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Bestimmung und Steigerung
der Innovationsfähigkeit eines
Unternehmens anhand dessen
Unternehmensarchitektur
Eldar SultanowOliver WeißLevent Sözer
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Agenda
Motivation01
Ziel02
Innovationsfähigkeit als Unternehmensarchitektureigenschaft03
EA-Modell zur Bestimmung und Steigerung der Innovationsfähigkeit04
Anwendung in der Praxis05
Ausblick06
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Motivation – Fall ZPMC
Ausbau tech. Know-How, Errichtung Technologie-Center, Kollaboration von Konstrukteuren mit namenhaften
Universitäten (Northern Illinois Univ., Univ. of Queensland, Wuhan Univ. of Technology)
Wissen von ausländischen Experten insb. verrentete Führungskräfte großer Firmen der Containerbranche
Keine feste Altersgrenze: Beschäftigung von Spezialisten auch nach Erreichen des Rentenalters
Band Know-how-Träger durch überdurchschnittliche Sozialleistungen an das Unternehmen
Baute Kranelementen (Kupplungen, Bremsen, Getrieben, Außenaufzügen, Steuerungen) eigenständig nach – 85%
Kostenersparnis und Kostenvorteile ggü. Kunden
Know-how-Gewinn zur Kraninstallation in Häfen durch enger Zusammenarbeit mit Kunden
(Plötner, 2011)
1992 gegründeter Anbieter von Containerkränen für Hafenanlagen
Markt wurde dominiert von europäischen Firmen wie Liebherr, Demag sowie einigen aus USA und Japan
9 Jahre nach Gründung globale Marktführerschaft – 2007 Marktanteil über 75 %
Globaler Marktführer in 9 Jahren: Shanghai Port Machinery Company (ZPMC)
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Motivation – Fall ZPMC
Großauftrag 1994: Lieferung dreier Kräne für
Hafen von Miami, USA
Transportfirma wollte 1,5 Mio. USD für
Verschiffung von Shanghai nach Miami –
inakzeptabel für ZPMC
ZPMC investierte 2 Mio. Dollar in den Umbau
eines ehem. Kohlefrachtschiffs und
transportierte selbst
anschl. Eigenbau Schiffe für Transport von bis
zu 9 fertig montierte Kränen
damals einziger Anbieter, der montierte
Containerkräne liefern konnte (aufwändige
Montagearbeiten in den Häfen unnötig)
(Plötner, 2011)
ZPMC-Transportschiff mit montierten Krananlagen in Bremerhaven
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Motivation – Fall ZPMC
(Plötner, 2011)
Vorangetrieben durch gegründetes Technologie-Center
2003: Double Container Crane, mit dem erstmals zwei Container gleichzeitig bewegt werden konnten (fast Halbierung der
Zeit zur Be- und Entladung der Schiffe)
2006: neue Kranversion, mit der drei Container auf einmal bewegt werden konnten
2009: F&E-Kosten 3,7 % des Umsatzes (entsprach bereits dem Branchenniveau)
2010: 243 angemeldeten Patente – Tendenz steigend
Produktinnovationen
“We just get the best products from abroad. We imitate, assimilate, absorb,
and innovate them to become the products of our own brand.“
Antwort des damaligen CEO Guan Tongxian auf die Frage nach Kopien von Produktteilen anderer Unternehmen
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Motivation
Zusammenhang zwischen EA und Innovationsfähigkeit von Organisationen herstellen1
Stellschrauben in der Unternehmensarchitektur nutzen, um Innovationsfähigkeit zu erhöhen2
Praktische, explorative Anwendung von EAM zur Steigerung der Innovationsfähigkeit3
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Agenda
Motivation01
Ziel02
Innovationsfähigkeit als Unternehmensarchitektureigenschaft03
EA-Modell zur Bestimmung und Steigerung der Innovationsfähigkeit04
Anwendung in der Praxis05
Ausblick06
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Ziel
Entwicklung eines EA-Modells für Innovationsfähigkeit1
Architekturdomänen für Innovationsfähigkeit
Stellschrauben zur Beeinflussung von Innovationsfähigkeit
Klassifizierung dieser Stellschrauben
Validierung und Anwendung am Beispiel Bundesagentur für Arbeit2
Einbettung der Stellschrauben in den Kontext des Innovationsmanagements bei der BA
Identifikation der Stellschrauben in einem großen operativen BA Verfahren
Identifikation der Stellschrauben in anderen Verfahren und Bereichen der BA
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Agenda
Motivation01
Ziel02
Innovationsfähigkeit als Unternehmensarchitektureigenschaft03
EA-Modell zur Bestimmung und Steigerung der Innovationsfähigkeit04
Anwendung in der Praxis05
Ausblick06
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Innovationsfähigkeit als EA-Eigenschaft
(Hansen, 2014)
(Niemann, 2005)
“Zusammenspiel von humanen, prozessualen und strukturellen Ressourcen eines Unternehmens“, das ein Hervorbringen
von Neuerungen ermöglicht und bedingt
nicht über den Output von Unternehmen definiert
wird bestimmt von intrapersonellen Faktoren und gleichermaßen von Ausprägungen der Arbeitsweise
(Arbeitsorganisation, Unternehmenskultur, Führung, …)
Definition: Innovationsfähigkeit
EA unterstützt Steuerung der IT dabei, „mit minimalem Risiko die richtigen Dinge richtig zu tun“ und umfasst:
Strategiepläne, Organigramme, Verfahrensanweisungen, Geschäftsprozessmodelle
Schnittstellen-, Applikationslandschafts- und Netzwerkpläne, Softwarestruktur- und Datenmodelle
Entscheidungslogbuch, in dem steht, warum wann wer etwas entschieden hat
EA wird nicht gezwungenermaßen genutzt, nur weil sie vorhanden ist
Definition: Unternehmensarchitektur
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Innovationsfähigkeit als EA-Eigenschaft
Finanzstruktur
Investoren, Subventionen
Personalstruktur
Experten, Teamstrukturen
Physische Ressourcen
Institute, Think Tanks
Prozesse
Know-How-Aufbau, Organisationales Lernen,
Risikomanagement für Innovationsprojekte
Organisationseigenschaften
Kultur, Größe, Netzwerk, Hierarchie,
Ausrichtung, Technologie (Digitalisierung, …)
Struktur der Umwelt
Marktgetriebener Innovationsdruck, Preisdruck,
gesetzlicher Rahmen für Umgang mit IP
EA-Bereiche für Stellschrauben der
Innovationsfähigkeit
Struktur der Umwelt
Struktur der Organisation
Ressourcen
FinanzmittelVirtuelle
Ressourcen
Physische Ressourcen
Personalstruktur
Kundenbeziehungen Organisationales
Lernen
Personalentwicklung
Risikomanagement
Organisationskultur Hierarchie
Netzwerk
Größe
Ausrichtung Technologie
Prozesse
Wissensabsorbtion
Grundlegende Eigenschaften
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Innovationsfähigkeit – Fall ZPMC
Errichtung Technologie-Center / Think TankPhysische Struktur
Kollaboration von Konstrukteuren mit namenhaften UniversitätenNetzwerk
Know-how-Gewinn zur Kraninstallation in Häfen durch enger Zusammenarbeit mit KundenWissensabsorption
Wissens von ausländischen Experten insb. verrentete Führungskräfte großer Firmen der
Containerbranche
Wissensabsorption
Personalstruktur
Keine feste Altersgrenze: Beschäftigung von Spezialisten auch nach Erreichen des RentenaltersPersonalstruktur
Know-how-Träger durch überdurchschnittliche Sozialleistungen an Unternehmen bindenPersonalstruktur
2 Mio. Dollar Investment in Eigenbau von Schiffen für TransportFinanzstruktur
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Innovationsfähigkeit – Fall Huawei
Physische Struktur
(Klötzel, Krämer, Sandner, & Taing, 2017)
Finanzstruktur NetzwerkWissensabsorption
2012: Zweitgrößter Telekomausrüster der Welt
2015: Drittgrößter Smartphone-Hersteller (nach Samsung und Apple)
Huawei ist wiederholt Patent-Weltmeister
2016: Apple zahlt mehrere hundert Millionen Dollar an Huawei (für 769 an Apple lizenzierte Patente)
Huawei setzte Outpacing um
verfügt über ein Strategic Think Tank & Competence Center
investiert jährlich 11,2% seines Umsatzes (EUR 2,8 Mrd. in 2011) in F&E
51Tsd. MA in weltweit verteilten F&E-Zentren stellen 46% der gesamten Belegschaft
Joint Ventures, Kooperationen, u.a. mit Motorola, Symantec, Siemens und der deutschen Telekom
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Agenda
Motivation01
Ziel02
Innovationsfähigkeit als Unternehmensarchitektureigenschaft03
EA-Modell zur Bestimmung und Steigerung der Innovationsfähigkeit04
Anwendung in der Praxis05
Ausblick06
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EA-Modell für Innovationsfähigkeit
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Struktur der Umwelt
Personalentwicklung
Struktur der Organisation
Prozesse
Grundlegende Eigenschaften
Wissensabsorbtion
Mergers & Acquisitions
Wissenszugang transparent
Innovation durch Business Development-Phasenmodell
Kundenbeziehungen
Lead User alsInnovationsträger
Kundenideen und -anforderungsanalyse
Organisationales Lernen
Neue Wissensquellen durchNetzwerkausbau
Wissen generieren perRückruf auf Vergangenes
Mitarbeiter -Knowhow-EinbinungTrainings
Risikomanagement
Routinen zur Risikobeherrschung von Innovationsprojekten
Technologie
Digitalisierung fürschnelle Abläufe undflexible Innovations -
förderung
NachhaltigesTechnologie -konzept
Größe
Netzwerk
Partnerschaftliche Hersteller -Zulieferer -Geschäftsbeziehungen
Aufbau von Technologie -netzwerken
Kritische Masse derInnovationsbefürworter
Ausrichtung
Auswahl von Innovationsprojekten
Strategische Ausrichtung aufInnovationsfähigkeit
Verknüpfung der Strategie mitoperativen Innovationsprozessen
Organisationskultur
Erfolgsmotivation perIdentifizierung der
Mitarbeiter mit Firma
BusinessDevelopment -Fachabteilung
OffeneUnternehmenskultur zur Ideenförderung
Innovations -Promotoren im
Top-Management
Hierarchie
Rekonfigurations -fähigkeit
Entscheidungs -dezentralisierung
Entscheidungs -struktur fürInnovation
Flache Hierarchien fürkurze und schnelleEntscheidungswege
KundenseitigeHonorierung von
Innovationsleistung
Vorleistungsaufwand fürF&E (Regularien ,
Zulassungsprozesse)
Preisdruck undForderung nachmehr Qualität
Kultur und gesetzlicherRahmen für Umgang mit
geistigem Eigentum
Marktgetriebener externerInnovationsdruck
Virtuelle Ressourcen
PersonalstrukturPhysische Ressourcen
Ressourcen
Gesundes Betriebsklimafür intensive
Innovationsförderung
Hohe Kundenloyalität
(Akzeptanz neuerInnovationen )
Strategische und geografische Lage zu Forschungseinrichtungen
KreativitätsförderndeFirmenausstattung (Think-Tanks …)
Freiräume fürneue Ideen
Offener Wissens -transfer zwischen
Mitarbeitern
Interdisziplinäre,abteilungsüber -greifende Teams
Mitarbeiter alsInnovationspromotoren
Etablierte Arbeitskultur zurFörderung von Innovationen
Finanzierungs -Modelle für F&E
Budgetverfügbarkeit fürVorlaufentwicklungs -projekte mit internerKostenzuordnung
Finanzmittel
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Agenda
Motivation01
Ziel02
Innovationsfähigkeit als Unternehmensarchitektureigenschaft03
EA-Modell zur Bestimmung und Steigerung der Innovationsfähigkeit04
Anwendung in der Praxis05
Ausblick06
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Zentraler Dienstleister am Arbeitsmarkt
Körperschaft des öffentlichen Rechts mit
Selbstverwaltung
Ca. 130.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Zentrale mit
• 10 Regionaldirektionen
• 156 Agenturen für Arbeit
• 616 Geschäftsstellen
• 303 Jobcenter (gE)
• 12 Bildungs- und Tagesstätten (BTS)
• 7 besondere Dienststellen in
• 1600 Liegenschaften
Bundesagentur für Arbeit
Kurzprofil
• Hauptsitz: Nürnberg
• Mitarbeiter: 2.400
• Vernetzte PC: 168.000
• Server: 9.000
Systemlandschaft
• 120 eigene IT-Verfahren
• Zwei hochverfügbare zentrale Rechenzentren
• Bundesweit 11 regionale Rechenzentren (RRZ)
Output (monatlich)
• E-Mail-Volumen: 41,5 Mio. E-Mails
• Überweisungen: 16,5 Mio. Überweisungen
(7,9 Mrd. Euro)
• Postsendungen: 11 Mio. Sendungen
• Druckseiten: 56 Mio. Seiten
BA-Informationstechnik
Bundesagentur für Arbeit-Informationstechnik –Zahlen, Daten, Fakten
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Innovationsmanagement bei der Bundesagentur für Arbeit
GOVERNANCE & ORGANISATION
DURCHFÜHRENFESTLEGEN
INNOVATIONS-INITIATIVEN
INNOVATIONS-FELDER
Trends
Inspirationen
Technologien
Innovations-felder
INNOVATIONS-THEMEN
PrototypenIdeen
Inno-
vations-
tag
INNOVATIONSSTRATEGIE
MARKTTRENDS & TECHNOLOGIE
INNOVATIONSKULTUR
INNOVATIONS-UMSETZUNG
KPI-MANAGEMENT TECHNOLOGIETREIBER WISSENSMANAGEMENT
Produktion
INNOVATIONSPROZESS
(ITONICS, 2015)
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Ausrichtung
Verknüpfung der Strategie mitoperativen Innovationsprozessen
Kundenbeziehungen
Lead User alsInnovationsträger
Kundenideen und -anforderungsanalyse
Personalstruktur
Freiräume fürneue Ideen
Offener Wissens transfer zwischenMitarbeitern
Technologie
Digitalisierung für schnelle Abläufe undflexible Innovations förderung
NachhaltigesTechnologie -konzept
Das Modell in der Bundesagentur für Arbeit
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Strategische Ausrichtung – Verknüpfung mit operativen Innovationsprozessen
https://ideenwerkstatt.arbeitsagentur.de
Open Innovation Plattform
Idee: Organisationen entwickeln Innovationen zusammen mit Ihren Kunden
Einbeziehung Endnutzer, Partner-Unternehmen und eigener Mitarbeiter in Entwicklung neuer BA Online-Services
Offene Vorschlagsprozesse, Umfragen und Abstimmungen mit der Community
Erhöhung der Akzeptanz für Produkte und Leistungen der BA , Positionierung als moderner Dienstleister am Arbeitsmarkt
Ausrichtung
Verknüpfung der Strategie mitoperativen Innovationsprozessen
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Kundenbeziehungen – Kundenideen und Anforderungs-analyse
Digitales Serviceangebot und Social Media Kampagne
Alle Dienstleistungen, Produkte und Verfahren der BA in einer Plattform mit Fokus auf unterschiedlichen Lebenslagen
Vereinfacht Arbeit der Berater und der Kunden, da Dienste zu Hause genutzt und bereits vorbereitet werden können
Berücksichtigung der Rückmeldung interessierter Kunden aus Testbetrieb
Mission:„Wir begegnen unseren Kunden dort, wo sie sind.“
Kundenbeziehungen
Lead User alsInnovationsträger
Kundenideen und -anforderungsanalyse
Social Media Community zu Themen Aus- und Weiterbildung moderiert durch BA
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Kundenbeziehungen – Lead User als Innovationsträger
WhatsApp Chatbot mit Vorschlägen zur Berufswahl
Aufmachung und Inhalte sollen primär Jugendliche ansprechen
Ziel: Erster Kontakt zu Jugendlichen, um sie dann für eine „klassische Berufsberatung“ zu gewinnen
Videoberatung für BA Dienstleistungen z.B. für Kunden im Ausland
Effektiver als Telefonberatung, da komplexe Sachverhalte visuell unterstützt und schneller Vertrauen geschaffen wird
Beispiel: What‘sMeBot
Kundenbeziehungen
Lead User alsInnovationsträger
Kundenideen und -anforderungsanalyse
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Personalstruktur – Freiräume für neue Ideen
LEGO, SERIOUS PLAY, the Minifigure and the Brick and Knob configurations are trademarks of the
LEGO Group, which does not sponsor, authorize or endorse this material – 2017 The LEGO Group
Beispiel: LEGO® SERIOUS PLAY® Methode
Komplexe Sachverhalte klären, neue Lösungsansätze entwickeln– z.B. Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses der Marke bzw. des Produktes oder einer neuen Abteilung oder Teams
Entfaltung des vollen Potenzials an Kreativität eines Teams oder einer ganzen Organisation
Ansätze aus systemischem Denken, Strategie-entwicklung, Gamification, Neurowissenschaft
Workshop durch zertifizierte Moderatoren der zugrunde liegenden Methodik und Materialien
Personalstruktur
Freiräume fürneue Ideen
Offener Wissens transfer zwischenMitarbeitern
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Personalstruktur – Offener Wissenstransfer, interdisziplinäre abteilungsübergreifende Teams
Communities of Practice (CoP)
Erarbeitung und Festlegung übergreifender Lösungen
Ziel: Erhöhter Dynamik der eingesetzten Technologien und Methoden bzw. Wunsch nach kürzeren Innovationszyklen gerecht werden
Offen für jedes Team aus allen Abteilungen
Gegenstück zu zentralisierten Top-Down-Vorgaben
Personalstruktur
Freiräume fürneue Ideen
Offener Wissens transfer zwischenMitarbeitern
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Technologie – Digitalisierung für schnelle Abläufe undflexible Innovationsförderung
Working Databases
Test Set
TestController
DB in
DB im+2
DB im+1
IDLEDatabases
DB imDB i0
Test 7
Test 4
Test 3
Test 2 State: finished
State: running
State: waiting
State: waiting
Scoreboard
Test 4 w
Test 3 r
Test 1 f
Test 2 f
DB Connection: terminatedTest 1
Test 7 w
Lange Laufzeit fachlicher Tests –
Flaschenhals: Lokale Oracle-DB
Beschleunigung der Test Suite mittels
Embedded In-Memory DB HSQL
Schnell initialisierbar, parallelisierbar,
Docker-fähig, Wegwerfprinzip
Rotierende Wiederverwendung
Beispiel: Beschleunigung der Unit-Tests im Verfahren ALLEGRO
0
400
800
1200
1600
Runtime of tests (min-max range in seconds)
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Technologie – Nachhaltiges Technologiekonzept
eServices sind Dienstleistungen der BA, die ein Kunde selbstständig online durchführen kann
Medienbruchfreie Verwaltungsprozesse, Verringerung der Aufwände bei Kunden und Sachbearbeitern, Erhöhung der Datenqualität
Inversion-Of-Control-Ansatz über Microservices, dadurch flexible Erweiterbarkeit des Portals
eServices / BA Private Cloud
Private-Cloud: IT-Infrastruktur aus dynamischem Ressourcenpool, Standardkatalog virtueller Ressourcen
Services für Anwender und Kunden hochverfügbar und flexibel skalierbar bereitgestellt
Die Nutzung der Services ist unabhängig vom Endgeräte-Typ möglich.
Technologie
Digitalisierung für schnelle Abläufe und
flexible Innovations förderung
NachhaltigesTechnologie -konzept
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Agenda
Motivation01
Ziel02
Innovationsfähigkeit als Unternehmensarchitektureigenschaft03
EA-Modell zur Bestimmung und Steigerung der Innovationsfähigkeit04
Anwendung in der Praxis05
Ausblick06
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Ausblick
Produkt vs. Prozessinnovation:
Marktführerschaft eines oder mehrerer Produkte anstreben oder Kostenvorteile verschaffen?
Sustaining vs. Disruptive Innovationen:
Existierendes Produkt mit vorh. Kompetenzen verbessern oder völlig neuen Lösungsweg entwicklen?
Berücksichtigung von Innovationskategorien im Modell
Mittelständische Unternehmen und globale Großkonzerne:
Pharmaindustrie
Automobilindustrie
Energiesektor
Validierung des Modells in anderen Industrien
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Literatur
Hansen, A. (2014). Merkmale der Innovationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen: Ein
sozialwissenschaftlicher Beitrag zur innovationsförderlichen Personal- und Organisationsentwicklung.
Dissertation, Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen.
ITONICS (2015). End2End Innovation – vom Umfeldscanning zur Innovationsroadmap,
http://donar.messe.de/exhibitor/cebit/2017/M389871/end2end-innovationsmanagement-ger-475261.pdf
Klötzel, S., Krämer, S., Sandner, P., & Taing, S. (2017). Huawei: Ein chinesischer Gigant betritt deutsches
Terrain. China investiert, Munich Innovation Group GmbH, http://www.china-investiert.de/huawei/
Niemann, K. D. (2005). Von der Unternehmensarchitektur zur IT-Governance: Bausteine für ein wirksames IT-
Management. Deutschland, Wiesbaden: Springer.
Plötner, O. (2011). Counter Strategies im globalen Wettbewerb. Berlin, Deutschland: Springer Gabler.
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Kontakt
Dr. Eldar Sultanow
Enterprise Architect
Capgemini Nürnberg
Oliver Weiß
Managing Delivery Architect
Capgemini Frankfurt
Levent Deniz Sözer
Software Engineer
Capgemini Berlin
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