© hahnzog · PDF fileo reaktivem Change-Management (Bewältigung von Übergangsphasen, die ... • Verantwortung für den gemeinsamen Prozess übernehmen

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Ausgewählte Aspekte der Organisationspsychologie:

Change Management

Prof. Dr. Simon Hahnzog

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Ausgewählte Aspekte der Organisationspsychologie: Change Management © hahnzog 2013 – Prof. Dr. Simon Hahnzog – Folie 3


Change-Management

Definitionen

• Ulich (1994): Change ist ein Sammelbegriff für tiefgreifende, breit

angelegte Veränderungen der Organisation kontinuierliche

Veränderungsprozesse.

• Gattermayer & Al-Ani (2000): Change-Management umfasst alle

Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von Strategien,

Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.

• Reiß (1990) differenziert zwischen:

o reaktivem Change-Management (Bewältigung von Übergangsphasen, die

durch einen externen Kontext ausgelöst wurden) und

o proaktivem Management des Wandels (langfristiger und geplanter Aufbau

von Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft).


Change-Management

Voraussetzungen

• Entschiedenheit in der Unternehmensführung, hohes Engagement der

Mitarbeiter, durchführbares Konzept und sachkundige Begleitung.

• Entwickeln von Visionen:

Benennen konkreter Ziele, passender Strategien und Regeln, die konkrete

Operationen ermöglichen.

• Teilergebnisse sollten in Feedback-Schleifen analysiert und bewertet sowie

deren Konsequenzen für die Ziele benannt werden.

• Neue Verhaltensweisen benötigen Training, um effektiver und motivierter

zusammenarbeiten zu können.

• Teams innerhalb der Organisation sollten gebildet werden, die neue

Fragestellungen und unternehmerische Anforderungen mit Interesse und

Neugierde suchen

� Folge: Kreatives (Neues schaffendes) Verhalten.

• Berater unterstützen mit Konzepten, die Erfahrungen sichtbar machen,

helfen aus diesen zu lernen und Krisen zu bewältigen.


Change-Management

Einzelprozesse

Führungsprozess

Beteiligungsprozess

Kommunikationsprozess

Kultur- und Werteprozess

Wirkungsmonitoring


Change-Management

Phasen der Veränderung

Ellebracht et al. 2009, 85


Change-Management


(Wimmer 1999)


Change-Management


Ellebracht et al. 2009, 109f


Change-Management

Erste Schritte

Status quo erfragen:

• Beschreibung der vorläufigen Ziele und Strategien zur Problemlösung

• Ideen, Haltungen und Einstellungen, Werte und Normen der Beteiligten

• Beziehungsmuster beschreiben

Einbeziehen relevanter Systeme:

• Welche Systemebenen sind in den Organisationsprozess eingebunden?

• Wo sind Information, Verantwortung, Durchführung, Kontrolle und

Kompetenz angesiedelt?

• Verfügen die beteiligten Subsysteme über die für sie relevanten

Informationen?

• Werden die Prozesse oder das Projekt im Team in Eigenverantwortung

geregelt (� Konsequenzen, Erfahrungen, Verantwortung)?

• Beschreibung der beteiligten Personen und Systeme im

Veränderungsprozess.


Ellebracht et al. 2009

Change-Management

Musterunterbrechung


Ellebracht et al. 2009,

Change-Management

Kooperation


Change-Management

Einstiegsstrategien


Change-Management

Konsequenzen

Einflussfaktoren auf den Wandel (Mills 1999):

• Angst vor Veränderungen auf Grund von direkten und indirekten

negativen Folgen.

• Bisherige Erfahrungen mit Veränderungsprojekten in

Organisationen.

• Akzeptanz der Gründe für Veränderungen

� Vertrauen in Vorgesetzte!

• Selbstwirksamkeitserwartungen (� Selbstwert!)

• Soziale Unterstützung

(Unterstützung im Team und durch Vorgesetzte)

� vgl. Organisationale Gerechtigkeit im Skript:

Sozialpsychologie - Einstellungen!


Change-Management

Konsequenzen

Widerstände (� Frustrations-Aggressions-Hypothese)

• Rationaler Widerstand:

Logische Argumente gegen die Veränderung.

• Politischer Widerstand:

Aufgrund der Angst durch die Veränderung Einfluss und Macht zu

verlieren. Häufig nur implizit bemerkbar.

• Emotionaler Widerstand:

Subjektive Angst vor der Veränderung und davor, mit deren Folgen

nicht zurechtzukommen – nicht unbedingt rational erklärbar.


Change-Management

Konsequenzen

Widerstände

Insbesondere der emotionale Erlebensaspekt des Menschen beeinflusst

sein Handeln in schwierigen, belastenden Situationen. Bruch & Vogel

(2005) setzen emotionales Erleben und Handeln in folgenden

Wirkungszusammenhang:

Korrosionszone

Destruktive Energie

Produktive Zone

Wirkungsvolle Energie

Fallende Energie

Resignative Zone

Träge Energie

Komfortzone

Neg. Qualität Pos. Qualität

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Change-Management

Konsequenzen

Ursachen für Widerstand

• Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter:„Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut.“

• Mangelhafte Kommunikation und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel.

• Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung, z.B.: unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie.

• Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel: Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter.

• Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit.

• Angst vor persönlicher Dequalifizierung, z.B.: Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbußen.

• Zielkonflikte: Die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen.


Change-Management

Konsequenzen

Beteiligung/Partizipation der Mitarbeiter:

• Alle Beteiligten einbeziehen

� Stakeholder-Analyse. „Betroffene“ als „Beteiligte“ sehen!

• Persönlichen Austausch der Beteiligten untereinander

ermöglichen und anregen.

• Selbstregulation von Information zulassen.

• Auch kontroverse Meinungen, Argumente, Stimmungen auf- und

annehmen.

• Verantwortung für den gemeinsamen Prozess übernehmen.

• Durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich

qualifizieren.

• Mitarbeiter, die von der Veränderung negativ betroffen sind

schützen und unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen

etc.).


Change-Management

Konsequenzen

Beteiligung/Partizipation der Mitarbeiter:

Die Partizipation der Mitarbeiter kann dabei unterschiedliche

Intensitätsgrade annehmen. Dachler & Wilpert (1978) unterscheiden

diese auf folgendem Kontinuum:

o Information:

Vorherige oder nachträgliche Information über Entscheidungen.

o Vorschlagsmöglichkeit:

Die Chance, die eigene Meinung einzubringen.

o Mitbestimmung:

Berücksichtigung der Mitarbeitermeinung.

o Vetorecht:

Negatives (z.B. Entscheidungen blockieren) und/oder positives

(Entscheidungen lenken) Vetorecht.

o Autonomie:

Entscheidung liegt vollständig beim Mitarbeiter.


Change-Management

Typische Verhaltensweisen

Vahs 2009


Change-Management

Kreativität & Innovationen


Change-Management


Kreatives Problemlösen bzw. die Einführung einer Innovation bedeutet das Hervorbringen eines neuen, individuell oder gesellschaftlich nützlichen Produkts, das nicht durch Anwendung von Routineverfahren zu erzeugen ist.

Hierbei sind zu unterscheiden:

• die kreative Person, geprägt durch:

intellektuelle Fähigkeiten, Wissen, Persönlichkeit, Motivation

• der kreative Prozess, geprägt durch:

Vorbereitung, Inkubation, Einsicht, Bewertung, Ausarbeitung

• das kreative Produkt, geprägt durch:

Neuigkeit, Angemessenheit/Nützlichkeit


Change-Management


Die kreative Person:

• Intellektuelle Fähigkeiten:

Entdecken und Definieren eines Problems Problem-Repräsentation und Strategie-Auswahl effektive Bewertungen

• Wissen:

Verhindert „Wiederentdeckung“ alter Ideenerlaubt Zufälle zu erkennen und zu nutzenhilft, sich auf die eigenen kognitiven Ressourcen zu konzentrieren

• Persönlichkeit:

AmbiguitätstoleranzAusdauerOffenheit für neue Erfahrungen, RisikobereitschaftGlaube an die eigene Person

• Motivation:

Intrinsisch motiviert – extrinsische Motivation nur dann sinnvoll Problemfokussierte Anreize (Arbeitsfortschritt ist Belohnung)


Change-Management


Der kreative Prozess (nach Wallas 1926) :

• Vorbereitung:

Ohne Intensive Vorbereitung keine Kreativität

Expertise gefordert (ab 10.000 Stunden Beschäftigung mit diesem Thema)

• Inkubation:

Phase der Nicht-Beschäftigung mit einem Problem (führt vermutlich zu

Veränderungen der assoziativen Verbindungen im Gehirn)

• Einsicht:

„Heureka!“: „Aha-Effekt“ – Bewusstwerden des schöpferischen Augenblicks

• Bewertung und Ausarbeitung:

Kritische Zensur, Einfluss von Normen und Werten

� „Genie bedeutet 1% Inspiration und 99% Transpiration.“

(Thomas Alva Edison)


Change-Management


Das kreative Produkt:

Hauptkriterien:

• Neuigkeit

• Angemessenheit/Nützlichkeit im Sinne der Problemstellung

Nebenkriterien:

• Qualität

• Bedeutung

• Entstehungsgeschichte

� Kreative Produkte können auch Dienstleistungen, Arbeitsablaufe, Strategien etc. sein!


Change-Management


Divergentes Denken:

Eine neue, unbekannte Lösung wird hierbei entwickelt, häufig durch den

Vergleich verschiedener möglicher Lösungen – das Denken „divergiert“

(= auseinander streben).

� Wichtige Bedeutung für kreative Prozesse.

Konvergentes Denken:

Im Gegensatz zum divergenten Denken sind konvergente

Denkoperationen solche, die unter Zuhilfenahme von

Lösungsheuristiken eine vollständig definierte/vorgegebene Lösung

erreicht werden soll. Die Denkprozesse „konvergieren“ (= einander

näher kommen, zusammenlaufen) quasi auf die Lösung zu.

� Wichtige Bedeutung in den meisten Intelligenztheorien.


Change-Management


Kreativitätskiller in Organisationen (Schlicksupp 2004):

• Mängel in der Informationsverarbeitung

• Planungsmängel

• Organisationsmängel

• Mängel in Personalwesen und Führung

• beharrende Denkstrukturen

• Furcht vor Änderungen

• hierarchische Kopplung von Akzeptanz und Fähigkeiten

• Genüge mit dem Mittelmaß

• Priorität der Tagesgeschäfte

• Vorgehen ohne Methode


Change-Management


Kreativitätsförderung (nach Sternberg & Lubart (1995)):

o Hohe intrinsische Motivation wichtig – Geld kann korrumpieren!

o Ein gewisses Maß an Nonkonformismus – allerdings:

nicht alle Regeln und Gewohnheiten sind hinderlich!

o Völlige Überzeugung von Wert und Bedeutung der kreativen

Tätigkeit.

o Gegenstände und Personen sorgfältig aussuchen,

auf die sich die kreative Aufmerksamkeit konzentriert.

o Benutzung von Analogien u. divergentem Denken, wo immer

möglich.

o Suche nach Mitstreitern, die gegen die Konvention angehen, neue

Ideen ausprobieren und die zum Risiko ermutigen.

o Sammeln von soviel Wissen über den Bereich wie möglich.

o Strenge Verpflichtung zu den kreativen Unternehmungen.


Change-Management


Rahmenbedingungen für Innovationen und Kreativität in Organisationen (Ellebracht et al. 2008):

• Selbstorganisation

• Freiheit zum Experiment

• produktive Fehlerkultur

• Prozess der ständigen Verbesserung

• Teamarbeit

• Führung von Selbstorganisation: Synergieeffekte kanalisieren

• zuträgliches Klima für Ideen


Change-Management


Methodenbeispiel: Zukunftswerkstatt (nach Jungk, Lutz & Müllert)

„Zukunftswerkstätten sind Zusammenkünfte von Menschen […],

die bemüht sind, wünschbare, mögliche, aber auch vorläufig unmögliche

Zukünfte zu entwerfen

und deren Durchsetzungsmöglichkeit zu überprüfen.“

Durchführung: Phasen

• Vorbereitungsphase

• Kritikphase

• Phantasiephase

• Verwirklichungsphase

• Nachbereitungsphase


Change-Management


Methodenbeispiel: Zukunftswerkstatt

Kritikphase

Alle Teilnehmer sammeln Missstände zu bestimmten Themen und bilden

Schwerpunkte mittels einer Punktebewertung.

� Methodische Unterstützung: Informationen jeder Art, Berichte und

Fakten durch Erhebungen, ...


Change-Management



Phantasie-/Utopie-Phase

Die Kritik wird in wünschbare Zukünfte umdefiniert. Ohne Kritik und

Selbstkritik sollen Mithilfe von Kreativitätstechniken – insbesondere

dem Brainstorming – freie Fantasien entwickelt werden.

Die Befreiung von den Sachzwängen der realen Welt steht im

Mittelpunkt. � „Nichts ist unmöglich!“)

� Methodische Unterstützung: Brainstorming, Diskussionsspiele


Change-Management



Realisierungsphase

Die Utopien werden mit den gegebenen Bedingungen konfrontiert, auf

ihre Umsetzung geprüft, Bündnispartner gesucht und nötige

Umsetzungsstrategien entwickelt.

� Methodische Unterstützung: Expertenhearings, Audiovisuelle

Materialien, ...

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