Ausgabe Oktober - Dezember 2016

Öffentliche Wahrnehmung

Was sagen Rankingsund Siegel eigentlichwirklich aus?

AArrbbeeiittggeebbeerrbbeewweerrttuunngg SSeeiittee 66

Best Practise

Multiposting eineattraktive Option

eeRReeccrruuiittiinngg SSeeiittee 1100

Das Recruiting für eine der führenden glo-balen Strategieberatungen ist auch 2016eine echte Herausforderung. Einerseits istes quasi systemimmanent, dass man beiMcKinsey nur die absoluten High Potenti-als gewinnen muss – mit niedrigqualifizier-teren Beratern mögliche Top-Brainer aufKundenseite zu beraten, schließt sich aus.Andererseits steht diesem hohen Ansprucheine Zielgruppe gegenüber, die immerwählerischer wird. Dabei ist die Frage der

Kandidaten nach dem „...wie verwirklicheich eigentlich mein Leben neben demBeruf?“ eine, die jeden Personaler seit einpaar Jahren beschäftigt und auf die mansich beispielsweise mit einem Time Out-Programm vorbereiten kann (wie McKinseyes getan hat).Das, was die Aufgabe so herausforderndmacht, ist die Unsicherheit, die Kandidatenund Arbeitgeber in diesen Zeiten beide be-rührt: In welcher digital transformierten

Welt werden wir morgen leben und arbei-ten? Und wie können sich berufliche Auf-gabenstellungen, eigene Entwicklungs -möglichkeiten und persönliche Lebensent-würfe synchronisieren lassen? Dies sindThemen, die deutlich machen, dass das Re-cruiting deutlich inhaltsgetriebener wird.Wie McKinsey auch zukünftig die Bestender Besten gewinnen will, schildert Dr. Tho-mas Fritz im exklusiven Gespräch mit dem RECRUITING JOURNAL auf Seite 4.

Wie McKinsey die Digital Talents gewinntIm Interview mit dem RECRUITING JOURNAL erläutert McKinsey-Personalchef Dr. Thomas Fritz, wie dieStrategieberatung die hoffnungsvollsten Nachwuchstalente gewinnt und wie sich die jungen Digital -experten mit ihren Kompetenzen auch gegenüber erfahrenen Consultants behaupten.

Natürlich sind High Potentials schon immer wichtig für Arbeit-geber gewesen. Heute aber sind sie in doppeltem Sinne – ver-zeihen Sie die martialische Formulierung – existenziell fürUnternehmen. Zum einen verlieren wir nach aktuellen Schätzungen bis 2025rund 6,5 Millionen Arbeitskräfte: So viel mehr Menschen gehenbis dahin in Rente als junge in den Arbeitsmarkt nachrücken. Zum anderen bedeutet die Digitalisierung einen fundamenta-len Wandel in Bezug auf Hierarchien und die Wissensbasis vonUnternehmen: Früher lernten Einsteiger von den erfahrenenFahrensmännern im Haus – heute sind die Neueinsteiger die-jenigen, die das für Transformationsthemen notwendige Know-how in die Unternehmen bringen! Selbst wenn Geschäftsführerund Abteilungsleiter sich in Themen wie Blockchain, SmartContracts, Künstliche Intelligenz, Internet of Things, Robotikoder Virtual und Augmented Reality reinarbeiten, verstehensie im besten Fall, was um sie herum passiert. Aber anders alsdie Top-Absolventen von heute haben sie diese Dinge nichtmit der Muttermilch aufgesogen und sind nicht geschult in derTransformation von Geschäftsmodellen.

Wie man solche Talente gewinnt, ist unter anderem Thema dieser Ausgabe des RECRUITING JOURNALS.

Herzlicher Gruß, Caspar Brandi

Editorial

Inspirierende und moderne Bürolandschaften als Recruitingfaktor

Im Silicon Valley gehören open spaces zur Arbeitskultur. Kreative Köpfe arbeiten bei uber, google und face-book in hierarchiefreieren und offeneren Bürolandschaften als hierzulande. Warum die Innenarchitektur inDeutschland eine andere ist und wie man sie verbessern kann, erläutert Professor Martin Klaffke auf Seite 9.

Arbeitgeber als Verkäufer

The House of Employer Branding

WWiisssseennsscchhaafftt SSeeiittee 1133

Grapevine hilft Arbeitgebern

Recruiting-Strategienfür KMU in klassischen Arbeitnehmermärkten

AAggeennttuurr SSeeiittee 33

DAS Recruiting JournalAktuelle Herausforderungen im Recruiting Seite 2Agentur: Personalgewinnung für KMU Seite 3Recruitingpraxis: Interview Dr. Thomas Fritz Seite 4Medien: Das junior//consultant-Netzwerk Seite 5Markus K. Reif über Arbeitgeberrankings Seite 6Die Candidate Experience verbessern Seite 7Bürolandschaften als Recruitinginstrument Seite 9Online: Attraktive Option Multiposting Seite 10Hochschulmarketing: Storytelling überzeugt Seite 11On Campus: Stimmen Ihre Target-Unis? Seite 12Impressum Seite 12The House of Employer Branding Seite 13Unterschätzte Disziplin Mitarbeiterbindung Seite 14Wichtige Hochschulkontaktmessen 2017 Seite 15Personalerprofil: Dr. Nico Rose, Bertelsmann Seite 16

Digital Know-how kehrt Hierarchien um

HHII::TTEECCHH CCAAMMPPUUSS Das Karrieremagazin für Hochschulabsolventen technischer Fakultäten

Themenvorschau Ausgabe 30.11.16:

Infos zu Insertionen & Advertorials:hitech-campus@academicworld.net

Top-Arbeitgeber für Ingenieure 2017

Ingenieure in Pharma, Chemie, Health

Einstieg in Mobilitätsunternehmen

DAS Recruiting JournalFACHZEITUNG zur GEWINNUNG UND BINDUNG von Top-Talenten

Nach einer Studie des Fraunho-fer Instituts hat „die Einführungvon neuen Arbeits- und Büro-welten eine weitreichende Be-deutung für eine Organisationund entwickelt sich unter denveränderten Anforderungen derWissensgesellschaft zu einemessentiellen Erfolgsfaktor.“ DieForschungsergebnisse zeigen,dass die räumliche Gestaltungder Arbeitsumgebung einenenormen Einfluss auf Wohlbe-finden, Motivation und Lei-stungsfähigkeit hat. In denUnternehmen, die heute neue

Büros planen, ist die Kombina-tion aus freieren, größeren Flä-chen und Rückzügsmöglich-keiten für den Einzelnen derzeit

breiter Konsens. Die jungen US-Tech-Unternehmen pflegen be-reits seit vielen Jahren einen

offeneren Stil bei der Office-Gestaltung. Die Realität bei vielen deut-schen Unternehmen ist heutenoch immer sehr stark auf klei-nere Büros ausgerichtet, diemanchmal sogar bewusst ab-schottend wirken: Die Größeund Privatheit des Büros ist ein-mal zusammen mit der Fahr-zeugklasse des Dienstwagenswichtigstes unternehmensinter-nes Statussymbol gewesen.Aber mit dunklen Bürofluchten,aufgeheitert allenfalls einmaldurch den obligatorischen Ko-

pierer und die Ecke für die Kaf-feemaschine erreicht man nichtunbedingt einen Haben-wollenReflex bei zukünftigen Mitarbei-tern. Professor Martin Klaffke,ein ausgewiesener Experte fürdas Thema, bringt dazu im In-terview auf Seite 9 einen wichti-gen Hinweis: Dadurch, dassviele Hochschulen in den letz-ten Jahren stark in ein lounge-ähnliches Wohlfühlambiente fürihre Studenten investiert haben,wirken graumäusige Arbeitge-ber-Büros fast wie ein Kultur-schock für kreative Einsteiger.

Entspannte Atmosphäre im google-Office

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PersönlichSeite 24

AAnn ddeerr HHRR--AArrbbeeiitt bbeeggeeiisstteerrtt mmiicchh diehohe strategische Relevanz für denBusinesserfolg von Unternehmen unddie Tatsache, dass der Mensch zen-trales Thema unserer Arbeit ist.

DDiiee wwiicchhttiiggsstteenn EErrffaahhrruunnggeenn,, ddiiee iicchhaauuss mmeeiinneerr ZZeeiitt bbeeii ddeerr BBeerraattuunngg mmiitt--ggeennoommmmeenn hhaabbee,, ssiinndd:: Unter denvielen wichtigen Erfahrungen zähleich folgende Erkenntnisse zu denschönsten und relevantesten:

1. „Vielfalt trägt süße Früchte“: Inter-disziplinäre/gemischte Teams kom-men zu den besten Lösungen.

2. „Wo Menschen wollen, ist immerein Weg“: Hochleistungsteams inder Beratung zeigen das jeden Tagaufs Neue.

3. „Erfolg ist wie Bergsteigen“: Dumusst wissen, wohin du willst, rich-tig gut trainiert sein, anpassungsfä-hig auf Veränderungen reagierenund den Weg konsequent und ge-lassen gehen.

BBeeii DDRRÄÄXXLLMMAAIIEERR bbiinn iicchh,, weil ich alsvisionärer Mensch meine Stärken bei

der DRÄXLMAIER Group – einemcharakterstarken Umfeld – optimaleinsetzen und das weltweite Recrui-ting eines globalen Players in einemhochspannenden Markt weiter voranbringen kann.

DDiiee ggrröößßttee VVeerräännddeerruunngg aauuff SSeeiitteennddeerr BBeewweerrbbeerr iinn ddeenn lleettzztteenn JJaahhrreenniisstt:: Die Verschiebung vom Arbeitge-bermarkt hin zum Bewerbermarkt –eine Entscheidung ist definitiv gefal-len, die Talente bestimmen die Hand-lungsfelder wesentlich mit.

DDeerr SStteelllleennwweerrtt ddeess EEmmppllooyyeerr BBrraann--ddiinngg iimm VVeerrhhäällttnniiss zzuurr CCoorrppoorraatteeBBrraanndd:: Dies sind im Idealfall eineiigeZwillinge: dieselbe DNA und dochganz anders.

MMeeiinnee aakkttuueellll ggrröößßttee HHeerraauussffoorrddee--rruunngg bbeesstteehhtt ddaarriinn, die Bekanntheitder DRÄXLMAIER Group als Top-Ar-beitgeber weltweit weiter zu erhöhenund die Inputgrößen für erfolgreichesRecruiting weiterhin so zu konzertie-ren, dass deren Umsetzung passendvoranschreitet. Ingenieure schätzen

unsere Innovationsführerschaft. Allein2016 haben wir 191 Patente ange-meldet.

MMeeiinnee wwiicchhttiiggsstteenn IInnssttrruummeennttee, umdie globale Recruiting-Strategie um-zusetzen, sind die DRÄXLMAIER-Stär-ken. Mit und aus ihnen heraus bauenwir das Recruiting auf allen Kanälenglobal aus.

EErrffoollggrreeiicchheess RReeccrruuiittiinngg zzeeiiggtt ssiicchh iinnmmeeiinneenn AAuuggeenn ddaadduurrcchh,� dass sich Zielpositionen in der rich-tigen Qualität und Zeit besetzenlassen und die gegenseitigen Er-wartungen erfüllt werden.

� dass sich die KPIs positiv entwick -eln.

� dass die Konkurrenz unsere Recrui-tingansätze kopiert.

IImmppoonniieerrtt hhaatt mmiirr ddiiee AArrbbeeiitt vvoonn mu-tigen, charakterstarken Führungskräf-ten, die vor allem in stürmischen Zei -ten erfahrungsgemäß bereit sind, un-ternehmerisch zu handeln und Profilzu beweisen. Ich hatte immer wiederdas Glück, mit solchen Menschen zu

Personalerin im Profil

arbeiten und von ihnen lernen zudür fen. Im Übrigen wie bereits er-wähnt auch ein Grund, warum ichmich für DRÄXLMAIER entschiedenhabe.

EEiinn BBuuzzzzwwoorrdd ddeerr SSzzeennee,, ddaass mmaanneeiinnee SSppuurr zzuu oofftt iinn lleettzztteerr ZZeeiitt ggeehhöörrtthhaatt,, llaauutteett:: agile.

UUmm ddiieessee PPeerrssöönnlliicchhkkeeiitteenn uunnddQQuuaalliiffiikkaattiioonneenn wwiirrdd ddeerr KKaammppffddeerr AArrbbeeiittggeebbeerr iinn ddeenn kkoommmmeenn--ddeenn JJaahhrreenn aamm ssttäärrkksstteenn zzuunneehh--mmeenn:: Ingenieure, IT-Experten,Unternehmertypen und Men-schen, die technisches Know-how und Projektmanagement-Fähigkeiten in ihrem Profil ver-einen. Wir werden zukünftigzudem noch besser sicherstel-len, dass die Attraktivität vonDRÄXLMAIER für Frauen nochbekannter wird. Unsere COOBarbara Bergmeier ist dasbeste Beispiel dafür.

DDiiee ZZuukkuunnfftt ddeess PPeerrssoonnaall--mmaarrkkeettiinnggss wird dominiertvon der Fähigkeit, in Netz-

werken zu denken, und dem Fokusauf das Wesentliche.

CChhaarriissmmaattiisscchhee PPeerrssoonnaalleerr ssiinndd ffüürrmmiicchh authentische Visionäre, dieüber den Tellerrand blicken und ihrBusiness wie Marketing betreiben.Sie verstehen die Bedürfnisse ihrerKunden und liefern businessrele-vante Lösungen.

MMeeiinn aakkttuueellll wwiicchhttiiggsstteess PPrroojjeekktt iissttddeerrzzeeiitt die erfolgreiche Besetzungbusinesskritischer Positionen in sehrkurzer Zeit weltweit.

DDiiee bbeessoonnddeerree HHeerraauussffoorrddeerruunnggbbeeiimm RReeccrruuiittiinngg ffüürr eeiinneenn PPrreemmiiuumm--AAuuttoommoobbiillzzuulliieeffeerreerr iisstt ein qua na-tura langfristiges Business wieRecruiting in einem kompetitivenUmfeld auf höchstem Niveau dauer-haft zum Erfolg zu führen.

DDaass AArrbbeeiittggeebbeerrvveerrsspprreecchheenn vvoonnDDRRÄÄXXLLMMAAIIEERR llaauutteett::Charaktere, diedie Innovationen weltweit führenderAutomobilhersteller gestalten – mitden Werten einer Unternehmerfami-lie, finanziell unabhängig.

Stichworte für Diana Eid

DRÄXLMAIER entwickelt als Top-100-Automobil zulie -ferer moderne Bordnetzsysteme, zukunftsweisendeElektrik und Elektroniklösungen, exklusives Interieursowie Speichersysteme für Premiumfahrzeuge.

Diana Patrizia Eid, Director Global Recruiting, leitet seit 01.07.2016 das Re-cruiting der DRÄXLMAIER Group weltweit. Als erfahrene Recruiting-Expertinund -Strategin mit 15 Jahren Berufserfahrung bei führenden Strategiebera-tungen wie The Boston Consulting Group und Bain & Company, Inc. stehtEid vor allem für messbare Erfolge in der Rekrutierung hoch umkämpfter Ta-lente und den Aufbau und das Führen schlagkräftiger Arbeitgebermarken.

Vor ihrem Berufseinstieg studierte Diana Eid Betriebswirtschaftslehre und Ita-lienisch in Regensburg und Perugia. Ihre Freizeit widmet sie ihren Passionen,allen voran dem zeitgenössischen Ballet und Sport, am liebsten auf demRennrad oder mit dem Motorrad.

A

Workspace Seite 9

HHeerrrr KKllaaffffkkee,, wweellcchhee BBeeddeeuu--ttuunngg hhaatt eeiinnee mmooddeerrnnee AArr--bbeeiittssppllaattzzggeessttaallttuunngg ffüürr ddiieeGGeenneerraattiioonneenn YY uunndd ZZ?? An Schulen und Hochschulenverschiebt sich der Fokus vomtraditionellen Lehren hin zumkollaborativen Lernen – sowohlim Seminarraum als auch virtu-ell. Zudem erwarten viele Be-rufseinsteiger Spaß imArbeitsleben. Nachwuchskräf -te, die Interaktion und Aus-tausch gewohnt sind, werdendaher auf klassische deutscheBüro-Konfigurationen mit ihrensterilen Gängen, verschlosse-nen Türen und mickrigen Tee-küchen mit Befremden re -a gieren.

WWiirrdd ddiiee IInnnneennaarrcchhiitteekkttuurr iinnBBüürrooss zzuu eeiinneemm RReeccrruuiittiinnggiinn--ssttrruummeenntt??Um im „war for talents“ Nach-wuchskräfte der GenerationenY und zukünftig der GenerationZ zu gewinnen, werden Unter-nehmen geradezu gezwungensein, attraktive Büro-Land-schaften zu schaffen. Dabeispielen neben Lounges für denhierarchiefreien Austausch undKreativ-Räumen vor allem at-mosphärische und auch spiele-rische Elemente eine wichtigeRolle.

WWaarruumm hheerrrrsscchhtt iinn ddeeuuttsscchheennBBüürrooss eeiinnee ggeewwiissssee vvoorrhheerrsseehh--bbaarree TTrriisstteessssee??Bürokonzeptionen haben sichin den letzten 100 Jahren wie-derholt gewandelt. Wesentli-che Treiber waren Ver -änderungen in den sozialenund wirtschaftlichen Verhältnis-sen, technologische Entwick-lungen sowie Trends inArchitektur und Design. Starkverbreitet sind in Deutschlandnoch immer Zellen-Büro-Konfigurationen nach dem Vor-bild der Uffizien in Florenz.Dabei reihen sich geschlossene

Büroräume mit einem odermehreren Arbeitsplätzen ent-lang eines Mittelflurs. Mit Chefbüro, Vorzimmersowie Zwei- und Mehr-Perso-nenbüros reflektieren diese imVergleich zum Großraumbürokleinteiligen Einheiten die hier-archische Organisationsstruk-tur.

HHiieerraarrcchhiieenn uunndd AAbbsscchhoottttuunnggssiinndd nniicchhtt uunnbbeeddiinnggtt ddaass,, wwaassnnaacchhwwaacchhsseennddee GGeenneerraattiioonneenneelleekkttrriissiieerrtt......So ist es. Im Fall der flächen-unwirtschaftlichen Ausgestal-tung in Form von Einzelbürosbietet dieses Konzept zwarRaum für Individualität undRückzugsmöglichkeiten, führtjedoch zu langen Wegen underschwert Kommunikation so-wie Zusammenarbeit der Be-schäftigten.

IImm SSiilliiccoonn VVaalllleeyy ssoorrggeenn ddiieeRRaauummkkoonnzzeeppttee iinn ddeenn BBüürrooss ffüürr

eeiinnee ffrreeiieerree AArrbbeeiittssaattmmoo--sspphhäärree.. TTaauuggtt GGooooggllee aauucchhhhiieerr aallss VVoorrbbiilldd??Viele Ansätze zukunftsorien-tierter Bürogestaltung stam-men von Technologieun -ternehmen aus dem SiliconValley, deren Erfolg vor allemauf der Produktivität kreativerWissensarbeiter beruht. Dort

ist die Gestaltung zukunftswei-sender Arbeitsszenarien längstkeine alleinige Aufgabe mehrvon Facility Management, IT-oder Corporate Real Estate-Bereich, sondern Kommunika-tionsinstrument und zentralesElement der Workforce Stra-tegy.

WWeellcchheess ssiinndd ddiiee ggrruunnddlleeggeenn--ddeenn MMeerrkkmmaall ddeerr BBüürrooss iimm SSiillii--ccoonn VVaalllleeyy?? In erster Linie eine offeneRaumfläche, die in flexibelnutzbare Zonen unterteilt ist.Vielerorts existieren zwar fest

zugeordnete Einzelarbeits-plätze. Diese sind jedoch nichtin Form von abgeschlossenenEinzelbüros, sondern grundle-gend offen, als Team Spacegestaltet, um Zusammenarbeitund kreative Prozesse zu unter-stützen. Ergänzend werden so-genannte Hotel-Arbeitsplätzebereit gehalten. Dabei handeltes sich um Arbeitsplätze im Un-ternehmen, die je nach Bedarfvon überwiegend mobil Täti-gen, den Nomaden, genutztwerden können. In CommonSpaces finden sich danebenLounges, Work-Cafés, schall-isolierte Telefon-Boxen oderFokus-Räume. Beschäftigtesol len je nach Arbeitsaufgabeden passenden Ort im Büroflexibel und autonom wählenkönnen. Damit verstehen sichneue Büro-Landschaften imGrunde als Ökosystem von Ar-beitsszenarien.

IIsstt ddiiee BBoottsscchhaafftt aannggeekkoommmmeenn,,ddaassss ddiiee HHeerraauussffoorrddeerruunnggeennddeerr DDiiggiittaallwwiirrttsscchhaafftt aauucchh aann--ddeerree UUmmffeellddeerr bbrraauucchhtt??Eine Vielzahl von deutschenUnternehmen hat oder ist ak-tuell dabei, Büros nach neuenMaßstäben zu gestalten.Hierzu gehören unter denGroßunternehmen etwa dieMercedes-Benz Fabrikplanungvon Daimler, Siemens mit dem„Siemens Office – New way ofworking“-Ansatz oder die Uni-credit Bank mit dem SmartWorking-Konzept. Aber auchmittelständische Unternehmensetzen in vielfältiger Form aufneue Arbeitswelten. So hatbeispielsweise die SparkasseRhein-Nahe mit ihrem „Active-Office“ eine bewegungsför-dernde Bürowelt geschaffen,die Wohlbefinden und Ge-sundheit am Arbeitsplatz ge-zielt fördern soll.

BBeesstteehhtt bbeeii zzuu ooffffeenneenn FFllääcchheenn

nniicchhtt aauucchh ddiiee GGeeffaahhrr,, ddaassss ddaa--dduurrcchh kkoonnzzeennttrriieerrtteess AArrbbeeiitteennggeessttöörrtt wwiirrdd??Bei jüngst realisierten Büro-Konfigurationen im Silicon Val-ley ist eine Renaissance derPrivatsphäre zu erkennen. Pri-vatsphäre bedeutet allerdingskeineswegs das Angebot vonexklusiven Einzelbüros, son-dern im Kern ein Bedürfnisnach Ungestörtheit und Kon-trolle von Außenreizen. Nach-dem die Flächenoptimierunginfolge der Wirtschafts- und Fi-nanzkrise bei den ersten „NewOffice“-Konzepten zu einerübermäßigen Zunahme der so-zialen Dichte geführt hat, er-weitern gegenwärtig SiliconValley Unternehmen ihre Flä-chen für den Rückzug. Dies ge-währleistet, dass Beschäftigteihre individuelle Balance zwi-schen Einzel- und Gruppenar-beit finden können. So hatbeispielsweise der Möbel-händler One Workplace inSanta Clara spezielle Relax-Ka-binen eingeführt, in denen Be-schäftigte kurz zur Ruhekommen können.

IIcchh ppllaannee ddiiee UUmmggeessttaallttuunnggmmeeiinneerr BBüürrooffllääcchheenn:: VVoorr wweell--cchheenn HHeerraauussffoorrddeerruunnggeenn sstteehheeiicchh?? „New Office“-Konzeptionensind mehr als die Öffnung vonFlächen, die Einrichtung einerEspresso-Bar oder die Ausstat-tung von Arbeitsräumen mitfarbigen Sofas, Tisch-Kickerund trendigen Büromöbeln.Vielmehr gilt es, für jeden Un-ternehmensbereich zunächstzu prüfen, wie durch Büroge-staltung Aufgaben und Ar-beitsprozesse besser unter-stützt werden können, umdann eine passende Vielfalt anArbeitsszenarien zu realisieren.

DDiieess bbeeddiinnggtt iinn ddeerr RReeggeell aauucchheeiinnee MMooddeerrnniissiieerruunngg ddeerr bbee--

ttrriieebblliicchheenn IInnffoorrmmaattiioonnss-- uunnddKKoommmmuunniikkaattiioonnsstteecchhnnoollooggiieenn.. Dies ist ein wichtiger Punkt.Schließlich implizieren die mitder flexiblen Büro-Philosophieverbundenen Wahlmöglichkei-ten bei der Arbeitserledigungeine veränderte Form der Mit-arbeiterführung, bei derSelbstorganisation der Be-schäftigten, Ergebnisorientie-rung und Vertrauen im Vor-dergrund stehen. Schließlichwird die erfolgreiche Einfüh-rung von neuen Büro- formenauch maßgeblich davon be-stimmt, wie gut es dem Ma-nagement gelingt, Mitarbeiterwie Führungskräfte für denWandel zu mobilisieren.

Liebgewonnene Einzelbürosgegen einen Arbeitsplatz im„Team Space“ einzutauschen,dürfte oftmals mit Widerstandseitens der Beschäftigten ver-bunden sein und erfordert einsystematisches Change Ma-nagement.

Im Silicon Valley sind offene und hierarchiefreieBürolandschaften fester Bestandteil der Work-force Strategy. In deutschen Unternehmen da-gegen herrscht oft noch eine klassische Inter-pretation von Arbeitsplätzen, die auf kreativeWissensarbeiter eher verstörend wirkt.

Professor Dr. Martin Klaffke, Leiter des Hambur-ger Instituts of Change Management, erklärt,warum Architektur, Interieur und Raumgestaltungzu einem Recruitinginstrument werden.

Google – Das Unternehmen mit Hauptsitz in Mountain View steht wie kaum ein anderes für eine moderne Bürogestaltung.

PPrrooffeessssoorr DDrr.. MMaarrttiinn KKllaaffffkkeelehrt Betriebswirtschaftslehrean der Hochschule für Technikund Wirtschaft Berlin und lei-tet das Hamburg Institute ofChange Management. Zu sei-nen Forschungsthemen zählendie Gestaltung neuer Arbeits-welten sowie die Mobilisie-rung von Organisationen fürden Wandel. Als Berater undTop Management Coach un-terstützt er führende Unter-nehmen im In- und Ausland inFragen des strategischen Per-sonalmanagements sowie beider Gestaltung von nachhalti-gen Veränderungsprozessen.

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Attraktive Bürolandschaften als Recruitinginstrument

Der Möbelhändler One Workplace in Santa Clara führte Relax-Kabinen ein, damit sichMitarbeiter auch mal entspannen können.

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ArbeitgeberbewertungSeite 6

Was wir noch nicht wissen, ist, wel-che Bedeutung haben diese Ran-kings und Siegel für dieBewerber-Entscheidung, eine Be-werbung zu platzieren, sowie für dieEntscheidung, einen Arbeitsvertragzu unterschreiben. Die populärenStudien und Absolventenbefragun-gen beleuchten diesen Aspekt nicht.Gibt es eine Relevanz von Siegelnund Rankings für die Entscheidung,welche Arbeitgeber auf die Long-list oder die Shortlist der Bewerberkommen, für die Bewerbungsent-scheidung oder sogar für den be-vorzugten Arbeitgeber selbst?

Oder sind die Ranking-Er-gebnisse eher das Ergeb-nis populärer Arbeitge-bermarken und einerzugebilligten und ver-muteten Attraktivität?Funktioniert also derProzess rekursiv? Dassnicht die Siegel undRankings die Attraktivi-tät mehren, sondern dieattraktiven Employer-Brands die Siegel undRankings beeinflussen?Letztlich sind die Teilnehmeran den Befragungen genausodurch die starken Marken unddas umfassende Marketing beein-flusst.

MMaanncchhee SSiieeggeell bbeeddeeuutteenn hhoohheenn iinntteerrnneerrnn AAuuffwwaanndd

Aber wie wirkt eine Marke implizitauf die Entscheidung? Unsere Ziel-gruppen überprüfen doch sehrschnell, ob sich die Leistungsver-sprechen aus dem Personalmarke-ting in der Unternehmens- undFührungskultur widerspiegeln. Istdem nicht so und die Diskrepanz zwi-schen Versprechen und Realität zugroß, messen wir dies am Ergebnisder Fluktuation.

Ich bin ein großer Freund mancherSiegel und Rankings. Nehmen wirmal bei den Siegeln Great-place-to-work, Audit Beruf & Familie oderTop-Arbeitgeber. Das sind Siegel,die einen echten hohen internenAufwand bedeuten, um die Ergeb-nisse zu erheben. Dem Siegel stehtein periodisch wiederkehrender Auf-wand gegenüber. Solche Siegel ver-bessern die Transparenz undLeistung eines Arbeitgebers im kul-turellen und personalpolitischen Wir-ken. Und das sind weiche Faktoren,die einen zum „Employer of Choice“machen.

WWeennnn TTrreennddeennccee uunndd UUnniivveerrssuumm uunntteerrsscchhiieeddlliicchhee EErrggeebbnniissssee zzeeiiggeenn

Die populären Rankings in Deutsch-land sind zweifellos Trendence undUniversum. Die Graduate-Surveys

werden jährlich im April in großenMedien publiziert und zeigen in Ran-greihen die zugemessene Attraktivi-tät der Arbeitgeber. Das sind meistsehr stressige Zeiten für

uns Em-ployer-Bran-der. Ist dereigene Arbeit-geber umPlätze gestie-gen, dienen dieErgebnisse nachinnen in die Unternehmen hinein alsgute Rechtfertigung für den Auf-wand, der für die Betreuung der Ar-beitgebermarke aufgewendet wird.Unangenehm wird es, wenn manRangverluste vertreten muss. Richtigschwierig wird es, wenn man gegenden positiven Trend der BranchePlätze verliert. Paradox wird es, wenndie Rankings von Trendence undUniversum gänzlich unterschiedlicheErgebnisse zeigen. Man steigt beidem einen, fällt bei dem anderen.Als HRler kommt man da gegenüberseinem Management in arge Erklä-rungsnot.

Fakt ist: der Unterschied der beidenRankings ist statistisch und liegt inder Methodik. Aber wo? Die Art derBefragung – der anonymisierte Fra-gebogen – ist gleich. Die Feldpha-sen liegen ungefähr gleich (Oktoberbis März bzw. September bis Fe-bruar), die Zielgruppe weicht von-einander ab. Universum befragttendenziell Studierende aller Seme-ster, während Trendence eher ex-

amensnahe Studierende befragt.Man könnte in den Antworten derExamensnahen mehr “Orientierung”der Zielgruppe vermuten.

Im Verlaufder Gewichtung

erfolgt der große Un-terschied. Universum

lässt die Möglich-keit, bis zu 130

Arbeitgeber als„interessant“ zu definieren, währendes bei Trendence nur 10 sind. Auchdie Wunscharbeitgeber liegen leichtauseinander (Universum: 5; Tren-dence: 3). In Branchen mit mehr alsdrei gleichwertigen Arbeitgebern –nehmen wir mal die Wirtschaftsprü-fer, die Strategieberatungen und dieAutomobilhersteller) – geben kleineNuancen schon einen gewichtigenAusschlag.

Die Entwicklung der Platzierungenbei Universum und Trendence sindnicht gleichläufig. Es gibt Unter-schiede. Die Grundgesamtheit unddie Güte der Stichproben unter-

scheiden sich, ebenso die Stichpro-ben werden anhand von unter-schiedlichen Hochschulen undSamples gebildet. Beispielsweisesind bei Universum große Hebel beider Fernuni Hagen und der FOM –beides virtuelle Hochschulen, zwarmit Präsenzmöglichkeit, aber ebenkein klassischer Campus. Wie sollman im Hochschulmarketing daraufreagieren? Die unterschiedliche Ge-wichtung der Hochschulen führt zuunterschiedlichen Bewertungen.

Zum Teil können 30 BWLer aneiner Hochschule schoneinen statistisch hohen Effekt

generieren, sofern sie voneiner der im Sample vertrete-

nen Hochschulen stammen.

RRaannkkiinnggss eehheerr SSppiieellwwiieesseenn ffüürr ddiiee GGrrooßßeenn

Ich fasse Pro und Contraeinmal zusammen: EinSiegel gibt Beleg überdie Güte des Arbeitge-bers aus qualitativer Sicht.

Eine Gruppe an guter Sie-gel erfordert eine Form der

Auditierung, die dem Zerti-fizierungsprozess vorgeschal-

tet ist. Ob die Beantwortungvon Fragen von zentraler Stelle

bis hin zur repräsentativen Befra-gung aller oder einer Stichprobe we-niger Mitarbeiterinnen oder Mit -arbeiter reichen diese Auditierungs - prozesse. Und es gibt noch den Ver-haltenskodex. Man unterschreibtund darf das Logo nutzen. Rankingshingegen lassen sich generell in einSetup der repräsentativen Befragungpacken. Rankings spiegeln die Weltvon außen wieder, während die Sie-gel eine Mischung aus interner undexterner Perspektive bis hin zur rei-nen Innensicht darstellen. Für einewirkungsvolle und nachhaltige Pfle-ge der Arbeitgebermarke ist eineAußen- und Innensicht absolut not-wendig.

Arbeitgeber, die kein Siegel vorwei-sen können und/oder nicht in einemder Rankings auftauchen, sind nichtautomatisch schlechte Arbeitgeber.Rankings sind eher eine Spielwiesefür große Unternehmen, bekannteMarken und hoch rekrutierende Be-ratungen.

Arbeitgeber-Rankings und Arbeitgeber-Siegel sind die Währung des Employer-Brandings. Doch ernsthaft zu erkennen, welcheRankings, welche Siegel und welche Verhaltenskodizes welche Relevanz und Güte haben, fällt auch eingefleischten Expertensehr schwer. Was wir wissen, ist, dass wir nicht ganz genau wissen, wie viele Siegel und Rankings alleine in Deutschland ver-fügbar sind. Vermutlich sind es über 450 Arbeitgeber-Siegel von über 100 Anbietern, die feilgeboten werden.

Siegel & Rankings: Was sagen sie wirklich aus?

Autor Marcus K. Reif ist bei EY Lei-ter Recruiting und Employer Bran-ding für Deutschland, Schweiz undÖsterreich.

Er betreibt mit www.reif.org einesder renommiertesten HR-Blogs derPersonalerszene und sagt über sichselbst: „Ich bin HRler und Recruiter,lebe Employer-Branding durch unddurch.“

Wie man MitarbeiterWillkommen heißt

Ein Best Practice-Beispiel fürdie Kommunikation der ei-genen Unternehmenskulturliefert David Eicher von derDigitalagentur webguerillas.

Die webguerillas sind eine Agenturmit 170 Digitalspezialisten an denStandorten München, Berlin, Ham-burg und Köln, die im Sommer vonGruner + Jahrs Content Riesen Ter-ritory übernommen worden ist. Ge-führt werden die Kreativen vomGründer David Eicher (Photo).

Mit seinem Booklet„BUZZ DA“, wendeter sich direkt anseine Mitarbeiter undzeigt, wie wichtig das niederge-schriebene Wort für interne und ex-terne Mitarbeiter ist, wenn es kluggewählt ist.

In dem Buch erklärt Eicher die Ge-schichte seines Unternehmens undvermittelt neuen Kollegen die Un-ternehmensgrundsätze. Er schildertüberzeugend, welchen StellenwertPR- und Employer-Branding-Maßnahmen für die Marken - bil-dung und Markenwahrnehmunghaben und beschreibt Kunden undihre Erwartungen. Das hochwertigproduzierte Kompaktbuch im For-mat A5 ist trotz aller sprachlichenLässigkeit durchaus bestimmt ge-schrieben, aber in allem kommteine sehr hohe Wertschätzung vonDavid Eicher für seine Mitarbeiterzum Ausdruck.

Mitarbeiter-Zeitungen gewinnen inden letzten Jahren enorm an Be-deutung, weil die immer komple-xeren Herausforderungen einesUnternehmens der Belegschaft ver-mittelt werden müssen, um sie mitins Boot zu holen. Eine Mail an dieKollegen mit Unternehmensinfor-mationen bleibt dagegen unver-bindlicher.

Hoffentlich bleibt mit dem Zusam-menschluss mit Territory die Kulturerhalten, die Eicher seinen Kolle-gen gleich im ersten Unterneh-mensgrundsatz auf den Weg gibt:„Menschlichkeit geht vor Profit. Istdas nicht eigentlich selbstverständ-lich? Leider nein. Denn viele der er-folgreichen Agenturen gehören zuNetzwerken, bei denen wirtschaftli-cher Erfolg, Profitabilität des Mitar-beiters und Wachstum eine andere,bestimmendere Rolle spielen, alsbei den webguerillas“.

Links: Portrait

Diana Eid

(Dräxlmaier)

Oben: Office Design für

höhere Arbeitgeberat-

traktivität.

Links: Autor Marcus K.

Reif im RECRUITING

JOURNAL

(zu der Zeit: EY, heute:

Kienbaum)

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1.690,-

1.190,-

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size: 100 Kunden. Bei Buchung

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ADVERTORIALS

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kennzeichnet. Die Gestaltung über-

nimmt der Verlag in Absprache mit

dem Kunden.

Andere Formate auf Anfrage.

Ronald Bankowsky zählt zuden Pionieren in der Branche.Er weiß, welche Vorteile derTrend zum Dienstrad Perso-nalmanagern bietet: „Unter-nehmen können ihrenMitarbeitern seit 2012 einDienstrad überlassen, dasdurch eine Gehaltsumwand-lung finanziert wird. DiesesLeasingmodell entspricht dergängigen Praxis der Barlohn-umwandlung fur die Nutzungvon Dienstwagen. Dabei ver-zichtet der Mitarbeiter aufeinen Teil seines Bruttogehaltsin bar und erhält dafür alsSachlohn das Dienstrad.“

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ssuunnddhheeiitt

Geändert wird diese Barlohn-umwandlung im Arbeitsver-trag. Fü� r die private Nutzungmuss der Mitarbeiter dengeldwerten Vorteil mit der 1-Prozent-Regel versteuern.Weil sich für Arbeitnehmerund Arbeitgeber gleicherma-ßen das zu versteuernde Ein-kommen mindert, spart auchder Arbeitgeber bei denLohnnebenkosten. Bankowskyerklärt, wie das Dienstrad Ge-

sundheit und Mitarbeiterbin-dung fördert: „Unternehmenkönnen so mit einem Dienst-rad, beispielsweise im Rah-men des gesundheitlichenBetriebsmanagements (BGM),die Fitness der Beschäftigtenfördern und gleichzeitig alsverantwortlich handelndes Un-ternehmen den Umweltschutzunterstü� tzen. Neben der Ver-besserung der Mitarbeiterfit-ness fördert ein Dienstrad dieMitarbeitermotivation und dieMitarbeiterbindung.“

Die Höhe des Arbeitgeberan-teils an der Leasingrate ist fle-xibel. Einige Arbeitgeberübernehmen die gesamteLeasingrate fu� r ihre Mitarbei-ter, inklusive Versicherungen.Andere teilen sich die Rateund manche helfen ihren Mit-arbeitern schon in dem sie nurdie Rate ü�ber die Gehaltsum-wandlung abwickeln, wobeider Arbeitnehmer die Kostenkomplett trage, erklärt Bank-owsky. Welches Leasingmo-dell gewählt wird, hänge ganzvom Unternehmen ab. Und:„Übernimmt der Chef die Lea-singrate, kann diese als Be-triebsausgabe geltendgemacht werden“. Die pas-senden Versicherungen wieMobilitätsschutz inklusive Pick-Up-Service und Wartungenkönne auch der Arbeitgeberübernehmen, da dieser Lohn-nebenkosten beim Leasing

Advertorial Seite 13AdvertorialSeite 12

„HR ist mehr als Stellenschaltung“

Um Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden, reicht es schonlange nicht mehr, ab und an mal eine Stellenanzeige zu schal-ten. Wir stellen die neuesten Möglichkeiten vor, die HR-Auf-gaben technisch und inhaltlich erfolgreicher zu bewältigen.

Employer Branding als Übertragungdes Markenmanagement auf denArbeitsmarkt kann gleichermaßengenutzt werden, um neue Mitarbei-ter zu werben und um bestehendeMitarbeiter zu loyalisieren. Dabeistehen Per sonaler heute vor einerzentralen Herausforderung: Mitdem Heranwachsen der Generatio-nen Y und Z verschieben sichWerte, Präferenzen aber auch Ver -haltensweisen der Mitarbeiter.

Nur mit einem guten Gehalt kön-nen junge Fachkräfte nicht mehrgelockt werden – die Generation Ystuft Ethik und Moral oft wichtigerein. Sie möchte einen sinnstiften-den Beruf ausüben, in dem sie sichselbst verwirklichen kann. Zudemmüssen die Arbeitsbedingungenstimmen. Die Generation Y ist be-reit, hart zu arbeiten, doch siemöchte die Konditionen selbst be-stimmen. Dazu gehören eine aus-gewogene Work-Life-Balance sowieAbwechslung im Berufsalltag, aberauch flache Hierarchien und Kom-munikation auf Augenhöhe. Aufge-wachsen in Zeiten derDi g italisierung hat sich zudem auchdas Kommunikationsverhalten ver-ändert.

Um Unternehmen zu helfen, denvielschichtigen Herausforderungenzu begegnen, wurde auf Basis di-verser Best-Practice Beispiele undStudien ein Leitfaden für die Praxisentwickelt – das „House of Em-ployer Branding“. Es setzt sich ausvier Ebenen zusammen und stelltdie verschiedenen Anknüpfungs-punkte für konsequentes, zielgrup-penorientiertes Employer Brandingstrukturiert dar. Das Fundament des Hauses bildendie grundlegenden Werte des Un-ternehmens. Wichtig sind hierbeiTransparenz und Offenheit. Mitar-beiter möchten über Ereignisse imUnternehmen informiert sein, aberauch ehrliches Feedback zu ihrerArbeit erhalten. Auch Gerechtigkeit

zeigt sich als wichtiges Kriterium,denn sowohl Bewerber als auchMitarbeiter möchten auf Basis ihrerLeistung gerecht behandelt wer-den. Die Generationen Y und Z leh-nen starre Strukturen ab undwünschen sich Flexibilität von Sei-ten des Unternehmens, sodass siemöglichst viele Belange des Ar-beitsalltags an ihre individuellen Be-dürfnisse anpassen können.

Außerdem möchten die kommen-

den Mitarbeiter als Individuen an-gesprochen, wahr- und ernstgenommen werden.

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Schließlich legen die jungen Gene-rationen Wert auf Nachhaltigkeit.Ein Unternehmen sollte nicht nurauf den kurzfristigen Gewinn fokus-siert sein, sondern auch langfristigeund nachhaltige Ziele verfolgen.Aufbauend auf diesen Werten fin-den sich die kulturbezogenen Fak-toren, welche sicht- und erlebbarsind. Entscheidend hierbei ist dieFührungskultur. So brauchen Mitar-beiter einerseits klare Strukturenund Anleitung. Andererseits möch-ten sie aber auch, dass ihnen Ver-antwortung bei ausreichenderFlexibilität übertragen wird. Damitdieser scheinbare Widerspruchfunktioniert, ist es zwingend, dassMitarbeiterführung der Idee desCoaching entspricht – dass Fehlerzugelassen werden und schon frühMitbestimmungsrechte eingeräumtwerden. Neben dem Führungsstilder Einzelnen sind auch die Struk-turen innerhalb eines Unterneh-mens relevant: Flache Hierarchiensollten vorhanden sein, um als Un-ternehmen für junge Arbeitnehmerattraktiv zu sein. Zudem wird eineArbeitskultur gewünscht, die durchTeamarbeit geprägt ist. Da Ar beits-platz und Freizeit immer mehr ver-schmelzen, darf auch dieBedeutung eines familiären Um-

Ronald Bankowsky zählt zu den Pio-nieren in der Branche. Er weiß, wel-che Vorteile der Trend zum DienstradPersonalmanagern bietet: „Unter-nehmen können ihren Mitarbeiternseit 2012 ein Dienstrad überlassen,das durch eine Gehaltsumwandlungfinanziert wird. Dieses Leasingmodellentspricht der gängigen Praxis derBarlohnumwandlung fu� r die Nutzungvon Dienstwagen. Dabei verzichtetder Mitarbeiter auf einen Teil seinesBruttogehalts in bar und erhält dafü� rals Sachlohn das Dienstrad.“

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Geändert wird diese Barlohnum-wandlung im Arbeitsvertrag. Fü� r dieprivate Nutzung muss der Mitarbei-ter den geldwerten Vorteil mit der 1-Prozent-Regel versteuern. Weil sichfür Arbeitnehmer und Arbeitgebergleichermaßen das zu versteuerndeEinkommen mindert, spart auch derArbeitgeber bei den Lohnnebenko-sten. Bankowsky erklärt, wie dasDienstrad Gesundheit und Mitarbei-terbindung fördert: „Unternehmenkönnen so mit einem Dienstrad, bei-spielsweise im Rahmen des gesund-heitlichen Betriebsmanagements(BGM), die Fitness der Beschäftigtenfördern und gleichzeitig als verant-wortlich handelndes Unternehmenden Umweltschutz unterstü� tzen.Neben der Verbesserung der Mitar-beiterfitness fördert ein Dienstrad dieMitarbeitermotivation und die Mitar-beiterbindung.“

Die Höhe des Arbeitgeberanteils an

der Leasingrate ist flexibel. Einige Ar-beitgeber übernehmen die gesamteLeasingrate fu� r ihre Mitarbeiter, in-klusive Versicherungen. Andere teilensich die Rate und manche helfenihren Mitarbeitern schon in dem sienur die Rate ü� ber die Gehaltsum-wandlung abwickeln, wobei der Ar-beitnehmer die Kosten kompletttrage, erklärt Bankowsky. WelchesLeasingmodell gewählt wird, hängeganz vom Unternehmen ab. Und:„Übernimmt der Chef die Leasing-rate, kann diese als Betriebsausgabegeltend gemacht werden“. Die pas-senden Versicherungen wie Mobili-tätsschutz inklusive Pick-Up-Serviceund Wartungen könne auch der Ar-beitgeber ü� bernehmen, da dieserLohnnebenkosten beim Leasing ein-spare, so Bankowsky.

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Mit den passenden Leasingangebo-ten unterstü� tzt mein-dienstrad.de aufdiese Weise Unternehmen und Ar-beitnehmer in ihrem Engagement,ein praxisfähiges Mobilitätskonzeptumzusetzen: „Wer heute ohne zuschwitzen, am Stau vorbei, mit demRad ins Bu� ro fahren möchte, kannsich bei uns jedes Rad, Pedelec oderE-Bike im Wert von 500 bis 3000Euro und mehr zu gü� nstigen Ratenleasen“, empfiehlt der Dienstradpio-nier.

Wer sich die Vorteile selbst ausrech-nen möchte, findet auf mein-dienst-rad.de zudem einen Leasingrechner.Die Vorteile auf einen Blick:

IImmaaggee

• Positive und umweltbewusste Au-ßenwirkung.

• Branding im Corporate Designschafft Werbewirksamkeit undeine höhere Firmenidentifikation.

• Die Mitarbeiterbindung steigt.

MMeehhrrwweerrtt

• Alternative zur Prämienausschü� t-tung: Das Bike als 13. Gehalt derMitarbeiter.

• Höhere Mitarbeitermotivation.• Förderung des betrieblichen Ge-sundheitsmanagements.

• Privatfahrten sind ausdrü� cklich er-wü�nscht und machen zusätzlich fit.

KKaauuffmmäännnniisscchh

• Steuern sparend.• Liquiditätsschonend.• Niedrige Betriebskosten.

GGeewwiinnnn ffüürr ddiiee UUmmwweelltt

• Senkung des Kohlendioxid-Aus-stoßes und nachhaltige Verbesse-rung der Umweltbilanz.

• Ersparnisse bei Fuhrparkkostenund Parkplatzbedarf.

• Moderne, kosteneffiziente Alterna-tive zum Auto.

Übrigens: Die Baron Mobility ServiceGmbH wird mit ihrer Marke mein-dienstrad.de auf der Messe „ZukunftPersonal“, Europas größter Ausstel-lung fu� r Personalmanagement vom18. bis 20. Oktober 2016 in Köln, ver-treten sein.

Mit dem Dienstrad Mitarbeiter motivierenWie können Arbeitgeber Ihre Angestellten begeistern und gleichzeitig sparen? Mein Dienstrad er-möglicht dieses Konzept durch eine Gehaltsumwandlung. Wie das genau funktioniert, erklärt Ro-nald Bankowsky, Grü�nder von Leasing-eBike und mein-dienstrad.de.

Ronald Bankowsky zählt zu den Pio-nieren in der Branche. Er weiß, welcheVorteile der Trend zum Dienstrad Per-sonalmanagern bietet: „Unterneh-men können ihren Mitarbeitern seit2012 ein Dienstrad überlassen, dasdurch eine Gehaltsumwandlung fi-nanziert wird. Dieses Leasingmodellentspricht der gängigen Praxis derBarlohnumwandlung fu� r die Nutzungvon Dienstwagen. Dabei verzichtetder Mitarbeiter auf einen Teil seinesBruttogehalts in bar und erhält dafü� rals Sachlohn das Dienstrad.“

EEiinn DDiieennssttrraadd bbiinnddeett MMiittaarrbbeeiitteerr uunnddfföörrddeerrtt ddiiee GGeessuunnddhheeiitt

Geändert wird diese Barlohnum-wandlung im Arbeitsvertrag. Fü� r dieprivate Nutzung muss der Mitarbeiterden geldwerten Vorteil mit der 1-Pro-zent-Regel versteuern. Weil sich fürArbeitnehmer und Arbeitgeber glei-chermaßen das zu versteuernde Ein-kommen mindert, spart auch derArbeitgeber bei den Lohnnebenko-sten. Bankowsky erklärt, wie dasDienstrad Gesundheit und Mitarbei-terbindung fördert: „Unternehmen

können so mit einem Dienstrad, bei-spielsweise im Rahmen des gesund-heitlichen Betriebsmanagements(BGM), die Fitness der Beschäftigtenfördern und gleichzeitig als verant-wortlich handelndes Unternehmenden Umweltschutz unterstü� tzen.Neben der Verbesserung der Mitar-beiterfitness fördert ein Dienstrad dieMitarbeitermotivation und die Mitar-beiterbindung.“

Die Höhe des Arbeitgeberanteils ander Leasingrate ist flexibel. Einige Ar-beitgeber übernehmen die gesamte

Leasingrate fu� r ihre Mitarbeiter, inklu-sive Versicherungen. Andere teilensich die Rate und manche helfen ihrenMitarbeitern schon in dem sie nur dieRate ü� ber die Gehaltsumwandlungabwickeln, wobei der Arbeitnehmerdie Kosten komplett trage, erklärtBankowsky. Welches Leasingmodellgewählt wird, hänge ganz vom Unter-nehmen ab. Und: „Übernimmt derChef die Leasingrate, kann diese alsBetriebsausgabe geltend gemachtwerden“. Die passenden Versicherun-gen wie Mobilitätsschutz inklusivePick-Up-Service und Wartungenkönne auch der Arbeitgeber ü� ber-nehmen, da dieser Lohnnebenkostenbeim Leasing einspare, so Bankowsky.

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Mit den passenden Leasingangebo-ten unterstü� tzt mein-dienstrad.de aufdiese Weise Unternehmen und Ar-beitnehmer in ihrem Engagement, einpraxisfähiges Mobilitätskonzept um-zusetzen: „Wer heute ohne zu schwit-zen, am Stau vorbei, mit dem Rad insBu� ro fahren möchte, kann sich bei unsjedes Rad, Pedelec oder E-Bike imWert von 500 bis 3000 Euro und mehrzu gü�nstigen Raten leasen“, empfiehltder Dienstradpionier.

Wer sich die Vorteile selbst ausrech-nen möchte, findet auf mein-dienst-rad.de zudem einen Leasingrechner.Die Vorteile auf einen Blick:

IImmaaggee

• Positive und umweltbewusste Au-ßenwirkung.

• Branding im Corporate Designschafft Werbewirksamkeit und einehöhere Firmenidentifikation.

• Die Mitarbeiterbindung steigt.

MMeehhrrwweerrtt

• Alternative zur Prämienausschü� t-tung: Das Bike als 13. Gehalt derMitarbeiter.

• Höhere Mitarbeitermotivation.• Förderung des betrieblichen Ge-sundheitsmanagements.

• Privatfahrten sind ausdrü� cklich er-wü�nscht und machen zusätzlich fit.

KKaauuffmmäännnniisscchh

• Steuern sparend.• Liquiditätsschonend.• Niedrige Betriebskosten.

GGeewwiinnnn ffüürr ddiiee UUmmwweelltt

• Senkung des Kohlendioxid-Aussto-ßes und nachhaltige Verbesserungder Umweltbilanz.

• Ersparnisse bei Fuhrparkkostenund Parkplatzbedarf.

• Moderne, kosteneffiziente Alterna-tive zum Auto.

Übrigens: Die Baron Mobility ServiceGmbH wird mit ihrer Marke mein-dienstrad.de auf der Messe „ZukunftPersonal“, Europas größter Ausstel-lung fu� r Personalmanagement vom18. bis 20. Oktober 2016 in Köln, ver-treten sein.

Mit dem Dienstrad Mitarbeiter motivierenWie können Arbeitgeber Ihre Angestellten begeistern und gleichzeitig sparen? Mein Dienstrad er-möglicht dieses Konzept durch eine Gehaltsumwandlung. Wie das genau funktioniert, erklärt Ro-nald Bankowsky, Grü�nder von Leasing-eBike und mein-dienstrad.de.

Mit dem Dienstrad Mitarbeiter motivieren

Wie können Arbeitgeber Ihre Angestellten begei-stern und gleichzeitig sparen? Mein Dienstrad er-möglicht dieses Konzept durch eineGehaltsumwandlung.

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Bettina Riedel

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