................................... 2*UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 3

13

5. "Was würden Sie sagen: Welche Fähigkeiten benötigen Führungskräfte heute vor allem? Welche Fähigkeiten sind Ihrer Meinung nach bei Führungskräften besonders wichtig?

......................................................................................................................................................................... 15

......................................................................................................................................................................... 16

......................................................................................................................................................................... 17

.........................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................... KEINE ANGABE...................................... 9

"Und hätten Sie gerne weniger Führungsverantwor-tung, oder sind Sie zufrieden, so wie es jetzt ist?"

WENIGER FÜHRUNGS-VERANTWORTUNG...................... 1

ZUFRIEDEN, SO WIE ES IST................. 2UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 3

14*

Interview-Nr.

Bitte übertragen!

K 2

7224/F/2

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

18

19

20

BESONDERS WICHTIG:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

21

22

23

AUCH NOCH WICHTIG:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

24

25

26

WENIGER WICHTIG:

6. INTERVIEWER überreicht Kartenspiel und dazu graues Bildblatt 1 !"Darf ich noch etwas genauer nachfragen: Hier auf diesen Karten stehen verschiedene Verhaltensweisenund Fähigkeiten. Könnten Sie bitte alles heraussuchen, was Sie bei Führungskräften für besonderswichtig halten, was auch noch für wichtig und was für weniger wichtig?"(Jeweils Zutreffendes einkreisen!)

weißes

7. "Heute kommt die Belegschaft von Unternehmen und Behörden ja häufig aus verschiedenen Ländern und Kulturen. Wie ist Ihr Eindruck: Entstehen dadurch für Führungskräfte große Herausforderungen, oder wenigergroße, oder kaum bzw. keine Herausforderungen?"

GROSSE HERAUSFORDERUNGEN .... 1*WENIGER GROSSE HERAUS-

FORDERUNGEN............................ 2KAUM BZW. KEINE

HERAUSFORDERUNGEN............. 3UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4

27

"Und worin bestehen diese Herausforderungen für Führungskräfte Ihrer Ansicht nach vor allem?"

.................................................................................................................................................................. 28

.................................................................................................................................................................. 29

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................WEISS NICHT, KEINE ANGABE ............ 9

*

8. "Man kann ja als Führungskraft nicht immer alles umset-zen, was man gerne möchte. Wie würden Sie Ihr eigenesFührungsverhalten bewerten, wie zufrieden sind Sie alles in allem mit Ihrem Führungsverhalten? Würden Sie sagen ..."

"sehr zufrieden" .................................... 1"im Großen und Ganzen zufrieden"..... 2"weniger zufrieden"............................... 3"gar nicht zufrieden".............................. 4UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 5

30

9. a) "Können Sie mir eine Situation nennen, in der Sie mit Ihrem Führungsverhalten besonders zufrieden waren? Können Sie mir diese Situation bitte kurz beschreiben?"

JA, UND ZWAR: ............................................................................................................................................. 31

......................................................................................................................................................................... 32

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................... NEIN, FÄLLT MIR KEINE EIN................. 0**KEINE ANGABE...................................... 9**

**Gleich übergehen zu Frage 10 a) !

KEINE ANGABE...................................... 9

K 2

7224/F/3

9. b) INTERVIEWER überreicht gelbe Liste 2 !

"Hier auf dieser Liste stehen verschiedene Kategorien, unter die man die beschriebene Situation einordnenkann. Könnten Sie sich diese Liste bitte durchsehen und mir für die Situation, die Sie gerade beschriebenhaben, den Punkt nennen, mit dem sich die Art der Führungssituation am besten beschreiben lässt?"(Nur eine Angabe möglich - Genanntes einkreisen!)

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 /

KEINE ANGABE...................................... 9

33

10. a) "Und können Sie sich an eine Situation erinnern, in der Sie mit Ihrem Führungsverhalten nicht zufrieden waren? Können Sie mir diese Situation bitte kurz beschreiben?"

JA, UND ZWAR: ............................................................................................................................................. 34

......................................................................................................................................................................... 35

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................


**Gleich übergehen zu Frage 11 !

b) INTERVIEWER überreicht (nochmals) gelbe Liste 2 !

"Könnten Sie diese Situation bitte einer der Kategorien zuordnen?"(Nur eine Angabe möglich - Genanntes einkreisen!)

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 /

KEINE ANGABE...................................... 9

36

11. INTERVIEWER-Einstufung nach Frage 8:

Ist der/die Befragte mit dem eigenen Führungsverhalten"weniger zufrieden" oder "gar nicht zufrieden"?

JA .......................................................... 1*NEIN ...................................................... 2

37

"Sie haben vorher gesagt, dass Sie mit Ihrem Führungsverhalten insgesamt eher weniger zufrieden sind. Darf ich einmal generell fragen, woran es liegt, dass Sie Ihre eigenen Ansprüche an Ihr Führungsverhalten nicht immer umsetzen können? Fehlt Ihnen oft die Zeit, um Ihre Mitarbeiter zu führen und sich um sie zu kümmern, oder wird bei Ihnen eine Form der Mitarbeiterführung erwartet, die sich von IhrerWunschvorstellung unterscheidet, lassen sich Ihre Mitarbeiter nicht anders führen, oder woran liegt es sonst?"(Mehreres kann angegeben werden!)

ANDERES, und zwar:.............................................................................................................................. 8KEINE ANGABE...................................... 9

ZEIT FEHLT ............................................ 1ANDERE FORM ERWARTET................. 2LASSEN SICH NICHT ANDERS

FÜHREN......................................... 3

38

*

12. INTERVIEWER überreicht nochmals Kartenspiel !"Unabhängig von den zuvor genannten Situationen: Wie würden Sie sich selbst als Vorgesetzten beschreiben, was würden Sie sagen, welche Punkte von diesen Karten treffen auf Sie als Vorgesetztenzu?" (Alles Genannte einkreisen!)

weißes

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

NICHTS DAVON..................................... 0KEINE ANGABE ..................................... 9

39

40

41

K 2

7224/F/4

13. "Gibt es bei Ihnen im Unternehmen/in der Behörde Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung,oder ist das nicht der Fall?"

GIBT LEITLINIEN .................................. 1NICHT DER FALL ................................... 2**WEISS NICHT ........................................ 3**KEINE ANGABE ..................................... 4**


42

**

14. "Und werden diese Grundsätze oder Leitlinien von denFührungskräften im Unternehmen/in der Behördekonsequent umgesetzt, oder nur zum Teil, oder kaum bzw. gar nicht?"

KONSEQUENT....................................... 1**NUR ZUM TEIL....................................... 2KAUM/GAR NICHT ................................ 3UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4**


43

**

15. "Und darf ich fragen, woran es liegt, dass diese Leitlinien von den Führungskräften nur zum Teil oder kaum bzw. gar nicht umgesetzt werden: Eignen sich die Leitlinien nicht für den Berufsalltag, oder ignorieren einige Führungskräfte die Leitlinien ein-fach, oder können einige Führungskräfte die Leitlinien z.B.aufgrund ihrer Persönlichkeit nicht umsetzen, ist bei Ihneneinfach eine andere Form der Mitarbeiterführung gängig,oder woran liegt es sonst?" (Mehreres kann angegeben werden!)

ANDERES, und zwar:...................................................................................................................................... 8UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE..... 9

EIGNEN SICH NICHT............................. 1IGNORIEREN SIE ................................... 2KÖNNEN SIE NICHT UMSETZEN ....... 3ANDERE FORM GÄNGIG...................... 4

44

16. "Gehen Sie davon aus, dass die Ansprüche an Führungs-kräfte in Zukunft eher steigen werden, oder eher sinken,oder in etwa gleich bleiben?"

STEIGEN ................................................ 1SINKEN .................................................. 2**GLEICH BLEIBEN ................................... 3**UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4**


45

**

17. "Und worauf wird bei Führungskräften Ihrer Meinung nach in Zukunft mehr Wert gelegt werden?

......................................................................................................................................................................... 46

......................................................................................................................................................................... 47

......................................................................................................................................................................... 48

.........................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................... KEINE ANGABE...................................... 9

K 2

7224/F/5

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

49

50

51

WICHTIGER:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

52

53

54

GLEICH WICHTIG:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

55

56

57

WENIGER WICHTIG:

18. INTERVIEWER überreicht nochmals Kartenspiel und dazu grünes Bildblatt 3 !"Darf ich auch hier noch einmal etwas genauer nachfragen:Hier sind noch einmal die Karten mit möglichen Anforderungen an Führungskräfte. Welche dieserVerhaltensweisen und Fähigkeiten werden zukünftig bei Führungskräften wichtiger, worauf wird es verstärkt ankommen, und welche werden weniger wichtig? Bitte verteilen Sie die Karten auf das Blatt, je nachdem, ob das Ihrer Meinung nach für Führungskräfte in Zukunft wichtiger wird, oder gleich wichtigbleibt, oder weniger wichtig wird."(Jeweils Zutreffendes einkreisen!)

weißes

19. "Wie gut fühlen Sie sich persönlich auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet? Würden Sie sagen..."

"sehr gut" .............................................. 1"gut"........................................................ 2"nicht so gut" ........................................ 3"gar nicht gut"........................................ 4UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 5

59

20. "Durch welche konkreten Maßnahmen bereiten Sie sich auf zukünftige Führungsaufgaben vor bzw. werden darauf vorbereitet: Durch theoretische Schulungen bzw. Weiterbildungen, durch praktische Übungen bzw. Trainings, arbeiten Sie sich selb-ständig z.B. anhand von Literatur in die Thematik ein, haben Sie einen Coach bzw. Mentor, der Sie instruiert,oder wie sonst?"(Mehreres kann angegeben werden!)

ANDERES, und zwar:...................................................................................................................................... 8BEREITE MICH GAR NICHT VOR........... 0KEINE ANGABE...................................... 9

SCHULUNGEN, WEITERBILDUNGEN.. 1PRAKTISCHE ÜBUNGEN ...................... 2SELBSTÄNDIGES EINARBEITEN ......... 3COACH/MENTOR................................... 4

60

21. INTERVIEWER überreicht rosa Liste 4 !

"Hier steht Verschiedenes über die berufliche Arbeit. Einmal unabhängig von Ihrem jetzigen Beruf:Was davon ist für Sie persönlich im Beruf besonders wichtig? Bitte nennen Sie mir wieder dieentsprechenden Punkte." (Alles Genannte einkreisen!)

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

NICHTS DAVON..................................... XKEINE ANGABE ..................................... Y

61

62

22. a) "Neulich sagte jemand: 'Man kann heute bei der Arbeit viel weniger vorausplanen,muss immer öfter auf kurzfristige Änderungen reagieren.'Wie ist das in Ihrem Arbeitsbereich: Erleben Sie das dortauch so, oder erleben Sie das dort nicht so?"

ERLEBE DAS AUCH SO......................... 1ERLEBE DAS NICHT SO........................ 2UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 3

63

b) "Und wenn es heißt, es wird alles immer komplizierter undunüberschaubarer: Haben Sie in Ihrem Arbeitsbereichauch diesen Eindruck, oder haben Sie nicht diesen Ein-druck?"

HABE AUCH DIESEN EINDRUCK ......... 1HABE NICHT DIESEN EINDRUCK ........ 2UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 3

64

KEINE ANGABE...................................... 9

7224/F/STAT./1

K 1

1. T

Geschlecht: MÄNNLICH ............................................ 1WEIBLICH............................................... 2

08

STATISTIK: "Zum Schluss möchte ich Sie um einige statistische Angaben bitten:"

2. T

Wie alt sind Sie? JAHRE

KEINE ANGABE.................................... Y

0910

3. "Haben Sie einen Hochschulabschluss?" (Bei Rückfragen: "Fachhochschule und duales Studium sind hier mit gemeint!")

JA, ANDEREN HOCHSCHULABSCHLUSS, und zwar:.................................................................................. 8NEIN, KEINEN HOCHSCHULABSCHLUSS.. 0KEINE ANGABE...................................... 9

JA, BACHELOR ..................................... 1JA, MASTER/DIPLOM/MAGISTER........ 2JA, PROMOTION .................................. 3

11

5. T

"In welchem Wirtschaftssektor ist Ihr Unternehmenhauptsächlich tätig?"

(Nur eine Angabe möglich! - Falls: 'Mehreres trifft zu':"Was überwiegt?")

"Im produzierenden Gewerbe"............. 1"Im Handel"............................................ 2"Im Dienstleistungssektor" ................... 3KEINE ANGABE .................................... 4

13

4. T

INFORMELL:

Arbeiten Sie in der Privatwirtschaft oderim Öffentlichen Dienst?

PRIVATWIRTSCHAFT ........................... 1ÖFFENTLICHER DIENST ...................... 2**

Gleich übergehen zu Punkt 7 !

12

**

6. "In welchem Bereich, in welcher Abteilung sind Sie tätig?"

ANDERES, und zwar:...................................................................................................................................... 8KEINE ANGABE...................................... 9

EINKAUF, BESCHAFFUNG .................... 1LOGISTIK, PRODUKTION...................... 2MARKETING, VERTRIEB ...................... 3VERWALTUNG, FINANZEN,

PERSONAL, CONTROLLING ......... 4FORSCHUNG, ENTWICKLUNG ............ 5EDV ........................................................ 6

14

7. t

"Wie viel Beschäftigte hat Ihr Unternehmen/Ihre Behörde insgesamt?"

50 BIS 249 .............................................. 1250 BIS 999 ........................................... 21.000 UND MEHR .................................. 3

15

8. t

"Hat Ihr Unternehmen/Ihre Behörde mehrereStandorte bzw. Niederlassungen?"

JA, und zwar:• DEUTSCHLANDWEIT .................. 1• EUROPAWEIT ................................ 2• WELTWEIT ..................................... 3NEIN ...................................................... 4**KEINE ANGABE ..................................... 5


16

**

9. t

"Wie viel Beschäftigte hat Ihr Unternehmen/ Ihre Behörde an dem Standort, an dem Sie arbeiten?"

UNTER 50............................................... 150 BIS 249 .............................................. 2250 BIS 999 ........................................... 31.000 UND MEHR .................................. 4

17

10. t

"Wie lange sind Sie insgesamt berufstätig? Wie viele Jahre waren das (bisher) insgesamt?"(Bei Rückfragen: "Ausbildung bzw. Studium zählen hiernicht mit!")

ETWA JAHRE

KEINE ANGABE.................................... Y

1819

7224/F/STAT./2

K 1

b) "Und wie viele Jahre haben Sie schon Personalverantwortung?"

ETWA JAHRE

KEINE ANGABE.................................... Y

2324

11. a) "Für wie viele Mitarbeiter sind Sie verantwortlich?"(Bei Rückfragen: Gemeint ist hier die disziplinarische Per-sonalverantwortung, d.h. Verantwortung z.B. für die Beur-teilung von Mitarbeitern, das Führen von Mitarbeiterge-sprächen, Genehmigung von Urlaub, Planung des Ar-beitseinsatzes etc.)

.................... MITARBEITERKEINE ANGABE ..................................... Y

20-

22

12. a) "Noch ein paar Fragen zu den Mitarbeitern, die Sie führen:Haben alle bzw. die meisten Ihrer Mitarbeiter studiert,oder haben alle bzw. die meisten eine Ausbildung oderLehre gemacht?"

ALLE STUDIERT..................................... 1DIE MEISTEN STUDIERT ..................... 2ALLE AUSBILDUNG/LEHRE.................. 3DIE MEISTEN AUSBILDUNG/LEHRE.... 4

VOR ALLEM UN- ODER ANGELERNTE KRÄFTE, AUSHILFEN .................... 5

KEINE ANGABE .................................... 9

25

b) "Und kommen Ihre Mitarbeiter ausschließlich oder über-wiegend aus Deutschland, oder ausschließlich oder überwiegend aus dem Ausland?"

AUSSCHLIESSLICH DEUTSCHLAND... 1ÜBERWIEGEND DEUTSCHLAND ......... 2AUSSCHLIESSLICH AUSLAND ........... 3ÜBERWIEGEND AUSLAND................... 4UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE ... 5

26

c) "Und haben Sie Mitarbeiter, die selbst Personal-verantwortung haben, oder ist das nicht der Fall?"

MITARBEITER MIT PERSONALVERANTWORTUNG.... 1

NICHT DER FALL ................................... 2

27

Nach Abschluss des Interviews ! - INTERVIEWER-Notizen:

a)T

Land: Schleswig-Holstein... Y Bremen ....... 1 Rheinland-Pfalz ........... 4 Saarland......... 7Hamburg ................... X NRW ............ 2 Baden-Württemberg... 5 West-Berlin .... 8Niedersachsen .......... 0 Hessen ........ 3 Bayern ......................... 6

Ost-Berlin ................................................. 1 Sachsen.......................................................... 4Brandenburg............................................ 2 Sachsen-Anhalt ............................................. 5Mecklenburg-Vorpommern .................... 3 Thüringen ...................................................... 6

30

31

Wohnort Datum: Wochentag des Dauer des Uhrzeit bei Unterschrift des Interviewers:des Befragten: Interviews: Interviews: Beendigung des

Interviews:So. (1) Mo. (2)Di. (3) Mi. (4)Do. (5) Fr. (6)

.................................. ................. Sa. (7) ........... Min. ................... Uhr .................................................

(Postleitzahl)

32 33 34 35 36 40-43 44 45/46

Zu Frage 6 7224/F

B I L D B L A T T 1

DAS IST BEI EINER FÜHRUNGSKRAFT –

BESONDERS WICHTIG:

AUCH NOCH WICHTIG:

WENIGER WICHTIG:

Zu Fragen 9 b) und 10 b) 7224/F

L I S T E 2

(1) Veränderungsprozesse im Unternehmen, der Be-hörde, z.B. Restrukturierungen, Einführung einesneuen Computersystems, Standortverlagerung, Änderung der Geschäftsfelder etc.

(2) Mitarbeiterentwicklung, Förderung von Mitarbei-tern bzw. Teams (z.B. Weiterbildung, Personalent-wicklung, Perspektiven aufzeigen)

(3) Delegation von Aufgaben, Übertragung von Ver-antwortung an Mitarbeiter, Zielvereinbarungen

(4) Konfliktsituationen, Konfliktmanagement, Lösenvon Konflikten

(5) Teammanagement, Zusammenarbeit innerhalbbzw. mit dem Team

(6) Arbeitsalltag, Unterstützung bei der Lösung vonAufgaben bzw. Problemen (hierzu zählen auchPunkte wie Ansprechbarkeit, Fehlertoleranz, Rückmeldungen an den Mitarbeiter)

(7) Kommunikation, persönliche bzw. individuelleGespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

(8) Andere Art von Situation

Zu Frage 18 7224/F

B I L D B L A T T 3

DAS WIRD BEI FÜHRUNGSKRÄFTEN IN ZUKUNFT –

WICHTIGER:

GLEICH WICHTIG BLEIBEN:

WENIGER WICHTIG:

Zu Frage 21 7224/FL I S T E 4

(1) Gute Aufstiegsmöglichkeiten

(2) Möglichkeit, Führungsverantwortung zu übernehmen

(3) Hohes Einkommen

(4) Anerkennung, Wertschätzung von anderen erhalten

(5) Große Entscheidungsfreiheit

(6) Gutes Betriebsklima, nette Kollegen, Mitarbeiter

(7) Sicherer Arbeitsplatz

(8) Eine Arbeit, die einen ganz erfüllt

(9) Möglichkeit, auch im Ausland zu arbeiten

(10) Arbeit, die sich gut mit Privatleben und Familie vereinbaren lässt

(11) Die Arbeit weitgehend selbst einteilen können

(12) Flexible Arbeitszeiten

(13) Viel Teamarbeit

(14) Ein Beruf, in dem man stets mit neuester Technik arbeitet

(15) Wenig Stress

(16) Abwechslungsreiche Tätigkeit

(17) Eine Arbeit, die Spaß macht

(18) Klare Zuständigkeiten, klare Hierarchie

(19) Die Zukunft meines Unternehmens, meiner Behörde mitgestalten können

(20) Ein Beruf, bei dem man etwas Nützliches für die Allgemeinheit tun kann

Die folgenden Bogen wurden in einzelne Karten ge-schnitten, auf denen jeweils nur eine der Angabenzu lesen war. Die Interviewer hatten den Befragtendie Karten willkürlich geordnet in die Hand zu geben.

87

6.5

43

21

1 2

3 4

5 6.

7 8

Legt Wert auf die Meinungseiner Mitarbeiter



Gibt seinen Mitarbeiternhilfreiche Rückmeldungen,hilfreiches Feedback

Fördert eigenständiges Arbeiten bei seinen Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume

Ermutigt seine Mitarbeiter,selbständige Entscheidun-gen zu treffen

Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu Entscheidungen und Vereinbarungen

Hat große fachliche Fähig-keiten, kennt sich fachlichsehr gut aus

1615

1413

1211

109.

9. 10

11 12

13 14

15 16

Ist teamorientiert, kann gutmit seinen Mitarbeitern imTeam arbeiten

Kann sich gegenüber seinen Mitarbeitern gutdurchsetzen


Geht respektvoll mit seinenMitarbeitern um

Zeigt sich entscheidungs-stark, trifft Entscheidungen,wenn es darauf ankommt

Zeigt sich bei Problemenlösungsorientiert

Kann unterschiedliche Mei-nungen zusammenführen,Konflikte lösen

Gibt klare, verständlicheAnweisungen

2423

2221

2019

1817

17 18

19 20

21 22

23 24

Vereinbart konkrete Zielemit seinen Mitarbeitern

Gibt Mitarbeitern Orientie-rung, weist längerfristigePerspektiven auf

Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit seinenMitarbeitern

Delegiert Aufgaben und Verantwortung an seine Mitarbeiter

Kann Mitarbeiter unterschiedli-cher Herkunft, Kultur, Altersusw. in ein Team integrieren

Begründet seinen Mitarbei-tern, wenn sich Veränderun-gen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben

Nutzt digitale Möglichkeitender Mitarbeiterführung, z.B.Videokonferenzen

Begleitet und unterstütztseine Mitarbeiter in der Um-setzung ihrer Fähigkeitenund Potenziale in ihrem Aufgabenbereich

27

2625

25 26

27

Gibt seinen Mitarbeitern dieMöglichkeit, sich entspre-chend ihren Fähigkeitenund Interessen zu entwik-keln

Handelt flexibel und situati-onsbezogen, stellt sichschnell auf neue Situatio-nen und Sachverhalte ein


K 2

I N S T I T U T F Ü R D E M O S K O P I E A L L E N S B A C H

Für Formulierung und Anordnungalle Rechte beim IfD !

Umfrage 7224/ANAkademiker


INTERVIEWER: Fragen wörtlich vorlesen. Bitte die Buchstaben oder Zahlen neben zutreffenden Antworten einkreisen. Wenn keine Antworten vorgegeben sind, auf den punktierten Linien Antworten im Wortlaut eintragen. Alle Ergebnisse dieser Umfrage dienen dazu, die Meinung der Be-völkerung zu erforschen und besser bekanntzumachen.

1. "Wenn Sie einmal daran denken, wie Führungskräfte in Ih-rem Unternehmen, Ihrer Behörde ihre Mitarbeiter führen:Sind Sie alles in allem mit der Art, wie Führung in IhremUnternehmen, Ihrer Behörde praktiziert wird, zufriedenoder sind Sie damit nicht zufrieden?"

ZUFRIEDEN............................................ 1NICHT ZUFRIEDEN................................ 2GANZ UNTERSCHIEDLICH ................... 3UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4

08

2. "Haben sich Ihrer Meinung nach die Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten haben, in den letztenJahren deutlich oder etwas verändert, oder hat sich dain den letzten Jahren nichts verändert?"

DEUTLICH ............................................. 1ETWAS ................................................... 2NICHTS................................................... 3**UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4**


09

**

3. "Und was hat sich aus Ihrer Sicht verändert? Worauf legen Mitarbeiter bei ihren Vorgesetzten heute mehr Wert als früher?"

......................................................................................................................................................................... 10

......................................................................................................................................................................... 11

......................................................................................................................................................................... 12

.........................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................... KEINE ANGABE...................................... 9

4. "Würden Sie gerne mehr Führungsverantwortung über-nehmen, auch wenn Sie dadurch vielleicht weniger Zeitfür Privates hätten, oder würden Sie nur ungern mehrFührungsverantwortung übernehmen?"

MEHR FÜHRUNGS-VERANTWORTUNG ........................ 1

NUR UNGERN ....................................... 2UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 3

13

5. "Was würden Sie sagen: Welche Fähigkeiten benötigen Führungskräfte heute vor allem? Welche Fähigkeiten sind Ihrer Meinung nach bei Führungskräften besonders wichtig?"

......................................................................................................................................................................... 15

......................................................................................................................................................................... 16

......................................................................................................................................................................... 17

.........................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................... KEINE ANGABE...................................... 9

Interview-Nr.

Bitte übertragen!

INTERVIEWER-HINWEIS bei Rückfragen oder Kritik durch Befragte:

In einigen der folgenden Fragen wird der Ausdruck "Mitarbeiter" verwendet. Gemeint sind damit sowohl Mitarbeiter als auch Mitarbeiterinnen. Die weibliche Form wurde allein aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung und der besseren Verständlichkeit der Fragen weggelassen.

7224/AN/2

K 2

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

18

19

20

BESONDERS WICHTIG:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

21

22

23

AUCH NOCH WICHTIG:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

24

25

26

WENIGER WICHTIG:

6. INTERVIEWER überreicht Kartenspiel und dazu graues Bildblatt 1 !"Darf ich noch etwas genauer nachfragen: Hier auf diesen Karten stehen verschiedene Verhaltensweisenund Fähigkeiten. Könnten Sie bitte alles heraussuchen, was Sie bei Führungskräften für besonderswichtig halten, was auch noch für wichtig und was für weniger wichtig?"(Jeweils Zutreffendes einkreisen!)

weißes

7. "Heute kommt die Belegschaft von Unternehmen und Behörden ja häufig aus verschiedenen Ländern und Kulturen. Wie ist Ihr Eindruck: Entstehen dadurch für Führungskräfte große Herausforderungen, oder wenigergroße, oder kaum bzw. keine Herausforderungen?"

GROSSE HERAUSFORDERUNGEN .... 1*WENIGER GROSSE HERAUS-

FORDERUNGEN............................ 2KAUM BZW. KEINE

HERAUSFORDERUNGEN............. 3UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4

27

"Und worin bestehen diese Herausforderungen für Führungskräfte Ihrer Ansicht nach vor allem?"

.................................................................................................................................................................. 28

.................................................................................................................................................................. 29

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................WEISS NICHT, KEINE ANGABE ............ 9

*

8. "Wie zufrieden sind Sie alles in allem mit demFührungsverhalten Ihres direkten Vorgesetzten? Würden Sie sagen..."

"sehr zufrieden" .................................... 1"im Großen und Ganzen zufrieden"..... 2"weniger zufrieden"............................... 3"gar nicht zufrieden".............................. 4UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 5

30

9. "Würden Sie sagen, dass das Führungsverhalten Ihres Vorgesetzten zukunftsfähig ist, also geeignet, denHerausforderungen der Zukunft gerecht zu werden, oder würden Sie das nicht sagen?"

IST ZUKUNFTSFÄHIG........................... 6WÜRDE DAS NICHT SAGEN ............... 7UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 8

30

10. a) "Können Sie sich an eine Situation erinnern, in der sich Ihr Vorgesetzter nicht so verhalten hat, wie Sie es von einer Führungskraft erwarten? Könnten Sie diese Situation kurz beschreiben?"

......................................................................................................................................................................... 31

......................................................................................................................................................................... 32

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................


**Gleich übergehen zu Frage 11 a) !

KEINE ANGABE...................................... 9

7224/AN/3

K 2

10. b) INTERVIEWER überreicht gelbe Liste 2 !

"Hier auf dieser Liste stehen verschiedene Kategorien, unter die man die beschriebene Situation einordnenkann. Könnten Sie sich diese Liste bitte durchsehen und mir für die Situation, die Sie gerade beschriebenhaben, den Punkt nennen, mit dem sich die Art der Führungssituation am besten beschreiben lässt?" (Nur eine Angabe möglich - Genanntes einkreisen!)

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 /

KEINE ANGABE...................................... 9

33

11. a) "Und können Sie sich umgekehrt an eine Situation erinnern, in der Sie Ihr Vorgesetzter mit seinem Führungsverhalten beeindruckt hat, so gehandelt hat, wie Sie es von einer Führungskraft erwarten? Könnten Sie diese Situation kurz beschreiben."

......................................................................................................................................................................... 34

......................................................................................................................................................................... 35

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................


**Gleich übergehen zu Frage 12 !

b) INTERVIEWER überreicht (nochmals) gelbe Liste 2 !

"Könnten Sie diese Situation bitte einer der Kategorien zuordnen?" (Nur eine Angabe möglich - Genanntes einkreisen!)

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 /

KEINE ANGABE...................................... 9

36

12. INTERVIEWER überreicht nochmals Kartenspiel !"Einmal unabhängig von den genannten Situationen: Hier auf diesen Karten steht Verschiedenes, was uns Leute über ihre direkten Vorgesetzten gesagt haben. Könnten Sie die Karten bitte einmal durchsehen und alles herauslegen, was auch auf Ihren direkten Vorgesetzten zutrifft?" (Alles Genannte einkreisen!)

weißes

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

NICHTS DAVON..................................... 0KEINE ANGABE ..................................... 9

39

40

41

13. "Gibt es bei Ihnen im Unternehmen/in der Behörde Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung,oder ist das nicht der Fall?"

GIBT LEITLINIEN .................................. 1NICHT DER FALL ................................... 2**WEISS NICHT ........................................ 3**KEINE ANGABE ..................................... 4**


42

**

14. "Und werden diese Grundsätze oder Leitlinien vonIhrem direkten Vorgesetzten konsequent umgesetzt,oder nur zum Teil, oder kaum bzw. gar nicht?"

KONSEQUENT....................................... 1**NUR ZUM TEIL....................................... 2KAUM/GAR NICHT ................................ 3UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4**


43

**

7224/AN/4

K 2

15. "Und was vermuten Sie, woran es liegt, dass Ihr Vorgesetzter diese Leitlinien nur zum Teil oder gar nicht umsetzt: Eignen sich die Leitlinien nicht für den Berufsalltag, oder ignoriert Ihr Vorgesetzter die Leitlinien einfach, oder kann er dieLeitlinien z.B. aufgrund seiner Persönlichkeit nicht um-setzen, ist bei Ihnen einfach eine andere Form der Mitar-beiterführung gängig, oder woran liegt es sonst?"(Mehreres kann angegeben werden!)

ANDERES, und zwar:...................................................................................................................................... 8UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE..... 9

EIGNEN SICH NICHT............................. 1IGNORIERT SIE...................................... 2KANN SIE NICHT UMSETZEN.............. 3ANDERE FORM GÄNGIG...................... 4

44

16. "Gehen Sie davon aus, dass die Ansprüche an Führungs-kräfte in Zukunft eher steigen werden, oder eher sinken,oder in etwa gleich bleiben?"

STEIGEN ................................................ 1SINKEN .................................................. 2**GLEICH BLEIBEN ................................... 3**UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 4**


45

**

17. "Und worauf wird bei Führungskräften Ihrer Meinung nach in Zukunft mehr Wert gelegt werden?"

......................................................................................................................................................................... 46

......................................................................................................................................................................... 47

......................................................................................................................................................................... 48

.........................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................... KEINE ANGABE...................................... 9

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

49

50

51

WICHTIGER:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

52

53

54

GLEICH WICHTIG:

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

/ 21 / 22 / 23 / 24 / 25 / 26 / 27 /

55

56

57

WENIGER WICHTIG:

18. INTERVIEWER überreicht nochmals Kartenspiel und dazu grünes Bildblatt 3 !"Darf ich auch hier noch einmal etwas genauer nachfragen:Hier sind noch einmal die Karten mit möglichen Anforderungen an Führungskräfte. Welche dieser Verhaltensweisen und Fähigkeiten werden zukünftig bei Führungskräften wichtiger, worauf wird es verstärkt ankommen, und welche werden weniger wichtig? Bitte verteilen Sie die Karten auf das Blatt, je nachdem, ob das Ihrer Meinung nach für Führungskräfte in Zukunft wichtiger wird, oder gleich wichtig bleibt, oder weniger wichtig wird."(Jeweils Zutreffendes einkreisen!)

weißes

KEINE ANGABE...................................... 9

19. "Denken Sie, dass Sie selbst einmal Führungsverantwor-tung übernehmen werden, oder denken Sie das nicht?"

(Bei Rückfragen: "Egal, ob bei Ihrem jetzigen Arbeitsgeber,oder später einmal.")

SELBST FÜHRUNGSVERANTWORTUNGÜBERNEHMEN ............................... 1

DENKE DAS NICHT ............................... 2**SCHWER ZU SAGEN............................. 3HABE SCHON FÜHRUNGS-

VERANTWORTUNG...................... 4KEINE ANGABE ..................................... 5


58

**

7224/AN/5

K 2

21. "Durch welche konkreten Maßnahmen bereiten Sie sich auf zukünftige Führungsaufgaben vor bzw. werden darauf vorbereitet: Durch theoretische Schulungen bzw. Weiterbildungen, durch praktische Übungen bzw. Trainings, arbeiten Sie sich selbständig z.B. anhand von Literatur in die Thematik ein, haben Sie einen Coach bzw. Mentor, der Sie instruiert,oder wie sonst?"(Mehreres kann angegeben werden!)

ANDERES, und zwar:...................................................................................................................................... 8BEREITE MICH GAR NICHT VOR/ WERDE NICHT VORBEREITET ..... 0KEINE ANGABE...................................... 9

SCHULUNGEN, WEITERBILDUNGEN.. 1PRAKTISCHE ÜBUNGEN ...................... 2SELBSTÄNDIGES EINARBEITEN ......... 3COACH/MENTOR................................... 4

60

22. t

INTERVIEWER überreicht rosa Liste 4 !

"Hier steht Verschiedenes über die berufliche Arbeit. Einmal unabhängig von Ihrem jetzigen Beruf:Was davon ist für Sie persönlich im Beruf besonders wichtig? Bitte nennen Sie mir wieder dieentsprechenden Punkte." (Alles Genannte einkreisen!)

/ 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 /

/ 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / 16 / 17 / 18 / 19 / 20 /

NICHTS DAVON..................................... XKEINE ANGABE ..................................... Y

61

62

23. a) "Neulich sagte jemand: 'Man kann heute bei der Arbeit viel weniger vorausplanen,muss immer öfter auf kurzfristige Änderungen reagieren.'Wie ist das in Ihrem Arbeitsbereich: Erleben Sie das dortauch so, oder erleben Sie das dort nicht so?"

ERLEBE DAS AUCH SO......................... 1ERLEBE DAS NICHT SO........................ 2UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 3

63

b) "Und wenn es heißt, es wird alles immer komplizierter undunüberschaubarer: Haben Sie in Ihrem Arbeitsbereichauch diesen Eindruck, oder haben Sie nicht diesen Ein-druck?"

HABE AUCH DIESEN EINDRUCK ......... 1HABE NICHT DIESEN EINDRUCK ........ 2UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 3

64

20. "Wie gut fühlen Sie sich persönlich auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet? Würden Sie sagen..."

"sehr gut" .............................................. 1"gut"........................................................ 2"nicht so gut" ........................................ 3"gar nicht gut"........................................ 4UNENTSCHIEDEN, KEINE ANGABE .... 5

59

7224/AN/STAT./1

K 1

1. T

Geschlecht: MÄNNLICH ............................................ 1WEIBLICH............................................... 2

08

STATISTIK: "Zum Schluss möchte ich Sie um einige statistische Angaben bitten:"

2. T

Wie alt sind Sie? JAHRE

KEINE ANGABE.................................... Y

0910

3. "Welchen Hochschulabschluss haben Sie?"

ANDEREN HOCHSCHULABSCHLUSS, und zwar:........................................................................................ 8KEINE ANGABE...................................... 9

BACHELOR ............................................ 1MASTER/DIPLOM/MAGISTER .............. 2PROMOTION ......................................... 3

11

5. T

"In welchem Wirtschaftssektor ist Ihr Unternehmenhauptsächlich tätig?"

(Nur eine Angabe möglich! - Falls: 'Mehreres trifft zu':"Was überwiegt?")

"Im produzierenden Gewerbe"............. 1"Im Handel"............................................ 2"Im Dienstleistungssektor" ................... 3KEINE ANGABE .................................... 4

13

4. T

INFORMELL:

Arbeiten Sie in der Privatwirtschaft oderim Öffentlichen Dienst?

PRIVATWIRTSCHAFT ........................... 1ÖFFENTLICHER DIENST ...................... 2**


12

**

6. "In welchem Bereich, in welcher Abteilung sind Sie tätig?"

ANDERES, und zwar:...................................................................................................................................... 8KEINE ANGABE...................................... 9

EINKAUF, BESCHAFFUNG .................... 1LOGISTIK, PRODUKTION...................... 2MARKETING, VERTRIEB ...................... 3VERWALTUNG, FINANZEN,

PERSONAL, CONTROLLING ......... 4FORSCHUNG, ENTWICKLUNG ............ 5EDV ........................................................ 6

14

7. t

"Wie viel Beschäftigte hat Ihr Unternehmen/Ihre Behörde insgesamt?"

50 BIS 249 .............................................. 1250 BIS 999 ........................................... 21.000 UND MEHR .................................. 3

15

8. t

"Hat Ihr Unternehmen/Ihre Behörde mehrereStandorte bzw. Niederlassungen?"

JA, und zwar:• DEUTSCHLANDWEIT .................. 1• EUROPAWEIT ................................ 2• WELTWEIT ..................................... 3NEIN ...................................................... 4**KEINE ANGABE ..................................... 5


16

**

9. t

"Wie viel Beschäftigte hat Ihr Unternehmen/ Ihre Behörde an dem Standort, an dem Sie arbeiten?"

UNTER 50............................................... 150 BIS 249 .............................................. 2250 BIS 999 ........................................... 31.000 UND MEHR .................................. 4

17

10. t

"Wie lange sind Sie insgesamt berufstätig? Wie viele Jahre waren das (bisher) insgesamt?"(Bei Rückfragen: "Ausbildung bzw. Studium zählen hiernicht mit!")

ETWA JAHRE

KEINE ANGABE.................................... Y

1819

7224/AN/STAT./2

K 1

Nach Abschluss des Interviews ! - INTERVIEWER-Notizen:

a)T

Land: Schleswig-Holstein... Y Bremen ....... 1 Rheinland-Pfalz ........... 4 Saarland......... 7Hamburg ................... X NRW ............ 2 Baden-Württemberg... 5 West-Berlin .... 8Niedersachsen .......... 0 Hessen ........ 3 Bayern ......................... 6

Ost-Berlin ................................................. 1 Sachsen.......................................................... 4Brandenburg............................................ 2 Sachsen-Anhalt ............................................. 5Mecklenburg-Vorpommern .................... 3 Thüringen ...................................................... 6

30

31

Wohnort Datum: Wochentag des Dauer des Uhrzeit bei Unterschrift des Interviewers:des Befragten: Interviews: Interviews: Beendigung des

Interviews:So. (1) Mo. (2)Di. (3) Mi. (4)Do. (5) Fr. (6)

.................................. ................. Sa. (7) ........... Min. ................... Uhr .................................................

(Postleitzahl)

32 33 34 35 36 40-43 44 45/46

Zu Frage 6 7224/AN

B I L D B L A T T 1

DAS IST BEI EINER FÜHRUNGSKRAFT –

BESONDERS WICHTIG:

AUCH NOCH WICHTIG:

WENIGER WICHTIG:

Zu Fragen 10 b) und 11 b) 7224/AN

L I S T E 2

(1) Veränderungsprozesse im Unternehmen, der Be-hörde, z.B. Restrukturierungen, Einführung einesneuen Computersystems, Standortverlagerung, Änderung der Geschäftsfelder etc.

(2) Mitarbeiterentwicklung, Förderung von Mitarbei-tern bzw. Teams (z.B. Weiterbildung, Personalent-wicklung, Perspektiven aufzeigen)

(3) Delegation von Aufgaben, Übertragung von Ver-antwortung an Mitarbeiter, Zielvereinbarungen

(4) Konfliktsituationen, Konfliktmanagement, Lösenvon Konflikten

(5) Teammanagement, Zusammenarbeit innerhalbbzw. mit dem Team

(6) Arbeitsalltag, Unterstützung bei der Lösung vonAufgaben bzw. Problemen (hierzu zählen auchPunkte wie Ansprechbarkeit, Fehlertoleranz, Rückmeldungen an den Mitarbeiter)

(7) Kommunikation, persönliche bzw. individuelleGespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

(8) Andere Art von Situation

Zu Frage 18 7224/AN

B I L D B L A T T 3

DAS WIRD BEI FÜHRUNGSKRÄFTEN IN ZUKUNFT –

WICHTIGER:

GLEICH WICHTIG BLEIBEN:

WENIGER WICHTIG:

Zu Frage 22 7224/ANL I S T E 4

(1) Gute Aufstiegsmöglichkeiten

(2) Möglichkeit, Führungsverantwortung zu übernehmen

(3) Hohes Einkommen

(4) Anerkennung, Wertschätzung von anderen erhalten

(5) Große Entscheidungsfreiheit

(6) Gutes Betriebsklima, nette Kollegen, Mitarbeiter

(7) Sicherer Arbeitsplatz

(8) Eine Arbeit, die einen ganz erfüllt

(9) Möglichkeit, auch im Ausland zu arbeiten

(10) Arbeit, die sich gut mit Privatleben und Familie vereinbaren lässt

(11) Die Arbeit weitgehend selbst einteilen können

(12) Flexible Arbeitszeiten

(13) Viel Teamarbeit

(14) Ein Beruf, in dem man stets mit neuester Technik arbeitet

(15) Wenig Stress

(16) Abwechslungsreiche Tätigkeit

(17) Eine Arbeit, die Spaß macht

(18) Klare Zuständigkeiten, klare Hierarchie

(19) Die Zukunft meines Unternehmens, meiner Behörde mitgestalten können

(20) Ein Beruf, bei dem man etwas Nützliches für die Allgemeinheit tun kann

Die folgenden Bogen wurden in einzelne Karten ge-schnitten, auf denen jeweils nur eine der Angabenzu lesen war. Die Interviewer hatten den Befragtendie Karten willkürlich geordnet in die Hand zu geben.

87

6.5

43

21

1 2

3 4

5 6.

7 8

Legt Wert auf die Meinungseiner Mitarbeiter



Gibt seinen Mitarbeiternhilfreiche Rückmeldungen,hilfreiches Feedback

Fördert eigenständiges Arbeiten bei seinen Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume

Ermutigt seine Mitarbeiter,selbständige Entscheidun-gen zu treffen

Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu Entscheidungen und Vereinbarungen

Hat große fachliche Fähig-keiten, kennt sich fachlichsehr gut aus

1615

1413

1211

109.

9. 10

11 12

13 14

15 16

Ist teamorientiert, kann gutmit seinen Mitarbeitern imTeam arbeiten

Kann sich gegenüber seinen Mitarbeitern gutdurchsetzen


Geht respektvoll mit seinenMitarbeitern um

Zeigt sich entscheidungs-stark, trifft Entscheidungen,wenn es darauf ankommt

Zeigt sich bei Problemenlösungsorientiert

Kann unterschiedliche Mei-nungen zusammenführen,Konflikte lösen

Gibt klare, verständlicheAnweisungen

2423

2221

2019

1817

17 18

19 20

21 22

23 24

Vereinbart konkrete Zielemit seinen Mitarbeitern

Gibt Mitarbeitern Orientie-rung, weist längerfristigePerspektiven auf

Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit seinenMitarbeitern

Delegiert Aufgaben und Verantwortung an seine Mitarbeiter

Kann Mitarbeiter unterschiedli-cher Herkunft, Kultur, Altersusw. in ein Team integrieren

Begründet seinen Mitarbei-tern, wenn sich Veränderun-gen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben

Nutzt digitale Möglichkeitender Mitarbeiterführung, z.B.Videokonferenzen

Begleitet und unterstütztseine Mitarbeiter in der Um-setzung ihrer Fähigkeitenund Potenziale in ihrem Aufgabenbereich

27

2625

25 26

27

Gibt seinen Mitarbeitern dieMöglichkeit, sich entspre-chend ihren Fähigkeitenund Interessen zu entwik-keln

Handelt flexibel und situati-onsbezogen, stellt sichschnell auf neue Situatio-nen und Sachverhalte ein


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izf Führungs-Studie 2016 Was macht Führung zukunftsfähig? · PDF fileQuelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 22 17 15 14 12 7 6 4 Nachwuchskräfte vom Führungsverhalten ihres