2012, Ausgabe 2

An Outlook Publication

Die SpitzenpositionbehauptenErfolg mit Context-based Services

Insights

Business-Transformation:Permanente Veränderung richtig managen

Von den Besten lernen:Panalpina, DB Systel

Die Entwicklung zukunftsfähiger Pro-dukte erfordert es, permanent auf mög-liche Veränderungen der Märkte und Kundenbedürfnisse zu reagieren – von kleinen Produktanpassungen bis zum Aufbau komplett neuer Geschäftsmo-delle. Wer ein tiefes Verständnis für die Wünsche seiner Kunden hat und High-tech intelligent nutzt, ist der Konkurrenz den entscheidenden Schritt voraus.

Die meisten Menschen interessiert vor allem der praktische Wert eines Ange-bots. Ein Geschäftsreisender etwa muss zum Flieger, weil er einen Termin hat. Macht der Airport wetterbedingt dicht, hilft es ihm wenig, wenn er per SMS nur über diese Tatsache informiert wird. Bucht das Reisebüro ihn aber automa-tisch auf die Bahn um und schickt das E-Ticket mit Daten sowie Wegbeschrei-bung auf sein Handy, gewährleistet das seine Mobilität. Der Kunde erreicht sein Ziel und ist froh, dass sein Problem gelöst wurde. Passenden Service in jeder Situa-tion liefern sogenannte Context-based Services (CBS). Auf Basis der Analyse aller relevanten Informationen über den

Zusammenhang, in dem sich ein Mensch befindet, lassen sich individualisierte Leistungen erstellen, die exakt auf seine aktuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Diese Kontextdienste stehen für ein unternehmerisches Potenzial, das zu nutzen immer wichtiger wird: das Wissen über Kundenwünsche durch intensiven IT-Einsatz zu erweitern und diese IT über die Kooperation mit Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb einzusetzen, um neue Umsatzquellen zu eröffnen.

Wie neue Geschäftsmodelle aussehen können und woran Unternehmen denken müssen, um ihre Führungs position zu behaupten, lesen Sie in der Titelge-schichte. Wichtig dafür bleibt das Feilen an strategischen und opera tiven Details. Der Fall des Logistikdienstleisters Panalpina zeigt, wie sich selbst gut aufgestellte Unternehmen mit Prozess-optimierung und Managed Services weiter verbessern können. Und die Deutsche-Bahn-Tochter DB Systel ist ein Beispiel dafür, wie Global Sourcing die Qualität, Geschwindigkeit und Kundenzufriedenheit steigert.

Damit so eine Umstellung klappt, müssen Projekte umfassend geplant und durch eine ganzheitliche Betrachtung geprägt sein. Business-Transformation ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Es gilt, die in einem Bereich angestrebten Vorteile voll zu realisieren, ohne dass andernorts unerwartete Nachteile auftauchen. Die möglichen Auswirkungen zu kalkulieren ist umso wichtiger, als das wirtschaft-liche Umfeld noch volatiler wird.

Der Erfolg permanenter Transformation lässt sich unter anderem daran ablesen, wie ein Unternehmen dauerhaft seine starke Marktposition behauptet. Als Vorbild sollten in dieser Hinsicht jene Growth-Champions dienen, die immer wieder Spitzenplatzierungen in den Accenture-Studien Top500 Deutschland, Top500 Schweiz und Top100 Österreich belegen. Von diesen Konzernen lässt sich abschauen, wie kleine Stellschrauben optimal bedient und Strategien konse-quent umgesetzt werden, indem alle Elemente der Wertschöpfungskette zum Nutzen des Geschäftsmodells eingesetzt werden.

Editorial

Frank RiemenspergerCountry Managing Director Accenture Deutschland

Klaus MalleCountry Managing Director Accenture Österreich

Thomas D. MeyerCountry Managing Director Accenture Schweiz

Nichts veraltet so schnell wie der neueste Zukunftstrend. Weitsichtige Unternehmen suchen daher permanent nach zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen.

Insights 2012, Ausgabe 22

4 Neue GeschäftsmodelleDurch die kontextbasierte Analyse von Daten können individuelle Angebote an jede Situation angepasst werden

7 High Performance ResearchIn akribischer Grundlagenforschung identifiziert Accenture Kriterien, mit denen sich Topleistungen messen lassen

9 Global SourcingDB Systel steigert die Wettbewerbsfähigkeit durch eine strategisch optimale Beschaffung von IT-Dienstleistungen

11 RisikomanagementWollen Unternehmen die wachsende Volatilität der Märkte beherrschen, müssen sie intensiv Daten analysieren

14 ProzessoptimierungPanalpina hat 85 Prozent der Prozesse im Finanzbereich global harmonisiert und spart dadurch Millionenbeträge

16 Business-TransformationDie ganzheitlich angelegte Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells wird für Unternehmen zum Dauerauftrag

18 InterviewBernd Kreutzer erklärt, wie das neue Operations Consulting von Accenture ganzheitliche Unterstützung liefert

20 ZukunftsmarktKonsequente Vernetzung sorgt im Gesundheitswesen für erhebliche Leistungssteigerungen

Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten:www.accenture.de/Insights www.accenture.ch/Insights www.accenture.at/Insights

Inhalt

Insights 2012, Ausgabe 23

Was für eine Weitsicht. „Es wird in wenigen Jahrzehnten kaum Industrie-produkte geben, in welche die Computer nicht hineingewoben sind“, schrieb Karl Steinbuch 1966 im Buch „Die infor-mierte Gesellschaft“. Der Kybernetiker glaubte bereits an maßgeschneiderte miniaturisierte und mobile Rechner, als selbst einfache Berechnungen noch Elektronenhirne von der Größe einer Schrankwand erforderten.

Ob er sich auch vorstellen konnte, dass winzige Siliziumscheiben im Internet der Dinge miteinander kommunizieren? Oder helfen, den Kunden individuali-sierte Angebote zu unterbreiten, die auf aktuelle Wünsche zugeschnitten sind – berechnet aus Informationen über Aufenthaltsort, Tageszeit und die in einem sozialen Netzwerk veröffent-lichte aktuelle Stimmungslage?

Jetzt zählt der Zusammenhang

Die Analyse von Informationen, die Kundenverhalten und Produktnutzung in einen nachvollziehbaren Zusammen-hang stellen, ermöglicht völlig neue Geschäftsmodelle. Große Chancen für diese kontextbasierten Services sieht

Frank Riemensperger in hochwertigen Dienstleistungen, die auf den klassischen Stärken der Standorte Deutschland, Österreich und Schweiz aufbauen. „Bei Ingenieurleistungen sind die Unter-nehmen unverändert stark, etwa im Automobilsektor, im Maschinenbau oder in der Medizintechnik“, betont der Vorsitzende der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. Jetzt gelte es, durch die neuen Möglichkeiten der IT die Transformation von einem maschinenzentrierten hin zu einem service orientierten Geschäftsmodell voranzutreiben.

Wer seine Führungsposition behaupten will, muss aus den Möglichkeiten der modernen IT ent­schlossen ein neues Geschäftsmodell entwickeln

An der Spitze bleibenTechnology-Vision | Neue Geschäftsmodelle

Europäische Industrieprodukte gelten als Maß aller Dinge. Aber sie müssen mit individualisierten Ange-boten für spezielle Zielgruppen und Situationen auf-gewertet werden – etwa durch Kontextanalysen von Daten aus dem Internet der Dinge und IT-Konzepte wie Platform as a Service.

Insights 2012, Ausgabe 24

Technology-Vision | Neue Geschäftsmodelle

Dass Autos, Haushaltsgeräte oder Produktionsanlagen immer auf Sendung sind, sei Konsens. Für wichtig hält Riemensperger, an die neuen Realitäten angepasste Geschäftsmodelle schneller und strukturierter auf den Markt zu bringen als die Wettbewerber. „Ent-scheidend dafür ist, dass unsere heimi-schen Leitbranchen die Potenziale der digitalen Technologien nutzen – nicht nur für ihre Produkte, sondern auch für ihre Services.“

Wie das gehen kann, zeigt T-Mobile. In den USA passieren viele Unfälle, weil junge Autofahrer am Steuer eingehende SMS auf ihrem Handy lesen. Jetzt kann T-Mobile das Telefon im fahrenden Auto automatisch deaktivieren. Noch unterscheidet das System nicht exakt, ob ein sich bewegendes Handy sich in einem Auto befindet oder in einem Zug. Mit Verarbeitung der Informationen aus dem Umfeld ginge das: Aus dem Daten-austausch von Handy und Sendemast ergibt sich die Geschwindigkeit. Und durch Near Field Communication (NFC) via Bluetooth zwischen dem Gerät und dem Steuerchip des Fahrzeugs, dass es in einem Auto ist. Dann würde das Handy automatisch stumm geschaltet, bis der Besitzer es anstellt. Zeigt die Analyse der aktuellen Einträge in sozialen Netz-werken dagegen, dass der Handybesitzer gerade mit der Bahn in den Urlaub fährt, bleibt das Gerät aktiviert.

Produkte und Dienstleistungen rund um das Thema Mobilität bieten derzeit die besten Chancen für kontextbasierte Services, da der Aufenthaltsort als Teil des zu analysierenden Umfelds gut erfasst werden kann. Nach Schätzung des Accenture-Reports ,,Perspectives on In-Vehicle Infotainment Systems and Telematics“ dürfte der Umsatz mit solchen Angeboten 2012 die Marke von 50 Milliarden Euro durchbrechen.

Kundenwünsche werden wahr

Autovermieter etwa können ihr Wissen über Zusammenhänge in Zusatzservices ummünzen, für die Firmenkunden gern zahlen. Früher waren schnelle Fahrzeug-bereitstellung und Upgrades die besten Wettbewerbsvorteile. Mit kontextbasier-ten Informationen kann die Betreuung verschiedener Kundengruppen indivi-dueller gestaltet werden, indem der Anbieter in einigen Situationen aktiv wird – und etwa bei einer Panne des Mietwagens automatisch ein Ersatz-fahrzeug zum Ort des Geschehens lotst. So bleibt ein Geschäftsreisender mobil und kann Termine halten.

Auch Versicherungen überlegen, durch Kontextinformationen im Kfz-Bereich neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. „Für einen nutzungsorientierten Tarif könnten sie die Fahrweise bewerten“,

so Riemensperger. Daten würden ihre Bedeutung durch eine Kontextanalyse verändern. Die erlaubten das Internet der Dinge und Einträge in sozialen Netz-werken ebenso wie bekannte Informa-tionen zu Tageszeit, Straßenverlauf und Verkehrszeichen. Ergibt der Abgleich der Daten über Fahrstrecke, Geschwin-digkeit und Beschilderung, dass ein Auto oft zu schnell ist, zahlt der Besitzer für das mit dem Fahrstil verbundene Risiko eine höhere Prämie. Die Versiche-rung ändert ihr Geschäftsmodell so von breiten Gruppentarifen zu indivi duellen Fahrertarifen. Zudem kann sie Kunden durch Auswertung der Daten im von Accenture entwickelten „Coaching Usage Based Insurance Service Model“ (CUBISM) individuelle Tipps für besseres Fahren schicken.

Wachstumspotenzial erschließen

An solchen Angeboten sind nach einer Studie von Accenture und dem Institut für Versicherungswirtschaft der Univer-sität St. Gallen viele Versicherte inter-essiert. Sie erwarten aber mehr – etwa digitale Informationsmöglichkeiten, Transparenz und eine reibungslose Schadensbearbeitung. Dabei muss die IT helfen. „Konzeptionell und technisch optimierte Webseiten, wie sie eBay verwendet, leisten eine kundenindividu-ellere Anpassung von Seiteninhalt und

-aufbau in Echtzeit“, so Professor Hato Schmeiser, geschäftsführender Direktor des Instituts. „Versicherungen können das Kundenverhalten im Informations- und Kaufentscheidungsprozess hier-durch viel gezielter beeinflussen und sich neue Wachstumspotenziale im Netz erschließen.“

Voraussetzung dafür ist der Umbau der IT-Architektur von der serverzentrierten zur serviceorientierten Struktur. Indivi-dualisierte Prozesse, orientiert an den Wünschen kleiner Gruppen, lösen unternehmensweit standardisierte Abläufe ab, die nicht auf unterschied-liche Kundeninteressen eingehen. „Eine Segmentierung über eine Einteilung nach demografischen oder finanziellen Indikatoren hinaus muss entwickelt und umgesetzt werden“, so Professor Schmeiser. „Versicherungen sammeln zwar immer mehr Daten, wenige sind aber in der Lage, diese methodisch und kontinuierlich auszuwerten.“

Daten intelligent auswerten

In der Ära des Internets der Dinge und der kontextbasierten Informationen stehen die meisten Unternehmen vor der gleichen Herausforderung: Daten müssen nicht nur zusammenge-tragen, sondern auch intelligent analy-siert und in die Produktentwicklung

Insights 2012, Ausgabe 25

Technology-Vision | Neue Geschäftsmodelle

eingebracht werden. „Wenn aus Daten wertvolle Informationen werden sollen, kommen Analytics ins Spiel“, sagt Frank Riemens perger. Mithilfe von Spezialisten müssten viele Unternehmen ihren IT-Bereich technisch, funktional und strukturell umbauen. „Denn nur wenn die Datenarchitektur stimmt, können gewonnene Informationen richtig analysiert und schnell genug in den Geschäftsprozess integriert werden“, so der Deutschlandchef von Accenture.

Gelingt das, ergeben sich massive Wettbewerbsvorteile. Der Technologie-konzern Bosch etwa bestückt Trans-portbehälter im Werk in Homburg mit RFID-Chips. Durch die übermittelten Daten lassen sich Warenströme in der Fertigung in Echtzeit nachvollziehen und Ansatzpunkte finden, um schneller, kostengünstiger sowie flexibler zu produzieren.

„Soziale und mobile Technologien ändern das Produkt erlebnis der Autofahrer grundlegend“

Und Siemens arbeitet daran, dass Ferti-gungsstraßen via Internet selbstständig Defekte melden, sich automatisch prüfen und rekonfigurieren lassen oder War-tungstechniker bestellen und genau über den Kontext des Problems infor-mieren. Eine auf diese Weise flexibi-lisierte Produktion gibt wiederum Maschinenbauern mehr Spielraum für das Angebot von maßgeschneiderten Fertigungsanlagen und individuell zusammengestellten Wartungspaketen zu günstigen Kosten. Das funktioniert aber nur, wenn ein umfassendes Kon-zept zur IT-Sicherheit umgesetzt wird.

Wer kontextbasierte Daten aus dem Internet sammelt und auswertet oder kontinuierlich per Fernzugriff mit Pro-duktionsanlagen in Kontakt steht, fällt sonst leicht Hackerangriffen zum Opfer. Das gilt nicht nur für Fabriken, sondern auch für Elektromobilität, bei der die Fahrzeuge durch Einbindung in beste-hende Energienetze stärker als konven-tionelle Fahrzeuge mit der Umwelt kommunizieren. „2010 haben Wissen-schaftler in den USA demonstriert, welche dramatischen Folgen IT-Angriffe auf die Bordelektronik im Fahrbetrieb haben können, etwa Vollbremsungen“, nennt Professor Christof Paar von der Ruhr-Universität Bochum einen wichti-gen Aspekt.

Selbst zur Plattform werden

Das spricht für eine Zusammenarbeit mit spezialisierten IT-Dienstleistern, die passende Angebote für Sicherung und Betrieb komplexer IT-Systeme haben. Toyota ist mit Salesforce eine strategische Allianz eingegangen, um mit „Toyota Friends“ ein soziales Netzwerk für Kunden und Händler zu gründen. Dort gibt es Informationen, Dienstleistungen und Produkte rund um Toyotas Elektro- und Hybridfahrzeuge, etwa Aufforderungen zum Aufladen, wenn sich die Batterie zu stark entlädt. „Soziale und mobile Technologien

ändern das Produkterlebnis der Auto-fahrer grundlegend“, begründet Salesforce.com-CEO Marc Benioff die Zusammenarbeit. Die Partner können sich vorstellen, dass „Toyota Friends“ zu einem Cloud-Service wird, der weiteren Unternehmen offensteht, die ihren Kunden besondere Erfahrungen bieten wollen. Damit würde das IT- Konzept Platform as a Service (PaaS) eine ganz neue Bedeutung bekommen: Ein Autokonzern schafft eine IT-Umge-bung, die andere Konzerne als Basis für eigenes Marketing nutzen können.

Insights 2012, Ausgabe 26

Mit der Evolutionslehre erklärte Charles Darwin die Entwicklung von Menschen, Tieren und Pflanzen: „Es überlebt weder die stärkste noch die intelligenteste Art, sondern die, die sich am besten an Ver-änderungen anpasst.“ Er dachte eher an Zeiträume von Jahrhunderten oder Jahr-tausenden. In der Wirtschaft lässt sich seine These schneller überprüfen. Jeder Jahresabschluss zeigt, wie ein Konzern durch eine Konjunkturkrise gekommen ist, auf Innovationen der Wettbewerber reagiert hat oder neue Kundenwünsche erkennen und bedienen konnte.

13 neue Growth-Champions

In dieser Hinsicht ist die aktuelle Unter-suchung „Deutschlands Top500 – Neue Chancen für Wachstum in volatilen Zeiten“ von der Tageszeitung Die Welt

und Accenture besonders aufschluss-reich. Durch intensive Analyse der Daten wurden 34 Growth-Champions identifi-ziert, die in den letzten fünf Jahren bei Umsatzwachstum und bei Profitabilität den Durchschnitt der Top500 und ihrer Branche übertrafen. 13 Namen waren neu auf der Liste – was nach Darwin hieße, dass sich fast 40 Prozent der Ex-Champions nicht gut an die Verände-rungen durch eine Abfolge von Krisen- und Boomjahren anpassen konnten und auf dem Weg zum High-Performance-Unternehmen zurückgefallen sind.

Die Absteiger könnten ein Bonmot von Winston Churchill zitieren: „Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast.“ So würden sie es sich aber zu leicht machen, meint Mirko Dier. „Einige Wissenschaftler bezeichnen den heuti-gen schnellen Ausleseprozess zu Recht

als Hyperwettbewerb oder sehen gar das Ende der Wettbewerbsvorteile“, ordnet der Geschäftsführer Strategie bei Accenture Management Consulting die Studienergebnisse ein. Deshalb müssten Unternehmen eine schlag-kräftigere Organisation aufbauen, die schneller neue Herausforderungen erkennen und bewältigen sowie opera-tive Aufgaben optimal erledigen kann.

Die entsprechenden Werkzeuge dafür entwickelt Accenture auf Basis einer fundierten Grundlagenforschung. Seit Jahren wird viel investiert, um die besonderen Strukturen und Fähigkeiten von Konzernen aufzuspüren und zu analysieren, die überdurchschnittlich wettbewerbsstark sind. Diese For-schungsergebnisse berücksichtigen auch die Unterschiede zwischen west-lichen Unternehmen und Emerging Markets und tragen wesentlich dazu bei, dass Accenture seine Kunden durch maßgeschneiderte strategische und operative Beratung sowie Umsetzungs-begleitung bei einem großen Schritt in Richtung High-Performance-Unter-nehmen unterstützen kann. Seit 2003 hat das Accenture Institute for High Performance weltweit über 6.000 Kon-zerne detailliert untersucht und die

Zahlenanalyse durch intensive Gesprä-che mit den Managern sowie eine exakte Bestandsaufnahme der Positio-nierung und Potenziale ergänzt. Das ergab ein umfassendes Bild der individu-ellen Stärken und Schwächen aller Unternehmen, von denen sich gut 500 als High Performer erwiesen.

Bahnbrechender Analyseansatz

Aus den Erkenntnissen wurden erfolg-reiche Konzepte für die Beratung der Kunden entwickelt. Daher bezeichnet die renommierte Harvard Business Review die Arbeit des Accenture Institute for High Performance als bahnbrechend für die Managementtheorie der letzten 25 Jahre. Das Institut gilt als führend bei der Beantwortung der Frage, wie High Performance definiert und gemessen wird und wie Konzerne oder Institutionen einen dauerhaft messbaren Vorsprung erzielen.

Mehr über das Accenture Institute for High Performance finden Sie im Internet unter www.accenture.com/ high-performance-research

Verlässlicher RoutenplanerStudien wie „Deutschlands Top500“ gehen weit über die reine Auswertung von Geschäftszahlen hinaus. Seit zehn Jahren verfeinert das Accenture Institute for High Performance seine Analysemethoden, um die besten Wege zu Topleistungen in Unternehmen und Institutionen identifizieren und aufzeigen zu können.

High Performance Research | Top500

Insights 2012, Ausgabe 27

High Performance Research | Top500

Das zeichnet High-Performance-Unternehmen aus

Wachstum: Der Umsatz wird stetig gesteigert.

Profitabilität: Die Kapitalrendite liegt deutlich über den Kapitalkosten.

Marktposition: Der Unternehmenswert übersteigt klar den durch aktuelle Erträge gerechtfertigten Wert und beflügelt den „Future Value“ der Branche.

Langlebigkeit: Der Wertzuwachs für die Aktionäre übertrifft dauerhaft den vergleichbarer Unternehmen.

Stetigkeit: Ertragskraft, Wachstum und Positionierung lagen in möglichst vielen der letzten sieben Jahre über dem Durchschnitt der Wettbewerber.

Insights 2012, Ausgabe 28

Schon vor zehn Jahren gehörte die Deutsche Bahn AG zu den Pionieren im globalen IT-Sourcing. Der konzern-eigene Dienstleister DB Systel erneuerte 2002 die IT-Systeme für Backoffice-Administration und Auftragsabwicklung des Logistikspezialisten DB Schenker Rail grundlegend. Durchgehend effizi-entere und komfortablere Prozesse haben seitdem die operativen und IT-Betriebs kosten gesenkt, die Service-qualität erhöht und die Zufriedenheit der Transportkunden gesichert. Um die-ses Ziel schnell zu erreichen und lang-fristig niedrige Fertigungskosten zu sichern, holte DB Systel einen Partner an Bord: Durch sein Delivery-Center auf den Philippinen konnte Accenture kurzfristig die erforderlichen Personal-kapazitäten bereitstellen. Die DB Systel nutzte damit schon früh einen gewinn-bringenden Mix aus lokalen Mitarbeitern und globalen Teams, der einige Jahre später zum Industriestandard wurde.

Durchdachtes Global Sourcing

Den Strategiewechsel von weitgehend eigener IT-Entwicklung hin zu einem durchdachten Global Sourcing wichtiger Prozesse an einen Dienstleister mit

Standorten im Ausland bewältigte DB Systel reibungslos – Accenture hilft seinen Kunden umfassend und geht auf individuelle Vorstellungen ein. „Für uns war das Global Sourcing eine entschei-dende Wende“, sagt Randolf Robert, Bereichsleiter bei DB Systel, über den Projektstart. „Es ging nicht nur darum, IT-Kapazitäten zuzukaufen oder Ent-wicklungsarbeiten auszulagern, wir haben das ganze Softwarefertigungs-und -betriebskonzept umgestellt.“

Herzstück dieser Kooperation ist seit über einem Jahrzehnt das Accenture Delivery Center in Manila. Die Experten der DB Systel haben mit ihren Partnern von Accenture in Deutschland sowie auf den Philippinen industrialisierte Lieferpipelines für IT-Systeme aufge-baut. „Unser globales Team hilft, die IT-Vision der DB Systel mithilfe von standardisierten Architekturen klar zu definieren, effizient umzusetzen und mit bestehenden Systemen zu integrie-ren“, erklärt Nicole Göbel, verantwortli-che Partnerin von Accenture und Global Client Account Lead. Technisches Design, Implementierung und erste Tests finden in Manila statt, die fachliche Konzeption sowie System- und Abnahmetests in Deutschland.

Starkes MannschaftsspielDurch die reibungslose Zusammenarbeit mit Accenture ist Global Sourcing für die Deutsche-Bahn-Tochter DB Systel zum wesentlichen Baustein ihrer Sourcing-Strategie geworden. Das Accenture-Team in Manila erfüllt alle Wünsche der Frankfurter und lernt dafür sogar deutsche Fachbegriffe.

Global Sourcing | DB Systel

Insights 2012, Ausgabe 29

Komplette Projektabwicklung

Nachhaltige Erfolge haben die Vorteile der Global-Sourcing-Strategie belegt. Im Rahmen dieser Partnerschaft ging etwa 2006 Rail Service Online (RSO) ans Netz, ein Selfservice-Portal zur Onlineauftragsabwicklung. Es erlaubt Kunden die eigenständige Organisation ihrer Transportaufträge via Internet – von der Orderplatzierung bis zur Zah-lungsabwicklung. Aktuell entsteht unter dem Titel „Fit for Europe“ eine Anwen-dung, die die Auftragsbearbeitung im kombinierten Güterverkehr (Schiene und Straße) europaweit erleichtern wird.

Das Accenture Global-Sourcing-Team unterstützt DB Systel auch beim Umset-zen des Programms „Masterplan IT“, mit dem DB Schenker Rail die Komplexität und Kosten des Systembetriebs senkt, die Leistungsfähigkeit der Transport-ketten steigert und die Internationali-sierung von Geschäftsprozessen sowie unterstützenden Anwendungen voran-treibt. Auch kleine Projekte wie das European Order-Management und fort-laufende Wartungsarbeiten wickelt Accenture weitgehend autonom für DB Systel ab. Für 2012 stehen mit dem Flotten- und Kapazitätsmanagement wieder große Projekte auf dem Plan.

Dafür hat Accenture ein festes Team in Manila installiert, dessen Spezialisten ständig als externes Solution-Center für DB Systel zur Verfügung stehen. Gefestigt wurde der Zusammenhalt der verteilten Teams von DB Systel und Accenture untereinander, indem zum Beispiel Experten zum jeweils anderen Standort reisen, um sich kennenzulernen. DB-Systel-Spezialisten arbeiten in Manila einige Monate als Global-Sour-cing-Koordinatoren und absolvieren interkulturelle Trainings. Umgekehrt kommen Entwickler aus Manila für ein halbes Jahr zu DB Systel. Wochenbe-richte an die Projektleiter und monat-liche Videokonferenzen sorgen dafür, dass alles reibungslos läuft.

„Wir schaffen für DB Systel einen transparenten Zugriff auf das Team – bis zu einzelnen Mitarbeitern in Manila“, so Tillmann Hentschel, Vice President Sales bei Accenture. „Durch direkte und persönliche Kommunikation stärken wir das gegenseitige Vertrauen und bieten mit unserem Global-Sour-cing-Team eine wertvolle Ergänzung zum Serviceportfolio von DB Systel.“

Wegweisende Zusammenarbeit

Inzwischen gehört diese internationale Zusammenarbeit beim Global-Sourcing-Pionier DB Systel zum Tagesgeschäft. Künftig soll die globale Beschaffung ausgebaut werden, um Leistungsfähig-keit, Flexibilität und Kosteneffizienz weiter zu steigern. Basis dafür ist auch die enge Verzahnung des Accenture-Delivery-Centers in Manila mit den Spezialisten beim Partner in Deutsch-land. Oft koordinieren Projektleiter der DB Systel die globalen Teams direkt. So verschwimmen bei der täglichen Arbeit die Grenzen zwischen Auftrag-geber und Dienstleister.

DB Systel ist damit erneut Vorreiter und setzt einen Trend, der inzwischen breiten Anklang findet. Dabei helfen Accenture-Experten auf den Philippinen, die voll auf die Kundenanforderungen eingehen – selbst bei der Arbeitssprache: Viele deutsche Fachbegriffe werden nicht mehr ins Englische übersetzt, weil sie den Entwicklern bereits geläufig sind.

SteckbriefDB Systel GmbH

Unternehmenssitz: Frankfurt am MainUnternehmensleitung: Detlef Exner,Vorsitzender der GeschäftsführungMitarbeiter: rund 2.900Umsatz: 613 Millionen Euro (2010)Branche: IT-DienstleistungenMuttergesellschaft: Deutsche Bahn AGWebsite: www.dbsystel.de

Global Sourcing | DB Systel

Insights 2012, Ausgabe 210

Jeder Autofahrer kennt das: Erst folgt dem bangen Blick auf die Anzeigetafel die ernüchternde Feststellung, dass es beim Benzinpreis-Jo-Jo gerade wieder nach oben geht. Und dann die Erkennt-nis, dass es keine Alternative gibt. Der Eurokurs ist niedrig, der Ölpreis hoch, die internationale Nachfrage nach dem Schmiermittel der modernen Wirtschaft gewaltig, der Liter also wieder etwas teurer. Aber wer einen wichtigen Kun-dentermin hat oder mit dem Kind auf dem Weg zum Arzt ist, kann seinen Wagen nicht einfach stehen lassen. Vielen Managern geht es ähnlich wie den Autofahrern: Sie agieren in einem Umfeld, dessen Rahmenbedingungen sie kaum beeinflussen können und die sich schneller und stärker in jede Rich-tung bewegen als früher. Damals galt es vor allem, Schwankungen der Devisen-kurse abzusichern, um weder beim Export der eigenen Produkte noch beim

Import von Rohstoffen draufzahlen oder neue Konditionen aushandeln zu müssen. Heute lebt die Wirtschaft mit permanenter Volatilität: Einer Phase günstiger Kredite folgt fast über Nacht eine Kreditklemme, die beim Finanzie-ren grundlegendes Umdenken erfordert – bis unerwartet die Zentralbanken den Markt mit Liquidität fluten; Förderländer reduzieren ihre Rohstoffexporte und schicken Preise in Rekordhöhen – wie bei Seltenen Erden, ohne die bei High-tech wenig geht. Branchenfremde Anbieter bringen Innovationen auf den Markt, die exakt die Kundenwünsche erfüllen – und damit schnell etablierte Anbieter in Bedrängnis, wie bei Mobil-telefonen. Regierungen ändern plötzlich Konditionen für Förderprogramme und stellen damit Geschäftsmodelle infrage, wie bei der Fotovoltaik.

Frühzeitiges Erkennen und Einordnen von Volatilitäten sowie deren Auswirkungen erleichtert die Reaktion auf immer stärkere und schnellere Marktschwankungen. Entsprechende Datenanalysen sind die Basis für die Entwicklung geeigneter Risk-Management-Strategien.

Risikomanagement | Volatilität

Immer den Trend im Blick

Insights 2012, Ausgabe 211

Risikomanagement | Volatilität

So kommt es zu Nachfrageschwankun-gen von über 40 Prozent, wie laut einer Studie der Universität Duisburg-Essen in der Autoindustrie. Im Gegensatz zum Autofahrer stehen Unternehmen viele Handlungsoptionen offen. Zwar lassen sich politische und wirtschaftliche Rah-menbedingungen oder die Preispolitik von Monopolanbietern wenig verän-dern, wohl aber der Umgang mit der Volatilität. „Konsequentes Risikomanage-ment ist integraler Bestandteil der Stra-tegie von erfolgreichen, zukunftsorien-tierten Unternehmen“, sagt Eva Dewor, Geschäftsführerin für Risk-Manage-ment bei Accenture. „Es hilft, das teil-weise unglaubliche Tempo und die hohe Intensität der Schwankungen eher zu erkennen und besser zu beherrschen, und ist ein zunehmend wichtiger Faktor für nachhaltigen Erfolg.“

Richtig reagieren und sich anpassen kann nur, wer seine Position und sein Ziel zu bestimmen weiß sowie den besten Weg dorthin

Drohende Risiken erkennen

Wer Volatilität erkennt, versteht und als Ansatz für Verbesserungen sowie neues Wachstum nutzt, geht gestärkt aus Schwankungsphasen hervor und baut seine Position kontinuierlich sowie nachhaltig aus. Diese Reaktions- und Anpassungsfähigkeit zeichnet High-Performance-Unternehmen aus und wird auch von immer risikosensibleren Marktteilnehmern wie Investoren, Kredit-gebern, Endkunden oder Mitarbeitern zunehmend gefordert. Richtig reagieren und sich anpassen kann aber nur, wer seine Position und sein Ziel ebenso zu bestimmen weiß wie den besten Weg dorthin. In diesem Punkt identifiziert die Studie „Deutschlands Top500 – Neue Chancen für Wachstum in volati-len Zeiten“ von der Zeitung Die Welt und Accenture bei vielen Konzernen Nachholbedarf. Voraussetzung für ein fundiertes Risk-Management sind nicht nur eine flexible Reaktionsfähigkeit und hohe Geschwindigkeit beim Anpassen der Kapazitäten. „Basis jedes unterneh-merischen Handelns ist die umfassende Sammlung und Analyse von Daten, die Hinweise auf mögliche Veränderungen liefern, die eine ganze Branche und/oder das eigene Unternehmen in seiner Stra-tegie und seinem nachhaltigen Erfolg beeinflussen könnten“, so Eva Dewor.

Solche Verfahren werden als Predictive Analytics bezeichnet und sind integraler Bestandteil des strategischen Risikoma-nagements. Damit lassen sich komplexe wirtschaftliche Vorhersagen und Strate-gien ableiten, um auf Krisen besser vorbereitet zu sein. Für Experten sind Predictive Analytics der kommende Investitionstrend, bis 2014 sollen 30 Prozent aller analytischen Anwendun-gen in der IT eine Vorhersagefunktion enthalten. Die so möglichen Prognosen dienen als Basis für solides Risikoma-nagement, mit dem sich die in volatilen Märkten rascher und heftiger aufkom-menden Herausforderungen und Verän-derungen gut bewältigen lassen. Noch ist das Risikomanagement als Teil der Planung und des Strategieprozesses im volatilen Umfeld in Deutschland eher die Ausnahme als die Regel, wie die Top500-Studie belegt. Häufig beschränkt es sich auf eine proaktive Ordnung der Finanzen. Die internationalen Wettbe-werber sind da schon weiter. In der Accenture High Performance Risk-Studie sagten 2011 rund 50 Prozent der welt-weit befragten Unternehmen, dass Risk-Management in den meisten Geschäfts-entscheidungen eine große Rolle spiele, nach 37 Prozent im Jahr 2009.

Produktionsstopps vermeiden

Wie hilfreich Risikomanagement durch umfassende Datenanalysen sein kann, um beispielsweise die eigene Lieferan-tenstruktur intensiv zu untersuchen und gegebenenfalls rechtzeitig über Alter-nativen nachzudenken, merkten die Hersteller von tragbarer Elektronik nach dem Erdbeben in Japan im März 2011. Ihre vermeintliche Diversität in der Zulieferstruktur brachte damals nichts: Alle Lieferanten auf einer vorgelagerten Wertschöpfungsstufe waren bei Kom-paktakkus von einem Polymer abhängig, das fast nur vom Unternehmen Kureha stammt. Als dort die Produktion still-stand, musste unter anderem Apple die Fertigung seines iPad 2 vorübergehend aussetzen.

Insights 2012, Ausgabe 212

So kann besser auf Volatilität reagiert werden

Rohstoffe: Bei der Deutschen Lufthansa verursachen Treibstoffe gut 15 Prozent der betrieblichen Aufwendungen. Schwankungen der Kerosinkosten werden mit Hedging ausgeglichen. Diese Preissicherung läuft je nach Risikoprofil und Geschäftsmodell der betroffenen Konzerngesellschaft für bis zu 24 Monate.

Vorlieben: Der Handelskonzern Metro muss Kundenwünsche erfüllen, die sich mit der Konjunktur und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ändern. Um darauf reagieren zu können, werden mit Zeitreihenanalysen und Prognoserech-nungen die Trends für die nächsten drei Jahre abgeleitet.

Risiken: Das Familienunternehmen Freudenberg findet Handlungsspielräume in unsicheren Zeiten mithilfe von periodischen Risikoinventuren. Für die Risiko-szenarien werden Maßnahmen von Kapazitätsanpassungen über Cash-Manage-ment bis zu Investitionen in bisher unberücksichtigte Bereiche entwickelt.

Produktion: BMW gleicht Nachfrageschwankungen durch Fertigungsanpassungen aus. In jedem Werk laufen mindestens zwei Fahrzeugmodelle vom Band, ein Welt- und ein Ausgleichsmodell. Innovatives Personalmanagement garantiert zudem die Balance zwischen flexiblen Zeitarbeitern und Stammbelegschaft.

Risikomanagement | Volatilität

Insights 2012, Ausgabe 213

Prozessoptimierung | Case Panalpina

Schlagzahl gesteigertChange-Prozess perfekt begleitet, Einkaufskosten um bis zu 20 Prozent gesenkt, erwartete Ergebnisse weit übertroffen – durch ihre Optimierung der globalen Beschaffungsprozesse haben die Experten von Accenture bei Panalpina einen bleibenden Eindruck hinterlassen (siehe Insights 3/2010). Deshalb dachte das Management des Transport- und Logistikdienstleisters sofort an Accenture, als eine General-überholung im Bereich Finanzen und Rechnungswesen anstand. „Accenture kann auch bei diesem Thema große Erfolge vorweisen“, begründet CFO Marco Gadola die erneute Zusammen-arbeit. „Außerdem stellt das globale Netzwerk aus Delivery-Centern von Accenture jederzeit sehr flexibel die erforderlichen Kapazitäten bereit.“

Erfolg durch stimmige Prozesse

Panalpina betreibt ein Netzwerk mit 500 Geschäftsstellen in 80 Ländern. Da überall sehr unabhängig gearbeitet wird, gab es viele eigene Prozesse für Finanzen und Rechnungswesen. Jeweils für sich betrachtet, waren sie effizient. Eine internationale Harmonisierung versprach aber Verbesserungen bei

Qualität, Kosten und Geschwindig keit. Dieses Ziel bestätigte die Bestands-aufnahme eines Accenture-Teams um Michael Sturm, Senior Executive im Bereich Air, Freight & Logistics and Travel Service Group. Danach lag mit entsprechenden Veränderungen bei Finanzen und Rechnungswesen eine signifikante Effizienzsteigerung im Bereich des Möglichen. „Es braucht dafür nur durchgehend stimmige Pro-zesse, einheitliche Technologien und konsequentes Controlling“, sagt Sturm, der Panalpina schon seit Jahren auf dem Weg zur High-Performance- Organisation begleitet.

Vereinheit lichung, Koordination und eine hohe Schlag­zahl machen auch einen Konzern erfolgreich

Der Transport- und Logistikdienstleister Panalpina hat Accenture damit beauftragt, die Prozesse im Bereich Finanzen und Rechnungswesen konzernweit zu verein-heitlichen. So wurde die Bearbeitungsgeschwindigkeit erhöht, die Fehlerquote gesenkt und der finanzielle Aufwand um rund ein Drittel reduziert.

Insights 2012, Ausgabe 214

Ihre Mitarbeiter hatte die Panalpina-Spitze bereits für das Change-Manage-ment sensibilisiert und sogar ein Pilot-projekt gestartet: In Südamerika war mit der Prozessharmonisierung begon-nen worden. Um diesen Weg konse-quent weitergehen zu können, sollte Accenture in den vom ersten Projekt-schritt betroffenen 25 Ländern opti-male Prozesse für Finanzen und Rech-nungswesen definieren. Dabei galt als Faustregel: 85 Prozent lassen sich global harmonisieren und von Experten zentral pflegen. 15 Prozent sollten auf die jeweiligen lokalen Besonderheiten eines Landes abgestimmt werden.

Für einen reibungslosen Umstieg auf harmonisierte Prozesse schickte Accenture acht bis zehn Experten in jedes Land, um vor Ort die Prozesse genau zu erfassen. Sie analysierten etwa, wie eine Rechnung freigegeben wird. Aus der Dokumentation ergab sich der Anpassungsbedarf. Dann wurden die Prozesse mit den Finanz-verantwortlichen von Panalpina abge-stimmt, die Veränderungen umgesetzt und die Beschäftigten in Probeläufen geschult. Zwei Monate vor Umstellung wurde parallel mit der bestehenden Organisation gearbeitet, um einen per-fekten Übergang sicherzustellen.

Technische Tools und Systeme kommen weiterhin überwiegend von Panalpina. Das Team von Accenture identifizierte bei seiner Bestandsaufnahme und der Entwicklung globaler Prozesse aber in einigen Ländern und Funktionen einen Nachholbedarf. Hier fügte Accenture finanzspezifische Applikationen hinzu, etwa eine Scanning- und Workflow-lösung, die überall zum Einsatz kommt und die Effizienz erhöht. In diesem und anderen Bereichen erledigt Accenture auch als Dienstleister jene Aufgaben, die sich im Outsourcing effizienter erledigen lassen. Accenture scannt etwa Rechnungen, pflegt sie in den entsprechenden Bereich ein und legt sie Panalpina zur Genehmigung vor.

Qualität wird garantiert

Erfolgreich ist die Zusammenarbeit auch deshalb, weil Accenture seine Leistungen messen lässt. Auf diese Weise ist sicher-gestellt, dass die zuvor definierten hohen Qualitätskriterien durchweg eingehalten werden. CFO Marco Gadola lobt deshalb nicht nur die Kostensenkungen und Qualitätssteigerungen, die das Projekt gebracht hat: „Accenture hat auch eine sehr schnelle Reaktionszeit, um Probleme auf den Tisch zu bringen und zu lösen.“ Das garantiert Panalpina kontinuierliche Prozessverbesserungen auf dem Weg zu High Performance.

SteckbriefPanalpina AG

Unternehmenssitz: Basel, Schweiz Unternehmensleitung: Monika Ribar, President & CEO Mitarbeiter: rund 15.500 (2011) Umsatz: 6,5 Milliarden Schweizer Franken (2011) Branche: Transport/Logistik Website: www.panalpina.com

Prozessoptimierung | Case Panalpina

Insights 2012, Ausgabe 215

Der Bedarf an Unternehmensberatung steigt: Beflügelt durch hohe Exporte und eine starke Binnenkonjunktur, die ein gutes Investitionsklima schaffen, verzeichnete die Branche in Deutsch-land 2011 erstmals über 20 Milliarden Euro Umsatz, Tendenz steigend. In Österreich und der Schweiz ließen die Kunden sich die Unterstützung durch externe Experten zwei Milliarden Euro kosten. Nach der Studie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2011/2012“ des Bundesverbands Deutscher Unterneh-mensberater (BDU) arbeiten viele Kon-zerne an ihren Wettbewerbsvorteilen. Sie schalten Berater ein, weil neue Märkte sowie schnelle, intensive Ver-änderungszyklen sie zwingen, sich kon-tinuierlich weiterzuentwickeln und flexibel zu sein. Im Fokus: Wachstum und Internationalisierung.

Transformation passiert laufend

Bernd Kreutzer, Leiter Operations Con-sulting Deutschland, Österreich, Schweiz von Accenture, betont einen weiteren Aspekt: „Die Intensivierung des globa-len Wettbewerbs erhöht den Druck, permanent und funktionsübergreifend Effizienz und Effektivität zu steigern,

um Wettbewerbsvorteile bewahren oder realisieren zu können.“ Seine Schluss-folgerung: „Die Transformation von Geschäftsmodellen wird zum Dauerauf-trag.“ Ausgangspunkt der Veränderung ist organisches Wachstum ebenso wie die Integration zugekaufter Unterneh-men, um die globale Marktposition auszubauen. Auch kürzere Innovations-zyklen sowie schneller wechselnde Kundenwünsche erfordern permanente Veränderung. Wird dies nicht koordi-niert und durchgängig angegangen, führt das zu strategischen oder opera-tiven Widersprüchen und so zu Wett-bewerbsnachteilen, höheren Kosten und niedrigeren Umsätzen.

Vor diesem Hintergrund erklärt sich, warum das Interesse an Strategie-beratung im klassischen Sinn, also der extern getriebenen Entwicklung von Unternehmensstrategien und -visionen, eher stagniert. Dagegen ist ein steigen-der Bedarf an weiter gehender Unter-stützung bei der Umsetzung dieser Strategien festzustellen. „Klienten erwarten von uns zunehmend die Fähigkeit zur End-to-End-Beratung, um Strategien mit entsprechender Technologieunterstützung in neue Organisationsstrukturen und Prozesse

Angeblich kann der Flügelschlag eines Falters in China einen Tornado in Amerika auslösen. Bewiesen sind so entfernte Auswirkungen zumindest beim Umbau von Konzernen. Nur ganzheitliche Business-Transformation verhindert, dass sich positive Effekte an anderer Stelle ins Negative verkehren.

Keine Angst vor dem SchmetterlingseffektBusiness-Transformation | End-to-End-Beratung

Insights 2012, Ausgabe 216

zu übersetzen“, berichtet Kreutzer. Betroffen sind einzelne Unternehmens-funktionen oder auch die gesamte globale Wertschöpfungskette.

Im Mittelpunkt solcher Transformations-projekte steht oft die Notwendigkeit zur Vereinfachung, um den Ausbau der globalen Präsenz und die Anpassung des Angebots an sich ständig ändernde Kundenanforderungen zu bewältigen. In der Regel entwickelt oder erkennt das Topmanagement eines Unterneh-mens die notwendigen Stoßrichtungen selbst und integriert sie in die Unter-nehmensstrategie. Muss diese dann aber in einen Umbau des Geschäftsmodells übersetzt werden, sind die dafür not-wendigen Fähigkeiten nur partiell vor-handen oder fehlen. Experten wie Accenture unterstützen Unternehmen dabei, ein umsetzungsfähiges Design für Geschäftsmodelle und Prozesse zu entwerfen, notwendige Anpassungen der IT-Systeme zu definieren und Mit-arbeiter darauf vorzubereiten.

Die Transformation von Geschäfts­modellen wird zum Dauerauftrag

Anschließend müssen die Verände-rungen organisatorisch und technisch umgesetzt werden und die Mitarbeiter durch Change-Management befähigt werden. Dazu gehören auch Schulungen, falls ein Qualifizierungsbedarf besteht. „Werden Betroffene während einer Transformation nicht optimal einge-bunden und ausreichend geschult, kann sich der finanzielle Aufwand für die Transformation um bis zu 30 Prozent erhöhen“, berichtet Kreutzer.

Entscheidend für den Erfolg einer Trans-formation ist es, dass Experten aus wirklich allen betroffenen Bereichen an der Planung und Umsetzung beteiligt sind. Veränderungen in einem Unter-nehmensbereich erfordern oft auch Anpassungen in einem anderen, nur indirekt betroffenen Bereich. Nur so können Kosten oder Durchlaufzeiten tatsächlich reduziert und Verbesserun-gen erreicht werden. Auch die Kompa-tibilität von Prozessen und Systemen bleibt auf diese Weise gewährleistet. Die Reorganisation der Finanzbuch-haltung kann beispielsweise zu Fragen in der Rechnungsstellung führen und in der Folge Nachverhandlungen mit Lieferanten notwendig machen. So wird aus einer Finanz-Prozessoptimierung automatisch eine Einkaufsoptimierung via Lieferantenselektion.

Projekte international angehen

Manchmal betrifft so eine Transfor-mation nur einzelne Standorte, oft aber auch das gesamte Unternehmen. Ändert sich beispielsweise das Geschäftsmodell von einer Länderorientierung zu einer Produktlinienorientierung, müssen alle internen Prozesse entsprechend neu gestaltet werden. Vor einigen Jahren mahnte Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der FH Bonn-Rhein-Sieg, im Beratertest des Manager Magazins: „Die Internationali-sierung der eigenen Strukturen ist sicherlich eine der größten Herausforde-rungen, der sich die Branche momentan gegenübersieht.“ Gerade bei anspruchs-vollen Themen wie der Begleitung einer internationalen Transformation gilt das mehr denn je. Der Berater sollte nicht nur alle Funktionen mit Expertenwissen abdecken und die entsprechende End- to-End-Umsetzungskompetenz mitbrin-gen, sondern auch eine breite regionale Präsenz besitzen, um entsprechende Veränderungsprozesse überall in der gleichen Qualität vor Ort begleiten zu können. Genau das ist der Anspruch von Accenture Operations Consulting.

Business-Transformation | End-to-End-Beratung

Insights 2012, Ausgabe 217

INSIGHTS: Sie leiten das neue Operations Consulting Deutschland, Österreich, Schweiz. Warum der interne Umbau? Accenture hat seine Kunden doch schon früher erfolgreich in den betroffenen Bereichen unter­stützt.KREUTZER: Wir begleiten Unternehmen auf ihrem eigenen Weg zu High Per-formance. Dazu gehört auch, dass wir selbst nicht stehen bleiben. Operations Consulting ist eine Reaktion auf neue Klientenanforderungen und sich daraus ergebende Herausforderungen, die wir intensiv mit Klienten diskutiert haben. End-to-End-Transformation ist unser Beratungsansatz, um gemeinsam mit dem Klienten strategische und opera-tive Herausforderungen zu meistern.

Wie muss man sich das vorstellen? Wir sind ein Transformationsbeschleu-niger. Klienten können Veränderungen mit unserer Unterstützung schneller, präziser und nachhaltiger umsetzen,als es ihnen mit Bordmitteln gelingen würde. Ziele dabei sind vor allem niedrigere Kosten und höhere Geschwindigkeit.

Um dies zu erreichen, ist unser Bera-tungsansatz mehrdimensional aus-differenziert. Wir spezialisieren uns entlang des Beratungsprozesses und differenzieren zwischen den Phasen Think, Transform und Operate. Weitere Dimensionen der Spezialisierung sind die Funktion und die Industrie. Dazu kommt eine meines Erachtens kaum schlagbare globale Lieferfähigkeit.

Das klingt eigentlich gar nicht so spektakulär ... ... wird es aber durch die Einzigartigkeit, mit der wir dieses Konzept umsetzen. Im Operations Consulting bündeln wir Know-how und Fähigkeiten von Experten mit unterschiedlichster Spezialisierung. Diese potenzieren sich gegenseitig, um für Klienten bestmöglichen Wert zu schaffen. Nehmen Sie unseren Think-Transform-Operate-Ansatz: Strategie-berater formulieren mit dem Kunden die Strategie und leiten das Zielbild ab. Dann hilft ein eingespieltes Team von Transformationsexperten mit Funk-tions-, Prozess- und IT-Spezialisierung, unterstützt von sehr erfahrenen

Change-Managern, beim reibungslosen Umbau. Dieses Team sorgt dafür, dass neue Abläufe sinnvoll sind, optimal von der IT unterstützt werden und hohe Akzeptanz in der Belegschaft finden.

Steht bei einem solchen Vorgehen die IT im Mittelpunkt?Ohne präzise eingesetzte IT funktioniert kein Unternehmen. Accenture gilt zu Recht als IT-Experte. Trotzdem ist sie im Management-Consulting nur ein Befähiger. Wichtig ist: Unsere Trans-formationsexperten verfügen an der Schnittstelle zur IT-System- oder -Ser-viceintegration über exzellente Kennt-nisse kompletter Funktionalitäten. Wenn uns ein globaler Chemiekonzern bittet, binnen eines Quartals ein Supply-Chain-Risk-Management aufzubauen, bilden wir ein Team, das aus Fachleuten für die Funktion, die Branche, die Prozesse, die erforderliche IT und das für den Betrieb notwendige Change-Management besteht. Und nach ein paar Monaten läuft das Supply-Chain-Risk-Manage-ment dann.

Mit Operations Consulting bietet Accenture seinen Klienten einen sehr effektiven End-to-End-Beratungsansatz. Bernd Kreutzer erklärt, wie das funktioniert.

„Ein dauerhafter Teil der Lösung“Business-Transformation | Interview

Bernd Kreutzerleitet bei Accenture den Beratungs­bereich Operations Consulting der Region Deutschland, Österreich und Schweiz

Insights 2012, Ausgabe 218

Business-Transformation | Interview

Und wie muss man sich denn die „Operate“­Dimension jetzt konkret vorstellen? Operate ist eine Weiterentwicklung unseres Beratungsspektrums hin zu wertigen operativen Dienstleistungen. So planen unsere Experten heute für einen Technologiekonzern Verkaufs-zahlen und Bestandshöhen. Wir können auch Konzeption und Infrastruktur für Supply-Chain-Risk-Management stellen inklusive hoch spezialisierter Services. In letzter Konsequenz können sogar unsere Kollegen aus dem Outsourcing diese Leistungen erbringen. Wir helfen also nicht nur bei der Umsetzung einer Lösung, sondern können auf Zeit oder dauerhaft Teil der Lösung werden. Und das nicht nur in einer Region, sondern auf Wunsch weltweit, überall mit gleich hoher Qualität. Dass ein solches Angebot auch industriespezifisch sein muss, versteht sich von selbst.

Und was bringt ein solcher Ansatz konkret? Bei Unilever konnten wir durch eine End-to-End-begleitete Prozessharmoni-sierung helfen, eine Milliarde Euro ein-zusparen. Einer Bank konnten wir so helfen, ihre Cost-Income-Ratio deutlich zu verbessern. In der Chemieindustrie brachte eine Supply-Chain-Transfor-mation 200 Millionen Euro jährliche Ergebnisverbesserung. Wird das kapita-lisiert, geht der Wert solcher Projekte in die Milliarden. Daher tut man gut daran, Transformationen von Anfang an richtig anzugehen.

Insights 2012, Ausgabe 219

Es wird ernst: Nach langer Vorbereitung stellen die Krankenkassen die elektro-nische Gesundheitskarte (eGK) aus. Der Chip auf dem Versichertenausweis spei-chert auf Wunsch mehr als Daten zur Person – etwa Details zu Arzneimittel-unverträglichkeiten und irgendwann vielleicht den Inhalt einer elektronischen Patientenakte, die die Behandlungsge-schichte des Menschen zusammenfasst.

So wäre die eGK ein großer Schritt in Richtung Connected Health, eines vernetzten Gesundheitssystems, in dem alle auf für sie wichtige medizini-sche Informationen zugreifen können: Ärzte und Apotheker zur Behandlung der Patienten, Krankenkassen zur Abrechnung der Leistungen, Pharma-konzerne und Unikliniken zur Unter-stützung von Arzneimittelforschung oder Studien. „70 Prozent der Ärzte sehen den Nutzen durch den Einsatz

moderner IT beispielsweise in der Not-fallversorgung“, sagt Professor Roland Trill, Verantwortlicher für den Studien-gang eHealth der FH Flensburg.

Chancen begreifen

Zugleich warnt er vor hohen Erwartun-gen. Zumindest bei der elektronischen Gesundheitskarte gebe es nur Trippel-schritte. „Im Moment reden wir von der Offlineerfassung bestimmter Daten, also nicht einmal einer Online-anbindung“, kritisiert Trill. „So kann man Innovationen im Bereich Gesund-heitswesen nicht vorantreiben.“ Zwar liege Deutschland laut Euro Health Consumer Index im europäischen Ver-gleich auf Platz vier, doch bei eHealth reiche es nur zu Platz 14. Dabei sind Telemedizin und eHealth als Bestand-teile der Connected Health interessante

Geschäftsfelder der Zukunft. Der Gesundheitsmarkt soll nach Angaben der OECD den Anteil am Bruttoinlands-produkt der europäischen Volkswirt-schaften bis 2020 von zehn auf 16 Prozent steigern. Als wichtig gilt etwa die Fernbehandlung von Patienten in entfernten Regionen via Telemedizin durch Ärzte in Ballungsräumen. Ebenso interessant ist die dauernde Überwa-chung von Körpersignalen mit mobilen Sensoren. Ein Patient muss dann nicht ständig im Krankenhaus sein. Sieht der Arzt, dass sich Messwerte verschlech-tern, kann er Maßnahmen einleiten, von einer Information zur Veränderung der Medizindosis für den Kranken bis zur Alarmierung des Notarztes.

Nachholbedarf sieht auch die Studie „Vernetztes Gesundheitswesen: Der Weg zu einer integrierten Gesundheits-versorgung“ von Accenture. Deutsch-land landete bei diesem Acht-Länder-Vergleich hinten. Die Grundlage zur Vernetzung des Gesundheitswesens ist zwar vorhanden: Drei Viertel der Ärzte erfassen Daten über die Behandlung von Patienten. Es mangelt aber am Austausch: Nur jeder vierte Kranken-hausarzt gibt diese Informationen an andere Gesundheitseinrichtungen

weiter, unter den niedergelassenen Ärzten nur jeder zehnte. „Durch Nicht-kommunikation im Gesundheitswesen gehen enorme Potenziale verloren“, bedauert Sebastian Krolop, Leiter Management Consulting im Geschäfts-bereich Health bei Accenture. „Dabei liegt in der intelligenten Vernetzung mithilfe moderner IT eine große Chance, das deutsche Gesundheitssystem leis-tungsfähiger zu gestalten und gleich-zeitig Kosten zu sparen.“ Wichtig dafür sind prozessuale und technische Stan-dards. Accenture hat sechs Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung eines ver-netzten Gesundheitswesens identifiziert: klare Zielsetzung, durchdachte Strate-gie, standardisierte IT-Infrastruktur, ehrliche Kooperation aller Beteiligten, konsequentes Veränderungsmanage-ment und fortlaufende Integration von Partnern in das System. Zwar gibt es in Deutschland die beste Integration der Interessentengruppen, bei der Umset-zung aber bleibt noch viel zu tun. „Die Gesellschaft für Telematikanwendungen der Gesundheitskarte muss alle Betei-ligten an einen Tisch bringen und die Hürden beseitigen“, fordert Krolop.

Zukunftsmarkt | Connected Health

Mehr Vernetzung im Gesundheitssystem steigert die Qualität der Versorgung und senkt die Kosten. Bei Telemedizin, Fernbehandlung und besserem Daten-austausch sieht eine aktuelle Accenture-Studie für Deutschland aber noch Nachholbedarf.

Jetzt die neuen Chancen nutzen!

Insights 2012, Ausgabe 220

Die Veränderungen managen

Auch müssen eine klare Zielsetzung, eine überzeugende Strategie, die tech-nische Infrastruktur und das Verände-rungsmanagement diskutiert werden, etwa im Rahmen der E-Gesundheits-strategie „Deutschland Digital 2015“. Die bereits laufenden Programme für chronische Krankheiten mit rund 5,5 Millionen angeschlossenen Patienten sind eine gute Basis für das Verände-rungsmanagement. „Ein Missverständ-nis ist, dass nur die passende Techno-logie zum Erfolg von Gesundheits-IT führt“, sagt Krolop. „Dabei wird über-sehen, dass letztlich die gesetzten Ziele entscheidend sind, denn sie geben vor, wie das vernetzte Gesundheitswesen die Qualität der Gesundheitsversorgung in Deutschland optimieren soll.“

Mehr Informationen finden Sie im Internet unter www.accenture.de/connectedhealth

Zukunftsmarkt | Connected Health

Insights 2012, Ausgabe 221

Über Accenture

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit mehr als 249.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Trans-formationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammen-arbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskal-jahr (zum 31. August 2011) einen Netto-umsatz von 25,5 Mrd. US-Dollar.

Die Internetadressen lauten: www.accenture.de www.accenture.at www.accenture.ch

Exit

Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.

Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

2012, Number 2

Claiming Your Place at the TopSuccess with Context-Based Services

Business Transformation:How to Manage Permanent Change Right

Learning from the Best:Panalpina, DB Systel

An Outlook Publication

Insights

The development of future-oriented products requires constantly reacting to possible changes in markets and customer needs – from making small modifications, to setting up completely new business models. Anyone who has a deep understanding of his customers’ needs and employs high tech intelligently is a decisive step ahead of the competition.

Most people are mostly interested in the practical value of an offer. For instance, a businessman who has to take a flight to attend a business meeting. If the airport has to close due to weather conditions, receiving a text message that lets him know about it is of little help. But, if the travel agent immediately books him on a train and sends an e-ticket to his mobile phone, including information and directions, then his mobility is ensured. The client reaches his destination and is happy that his problem was solved.

Context-based services (CBS) provide just the right service for any situation. Based on an analysis of relevant information related to the context of the person’s circumstances, individualized services can be offered that are customized to his actual needs. These context services stand for entrepreneurial potential, and they will become increasingly important. Using IT intensively expands the knowledge of customer needs. When used together with product development, marketing and sales, this IT taps into new sources of revenue.

In the cover story, you will find out how new business models could look and what companies have to take into consideration to maintain their leadership position. Sharpening strategic and operational details remains important. The case of logistics provider Panalpina shows how process optimization and managed services can even help well-positioned companies continue to improve. Deutsche Bahn subsidiary DB Systel is an example of how global sourcing improves quality, speed and

customer satisfaction. To make this transition work, projects have to be planned extensively and should be characterized by a holistic approach. Business transformation is a challenging task. However, it is possible to fully realize the expected benefits without having unexpected drawbacks show up elsewhere. Calculating the potential impact becomes even more important as the economic environment gets increasingly volatile.

Read about how permanent transformation can bring about long-lasting success – for instance, how a company sustainably maintains its strong market position. Good role models are the growth champions who – over and over again – rank high on the Accenture studies Top500 Germany, Top500 Switzerland and Top100 Austria. These companies show how small adjustments can be optimally served and strategies systematically implemented by using all elements in the value chain to benefit the business model.

EditorialNothing goes out of date as quickly as the newest future trend. Far-sighted companies, therefore, are always on the lookout for competitive advantages.

Frank RiemenspergerCountry Managing Director Accenture Deutschland

Klaus MalleCountry Managing Director Accenture Österreich

Thomas D. MeyerCountry Managing Director Accenture Schweiz

Insights 2012, Number 22

4 New business models Thanks to context-based analyses of data, individual offers can be adapted to every situation.

7 High-performance researchWith in-depth research, Accenture is identifying criteria that make it possible to measure high performance.

9 Global sourcing DB Systel is increasing competitiveness by means of a strategically optimized procurement of IT services.

11 Risk management If companies want to master the growing market volatility, they have to analyze available data intensively.

14 Process optimization Panalpina globally harmonized 85 percent of its processes in the finance area – and saved millions.

16 Business transformation Holistically developing the business model is becoming a permanently required process for companies.

18 Interview Bernd Kreutzer explains how the new Operations Consulting at Accenture delivers end-to-end support.

20 Future market Greater networking in the health care system is significantly increasing quality and reducing costs.

Feel free to read past editions of Insights online. Please get in touch if you would like to talk about any topics of this issue or earlier issues: www.accenture.de/Insights www.accenture.ch/Insights www.accenture.at/Insights

Contents

Insights 2012, Number 23

Talk about foresight. “In a few decades, almost all industrial products will have computers integrated into them,” wrote Karl Steinbuch in his 1966 book “Die Informierte Gesellschaft” (The informed society). The cyberneticist was already a believer in customized, miniaturized and mobile computers at a time when even simple calculations required machines with brains the size of a wall unit.

Would he have ever been able to imagine that tiny silicon wafers could communicate with each other on the Internet of Things? Or help submit individualized offers that are customized to customers’ current demands – calculated using information on the location, time of day, and current mood as published on a social network?

The context matters now

Analyzing information, customer behavior and product usage in an intelligible context makes entirely new business models possible. Frank Riemensperger sees tremendous opportunities for context-based solutions in high-value services

that are based on the traditional strengths of locations in Germany, Austria and Switzerland. “Companies with engineering services, such as in the automobile industry, mechanical engineering or in medical technology, continue to be strong,” emphasizes the Country Managing Director at Accenture Germany. With the new potential of IT, it is now possible to advance from a machine-centered business model to a service-oriented business model.

Anyone wanting to claim his leadership position must develop a new business model using the opportunities presented by modern IT.

Staying on topTechnology Vision | New Business Models

European industrial products are considered to set the standard. Even so, they need to be upvalued with individualized offerings for special target groups and situations, for instance context analysis of data from the Internet of Things and IT concepts like the Platform as a Service.

Insights 2012, Number 24

Technology Vision | New Business Models

There is a consensus that cars, appliances or production facilities always work on consignment. Riemensperger believes it is important to bring business models based on the new realities faster and better structured to the market than the competition. “To do so, it is critical that key sectors of our domestic market use the potential of digital technologies – not only for their products, but for their services as well.”

T-Mobile is an example of how this can be achieved. Many accidents in the United States are the result of young people reading text messages on their mobile phones while driving. T-Mobile can now automatically deactivate the phone in a moving vehicle. The system still isn’t able to determine whether a moving mobile phone is located in a car or a train. However, by processing information from the immediate surroundings, it works. The speed can be determined from the data exchange between the mobile phone and broadcasting tower. And using near field communication (NFC) via Bluetooth between the device and the vehicle’s control chip that it is in a car. The mobile phone would then be automatically muted until the user turns it on. If the analysis of actual entries in social networks shows that the mobile phone user is currently on the train

heading off on vacation, the phone remains activated. Mobility-related products and services currently offer the best opportunities for context-based services, because location – as part of the analyzed environment – can be easily recorded. According to estimates in the Accenture report “Perspectives on in-vehicle infotainment systems and telematics,” sales of such offerings could break through the 50 billion euro mark in 2012.

Fulfilling customer requests

Car rental companies, for example, could use knowledge they have on additional services for which business customers gladly pay. In the past, quick delivery and upgrades provided the best competitive advantages. With context-based information, the service provider can be active in certain situations, designing more individualized support for different customer segments – for instance, when a rental car breaks down, by automatically sending a replacement vehicle to the location. Business travelers would then remain mobile and be able to keep appointments. Insurance companies are also considering using context information to develop new business models in the automobile industry. “For a usage-oriented rate, they could evaluate driving habits,” says Riemensperger.

A context analysis would change the importance of data. It would allow the Internet of Things and entries in social networks as well as known information on the time of day, the course of the road and traffic signs. If the comparison of data on route, speed and signage shows that a car is often too fast, the owner with the risky driving habits would pay a higher premium. In this case, the insurance company would change its business model from broad group rates to individualized driver-oriented tariffs. In addition, by analyzing data found in the Accenture-developed “Coaching usage based insurance service model” (CUBISM), the insurance company can send customers individual tips on how to improve their driving.

Tapping growth potential

According to a study conducted by Accenture and the Insurance Economics Institute at the University of St. Gallen, many people who are insured would be interested in such offerings. However, they expect more – such as the potential of digital information, transparency and the smooth handling of claims. Here, IT will have to help. “Conceptual and technology-optimized websites, such as those used by eBay, provide customer-specific website content and design in real time,” says Professor Hato Schmeiser,

the institute’s executive director. “With the information and purchase decision-making processes, insurance companies could better influence customer behavior and open up new growth potential on the Net.”

The prerequisite for this is refocusing the IT architecture from a server-centered to a service-oriented structure. Customized processes oriented toward the wishes of smaller groups would replace standardized, company-wide processes that do not address different customer interests. “A segmentation classified according to demographic or financial indicators has to be developed and implemented,” says Schmeiser. “Though insurance companies are compiling ever more data, few are in a position to methodically and continuously analyze it.”

Intelligent data analysis

In the age of the Internet of Things and context-based information, most companies are facing the same challenges. Not only does data have to be compiled, it also has to be intelligently analyzed and introduced to product development. “If valuable information needs to be extracted from data, analytics come into play,” says Riemensperger. Many companies had

Insights 2012, Number 25

Technology Vision | New Business Models

to bring in specialists to help reorganize their IT units technically, functionally and structurally. According to the Head of Accenture Germany: “Acquired information can only be properly analyzed and quickly integrated into the business process with the right data architecture.”

Succeeding gives tremendous competitive advantages. For example, the technology-oriented Bosch Group is equipping transportation containers at the Homburg plant with RFID chips. With the transmitted data, the flow of goods in production can be retraced in real time and starting points found in order to manufacture more quickly, flexibly and at a lower cost. And Siemens is working on having production lines report defects autonomously via the Internet, automatically check them and either reconfigure accordingly or bring in maintenance technicians and get exact information on the context of the problem. In turn, this approach gives mechanical engineers more leeway to offer customized production facilities and individually assembled maintenance packages at a low cost. However, this can only work if a comprehensive IT security concept is put in place. Anyone who collects and analyzes context-based data via the Internet or who is in constant

contact with production facilities via remote access is an easy target for hackers.

This doesn’t apply just to factories, but also to electromobility, in which automobiles integrated into existing power grids are better able to communicate with the environment than conventional automobiles. Professor Christof Paar from the Ruhr University in Bochum (RUB) mentions an important aspect: “In 2010, researchers in the United States demonstrated what dramatic effects IT attacks can have on onboard electronics when the vehicle is in operation, such as full braking.”

The self-evolution of a platform

This provides a good argument for a collaboration with specialized IT service providers who have suitable offerings for the security and operation of complex IT systems. Toyota entered into a strategic alliance with Salesforce.com to create a social network for customers and dealers called Toyota Friends, where visitors can find all kinds of information, services and products having to do with Toyota’s electric and hybrid vehicles, such as warnings to recharge the battery if it is running down too quickly. “Social and mobile technologies are

fundamentally changing the driver’s product experience,” says Salesforce.com CEO Marc Benioff, explaining the reason for the collaboration. The partners can imagine that Toyota Friends will become a cloud service open to further companies that want to offer their customers special experiences. This would give the IT concept Platform as a Service (PaaS) a whole new meaning: an automobile manufacturer creates an IT environment that other companies could use as a basis for their own marketing.

“Social and mobile technologies are fundamentally changing the driver’s product experience.”

Insights 2012, Number 26

To quote Charles Darwin as he explained his theory of evolution, “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.” He was thinking more in terms of centuries and millennia. The economy is quicker to test his theory. Every annual financial statement shows how a company weathered an economic crisis, how it responded to competitors’ innovations, or how well it was able to identify and meet customers’ new demands.

13 new growth champions

The current study “Germany’s Top500 – New opportunities for growth in volatile times“ from the German newspaper “Die Welt” and Accenture is particularly informative in this regard. Through

in-depth analysis of the data, 34 growth champions were identified, who – in terms of sales growth and profitability over the last five years – exceeded the average performance of the Top500 as well as their industries. Thirteen names were new to the list. According to Darwin, this means that almost 40 percent of the ex-champions were not able to adapt well to changes during a succession of crises and boom years, and lost ground on their road to being high-performance businesses.

Those relegated might be inclined to use a Winston Churchill witticism: “I only believe in statistics that I doctored myself.” However, they would make it too simple, says Mirko Dier. “Some researchers justifiably describe today’s rapid selection process as hyper-competition or even the end of

competitive advantages,” adds the Head of Strategy at Accenture Management Consulting, providing some context for the study’s findings. That’s why companies have to build up a dynamic organization that is quicker to detect and overcome new challenges, and carry out operational tasks and achieve optimum results.

Based on well-founded research, Accenture is developing the necessary tools. Over the years, it has made a considerable investment into detecting and analyzing the particular structures and capabilities of companies that demonstrate above-average competitiveness. These research results also take into account the difference between Western companies and emerging markets, contributing significantly to Accenture’s ability to support its clients through customized strategic and operational consulting as well as assisting implementation when taking a major step toward becoming a high-performance business.

Since 2003, the Accenture Institute for High Performance has studied more than 6,000 companies in detail, adding

to the quantitative analysis through in-depth discussions with managers, and taking an exact inventory of the positioning and potential of their organizations. The result was a comprehensive picture of the individual strengths and weaknesses of all the companies, of which a good 500 proved to be high performers.

A seminal analytical approach

This understanding led to the development of successful concepts for customer consulting. For that reason, the respected “Harvard Business Review” recognized the Accenture Institute for High Performance for its 25-year ground-breaking work in management theories. When it comes to answering the question of how high performance is defined and measured, and how companies or institutions can achieve a long-term, quantifiable edge, the Institute is considered one of the foremost organizations.

To find out more about the Accenture Institute for High Performance, please go to: www.accenture.com/ high-performance-research

Reliable route plannersStudies like “Germany’s Top500” go well beyond merely analyzing business figures. For the last ten years, the Accenture Institute for High Performance has been refining its analysis methods to identify and highlight the best ways for companies and institutions to achieve high performance.

High-Performance Research | Top500

Insights 2012, Number 27

High-performance characteristics:

Growth: Steady increase in sales. Profitability: The return on investment is significantly higher than capital costs.

Positioning for the future: The company’s value clearly exceeds the justified value according to current earnings and spurs on the future value of the industry.

Longevity: The added value for shareholders consistently exceeds that of comparable companies.

Consistency: Profitability, growth and positioning in most of the last seven years were above the average of the competition.

High-Performance Research | Top500

Insights 2012, Number 28

Deutsche Bahn AG has been a pioneer in global IT sourcing for some 10 years now. In 2002, logistics specialist DB Schenker Rail asked the group-affiliated service provider DB Systel to completely overhaul the IT systems of its back-office administration and order processing. With more convenient, efficient and comprehensive processes now in place, operational and IT operating costs have been reduced, service quality increased and customer satisfaction improved. In order to achieve their goal quickly and keep long-term production costs down, DB Systel brought a partner on board. Harnessing the manpower of its delivery center in the Philippines, Accenture was able to provide the personnel needed at short notice so that DB Systel had a profitable mix of local staff and global teams in place early on in the project. Only a few years later and this strategy became an industry standard.

Sophisticated global sourcing

Thanks to Accenture’s dedication to meeting customer needs, DB Systel’s transition from a strategy largely based

on its own IT infrastructure, to an elaborate plan for outsourcing critical processes to a globally operating service provider, ran without a hitch. When describing the project launch, Robert Randolf, Senior Vice President at DB Systel, says: “Global sourcing was a turning point for us. We didn’t just buy IT capabilities or outsource development work, we completely overhauled our software manufacturing concept and operational concept.”

The Accenture Delivery Center in Manila has been the focal point of this cooperation for more than a decade now. Working together with its German and Philippine counterparts at Accenture, experts at DB Systel built industrialized delivery pipelines for IT systems. “Our global team uses industry-standard architectures to clearly define, efficiently implement and integrate existing systems so that DB Systel is able to realize its IT vision,” says Nicole Göbel, responsible Partner and Global Client Account Lead at Accenture. Technical design, implementation and initial tests are carried out in Manila; the technical concept as well as system testing and acceptance testing are carried out in Germany.

A team sportThanks to its smooth-running cooperation with Accenture, global sourcing at Deutsche Bahn subsidiary DB Systel is now a key component of its sourcing strategy. In meeting the requirements of its Frankfurt-based clients, the Accenture team in Manila even learned some German.

Global Sourcing | DB Systel

Insights 2012, Number 29

Complete project management

The benefit of a global sourcing strategy is sustainable success. Within the framework of this partnership, Rail Service Online (RSO), a self-service portal for order processing, went live in 2006. The online portal makes it possible for clients to organize their own transport orders – everything from placing an order to processing payments – over the Internet. RSO is currently developing an application called “Fit for Europe,” which is expected to facilitate order processing of combined goods transport (rail and road) across Europe. The Accenture Global Sourcing Team is also helping DB Systel implement its program “Master Plan IT,” which will help DB Schenker Rail reduce the complexity and cost of system operation, increase the performance of transport chains and promote the internationalization of business processes together with their supporting applications. Accenture is also working almost autonomously on smaller projects, such as European order management and ongoing maintenance work, for DB Systel. Another major project is on the 2012 calendar: fleet and capacity management.

Accenture set up a permanent team in Manila with a mandate to provide DB Systel with an external solution center run by experts available to them at any time. To strengthen the relationship between the DB Systel and Accenture teams, experts visit each other at their different locations. For instance, experts from DB Systel spend a few months working onsite in Manila to coordinate global sourcing and complete cross-cultural training. Respectively, developers from Manila spend six months at DB Systel. Weekly reports sent to the project head and monthly video conferences ensure everything runs smoothly. “We want DB Systel to have transparent access to the team – and that also means our employees in Manila,” says Tillman Hentschel, Vice President Sales at Accenture. “Direct and personal communication helps strengthen mutual trust. Our Global Sourcing team provides a valuable contribution to DB Systel’s service portfolio.”

Ground-breaking cooperation

This international cooperation with global-sourcing pioneer DB Systel has now become a matter of routine. By maximizing the integration of Accenture Delivery Center experts in Manila with their German counterparts, future global sourcing will be expanded to further increase performance, flexibility and cost efficiency. It’s not uncommon for project managers at DB Systel to coordinate the global teams themselves, cutting through any boundaries between customer and service provider. Once again, pioneer DB Systel is driving an agenda that has gained wide acceptance. The sole focus of Accenture’s experts in the Philippines is customer satisfaction – even when it comes to the working language. In fact, they have become so familiar with German technical terminology that it is no longer necessary to translate them all into English.

ProfileDB Systel GmbH

Headquarters: Frankfurt am Main, GermanyExecutive management: Detlef Exner,Chairman of the BoardEmployees: approximately 2,900Revenue: 4.8 billion euros (2009)Industry: IT ServicesParent company: Deutsche Bahn AGWebsite: www.dbsystel.de

Global Sourcing | DB Systel

Insights 2012, Number 210

Every driver knows it: After an anxious glance at the gas price sign comes the sobering conclusion that, like a yo-yo, the price of gas is once again on the rise. And then the realization that there is no alternative. The euro is low, the price of oil high, international demand for the lubricant of our modern economy is enormous, so the liter is somewhat more expensive once again. But anyone who has an important meeting with a client or is taking his or her child to the doctor cannot simply leave the car behind. Many managers feel like the motorist: they operate in an environment whose conditions they can little influence and which are moving faster and stronger in every direction than ever before. In the past, this meant hedging currency exchange fluctuations in order to hold down the cost of exporting products and

importing raw materials, and avert having to negotiate new terms. Today’s economy is in a permanent state of volatility. A period of favorable credit terms can turn into a credit crunch almost overnight, requiring fundamental rethinking in financing – until, unexpectedly, central banks flood the market with liquidity. Producing countries reduce their export of raw materials, sending prices to record highs – such as rare-earth elements, so critical to high-tech. Non-industry vendors bring innovations to market that exactly fit customer requirements – making it difficult for established providers, such as is the case with mobile phones. Governments suddenly change the terms of incentive programs, thereby putting business models into question, as is the case with photovoltaics.

Recognizing and classifying volatilities as well as their impact at an early stage facilitates the response to ever stronger and more rapid market fluctuations. To develop the appropriate risk management strategies, it is important to base them on suitable data analyses.

Risk Management | Volatility

Keeping an eye out for trends

Insights 2012, Number 211

Risk Management | Volatility

According to a study by the University of Duisburg-Essen, this can lead to fluctuations in demand of more than 40 percent in the automobile industry.

Unlike the motorist, companies have many courses of action available to them. Though little can be done about political and economic conditions or monopoly pricing strategies, volatility can be managed. “For successful, forward-looking companies, risk management is an integral strategy component,” says Eva Dewor, Head of Risk Management at Accenture. “Recognizing the, to some extent, incredible speed and extreme intensity of fluctuations sooner and managing them better helps, and is an increasingly important factor in sustainable success.”

Recognizing imminent risks

Those who recognize and understand volatility and leverage it to make improvements and spur new growth emerge from these periods of fluctuation stronger and can strengthen their position constantly and sustainably. This ability to respond and adapt is characteristic of high-performance companies and is also increasingly demanded by risk-sensitive market participants, such as investors,

creditors, end customers and employees. However, taking the right approach and adapting is only possible for those who know their position and their goal, and the best way to achieve them. In this regard, a study conducted by the German newspaper “Die Welt” and Accenture, “Deutschlands Top500 – neue Chancen für Wachstum in volatilen Zeiten [Germany’s Top500 – New opportunities for growth in volatile times],” identified that many companies had backlog demand. The prerequisite for sound risk management is not just a matter of being able to respond flexibly and extremely quickly to meeting capacity. “The basis of every business action is the comprehensive collection and analysis of data that provide indications of the possible changes that could affect an entire industry and/or its own company’s strategy and long-term success,” says Eva Dewor.

Such methods, known as predictive analytics, are an integral component of strategic risk management, and make it possible to derive complex economic forecasts and strategies in order to better prepare for crises. According to experts, predictive analytics is the future investment trend, and 30 percent of all analytical applications in IT are expected to include a forecast function by 2014.

These possible prognoses serve as the basis for sound risk management, which will help them cope well with the more rapid and violent emerging challenges and changes of volatile markets. Even so, as the Top500 study shows, incorporating risk management as part of the planning and strategy process in the volatile environment is more the exception than the rule in Germany. It is often limited to being proactive in putting finances in order. Here, international competitors are already further along. According to the Accenture “2011 High Performance Risk Study,” 50 percent of the companies surveyed around the world reported that risk management plays a major role in most of their business decisions. That is up from 37 percent in 2009.

Avoid production stops

After the March 2011 earthquake in Japan, manufacturers of portable electronics realized how helpful risk management through comprehensive data analyses can be, for example to intensively study their own delivery structures and, where appropriate, consider alternatives. Their supposed diversity in the supply structure at the time was of no use: all suppliers at an upstream value chain were dependent on a polymer for mini-rechargeable

batteries. The Kureha company almost exclusively produced the polymer. When the production there came to a stop, Apple, for example, had to temporarily suspend production of its iPad 2.

Taking the right approach and adapting is only possible for those who know their position and their goal, and the best way to achieve them.

Insights 2012, Number 212

A better response to volatility

Raw materials: A good 15 percent of Deutsche Lufthansa’s operating costs is due to fuel. Fluctuations in the price of jet fuel are offset by hedging. Depending on the risk profile and business model of the relevant Group company, this price hedging can run for up to 24 months.

Preferences: The retailing group Metro has to meet customers’ needs that change according to the economic and social conditions. In order to respond, time series analyses and forecast calculations are used to derive coming trends over the next three years.

Risks: The family-owned company Freudenberg finds maneuvering room during uncertain times with the help of periodic risk inventories. For its risk scenarios, it develops measures from capacity adjustments, to cash management, to investments in areas previously not considered.

Production: BMW compensates for demand fluctuations by adapting production. Every plant has at least two model series on the assembly line: an international model and a contingent model. Innovative human resources management also guarantees a balance between flexible part-time workers and permanent staff.

Risk Management | Volatility

Insights 2012, Number 213

Process Optimization | Panalpina

Increasing impactChange management perfectly supported. Procurement costs lowered by up to 20 percent. Expectations exceeded. The benchmarks Accenture met when optimizing Panalpina’s global procurement processes left a lasting impression on the transport and logistics service provider (see Insights 3/2010). So when Panalpina decided to overhaul its finance and accounting function, Accenture was a natural choice. “Once again, working with Accenture was a tremendous success,” says Panalpina CFO Marco Gadola. “What’s more, its global network of delivery centers makes Accenture extremely agile in allocating the necessary capacity.”

Streamlined processes

Panalpina operates a global network of 500 offices in 80 countries. With each of them working largely independently, there was not a group-wide standard in place for finance and accounting (F&A). Taken on their own, each F&A function was efficient; however, international harmonization promised to improve quality, cost and speed. The appraisal of an Accenture team led by Michael

Sturm, Senior Executive in the Air, Freight & Logistics and Travel Service Group, confirmed that this goal was achievable. Implementing the appropriate changes to finance and accounting would help Panalpina realize significant economies of scale. “To do so only requires consistent processes, uniform technologies and a strong control environment,” says Sturm, who – for many years now – has accompanied Panalpina on its way to becoming a high-performance business.

Standardization, coordination and increased speed also make a company successful.

Transport and logistics provider Panalpina called on Accenture to standardize financial processes across its global operations. Doing so increased processing speed, lowered the error rate and improved cost efficiencies by about a third.

Insights 2012, Number 214

Panalpina’s top management had already sensitized their staff for the change management and even initiated a pilot program – process harmonization was already underway in South America. Consistent with its methodical approach, Accenture started the first phase of the project by defining the optimum finance and accounting processes for the 25 pilot countries concerned. The maxim: 85 percent would be globally standardized and centrally administered, and 15 percent would be tailored to address country-specific characteristics.

To facilitate the transition, Accenture sent eight to 10 experts to each country to get a detailed and exact understanding of the processes onsite; for instance, they analyzed existing procedures for releasing an invoice. Their documentation identified what adjustments were needed. The processes were then agreed upon with Panalpina’s finance team, changes implemented and employees attended hands-on training courses. Two months before the transfer, the Accenture team worked in parallel with the existing organization to ensure a smooth transition.

Panalpina continues to provide most of its own technical tools and systems. However, at the time it made its initial assessment and developed global processes, the Accenture team identified a few countries and functions with room for improvement. Here, Accenture added finance-specific applications to increase efficiency, such as a group-wide scanning and workflow solution. In these and other areas, Accenture – as a service provider – also took over key tasks that are more efficiently carried out in outsourcing. For instance, Accenture scans invoices, maintains them according to the respective functions, and then submits them to Panalpina for approval.

Quality guaranteed

One of the secrets of this successful cooperation is that Accenture’s performance is measurable, and previously defined, high quality standards are always met. CFO Marco Gadola is not only pleased with how the project improved cost efficiencies and quality: “Accenture is quick to bring problems to the table and resolve them.” As Panalpina continues on its path to high performance, it can rest assured that its processes will continue to improve.

Profile Panalpina AG

Headquarters: Basel, Switzerland Executive management: Monika Ribar, President & CEO Employees: 15,500 (2011) Revenue: 6.5 billion Swiss francs (2011) Industry: Transportation/logistics Website: www.panalpina.com

Process Optimization | Panalpina

Insights 2012, Number 215

Buoyed by high exports, a strong domestic economy and the resulting favorable investment climate, the demand for management consultancy is on the rise. Case in point: In 2011, turnover in the German management consultancy sector topped 20 billion euros for the very first time – and the trend is growing. In Austria and Switzerland, clients are drawing on external support to the tune of two billion euros. A study published by the Federal Association of German Management Consultants (BDU) – “Facts & Figures zum Beratermarkt 2011/2012,” on the consultancy market – is inspiring quite a few companies to hone their competitive edge. With a focus on growth and internationalization, companies are hiring consultants to help them keep pace with ever-new markets, and rapid and demanding change processes.

Transformation never ends

Bernd Kreutzer, Head of Operations Consulting for Germany, Austria and Switzerland at Accenture, emphasizes another aspect: “The intensification of global competition is putting a lot of

pressure on companies. To keep a competitive edge means being relentless in tweaking cross-functional efficiencies and effectiveness.” His conclusion: “Business models will always face transformation.” To expand positioning on the global market, change has to start with organic growth and the smooth integration of company buy-outs. Adapting to shorter innovation cycles and faster-changing customer needs also calls for persistence in changing with them. Without a consistent, coordinated effort, these strategic and operational improvements will begin to contradict themselves, negatively impacting competitiveness, cost and turnover.

This may explain why traditional, externally driven strategy consulting typically used to develop business strategies and vision is stagnating right now. Even so, there is a growing need for ongoing support in implementing these strategies. “More and more clients are looking to us to recommend an end-to-end solution that accommodates the necessary technological support needed to translate these objectives into organizational structures and processes,” says Kreutzer.

Can the flutter of butterfly wings in China unleash a tornado in the US? What “the butterfly effect” theorizes, in business we know to be true. A small change to the business model can affect the whole company. To be leaner and meaner, business transformation needs a holistic approach.

Leaving the cocoonBusiness Transformation | End-to-End Consulting

Insights 2012, Number 216

This can affect individual business functions just as well as it might the entire global value chain.

Often, the main focus of such transformation projects is a need to simplify processes to cope with a company’s expanding global presence, and adjust its product range to meet ever-changing customer needs. Upper management is usually the first to see the need, and then looks to develop the necessary line of attack and integrate it into the business strategy. However, should this call for transforming the business model, they may not have the necessary skill sets. And, if they do have some, then they have them only in part. Experts like those at Accenture work together with companies to come up with a workable design to transform their business models and processes, define any IT-system adjustments needed and prepare the workforce.

Business models will always face transformation.

Once completed, changes have to be implemented both organizationally and technically, and change management has to create acceptance as well as to deliver proper qualification and communication. “If the people involved are not optimally integrated and adequately trained during the transformation, the cost of implementation can go up by 30 percent,” says Kreutzer.

Critical to the success of the transformation is to involve constituents in planning and implementation from every single area affected. Transforming one business sector often requires fine-tuning another only indirectly affected by the change. That is the only way to reduce costs and lead times, and realize improvements. This kind of tact also ensures the compatibility of processes and systems. Reorganizing financial accounting, for example, could lead to questions about invoicing. As a result, it might be necessary to renegotiate contracts with suppliers. All at once, a process optimization turns into purchasing optimization through supplier selection.

Challenging global projects

Though a transformation may only affect an individual site, it often has an impact on the entire company. For instance, if the business model changes from country-specific to product-line orientation, all the internal processes may have to be restructured accordingly. In an article for “Manager Magazine,” Dietmar Fink, Professor of Business Consulting at the University of Applied Sciences Bonn-Rhein-Sieg, warned: “The internationalization of certain structures is certainly one of the biggest challenges facing the industry right now.” That has never been as true as it is today for complex issues, such as providing support for international transformations. Consultants not only have to be experts in all the different functions, they also have to be able to offer end-to-end solutions and have a broad regional presence so that change processes can be conducted onsite – no matter where – and with the same quality standards. Exactly the type of demands that Accenture Operations Consulting addresses.

Business Transformation | End-to-End Consulting

Insights 2012, Number 217

INSIGHTS: You lead the new Operations Consulting Germany, Austria and Switzerland. Why the internal reorganization? Clients are already profiting from Accenture’s expertise.KREUTZER: We support companies on the road to high performance, so we have to evolve as well. Operations Consulting is a response to exhaustive talks we held with our clients. We wanted to find out what new challenges they were facing. Our consulting approach to end-to-end transformation helps us to better address their strategic and operative challenges.

How would you best describe that? We are something like a transformation accelerator. With our support, clients are able to implement more rapid, precise and sustainable changes than they would with their own resources. Our main objectives? Reduce cost and improve performance. To achieve these goals, we have made our consulting approach differentiated and multidimensional. Our specialization

spans the entire consultancy process and differentiates between three phases: Think, Transform and Operate. Other dimensions are functional and industry specialization, and an almost unbeatable global delivery capability.

That doesn’t sound new ... ... it is when you consider the unique approach we are using to implement this concept. In Operations Consulting, we combine know-how and interdisciplinary expertise. This synergy creates the best-possible value for our clients. Take our Think-Transform-Operate approach. Our strategy consultants first work with the client to come up with a strategy on which a concept is then built. A practiced team of transformation experts specialized in functions, processes and IT then steps in and, supported by very experienced change managers, makes sure the transformation runs smoothly. The team takes care that new processes make sense, have full IT support and are well accepted by the staff.

Is IT the main event? There isn’t a company in the world that can get by without a high-performing IT. And there is good reason why Accenture has earned its reputation for IT expertise. Even so, as far as management consulting goes, IT is just an enabler. When interfacing with IT system integration or service integration, the important thing is that our transformation experts have excellent know-how in all the IT functionalities. Say an international chemical company asks us to set up supply chain risk management within just one business quarter. We put together a team of experts equipped to address the functions, industry, processes, IT requirements and change management the company needs and, within just a few months, supply chain risk management is up and running.

Operations Consulting at Accenture offers its clients an extremely effective end-to-end management consulting service. Bernd Kreutzer explains how.

“Always on the agenda”Business Transformation | Interview

Bernd KreutzerHead of Operations Consultingfor Germany, Austria and Switzerlandat Accenture

Insights 2012, Number 218

Business Transformation | Interview

How would you best describe the Operate phase? Operate is a natural evolution that expands our consultancy range to high-value operative services. For instance, our experts are currently planning sales and inventories for a technology company. We can also provide concepts and infrastructure for supply chain risk management, including highly specialized services. If need be, we can also bring in our colleagues from Outsourcing to provide these services on an ongoing basis. We don’t just help implement the solution, we have the resources at hand to be part of the solution over the short term as well as the long term. And not just in one region. We are able to offer the same high-quality and industry-specific services worldwide.

But what does that mean in real terms?We used end-to-end process harmonization to help Unilever save one billion euros. In the same way, we helped a bank significantly improve its cost-income ratio. A supply chain transformation in the chemical industry delivered a 200 million euro improvement in annual earnings. When capitalized, the value of such projects can be in the billions.

Insights 2012, Number 219

It’s becoming serious. After extensive preparation, health insurers issued the electronic health card (eGK). If desired, the chip on the insurance card can save more information than personal data – such as details on drug intolerances and, perhaps eventually, the contents of an electronic medical record that summarizes people’s medical history. If so, the eGK would have been a large step toward connected health, a networked healthcare system in which all your important medical data can be accessed by doctors and pharmacists, to treat patients; by health insurers, for billing services; and by pharmaceuticals companies and university hospitals, to support pharmaceuticals research or studies. “Of physicians, 70 percent see the benefit of using modern IT, for instance in emergency care,” says Professor Roland Trill, responsible for the eHealth course of studies at the Flensburg University of Applied Sciences.

Recognizing opportunities

At the same time, he warns against having high expectations. Only small steps have been made – at least in the case of the electronic health card. “For the moment, we are talking about the offline acquisition of certain data – so, not even an online connection,” criticizes Trill. “This makes it impossible to drive innovation in the healthcare system.” According to the Euro Health Consumer Index, Germany ranked fourth overall compared with the rest of Europe. However, in terms of eHealth, Germany reached only 14th place. At the same time, telemedicine and eHealth – components of connected health – are interesting business areas of the future. According to OECD data, the healthcare market as a percentage of the gross domestic product of European economies should increase from 10 percent to 16 percent by 2020.

Urban physicians treating patients in remote regions via telemedicine is considered important. Equally interesting is using mobile sensors to continuously monitor body signals so that a patient doesn’t have to be constantly in the hospital. If the doctor sees that the measurement values are worsening, he or she can use the information to introduce measures; from changing the patient’s medicine dose, to alerting the emergency response physician.

A study by Accenture, “Vernetztes Gesundheitswesen: Der Weg zu einer integrierten Gesundheitsversorgung” [“Connected Health: Toward Integrated Healthcare”], also sees a need for improvement. In this eight-country comparison, Germany was one of the last. The basis for networking the healthcare system is already in place: of physicians, three-quarters collect data on patient treatment. What is missing, however, is information exchange: Only one in four hospital doctors passes this data on to other healthcare facilities. Among general practitioners, it is only one in ten. “Enormous potential is being lost due to the lack of communication in the healthcare system,” says Sebastian

Krolop, Head of Management Consulting in the Health unit at Accenture. “Using modern IT, intelligent networking offers a big opportunity to make the German healthcare system more efficient, while saving costs at the same time.”

Procedural and technical standards are important for this. Accenture identified six factors affecting the successful implementation of a networked healthcare system: a clear objective, well-thought-out strategy, standardized IT infrastructure, honest cooperation among all concerned, consistent change management and continuous integration of partners into the system. Though Germany has the best integration of stakeholder groups, there is still a lot to do in implementation. “Gematik, the German healthcare association overseeing the country’s eHealth scheme, has to bring everyone to the table and overcome the hurdles,” stresses Krolop.

Future Market | Connected Health

Greater networking in the healthcare system increases the quality of care and reduces costs. A current study by Accenture, however, finds that Germany is lagging behind in telemedicine, teletreatment and improved data exchange.

Benefits of new opportunities

Insights 2012, Number 220

Managing changes

A clear objective, a compelling strategy, technical infrastructure and change management also have to be discussed within the context of the eHealth strategy “Digital Germany 2015.” Programs already under way having to do with chronic diseases and the some 5.5 million associated patients provide a good basis for the change management. “One misconception is that only the right technology leads to successful health IT,” says Krolop. What’s overlooked is that, ultimately, the set goals are what’s important. They purport how the networked healthcare system should optimize the quality of healthcare in Germany.”

For more information, go to www.accenture.com/connectedhealth

Future Market | Connected Health

Insights 2012, Number 221

About Accenture

Accenture is a global management consulting, technology services and outsourcing company, with more than 249,000 people serving clients in more than 120 countries. Combining unparalleled experience, comprehensive capabilities across all industries and business functions, and extensive research on the world’s most successful companies, Accenture collaborates with clients to help them become high-performance businesses and governments. The company generated net revenues of US$25.5 billion for the fiscal year ended Aug. 31, 2011. Its home page is www.accenture.com.

Exit

Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.

Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.