Human Resource Management kompakt PRAXIS DER PERSONALPSYCHOLOGIE Coaching … · 2017-11-14 · Coaching ist eine absichtsvoll herbeigeführte Arbeitsbeziehung, deren Qua - lität

PRAXIS DER PERSONAL-PSYCHOLOGIE

Christopher Rauen

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CoachingCoaching ist als individuelle Dienstleistung für Personen mit Management-Aufgaben zum populären Standardinstrument nahezu aller Personal- und Unternehmensberatungen geworden. Die 3., überarbeitete und erweiterte Auflage dieses Bandes dient als übersichtliches Nachschlagewerk für Perso-nalmanager und anwendungsorientierte Wissenschaftler, die sich mit dem State of the Art dieser Beratungsdisziplin vertraut machen möchten.

Ausgehend von einer detaillierten Standortbestimmung und Abgrenzung des Coaching-Begriffes von Nachbardisziplinen werden verschiedene Coa-ching-Varianten einschließlich ihrer Stärken und Schwächen sowie Grund-voraussetzungen und Rahmenbedingungen eines erfolgreichen Coaching-Prozesses dargestellt. Anschließend werden Methoden und Techniken vor-gestellt, die während eines Coaching-Termins verwendet werden können, und die häufigsten Problembereiche und mögliche Lösungen genannt. Fall-beispiele, die eine praktische Ausgestaltung der zuvor dargestellten Vorga-ben verdeutlichen, runden den Band ab. Das Werk ermöglicht damit einen fundierten Einstieg in die Praxis des Coachings.

ISBN 978-3-8017-2591-4

PPP

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PRAXIS DER PERSONALPSYCHOLOGIE – Human Resource Management kompakt

herausgegeben von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges

mit Arbeitsmaterialien und Fallbeispielen

3., überarbeitete und erweiterte Auflage

9 783801 725914

3. A

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Coaching

Dieses Dokument ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt und darf in keiner Form vervielfältigt und an Dritte weitergegeben werden. Aus Rauen – Coaching (ISBN 9783840925917) © 2014 Hogrefe, Göttingen.

Praxis der PersonalpsychologieHuman Resource Management kompakt Band 2

Coachingvon Dipl.-Psych. Christopher Rauen

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges


von

Christopher Rauen

Coaching

GÖTTINGEN · BERN · WIEN · PARIS · OXFORD · PRAGTORONTO · BOSTON · AMSTERDAM · KOPENHAGENSTOCKHOLM · FLORENZ · HELSINKI

3., überarbeitete und erweiterte Auflage


Umschlagbild: © Getty ImagesSatz: ARThür Grafik-Design & Kunst, WeimarFormat: PDF

ISBN 978-3-8409-2591-7

© 2014 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG Göttingen • Bern • Wien • Paris • Oxford • Prag • Toronto • BostonAmsterdam • Kopenhagen • Stockholm • Florenz • Helsinki Merkelstraße 3, 37085 Göttingen

http://www.hogrefe.deAktuelle Informationen • Weitere Titel zum Thema • Ergänzende Materialien

Dipl.-Psych. Christopher Rauen, geb 1969. 1996 Diplom in Psychologie an der Universität Osnabrück. Seit 1996 selbständig als Coach. Lehrbeauftragter an den Universitäten Hanno-ver, Freiburg, Flensburg und Osnabrück. Geschäftsführer der Christopher Rauen GmbH. Seit 2006 Vorstandsvorsitzender des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC). Arbeits-schwerpunkte: Coaching von Unternehmern, Geschäftsführern und Vorständen sowie Coa-ching-Ausbildung.

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Anmerkung:

Sofern der Printausgabe eine CD-ROM beigefügt ist, sind die Materi-alien/Arbeitsblätter, die sich darauf befinden, bereits Bestandteil dieses E-Books.


V

Inhaltsverzeichnis

1 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 .1 Coaching in der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 .2 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 .3 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 .3 .1 Psychotherapie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 .3 .2 Supervision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 .3 .3 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 .3 .4 Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 .3 .5 Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 .4 Bedeutung für das Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 151 .4 .1 Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 .4 .2 Verbreitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 .5 Betrieblicher Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 .6 Weitere Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2 Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 .1 Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 .2 Modelltheoretischer Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 .3 Coaching durch den organisationsexternen Coach . . . . . . . . . 282 .4 Coaching durch den organisationsinternen Coach . . . . . . . . . 322 .5 Coaching durch den Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 .6 Einzel-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 .7 Gruppen-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 .7 .1 Team-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 .7 .2 Projekt-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 .8 Weitere Coaching-Varianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 .8 .1 Selbst-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 .8 .2 Online-Coaching, Tele-Coaching, E-Coaching . . . . . . . . . . . 492 .8 .3 Coaching mit mehreren Coaches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 .8 .4 Kombinationen von Coaching-Varianten . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung . . . . . . . . . . . . . . 523 .1 Grundvoraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 .2 Rahmenbedingung für die Ein- und Durchführung

organisationsinterner Coaching-Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . 543 .3 Coaching-Ablauf und Maßnahmenempfehlungen . . . . . . . . . 633 .3 .1 Kontaktaufnahme und Erstgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 .3 .2 Verträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643 .3 .3 Coaching-Termine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663 .3 .4 Klärung der Ausgangssituation und Zielsetzung . . . . . . . . . . 67


VI

3 .3 .5 Einsatz von Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703 .3 .6 Qualitätskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703 .3 .7 Evaluation und Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 784 .1 Methoden und Techniken im Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . 784 .1 .1 Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814 .1 .2 Generalisierungen, Verzerrungen und Tilgungen klären . . . . 834 .1 .3 Rekonstruktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844 .1 .4 Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844 .1 .5 Pacing und Leading . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854 .1 .6 Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864 .1 .7 Verhaltensmuster durchbrechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894 .1 .8 Entlastungen schaffen (Cooling down) . . . . . . . . . . . . . . . . . 904 .1 .9 Selbstreflexion fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904 .1 .10 Feedback geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904 .1 .11 Konfrontationen wagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924 .1 .12 Zusammenhänge analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924 .1 .13 Rollenspiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934 .1 .14 Zielsetzungs- und Ordnungsprozesse fördern . . . . . . . . . . . . 944 .1 .15 Verhalten und Fähigkeiten trainieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 954 .1 .16 „Hausaufgaben“/Lerntransfervereinbarungen . . . . . . . . . . . . 954 .2 Wirkungsweise der Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964 .3 Effektivität und Prognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1014 .4 Probleme bei der Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

5 Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis . . . . . . . . 1085 .1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1085 .2 Fallbeispiel 1: Entwicklung von Führungs kompetenz . . . . . . 1095 .3 Fallbeispiel 2: Aufbau eines Coaching-Pools . . . . . . . . . . . . . 1135 .4 Fallbeispiel 3: Generationswechsel an der Spitze . . . . . . . . . 1185 .5 Fallbeispiel 4: Durchführung eines Coaching- Programms . . . 126

6 Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

7 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132


1

1 Coaching

1.1 Coaching in der Personalentwicklung

Um es gleich vorweg zu nehmen: Die Inhalte und Verfahrensweisen, die in den verschiedenen Varianten des Coachings zum Einsatz kommen, sind keine außergewöhnlichen „Wundermethoden“ . Coaching ist auch keine für jedes Anliegen geeignete Maßnahme . Die Wirksamkeit eines fundiert durch-geführten Coachings beruht auf der Kombination bewährter Vorgehens-weisen, die nur unter bestimmten Rahmenbedingungen Wirkung entfal-ten können . Diese Methodenkombination und das Berücksichtigen und aktive Gestalten der Rahmenbedingungen erfordern Erfahrung und hand-werkliches Können . Im Gegensatz zu vielen Behauptungen kann Coaching daher sehr wohl klar definiert, das Vorgehen erklärt und die Praxis fassbar gemacht werden . Genau dazu soll der hier vorliegende Band in übersicht-licher Form beitragen .

Coaching ist ein Personalentwicklungsinstrument, das im deutschsprachi-gen Raum seit ca . 1985 als Beratung für Top-Manager eingesetzt wurde und eine lebhafte Diskussion entfacht hat . Seinerzeit war Coaching die Reak-tion weniger Beratungsspezialisten auf sehr spezifische Probleme einer eli-tären Klientel: Wer umgeben ist von Leistung erwartenden Vorgesetzen, konkurrierenden Kollegen und fordernden und sich profilieren wollenden Mitarbeitern, hat oftmals ein Problem: Er oder sie kann kaum noch eine un-parteiische Rückmeldung zum eigenen Verhalten erwarten . Dieser Mangel an echtem Feedback über die Wirkung des eigenen Handelns hat schwer-wiegende Folgen: Selbstüberschätzung, Machtfantasien, Isolationsgefühle und Einsamkeit, Leistungsverlust, Wahrnehmungsverzerrungen, Beurtei-lungstendenzen („Betriebsblindheit“), Verhaltenseinschränkungen, Motiva-tionsprobleme – um nur einige zu nennen . Obwohl den betroffenen Perso-nen häufig durchaus bewusst ist, dass sie Probleme haben, sind sie dennoch nicht in der Lage, Ursachen zu erkennen und Auswege zu finden . Genau für diese Problemkonstellation war Coaching damals die mit großer Publicity propagierte Lösung (Looss, 1986; Geissler & Günther, 1986) . Allein der Hinweis auf die gemeinsame Beratungsarbeit mit den mächtigen Entschei-dern in Wirtschaft und Politik sorgte für höchste Aufmerksamkeit in der Be-ratungsbranche . Fortan wurde aus einer Spezialberatung für Top-Manager eine Massenbewegung in der gesamten Beratungsbranche . Mittlerweile wer-den nahezu alle Formen von klassischer Beratung, Trainings, Schulungen, Gesprächen und Seminaren von Anbietern jeglicher Art fälschlicherweise als „Coaching“ bezeichnet – von Esoterik-Angeboten ganz zu schweigen . Trotz dieser Entwicklung mit unerfreulichen Nebenwirkungen (Werle, 2007) ist das Coaching nicht – wie oftmals prophezeit – wieder vom Markt verschwunden, ganz im Gegenteil: Es hat sich mittlerweile erfolgreich

Coaching ist definierbar

Isolationsgefühle von Führungskräften

Coaching ist etabliert


2

etabliert und ist de facto zum festen Bestandteil jeder auch nur geringen An-sprüchen genügenden Personalentwicklung geworden . Und das Beratungs-konzept „Coaching“ lässt sich auch hinreichend klar erklären und definie-ren, wie dies im Folgenden nun geschehen soll .

1.2 DefinitionenCoaching ist eine absichtsvoll herbeigeführte Arbeitsbeziehung, deren Qua-lität durch Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Diskre-tion zwischen den beteiligten Personen bestimmt wird . Diese tragfähige Be-ziehung ermöglicht es, Anliegen zu klären, die ansonsten unausgesprochen bleiben . Oftmals handelt es sich hierbei um die „wunden Punkte“, deren Bearbeitung einem „Gesichtsverlust“ gleichkäme . Genau dies wird in einem guten Coaching verhindert . Daher kann an Themen gearbeitet werden, die oft jahrelang oder generell vernachlässigt oder beiseite gedrängt wurden und großes Optimierungspotenzial enthalten .

Inhaltlich ist Coaching eine Kombination aus individueller Hilfe zur Be-wältigung verschiedener Anliegen und persönlicher Begleitung auf der Pro-zessebene . In einer solchen Prozessberatung (Schein, 2010) macht der Coach keine direkten Lösungsvorschläge, sondern der Klient1 wird unterstützt, ei-gene Lösungen zu entwickeln . Als Prozessberater forciert der Coach2 das Erkennen von Ursachen, Coaching dient daher nicht nur der Bearbeitung von Symptomen, sondern zur Identifikation und Lösung der dahinter liegen-den Prozesse . Der Klient lernt so im Idealfall, seine Anliegen selbst zu lösen, klare Ziele zu setzen und wieder eigenständig effektive Ergebnisse zu pro-duzieren („Hilfe zur Selbsthilfe“) .

Generell ist es das Ziel des Coachs, den Klienten so zu unterstützen, dass er neue Möglichkeiten erkennt und zu nutzen lernt . Es gilt, Wahrnehmung, Erleben und Verhalten des Klienten zu verbessern bzw . zu erweitern3 .

Der Begriff „Coaching“ kann anhand der folgenden Eigenschaften definiert werden (vgl . DBVC, 2012):

– Coaching ist ein interaktiver und personenzentrierter Begleitungspro-zess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann . Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw . damit zusammenhängende Anliegen des Klienten .

1 Die auch international gängige Bezeichnung „Coachee“ impliziert wie das Begriffspaar „Trai-ner – Trainee“ ein Beziehungsgefälle, das im Coaching nicht gewünscht (vgl . Looss, 1991, 2006) und nur beim Coaching durch den Vorgesetzten unvermeidbar ist .

2 Gemeint sind stets männliche und weibliche Coaches . Laut Duden (2013, 26 . Aufl .) ist die weibliche Form von Coach „Coachin“, dieser Begriff hat sich bisher aber noch nicht allgemein durchgesetzt .

3 Dient ein Coaching vornehmlich der Prävention bzw . der Leistungssteigerung oder Potenzial-entwicklung, so kann bereits das Aufrechterhalten bzw . Verbessern der entsprechenden Fähig-keiten das gewünschte Ziel darstellen .

Intensive Beratungsbeziehung

Prozessberatung

Erweiterung der Möglichkeiten

Charakteristika

Begleitungsprozess


3

„Interaktiv“ bedeutet, dass im Coaching keine Dienstleistung am Klienten vollzogen wird, sondern Coach und Klient gleichermaßen gefordert sind und auf gleicher „Augenhöhe“ zusammenarbeiten . Ein Beziehungsgefälle ist unerwünscht . Dem Klienten wird keine Verant-wortung abgenommen .

– Coaching ist individuelle Unterstützung auf der Prozessebene, d . h . der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Klienten und regt dabei an, Ziele zu hinterfragen bzw . zu setzen und eigene Lösungswege zu entwickeln .

Coaching ist kein Prozess „von der Stange“, sondern richtet sich nach den individuellen Bedürfnissen des Klienten . Als Prozessbegleiter ist der Coach kein Besserwisser, sondern hilft dem Klienten, eigene Lö-sungen zu finden .

– Coaching ist lösungsorientiert und zielfokussiert und auf eine bewusste Selbstentwicklung ausgerichtet .

Auch wenn im Coaching (Problem-)Analysen wichtig sind, liegt der Schwerpunkt in einer ressourcenvollen Lösungsorientierung . Das Coa-ching dient dem Erreichen von selbstgewollten, realistischen Zielen, die für die Entwicklung des Klienten relevant sind .

– Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Be-ziehung statt, d . h . der Klient geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu .

Ein Coaching ist nur möglich, wenn ein Klient es auch in Anspruch nehmen möchte . Coaching basiert auf der Beziehung zwischen Coach und Klient . Nur wenn diese Beziehung tragfähig ist, kann das Coa-ching Ergebnisse bringen .

– Coaching zielt immer auf eine (auch präventive) Förderung von Selbst-reflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben .

Die Selbstwahrnehmung des Klienten soll gefördert werden, d . h . blinde Flecken und Betriebsblindheit werden abgebaut, neue Gesichtspunkte werden erkannt und in der Folge ergeben sich neue Handlungsmög-lichkeiten .

– Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen und erlaubt keine manipulativen Methoden, da ein derartiges Vorgehen der Förderung von Bewusstsein prinzipiell entgegenstehen würde .

Prozessberatung

Lösungsorientiert und zielfokussiert

Beziehung

Transparente Interventionen

Hilfe zur Selbsthilfe


4

Bewusstsein kann nicht gefördert werden, wenn der Klient manipu-liert würde . Daher arbeiten seriöse Coaches nicht mit manipulativen Methoden und Techniken .

– Coaching setzt ein ausgearbeitetes Coaching-Konzept voraus, welches das Vorgehen des Coachs erklärt und den Rahmen dafür festlegt, welche Methoden, Techniken und Interventionen der Coach verwendet, wie an-gestrebte Prozesse ablaufen können und welche Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen sind . Zudem sollte das Konzept so transparent sein, dass Manipulationen ausgeschlossen werden können .

Das Arbeitskonzept des Coachs ist sein Handwerkszeug . Der Klient muss über dieses Konzept aufgeklärt werden . Sonst kann er nicht ver-stehen, wie das Coaching funktioniert, was wiederum keine Förderung des Klienten darstellen würde .

– Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt .

Coaching kann durchaus über einen längeren Zeitraum stattfinden . Da es aber immer das Ziel eines Coachs ist, sich überflüssig zu machen, muss ein Coaching logischerweise auch zeitlich begrenzt sein .

– Coaching richtet sich an eine bestimmte Person (Gruppen-Coaching: für eine genau definierte Gruppe von Personen) mit Führungsverantwortung und/oder Management-Aufgaben .

Coaching ist kein Konzept für beliebige Zielgruppen, sondern richtet sich primär an Führungskräfte, Manager und Personen mit hochverant-wortlichen Aufgaben, die unter tendenziell anspruchsvollen Rahmen-bedingungen in einer sie beeinflussenden Machthierarchie agieren .

– Coaching wird praktiziert durch Personen mit psychologischen und be-triebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüg-lich der Anliegen des oder der Klienten (um die Situation fundiert ein-schätzen und qualifiziert beraten zu können) .

Der Coach braucht für seine Arbeit fundiertes Wissen und eine „Schnitt-feldqualifikation“, um die Anliegen des Klienten verstehen und ein-ordnen zu können . Dies bedeutet, dass verschiedene Qualifikationen aus den Bereichen Psychologie, Betriebswirtschaft, Consulting, Per-sonalentwicklung, Führung und Management in einem Coach verei-nigt sein sollten . Dennoch kann (und muss) ein Coach für seine Auf-gabe nicht allwissend sein .

– Ziel ist die Verbesserung der Selbstreflexions- und Selbstmanagementfä-higkeiten des Klienten, d . h . der Coach soll sein Gegenüber derart för-dern, dass der Coach letztendlich nicht mehr benötigt wird .

Coaching Konzept

Mehrere Sitzungen

Zielgruppen

Kompetenzen

Ziele


5

Der Coach macht nicht abhängig, sondern unabhängiger . Coaching zielt immer auf eine Erweiterung und/oder Flexibilisierung der Mög-lichkeiten des Klienten . Die ergebnisorientierte Selbstreflexion ist dabei ein zentrales Element .

– Der Coach arbeitet im Rahmen zuvor vereinbarter „Spielregeln“, die der Klient – wie das gesamte Coaching – freiwillig akzeptiert . Grundlage dafür ist die auf Vertrauen basierende, persönliche Beziehung zu dem oder den Klienten .

Ein Coaching kann nur unter klaren Spielregeln funktionieren, die vom Klienten verstanden und als sinnvoll akzeptiert werden . Dieser „psycho-logische Vertrag“ klärt die ideologische Orientierung (Coach und Kli-ent sollten bezüglich ihrer ideologischen Ausrichtung „zusammenpas-sen“), die Kritikfähigkeit des Klienten, die Bereitschaft zum kritischen Hinterfragen der eigenen Werte, das Ausmaß des Problembewusstseins, die Erwartungen, Vorannahmen, Befürchtungen, die Gesamtdauer und mögliche Ziele, Vorgehensweisen und verwendete Methoden, das Aus-maß der gewünschten Veränderung, Grenzen und „Tabuzonen“ u . v . m .

– Der Coach drängt dem Klienten nicht seine eigenen Ideen und Meinun-gen auf, sondern sollte stets eine unabhängige Position einnehmen .

Der Coach ist nicht der „Macher“, sondern ein neutraler Feedbackge-ber und Sparringspartner . Er darf dem Klienten auf keinen Fall seine eigenen Wertvorstellungen aufdrängen .

1.3 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

1.3.1 Psychotherapie

Coaching ist keine verdeckte Psychotherapie für Manager, auch wenn viele Methoden aus psychotherapeutischen Schulen eingesetzt werden (Ge-sprächsführung, kognitive Verfahren, Kreativitätsübungen, Rollenspiele u . v . m ., siehe Kapitel 4) . Prinzipiell richtet sich Coaching an „gesunde“ Per-sonen und widmet sich vorwiegend den Herausforderungen, die aus der Be-rufsrolle heraus entstehen . Dies kann natürlich mit privaten Anliegen und persönlichen Schwierigkeiten zusammenhängen, Ausgangspunkt sind aber hauptsächlich die mit der „Berufspersönlichkeit“ zusammenhängenden An-liegen, die ohne entsprechendes Fachwissen des Beraters nicht bearbeitet werden können (Schreyögg, 2012; Schmidbauer, 2007) .

Psychische Erkrankungen, Alkohol-, Medikamenten- und Drogenab-hängigkeit oder die Betrachtung der gesamten Lebensgeschichte eines

Grundvoraussetzungen

Neutralität des Coachs

Nur für „Gesunde“


6

Klienten obliegen ausschließlich entsprechend ausgebildeten Psychothe-rapeuten, Ärzten und medizinischen Einrichtungen; sie sind nicht das Aufgabenfeld eines Coachs .

Tabelle 1:Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie

Unterschiede

Coaching Psychotherapie

– Zielgruppe sind i. d. R. Personen mit Management-Aufgaben

– Keine vorbestimmte Zielgruppe bzgl. Aufgabe oder Funktion

– Wurde im Profit-Bereich entwickelt und wird dort hauptsächlich angewendet

– Non-Profit-Bereich als Anwendungs-gebiet

– Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende Anliegen des Klienten (Schwerpunkte: Leistung und Führung). Ein konkreter Bezug zur Unternehmensrealität ist vor-handen

– Bearbeitung tiefgehender privater und persönlicher (psychischer) Schwierig-keiten unter Berücksichtigung der indi-viduellen Lebensgeschichte. Die the-matisierten Probleme können auch weiter zurückliegen

– Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein

– Der Mangel an Selbstmanagement-fähigkeiten macht i. d. R. eine Psycho-therapie notwendig

– Meist geringe emotionale Tiefe der thematisierten Probleme

– Oftmals werden tiefgehende emotionale Probleme thematisiert

– Für schwerwiegende psychische Probleme ungeeignet

– Explizite Ausrichtung auch auf schwere psychische Probleme

– Auch rein (betriebs)wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt

– Wiederherstellung der psychischen Gesundheit des Individuums auf ein funktional angemessenes bzw. mögli-ches Niveau

– Überdurchschnittliche Leistungs-entfaltung als Ziel

– Häufige Pathologisierung nicht durch-schnittlichen Verhaltens

– (Betriebs-)Wirtschaftliche Fachkompe-tenz und Unternehmenserfahrung des Coachs samt Management-Wissen ist notwendig

– I. d. R. hat der Psychotherapeut keine entsprechenden Kompetenzen

– Coach und Klient bestimmen zusam-men Inhalt und Ablauf; der Klient behält die Verantwortung für sein Handeln

– Oftmals Übernahme der Verantwortung durch den Therapeuten, der auch Inhalt und Ablauf bestimmt

– Zielorientierte Bearbeitung von Anlie-gen, Erreichen eines Soll-Zustandes

– Oftmals ursachenorientiertes Analysieren von Problemen (nicht ausschließlich!)

– Themen wie „Macht“ und „Hierarchien“ werden eher akzeptiert als kritisiert

– Tendenziell kritischer Umgang mit Themen wie „Macht“ und „Hierarchien“


7

Unterschiede

Coaching Psychotherapie

– Meist hohe Kosten bei den Varianten mit externem Coach

– Kosten werden i. d. R. von den Versicherungsträgern übernommen

– I. d. R. kurz- bis mittelfristige Maßnahme – Oftmals lange Dauer

– Kann an verschiedenen Orten statt-finden

– Findet meist in psychotherapeutischer Praxis statt

Gemeinsamkeiten

– Verwendung psychotherapeutisch basierter Methoden und Interventionen – Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rolle – Die Rolle des Beraters als Zuhörer und Gesprächspartner – Beschäftigung mit den Erlebnissen des Klienten – Reflektierende Verfahren werden eingesetzt – Beziehungsaufnahme und -gestaltung als Ziel – Wird praktiziert durch externe Berater – Verhaltenserweiterung bzw. -flexibilisierung beim Klienten

1.3.2 Supervision

Die Arbeitsform der Supervision weist im Vergleich zum Coaching zahlrei-che Ähnlichkeiten auf, war jedoch ursprünglich klar auf Beziehungsarbei-ter wie z . B . Therapeuten, Sozialarbeiter, Berater im psychosozialen Bereich usw . fixiert . Inzwischen beschränkt sich Supervision nicht mehr auf be-stimmte Zielgruppen . Dennoch gibt es einige Unterschiede zwischen Coa-ching und Supervision (vgl . Schreyögg, 2003, 2013):

Tabelle 2:Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Supervision

Unterschiede

Coaching Supervision


– Traditionelle Zielgruppe sind Therapeu-ten, Beziehungsarbeiter und Mitarbeiter

– Wurde im Leistungs- und Profit-Bereich entwickelt und wird dort hauptsächlich angewendet

– Wurde im Non-Profit-Bereich entwi-ckelt, wird im Profit-Bereich erst lang-sam eingesetzt

– Wurde für den Kontext von Manage-ment und Unternehmung konzipiert

– Ist im Kontext von Management und Unternehmung meist immer noch nicht anschlussfähig

– Auch rein (betriebs)wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt

– I. d. R. gibt es keine Beschränkung auf rein (betriebs)wirtschaftliche Ziele

Gemeinsamkeiten

Tabelle 1 (Fortsetzung):Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie


8

Unterschiede

Coaching Supervision

– Förderung der Funktionsfähigkeit – Förderung der Person

– Findet oftmals im direkten Arbeitsfeld des Klienten statt

– Der „klassische“ Supervisor hält mehr Abstand zum Arbeitsfeld des Klienten

– Themen wie „Macht“ und „Hierarchien“ werden eher akzeptiert als kritisiert

– Teilweise immer noch kritischer Um-gang mit Themen wie „Macht“ und „Hierarchien“

– Relativ hohe Kosten bei externen Coaches

– Meist kostengünstiger als Coaching

– Dient der persönlichen Leistungs-verbesserung

– Wird als Wunsch nach Hilfe und zuneh-mend als Qualitätssicherungsinstru-ment eingesetzt

– Veränderung von der Spitze ausgehend – Veränderung unterer hierarchischer Ebenen

– (Betriebs-)Wirtschaftliche Fachkompe-tenz und Unternehmenserfahrung des Beraters samt Management-Wissen ist notwendig

– Management-Fachwissen und betriebs-wirtschaftliche Kenntnisse sind i. d. R. nicht notwendig

– Dient neben dem Aufbau überfachlicher Kompetenz auch dem Aufbau von Fachkompetenz

– Bestenfalls Aufbau überfachlicher, sozialer Kompetenz beim Klienten

– Dient auch dem Training spezifischer Fähigkeiten und Verhaltensweisen

– Spezifische Fähigkeiten werden nicht trainiert

Gemeinsamkeiten

– Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rolle – Die Rolle des Beraters als prozessberatender Zuhörer und Gesprächspartner – Sehr ähnliche Settings (Einzel-, Gruppen- und Team-Coaching/Supervision) – Beschäftigung mit und in dem Praxisfeld des Klienten – Abgrenzung von der Psychotherapie – Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein – Für schwerwiegende psychische Probleme ungeeignet – Stark reflektierende Verfahren werden eingesetzt – Beziehungsaufnahme und -gestaltung als Ziel der Maßnahmen – Intimität der Beziehung ist wichtig – Wenig hierarchische Beziehungen zwischen externem Berater und Klient – Wird u. a. durch externe Personen praktiziert

Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e . V . hat im Jahr 2012 beschlos-sen, Supervision als Format mit Coaching gleichzusetzen . Experten gehen davon aus, dass dies eher branchenpolitische als inhaltliche Gründe haben

Gleichsetzung von Supervision

und Coaching wird bezweifelt

Tabelle 2 (Fortsetzung):Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Supervision


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dürfte, die auf die Marktproblematik der Supervisionsszene zurückzufüh-ren sind, zumal beide Formate nach wie vor unterschiedliche Entwicklun-gen, Zielgruppen und Images aufweisen (Schreyögg, 2013) .

1.3.3 Mentoring

Der Begriff Mentoring beschreibt eine „Patenschaft“ zwischen einem jun-gen bzw . neu zu einer Organisation hinzugekommenen Mitarbeiter und einer erfahrenen Führungskraft . Diese nahezu immer ältere Führungskraft fungiert als informeller oder formeller Mentor – je nachdem, ob sie vom Mitarbeiter selbst ausgesucht oder zugeordnet wurde . Aufgabe des Men-toring ist die Vermittlung der Riten und Normen der Organisationskultur, die Bindung des Mitarbeiters an die Organisation und teilweise auch eine karriereorientierte Beratung . Somit zielt das Mentoring letztlich darauf, die Fluktuationskosten zu reduzieren, Missverständnisse und Reibungsverluste bei der Integration neuer Mitarbeiter zu vermeiden und den Mitarbeiter langfristig an die Organisation zu binden . Aus dieser Beschreibung heraus wird bereits deutlich, dass in der Beziehung zwischen dem Mentor und dem „Schützling“ ein Gefälle herrscht . Auch ist die Beratung nicht neut-ral, weil die Interessen der Organisation im Vordergrund stehen – der Be-ratungsfreiraum ist somit auf die Schnittmenge der Organisations- und Mit-arbeiterinteressen beschränkt (siehe Looss, 2006) .

Tabelle 3:Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring

Unterschiede

Coaching Mentoring


– Zielgruppe sind junge bzw. neue Organisationsmitglieder

– Wird durch organisationsexterne und -interne Berater durchgeführt

– Der Mentor ist immer ein älteres und erfahrenes Organisationsmitglied

– Wenig hierarchische Beziehungen zwischen Coach und Klient (Bezie-hungsgefälle unerwünscht)

– Hierarchische Beziehungen zwischen Schützling und Mentor (klares Bezie-hungsgefälle)

– Der Coach ist als Prozessberater quali-fiziert und verfügt über eine Methoden-vielfalt

– Der Mentor berät hauptsächlich vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen in der Organisation

– Berücksichtigung der Anliegen des Klienten bis in den privaten Bereich (wenn nötig)

– I. d. R. werden nur Anliegen bezüglich der Organisation thematisiert

Patenschaft mit Beziehungsgefälle


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Unterschiede

Coaching Mentoring

– Meist hohe Kosten bei den Varianten mit externem Coach

– Nur organisationsinterne Kosten durch die Zeit für die Beratung

– Neutralität des externen Coachs – Als Angehöriger der Organisation ist der Mentor nie unabhängig

– Freiwilligkeit als Voraussetzung – Freiwilligkeit nicht immer gewährleistet

– Hilfe zur Selbsthilfe als Ziel – Andauernde Beratung ohne festes Ende

– Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters als Ziel

– Langfristige Bindung des Mitarbeiters an die Organisation als Ziel

– I. d. R. mittelfristige Betreuung eines Klienten

– Langfristige Betreuung des Schützlings

Gemeinsamkeiten

– Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rolle – Wurde im Profit-Bereich entwickelt und wird dort hauptsächlich angewendet – Die Rolle des Beraters als Zuhörer und Gesprächspartner – Beschäftigung mit dem Praxisfeld des Klienten – Abgrenzung von der Psychotherapie – Die Tiefe der thematisierten Anliegen reicht nicht bis in den therapeutischen Bereich – Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein – Karriere- und Lebensberatung – Beziehungsaufnahme und -gestaltung als Ziel – Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation

1.3.4 Beratung

Natürlich lässt sich Coaching unter dem Oberbegriff der „Beratung“ ein-ordnen . Es gibt aber inhaltlich einige Charakteristika des Coachings, die hier gegenüber der Beratung hervorgehoben werden sollen, da sie in erheb-lichem Maße zum Nutzen und zum Verständnis der Aufgaben des Coachings beitragen .

Primär ist Coaching eine Prozessberatung und keine Fachberatung (siehe Definition des Coachings) . Ein Coach kann und wird weder einen Steuer-berater, Arbeitsmediziner, Rechtsanwalt, EDV-Berater usw . ersetzen . Den-noch wird der Coach praktisch immer auch als fachlicher Ansprechpartner bei bestimmten Anliegen gesehen und um Ratschlag oder eine persönliche Stellungnahme gebeten . Sofern dies für den gesamten Beratungsprozess sinnvoll ist, der Coach über die entsprechende fachliche Kompetenz verfügt

Keine Fachberatung

Tabelle 3 (Fortsetzung):Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring


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und diese Meinungsäußerungen wohl dosiert gegeben werden, ist dagegen wenig einzuwenden . Grundsätzlich braucht der Coach ohnehin oftmals Ex-pertenwissen jenseits der Prozessberatung, um als Berater überhaupt vom Klienten akzeptiert zu werden . Zudem verlangen manche Aufgabenstellun-gen (z . B . im Projekt-Coaching) ein gewisses Maß an fachspezifischem Wis-sen (z . B . Kenntnisse des Projektmanagements) .

Tabelle 4:Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Beratung

Unterschiede

Coaching Beratung

– Verwendung psychotherapeutischer Methoden und Techniken

– Fachliche Belehrungen, i. d. R. keine psychotherapeutischen Methoden und Techniken

– Analyse der Wahrnehmung der Aufga-ben und der Gestaltung der Rolle und Funktion

– Analyse der Arbeitsaufgaben

– Rolle des Prozessberaters als Zuhörer und Gesprächspartner

– Rolle des Fachberaters als Zuhörer und Ratgeber

– Beschäftigung mit den Erlebnissen des Klienten

– Beschäftigung mit rein fachlichen Fragen des Klienten

– Reflektierendes Verfahren – Fachliche Unterweisung

– Ist beziehungsorientiert, hat die Bezie-hungsaufnahme und -gestaltung als Ziel

– Ist sachorientiert, eine Beziehungsauf-nahme ist bestenfalls ein „Neben-produkt“

– Verhaltenserweiterung bzw. -flexibilisie-rung beim Klienten

– Technischer/fachlicher Wissens-zugewinn

– Kann auch die persönliche Entwicklung betreffen

– Betrifft i. d. R. rein fachlich-berufliche Anliegen


– Keine vorbestimmte Zielgruppe

– Coach und Klient bestimmen zusam-men Inhalt und Ablauf; der Klient behält die Verantwortung für sein Handeln

– Der Berater bestimmt den Inhalt und Ablauf und nimmt ggf. dem Klienten die Verantwortung ab

– Kein Beziehungsgefälle beim externen Coach

– Der Berater ist als Fachexperte in seinem Fachgebiet klar überlegen

– Dient neben dem Aufbau überfachlicher Kompetenz (Selbstreflexionsfähigkeit) auch dem Aufbau von Fachkompetenz (z. B. Präsentationsfähigkeit)

– Dient bestenfalls dem Aufbau fachlicher Kompetenz

– Der Coach ist als Prozessberater quali-fiziert und verfügt über eine Methoden-vielfalt

– Der Berater verfügt über spezifisches Fachwissen

Expertenwissen des Coachs


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Unterschiede

Coaching Beratung

– Freiwilligkeit als Voraussetzung – Oft äußere – z. B. juristische, finanzielle, betriebswirtschaftliche – Sachzwänge

– Hilfe zur Selbsthilfe als Ziel – Etablierung als Berater und Spezialist für den Klienten

Gemeinsamkeiten

– Wird durch organisationsexterne und -interne Berater durchgeführt – Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende Angele-

genheiten des Klienten – Die Selbstmanagementfähigkeiten müssen funktionstüchtig sein – Meist geringe emotionale Tiefe der thematisierten Probleme – Für schwerwiegende psychische Probleme ungeeignet – (Betriebs-)Wirtschaftliche Fachkompetenz und Unternehmenserfahrung des Beraters

ist notwendig – Zielorientierte Bearbeitung von Problemen, Erreichen eines Soll-Zustandes – Themen wie „Macht“ und „Hierarchien“ werden eher akzeptiert als kritisiert – Kann hohe Kosten verursachen – Auch rein (betriebs)wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt – Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Klienten als Ziel

Auch kommt es vor, dass gerade im Coaching spezielle Fähigkeiten, Verhal-tensweisen und Kenntnisse erworben werden sollen und somit die inhaltliche Beratung klar vom Klienten gewünscht wird . Doch auch hier bleibt der Fokus primär auf der Prozessebene . Dies sei anhand eines Beispiels verdeutlicht:

Sich eigenständig anzulesen, wie Mitarbeitergespräche durchzuführen sind (Hossiep, Bittner & Berndt, 2008), sollte für keine Führungskraft ein Problem sein . Die Durchführung von fruchtbaren Mitarbeitergesprä-chen ist – so zeigt es die Praxis – immer wieder ein Problem . Die Schwie-rigkeit, die eine Führungskraft betrifft, ist hier einmal mehr nicht das „Was“, sondern das „Wie“ . Eine fachliche Anleitung, was im Mitarbei-tergespräch im Einzelnen zu thematisieren ist, fällt unter den Begriff Be-ratung, genauer: Fachberatung . Das Erarbeiten – z . B . in Rollenspielen mit anschließendem Feedback –, wie ein Mitarbeitergespräch erfolgreich geführt und als Führungsinstrument genutzt werden kann, ist Coaching, d . h . Prozessberatung . Ohne konkrete Übung und Feedback durch einen neutralen Coach würde der Klient hier mit einer reinen Fachberatung bes-tenfalls mit viel Mühe weiterkommen .

Ein weiterer Unterschied zwischen Coaching und Beratung ist, dass ein Fach-berater das Problem seines Klienten löst – oder dies zumindest annimmt . Ein Coach erarbeitet hingegen zusammen mit dem Klienten eine Lösung .

Vorteile der Prozess

beratung

Keine Standardlösung

Tabelle 4 (Fortsetzung):Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Beratung


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