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Interpersonelle Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei
"Wissensmitarbeitenden" in der kommunalen Verwaltung durch die direkt
vorgesetzte Person
Interpersonelle Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei
"Wissensmitarbeitenden" in der kommunalen Verwaltung durch die direkt
vorgesetzte Person.
Masterarbeit von: Felix Goldinger
Sorntal
9246 Niederbüren
MAS in Management of Social Services
an der: FHS St. Gallen
Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Weiterbildungszentrum WBZ-FHS
begleitet von: Bernhard Gertsch
Umschlagbild von Business Etikette Deutschland.
Für den vorliegenden Inhalt ist ausschliesslich der Autor verantwortlich.
Niederbüren, 10. August 2014
Abstract 1
Einleitung 3
1. Öffentliche Verwaltungen 5
1.1 Aufbau- und Ablauforganisation 5
1.2 Unterschiede von öffentlichen Verwaltungen und Privatwirtschaft 5
1.3 Angleichung an die Privatwirtschaft durch das New Public Management (NPM) 6
1.4 Personal 7
1.4.1 Wissensmitarbeitende 7
1.6 Fazit 8
2. Führungserfolg 9
2.1 Definition 9
2.2 Kausalität zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg 10
2.3 Kritik an den Methoden zur Ermittlung des Führungserfolgs 12
2.4 Einflussmöglichkeiten auf einen Führungserfolg 13
2.5 Fazit 14
3. Studien aus dem Forschungsfeld der multiperspektivischen
Führungsbeurteilung 15
3.1. Transformationales Führungsmodell 15
3.2 MLQ-Fragebogen 16
3.3 Multiperspektivische Führungsbeurteilung 16
3.4 Forschungsresultate multiperspektivischer Führungsbeurteilung 17
3.4.1 Erfolgreiche Übereinstimmer 17
3.4.2 Kommunikation als Erfolgsfaktor 18
3.4.3 Gründe für Diskrepanzen 18
3.4.4 Sichtweise der Mitarbeitenden als Indikator für Führungserfolg 19
3.4.5 Diskrepanz als Erfolgsprädiktor? 19
4. Studie Rathgeber 20
4.1 Grundlagen der Studie Rathgeber 20
4.2 Ergebnisse der Studie 21
4.2.1 Diskrepanz zwischen Selbst- Aufwärts- und Selbst- Abwärtsbeurteilungen 21
4.2.2 Zusammenhang zwischen Diskrepanz und Erfolg 21
4.2.3 Zusammenhang zwischen uniperspektivischer Beurteilung und Erfolg 22
4.2.4 Diskrepanzen und ihre inkrementellen Beiträge zur Erfolgsaufklärung 24
4.2.5 Inkrementelle Validität der Führungsbeurteilung zur Erfolgsaufklärung 24
4.2.6 Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg aufgrund von Moderationsvariablen 25
4.2.7 Zusammenhang zwischen Moderatorvariablen und Diskrepanz auf den Führungserfolg 25
4.3 Interpretationen der wichtigsten Ergebnisse 25
4.4 Hilfreiche Erkenntnisse für die Führungspraxis 26
5. Führungsqualität 28
5.1 Beruf versus Berufung 28
5.2 Aktive, interpersonelle Beziehung 30
5.3 Führungsaufgaben 30
5.3.1 Entscheiden 30
5.3.2 Ziele vereinbaren 30
5.3.3 Delegieren 31
5.3.4 Kontrollieren 31
5.3.5 Entwickeln und fördern 32
5.3.6 Vertrauen aufbauen 33
5.3.7 Motivationsförderung 34
5.3.8 Fazit 35
5.4 Führungsinstrumente 37
5.4.1 Kommunikation 37
5.4.1.1 Stellenwert der Kommunikation im Führungskontext 38
5.4.1.2 Gelungene Kommunikation 38
5.4.2 Fragekompetenz 39
5.4.2.1 Funktion von Fragen 39
5.4.2.2 Erfolgreiche Frager und Fragerinnen 40
5.4.3 Sitzungsleitung 40
5.4.4 Persönliche Arbeitsmethodik 41
5.4.5 Mitarbeitendenbeurteilungen 41
5.4.6 Fazit 42
Schlussfolgerungen 44
Literaturverzeichnis 46
Quellenverzeichnis 50
Abbildungsverzeichnis 51
Anhangsverzeichnis 52
1
Abstract
Titel
Interpersonelle Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei "Wissensmitarbeitenden"
durch die direkt vorgesetzte Person in der kommunalen Verwaltung.
Kurzzusammenfassung
Die Arbeit beschreibt verschiedene Ansichten, was unter Führungserfolg verstanden und
ob der Anteil des Führungsverhalten an diesem Erfolg wissenschaftlich nachgewiesen
werden kann. Amerikanische Studien wollen diesen Anteil wissenschaftlich belegt haben,
eine Studie aus Deutschland zweifelt die Resultate aus Übersee hingegen an. Die
vorliegende Arbeit führt aus, was qualitativ gute Führung beinhaltet. Sie beschreibt
Führungsaufgaben und Führungsinstrumente, die im Zusammenhang mit
Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei Wissensmitarbeitenden in einer
kommunalen Verwaltung wichtig sind.
Verfasser: Felix Goldinger
Veröffentlichung (Jahr): 17. August 2014
Zitation: Felix Goldinger (2014). Interpersonelle Einflussmöglichkeiten
auf den Führungserfolg bei "Wissensmitarbeitenden" in der
kommunalen Verwaltung durch die direkt vorgesetzte Person.
FHS St. Gallen - Hochschule für
Angewandte Wissenschaften: Masterarbeit.
Schlagworte: Führungserfolg, qualitative Führung, Verwaltungen
Ausgangslage
Je weiter oben in der Hierarchie eine Führungsperson steht, desto weniger kann sie
vertiefte Sachkenntnisse auf dem Aufgabengebiet ihrer direkt unterstellten Mitarbeitenden
vorweisen. Sie fällt strategische Entscheidungen, ohne je in denen von ihr geführten
Handlungsfeldern gearbeitet zu haben. Trotzdem ist sie sowohl fachlich als auch personell
für ihre Mitarbeitenden und somit für den Erfolg einer Organisationseinheit verantwortlich.
Im Kontext einer kommunalen Verwaltung mit ihren vielseitigen Aufgabenfeldern und
Arbeitsinhalten stellt diese Ausgangslage spezielle Anforderungen an das
Führungsverhalten.
2
Ziel
In dieser Arbeit werden Studien aus dem Feld der Führungsforschung vorgestellt, die sich
mit dem Führungserfolg beschäftigen. Zudem kommen Autoren und Autorinnen zu Wort,
die sich mit der Frage auseinandersetzten, welche Faktoren eine gute Führung
auszeichnen. Die Fragestellung lässt sich wie folgt zusammenfassen: Was ist unter einem
Führungserfolg zu verstehen? Lässt sich dieser empirisch beweisen? Welchen Anteil daran
kann die Führungsperson für sich beanspruchen? Was bedeutet dies im Zusammenhang
mit der Führung von Mitarbeitenden im Allgemeinen und im Besonderen von Mitarbeitenden
einer kommunalen Verwaltung, die mehr fachliches Wissen als die direkt vorgesetzte
Person aufweisen? Es wird davon ausgegangen, dass die Führungsperson durch die
Führungsaufgaben und - instrumente Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg hat.
Erkenntnisse
Studien aus Amerika haben nachgewiesen, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen
Führungsverhalten und Führungserfolg besteht. Die im Zentrum dieser Arbeit stehende
Studie von Karin Rathgeber konnte diesen Zusammenhang nicht bestätigen. Sie wies
jedoch unter anderem nach, dass eine aktive Führungsperson grösseren Einfluss auf die
Zufriedenheit der Mitarbeitenden hat als eine passive Führungsperson oder Unsicherheit /
Unklarheit zudem mehr Stress bei Mitarbeitenden auslösen kann als eine klare, fordernde
Führungsperson. Insgesamt waren die Resultate der Studie jedoch zu wenig signifikant, um
einen Führungserfolg zu prognostizieren. Rathgeber kam zum Schluss, dass neben der
Kommunikation die Führungsqualität einen wichtigen Einfluss auf den Führungserfolg
ausübt. Eine qualitativ gute Führung ergibt sich auf der Basis einer aktiven interpersonellen
Beziehung durch die gewissenhafte Erfüllung zentraler Führungsaufgaben wie Delegieren,
Kontrollieren usw. sowie der professionellen Anwendung von Führungsinstrumenten wie
Kommunikation, Sitzungsleitung und Fragekompetenz. Spezielle Bedeutung bekommen
diese bei der Führung von Wissensmitarbeitenden in kommunalen Verwaltungen bei
fachlichen Entscheidungen, bei Zielvereinbarungen oder bei Mitarbeitendenbeurteilungen.
Um bei diesen Aufgabenfeldern Einfluss auszuüben, eine klare Kommunikation
aufzuweisen und den Wissensmitarbeitenden die erforderliche Orientierung und Sicherheit
zu geben, benötigt die Führungsperson ein gewisses Mass an Fachwissen. Die hierfür
nötigen Informationen erhält sie mittels Anwendung einer professionellen Fragetechnik.
3
Einleitung
Öffentliche Verwaltungen stehen ebenso wie private Unternehmen zunehmend unter
Spardruck. Personelle und finanzielle Ressourcen müssen gezielt eingesetzt werden, um
weiterhin eine hohe Qualität an verschiedenen Dienstleistungen anbieten zu können.
Kommunale Verwaltungen müssen auch in Zukunft auf einem ausgedünnten Arbeitsmarkt
die besten Mitarbeitenden bekommen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Der Führung
der Mitarbeitenden kommt daher eine grosse Bedeutung zu.
Der Abteilungsleitung Soziales + Alter der kommunalen Verwaltung Bassersdorf obliegt die
Führung verschiedener Bereiche. So zählen die Ergänzungsleistungen, die Asylbetreuung,
die Sozialen Dienste, das Altersheim oder die Altersarbeit in deren Verantwortungsbereich.
Die Abteilungsleitung hat die Aufgabe Mitarbeitende zu führen, die mehr Wissen aufweisen
als sie selbst. Vor diesem Hintergrund interessiert in der vorliegenden Arbeit die Frage nach
den interpersonellen Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei
Wissensmitarbeitenden durch die direkt vorgesetzte Person in einer kommunalen
Verwaltung.
In Kapitel eins werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von öffentlichen
Verwaltungen und Privatwirtschaft bezüglich Rahmenbedingungen (Mittelbeschaffung,
Arbeitsinhalte, Karrieremöglichkeiten usw.) aufgezeigt. Ebenso sind die Auswirkungen der
Verwaltungsreform (New Public Management - NPM) auf Mitarbeitende und
Führungspersonen Teil dieses Kapitels. Eine Beschreibung, was unter
Wissensmitarbeitenden zu verstehen ist, schliesst Kapitel eins ab.
Kapitel zwei setzt sich mit dem Führungserfolg auseinander. Es wird der Frage
nachgegangen, ob und falls ja, nach welchen Kriterien ein Führungserfolg festgestellt
werden kann. Zudem interessiert der Zusammenhang von Führungsverhalten und
Führungserfolg und damit die Frage nach den Einflussmöglichkeiten der Führungsperson
auf das Verhalten der Mitarbeitenden.
Im Zentrum von Kapitel drei stehen die Ergebnisse von Studien aus Amerika, die einen
Führungserfolg empirisch nachweisen wollten. Die Forschenden liessen mit einem
Fragebogen das Führungsverhalten von Vorgesetzen aus verschiedenen Perspektiven
beurteilen. Die Übereinstimmungen respektive Diskrepanzen der Antworten von
Führungspersonen und Mitarbeitenden sowie von Vorgesetzten der Führungspersonen
4
wurden in Beziehung zu verschiedenen Erfolgsfaktoren wie der Leistung von
Mitarbeitenden usw. in Beziehung gesetzt, um einen Führungserfolg zu ermitteln.
Eine Studie aus Deutschland widerlegt in Kapitel vier zentrale Erkenntnisse aus den
amerikanischen Studien. Sie kam zum Schluss, dass andere Faktoren vermutlich einen
grösseren Einfluss auf den Führungserfolg haben, als die von den Amerikanern ermittelte
Übereinstimmung / Diskrepanz. Schlusspunkt dieses Kapitels bildet die Zusammenfassung
der Ergebnisse der deutschen Studie und ihre Bedeutung für die Führungspraxis im
Allgemeinen sowie für die Führungspraxis von Wissensmitarbeitenden in kommunalen
Verwaltungen im Speziellen.
Das fünfte Kapitel setzt sich mit Literatur aus der Personalführung auseinander.
Verschiedene Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen wie Malik, Neuberger, Wunderer,
Lehky und weitere beschreiben ihre Vorstellungen, ihr Verständnis von qualitativ guter
Führung. Es wurden diejenigen Faktoren vertiefter behandelt, welche für die Führung von
Wissensmitarbeitenden auf einer kommunalen Verwaltung in der interpersonellen
Beziehung von Bedeutung sein könnten.
Die Erkenntnisse der Auseinandersetzung mit qualitativ guter Führung und Führungserfolg,
ihre Bedeutung für die Praxis und somit die explizite Beantwortung der eingangs
aufgeführten Fragestellung bilden den Schluss der vorliegenden Arbeit.
5
1. Öffentliche Verwaltungen
Die kommunale Verwaltung bildet zusammen mit dem Gemeinderat (gewählte Politiker und
Politikerinnen), zwei selbständigen Behörden im Bereich des Sozial- und Bildungswesens
und ergänzt durch eine Rechnungsprüfungskommission, die Exekutive einer Gemeinde.
Zusammen mit der Judikative und Legislative ist die Exekutive eine der drei Gewalten
(Bund, Kanton, Gemeinde) eines demokratischen Staatsaufbaus. Eine öffentliche
Verwaltung benötigt in erster Linie Ressourcen, um Entscheidungen, die im Rahmen der
gesetzgebenden Gewalten formuliert wurden, durch- und umzusetzen. Zirka 80% der
Aufgaben, welche eine Gemeinde zu erfüllen hat, werden durch die Legislative (Bundes-
und Kantonsparlament, Gemeindeversammlung) festgelegt. Der inhaltliche Spielraum für
die Übernahme freiwilliger Aufgaben wie zum Beispiel der Alters- oder Jugendarbeit ist
daher begrenzt und ergibt sich nur, falls nach Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben (zum
Beispiel Soziale Dienste, Asylbetreuung, Ergänzungsleistungen) noch genügend finanzielle
Mittel vorhanden sind (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 2 - 4).
1.1 Aufbau- und Ablauforganisation
Die Grundstruktur einer kommunalen Verwaltung ist in der Gemeindeordnung festgelegt.
Darin ist unter anderem festgehalten, dass der Gemeinderat für die Organisation der
Verwaltung zuständig ist und zum Beispiel Verwaltungsabteilungen auflösen, verändern
oder neu bilden kann. Die Verwaltung selbst hat Gestaltungsfreiheit in weniger
einschneidenden Veränderungen. So kann sie zum Beispiel die Aufbau- und
Ablauforganisation selbst bestimmen (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 2). Die kommunale
Verwaltung in Bassersdorf besteht aus 180 Mitarbeitenden, welche in fünf Abteilungen
organisiert sind (siehe Anhang 1). Oberstes Organ der Verwaltung in Bassersdorf ist die
Geschäftsleitung, bestehend aus den fünf Abteilungsleitungen sowie dem
Verwaltungsdirektor. Sie ist verantwortlich für die operative Umsetzung der verschiedenen
Aufgaben. Der Geschäftsleitung werden gewisse finanzielle Kompetenzen zugestanden,
welche im kommunalen Finanzreglement festgelegt sind.
1.2 Unterschiede von öffentlichen Verwaltungen und Privatwirtschaft
Öffentliche Verwaltungen haben im Gegensatz zu privaten Unternehmen ihren
Daseinszweck nicht in der Gewinnerzielung. Gemäss Hopp und Göbel (2004) unterliegen
öffentliche Verwaltungen auch anderen verfassungsrechtlichen und politischen
Voraussetzungen als private Unternehmen (vgl. S. 2). Die Aufträge für öffentliche
Verwaltungen ergeben sich aus gesellschaftlichen Willensbildungsprozessen (vgl. S. 5). Im
6
Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Unternehmen ist es öffentlichen Verwaltungen nicht
möglich, exakte aufgaben- beziehungsweise produktbezogene Kosten zu ermitteln und
damit Wirkung und Ergebnis des Handelns zu definieren. Eine Kosten- und
Leistungsrechnung, wie sie in betriebswirtschaftlich orientierten Unternehmen
vorgeschrieben wird, ist in einer öffentlichen Verwaltung nicht möglich, da Orientierungs-
und Messgrössen sowie aussagekräftige Kennzahlen fehlen (vgl. Hopp und Göbel, 2004,
S. 28).
1.3 Angleichung an die Privatwirtschaft durch das New Public Management
(NPM)
Durch die Verwaltungsreform NPM versuchen sich öffentliche Verwaltungen mit
betriebswirtschaftlichen Konzepten, Methoden und Techniken an den Spielregeln von
privaten Unternehmen zu orientieren. Ziel dabei ist es, eine leistungsfähige, effiziente und
dienstleistungsorientierte Verwaltungsorganisation zu schaffen, um die Qualität der
Dienstleistungen zu erhöhen (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 38 - 42).
Auch in Bassersdorf sind einige Ideen des NPM in der öffentlichen Verwaltung umgesetzt
worden. So beschäftigt sich eine Abteilung der Gemeinde unter anderem mit dem
strategischen Controlling. Dabei werden gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische
Entwicklungen beobachtet, damit die Verwaltung wenn nötig ihre Ziele und Programme
zeitnah an diese Entwicklungen anpassen kann. Die Entwicklungen werden in Bassersdorf
in einer Strategie - Map abgebildet (siehe Anhang 2). Diese Entwicklungen spiegeln sich
auf der Projektebene in der Balance Score Card (BSC) wieder und werden als
Mitarbeitendenziele auf die einzelnen Arbeitsplätze hinuntergebrochen. Vermehrt ist auch
zu beobachten, dass zwischen öffentlichen kommunalen Verwaltungen ein Benchmark
(Vergleich von Massstäben) stattfindet. Dieser ermöglicht einzelne Dienstleistungen
zwischen den kommunalen Verwaltungen zu messen und zu vergleichen. Auch dies ist ein
wichtiges Anliegen des NPM. Das NPM hat ebenfalls Auswirkungen auf die Anforderungen
an die Mitarbeitenden im Allgemeinen und an die Führungspersonen im Speziellen. Hopp
und Göbel (2004) sind überzeugt, "dass die erfolgreiche Umsetzung der
Verwaltungsreformen (NPM) nur möglich sein wird, wenn die Führungskräfte den hohen
Anforderungen des "Leaders" annähernd gerecht werden" (S. 366). Sie sind im Weiteren
der Meinung, dass künftige Mitarbeitende einer öffentlichen Verwaltung in Anlehnung an
Wunderer (Führung und Zusammenarbeit, 2009) Mitunternehmende sein müssen (vgl. S.
241).
7
1.4 Personal
Das Personal einer kommunalen Verwaltung ist dem öffentlichen Recht unterstellt.
Massgebend für das Arbeitsverhältnis ist in Bassersdorf die Personalverordnung. Für die
Ausrichtung leistungsbezogener finanzieller Vergütungen legt der Gemeinderat auf Antrag
der Geschäftsleitung jährlich eine bestimmte Quote fest. Voraussetzung für den Erhalt einer
Lohnerhöhung sind gute Beurteilungen in den jährlich stattfindenden
Mitarbeitendengesprächen. Diese lösen jedoch nicht automatisch eine Lohnerhöhung aus,
da die von der Exekutive festgelegte Quote in der Regel nicht ausreicht, sämtliche
Mitarbeitende mit einer guten Beurteilung zu berücksichtigen. Hopp und Göbel (2004) sind
der Meinung, dass diese Rahmenbedingungen grundsätzlich leistungsfeindlich sind und
sich negativ auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden auswirken (vgl.
S. 29). Da in kommunalen Verwaltungen viele einzelne Sachziele nebeneinander bestehen,
arbeiten die Mitarbeitenden daher nicht alle an derselben Dienstleistung oder für das
gleiche Produkt. Dies hat zur Folge, dass sich eine Verwaltung aus vielen spezialisierten
Fachkräften in kleinen Bereichen zusammensetzt. Dies ist vor allem im Hinblick auf eine
mögliche Karriereentwicklung von Bedeutung. Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der
Linienorganisation sind dadurch nur begrenzt möglich (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 5 /
117).
1.4.1 Wissensmitarbeitende
Der Begriff des Wissensmitarbeitenden wurde gemäss Enzyklopädie der
Wirtschaftsinformatik von Drucker bereits 1959 in die Fachdiskussion eingeführt. Er meinte
damit, dass Wissensmitarbeitende nicht für körperliche Arbeit oder manuelle Fähigkeiten
bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. Mit dem Kopf
arbeiten sämtliche Mitarbeitende der Abteilung Soziales + Alter. Sie besitzen
fachspezifisches Wissen, sind jedoch nicht soweit spezialisiert wie zum Beispiel IT-
Mitarbeitende oder Fachärzte. Daher wird in der vorliegenden Arbeit unter
Wissensmitarbeitenden ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin verstanden, der/die zwar
spezialisiertes Wissen aufweist, mit dem Kopf arbeitet, jedoch nicht so weit spezialisiert ist,
dass es für den Vorgesetzten nicht möglich ist, wenigstens „im Grossen und Ganzen“ zu
verstehen, womit sich der/die Mitarbeitende auseinandersetzt. Gemeinsam ist hingegen
sämtlichen Wissensmitarbeitenden der Abteilung Soziales + Alter wie zum Beispiel der
Leitung des Altersheims oder der Sozialen Dienste, dass sie auf ihrem Aufgabengebiet
mehr theoretisches und praktisches Wissen aufweisen, als die Abteilungsleitung Soziales
+ Alter.
8
1.6 Fazit
Öffentliche Verwaltungen unterliegen anderen Spielregeln als betriebswirtschaftlich
geführte Unternehmen. Der Hauptunterschied besteht darin, dass öffentliche Verwaltungen
nicht der Gewinnmaximierung verpflichtet sind. Sie unterscheiden sich von
Privatunternehmen im Weiteren bei der Mittelbeschaffung (zum Beispiel
Steuereinnahmen), dem Spielraum bei der Organisation des Unternehmens (viele
gesetzliche Vorschriften), den Aufgaben (Inhalte werden durch die Gesellschaft
vorgegeben) als auch bei der Festsetzung der Rechte und Pflichten der Mitarbeitenden
(öffentlich-rechtliche Arbeitsverträge), sowie den beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten.
Durch die Verwaltungsreform (NPM) halten ähnliche betriebswirtschaftlich orientierte
Konzepte und Methoden Einzug in öffentlichen Verwaltungen wie private Unternehmen sie
anwenden (zum Beispiel BSC, Strategie Map, Benchmark usw.). Dies hat Einfluss auf die
Aufgabenerfüllung und die Personalführung. Öffentliche Verwaltungen beschäftigen
Wissensmitarbeitende, die in der Regel mehr fachliches und theoretisches Wissen
aufweisen als ihre direkten Vorgesetzten.
Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Beantwortung der Frage nach den
Einflussmöglichkeiten der Führungsperson auf den Führungserfolg. Daher beginnt das
folgende Kapitel mit der Begriffsdefinition von Führungserfolg bevor anschliessend
Einflussmöglichkeiten auf diesen beschrieben werden.
9
2. Führungserfolg
2.1 Definition
Um sich des im Zentrum dieser Arbeit stehenden Begriffs des Führungserfolgs zu nähern,
ist es hilfreich, zuerst den Begriff der Führung fokussierter zu betrachten. Neuberger (2002)
hat 39 verschiedene Definitionen von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern
zusammengetragen, die in der Führungsforschung tätig sind oder waren (vgl. S. 12 – 15).
Die Definitionen unterscheiden sich teils sehr stark. Hingegen deutet jede Definition
zumindest an, dass es sich bei Führung um eine Einflussnahme zwischen Menschen
handelt. „In seinem Wesen scheint Führung die Kunst zu sein, andere dazu zu bringen
etwas zu wollen, wovon du überzeugt bist, dass es getan werden sollte“ (Packard, 1962,
zit. in Neuberger, 2002, S. 15). Seidel findet, dass Führung Fremdwillensdurchsetzung ist
(vgl. Seidel, 1978, zit. in Neuberger, 2002, S. 12). Weibler (2012) versteht unter Führung
"andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den
Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt" (S. 19). Für
Niermeyer und Postall (2010) bedeutet Führung, andere Personen positiv zu beeinflussen
und sie für eigene Ideen einzunehmen (vgl. S. 44).
Die aufgeführten Definitionen greifen nicht alle Aspekte auf, welche für die im
Zusammenhang mit dieser Arbeit zugrundeliegenden Fragestellung nach dem
Führungserfolg wichtig sind. Zwar ist von einer Einflussnahme der Führungspersonen auf
das Verhalten der Mitarbeitenden die Rede. Dies ist auch bei der vorliegenden
Fragestellung ein wesentlicher Punkt. Was hingegen in den oben zitierten Definitionen nicht
erwähnt wurde, ist, dass Führung auch Einfluss auf die Resultate der Mitarbeitenden zu
nehmen versucht. Luthans und Rosenkrantz (1995) führen diesen wichtigen Teil der
Führungsarbeit in ihrer Definition auf, wenn sie schreiben, dass am Ende einer
Führungsleistung ein positives Leistungsergebnis der Mitarbeitenden vorliegen muss.
Dieses Ergebnis muss durch eine bewiesene persönliche Steuerung der Führungsperson
mittels direkter oder indirekter Einflussnahme auf das Verhalten der Mitarbeitenden
zurückzuführen sein. Der Prozess (Verhalten der Führungsperson und Auswirkungen auf
die Mitarbeitenden) hat zudem beobachtbar zu sein (vgl. Luthans und Rosenkrantz, 1995,
zit. in Neuberger, 2002, S. 14). Luthans und Rosenkrantz sehen in einem positiven
Leistungsergebnis einen Führungserfolg ohne diesen Begriff zu nennen. Drumm (2008)
hingegen verwendet ausdrücklich den Begriff des Führungserfolgs. Er sieht ihn dann
erreicht, wenn Führungsziele realisiert werden, welche über die direkte oder indirekte
Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitenden durch Vorgesetzte erreicht werden (vgl. S.
419). Falls sich Führungsziele für Drumm an Resultaten orientieren, versteht er unter
10
Führungserfolg in etwa das Gleiche wie Luthans und Rosenkrantz. Weibler (2012)
bezeichnet Führungserfolg wiederum als das, was aus der Interaktion1 zwischen Führung
und Mitarbeitenden mit Blick auf die Intention (Absicht) der Einflussnahme resultiert (vgl. S.
24). Neuberger (2002) versteht unter Führungserfolg faktische Wirkungsfolgen und die
normativ gesetzten und zu erfüllenden Kriterien2, die der Führung zugerechnet werden (vgl.
S. 44). Im Zusammenhang mit der Frage nach der interpersonellen Einflussnahme auf den
Führungserfolg von Mitarbeitenden auf einer kommunalen Verwaltung wird der Fokus auf
die direkten Beeinflussungsmöglichkeiten der Führungsperson auf das Verhalten der
Mitarbeitenden gerichtet. Im Zentrum steht dabei eine mögliche Kausalität3 zwischen
Führungsverhalten und Führungserfolg wie sie Luthans und Rosenkrantz oder Drumm
definiert haben. Im Weiteren wird der Frage nachgegangen, ob ein Führungserfolg nur in
Form eines Leistungsergebnisses sichtbar wird oder ob auch andere Kriterien als
Führungserfolg gelten können. Hingegen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit nicht mit
den von Drumm sowie Luthans und Rosenkrantz erwähnten indirekten
Einflussmöglichkeiten4 der Führung auf das Verhalten der Mitarbeitenden.
2.2 Kausalität zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg
Viele Führungswissenschaftler und Führungswissenschaftlerinnen halten es für unmöglich,
einen Führungserfolg messen zu können. Folglich sind sie auch der Meinung, dass der
Anteil des Führungsverhaltens an einem Führungserfolg nicht evaluierbar ist. Diesen
Wissenschaftlern ist Gölzner (2006) zuzuordnen. Er ist der Meinung, dass sich
Führungserfolge nicht verifizieren (nachprüfen) lassen, da keine Kriterien definiert werden
können. Selbst wenn Unternehmensziele erreicht oder sogar übertroffen werden, ist er der
Ansicht, dass der Anteil der Führung an der Zielerreichung oder Zielübertreffung nicht
bemessen werden kann (vgl. S. 16 – 18). Auf der anderen Seite gibt es
Führungsforschende, die der Meinung sind, dass sich sowohl Kriterien für einen
Führungserfolg finden lassen als auch der Anteil der Führung am Führungserfolg bemessen
werden kann. Weibler (2012) gehört zu diesen Wissenschaftlern, wenn er schreibt, dass
sich Kriterien eines Führungsverhaltens in übergeordneten Kategorien zusammenfassen
lassen. Als Beispiele führt er kognitive sowie emotionale Werte, motivale Einstellungen, ein
1 Als Interaktion versteht Weibler (2012) eine Handlung, die zwei Personen umfasst, welche sich wahrnehmen und auf die eine Anschlusskommunikation folgt (vgl. S. 41 – 42). 2 Ein Kriterium ist das Entscheidende mit der Funktion, das Eine vom Anderen unterscheiden zu können. Ihm muss ein spezifischer Wert zugeschrieben werden können (vgl. Neuberger, 2002, S. 289). 3 Ein Ereignis verursacht ein anderes Ereignis (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1999, S. 23). 4 Führung kann gemäss Weibler (2012) auch über Strukturen (zum Beispiel Reglemente, Unternehmenskultur, strategische Entscheidungen, Veränderung der Organisationsstrukturen usw.) erfolgreich sein (vgl. S. 66 - 67).
11
überprüfbares Verhalten, qualifizierte Arbeitsleistung oder die Zufriedenheit5 der
Mitarbeitenden auf (vgl. S. 68 - 69). Auch Effektivität im Zusammenhang mit der Erfüllung
vorgegebener Aufgaben (Leistungen) zählt für Weibler als Kriterium eines Führungserfolgs
(vgl. S. 71 – 73). Für ihn unterscheidet zudem die ausserordentliche Leistungsbereitschaft
von Mitarbeitenden erfolgreiche von nicht erfolgreichen Führungspersonen (vgl. S. 179). Er
sieht einen kausalen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg vor
allem im transformationalen Führungsmodell (siehe Kapitel 3.1). Gemäss Weibler weisst
dieses Führungsmodell den höchsten Zusammenhang zwischen erfassten subjektiven
(zum Beispiel Motivation oder Zufriedenheit) und objektiven Erfolgsgrössen wie zum
Beispiel messbare Zielerreichung oder Produktivität auf (vgl. S. 379 – 380). Wie für Weibler
lässt sich auch für Wunderer (2009) ein Führungserfolg an der Leistung und Zufriedenheit
der Mitarbeitenden messen. Er ist der Meinung, dass die Führungsperson einen
Führungserfolg beeinflussen kann, indem sie auf die massgeblichen Erfolgsfaktoren
(Qualifikation der Mitarbeitenden, Motivation und Arbeitssituation) einwirkt. Je stärker diese
drei Faktoren positiv beeinflusst werden, umso höher fällt gemäss Wunderer der
Führungserfolg aus (vgl. S. 13). Wie Wagner und Iwers-Stelljes (2011), für welche sich ein
Führungserfolg an der Motivation, Gesundheit und Einsatzbereitschaft der Mitarbeitenden
zeigt (vgl. S. 335), äussert sich auch Wunderer nicht, ob der Führungsanteil an diesen
Erfolgskriterien messbar ist oder nicht. Neuberger (2002) zählt zu denjenigen
Führungsforschenden, welche zwar einen Führungserfolg durchaus für intersubjektiv6
erkennbar, erfassbar und daher auch für messbar halten. Welchen Anteil dabei die Führung
für sich beanspruchen kann, lässt sich für ihn jedoch nicht beziffern (vgl. S. 42 – 45).
Fehlzeiten und Fluktuationen der Mitarbeitenden lässt er nicht als Kriterien für einen
möglichen Führungserfolg- respektive -misserfolg gelten (vgl. S. 299). Rathgeber (2005)
hingegen findet, dass Fehltage sehr wohl als Kriterien für Führungserfolge definiert werden
können, jedoch kaum Rückschlüsse auf das Führungsverhalten zulassen (vgl. S. 94 - 95).
Damit spricht Rathgeber die Kausalität zwischen Führungserfolg und Führungsverhalten
an. Neuberger ist diesbezüglich der Meinung, dass eine synthetische7 Definition von
Führungserfolg nie möglich sein wird. Er ist zwar der Ansicht, dass sich eine Korrelation8
oder Koinzidenz9 zwischen Erfolg und Führung empirisch feststellen lässt. Ob dies der
5 Die Zufriedenheit setzt sich aus der Erfüllung bestimmter, individueller, unterschiedlicher Bedürfnisse zusammen (vgl. Weibler, 2012, S. 71 - 73). 6 Dem Bewusstsein mehrerer Personen gemeinsam (vgl. Duden, 1996, S. 376). 7 Aufhebung des sich in These und Antithese Widersprechende in eine höhere Einheit (vgl. Duden, 1996, S. 726). 8 Zwei Ereignisse können regelmässig gemeinsam auftreten, ohne dass das eine das andere verursacht (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1999, S. 23). 9 Zwei Ereignisse können zufällig aber nicht regelmässig zusammentreffen (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1999, S. 23).
12
Führung zugeschrieben werden kann, lässt sich seiner Meinung nach hingegen erst im
Ausschlussverfahren feststellen. Da jedoch niemals sämtliche Dritteinflüsse ausgeschaltet
werden können, bleibt die Rolle der Führung für ihn folglich immer unsicher und umstritten
(vgl. S. 33 – 34). Neuberger bilanziert, dass ein Führungserfolg zwar gemessen und das
Führungsverhalten intersubjektiv beschrieben sowie objektiv beobachtet werden kann.
Einer empirischen Studie kann hingegen für ihn das Führungsverhalten trotz objektiver
Beobachtung nicht standhalten, da Verhaltensbeobachtungen im Allgemeinen nicht auf
allgemeine Kategorien (Homogenität, Stabilität, Situationsunabhängigkeit und Spezifität)
zurückgeführt werden können (vgl. S. 392).
2.3 Kritik an den Methoden zur Ermittlung des Führungserfolgs
Neuberger (2002) bemängelt daher auch gängige Studien, welche einen Führungserfolg
begründen möchten. Er findet, dass Kriterien, mit denen Führungserfolge untersucht
werden, nicht miteinander vergleichbar sind. Die typische Studie misst gemäss Neuberger
in einer hochspezifischen Umgebung (zum Beispiel Autofabrikarbeiter oder
Universitätsprofessoren) mit neuen Verfahren nur wenige Persönlichkeitsmerkmale und
korreliert diese mit einem - ebenfalls neuen, spezifischen - Erfolgsmass, das meist aus
Schätzurteilen von Vorgesetzten und Kollegen und Kolleginnen besteht (vgl. S. 235). Damit
spricht er die Methode des Fragebogens an, der Führungsverhalten zu erfassen versucht.
Neuberger findet es äusserst anspruchsvoll, mittels Fragebogen ein solch komplexes
Thema wie Führungsverhalten empirisch zu erfassen. Ein paar wenige Items10 können
diesen komplizierten Gegenstand wie es Führungsverhalten darstellt gemäss Neuberger
nicht erschöpfend beschreiben (vgl. S. 398). Die Schwierigkeit Führungsverhalten durch
Fragebogen zu untersuchen, liegt für ihn auch darin, dass soziales Verhalten nur in seiner
Einbettung in Zusammenhänge und Erfahrungen, Interessen und Absichten zu verstehen
ist und diese Komplexität daher nie mit noch so vielen Items abgebildet werden kann (vgl.
S. 425). Obwohl Weibler (2012) einen kausalen Zusammenhang zwischen
Führungsverhalten und Führungserfolg sieht, merkt er ebenfalls kritisch an, dass die
bisherigen Untersuchungen zum Thema Führungserfolg nicht eindeutig und nur schwer
miteinander zu vergleichen sind. Er führt dies wie Neuberger darauf zurück, dass
unterschiedliche Vorgehensweisen und Messverfahren gewählt wurden und die Kriterien
massgeblich von den Wertüberzeugungen der Forschenden geprägt wurden (vgl. S. 68 –
69). Im Widerspruch zur unter Führungsforschenden weitverbreiteten Annahme, dass es
sehr schwierig, wenn nicht unmöglich ist, empirisch zu bestimmen, ob und falls ja, welchen
Einfluss das Führungsverhalten auf einen Führungserfolg hat, finden sich in der
10 Unter Item wird eine einzelne Frage verstanden (vgl. Neuberger, 2002, S. 395).
13
Führungsliteratur zahlreiche Beiträge, welche mögliche Einflussfaktoren auf einen
Führungserfolg aufführen.
2.4 Einflussmöglichkeiten auf einen Führungserfolg
Eigenschaftstheorien fokussieren sich zum Beispiel auf die Persönlichkeitsdisposition der
Führungsperson. Die Situation oder der Mitarbeitende nehmen bei diesen Theorien keinen
Einfluss auf den Führungserfolg. Eigenschaftstheorien folgern, dass Führungspersonen,
welche bestimmte Eigenschaften ausweisen, Erfolg haben müssen (vgl. Neuberger, 2002,
S. 51). Im Weiteren erwähnt Neuberger die Führungsstiltheorien. Ein bestimmter
Führungsstil garantiert folglich Führungserfolge, die Charaktere der Geführten spielen auch
bei diesen Theorien keine Rolle (vgl. S. 52). Neuberger selbst findet, dass das
Führungsverhalten auf den Führungserfolg nicht so gross ist, wie es gemeinhin suggeriert
wird und führt aus, dass "keine methodisch gesicherten Aussagen zur generellen
Überlegenheit eines bestimmten Führungsstils hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit gemacht
werden können" (S. 432). Anderer Meinung sind Niermeyer und Postall (2010). Sie finden,
dass Erfolg zu einem grossen Teil vom Management und seiner Führung abhängig ist und
sehen den Schlüssel dazu in den Führungsstilen (vgl. S. 9 / 36). Der Führungsprozess nach
dem kybernetischen11 Führungsansatz wiederum wird gemäss Neuberger wie eine
gesteuerte Rückkoppelung einer Maschine analysiert. Um Ergebnisse zu erzielen, welche
den Vorgaben entsprechen, versucht die Führung auf das Verhalten der Mitarbeitenden
Einfluss zu nehmen. Zeigt der Ist-Zustand eine Differenz zum Soll-Zustand (Ziele), so ist es
Aufgabe der Führungsperson auf die Geführten einzuwirken, sodass die Diskrepanz
zwischen Ist und Soll beseitigt wird (vgl. S. 56). Weibler (2012) ist der Ansicht, dass der
Führungserfolg nicht monokausal auf die Eigenschaften oder Verhaltensweisen der
Führungsperson zurückzuführen ist, sondern dass sowohl Führungspersonen als auch
Mitarbeitende die Führungsrealität in einem stetigen Interpretationsprozess deuten und ihr
Verhalten darauf auslegen (vgl. S. 37). Für Kruber (2009) steht eine günstige
Führungssituation am Ursprung eines Führungserfolgs. Unter einer günstigen
Führungssituation versteht er die Machtfülle der Führungskraft, die Strukturierung der
Aufgabe sowie eine stimmige Führenden-Mitarbeitenden-Beziehung. Zusammen mit dem
Führungsstil ergibt sich daraus schlussendlich der Führungserfolg (vgl. S. 26). Gemäss
dem psychologischen Lexikon ermöglichen zwei Faktoren Erfolg: Die Auswahl der
„richtigen“ Person und die Kompetenzen der Mitarbeitenden. Auch für Wunderer (2009)
11 Kybernetik ist eine wissenschaftliche Forschungsrichtung, die vergleichende Betrachtungen über Steuerungs- und Regelungsvorgänge anstellt (vgl. Duden, 1996, S. 443).
14
beeinflusst die Qualifikation der Mitarbeitenden neben der Motivation und der
Arbeitssituation den Führungserfolg (vgl. S. 13).
2.5 Fazit
Ausser Weibler, der einen kausalen Zusammenhang zwischen einem bestimmten
Führungsmodell und einem Führungserfolg sieht, sind die in dieser Arbeit zitierten Autoren
und Autorinnen mehrheitlich der Meinung, dass sich der Anteil des Führungsverhaltens am
Führungserfolg nicht empirisch belegen lässt (unter anderem Neuberger, Gölzner).
Neuberger (2002) ist zwar der Ansicht, dass es Kriterien für Führungserfolge gibt, der Anteil
der Führung an diesen Erfolgen ist für ihn jedoch wissenschaftlich nicht beweisbar. Er ist
der Ansicht, dass noch viel Aufklärungsarbeit nötig sein wird, um einen möglichen
Führungserfolg validieren12 zu können und bedauert, dass dem Führungserfolg bislang
innerhalb der Führungsforschung viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde (vgl. S.
305 - 306). „Niemand bestreitet (..), dass es auf den Einzelnen oder die Einzelne ankommt;
praktisch und theoretisch viel wichtiger aber ist es herauszufinden, wie gross in Bezug auf
welche Kriterien der Einfluss welcher Persönlichkeitsmerkmale in Interaktion mit welchen
Moderatoren ist" (S. 305). Auch Rathgeber (2005) findet, dass Resultate der
Führungsforschung bezüglich Kausalität zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg
für die Führungspraxis erst relevant werden, wenn Führungsverhalten mit praxisrelevanten
Erfolgskriterien empirisch bewiesen und damit auch prognostiziert werden kann (vgl. S.
363). Es gibt zwar einige Theorien, die den Einfluss von Führungsverhalten oder
Führungsstilen auf den Führungserfolg erwähnen (siehe Kapitel 2.4). Die Aussagekraft
dieser Theorien wird jedoch von Führungswissenschaftlern in Zweifel gezogen (unter
anderem von Neuberger, Weibler).
Rathgeber (2005) hat sich trotz der grossen Skepsis von Führungsforschenden in ihrer
Dissertationsarbeit als eine der wenigen deutschsprachigen Wissenschaftlerinnen mit der
komplexen Materie von Führungsverhalten und Führungserfolg auseinander gesetzt und
selbst eine Studie dazu verfasst. Zur Vorbereitung dieser hat sie sich mit bisherigen Studien
und ihren Resultaten auf dem Gebiet der Führungsforschung beschäftigt. Bevor näher auf
die Studie Rathgeber eingegangen wird, fokussiert das nächste Kapitel Resultate von
Studien aus dem Bereich der multiperspektivischen Führungsbeurteilung.
12 Validität bedeutet gemäss Schuler (1996) Brauchbar- oder Tauglichkeit (vgl. Schuler Heinz, 1996, zit. in Neuberger, 2002, S. 264).
15
3. Studien aus dem Forschungsfeld der multiperspektivischen
Führungsbeurteilung
Die von Rathgeber beigezogenen Studien wurden vorwiegend in Amerika mittels einer
multiperspektivischen Führungsbeurteilung durchgeführt. Als Grundlage zur
Datenerfassung diente den Forschenden der Multifactor Leadership Questionaire-
Fragebogen (MLQ) (siehe Anhang 4). Der MLQ setzt sich aus 20 Fragen zum
transformationalen und 15 Fragen zum transaktionalen Führungsverhalten sowie Fragen
zu den Erfolgsvariablen zusammen und misst den Einfluss des Führungsverhaltens auf den
Erfolg. Er versucht damit zu beweisen, dass bezüglich Führungserfolg unterschiedliche
Ergebnisse zwischen einer transformalen und transaktionalen Führung erzielt werden
können (vgl. Neuberger, 2002, S. 199 – 200). Sowohl das Modell der transformationalen
Führung, als auch der MLQ und die multiperspektivische Führungsbeurteilung spielen bei
empirischen Studien über kausale Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und
Führungserfolg eine wesentliche Rolle. Daher werden an dieser Stelle die drei wichtigen
Elemente der Führungsforschung näher beschrieben.
3.1. Transformationales Führungsmodell
Ursprünglich wurde das transformationale Führungsmodell, welches aus einer
transformierenden und einer transaktionalen Dimension besteht, von James MacGregor
Burns in einem politischen Kontext erfunden. Bass entwickelte das Führungsmodell weiter
und adaptierte es auf Unternehmen (vgl. Weibler, 2012, S. 376). Unter transformierender
Führung verstand er eine Verbindung von einer oder mehrerer Personen mit dem Ziel, dass
Führungsperson und Mitarbeitende gemeinsam zu höheren Niveaus von Motivation und
Moralität emporgehoben werden (vgl. Neuberger, 2002, S. 196). Dieses höhere Niveau wird
durch Charisma, Inspiration (Symbole), intellektuelle Stimulation (zum Beispiel
Infragestellung alter Praktiken) und individualisierter Fürsorge der Mitarbeitenden erreicht
(vgl. Neuberger, 2002, S. 199). Weibler (2012) ergänzt, dass das höhere Niveau im
Weiteren durch die Begeisterung, welche die Führungsperson auslöst und durch eine
überzeugende Kommunikation sowie visionäres Engagement des Vorgesetzten erreicht
werden soll (vgl. S. 377 – 379). Die transaktionale Führung demgegenüber basiert auf
Verstärkungen (zum Beispiel Belohnung), welche sich gemäss Weibler (2012) an den
gegebenen Ziel-, Wert- und Wunschniveaus der Mitarbeitenden zu orientieren hat (vgl. S.
376). Sie bekommen gemäss Neuberger (2002) entweder positive oder negative
Konsequenzen zu spüren. Die Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, als auch das Ziel
sowie die Belohnungen. Transaktionale Führung beinhaltet die beiden Variablen
16
Management-by-Exception13 (MbE) und "bedingte Belohnung14" (BB), welche aus
erwarteten Anstrengungen zu erwarteten Leistungen führt (vgl. S. 196 - 199). Gelingt die
Kombination von transaktionaler und transformierender Führung, kann gemäss Weibler
(2012) ein Führungserfolg erzielt werden, der weit über das normale Mass hinaus wirkt (vgl.
S. 380).
3.2 MLQ-Fragebogen
Weibler (2012) hat weniger Berührungsängste mit dem Instrument Fragebogen zur
Erfassung von Führungsverhalten als Neuberger (siehe Kapitel 2.3). Weibler findet, dass
der MLQ eine gute Methode darstellt, eine erfolgsversprechende Führung ausweisen zu
können (vgl. S. 382). Rathgeber (2005) ist der Meinung, dass kein anderer Fragebogen,
welcher den Zusammenhang zwischen Führung und Erfolg versucht zu beurteilen, ein
derart breites Spektrum von Führungsverhaltensweisen erfasst. Sie findet den MLQ ein
anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument, welches eine scharfe
Trennung zwischen aktiver (transformierender) und passiver (transaktionaler) Führung
nachvollziehen kann (vgl. S. 101 – 102).
3.3 Multiperspektivische Führungsbeurteilung
Die multiperspektivische Beurteilung ist eine systematische Beurteilung einer Fokusperson
(zum Beispiel Führungsperson) auf tätigkeitsbezogene Dimensionen (zum Beispiel
Führungsverhalten) mittels schriftlicher, standardisierter Befragung (zum Beispiel
Fragebogen) von mindestens zwei Beurteilungspersonen oder Gruppen (siehe Anhang 3).
Die aus unterschiedlichen Perspektiven15 gewonnenen Daten können eine
Übereinstimmung / Diskrepanz zwischen der Selbst- und der Fremdbeurteilung erfassen.
Diese interperspektivischen Diskrepanzen / Übereinstimmungen werden wiederum mit
verschiedenen Erfolgsfaktoren wie Leistung, Wohlbefinden, Zufriedenheit mit der Arbeit,
Zufriedenheit mit dem Engagement der Führungsperson, dem Extra Effort sowie der
Effektivität der Führung in Beziehung gesetzt, woraus schliesslich ein Führungserfolg
ermittelt wird (vgl. Rathgeber, 2005, S. 105 – 110, S. 211 / 241).
13 Die Führungsperson mischt sich nicht in das Handeln des Geführten ein, solange alles gut geht (vgl. Neuberger, 2002, S. 197). 14 Eine bestimmte Leistung ergibt eine definierte Gegenleistung wie zum Beispiel Lohn (vgl. Neuberger, 2002, S. 197). 15 Abwärtsbeurteilung: Der Vorgesetzte der Führungsperson beurteilt seine Mitarbeitenden. Aufwärts-beurteilung: Die Mitarbeitenden beurteilen ihre/n direkten Vorgesetzten. Selbstbeurteilung: Die Fokusperson beurteilt ihr eigenes Führungsverhalten (vgl. Rathgeber, 2005, S. 191).
17
3.4 Forschungsresultate multiperspektivischer Führungsbeurteilung
Rathgeber (2005) beschäftigte sich unter anderem mit Resultaten über die Fremd-Selbst-
Übereinstimmung aus Studien von London und Wohlers (1991) und den Korrelaten dieser
Untersuchungen von Atwater und Yammarino (1992). Die Studien ergaben, dass in
sämtlichen Branchen, die untersucht wurden, deutliche interperspektivische Diskrepanzen
in der Führungsbeurteilung auftraten und diese mit verschiedenen Erfolgsvariablen
korrelierten (vgl. Rathgeber, 2005, S. 193). Die Forschenden haben aufgrund der
ermittelten Diskrepanzen die fokussierten Führungskräfte in drei Kategorien eingeteilt.
Diejenigen Führungspersonen, die eine übereinstimmende Sichtweise über ihr
Führungsverhalten wie ihre Vorgesetzte oder ihre Mitarbeitenden hatten, wurden
„Übereinstimmer“ genannt. Führungspersonen, welche ihr Führungsverhalten besser
beurteilten als ihre Vorgesetzten oder ihre Mitarbeitenden wurden als „Überschätzer“
bezeichnet. Chefs, die sich schlechter beurteilt haben als ihre Vorgesetzten /
Mitarbeitenden erfassten die Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen als „Unterschätzer“
(vgl. Rathgeber, 2005, S. 172). Eine besonders hohe Diskrepanz in der Beurteilung über
Führungsverhalten ergab sich zwischen der Selbst- und Fremdbeurteilung. Die
Selbstbeurteilung fiel deutlich besser aus als die Abwärts- und Aufwärtsbeurteilung (vgl.
Heidemeier und Moser, 2002, zit. in Rathgeber, 2005, S. 117). Die Diskrepanzen zeigten
im Weiteren auf, dass Mitarbeitende von Überschätzern am wenigsten zusätzliche
Anstrengungen aufbringen, am wenigsten mit der Führung zufrieden sind, dieser zudem
die geringsten Effektivitätswerte zusprechen, sowie am wenigsten mit ihrer Arbeit zufrieden
sind (vgl. Sosik und Megerian, 1999, zit. in Rathgeber, 2005, S. 172). Demgegenüber
wiesen Führungspersonen, welche sich in etwa gleich einschätzten wie ihre Mitarbeitenden,
den höchsten Zusammenhang zwischen Führungs- und Erfolgsvariablen auf (vgl. Atwater
und Yammarino, 1992, zit. in Rathgeber, 2005, S. 172). Übereinstimmung kann auf tiefem
oder hohem Niveau erfolgen. Die Resultate der durchgeführten Studien zeigten gemäss
Rathgeber (2005) auf, dass diejenigen Führungskräfte am Erfolgreichsten waren, welche
auf hohem Leistungsniveau mit ihren Mitarbeitenden übereinstimmten (vgl. Atwater und
Yammarino, 1997, zit. in Rathgeber, 2005, S. 172 – 173).
3.4.1 Erfolgreiche Übereinstimmer
Hinter dem Führungserfolg von Übereinstimmern vermutet Rathgeber (2005) einen
ständigen Austauschprozess zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden über Ziele,
Prioritäten und Entscheidungen. Durch diese Kommunikationsqualität treten gemäss
Rathgeber weniger Reibungsverluste auf, sodass ein erfolgreich aufeinander abgestimmter
Arbeitsablauf stattfinden kann. Sie ist der Meinung, dass Übereinstimmer auch deshalb
18
erfolgreicher sind, weil sie mehr Sensibilität aufwenden können, um zu wissen, was in
bestimmten Situationen zu tun oder zu lassen ist und somit aufgrund ihrer
Fremdwahrnehmung auch besser auf Verhaltensweisen von Mitarbeitenden reagieren
können (vgl. S. 177 – 179). Überschätzern fehlt diese metakognitive Fähigkeit. Kruger und
Dunning (1999) fanden heraus, dass Überschätzer zu viele Ressourcen in die Lösung von
Aufgaben stecken mussten und dadurch keine Energie mehr hatten, Selbst- und
Fremdkompetenzen zu erkennen (vgl. Kruger und Dunning, 1999, zit. in Rathgeber, 2005,
S. 178). Die grosse Mehrheit von Führungskräften (ca. zwei Drittel) sind Überschätzer. Nur
jede zehnte Führungsperson schätzt ihr Führungsverhalten gleich ein wie die
Mitarbeitenden (vgl. Tornow, 1993, zit. in Rathgeber, 2005, S. 118).
3.4.2 Kommunikation als Erfolgsfaktor
Diskrepanzen in der Führungsbeurteilung weisen für Rathgeber (2005) darauf hin, dass
Unklarheiten zwischen der Führungsperson und Mitarbeitenden bestehen und daher
Arbeitsergebnisse nicht optimal ausfallen, weil Erfolge nur erzielt werden können, wenn
sich die Beteiligten auch „richtig“ verstehen (vgl. S. 178 - 179). Sie vermutet
Kommunikationsprobleme zwischen Führungspersonen und Mitarbeitenden denn auch als
Ursache für Unklarheiten und folglich auch für mangelnden Erfolg (vgl. S. 175 – 177). Diese
Vermutung wird durch eine Studie von Zimolong (2001) gestützt, der herausgefunden hat,
dass die Übereinstimmung in der Führungsbeurteilung höher ist, je besser die
innerbetriebliche Kommunikation funktioniert (vgl. Zimolong, 2001, zit. in Rathgeber, 2005,
S. 176). Auch Hatfield und Huseman (1982) wiesen nach, dass eine kongruente16
Wahrnehmung der Kommunikation mit höherer Zufriedenheit einhergeht (vgl. Rathgeber,
2005, S. 176).
3.4.3 Gründe für Diskrepanzen
Kommunikationsprobleme können hingegen gemäss Rathgeber (2005) nicht die alleinige
Ursache für Diskrepanzen sein. Sie begründet Widersprüche in der Beurteilung auch damit,
dass mit Zunahme der Komplexität einer Tätigkeit (zum Beispiel Führungsverhalten), diese
auch vielfältiger zu interpretieren, weniger umfassend zu beobachten und damit auch
schwieriger zu beurteilen ist (vgl. S. 130). Ein weiterer wichtiger Grund für Diskrepanzen
meint Rathgeber darin zu erkennen, dass Menschen vorteilhafte Selbstbeschreibungen
abgeben, weil Menschen grundsätzlich nach Erhöhung und Schutz ihres Selbstwertes
streben (vgl. S. 156). Eine vorteilhafte Selbstbeschreibung (Above-Avarage-Effekt) meint,
16 Wenn sprachliche und non-verbale Signale übereinstimmen (vgl. Schulz von Thun, 1996, S. 35).
19
dass Beurteilungen in der Regel höher ausfallen, wenn Menschen gebeten werden, sich im
Vergleich zum Durchschnitt selbst zu beschreiben. Man bezeichnet sich als glücklicher,
besser, sicherer als der Durchschnitt. Die überdurchschnittliche Selbstbeurteilung entsteht
gemäss Rathgeber unter anderem durch Selbsttäuschung, Eindrucksmanagement,
fehlendes Feedback und fehlende soziale Identität (vgl. S. 122 – 123).
3.4.4 Sichtweise der Mitarbeitenden als Indikator für Führungserfolg
In über 90% der Fälle wird das Führungsverhalten uniperspektivisch durch Vorgesetzte von
Vorgesetzten beurteilt (vgl. Bernardin und Beatty, 1984, zit. in Rathgeber, 2005, S. 104).
Rathgeber (2005) ist der Ansicht, dass Chefs (Abwärtsbeurteiler) von Chefs aufgrund der
zunehmenden Spezialisierung und der grossen Führungsspanne das Führungsverhalten
der ihnen direkt unterstellten Führungskräfte je länger je weniger beobachten und folglich
auch schlechter bewerten können (vgl. S. 203). Sie findet es daher wichtig, dass zur
Beurteilung von Führungspersonen auch die Mitarbeitenden (Aufwärtsbeurteiler)
beizuziehen sind, da diese im Arbeitsalltag direkt mit dem Führungsverhalten konfrontiert
sind (vgl. S. 104). Gemäss Rathgeber konnte bereits mehrfach belegt werden, „dass ein
signifikanter Zusammenhang zwischen der Aufwärtsbeschreibung von Führung und
Erfolgsvariablen besteht“ (S. 106). Sie folgert daraus, dass die Sichtweisen von
Mitarbeitenden als wichtiger Indikator für einen Führungserfolg gelten können (vgl. S. 106).
3.4.5 Diskrepanz als Erfolgsprädiktor17?
Rathgeber (2005) ist sich trotz der zahlreichen Studien aus Amerika, welche in der
Diskrepanz einen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg
nachgewiesen haben (Übereinstimmer sind erfolgreicher als Überschätzer usw.), nicht
sicher, ob sich die Resultate so einfach auf Europa übertragen lassen. Es könnte nämlich
gemäss Rathgeber durchaus sein, dass das Antwortverhalten in Europa anders ausfällt als
in Amerika (vgl. S. 363). Sie stimmt zwar mit den amerikanischen Forschenden überein,
dass die interperspektivische Diskrepanz negativ mit Erfolgsvariablen korreliert. Ob es sich
dabei jedoch um „die“ Variable18 handelt, welche einen Führungserfolg prognostizieren
kann, ist sie sich nach der Auseinandersetzung mit den Forschungsresultaten aus den USA
nicht sicher. Sie begründet ihre Unsicherheit damit, dass Unterschätzer aufgrund der
Diskrepanzen ebenfalls so erfolglos sein müssten wie Überschätzer. Dies konnte jedoch in
bisherigen Studien nicht bestätigt werden (vgl. S. 181 / 191).
17 Ein Prädiktor ist gemäss Neuberger (2002) ein „Vorhersager“ (vgl. S. 239). 18 Aufgrund Variablen werden Hypothesen in “Wenn-Dann” Sätze gebildet. Eine unabhängige Variable ist das “Wenn”, eine abhängige Variabel ist das “Dann” (vgl. Weibler, 2012, S. 675).
20
4. Studie Rathgeber
4.1 Grundlagen der Studie Rathgeber
Rathgeber (2005) knüpfte in ihrer eigenen Untersuchung an die Forschungsresultate aus
Amerika an. Sie versuchte ihrerseits zu überprüfen, welcher Zusammenhang sich zwischen
der in der multiperspektivischen Führungsbeurteilung ermittelten Diskrepanz und Erfolgs-
und Moderationsvariablen19 ergibt um einen möglichen Führungserfolg zu prognostizieren
(vgl. S. 193 – 194). Die Auseinandersetzung mit den Forschungsresultaten aus Amerika
bewogen sie dazu, für ihre Studie methodische Anpassungen vorzunehmen. Im Gegensatz
zu den in Amerika durchgeführten Studien, welche nur zwei Perspektiven berücksichtigten,
erhob Rathgeber Datenmaterial aus drei Perspektiven. Damit war sie in der Lage
Übereinstimmungen / Diskrepanzen zwischen zwei Perspektiven an der dritten zu
validieren. Für ihre Studie erweiterte sie zudem den Fragebogen (MLQ) mit sieben
führungsrelevanten Dimensionen20 um zu eruieren, in welchem Zusammenhang diese mit
den aus den USA benutzten standardmässigen MLQ-Faktoren korrelieren (vgl. S. 399)
(siehe Anhang 5). Der Fragebogen von Rathgeber setzte sich aus 13 Faktoren mit
insgesamt 49 Items zusammen (vgl. S. 266) (siehe Anhang 6). Im Vorfeld der Untersuchung
hat Rathgeber zwölf Fragestellungen aufgestellt und dazu 49 Hypothesen formuliert (vgl.
S. 194 – 224).
Ihre Studie basiert auf Daten einer Fragebogenerhebung, welche das Führungsverhalten
von Managern zum Gegenstand hatte (vgl. S. 111). Befragt wurden Führungskräfte und
Mitarbeitende ohne Führungsaufgabe (vgl. S. 11 - 12). Als Grundlage für ihre Studie dienten
ihr über 600 ausgefüllte Fragebogen von Mitarbeitenden einer grossen Automobilfabrik in
Deutschland (vgl. S. 245). Die Befragung wurde anonym durchgeführt und extern
ausgewertet (vgl. S. 111). Für die vorliegende Arbeit waren in erster Linie sieben
Fragestellungen und deren Resultate daraus interessant.
19 Wenn kein kausaler Zusammenhang zwischen zwei Ereignissen ersichtlich ist, können Moderationsvariablen die Wirkung eines Ereignisses moderieren (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1996, S. 370). 20 Entwickeln und fördern, beurteilen und steuern, individuelle Berücksichtigung, Klarheit, Partizipation, fördern von Führungsverhalten und Fragen zur Stellvertretung (vgl. Rathgeber, 2005, S. 230).
21
4.2 Ergebnisse der Studie
4.2.1 Diskrepanz zwischen Selbst- Aufwärts- und Selbst- Abwärtsbeurteilungen
Rathgeber (2005) wollte zuerst herausfinden, ob und allenfalls wo Diskrepanzen bezüglich
führungsrelevanten Dimensionen zwischen den verschiedenen Perspektiven entstehen.
Sie stellte fest, dass sich die Korrelation bei sämtlichen Führungsdimensionen auf der
Selbst-Aufwärts-Perspektive (Führungsperson und Mitarbeitende) insgesamt nahe bei
null bewegte und damit eine grosse Diskrepanz auswies. Dies bedeutet, dass Vorgesetze
und Mitarbeitende von Führungsverhalten unterschiedliche Vorstellungen haben. Die
höchste Übereinstimmung ergab sich bei „Klarheit“. Die grössten Missverständnisse
(negative Korrelation) löste „Partizipation“ aus. Je stärker die Führungsperson ihr
Führungsverhalten als partizipativ einschätzte, umso weniger beschrieben Mitarbeitende
das Führungsverhalten als miteinbeziehend (vgl. S. 290 - 292). Bei der Selbst-Abwärts
Beurteilung (Führungsperson und die ihr vorgesetzte Person) entstand die höchste
Korrelation beziehungsweise tiefste Diskrepanz bei „entwickeln und fördern“. Sämtliche
anderen Dimensionen zeigten eine Korrelation im Normalbereich (vgl. S. 292). Die
Resultate der Studie Rathgeber bestätigten die Ergebnisse der Studien aus Amerika
dahingehend, dass die grössten Diskrepanzen in der Selbst-Aufwärtsbeurteilung entstehen
(vgl. S. 295 – 297).
4.2.2 Zusammenhang zwischen Diskrepanz und Erfolg
Die erwähnten amerikanischen Studien versuchten nachzuweisen, dass der
Führungserfolg aufgrund der interperspektivischen Übereinstimmung oder Diskrepanz
ermittelt werden kann (Überschätzer weniger erfolgreich usw.). Rathgeber konnte in ihrer
Studie ebenfalls nachweisen, dass mit zunehmender interperspektivischer Diskrepanz die
Erfolge abnahmen und zwar auf allen Perspektiven (vgl. S. 366).
Selbst-Aufwärts-Perspektive
Besonders ausgeprägt fiel die Diskrepanz und damit einhergehend ein mangelnder Erfolg
in der Selbst- und Mitarbeitendenbeurteilung aus (vgl. S. 374). Rathgeber kann sich
vorstellen, dass in der Führungsbeurteilung von Überschätzern und ihren Mitarbeitenden
die Kommunikation mangelhaft ist und folgert wie bereits weiter oben erwähnt, dass
Kommunikationsprobleme die Erfolgsvariablen negativ beeinflussen (vgl. S. 375). Eine
weitere Erklärung für die grossen Diskrepanzen meint sie darin zu erkennen, dass
Überschätzer ihre Stärken und Schwächen falsch einschätzen, sodass sie Zeit und Energie
in "falsche Themen investieren oder sich und ihrem Team Ziele stecken, die auf der Basis
22
ihrer Kompetenzen nicht erreichbar sind und zu Misserfolgen führen müssen" (S. 375). Die
grössten Führungserfolge wurden aus der Selbst-Aufwärts-Perspektive den Unterschätzern
zugeschrieben, gefolgt von den Übereinstimmern. Die Überschätzer landeten am Schluss
(vgl. S. 373). Die überraschend hohen Führungserfolge von Unterschätzern erklärt sie sich
damit, dass Unterschätzer „eine permanente Motivation zur Verbesserung haben und
deshalb auch Anstrengungen in Führungsaufgaben investieren" (S. 375).
Selbst-Abwärts-Perspektive
Auch bei der Selbst-Abwärtsbeurteilung (Vorgesetzter und sein Chef) wiesen Überschätzer
gemäss Rathgeber (2005) den geringsten Erfolg aus, wohingegen Unterschätzer und
Übereinstimmer ähnlich erfolgreich waren (vgl. S. 382). Sie stellte fest, dass die Diskrepanz
in der Selbst-Abwärtsperspektive jedoch im Allgemeinen sehr gering ausfiel (vgl. 376).
Analog der Selbst-Aufwärtsbeurteilung erzielten die Mitarbeitenden einen geringeren
Erfolg, je höher die Diskrepanz zwischen der Selbst- und Abwärtsbeurteilung ausfiel. Die
Mitarbeitenden von Überschätzern waren sowohl mit den Führungs- als auch mit den
Erfolgskennzeichen weniger zufrieden als Mitarbeitende von Unterschätzern oder
Übereinstimmern. Die einzige Ausnahme bildete die Arbeitszufriedenheit im
Zusammenhang mit Kontextfaktoren (Strukturen, Reglemente usw.). Diese war bei den
Mitarbeitenden von Überschätzern höher als bei Mitarbeitenden von Unterschätzern oder
Übereinstimmern. Rathgeber führt dies darauf zurück, dass Überschätzer grosse
Anstrengungen in die Verbesserung der Kontextfaktoren unternahmen und weniger
Gewicht auf die interpersonelle Beziehung zu den Mitarbeitenden legten (vgl. S. 378).
4.2.3 Zusammenhang zwischen uniperspektivischer Beurteilung und Erfolg
Rathgeber (2005) wollte herausfinden, in welcher Form die Führungsbeurteilung mit
Erfolgskriterien aus der Sicht einer einzelnen Perspektive (abwärts, aufwärts, selbst)
korreliert (vgl. S. 336).
Die höchsten Übereinstimmungen zwischen der Beurteilung des Führungsverhaltens und
des Führungserfolgs erzielten auf der Aufwärtsperspektive gemäss Rathgeber die
Erfolgsvariablen Extra Effort, Effektivität und allgemeine Zufriedenheit mit der
Führungskraft. Zudem fand sie heraus, dass sowohl eine aktive als auch eine passive
Führung die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden über Kontextfaktoren (zum Beispiel
Strukturen, Lohn usw.) gleichermassen stark beeinflussen kann. Die Arbeitszufriedenheit
der Mitarbeitenden, welche durch Interaktionen bestimmt wurde wie zum Beispiel
Mitarbeitendengespräche oder die Beziehungsqualität zwischen Vorgesetzten und
23
Mitarbeitenden, wurde jedoch von aktiven Führungspersonen weit mehr als von passiven
Führungspersonen beeinflusst (vgl. S. 336 - 338). Sowohl die von Rathgeber erweiterten
Führungsdimensionen als auch die transformationalen Führungsdimensionen erreichten in
etwa die gleichen Resultate (vgl. S. 340). Weiblers Ansicht konnte die Studie damit
widerlegen, ein grösserer Führungserfolg durch eine transformationale Führung konnte
nicht nachgewiesen werden.
Die Selbstbeurteilung korrelierte im Gegensatz zur Fremdbeurteilung nur sehr gering mit
den Erfolgskriterien. Dies bedeutet, dass Führungskräfte ihre Führungsleistung in Bezug
auf die Erfolgskriterien überschätzten. Sie hatten zum Beispiel den Eindruck, dass ihre
Führungsleistung bei der Dimension „entwickeln und fördern“ sehr hoch war und dies zur
Steigerung der Leistung der Mitarbeitenden geführt hatte. Die Mitarbeitenden fanden
jedoch, dass der Anteil an ihrer Leistung weit weniger stark von der oben erwähnten
Führungsleistung beeinflusst wurde, als dies die Führungskraft aus ihrer Sicht beurteilte
(vgl. S. 342 – 343). Im Weiteren hob Rathgeber die Resultate bei der Dimension
„Partizipation“ hervor. "Je partizipativer Führungskräfte (..) ihre eigene Führung beurteilten,
umso eher wurden sie von ihren Mitarbeitern so wahrgenommen, als würden sie weniger
für die Arbeitszufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter tun als sie könnten" (S.
343). Rathgeber interpretierte dies dahingehend, dass partizipative Führung von den
Mitarbeitenden als "Nicht-Kümmern" anstatt als Mitgestaltungschancen für sie verstanden
wurden. Daher kann Partizipation für Mitarbeitende auch eine stressauslösende
Komponente enthalten (vgl. S. 242). Für Rathgeber ist damit klar, dass nicht eine aktive
und fordernde Führungsperson Stressempfinden bei den Mitarbeitenden auslöst, sondern,
dass Unsicherheiten und Unklarheiten für Stress bei Mitarbeitenden sorgen können (vgl. S.
338).
Auf der Abwärtsbeurteilungsperspektive konnte Rathgeber eine mittelstarke Korrelation
mit den Erfolgsvariablen nachweisen. Sie stellte fest, dass je positiver Führungskräfte von
ihren Chefs beurteilt wurden, desto zufriedener waren die Mitarbeitenden mit der Leistung
ihrer Vorgesetzten (vgl. S. 340).
Rathgeber kam zum Schluss, dass die Führungsbeurteilung aus einer Fremdbeurteilung
(aufwärts, abwärts) besser geeignet scheint, Führungserfolge vorauszusagen als
Selbstbeurteilungen (vgl. S. 344). Die Korrelation auf der Abwärts- und Aufwärtsperspektive
mit Erfolgsvariablen fiel höher aus als diejenige aus der Selbstbeurteilungsperspektive.
24
4.2.4 Diskrepanzen und ihre inkrementellen21 Beiträge zur Erfolgsaufklärung
Rathgeber (2005) versuchte zu eruieren, ob mehrere Diskrepanzen (Selbst-Aufwärts-
Perspektive und Selbst-Abwärts-Perspektive zusammen) mehr Erfolgsvarianz22 erklären
konnten als eine einzelne Diskrepanz zum Beispiel aus der Selbst-Aufwärts-Perspektive.
Aufgrund der Resultate der Untersuchung bilanzierte sie, dass die gleichzeitige Betrachtung
mehrerer Diskrepanzen zwar zur Validitätssteigerung beitrug, die Faktenlage jedoch zu
dünn war, um signifikante Aussagen zu machen (vgl. S. 191). Damit stellte Rathgeber fest,
dass der Beibezug mehrerer interperspektivischer Diskrepanzen / Übereinstimmungen
keinen Beitrag dazu leisten kann, einen Führungserfolg vorhersagen zu können. Sie fand
jedoch heraus, dass die höchsten Führungserfolge von Übereinstimmern mit hoher
Führungsqualität erzielt wurden. Daraus folgerte sie, dass der Führungsqualität vermutlich
ein grösserer Einfluss auf Führungserfolge beigemessen werden muss als der Diskrepanz
zwischen den verschiedenen Perspektiven (vgl. S. 191 / 394).
4.2.5 Inkrementelle Validität der Führungsbeurteilung zur Erfolgsaufklärung
Rathgeber (2005) versuchte nachzuweisen, dass verschiedene Führungsdimensionen
innerhalb einer Perspektive (Selbst- oder Abwärts- oder Aufwärtsperspektive) und in einem
zweiten Schritt über sämtliche Beurteilungsperspektiven (Selbst- und Abwärts- und
Aufwärtsperspektive) hinweg betrachtet, den Führungserfolg zusätzlich vermehrend
validieren können (vgl. S. 214 - 215). Durch dieses Verfahren beabsichtigte sie einen
möglichen Führungserfolg prognostizieren zu können. Sie fand zwar heraus, dass innerhalb
einer Perspektive die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation (Extra Effort) stark mit
„entwickeln und fördern“ zusammenhängt und die Leistung durch eine
mitarbeitendenorientierte Führung positiv beeinflusst werden kann (vgl. S. 347 - 348). Diese
Resultate hätten jedoch über alle Beurteilungsperspektiven hinweg gleichermassen mit
„entwickeln und fördern“ korrelieren müssen. Hätte sich die Hypothese von Rathgeber
bestätigt, wäre es somit möglich gewesen, aufgrund der Korrelation aus einer Perspektive
einen Führungserfolg prognostizieren zu können. Die Ergebnisse der Studie Rathgeber
lassen diesen Schluss jedoch nicht zu. Zu wenig signifikant war der Zusammenhang
zwischen Arbeitszufriedenheit / Arbeitsmotivation und „entwickeln und fördern“ über die drei
Beurteilungsstufen hinweg. Der Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und
Führungserfolg aus einer Perspektive lässt sich somit nicht über mehrere Perspektiven
hinweg inkrementell validieren (vgl. S. 351).
21 Inkrement: Der Betrag, um den eine Grösse zunimmt (vgl. Duden, 1996, S. 372). 22 Mass für die Unterschiedlichkeit einer Menge von Messwerten (vgl. Weibler, 2012, S. 675).
25
4.2.6 Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg aufgrund
von Moderationsvariablen
Rathgeber (2005) ging der Frage nach, wie stark die Gewichtung der Führungskriterien
einen Einfluss auf den Führungserfolg hat. Sie vermutete, je mehr einer Führungsdimension
(zum Beispiel „entwickeln und fördern“) Relevanz zugeschrieben wird, desto mehr sollte
der Führungserfolg steigen (vgl. S. 214). Sie fand jedoch heraus, dass nur selten eine
Wechselwirkung zwischen der Wichtigkeitsschätzung der Führungsdimensionen und den
Erfolgskriterien bestand. "Es scheint also so zu sein, dass die subjektive Relevanz von
Führung in den meisten Fällen einen vernachlässigbaren Einfluss darauf hat, ob eine
entsprechende Ausrichtung der Führung auch zu Erfolg führt oder nicht" (S. 359).
4.2.7 Zusammenhang zwischen Moderatorvariablen und Diskrepanz auf den
Führungserfolg
Rathgeber (2005) untersuchte den Zusammenhang zwischen der Diskrepanz in der
multiperspektivischen Führungsbeurteilung und verschiedenen Moderatorvariablen wie
zum Beispiel dem Alter der Mitarbeitenden, der Dauer der Organisationszugehörigkeit oder
dem Führungsstil usw. (vgl. S. 199 - 207). Sie fand lediglich heraus, dass die Selbst-
Aufwärts-Diskrepanz (Führungsperson und Mitarbeitende) geringer ausfiel, je aktiver eine
Führungsperson führte. Die Dauer der Zusammenarbeit zwischen Führungsperson und
Mitarbeitenden oder die Organisationszugehörigkeit, das Alter der Mitarbeitenden usw.
hatten keinen Einfluss auf die unterschiedliche Beurteilung (Diskrepanz) des
Führungsverhaltens der Führungsperson (vgl. S. 310).
4.3 Interpretationen der wichtigsten Ergebnisse
Rathgeber stellte ernüchtert fest, dass ihre Studie insgesamt mehr Fragen aufgeworfen als
Antworten geliefert hat. Sie konnte zwar nachweisen, dass interperspektivische
Diskrepanzen einen korrelativen Zusammenhang mit Erfolg aufwiesen, Übereinstimmer
und Unterschätzer erfolgreicher als Überschätzer waren. Dies lässt gemäss Rathgeber
vermuten, dass Diskrepanz ein kritischer Erfolgsprädikator sein könnte. Wenn jedoch
Diskrepanz „die“ Variable wäre, dann müssten die Unterschätzer – gleich wie die
Überschätzer – weniger erfolgreich sein. Die Unterschätzer waren jedoch erfolgreicher als
die Überschätzer. Die Ergebnisse von Rathgeber widersprachen folglich in wichtigen
Punkten den Studien aus Amerika, welche ausschliesslich in der Diskrepanz den
Führungserfolg ermittelt hatten. Ein weiterer Grund, der gemäss Rathgeber gegen einen
kausalen Zusammenhang zwischen Diskrepanzen und Führungserfolg spricht, waren die
Resultate aus den uniperspektivischen Beurteilungen. Die Aufwärtsbeurteilungen, welche
26
wie alle Uniperspektiven keine Diskrepanzen aufweisen, lieferten die besten Prognosen für
die meisten Erfolgskriterien. Der Diskrepanz zwischen zwei Beurteilungsperspektiven kann
gemäss Rathgeber hingegen nur für wenige Erfolgskriterien ein prognostischer Wert
bescheinigt werden. Ein weiteres Ziel der Studie, einen Zusammenhang zwischen
Führungsverhalten und Führungserfolg aus einer Perspektive über mehrere Perspektiven
hinweg vermehrend validieren und damit einen Führungserfolg prognostizieren zu können,
wurde ebenfalls nicht erreicht. Inkrementelle Validitätswerte wären jedoch erforderlich, um
einen Führungserfolg aufgrund des Führungsverhaltens vorhersagen zu können.
4.4 Hilfreiche Erkenntnisse für die Führungspraxis
Für die Praxis lassen sich trotz der dürftigen Erkenntnisse aus der Studie von Rathgeber
dennoch einige Resultate verwenden. So ist interessant zu wissen, dass eine aktive
Führungsperson die Arbeitszufriedenheit / Leistung stärker beeinflussen kann als eine
passive Führungskraft. Auch der Hinweis, dass eher Unsicherheit und Unklarheit bei den
Mitarbeitenden Stress auslöst als eine fordernde und klare Führungsperson, kann von
Bedeutung sein. Bei der Führung von Wissensmitarbeitenden dürfte die erforderliche
Klarheit bei Führungsaufgaben wie organisieren, delegieren, koordinieren, informieren
vorhanden sein, da diese Aufgaben kein Fachwissen auf dem Gebiet der
Wissensmitarbeitenden erfordern. Bei Führungsaufgaben, wo ein gewisses Mass an
fachlichem Wissen nötig ist (Entscheidungen, Beurteilungen usw.) muss die
Führungsperson hingegen speziell dafür besorgt sein, für Orientierung und Sicherheit bei
den Wissensmitarbeitenden zu sorgen. Der Frage, wie viel an Fachwissen seitens der
Führungsperson nötig ist und mit welchen Methoden dieses Wissen erlangt wird, um
Wissensmitarbeitenden die erforderliche Orientierung und Sicherheit zu vermitteln, wird in
Kapitel 5 nachgegangen.
Ebenfalls praxisrelevant ist das Resultat der Studie Rathgeber, dass „Förderung und
Entwicklung“ einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Dies ist für die Führung von
Wissensarbeitenden auf einer kommunalen Verwaltung eine spezielle Herausforderung. In
einer kleinen oder mittleren Verwaltung ist die Entwicklung und (Be)Förderung über eine
höhere Hierarchiestufe vielfach nicht möglich. Daher muss sich eine Führungsperson
andere Gedanken zur Förderung und Entwicklung von Wissensmitarbeitenden machen
(siehe Kapitel 5.3.5). Auch das Ergebnis, dass es für den Führungserfolg keine
entscheidende Rolle spielt, welche Führungsdimensionen Mitarbeitende als wichtig
erachten, kann im Führungsalltag von Nutzen sein. Eine Führungsperson muss demnach
nicht unbedingt allen (un)ausgesprochenen Erwartungen der Mitarbeitenden gerecht
27
werden. Viel entscheidender dürfte es sein, dass eine Führungsperson ein klares
Führungsverständnis aufweist. Wenn dieses von den Mitarbeitenden zudem als erfolgreich
beurteilt wird, erhöht sich der Führungserfolg. Im Weiteren kann es im Führungsalltag mit
Wissensmitarbeitenden hilfreich sein zu wissen, dass die Dauer der Zusammenarbeit oder
das Alter der Wissensmitarbeitenden usw. keine entscheidende Rolle spielen, um einen
Führungserfolg zu erzielen. Dieses Wissen kann vor allem beim Antritt einer neuen Stelle
der Führungsperson dienlich sein, um unbekümmert auf neue Aufgaben und
Wissensmitarbeitende zuzugehen.
Rathgeber bilanziert nach Auswertung sämtlicher Resultate ihrer Studie, dass
Übereinstimmer mit hoher Führungsqualität erfolgreicher als Unter- und Überschätzer mit
hoher Führungsqualität sind und vermutet, dass die Führungsqualität einen grösseren
Einfluss auf den Erfolg ausübt als die Übereinstimmung / Diskrepanz in der Beurteilung des
Führungsverhaltens. Sie meint im Weiteren hinter den Führungserfolgen von
Übereinstimmern eine gelungene Kommunikation zwischen Führungsperson und
Mitarbeitenden zu erkennen. Eine hohe Führungs- und Kommunikationsqualität dürfte
demnach einen Führungserfolg günstig beeinflussen.
Was Führungswissenschaftlerinnen und Führungswissenschaftler, die sich mit dem Thema
Personalführung oder Personalentwicklung auseinandergesetzt haben, unter qualitativ
guter Führung verstehen, wird im nächsten Kapitel thematisiert. Die Auswahl an
Führungsliteratur ist unüberschaubar gross. Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit
kommen Autorinnen und Autoren zu Wort, die entweder etwas über Führung von
Spezialisten publiziert haben (Kruber, Lehky, Niermeyer und Postall, Malik) und/oder in
zahlreichen Führungsbüchern zitiert werden (Wunderer, Malik, Neuberger, Weibler) und
somit auf dem Gebiet der Beschreibung von Führung als fachliche Kapazitäten gelten.
28
5. Führungsqualität
In Kapitel 2.1 wurde festgehalten, dass Führungswissenschaftler und
Führungswissenschaftlerinnen Führung und Führungserfolg unterschiedlich definieren.
Daher erstaunt es wenig, wenn auch verschiedene Ansichten existieren, was unter einer
guten Führung zu verstehen ist. Malik (2006) ist sich jedoch sicher, dass es gutes und
schlechtes, richtiges und falsches Management gibt (S. 21 -24). Für ihn zeichnet sich gute
Führung durch klare Orientierung in der Ungewissheit aus (vgl. S. 21). Auch Lehky (2007)
ist der Meinung, dass Ordnung (Positionen sind zum Beispiel klar verteilt) zu den
Kernprinzipien funktionierender Führung gehört, denn Ordnung gibt Sicherheit (vgl. S. 75).
Eine gute Führung zeigt sich für Malik vor allem dann, wenn die Lage schwierig ist, wenn
wenig oder gar keine Freude empfunden wird und Aufgaben dennoch erledigt werden
müssen (vgl. S. 94). Für ihn bedeutet gute Führung im Weiteren, dass die Führungskraft
positiv denkt, dass der/die Vorgesetzte resultatorientiert arbeitet, einen Beitrag zum Ganzen
leistet, sich auf Weniges konzentriert, die Stärken der Mitarbeitenden nutzt, er/sie es
schafft, dass in seinem/ihrem Bereich ein Klima des Vertrauens herrscht (vgl. S. 169). Eine
gute Führung orientiert sich für Malik zudem an der Effektivität, Effizienz, Leistung, Ziel-
und Ergebnisorientierung sowie an einer Kultur der Ethik von Verantwortung (vgl. S. 24 -
25). Für Kruber (2009) bedeutet gute Führung zielgerichtetes, koordiniertes, kooperatives
und kommunikatives Handeln (S.11). Gute Führung ist für Lotmar und Tondeur (1996)
erreicht, wenn ihr Modell des systematisch-vernetzten Führens zufriedene Mitarbeitende
generiert und diese einen positiven Einfluss auf alle Aspekte einer Organisation
(Dienstleistung/Produkt, Strukturen, Beziehungen, Werte, Leitbilder, wirtschaftliche
Ressourcen, Menschen) ausüben (vgl. S. 133). Für Weibler (2012) wiederum bedeutet gute
Führung, Menschen in eine bestimmte Richtung zu bewegen (vgl. S. 8). Damit deutet er die
besonderen Führungseigenschaften an, die eine Führungsperson aufweisen soll / muss,
um eine qualitativ gute Führung sicherzustellen.
5.1 Beruf versus Berufung
Für Kruber (2009) muss eine erfolgreiche Führungsperson Intelligenz, Wachsamkeit,
sprachliche Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft, Arbeitsleistung, Wissen, Zuverlässigkeit,
Initiative, Ausdauer, Angriffslust, Selbstvertrauen, Ehrgeiz, Aktivität, Kontaktfreudigkeit,
Einsatzwillen und Anpassungsfähigkeit aufweisen (vgl. S. 17). Lotmar und Tondeur (1996)
setzen Sachverstand, menschlich-soziale und kommunikative Fähigkeiten als Anforderung
für Führungspersonen voraus (vgl. S. 29). Für Niermeyer und Postall (2010) soll eine
Führungsperson Ziele setzen, aktiv zuhören können, Einfühlungsvermögen, analytische
und strategische Fähigkeiten, Argumentationskraft, Entscheidungskompetenz,
29
Risikobereitschaft, Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit, Selbstvertrauen,
Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit besitzen (vgl. S. 9 – 10). Im Weiteren ist
für sie emotionale Intelligenz wie zum Beispiel Selbst-Bewusstsein, Selbst-Motivation und
Selbst-Management zentral (vgl. S. 44). Neuberger (2002) mahnt hingegen davor,
Führungseigenschaften überzubewerten. Er hat aus einer Studie von Bass (vgl. Bass,
1981, S. 46 – 63, S. 76 – 81, S. 90 – 92, zit. in Neuberger, 2002, S. 233) eine Liste mit 68
Führungseigenschaften zusammengetragen, die nachzuweisen versuchte, dass bestimmte
Charaktereigenschaften eine erfolgreiche Führung ausmachen. Die Studie konnte jedoch
gemäss Neuberger nicht beweisen, dass gewisse Charaktere oder Eigenschaften unter
allen Umständen zum Erfolg führen (vgl. S. 233 - 235). Neuberger ist der Ansicht, dass
Eigenschaften nur dann einen Unterschied ausmachen, wenn ein grosser Entscheidungs-
und Handlungsspielraum vorhanden ist (vgl. S. 238). Malik glaubt ebenfalls nicht daran,
dass Führungskräfte bestimmte Eigenschaften aufweisen müssen, um erfolgreich zu sein
(vgl. S. 37). Erfolgreiche Führungspersonen benötigen weder Begeisterung noch Visionen
weder Leadership noch Charisma und müssen seiner Meinung nach auch keine Mischung
aus antikem Feldherr, Nobelpreisträger und Fernseh-Showmaster sein (vgl. S. 35). Malik
meint, dass Management genauso erlernt werden kann wie jeder andere Beruf auch (vgl.
S. 26). Wichtig ist für ihn daher in erster Linie, dass Führungskräfte Professionalität,
Sachverstand und Erfahrung vorweisen und auf eine ganz bestimmte Art handeln können,
sodass diese Art zu handeln wirksam ist und zu Resultaten führt (vgl. S. 25 – 26). Malik
meint, dass gute Führung davon abhängt, wie gewissenhaft die Führungsperson
Führungsaufgaben wahrnimmt und Führungsinstrumente (Werkzeuge) einsetzt (vgl. S. 367
– 368).
Neuberger ist der Meinung, dass Führungseigenschaften, wenn überhaupt, nur ins Gewicht
fallen, wenn ein grosser Führungsspielraum besteht. Auf einer kommunalen Verwaltung
wie in Bassersdorf ist dieser Spielraum nicht sehr gross. Daher ist davon auszugehen, dass
eine qualitativ gute Führung von Wissensmitarbeitenden in kommunalen Verwaltungen
nicht primär von ausserordentlichen Eigenschaften der Führungsperson abhängig ist,
sondern dass die gewissenhafte Erfüllung von Führungsaufgaben und die professionelle
Anwendung von Führungsinstrumenten eine gute Führung ausmachen.
Im Folgenden werden Führungsaufgaben, Methoden und Instrumente näher ausgeführt,
welche einerseits grundsätzlich wichtig für die Führung von Mitarbeitenden sind, wie zum
Beispiel die Delegation oder der Aufbau von Vertrauen. Andererseits wird der Fokus auf
Führungsaufgaben gerichtet, welche für die Führung von Wissensmitarbeitenden von
Bedeutung sein können, da zur Erfüllung einiger Führungsaufgaben ein gewisses Mass an
30
Fachwissen erforderlich ist. Zuerst wird an dieser Stelle jedoch auf die wichtige Bedeutung
der Beziehungsgestaltung zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden hingewiesen.
Verschiedene Autorinnen und Autoren sehen diese als Grundlage für eine erfolgreiche
Umsetzung der Führungsaufgaben und Führungsinstrumente im Arbeitsalltag.
5.2 Aktive, interpersonelle Beziehung
Niermeyer und Postall (2010) sind der Meinung, dass vor allem die Qualität der Beziehung
darüber entscheidet, wie Führungsinstrumente greifen (vgl. S. 208). Auch Lehky findet die
Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden zentral. Sie ist der Meinung, dass
eine Führungskraft erfolgreicher arbeitet, wenn sie eine konstruktive und positive
Beziehung zu den Mitarbeitenden pflegt (vgl. S. 16). Wunderer (2009) misst der
interpersonellen Beziehung im Führungskontext ebenfalls besondere Bedeutung bei, da
Menschen von ihrer Entwicklung her auf persönliche Kontakte und direkte Einflussnahme
spezialisiert sind (vgl. S. 14). Für die Sicherstellung einer ökonomisch und sozial effizienten
Ausgestaltung der Arbeitsbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungsperson sind für
ihn neben den klassischen Führungsaufgaben, die Sicherstellung der Kommunikation
zentrale Bestandteile einer aktiven interpersonellen Beziehung (vgl. S. 9 – 11).
5.3 Führungsaufgaben
5.3.1 Entscheiden
Effektive Manager treffen gemäss Malik (2006) wenige Entscheidungen, aber diese treffen
sie, nachdem sie das Problem herausgeschält haben, mit Bedacht und wohlüberlegt. Für
eine gute Entscheidung benötigt man gemäss Malik Urteilskraft, Erfahrung und sehr viel
Sachkenntnis. Malik findet, dass die von einer Entscheidung betroffenen Personen mit
ihrem wertvollen Wissen wenn immer möglich in die Entscheidungsfindung
miteinzubeziehen sind (vgl. S. 206 – 208).
5.3.2 Ziele vereinbaren
Für Malik (2006) ist das Ausarbeiten von Zielvereinbarungen das wichtigste
Führungsinstrument wirksamer Führung und kann nicht delegiert werden (vgl. S. 177 / 183).
Auch Lotmar und Tondeur (1996) finden, dass ein Führen ohne Ziele ein “no-go” ist (vgl. S.
28). In zahlreichen Unternehmen, insbesondere in den stark dezentralisierten, ist die
Führung mit Zielen (MbO23) gemäss Malik die einzige Art zu führen (vgl. S. 176). Malik
23 Die Grundprinzipien des Management by Objektiv zeigen sich gemäss Wunderer (2009) in der Zielorientierung anstelle von Verhaltensorientierung, der regelmässigen Zielüberprüfung und Zielanpassung sowie in der Partizipation der Mitarbeitenden bei der Zielbildung (vgl. S. 230).
31
findet, dass es Aufgabe der Führung ist, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele vorhanden
sind, "aus offenkundigen Gründen spricht vieles dafür, dass man sie vereinbart“ (Malik,
2006, S. 189). Zielvereinbarungen setzen gemäss Malik zwei Faktoren voraus, nämlich
gute Mitarbeitende und viel Zeit. Wenn einer der beiden Faktoren nicht erfüllt ist, müssen
die Ziele vorgegeben werden (vgl. S. 189). Gemäss Niermeyer und Postall (2010) fördern
Zielvereinbarungen das strukturierte und zielorientierte Arbeiten und führen dazu, dass
Mitarbeitende unternehmerisch denken und handeln (vgl. S. 108 - 109). Dieser Meinung ist
auch Malik, der findet, dass Ziele, insbesondere die persönlichen Jahresziele der
Führungsperson, die wichtigsten Mittel darstellen, um Menschen in einer Organisation zu
konzentrieren, zu fokussieren und zu führen (vgl. S. 179). Malik findet es jedoch sehr
anspruchsvoll, Ziele so weit zu durchdenken, auszuarbeiten, zu diskutieren, zu präzisieren,
dass sie im Alltag praktisch brauchbar sind und damit ihre Funktion erfüllen können (vgl. S.
176 – 177). Gelingt diese Funktionalisierung der Ziele nicht, entstehen gemäss Lotmar und
Tondeur (1996) bei der Ausführung der verschiedenen Aufgaben immer wieder Konflikte,
die unverhältnismässig viel Aufwand und Zeit kosten (vgl. S. 28). Malik plädiert dafür, eher
weniger Ziele zu setzen, dafür solche, die wichtig sind, solche, die ins Gewicht fallen, die
etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. Er meint, dass Zielsetzungen in nicht
quantifizierbaren Bereichen wie bei der Qualität, Kundenzufriedenheit, Kundennutzen usw.
noch wichtiger sind als in quantifizierbaren Sachbelangen (vgl. S. 183).
5.3.3 Delegieren
Delegation ist für Lehky (2007) eine wichtige Grundvoraussetzung für einen
Führungserfolg, da ohne Delegation keine Zeit mehr besteht, überhaupt
Managementaufgaben wahrzunehmen (vgl. S. 101). Auch Kruber (2009) sieht die Gefahr
einer Überlastung, wenn die Führungsperson nicht delegieren kann. Er ist der Meinung,
dass Delegation umso wichtiger wird, je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht
(vgl. S. 17). Für Niemeyer und Postall (2010) hat Delegation neben der Entlastung der
Führungsperson zusätzlich einen weiteren Vorteil. Durch Delegation einer Aufgabe kann
die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden gestärkt werden. Für Lehky (2007) ist es
wichtig, dass delegierte Aufgaben auch kontrolliert werden. Eine Delegation ohne Kontrolle
ist für Lehky „Laisser-faire“ (vgl. S. 102).
5.3.4 Kontrollieren
Niermeyer und Postall (2010) definieren Kontrolle als eine Abgleichung zwischen Ist- und
Soll-Zustand, damit die Führungsperson je nach Situation steuernd eingreifen kann (vgl. S.
95). Für Lotmar und Tondeur (1996) hat Kontrolle die Aufgabe, festzustellen, ob eine
32
vorgegebene Norm (zum Beispiel das Einhalten von Vorschriften) erfüllt ist oder nicht, um
bei Nichterfüllung die nötige Korrektur vorzunehmen (vgl. 138 - 139). Eine Kontrolle
verstehen sie als Ausgangspunkt um Veränderungen, Verbesserungen oder
Erleichterungen auszulösen. Als Beispiel führen sie an, dass aufgrund einer erfolgten
Kontrolle, die ergeben hat, dass das Ziel nicht erreicht wurde, die gesteckten Ziele gesenkt
werden sollen (vgl. S. 142). Lotmar und Tondeur (1996) meinen, dass Mitarbeitende gerade
in sozialen Organisationen schlecht auf Fremdkontrollen anzusprechen sind und daher
Selbstkontrollen bevorzugen (vgl. S. 142). Malik (2006) vertritt beim Thema Kontrolle einen
anderen Standpunkt als Lotmar und Tondeur. Für ihn steht nicht zur Diskussion, ob
kontrolliert werden soll sondern wie und was (vgl. S. 231). Ganz wichtig für ihn sind die
Kontrollen von Pendenzen. Mitarbeitende müssen gemäss Malik daran gewöhnt werden,
dass die Führungsperson nichts, was vereinbart wurde, vergisst oder übersieht (vgl. S.
234). Wie weiter oben ausgeführt, vertreten Niermeyer und Postall die Sichtweise, dass
Kontrolle nur dort Sinn macht, wo auch Kriterien über den Ist- und Sollzustand vorhanden
sind (vgl. S. 95). Betriebswirtschaftliche Orientierungs- oder Messgrössen sowie
aussagekräftige Kennzahlen sind jedoch in einer sozialpädagogischen Institution oder
kommunalen Verwaltung weniger vorhanden als in Privatunternehmen. Malik ist der
Ansicht, dass es jedoch gerade in denjenigen Bereichen Manager benötigt, die
kontrollieren, in denen quantifizierbare Messgrössen schwierig zu bestimmen sind (vgl. S.
238).
5.3.5 Entwickeln und fördern
Weibler (2012) ist der Ansicht, dass ideal motivierte Mitarbeitende gefördert werden
müssen, wenn das Unternehmen diese nicht verlieren möchte (vgl. S. 255). Malik findet
zwar, dass die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitenden zu den Führungsaufgaben
gehört. Er ist aber der Meinung, dass sich Menschen in letzter Konsequenz nur selbst
entwickeln können (vgl. S. 242 – 243). Malik listet vier Elemente auf, die es Mitarbeitenden
ermöglichen sollte, sich entwickeln zu können.
Die Aufgabe
Menschen entwickeln sich gemäss Malik (2006) mit und an ihren Aufgaben. Er ist der
Meinung, dass für die Entwicklung von Mitarbeitenden die Aufgabe grösser,
anspruchsvoller, umfassender und schwieriger als die bisherige Aufgabe sein muss (vgl. S.
245). Lehky (2007) rät ebenfalls dazu, anspruchsvolle Inhalte an gute Mitarbeitende zu
delegieren oder sie in prestigeträchtige Projekte zu entsenden um sie zu fördern (vgl. S.
151).
33
Stärken entwickeln
Malik (2006) ist der Meinung, dass Menschen auf der Basis bereits bestehender Stärken
gefördert werden müssen und Mitarbeitende nur dort erfolgreich sein können, wo sie auch
ihre Stärken haben (vgl. S. 248). Lehky (2007) ist ebenfalls der Ansicht, dass die Potenziale
der Mitarbeitenden genutzt werden müssen (vgl. S. 135). Sie meint, dass die Schwächen
eines Mitarbeitenden auch mit viel Training bestenfalls Mittelmass erreichen, sodass der
Fokus primär auf die Stärken gerichtet werden soll (vgl. S. 150 – 151). Auch Malik ist der
Meinung, dass es (fast) unmöglich ist, Schwächen zu beseitigen und falls doch, dass es
viel zu lange ginge (vgl. S. 130). Er zählt jedoch Ausnahmen auf: Wissen, Kenntnisse,
Fertigkeiten, Verständnis und Einsicht für andere Fachgebiete können erlernt, schlechte
Gewohnheiten wie zum Beispiel Unpünktlichkeit, Schlamperei, Nachlässigkeit können
wegtrainiert werden (vgl. S. 136 - 137).
Fachliche Unterstützung
Malik (2006) ist überzeugt, dass fachlich inkompetente Menschen andere nicht fördern und
entwickeln können. Schon allein deshalb nicht, weil sie keinerlei Glaubwürdigkeit besitzen.
Daher muss ein Chef gemäss Malik in erster Linie ein Vorbild in fachlicher Hinsicht sein.
Malik relativiert dies jedoch, indem er ausführt, dass zum Beispiel ein Klavierlehrer nicht
gleich gut Klavier spielen muss wie der angehende hochtalentierte, aber noch in
Entwicklung befindliche junge Solist. Aber der Klavierlehrer muss gemäss Malik etwas von
Musik und etwas von Klavier verstehen (vgl. S. 250).
Platzierung
Um Mitarbeitende entwickeln zu können, müssen diese gemäss Malik (2006) auch an der
richtigen Stelle eingesetzt werden, nämlich dort, wo sie ihre Stärken haben (vgl. S. 130).
Daher empfiehlt er zu prüfen, wohin der/die jeweilige Mitarbeitende gehört
beziehungsweise welche Art von Stelle für ihn/sie ideal ist (vgl. S. 251).
5.3.6 Vertrauen aufbauen
Für Malik (2006) ist Vertrauensbildung eine zentrale Führungsaufgabe. Wenn es
Vorgesetzten gelingt, ein wechselseitiges Vertrauen aufzubauen, so stellt sich für Malik ein
gutes Betriebsklima sowie Motivation ein (vgl. S. 140 - 142). Er ist der Meinung, dass eine
Führungskraft etwas sehr Zentrales und Wichtiges erreicht hat, wenn sie das Vertrauen
ihrer Umgebung gewonnen und erhalten hat. Durch das Vertrauen hat die Führungsperson
34
eine robuste Führungssituation herbeigeführt. Robust, im Gegensatz zu zerbrechlich,
belastbar, im Gegensatz zu empfindlich (vgl. S. 142).
Wie schafft man Vertrauen?
Vertrauen schafft man gemäss Malik (2006), indem die Fehler des Mitarbeitenden auch die
Fehler des Vorgesetzten sind, jedenfalls nach aussen und nach oben. Hingegen sollen
Fehler des Chefs auch Fehler des Chefs sein, Erfolge der Mitarbeitenden gehören folglich
auch den Mitarbeitenden (vgl. S. 144). Im Weiteren zählt Malik aktives Zuhören zu den
vertrauensbildenden Massnahmen (vgl. S. 146). Auch gute Manieren, Vorhersehbarkeit,
Verlässlichkeit und Integrität (Offenheit, Geradlinigkeit) der Führungskraft tragen dazu bei,
Vertrauen zu schaffen (vgl. S. 148 - 151). Weibler (2012) findet, dass Vertrauen vor allem
über die Sachkompetenz der Führungsperson gefördert wird. Dies deshalb, weil die
Sachkompetenz die Chance für den Mitarbeitenden erhöht, gesteckte Arbeitsziele zu
erreichen. Zudem dürften gemeinsam mit den Mitarbeitenden erzielte Arbeitserfolge das
gegenseitige Vertrauen steigern. Schulz von Thun (1996) sieht wiederum in kongruenten
Nachrichten die Möglichkeit, Vertrauen zu schaffen (vgl. S. 117).
Ob die Förderung von Motivation eine Führungsaufgabe darstellt oder nicht, wird unter
Autorinnen und Autoren der Führungsliteratur kontrovers diskutiert.
5.3.7 Motivationsförderung
Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) erklären (De-)Motivation anhand ihres
zweidimensionalen Konzeptes mit den Dimensionen „unzufrieden – nicht unzufrieden“
(Hygienefaktoren) und „zufrieden – nicht zufrieden“ (Motivatoren). Währendem sich die
Hygienefaktoren auf den Kontext der Arbeit wie zum Beispiel die Firmenpolitik, das Gehalt
oder das Verhältnis zum Vorgesetzten beziehen, handelt es sich bei den Motivatoren um
die eigentlichen Arbeitsinhalte. Dazu gehört zum Beispiel der Erfolg der eigenen Arbeit, die
Möglichkeit, am Arbeitsplatz Verantwortung zu übernehmen oder durch die Arbeit
Anerkennung zu erlangen. Stimmen diese Motivatoren für die Mitarbeitenden, löst dies
Arbeitszufriedenheit aus. Hygienefaktoren können gemäss Herzberg et al. keine
Zufriedenheit auslösen. Werden die Hygienefaktoren hingegen negativ bewertet, entsteht
Unzufriedenheit (vgl. Herzberg et al. in Zimbardo und Gerrig, 1999, S. 722-723). Nach
Herzberg et al. würde demnach eine „gute“ Führung die Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeitenden nicht erhöhen, eine „schlechte“ Führung dagegen Unzufriedenheit
auslösen. Für sie ist damit klar, dass Hygienefaktoren dazu beitragen können,
Mitarbeitende zu demotivieren. Diese Auffassung teilt auch Wunderer (2009), wenn er
35
schreibt, dass vor allem bei hochqualifizierten und motivierten Mitarbeitenden die
Vermeidung, beziehungsweise der Abbau potenzieller Demotivatoren, im Zentrum von
Führungsaktivitäten stehen sollte. Dies gelingt gemäss Wunderer durch den Aufbau einer
Vertrauenskultur, die Übertragung von anspruchsvollen Aufgaben und einer zumindest
teilweise transformationaler Führung (vgl. S. 85). Malik zweifelt hingegen grundsätzlich
daran, dass man andere Menschen motivieren kann und sieht daher die
Motivationssteigerung von Mitarbeitenden nicht als separate Führungsaufgabe. Er meint,
wenn Managementaufgaben professionell erfüllt, Führungsinstrumente richtig eingesetzt
und Grundsätze eingehalten werden, sich Motivation von alleine einstellt (vgl. S. 264).
Demgegenüber findet es Kruber (2009) als wichtige Führungsaufgabe, Mitarbeitende zu
motivieren, wenn er schreibt, dass geeignete Informationen über einen Mitarbeitenden
helfen, seinem Motivationsproblem mit geeigneten Motivationsinstrumenten begegnen zu
können (vgl. S. 81 - 84).
5.3.8 Fazit
Wissensmitarbeitende in einer kommunalen Verwaltung weisen in der Regel
aufgabenspezifische Weiterbildungen aus. Daher kann davon ausgegangen werden, dass
sie grundsätzlich über genügend Motivation verfügen, um die Arbeit zu erledigen und nicht
zusätzlich motiviert werden müssen. Wissensmitarbeitende, welche ihre Arbeitsstelle auf
der Gemeindeverwaltung Bassersdorf verlassen haben, wechselten denn auch in den
seltensten Fällen in ein fremdes Aufgabengebiet, sondern suchten sich eine neue
Herausforderung in einer grösseren kommunalen Verwaltung. Hopp und Göbel sehen die
Gefahr, Unzufriedenheit bei Mitarbeitenden in einer Verwaltung hervorzurufen denn auch
in den strukturellen Rahmenbedingungen. In kleinen kommunalen Verwaltungen sind zum
Beispiel die Chancen auf eine Beförderung gering. Auf die Strukturen (Hygienefaktoren
nach Herzberg et al.) haben Führungspersonen nur einen sehr begrenzten Einfluss. Daher
gilt es in der Führung von Wissensmitarbeitenden umso mehr zu beachten, dass weitere
Demotivatoren, die im Einflussbereich der Führungsperson liegen, vermieden
beziehungsweise abgebaut werden können. Dies gelingt nach Wunderer und Malik unter
anderem durch die Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre am Arbeitsplatz. Für
Weibler steht am Anfang einer vertrauensvollen Beziehung zu den Mitarbeitenden die
Sachkompetenz der Führungsperson. Diese fachliche Unterstützung kann die
Führungsperson von Wissensmitarbeitenden nicht anbieten. Daher ist es umso wichtiger,
dass eine Führungsperson charakterliche Eigenschaften wie Integrität, Verlässlichkeit oder
Berechenbarkeit aufweist. Im Weiteren soll sich eine Führungsperson von
Wissensmitarbeitenden nicht mit den Arbeitserfolgen ihrer Mitarbeitenden profilieren. Eine
36
Portion Bescheidenheit der Führungsperson trägt somit ebenfalls dazu bei, eine
vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen.
Eine Entwicklung und Förderung von Wissensmitarbeitenden durch Beförderungen ist
auf einer kommunalen Verwaltung oftmals nicht möglich. Auch eine fachliche Unterstützung
durch Führungspersonen wie sie Malik und Weibler für die Entwicklung und Förderung von
Mitarbeitenden fordern, ist bei Wissensmitarbeitenden nur bedingt möglich. Daher ist es
nach Malik und Lehky wichtig, sie mit interessanten Aufgaben / Projekten zu betrauen.
Solche Möglichkeiten bieten sich auf einer kommunalen Verwaltung häufig an. In der Regel
resultieren aus gesellschaftlichen Willensprozessen abteilungsübergreifende,
interdisziplinäre, grosse und wichtige Projekte, die für Wissensmitarbeitende besonders
spannende Handlungsfelder darstellen. Dabei ist zu beachten, dass Wissensmitarbeitende
aufgrund ihrer Stärken und nicht aufgrund ihrer Schwächen für Projekte eingesetzt werden.
Eine Delegation von Aufgaben ist in kommunalen Verwaltungen kein Problem. Sowohl das
Aufgabengebiet als auch die Kompetenzen sind durch verschiedene Gesetze, Reglemente
und Weisungen schriftlich festgelegt. Eine Delegation setzt jedoch voraus, dass die
Führungsperson weiss, womit sich die Wissensmitarbeitenden beschäftigen. Daher ist es
wichtig, als Führungsperson in regelmässigem Kontakt mit Wissensmitarbeitenden zu
stehen. Delegierte Aufgaben, sind wie weiter oben ausgeführt, zu kontrollieren. Im Sinne
von Malik steht in kommunalen Verwaltungen nicht zur Diskussion, ob kontrolliert werden
soll, sondern wie und was. Aufgrund der grossen Vielfalt von Aufgaben, welche eine
kommunale Verwaltung zu erfüllen hat, ist es nicht möglich, sämtliche Aufgaben, die
Wissensmitarbeitende erledigen, zu kontrollieren. Daher ist es nach Malik und Lehky
besonders wichtig, delegierte Aufgaben mittels Pendenzenliste auf deren Erledigung hin zu
überprüfen. Bei zahlreichen Aufgaben, die eine kommunale Verwaltung erfüllt, beteiligen
sich Bund und Kanton in finanzieller Hinsicht und fordern Berichte und Statistiken ein. So
zum Beispiel bei der gesetzlichen wirtschaftlichen Sozialhilfe, dem Asylwesen oder den
Ergänzungsleistungen. Externe Stellen kontrollieren somit die getreue Aufgabenerledigung
in vielen, vor allem kostenintensiven Bereichen. In erster Linie ist daher die Führungsperson
angehalten zu überprüfen, dass sämtliche Statistiken, Berichte usw. termingerecht und
korrekt abgefasst an die zuständige Stelle in Bund, Kanton oder Bezirk geliefert werden.
Mängel aus Rückmeldungen von Bund, Kanton und Bezirk sind im Sinne eines MbE (siehe
Kapitel 3.1) zusammen mit den zuständigen Wissensmitarbeitenden zu beheben und
sicherzustellen, dass die Aufgabenerfüllung inskünftig fehlerfrei durchgeführt wird.
37
Zielvereinbarungen sind in der kommunalen Verwaltung Bassersdorf Teil der
Beurteilungsgespräche und daher mit einer allfälligen Lohnerhöhung verbunden. Ziele
werden in Bassersdorf jährlich vereinbart und ausgewertet. Damit sinnvolle, grosse Ziele,
wie Malik sie fordert, vereinbart werden können, teilt der Personaldienst den Abgabetermin
für die Mitarbeitendenbeurteilung frühzeitig mit. Dies im Bewusstsein, dass es sich bei
Zielvereinbarungen um einen zeitintensiven Prozess handelt. Gerade bei
Wissensmitarbeitenden ist es sehr wichtig, dass sinnvolle, umfassende und
erstrebenswerte Ziele vereinbart werden. Dies setzt jedoch voraus, dass die
Führungsperson ein gewisses Mass an Fachwissen besitzt. Dieses erhält sie unter
anderem durch eine professionelle Fragetechnik (siehe Kapitel 5.4.2.2). Wenn die
Führungsperson sich durch Delegation von Aufgaben Zeit verschaffen kann, mit den
Wissensmitarbeitenden in regem Kontakt zu stehen, weiss sie zudem, was jene beschäftigt
und wo Handlungsbedarf besteht. So ist es für die Führungsperson auch möglich, sinnvolle
Ziele mit den Wissensmitarbeitenden zu vereinbaren.
Wissensmitarbeitende können aufgrund von Kompetenz- und Finanzreglementen der
kommunalen Verwaltung viele Entscheidungen im Alltag selbst treffen. Wenn sie bei
fachlichen Themen anstehen, können sie die Führungsperson kontaktieren. Um in diesen
Sitzungen zu Entscheidungen zu gelangen, benötigt die Führungsperson Informationen.
Diese sind unter anderem mittels der bereits erwähnten professionellen Fragetechnik zu
erhalten.
Um die oben beschriebenen Führungsaufgaben umzusetzen, sind Führungsinstrumente
nötig. Im Folgenden werden Methoden und Techniken aufgeführt, die Führungspersonen
in der alltäglichen Führungsarbeit dienlich sein können, um eine qualitativ gute Führung zu
gewährleisten.
5.4 Führungsinstrumente
5.4.1 Kommunikation
Für Lehky (2007) stellt die Kommunikation das wichtigste Führungsinstrument dar, um
einen Führungserfolg zu erzielen (vgl. S. 108). Unter Kommunikation versteht Schulz von
Thun (1996) ein Wechselwirkungsgeschäft mit mindestens zwei Beteiligten, welche beim
Gegenüber eine Wirkung erzielen möchte (vgl. S. 83 / 209).
38
5.4.1.1 Stellenwert der Kommunikation im Führungskontext
Niermeyer und Postall (2010) sind der Meinung, dass der Austausch zwischen
Führungsperson und Mitarbeitenden entscheidend zum Arbeits- und Führungserfolg
beiträgt (vgl. S. 127 - 128). Diese Ansicht bestätigen Luthans, Hodgetts und Rosenkrantz
(1988), die herausgefunden haben, dass Manager, welche überdurchschnittliche
Ergebnisse erzielt haben, ihre Arbeitszeit vor allem für Routinekommunikation einsetzten
währendem Manager, welche sehr schnell befördert wurden, fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit
in Networking investierten24 (vgl. Luthans, Hodgetts & Rosenkrantz, 1988, zit. in Neuberger,
2002, S. 474). Lotmar und Tondeur (1996) meinen, dass das Kommunikationsverhalten
des/der Vorgesetzten das Klima des Unternehmens wesentlich mitgestalten und verändern
kann und dass gut geführte Organisationen immer auch solche sind, in welchen gut
kommuniziert wird (vgl. S. 75 / S. 77). Sie finden, dass Führungskräfte auf der anderen
Seite auch das grösste Hindernis für eine offene Kommunikation sein können, dann
nämlich, wenn sie Distanz zu ihren Mitarbeitenden halten, Terminnot vorgeben um
Mitarbeitergespräche zu vermeiden und ihre ganze Energie in die dankbaren und
einfacheren Aussenbeziehungen stecken (vgl. S. 74 – 75). Weibler (2012) findet
Kommunikation die wichtigste Form der Einflussnahme auf Menschen und deshalb ist für
ihn Führung gleich Kommunikation, denn „Kommunikation ist das Schmiermittel jeder
Zusammenarbeit (…), das über die Qualität der Beziehung mitentscheidet“ (S. 398). Für
Malik hingegen hat Kommunikation keine grosse Bedeutung. Er sieht Kommunikation daher
auch nicht als zentrale Führungsaufgabe (vgl. S. 264). Wie eine Information übermittelt, wie
sie formuliert wird und in welche Codierungssysteme sie gekleidet ist, ist für ihn sekundär.
Es ist gemäss Malik jedoch Pflicht jedes Managers, „dafür zu sorgen, dass Inhalte, und
zwar die richtigen, übermittelt werden" (S. 264). Schulz von Thun (1996) vertritt eine andere
Haltung. Für ihn ist nicht entscheidend, was jemand kommuniziert, sondern wie jemand
kommuniziert (vgl. S. 156).
5.4.1.2 Gelungene Kommunikation
Schulz von Thun (1996) findet eine Kommunikation dann geglückt, wenn sich Ausdruck und
Wirkung die Balance halten. Ein ausdrucksorientierter Sender versucht demnach mit jeder
Nachricht auszudrücken, was in ihm vorgeht (vgl. S. 209 - 210). Auf der anderen Seite
beinhaltet eine schlechte Kommunikation für ihn die Übermittlung inkongruenter
24 Anhand eines Leader Observation System (LOS) wurde untersucht, welche Managementtätigkeiten in welcher Häufigkeit vorkommen (vgl. Luthans, Hodgetts und Rosenkrantz, 1988, zit. in Neuberger, 2002, S. 471 - 474).
39
Nachrichten25. Diese bewirken Unsicherheit und Misstrauen (vgl. S. 117). Wichtig ist daher
für ihn, dass Stimmigkeit, Wahrheit und Authentizität die Kommunikation beherrschen (vgl.
S. 210 – 211). Dafür benötigt der Sender innere Klarheit (vgl. S. 250 – 251). Für Schulz von
Thun ist zudem eine Kommunikation wichtig, die von Wertschätzung geprägt ist. Diese ist
für ihn gekennzeichnet durch Höflichkeit, Taktgefühl, Wohlwollen oder Respekt (vgl. S.
162). Falls in dieser Art und Weise kommuniziert wird, ist es auch nicht möglich, dass
jemand über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg kommuniziert und damit Menschen nicht
erreicht (vgl. Lehky, 2007, S. 107).
5.4.2 Fragekompetenz
Lehky (2007) ist der Ansicht, dass, wer fragt, der führt (vgl. S. 131). Unter einer Frage
versteht Patrzek (2010) eine an sich selbst oder eine andere Person, bewusst oder
unbewusst, verbal oder nonverbal geäusserte Aufforderung, sich bezüglich eines
bestimmten Sachverhaltes mitzuteilen (verbal oder nonverbal), eine Antwort zu liefern (vgl.
S. 20). Unter Fragekompetenz versteht er "in der passenden Situation, unter
Berücksichtigung der entsprechenden Technik und des nötigen Hintergrundwissens, in
optimaler Art und Weise, eine geeignete Frage so zu formulieren, und die entsprechenden
Antworten aufzunehmen, dass die Ziele des Fragenden möglichst erreicht werden, ohne
dabei dem Befragten in unangenehmer Art und Weise zu nahe zu treten" (S. 9).
5.4.2.1 Funktion von Fragen
Fragen dienen in erster Linie dazu, neue Informationen zu gewinnen. Fragen helfen aber
auch, komplexe und komplizierte Sachverhalte so zu strukturieren, damit ein Überblick
gewonnen werden kann. Dies gelingt mittels strukturierender Fragen. Strukturierende
Fragen lassen sich in divergente (auseinanderstrebend) und konvergente
(übereinstimmende) Fragen unterteilen. Divergente Fragen zielen darauf hin, ein Thema
auszuweiten. Konvergente Fragen versuchen Informationen zu bündeln. Fragen können
grundsätzlich in zwei Richtungen zielen. Wenn mehr Informationen über Strukturen und
Entscheidungen zusammengetragen werden sollen, handelt es sich um sachorientierte
Fragen. Personenorientierte Fragen dienen dazu, den Gesprächspartner, die
Gesprächspartnerin mit ihren Gedanken und Einstellungen zu fokussieren (vgl. Patrzek,
2010, S. 66 - 67).
25 Schulz von Thun (1996) versteht unter einer inkongruenten Nachricht, wenn die sprachlichen und non-verbalen Signale nicht übereinstimmen (vgl. S. 35).
40
5.4.2.2 Erfolgreiche Frager und Fragerinnen
Wie Schulz von Thun empfiehlt auch Patrzek (2010), sich vor einer Fragestellung zu
überlegen, was mit der Frage erreicht werden soll (vgl. S. 64). Gemäss Patrzek fragen
daher erfolgreiche Fragende gezielt und systematisch. Sie sind im Weiteren gute
Zuhörende, können sich viele Sachverhalte einprägen und einzelne Informationen zu
komplexen Sachverhalten zusammenführen (vgl. S. 111). Dies gelingt ihnen, indem sie den
Gesprächspartner oder die Gesprächspartnerin in einem ersten Schritt nur wenig lenken.
Dadurch verschaffen sich Fragende einen Überblick über das Themenfeld (Screening).
Symmetrische und offene Fragen können sie unterstützen, dass der Gesprächspartner, die
Gesprächspartnerin ihr/seine Sichtweise darstellt, offen und ehrlich Details erzählt. In einem
zweiten Schritt können die Informationen gebündelt, sortiert und verdichtet werden. Dies
erreichen erfolgreiche Fragende mit geschlossenen Fragen. Durch diese Einengung
(Focussing) können sie anstehende Entscheidungen herbeiführen (vgl. S. 104 / 125). Für
Patrzek bedeutet erfolgreiche (Frage)Führung, wenn wichtige Variablen einer Situation
hinterfragt, daraus die wichtigen Fragen hergeleitet und diese in der richtigen Art und Weise
formuliert werden. Während der Kommunikation an sich soll eine erfolgreiche
Führungsperson zudem aktiv zuhören, um danach verantwortungsvoll zu entscheiden (vgl.
S. 342 - 343).
5.4.3 Sitzungsleitung
Malik sieht in der Sitzungsleitung ein sehr wirksames Führungsinstrument um sich Respekt
zu verschaffen oder im negativen Fall diesen zu verlieren (vgl. S. 277). Ähnlich wie Malik
finden auch Niermeyer und Postall (2010) das Führen von Sitzungen als zentrale Aufgabe
einer Führungskraft, in deren Verantwortungsbereich ein produktiver Sitzungsablauf gehört
(vgl. S. 229). Für Malik ist eine wirksame Sitzung daran zu erkennen, dass relevante
Diskussionen stattfinden und zwar aufgrund der Traktandenliste und die daraus folgende
Meinungsbildung zu Entscheidungen führt. Wichtig ist für Malik dabei, dass beschlossene
Punkte aus einer Sitzung Aktionen erfolgen lassen, welche auch protokolliert werden (vgl.
S. 272 – 277). Lotmar und Tondeur (1996) sind grundsätzlich ebenfalls der Meinung, dass
Sitzungen wichtig sind. Für sie sind viele Sitzungen nicht deshalb nutzlos, überflüssig und
langweilig, weil es am Gefäss Sitzung liegen würde, sondern weil Sitzungen oftmals
schlecht vorbereitet und geleitet werden oder mangelnde Sitzungsstrukturen aufweisen
(vgl. S. 69 - 71).
41
5.4.4 Persönliche Arbeitsmethodik
Um sich Zeitfenster zu verschaffen, empfiehlt Malik (2006) Führungspersonen, sich nicht
zu fragen, was sie tun möchten, sondern, was sie tun sollten und was sie nicht mehr tun
wollen. Aus diesem Grund rät Malik, zuerst das systematische Aufgeben bisheriger
Gewohnheiten, Tätigkeiten und Aufgaben zu überprüfen (vgl. S. 182 - 183). Ist dies geklärt,
soll sich die Führungsperson fragen, was sie selbst (sofort) erledigen muss und was sie
delegieren kann. Im Führungsalltag ist für Malik insbesondere eine funktionierende
Zeitplanung und eine gut geführte Agenda sehr wichtig (vgl. S. 325 – 326). Auch Lotmar
und Tondeur (1996) sind der Meinung, dass mit zeitlichen Ressourcen sorgfältig
umgegangen und diese optimal eingesetzt werden sollen. Sie empfehlen, zeitliche
Ressourcen wie Geld zu budgetieren (vgl. S. 125). Lotmar und Tondeur erwähnen diverse
Zeitfresser und bieten Lösungen an diese zu minimieren (vgl. S. 124) (siehe Anhang 7).
5.4.5 Mitarbeitendenbeurteilungen
Leistungsbeurteilungen und Mitarbeitendengespräche sind gemäss Lehky (2007) zwei
wichtige Instrumente, um Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten auszuloten (vgl. S.
146). Niermeyer und Postall (2010) finden die Beurteilung der Leistung und des Potentials
von Mitarbeitenden entscheidend für einen Arbeits- und Führungserfolg (vgl. S. 127 – 128
/ 149). Weibler (2012) hingegen ist der Meinung, dass diese Führungsinstrumente häufig
überschätzt werden. Mitarbeiterbeurteilungen sind in der Regel hoch strukturiert, der
Gestaltungsspielraum der Führungsperson ist daher klein. Für den Führungsalltag spielen
Beurteilungsinstrumente für Weibler eine eher untergeordnete Rolle (vgl. S. 419).
Unstrukturierte bis strukturierte Messinstrumente
Niermeyer und Postall (2010) beschäftigten sich mit den verschieden strukturierten
Messinstrumenten der Mitarbeitendenbeurteilung. Bei der unstrukturierten Beurteilung ist
die Vorgehensweise ähnlich wie bei einem Vorstellungsgespräch. Die Führungsperson
urteilt mehr oder weniger aus dem Bauch heraus. Bei einer teilstrukturierten Beurteilung
sind Beurteilungsmerkmale zwar vorhanden. Die Führungskraft muss dabei jedoch selbst
überlegen, welche Abstufung sie zur Beurteilung benutzt. Die strukturierte Beurteilung
wiederum gibt alles vor. Sowohl die Beurteilungskriterien als auch die Bewertungsstufen
stehen genau fest, der Interpretationsspielraum ist sehr gering (vgl. S. 151 - 154). Malik
(2006) ist Leistungsbeurteilungen gegenüber kritisch eingestellt. Er findet, dass sie zu
bürokratisch, zu defizitorientiert sind und wünscht sich, dass fokussiert auf die Stärken
geachtet wird (vgl. S. 349). Malik wehrt sich gegen standardisierte Kriterien in den
Beurteilungsbögen, da nicht jedes Kriterium an jeder Arbeitsstelle die gleiche Bedeutung
42
hat (vgl. S. 350). Malik empfiehlt stattdessen, das Jahr über ein schwarzes Büchlein über
die Mitarbeitenden zu führen und darin wichtige Begebenheiten aufzunotieren (vgl. S. 356).
Er findet, dass für das Beurteilungsgespräch nur ein leeres Blatt Papier zu verwenden ist,
da dies zum Nachdenken über die Leistung des/der Mitarbeitenden führen muss (vgl. S.
353).
5.4.6 Fazit
Eine qualitativ gute Führung beinhaltet auf der Basis einer aktiven interpersonellen
Beziehung neben der gewissenhaften Erfüllung der Führungsaufgaben den professionellen
Einsatz von Führungsinstrumenten. Damit sich die Führungsperson die hierfür erforderliche
Zeit verschaffen kann, ist eine effiziente Arbeitsmethodik sehr wichtig. Dies gelingt unter
anderem durch eine gut geführte Agenda.
Eine stimmige, authentische und wertschätzende Kommunikation ist im Umgang mit
Wissensmitarbeitenden sehr wichtig, die hierfür von Schulz von Thun geforderte innere
Klarheit zentral. In vielen Führungssituationen dürfte mangelndes Fachwissen für die
Erfüllung von Führungsaufgaben und folglich eine klare Kommunikation kein Problem
darstellen, so zum Beispiel bei der Information, der Koordination, der Organisation oder der
Delegation. Herausfordernder für Führungspersonen dürften Führungsaufgaben wie die
(fachliche) Beurteilung von Wissensmitarbeitenden, die Zielvereinbarungen oder (fachliche)
Entscheidungen sein. Für eine klare Kommunikation bei diesen Aufgabenfeldern ist ein
gewisses Mass an fachlichem Wissen erforderlich, um den Mitarbeitenden die wichtige
Orientierung und Sicherheit vermitteln zu können. Wie viel Fachwissen es dazu benötigt,
ist von Führungsperson zu Führungsperson verschieden. Selbstreflexion,
Selbstwahrnehmung und Selbstvertrauen helfen ihr dabei, dies richtig abzuschätzen. Das
nötige Fachwissen kann eine Führungsperson über verschiedene Wege erwerben. Sie
kann sich dies zum Beispiel durch Fachliteratur oder Vernetzungsgefässe aneignen oder
es direkt bei den Mitarbeitenden einfordern. Dazu benötigt die Führungsperson
Fragekompetenz. Offene, divergierende Fragen ermöglichen es der Führungsperson nach
Patrzek, sich einen Überblick über die zu entscheidende Fragestellung zu verschaffen.
Geschlossene, konvergente Fragen dienen dazu, eine fundierte Analyse vorzunehmen, um
zur nötigen Entscheidung zu gelangen. Für ein ehrliches und offenes Antwortverhalten der
Mitarbeitenden spielt die Beziehungsgestaltung zwischen Führungsperson und
Mitarbeitenden eine wichtige Rolle. Eine Beziehungsgestaltung auf Augenhöhe unterstützt
den Erhalt von relevanten Informationen.
43
Immer dort, wo sich Führungsperson und Mitarbeitende in Einzel- oder Gruppensettings
treffen, kommt das Führungsinstrument der Sitzungsleitung zum Einsatz. Entsprechend
wichtig ist auch deren Anwendung. Eine Vor- und Nachbereitung gehört ebenso zu einer
professionellen Sitzungsleitung, wie eine klare Kommunikation. Auf diejenigen Traktanden,
welche eine fachliche Entscheidung erfordern, sollte sich die Führungsperson speziell
vorbereiten. Folglich sind unter dem Traktandum „Diverses“ keine Beiträge von
Wissensmitarbeitenden zu behandeln, welche von weitreichender Bedeutung sind und auf
die sich die Führungsperson nicht vorbereiten konnte.
Mitarbeiterbeurteilungen sind bei der kommunalen Verwaltung Bassersdorf ein wichtiges
Führungsinstrument. Den verschiedenen Profilen der Wissensmitarbeitenden wird
Rechnung getragen, indem die zu beurteilenden Kompetenzen (Fach-, Sozial- und
Methodenkompetenz) individuell auf die spezifischen Aufgaben angepasst werden. Eine
Sozialarbeiterin wird aufgrund anderer Kriterien beurteilt als ein Polizist. Bassersdorf
wendet nach Niermeyer und Postall somit ein teilstrukturiertes Beurteilungsinstrument an.
Um über Wissensmitarbeitende eine aussagekräftige Beurteilung vornehmen zu können,
muss die Führungsperson die Wissensmitarbeitenden aufsuchen und mit ihnen in
Beziehung treten, was (viel) Zeit beansprucht.
44
Schlussfolgerungen
Wie in Kapitel zwei ausgeführt, herrscht unter Führungsforschenden keine Einigkeit beim
Thema Führungserfolg. Währendem einige Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen
finden, dass bereits die Bestimmung eines Führungserfolgs anhand von Kriterien unmöglich
ist, findet die Mehrheit der in der vorliegenden Arbeit zitierten Autoren und Autorinnen, dass
ein Führungserfolg zwar ermittelt werden kann: Welchen Anteil die Führung dabei hat, ist
für sie jedoch empirisch nicht zu beweisen. Ebenfalls in Kapitel zwei werden verschiedene
Einflussfaktoren auf den Führungserfolg beschrieben, wie zum Beispiel Führungsstil- oder
Eigenschaftstheorien. Die Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg können durch
diese Theorien jedoch nicht mit empirischen Fakten belegt werden. In Kapitel drei
behaupten Studien aus Amerika, entgegen der angebrachten Zweifel, empirisch belegen
zu können, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und
Führungserfolg bestehe. Forschende ermittelten mit dem MLQ-Fragebogen auf der
Grundlage einer multiperspektivischen Führungsbeurteilung eine Diskrepanz /
Übereinstimmung zwischen den einzelnen Beurteilungsperspektiven und setzten diese mit
verschiedenen Erfolgskriterien wie zum Beispiel Arbeitszufriedenheit, Leistung usw. in
Beziehung. So fanden sie heraus, dass Übereinstimmer erfolgreicher als Überschätzer
waren. Rathgeber hat in ihrer eigenen Studie (Kapitel vier) jedoch festgestellt, dass
aufgrund der Diskrepanz / Übereinstimmung kein Führungserfolg vorausgesagt werden
kann. Nur für wenige Erfolgskriterien konnte sie aufgrund der Diskrepanz /
Übereinstimmung einen prognostischen Wert ermitteln. Die besten Vorhersagen stammten
aus der Uniperspektive, welche keine Diskrepanzen / Übereinstimmungen hervorbringen
können. Rathgeber fand jedoch heraus, dass Übereinstimmer mit hoher Führungsqualität
erfolgreicher waren als Unter- oder Überschätzer mit hoher Führungsqualität, aktive
Führungspersonen erfolgreicher als passive. Rathgeber folgert aufgrund der Resultate ihrer
Studie, dass die Qualität der Führung und dabei insbesondere die Kommunikation
vermutlich einen grösseren Einfluss auf den Führungserfolg ausübt als die Diskrepanzen
beziehungsweise Übereinstimmungen bei der Führungsbeurteilung.
Wenn man die unzureichende empirische Nachweisbarkeit von Führungsverhalten auf den
Führungserfolg ausser Acht lässt und die von Rathgeber erwähnte Führungsqualität als
massgebende Einflussgrösse auf den Erfolg in Betracht zieht, sind die
Einflussmöglichkeiten auf Wissensmitarbeitende durch die direkt vorgesetzte
Führungsperson bei einer kommunalen Verwaltung zahlreich und vielfältig. Diese ergeben
sich in erster Linie wie in Kapitel fünf ausgeführt durch die gewissenhafte Erfüllung zentraler
Führungsaufgaben. Bei Entscheidungen sind zum Beispiel Wissensmitarbeitende wenn
45
immer möglich miteinzubeziehen, Kontrollen haben im Sinne eines MbE zu erfolgen und
mit den Wissensmitarbeitenden sind grosse wichtige Ziele zu vereinbaren. Vertrauen kann
vor allem durch die persönliche Integrität oder Verlässlichkeit der Führungsperson
aufgebaut werden und Wissensmitarbeitende sind durch die Entsendung in wichtige
Projekte zu fördern. Die für die Erfüllung dieser Aufgaben erforderlichen zeitlichen
Ressourcen verschafft sich eine Führungsperson, indem sie gut delegiert und das
Führungsinstrument der Arbeitsmethodik effizient anwendet. Wichtige
Einflussmöglichkeiten auf die Wissensmitarbeitenden bei der Ausübung der
Führungsaufgaben bieten sich mit weiteren Führungsinstrumenten wie der (klaren)
Kommunikation, der (professionellen) Fragekompetenz, der (vor- und nachbereitenden)
Sitzungsleitung und der (teilstrukturierten) Leistungsbeurteilungen. Die drei erstgenannten
Führungsinstrumente kommen bei der Umsetzung sämtlicher Führungsaufgaben zum
Tragen. Spezielle Bedeutung erhalten sie bei der Führung von Wissensmitarbeitenden bei
fachlichen Entscheidungen, bei Zielvereinbarungen oder bei der Beurteilung von
Mitarbeitenden. Damit die Führungsperson bei diesen Aufgabenfeldern Einfluss nehmen,
eine klare Kommunikation aufweisen und damit den Wissensmitarbeitenden die
erforderliche Orientierung und Sicherheit anbieten kann, benötigt sie ein gewisses Mass an
Fachwissen. Die hierfür erforderlichen offenen Informationen von Wissensmitarbeitenden
erhält sie auf der Basis einer aktiven, interpersonellen Beziehung durch die professionelle
Anwendung von Fragetechniken.
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http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-
enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Wissensmanagement/Wissensorganisation--
Instrumente-der-/Wissensarbeiter
Psychologisches Lexikon. Führungserfolg. Gefunden am 27. Juni 2014 unter
http://www.psychology48.com/deu/d/fuehrungserfolg/fuehrungserfolg.htm
51
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Titelblatt: Vorgesetzter wird auf Händen getragen.
(Quelle: gefunden am 26. Juli 2014 unter
http://www.german-business-etiquette.com/33-wie-bin-ich-ein-guter-
chef.html)
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Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Organigramm der Gemeindeverwaltung Bassersdorf
Anhang 2: Strategy-Map der Gemeindeverwaltung Bassersdorf
Anhang 3: 360-Grad-Freeback (gesamte Abbildung) und einer 180-Grad-
Rückmeldung
Anhang 4: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
Anhang 5: Skalen zur Messung von Führung und Erfolg
Anhang 6: Erweiterung des MLQ durch die Führungsdimensionen von Rathgeber
Anhang 7: Umgang mit Arbeitszeit
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Anhang 3: 360-Grad-Freeback (gesamte Abbildung) und einer 180-Grad-
Rückmeldung.
Quelle: Rathgeber (2005, S. 110)
Systematische Beurteilung tätigkeitsbezogenen Verhaltens
mittels schriftlicher, standardisierter Befragung
Fokusperson
Vorgesetzter
Exte
rne,
Ku
nd
en
Ko
llege
n
Mitarbeiter
56
Anhang 4: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
Quelle Rathgeber (2005, S. 510 – 512)
Instruktion: In diesem Fragebogen geht es um den Führungsstil Ihrer direkten
Führungskraft. Bitte beantworten Sie alle Fragen zügig und vertrauen Sie dabei Ihrem
spontanen Urteil. Schätzen Sie ein, wie häufig folgende Aussagen auf Ihre direkte
Führungskraft zutreffen. Verwenden Sie dazu bitte die fünf-stufige Skala am rechten
Seitenrand.
Itemwortlaut: Meine direkte Führungskraft ...
IIa – Idealized Influence (attributed)
macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben.
stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl der Gruppe geht.
handelt in einer Weise, die bei mir Respekt erzeugt.
strahlt Stärke und Vertrauen aus.
IIb – Idealized Influence (behavior)
spricht mit anderen über ihre wichtigsten Überzeugungen und Werte.
macht klar, wie wichtig es ist, sich 100%ig für eine Sache einzusetzen.
berücksichtigt die moralischen und ethischen Konsequenzen von Entscheidungen.
betont die Wichtigkeit von Teamgeist und einem gemeinsamen Aufgabenverständnis.
IM – Inspirational Motivation
äußert sich optimistisch über die Zukunft.
spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll.
formuliert eine überzeugende Zukunftsvision.
hat großes Vertrauen, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.
IS –Intellectual Stimulation
überprüft stets aufs Neue, ob zentrale/wichtige Annahmen noch angemessen sind.
sucht bei der Lösung von Problemen nach unterschiedlichen Perspektiven.
bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
schlägt neue Wege vor, wie Aufgaben/Aufträge bearbeitet werden können.
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IC – Individualized Consideration
verbringt Zeit mit Führung und damit, den Mitarbeitern etwas beizubringen.
berücksichtigt meine Individualität und behandelt mich nicht nur als einen Mitarbeiter
unter vielen.
erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele.
hilft mir, meine Stärken auszubauen.
CR – Contingent Reward
bietet im Gegenzug für meine Anstrengungen ihre Hilfe an.
macht deutlich, wer für bestimmte Leistungen verantwortlich ist.
spricht klar aus, was man erwarten kann, wenn die gesteckten Ziele erreicht worden
sind.
zeigt Zufriedenheit, wenn andere die Erwartungen erfüllen.
MBA – Management by exception (active)
konzentriert sich überwiegend auf Unregelmäßigkeiten, Fehler, Ausnahmen und
Abweichungen von Vorschriften.
kümmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden.
verfolgt alle Fehler konsequent.
macht mich auf Fehler aufmerksam, damit die Anforderungen erfüllt werden.
MBP – Management by exception (passive)
versäumt es, sich um die Probleme zu kümmern, bis sie wirklich ernst geworden sind.
wartet bis etwas schief gegangen ist, bevor sie etwas unternimmt.
ist fest davon überzeugt, dass man ohne Not nichts ändern sollte.
vertritt die Ansicht, dass Probleme erst wiederholt auftreten müssen, bevor man
handeln sollte.
LF – Laissez Faire
ist immer da, wenn sie gebraucht wird. (-)
trifft schnell und ohne Zögern seine Entscheidungen. (-)
klärt wichtige Fragen sofort. (-)
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EEF – Extra Effort
bringt mich dazu, mehr zu schaffen als ich ursprünglich erwartet habe.
spornt mich an, erfolgreich zu sein.
erhöht meine Bereitschaft, mich stärker anzustrengen.
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Anhang 5: Skalen zur Messung von Führung und Erfolg
Quelle Rathgeber (2005, S. 241)
Bereich Gesamter Fragebogen
Dimensionen Abkürzungen
Führung Fragebogen zur Führungsbeschreibung (FzFü) Führungsdimensionen von Rathgeber
Entwickeln & fördern Beurteilen & steuern Indiv. Berücksichtigung Klarheit Partizipation Fördern von Führungsverhalten Stellvertretung
E/F B/S IB K P FvF S
Mulitfactor Leadership Questionaire (MLQ)
Transformationale Führung: Idealized Influence (attributed) Idealized Influence (behavor) Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Indiv. Consideration Ausstrahlung
Ila Ilb IM IS IC AUS
Transaktionale Führung: Contingent Reward Management by exception (active) Management by exception (passive) Laissez Faire
CR MBA MBP LF
Erfolg Mulitfactor Leadership Questionaire (MLQ)
Extra Effort Effectiveness Satisfaction Arbeitszufriedenheit (Interaktionsfaktor) Arbeitszufriedenheit (Kontextfaktor) Zufriedenheit mit engagierter Führung (Arbeitszufriedenheit) Wohlbefinden Zufriedenheit mit engagierter Führung (Wohlbefinden) Leistung Zufriedenheit mit Beurteilung
EFF EFF SAT AZ1 AZ2 EF-AZ WOBE EF-WOBE
60
Anhang 6: Erweiterung des MLQ durch die Führungsdimensionen von Rathgeber
Quelle Rathgeber (2005, S. 513 – 522)
64
Anhang 7: Umgang mit Arbeitszeit
Quelle Lotmar und Tondeur (1996, S. 124)
Zeitfresser Mögliche Lösungen
Zu perfekt sein wollen. Nur so gut wie nötig, nicht so gut wie
möglich arbeiten.
Alles wissen wollen. Auf Mitarbeiter vertrauen. Kurzberichte
fordern. Zielerreichungen kontrollieren.
Planlos arbeiten, ohne Prioritäten. Tagesziele setzen. Das Wichtige vor dem
Dringenden tun.
Gespräche/Sitzungen nicht vorbereiten. Gesprächsziele, Sitzungsziele festlegen,
Zeitplan erstellen.
Durch häufige Telefonanrufe gestört
werden.
Sperrstunden einführen. Vor
Gesprächen/Sitzungen: Telefon abmelden.
Durch interne Besuche gestört werden. Ein geplantes statt viele spontane
Gespräche.
Alles selber tun. Delegieren.
Vieles gleichzeitig tun. Eins ums andere tun, Prioritäten setzen.
Unangenehmes aufschieben. Unangenehmes zuerst erledigen oder
mindestens einen Schritt weiterbringen.
Termine nicht einhalten. Termine einhalten und festhalten. Termine
konsequent mahnen und selbst einhalten.
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Eigenständigkeitserklärung & Freigabezustimmung
Erklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende ohne fremde Hilfe und nur unter Benützung der
angegebenen Quellen verfasst habe. Ich nehme Kenntnis davon, dass die
Verwertungsrechte der Ergebnisse der Masterarbeit bei mir und dem
Weiterbildungszentrum FHS-WBZ liegen, wobei die Zustimmung von beiden Parteien
erforderlich ist.
Datum Unterschrift
Felix Goldinger _______________ __________________
Darf die ganze Masterarbeit oder nur der Abstract der Masterarbeit von der FHS St.
Gallen veröffentlicht werden? (Zutreffendes bitte ankreuzen und Erklärung unterschreiben)
Die gesamte Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.
Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen Schutzes
unentgeltlich das Recht ein, die gesamte Masterarbeit in einer der Öffentlichkeit
zugänglichen Datenbank zu speichern. Die Gemeindeverwaltung Bassersdorf ist mit dieser
Datenspeicherung einverstanden.
Datum Unterschrift
Felix Goldinger _________________ _________________
Rolf Rinderknecht, Verwaltungsdirektor _________________ _________________
Nur der Abstract der Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.
Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen Schutzes
unentgeltlich das Recht ein, den Abstract der Masterarbeit in einer der Öffentlichkeit
zugänglichen Datenbank zu speichern. Alle anderen Teile der Masterarbeit dürfen nicht
veröffentlicht werden.
Datum Unterschrift
Felix Goldinger _________________ _________________