Innovations- und Demografiemanagement in

Gesundheits- und Sozialberufen

Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und Sozialer ArbeitBarbara Hinding

Workshop „Soziale Innovationen in sozialen und gesundheitsbezogenen Dienstleistungen“60. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) in München12.03.2014, 11:00-16:30 Uhr

Förderung:• Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)• Europäischer Sozialfond (ESF)/EU

• Programm: Arbeiten - Lernen - Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt

• Förderschwerpunkt: Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel

Projektträger:

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)

Dauer: 3 Jahre

Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und

Sozialer Arbeit

1. Ziele und Struktur des Projekts

2. Methoden

3. Innovationen in Pflege und Sozialer Arbeit

4. Wahrnehmung von und Erwartungen an die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden

5. Meinungen zur Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender

6. Stärken und Schwächen in Innovationsprozessen

7. Individuelle Innovationskompetenzen

8. Ansatzpunkte zur Förderung der Innovativität der Beschäftigten

Soziale Innovation in Pflege und Sozialer Arbeit

• Demografischer Wandel – Weniger Beschäftigte, mehr Arbeit– längere Lebensarbeitszeit - mehr ältere Mitarbeitende

• Innovationsaufgabe für Unternehmen/ Einrichtungen• Notwendigkeit zur Veränderung organisationsinterner sozialer

Praktiken Soziale Innovation• Förderung der Innovationsfähigkeit und –bereitschaft der

Beschäftigten – Frage unter welchen Bedingungen Beschäftigte ihre

Innovationsfähigkeit optimal entfalten und erweitern können– Beziehung zwischen Innovationsfähigkeit und Alter (Defizitmodell des

älteren Mitarbeitenden)

• Ziel: ganzheitliche, nachhaltige Handlungsansätze zur Förderung der Beschäftigungs- und Innovationsfähigkeit in den verschiedenen Phasen des Arbeitslebens

Frage nach der Innovationsfähigkeit älterer Beschäftigter

• Innovationsfähigkeit wird in der Regel jungen Menschen zugeschrieben, Ältere gelten als weniger innovativ und leistungsfähig und weniger bereit, innerbetriebliche Veränderungen mit zu gestalten

• Ältere zeigen jedoch im Vergleich zu Jüngeren spezifische Kompetenzen wie

– Umgang mit komplexen Aufgaben– Offenheit für Neues– Toleranz– Soziale Kompetenz – Fähigkeit zur Optimierung von Handlungs- und Entscheidungsprozessen– Selbsteinschätzung– Nutzen und Einbringen theoretischen Wissens

Günstige Voraussetzungen für Innovationsfähigkeit

Projektstruktur InnoGESO

Interdisziplinärer Projektverbund:PsychologieUniversität Heidelberg, Mannheimer Institut für Public Health, Medizinische Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg, Prof. Dr. Dr. Michael Kastner/ Dr. Barbara Hinding

Soziale Arbeit und GerontologieKatholische Hochschule Freiburg, IAF - Institut für Angewandte Forschung, Entwicklung und Weiterbildung, Prof. Dr. Cornelia Kricheldorff

PflegewissenschaftUniversität Witten/Herdecke, Department Pflegewissenschaft, Prof. Dr. Christiane Kugler

Projektpartner

Krankenhäuser:• Berufsgenossenschaftliches Universitätsklinikum Bergmannsheil GmbH, Bochum• Katholische Kliniken Oberhausen• Regionalverbund kirchlicher Krankenhäuser RKK, Freiburg• Städtisches Klinikum Karlsruhe

• Kliniken der Stadt Köln gGmbH, Köln-Merheim

• Märkische Kliniken GmbH Lüdenscheidt

Einrichtungen der Sozialen Arbeit:

• Sozialer Dienst der Stadt Bonn• Sozialer Dienst der Stadt Karlsruhe• Caritas-Verband Breisgau-Hochschwarzwald, Freiburg• Caritas-Zentrum Ludwigshafen • Caritasverband für die Stadt Gelsenkirchen e.V.

Alten- und Behindertenhilfe:• St. Josefshaus Herten

• Einrichtungen der Keppler-Stiftung:

• Katholische Sozialstation St. Vinzenz Neckarsulm

• Altenzentrum Haus Augustinus Sindelfingen

• Seniorenzentrum St. Urban Erlenbach

• Sozialstation Weil der Stadt

Beratung und Ergebnisverwertung:• Das Demografienetzwerk (ddn)• Deutsches Netz gesundheitsfördernder Krankenhäuser• Deutscher Caritasverband

• Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e.V.

Untersuchungsdesign

Ziele Wer?

Interviews mit FK u. Experten

13 Bedeutung der Themen (Innovation. u. demograf. Wandel)

MIPH + KHF

Interviews mit MA(Schwerpunkt Innovation/ ältere MA)

17 Eindrücke von Themen u. Berufsfeldern

MIPH

Biograf. Interviews 65 Biografische Aspekte von Innovations- u. Beschäftigungsfähigkeit

KHF + MIPH

Befragung zu Einflussfaktoren

800 Pflege, 400 SA

Erkenntnisse zu innovationsbezogenemVerhalten u. Beschäftigungsfähigkeit

MIPH + Uni W/H + KHF

Workshops mit FK 7 Stärken/Schwächen in I-Prozessen MIPH

Diagnosefragebogen 4 KH3 SA

Innovationsbezogenes Verhalten u. Kompetenzen der MA

MIPH

Interventionen 4 KH3 SA

Handlungsalternativen entwickeln MIPH

Evaluation Optimierung MIPH

B. Hinding

Person

Situation

Organisation

b o t t o m- u p

t o p - d o wn

Der Innovationsprozess

Interpretation

Integration

EinflussInstitutionalisierung

Institutionalisierung

Einfluss

Führung

3 Phasen des Innovationsprozesses:• Problemwahrnehmung u. Ideengenerierung

• Ideenbewertung und –promotion

• Implementierung/Umsetzung

Innovationen in Pflege und Sozialer Arbeit

Top-down

• Die meisten Innovationen erfolgen top down Gesellschaftlicher Wandel/ Gesetze Technische und ökonomische Innovationen (z.B.:

Dokumentation/ weniger Budget) Innovationen, um Organisation Demografie-fit zu

machen, spielen kaum eine Rolle Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sind

vereinzelt: keine umfassenden Konzepte zur alternsgerechten Förderung der Beschäftigungsfähigkeit

• Mitarbeitende als „Empfänger“ von Innovationen, müssen diese auf Situationseben umsetzen

Negative Erfahrungen mit Innovation dominieren (zunehmender Stress/Burn-Out)

Probleme bei Transfer der Innovationen auf Situationsebene

Bottom-up

• Wenige Innovationen, die bottom-up initiiert werden

• Verbleiben meist auf Station/in Abteilung

• Beispiele:- Thematisierung von Burn-out und

Umgang mit Belastung durch (jüngere) Mitarbeiter

- Einführung Aromatherapie

Fazit: häufige Innovationen bei den Arbeitsinhalten, aber selten hinsichtlich Arbeitsweise

Förderung von Innovationsfähigkeit

Experten– Förderung von Innovationsfähigkeit der Mitarbeitenden wird

durchaus als Aufgabe von Organisationen / Führungspersonen gesehen

konkrete Ideen fehlen meist– Teilhabe der Mitarbeitenden an Innovationsprozessen wird

als wesentlich für Innovationsfähigkeit von Organisationen gesehen; auch hier fehlen Strategien

– hohe Erwartungen an Input der Mitarbeitenden

„gute Kultur“

„Fortbildungen“

„Fähigkeit zur Reflexion“ „Aufgeschlossenheit

gegenüber Neuem“

„Bereitschaft zur Teilnahme an Fortbildungen“

„Mitarbeiterorientierung“

Fördernde Faktorenund Hemmnisse aus Sicht der Mitarbeitenden

MA haben auf verschiedenen Ebenen konkrete Vorstellungen davon, was ihre Innovationsfähigkeit:

• fördert

• hemmt

Situation (Bsp.)- Fortbildungen- Aufgabenvielfalt- Handlungsspielraum- Kollegialität- Teilzeitmöglichkeiten

Person (Bsp.)- neugierig- selbstreflexiv- gesunder Lebensstil- selbstfürsorgend

Organisation (Bsp.)- Frühzeitige Integration der

Mitarbeitenden in Innovationsprozesse- Präventivangebot für körperliche u.

psychische Belastungen

Organisation (Bsp.)- Kosteneinsparung- Kontrolle- Arbeitgeber integriert Mitarbeitende

nicht in Innovationsprozesse

Situation (Bsp.)- phys. + psych. Belastungen- Überlastung (MA und FK)- keine Möglichkeit zur Weiterbildung- Arbeit widerspricht Berufsverständnis- Keine Kohäsion im Team

Person (Bsp.)- geringe Selbstwirksamkeit- psychische Belastungen

Gedanken von Mitarbeitenden

wie Hemmnissen begegnet werden kann (Bsp.):• psychische Belastungen• Überlastung Leitung• Überlastung Mitarbeitende• fehlende Integration

Mitarbeitender in Innovationsprozesse

„Supervision als verpflichtende Veranstaltung“, „professionelle Begleitung“

„Wenn uns Kleinzeug wie Sachen auffüllen, Essen austeilen, für die man kein examiniertes Pflegepersonal braucht abgenommen werden würden. (...) So dass man auch wieder den Pflegeplan anwenden kann und nicht nur die obersten Spitzen abarbeitet“

„Neues ist nicht flächendeckend transparent. (...) Manche müssen explizit auf etwas hingewiesen werden. (...) Z. B. könnte man ein Telegramm in den Lohnzettel legen.“

„Es ist ein Fehlglaube zu denken, aus dem System heraus kann ich viel Neues entwickeln, wenn so viel marode ist. Ich glaube, man braucht dann professionelles Coaching. Ich glaube, dass Leitung ganz dringend Supervision braucht. Ganz dringend!“

Innovationsfähigkeit und Alter: Pflege

Experten

Defizit-Modell des Alterns dominiert

￭ indirekte Abwertung der Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender über langjährige Betriebszugehörigkeit

￭ direkte Abwertung￭ im Alter zunehmende

gesundheitliche Belastungen￭ negative Sicht älterer

Mitarbeitender auf das Älterwerden

Mitarbeitende

Bewertung variiert nach Alter

￭ positive Sichtweise jüngerer Mitarbeitender auf ältere und altersgemischte Teams

￭ ältere Mitarbeitende blicken eher kritisch auf die Innovationsfähigkeit älterer Kollegen

„Erfahrung kann im Weg stehen“

„Neues heißt Unsicherheit, und die Bereitschaft, sich auf kreative Unsicherheit einzulassen, lässt nach.“

„(...) nicht mehr so flexibel im Kopf“;

„(...) sind ausgelaugt“;

„Viele Veränderungen in kurzer Zeit fallen schwer.“

Innovationsfähigkeit und Alter: Soziale Arbeit

Experten

Defizit-Modell des Alterns dominiert

￭ v. a. indirekte Abwertung der Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender über langjährige Betriebszugehörigkeit

￭ ältere Mitarbeitende neigen vermehrt zu einer eingeschränkten, dem Berufsverständnis widersprechenden Veränderungsbereitschaft

Mitarbeitende

Bewertung variiert nach Alter

￭ ältere Mitarbeitende schätzen die eigene Innovationsfähigkeit höher ein

￭ jüngere Mitarbeitende blicken eher kritisch auf die Innovationsfähigkeit älterer Kollegen￭ v. a. psychische Belastungen

werden nicht kommuniziert

„Tabuthema“„Früher waren Sozial-arbeiter eher grenzenlos.“

Hemmnisse und unterstützende Bedingungen: Organisation

• Arbeitsbelastung– Hohe Arbeitsbelastung verursacht Zeitdruck, Überforderung und Stress– Innovationsarbeit wird als Zusatzbelastung erlebt– Großer Zeitdruck führt oft dazu, dass Kommunikation auf ein Minimum reduziert

wird • Innnovationskultur/ Lernkultur

– Innovationsbereitschaft der Organisation– Klare Zielformulierung, klare Strukturen und Aufgaben– Vorhaben prüfen und ggf. nachbessern/ Fehlerlernen– Erfahrungswissen nutzbar machen

• Kommunikation– Probleme, Schwachstellen und Ideen werden nicht ausreichend mitgeteilt – Erkenntnisse auf Teamebene erreichen höhere Ebenen oder andere Teams oft

nicht– Schnittstellenproblematik auch bei top-down-Prozessen: unterschiedliche

Informationen, Missverständnisse, Gefühl von Intransparenz, schwierige Aufgabendelegation, mangelnde Wertschätzung

• Wertschätzung– Partizipation anstatt Bevormundung– Partizipative Sicherheit– Auch in Innovationsprozessen auf das Wohlergehen der Mitarbeitenden achten

Hemmnisse und unterstützende Bedingungen: Situation

• Teamklima– partizipative Sicherheit in der Gruppe– Wertschätzende Grundhaltung untereinander– Kooperation statt Konkurrenz– Möglichkeiten zum Austausch– Innovationsoffenes Klima– Fehlerlernkultur– heterogene, bes. altersgemischte Teams

• Führung– Wertschätzende Haltung – Offenheit für Ideen– Klare Ziel- und Aufgabenformulierung– Handlungs- und Entscheidungsspielraum

• wird besonders im KH als sehr begrenzt erlebt• oft bleibt er undefiniert (wer, was, wann?)• Wird jedoch sowohl für Umsetzung als auch für Ideengenerierung als wesentlich

erachtet

Person: Innovativität und Innovationsbereitschaft

• Verhaltensebene:– Mitmachen statt Widerstand, Aussitzen oder Boykottieren– Engagement/sich einbringen/Mitdenken– Aufmerksamkeit– Neues Wissen weitergeben

• Bereitschaft– Innovationsprozesse als Teil der Arbeit begreifen– Bereitschaft Wissen und Informationen weiterzugeben– Bereitschaft aus Fehlern zu lernen– Bereitschaft zuzuhören– Bereitschaft Ideen zu unterstützen/andere zu begeistern

• Wahrgenommene soziale Normen– Innovationsanforderungen meist diffus, unklar, nicht bekannt– Partizipation bei Neuerungen nicht gewünscht

• Kontrolle– Fehlende oder unklare Informationen beeinträchtigen Handlungsfähigkeit– Fehlende Möglichkeit Kompetenzen und Ideen einzubringen– Fehlende Kompetenzen/ Selbstwirksamkeit– Überforderung

Innovations-verhalten

Kompetenzen Erfahrung: • Beruf• Organisation• Innovation

(Fehl-)Bean-spruchungenim Lebenslauf

Bedeutung der Arbeit(intrinsische Motivation)

IntentionBereitschaft

Kontrolle

Gesundheit

StressAufmerksamkeit(sdefizit),

Erschöpfung

Arbeitsbewältigungs-fähigkeit

Einstellung

Subj. Norm

© B

. H

indi

ng 0

6/20

13

Org

anis

atio

nAktuelle Arbeitsbedingungen

Org

anis

atio

n

Schnittstellenarbeit

Wertschätzung

Kommunikation und Transparenz• Veränderungs-

kommunikation

Teamklima• Innovationsklima• Kohäsion

Quantitative Überforderung

Strukturen und Rahmenbedingungen

Organisationskultur• Lernkultur• Wissenszirkulation• Innovationskultur

Handlungsspielraum

Führung

Einstellung

Innovationsvorhaben bedeuten nur zusätzliche Arbeit

Proaktivität und Bemühungen sind umsonst

Tätigkeiten anderer Berufsgruppen sind weniger arbeitsintensiv

bewährtes Beibehalten reduziert Fehlerrate Wertschätzender

Umgang sollte ein Geben und Nehmen sein

Informationen zu teilen ist nicht sicher, Vertrauen lohnt sich nicht

Die Organisation sollte mit gutem Beispiel erst einmal voran gehen, bevor ich mich bemühe

Problemerkennung ohne Handlungsspielraum sinnlos

Meine Bedürfnisse und Ideen werden sowieso übergangen

Innovative Arbeit ist Zeitverschwendung

Verantwortung kann ich nur übernehmen, wenn ich Wissen um Aufgaben habe

Offenheit und Vertrauen ist mir nur möglich, wenn es mir gut geht

Ich muss innovativ sein, ob ich will oder nicht

Mit „innovativer Arbeit“ habe ich weniger Arbeitsbelastung als in alltäglicher Arbeit

Homogene eingespielte Teams wollen sich nicht mehr verändern

Emotionen

Innovationsvorhaben passt nicht zu uns und ist sinnlos

Verzweiflung – Ängste – Sorgen – Unsicherheit – Frustration

Wie es mir mit meinen Arbeitsaufgaben geht, ist meinem Arbeitgeber egal

Innovations-verhalten

Kompetenzen Erfahrung: • Beruf• Organisation• Innovation

(Fehl-)Bean-spruchungenim Lebenslauf

Bedeutung der Arbeit(intrinsische Motivation)

IntentionBereitschaft

Kontrolle

Gesundheit

StressAufmerksamkeit(sdefizit),

Erschöpfung

Arbeitsbewältigungs-fähigkeit

Einstellung

Subj. Norm

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. H

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6/20

13

Org

anis

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nAktuelle Arbeitsbedingungen

Org

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n

Schnittstellenarbeit

Wertschätzung

Kommunikation und Transparenz• Veränderungs-

kommunikation

Teamklima• Innovationsklima• Kohäsion

Quantitative Überforderung

Strukturen und Rahmenbedingungen

Organisationskultur• Lernkultur• Wissenszirkulation• Innovationskultur

Handlungsspielraum

Führung

Kompetenzen

Fachkompetenz:• Aktuelles Fachwissen• Erfahrungswissen• Organisationskompetenz• Fachsprache

Soziale Kompetenz:• Kommunikationsfähigkeit und -

bereitschaft sowie Sprachkompetenz

• Hartnäckigkeit • Anpassungsfähigkeit • Kooperationsfähigkeit /

Teamfähigkeit• Kompromissfähigkeit • Empathie

Methodenkompetenz:• Veränderungsfähigkeit • Überzeugungspotential • Umgang mit Widerständen • Beobachtungsgabe/ Achtsamkeit im

Alltag • Entscheidungsfähigkeit• Transferfähigkeit

Personale Kompetenz:• Motivation• Aufgeschlossenheit und Offenheit• Reflexionsfähigkeit • Frustrationstoleranz • Vertrauensfähigkeit• Kritikfähigkeit • Kreativität

VerhaltenBereitschaft

Einstellung

Wahrgen. Norm

Verhaltens-kontrolle

Innovationskultur

Innovations-anforderungen

Selbstwirksamkeit

Kompetenzen

Hindernisse

Einflussmöglichkeiten

Erfahrung mit Innovation

Bedeutung der Arbeit

Commitment/ Proaktivität

...

Persönliche Voraussetzungen:

Kreativität, Offenheit,

Gesundheit, Erfahrung,

Fachwissen

Situationale und organisationale

Rahmenbedingungen: Zeit, Vertrauen,

Autonomie

Lern- und Entwicklungs-möglichkeiten,

Innovative Organisationskultur

Bedingungsfaktoren innovativen Verhaltens

Innovations-bereitschaft und -verhalten

(Fehl-)Beanspruchungenim Lebenslauf

Bedeutung der Arbeit(intrinsische Motivation)

Erfahrungen

Kontrolle

Stress

EinstellungEmotionen

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Aktuelle Arbeitsbedingungen

Organisation

Schnittstellenarbeit

Wertschätzung

Kommunikation

Teamklima

Quantitative Überforderung

Strukturen und Rahmenbedingungen

Organisationskultur

Handlungsspielraum

Führung

Normative Überzeugung

Zusammenfassung

• Technische Innovationen oder neue fachliche Entwicklungen scheinen überwiegend unproblematisch

• Schwierigkeiten bei sozialen/organisatorischen Innovationen• Innovationsmanagement organisatorische/soziale Innovationen fehlt bislang

fast überall

• Unternehmensinterne Kommunikation als zentrale Stellschraube wichtig

Muss systematisiert werden, um wichtige Informationen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation mitarbeitergerecht zu transportieren

• Wertschätzung ist ein zentraler Punkt Insbesondere an Schnittstellen an denen verschiedene Berufsgruppen miteinander

arbeiten müssen Wertschätzung für die Vorschläge von Mitarbeitenden sowie Partizipation Partizipative Sicherheit fördern

• Teamarbeit Stereotype und Vorurteile bezogen auf Alter, Berufsgruppen und kulturellem Hintergrund

müssen abgebaut werden Zeit und Raum für Innovationen müssen geschaffen werden