ISSN 1613-8155 Journal - Schuh Group · dungen in der Regel nur durch einen hohen finan-ziellen Aufwand revidiert werden können, ist eine fundierte Produktionsnetzwerkstrategie

Ausgabe 3/2016

ISSN 1613-8155

JournalComplexity Management

Schuh & Co.Komplexitätsmanagement

Fit for the FutureKomplexitätsmanagement für die Automobilindustrie von morgen

2 Complexity Management Journal 03/2016

Inhalt

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Editorial

Leitthema: Fit for the Future: Komplexitätsmanagement für die Automobilindustrie von morgen

Beiträge

Fit for the Future: Komplexitätsmanagement für die Automobilindustrie von morgenDr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Markus Stoffel (Schuh & Co.) / Jan-Hendrik Kraus (Schuh & Co.)

Beherrschte Komplexität durch Lean Innovation am Beispiel des StreetScooterDr. Stephan Krumm (Schuh & Co.)

Der Schuh & Co. Variant Management Approach –Wie man die Variantenvielfalt richtig beherrschtNorbert Große Entrup (Schuh & Co.) / Michael Friedrich (Schuh & Co.) / Felix Schlünder (Schuh & Co.)

Hausgemachte Komplexität abstellen: Weniger Kosten – Mehr globale KompetenzProjektbeispiel eines KomponentenlieferantenDr. Stephan U. Schittny (Schuh & Co.)

Komplexitätsmanagement als Automobilzulieferer – Eine besondere Herausforderung, die nachhaltigen Kompetenzaufbau fordertSebastian Barg (Complexity ManagementAcademy) / Julia Graf (Complexity Management Academy)

Reportage:„Der Campus der schlauen Ideen“–AUTO BILD Auszug aus dem Beilageblatt

Veranstaltungstipps 2016 / 2017

Impressum

Complexity Management Journal 03/2016 3

Editorial

Dr. Stephan KrummGeschäftsführender Partner

Selten waren die Herausforderungen in der Auto-mobilindustrie derartig vielfältig: Junge Wettbe-werber wie Tesla sorgen für Furore, neue Wettbe-werber kündigen sich an (wie z. B. Google) und neue Geschäftsmodelle beeinflussen den Markt (wie z. B. Uber). Zusätzlich werden neue Techno-logien, wie z. B. solche, die autonomes Fahren ermöglichen, das Geschehen auf unseren Straßen und unser Mobilitätsverhalten radikal beeinflussen. Zu allem Überfluss können wir auch davon ausge-hen, dass neue Antriebskonzepte, neue Material-entwicklungen und die Erschließung neuer Markt-nischen zu einer weiteren deutlichen Erhöhung der Produktvielfalt führen werden. Auf einen Nenner gebracht: Wirksames Komplexitätsmanagement und unternehmerische Agilität werden zur Grund-voraussetzung für das Überleben in der Automo-bilindustrie!

Dass wir das nicht nur methodisch beherrschen, sondern auch in der Praxis für die Praxis bewiesen haben, zeigt unsere StreetScooter Story, die nun unter dem Dach der Deutschen Post ihre Wirkung entfaltet. Freuen Sie sich also in dieser Ausgabe auf eine umfassende Betrachtung unserer Lösungs- ansätze zur Beherrschung der Herausforderungen in der Automobilindustrie, vertiefen Sie sich in die Anfänge des StreetScooters und erleben Sie, wie nun mit der e.GO Mobile AG unsere Methoden-kompetenz ihre nächste Anwendung findet: Lesen Sie die Beilage aus der AUTO BILD!

Wir würden uns sehr freuen, mit Ihnen in die Dis-kussion um Komplexitätsmanagement und unter-nehmerische Agilität einsteigen zu können!

Herzlich Ihr


Um für die Automobilindustrie von morgen einen geeigneten Komplexitätsmanagementansatz bereit-zustellen, gilt es, zu allererst die verschiedenen He-rausforderungen und Dimensionen der Komplexität genau zu verstehen. Zwar lassen sich auch in einer disruptiven Welt die Ursachen der Komplexität schlussendlich auf die zentralen Treiber Vielfalt, Dynamik und Unsicherheit zurückführen. Um gezielt Stellhebel bereitstellen zu können bedarf es jedoch einer genaueren Betrachtung. Wir unterscheiden dazu in die Dimensionen der Komplexität des Mark-tes, des Produktprogramms, des Produkts sowie der Produktion & Supply Chain, Abbildung 1.

Herausforderung 1: Marktkomplexität

Die Automobilindustrie sowie das gesamte Ver-kehrswesen unterliegen weltweit einem tiefgreifen-

den Wandel. Im Zentrum stehen dabei veränderte Marktbedingungen. Zum einen schreitet die Ur-banisierung laufend voran. Lebten 1950 lediglich 30 % der Weltbevölkerung in Städten, sind es heu-te bereits über 50 % – Tendenz steigend. Die Be-wohner dieser Großstädte verzichten dabei immer häufiger auf das eigene Auto. Ob E-Bike, Carsha-ring, Bus oder Bahn: Dem starren Autobesitz steht eine neue Denke der flexiblen Mobilität gegenüber. Zum anderen trägt auch die technologische Wei-terentwicklung alternativer Antriebstechnologien sowie die Digitalisierung dazu bei, dass sich Ge-schäftsmodelle verändern und zudem die Markt-eintrittsbarrieren für branchenfremde Unternehmen deutlich gesunken sind. Immer neue Wettbewerber drängen in den Markt. Wie das geht beweist der kalifornische Hersteller Tesla bereits eindrucksvoll. Aber auch Google und Apple drohen zeitnah die traditionellen Automobilhersteller herauszufordern

Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Markus Stoffel (Schuh & Co.) / Jan-Hendrik Kraus (Schuh & Co.)

Fit for the Future: Komplexitätsmanagement für die Automobilindustrie von morgen

Die Automobilindustrie sieht sich in diesen Zeiten mit einem zunehmend disruptiven Umfeld konfrontiert. Neue Wettbewerber, die ansteigende Urbanisierung, fortschreitender Klimawan-del und Ressourcenknappheit sowie technologischer Fortschritt in Form von alternativen Antrie-ben, autonomem Fahren und der Digitalisierung sind nur einige der Treiber, die die Komplexität in der Automobilindustrie treiben. Dabei sehen sich sowohl OEMs, als auch Zulieferer mit der Herausforderung konfrontiert, diese zunehmende Komplexität in allen Dimensionen zu beherr-schen. Unsere Lösungsansätze hierfür haben wir Ihnen in diesem Artikel zusammengestellt.


und sog. Intermediäre reduzieren die Marge der Hersteller zusätzlich. Wir bezeichnen diese Her-ausforderung der geänderten Marktbedingungen mit der Komplexitätsdimension Marktkomplexität.

Herausforderung 2: Produktprogrammkomplexität

Neben der Veränderung des Wettbewerbsumfelds verändert sich auch die Nachfrageseite weiterhin ungebremst. Zur präzisen Antwort auf spezifische Kundenanforderungen ist weiterhin eine zunehmen-de Steigerung der Variantenanzahl zu verzeichnen. Getrieben von dem Megatrend der Individualisierung, erwarten Kunden heutzutage ein perfekt auf sie zugeschnittenes Fahrerlebnis. Dabei äußert sich diese Produktprogrammkomplexität entsprechend nicht nur in den verschiedenen Karosserievarianten. Die Vielzahl alternativer Antriebsmöglichkeiten sowie die Vielzahl optionaler Ausstattungspakete treiben die Komplexität zusätzlich. Die Zunahme der Modellvarianten ist auch mittelfristig zu erwar-ten und wird nur durch das aktive Management der internen Komplexität beherrschbar bleiben.

Herausforderung 3: Produktkomplexität

Um diese interne Komplexität zu beherrschen, ist das Denken in Plattformen und Baukästen unum-gänglich. Dies gilt auch für Zulieferer, welche durch intelligente Produktlösungen und kundenneutrale Module hohe Skaleneffekte erzielen können.

Innovationen in den Bereichen alternativer An-triebe, Leichtbau oder neue Materialkombinationen eröffnen neue Optionen, stellen jedoch gleichzei-tig auf der Hardwareseite in ihrer Kombinatorik ein komplexes Problem dar, welches durch die enge Zusammenarbeit zwischen OEMs und ihren Lie-feranten zu beherrschen gilt. Auf der Softwaresei-te entwickelt sich das breite Anwendungsfeld der Digitalisierung, welches einerseits die Entkopplung der Variantenbildung unterstützt und andererseits, wie oben beschrieben, auch ganz neue Geschäfts-modelle ermöglicht. Das Fahrzeug an sich steht heute nicht mehr im Mittelpunkt, sondern die in-telligente Verknüpfung mit verschiedensten Service-dienstleistungen und damit eine neue Abgrenzung des Produktes dieser Branche und der damit verbun-denen Komplexität, welche unsere dritte Komplexi-tätsdimension beschreibt.

Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Markus Stoffel (Schuh & Co.) / Jan-Hendrik Kraus (Schuh & Co.)

Abb. 1: Dimensionen der Komplexität in der Automobilindustrie

Produktions- und Supply Chain-Komplexität

Unternehmenskomplexität

t

GoogleApple

Lyft

UberTesla

t t

t

Produktprogramm-komplexität

Markt-komplexität

t

Produkt-komplexität


Herausforderung 4: Komplexität der Produktion und der Supply Chain

Die vierte Perspektive auf die zunehmende Komplexität in dieser Branche grenzen wir mit der Betrachtung des Produktionsnetzwerks bzw. der Supply Chain ab, worunter sowohl der Beschaf-fungsmarkt als auch das unternehmensinterne Netzwerk subsummiert sind.

Der Aufbau eines globalen Produktionsnetzwerkes steht längst auf der Agenda sämtlicher OEMs. Die Sicherstellung einer hohen Auslastung sowie die Koordination der wachsenden Produktionsver-bünde wird aufgrund sinkender Stückzahlen pro Modell und der steigenden Anzahl von involvier-ten Standorten allerdings zunehmend komplex.

Durch die engen Lieferverflechtungen und die anhaltenden Wertschöpfungsverschiebungen zu Gunsten der Lieferanten, müssen auch die Zulie-ferer ihre Geschäftsaktivitäten zunehmend globa-lisieren und stärker an die Hersteller anpassen. Für die Unternehmen ergeben sich hieraus erhebliche finanzielle, organisatorische und kulturelle Her-ausforderungen. Da fehlerhafte Standortentschei-dungen in der Regel nur durch einen hohen finan-ziellen Aufwand revidiert werden können, ist eine fundierte Produktionsnetzwerkstrategie daher sowohl für OEMs, als auch für Zulieferer von fundamentaler Bedeutung. Dabei ist die Suche nach dem optimalen Grad aus Zentralisierung und Dezentralisierung für Hersteller wie Zulieferer weiterhin eine entscheidende Fragestellung, deren Antwort es regelmäßig unter den veränderten Marktbedingungen zu überprüfen gilt. Und auch hier treibt die Digitalisierung bzw. Vernetzung in Form der vierten industriellen Revolution, trotz ihres unbestrittenen Nutzens, die Komplexität des Planungsproblems zusätzlich. Während viele der Hersteller bereits Vorreiter in Anwendungen sind, die dem breiten Themengebiet der Industrie 4.0 zuzuordnen sind, stehen gerade viele Zulieferer vor der Herausforderung die Nutzenpotenziale umfassend auszuschöpfen.

Die beschriebenen Komplexitätsdimensionen fassen nur grob diejenigen Herausforderungen zusammen,

mit denen die Manager der Automobilhersteller- und -zulieferunternehmen täglich konfrontiert sind. Dabei haben wir den einzelnen Mitarbeiter und das Arbeiten in einem globalen Umfeld bislang aus der Betrachtung ausgeklammert. Themen wie Agilität, Wissensorganisation und digitale Kompetenz er-weitern das Anforderungsprofil sowohl an die Mit-arbeiter, als auch an das gesamte Automobilunter-nehmen der Zukunft.

Im Folgenden wollen wir Ihnen die zentralen acht Stellhebel aus unserem Portfolio präsentieren, die Ihnen helfen werden, diesen Komplexitätsdimensi-onen, entsprechend ihrem individuellen Anforde-rungsprofil Herr zu werden. Dabei werden wir Ihnen nur einen kurzen Überblick verschaffen und in den folgenden Artikeln dieser und der folgenden Aus-gaben genauer auf die einzelnen Aspekte eingehen.

Unsere Lösungsansätze

Unsere Ansätze zum Komplexitätsmanagement, speziell für die Automobilindustrie, nehmen stets eine funktionsübergreifende und ganzheitliche Perspektive ein. Die Abbildungen 2 und 3 fassen die Ansätze für Sie zusammen:

Agile StrukturenAgilität ist die Fähigkeit schnell und flexibel auf unsichere und unvorhersehbare Veränderungen reagieren zu können. Dabei ist neben Vielfalt und Dynamik gerade die Unsicherheit einer der zentra-len Komplexitätstreiber, gerade in der Automobil-industrie. Ob veränderte Kundenanforderungen oder die Gefahr disruptiver Innovationen: in der Automobilindustrie gibt es unzählige Beispiele auf die sich das Unternehmen, besonders in disruptiven Zeiten, agil anpassen muss. Zentral gilt es, dazu die Strukturen zu schaffen, die den Mitarbeitern der Organisation entsprechende Reaktionen ermögli-chen. Die agilste Form einer Organisation hat, den zahlreichen theoretischen Modellen folgend, flache oder keine Hierarchien und ein klar definiertes Zielsystem. Die meisten Start-up Unternehmen unserer Zeit arbeiten, zumindest in ihren frühen Zeiten, nach diesen Modellen und können sich daher schnell und flexibel an Veränderungen an-


passen. Klassische tayloristisch geprägte Strukturen haben jedoch auch ihre Vorteile und Berechtigungen. Gerade in den großen Unternehmen der Automo-bilindustrie ist die Abschaffung der Elemente dieser Organisationsform und die Nutzung von Synergien undenkbar. Es gilt also beide Organisationsformen miteinander zu verbinden und durch die ebenüber-greifende Vernetzung einzelner Funktionen den Start-up-Gedanken zu etablieren. Für Zulieferer wie Hersteller ergibt sich in einer disruptiven Welt durch diese Form der Reorganisation ein enormes Potenzial zur Maximierung der Veränderbarkeit ihrer Unternehmung.

Ganzheitliches KomplexitätsmanagementModerne Komplexitätsführung zeichnet sich da-durch aus, dass sie anstatt undifferenzierter Ver-einfachung auf der systemischen Ebene ansetzt und Komplexität dadurch für das Unternehmen nicht als notwendiges Übel betrachtet, sondern vielmehr als strategische Waffe im Wettbewerb einsetzt. Als solche gilt es, stets das optimale Maß zwischen externer Komplexität am Markt und in-

terner Komplexität im Unternehmen zu finden und zu managen. Dabei wird deutlich, dass Komple- xitätsmanagement keinesfalls nur in der Reduzierung von produktvarianten und Sachnummern verstan-den werden kann. Wir unterscheiden vielmehr vier Bereiche, die es für ein ganzheitliches Komplexi- tätsmanagement zu optimieren gilt: Die optimale Produktstruktur, der optimale Wertstrom, die op-timale Ressourcenstruktur und letztendlich die optimale Vielfalt am Markt. Dabei ist die Frage, welche dieser Bereiche besonders relevant ist und welche Lösungsmöglichkeiten innerhalb dieser geeignet ist zweifelsohne nicht für die gesamte Automobilbranche einheitlich zu beantworten. Genau für diese Problematik haben wir ein ganz-heitliches Komplexitätsaudit entworfen. Dabei unterziehen wir Ihr Unternehmen einer 360-Grad Analyse im Umgang mit der internen und externen Komplexität. Gemeinsam mit ausgewählten Mit-arbeitern Ihres Unternehmens analysieren wir die Stärken und Schwächen Ihres Komplexitätsma-nagements und identifizieren auf diese Weise die wichtigsten Optimierungspotentiale des Unterneh-

GlokalisierungProzessorientierte Transformation

Vorentwicklung

Kernprozesse

HR Finanzen/Controlling MarketingKommuni-

kationITEinkauf

HerstellungIndustrialisierung

Technologie-roadmapping

Organisations-gestaltung

BusinessPlanung

StrategischePlanung

Produktions-netzwerk

OptimalerWertstrom

OptimaleRessourcenstruktur

OptimaleProduktstruktur

OptimaleVielfalt am Markt

Ganzheitliches KomplexitätsmanagementSteigerung der Agilität

Unterstützungsprozesse

Führungsprozesse

Abb. 2: Stellhebel zum Komplexitätsmanagement in der Automobilindustrie 1/2


mens. Somit erhalten Sie neben einer ersten Stand-ortbestimmung auch einen priorisierten Maßnah-menkatalog in Abhängigkeit von Aufwand und Nutzen je Maßnahme. Wir unterstützen sie hierbei mit der Erfahrung aus über 1.000 erfolgreichen Projekten rund um das Thema Komplexitäts- management.

Prozessorientierte TransformationUm in Zeiten von volatilen Märkten, disruptiven Technologieinnovationen und dynamischen Kun-denanforderungen erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen Strategie und Geschäftsmodell kon-tinuierlich hinterfragen und gegebenenfalls an die sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen. Damit im Anschluss die „PS auf die Straße gebracht werden können“, sind Prozesse und Strukturen an diese veränderte Ausrichtung im Rahmen einer ganzheitlichen Transformation anzupassen.

Zunächst gilt es, dabei die strategischen Leitplan-ken zu setzen. Zentrale Fragestellungen hierbei sind u. a.: Wie verändern sich die Anforderungen unserer Kunden? Wie wirken sich aktuelle Mega-trends auf unser Geschäftsmodell aus? Welches sind die zukünftigen Kernkompetenzen, auf die es sich zu fokussieren gilt? Die zu formulierende Unternehmensstrategie muss diese und weitere Aspekte berücksichtigen und in konkrete strategi-sche Initiativen übersetzen. In unserem weiteren Vorgehen stellt der Geschäftsprozess die zentrale Gestaltungsgröße dar. Basierend auf der strategi-schen Ausrichtung wird eine Prozesslandschaft beschrieben, die ins Zentrum der Unternehmens-aktivitäten die Kernprozesse des Unternehmens stellt und durch strategische Führungs- und unter-stützende Supportprozesse flankiert wird. Entschei-dend bei der Modellierung der einzelnen Prozesse ist die Identifizierung und Visualisierung von Ab-teilungs- und Prozessschnittstellen, um im Anschluss eine möglichst schnittstellenarme Aufbauorgani-sation ableiten zu können. Bei der Modellierung der Geschäftsprozesse sollte eine geeignete Business Process Management (BPM)-Software eingesetzt werden. Sind die Prozesse samt ihrer Interdepen-denzen beschrieben und Prozessverantwortliche

festgelegt, wird im Anschluss die Aufbauorganisa-tion an die neu beschriebene Ablauforganisation angepasst. Die in den Geschäftsprozessen beschrie-benen Rollen- und Abteilungsmodelle bilden hier-bei die Grundlage. Leitungsspanne und Leistungs-verflechtungen sind weitere Gestaltungsgrößen, die bei der strukturellen Anpassung berücksichtigt werden. Durch die prozessorientierte Vorgehens-weise werden effiziente und ablauforientierte Or-ganisationsstrukturen von der Strategieformulierung bis zur Implementierung sichergestellt.

GlokalisierungDas Wirtschaften auf einem globalen Markt und die damit verbundene Gestaltung des globalen Produktionsnetzwerks ist in der Automobilindu-strie kein neues Thema. Seit vielen Jahren sind die Wertschöpfungsketten der Branche transnational organisiert und die unternehmenseigenen Stand-orte global verteilt. Die Wertschöpfungsketten sind jedoch weiterhin im Wandel und unterliegen zudem dem steigenden globalen Wettbewerb.

Wie lässt sich in diesem Umfeld eine Strategie für die Auslegung des globalen Produktionsnetzwerks erarbeiten? Wie in allen unserer Ansätze verfolgen wir auch hier eine ganzheitliche Sicht auf dieses komplexe Problem. Zentral ist die Erkenntnis, dass ein Produktionsnetzwerk mehr ist als die Summe seiner Standorte darstellt und daher eine isolierte Optimierung der einzelnen Werke zu kurz greift. Dabei gilt es, das Spannungsfels zwischen globaler Homogenität und lokaler Heterogenität in einer sich dynamisch verändernden Welt zu eliminieren. Der Begriff der Glokalisierung beschreibt dieses Prinzip recht treffend. Glokalisierung ermöglicht die Optimierung des Verhältnisses zwischen glo-baler Ausrichtung und an lokale Märkte angepass-te Produktionsstrategien.

Über die verschiedenen Ebenen des Produktions-netzwerks hinweg sind dabei sowohl strategische Leitplanken und Randbedingungen bei der Aus-legung zu berücksichtigen, als auch die Wirkbe-ziehungen und Flexibilitätsbedarfe zwischen Pro-dukt und Produktion zu ermitteln. Die von uns


entwickelte Methodik zur Produktionsnetzwerk-gestaltung teilt sich in vier Phasen auf. Zunächst erfolgt die strategische Ausrichtung und Spezifi-kation des Zielsystems. Die Ziele des Netzwerks werden dazu vom Zielsystem des Unternehmens abgeleitet. Neben der Aufnahme von Randbedin-gungen aus der bestehenden Netzwerkstruktur erfolgt anschließend die Analyse der vorhandenen Wertschöpfungs- bzw. Prozesskettenvarianten bis auf die Ebene des einzelnen Arbeitsplatzes. Nach dem Vorbild des Produktbaukastens wird auch hier nach Ähnlichkeiten und Kommunalitätspoten- zialen gesucht. Nach der Identifizierung limitie-render Faktoren der Produktions- und Netzwerk-gestaltung wird die zukünftige Struktur des Netz-werks in verschiedenen Szenarien konfiguriert. Dabei erfolgt laufend die Verifizierung der Kon-figuration mit dem spezifizierten Zielsystem. Eine qualitative und quantitative Bewertung sowie Migrationsplanung des geeignetsten Szenarios runden das Vorgehen ab. Zentrale Anforderung an unser Vorgehen ist es dabei zu gewährleisten, dass die Ergebnisse der einzelnen Teilprozesse zu

jeder Zeit Nachvollziehbarkeit durch das Manage-ment gewährleisten und dabei existierende Rand-bedingungen mit einfließen lassen.

Synchronisiertes DatenmanagementDer richtige Umgang mit Daten stellt auch in der Automobilindustrie zukünftig einen entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb dar. Mit Industrie 4.0 soll durch die Digitalisierung und Vernetzung smarter Objekte zudem eine neue Effizienz- und Flexibilitätsstufe erreicht werden. Dabei bildet die Synchronisation von Informations-, Kommunikations- und Automatisierungstechnik die zentrale Aufgabe. Von vielen Mittelständlern hören wir dabei immer wieder den Satz: „Wir müs-sen erstmal Industrie 3.0 schaffen“. Dabei liegen die zentralen Probleme häufig an zwei Dingen: Zum einen an der Durchgängigkeit der Daten- strukturen und Systemlandschaft. Die bisherigen Systeme sind häufig heterogen gewachsen und an die spezifischen Anforderungen der damals ein-führenden Unternehmensfunktion angepasst. Eine unternehmensweite „Single source of truth“ war

Hochiterativer EntwicklungsprozessZukunftsfähige Produktarchitekturen

Nachhaltiges VariantenmanagementSynchronisiertes Datenmanagement

CAD

PLM

MES

PPS

CAM

CAQ

ERPCAE

Analyse und Bereinigung

Planung und Beherrschung

Detaillierungund Umsetzung

Organisatorische und prozessuale

Verankerung

Nutzenpotenziale

Produktmanagement

Produktentwicklung

Produktionsgestaltung

Einkauf

CAM

MES

CAD

PPS

CAECAQ

ERP

VariantenbeherrschenTime to Market

senken

Wirtschaftlichkeitsteigern

Flexibilitäterhöhen

Qualität steigern

Kla

sse

Derivat

Hochiterativer Innovationsprozess

Prototypen- Produktion

B Marktentwicklung

Konstruktion

A

CD

Abb. 3: Stellhebel zum Komplexitätsmanagement in der Automobilindustrie 2/2


hier nur selten im Zielsystem des Projektes veran-kert. Zum anderen fehlt es für eine Vorhersage von Veränderungen und deren Auswirkungen häufig an der Echtzeit- und Lernfähigkeit der digitalen Modelle.

Die Synchronisation der Datenstrukturen und Prozesse bildet daher den Schlüssel. Eines der wichtigsten Werkzeuge stellt hier das Product-Li-fecycle-Management (PLM) dar, dessen Kernfunk-tionen in der Verwaltung und Vernetzung von Produkt- und Prozessdaten liegt. Für eine durch-gängige digitale Kette muss dieses mit den vorhan-denen Planungs-, Steuerungs- und betriebswirt-schaftlichen Tools verknüpft werden. Dabei geht es nicht nur um die Bereitstellung von Schnittstel-len zwischen den verschiedenen Systemanbietern. Unser Ansatz orientiert sich zunächst an den ver-schiedenen Prozessen und Verantwortlichkeiten, die die Basis für ein schnelleres Änderungsmanage-ment und eine bessere Prognosefähigkeit darstellen. Wie diese optimal zu gestalten sind und welche Daten und Informationen von wem wann und in welcher Form benötigt werden, untersuchen wir in unserem PLM-Labor in Aachen. Die Auslegung der erforderlichen Schnittstellen erfolgt so deutlich zielgerichteter als bisher.

Nachhaltiges VariantenmanagementIm Zuge zunehmender Individualisierung und Globalisierung gehört ein nachhaltiges Varian-tenmanagement zum Kern der Managementauf-gabe. Seit mehr als 25 Jahren können wir das Thema zu unseren Kernkompetenzen zählen und es gewinnt weiterhin noch an Bedeutung. Es gilt nach wie vor, das Spannungsfeld zwischen maxi-maler externer Vielfalt und minimaler interner Varianz zu beherrschen.

Zum Management dieser Komplexität hat sich dabei unser ganzheitlicher Ansatz bewährt, der sich in den Perspektiven des Marktes, des Produktes und der Produktion mit den jeweiligen Aspekten der Vielfalt befasst. Auch die spezifischen Anforderun-gen und Problemstellungen aus Sicht des Einkaufs und der Systemlandschaft berücksichtigen wir in unserem Framework. Standardisierung und Diffe-renzierung sind dabei die zentralen Stellhebel die

es richtig anzuwenden gilt und die wir mit unserem umfassenden Methoden- und Toolbaukasten immer für den Anwendungsfall spezifisch orchestrieren.

Das Vorgehen in unseren Projekten gliedert sich dabei in der Regel in vier Phasen, die von der Ana-lyse über das Konzept bis zur Umsetzung an den genauen Ursachen varianteninduzierter Komplexität ansetzt, um diese zu managen. Der Einsatz unseres eigenen Softwaretools, dem Complexity Manager, hilft bei der transparenten Darstellung und Simu-lation der Varianz und stellt, mit Schnittstellen zu den gängigen ERP Systemen, ein effizientes und systemgestütztes Management der Varianz sicher. Eine prozessuale und aufbauorganisatorische Ver-ankerung der erarbeiteten Prinzipien und Denk-weisen rundet unser Vorgehen ab und stellt die Nachhaltigkeit sicher.

Für einen vertiefenden Überblick über Aufbau und Struktur haben wir unseren Ansatz in einem se-paraten Artikel dieser Ausgabe für Sie aufbereitet.

Zukunftsfähige ProduktarchitekturenGrundlage für ein komplexitätsoptimiertes Pro-duktsortiment, welches mit minimaler Baugrup-penvielfalt eine maximale Endproduktvarianz ermöglicht, bildet eine zukunftsfähige Produkt-architektur. Zukunftsfähig bedeutet in diesem Zusammenhang, dass bei der Auslegung dieser Architektur intensiv die Anforderungen des Mark-tes und deren mögliche Entwicklung proaktiv mit einzubeziehen sind. Während Hersteller das Den-ken in Architekturen und Baukästen schon seit Jahren etabliert haben, bietet sich gerade bei den sog. Systemlieferanten hier noch ein großes Po-tenzial. Der Zulieferer Brose hat es bereits vor-gemacht, wie trotz maximaler Differenzierung zwischen den einzelnen OEMs ein gewisser Gleich-teileumfang bei wettbewerbsfähigen Kosten rea-lisiert werden kann.

Unser Methodengerüst zur Produktarchitektur- gestaltung ist dabei sehr umfangreich und in zahl-reichen Projekten verprobt. Ausgehend von der Spezifikation der Marktseite definieren wir Schritt-weise die Strukturen, legen, unter Berücksichtigung von Kosten und Konstruktionsprinzipien, die rich-

Complexity Management Journal 03/2016

tigen Schnitte fest und spezifizieren dann die ein-zelnen Modul- und Komponentenvarianten. Ge-rade für Zulieferer, die bislang nur reaktiv auf die Bedürfnisse des Kunden reagieren, liegt in dem proaktiven Denken in Architekturen ein großes Innovations- und Wettbewerbspotenzial.

Hochiterativer InnovationsprozessGestiegene Kundenanforderungen, verkürzte In-novationszyklen und neue Wettbewerber erhöhen auch die Anforderungen an die unternehmensin-ternen Innovationsprozesse. Im Kontext dieser Herausforderungen stoßen klassische deterministisch geprägte Prozessmodelle wie der Stage Gate Process an ihre Grenzen. Die meisten Innovationsprozesse laufen sequenziell ab, bieten nicht die notwendige Flexibilität und gehen nicht auf die Problematik der eingeschränkten Planbarkeit in frühen Phasen ein. In der Folge bleiben die Unternehmen in der „Time-to-market“ hinter den Erwartungen und vor allem hinter dem immer schnelleren Wettbewerb. Als Konsequenz haben sich neue Vorgehensweisen etabliert, deren Durchdringungsgrad und Akzeptanz in der Industrie zunehmend steigen.

Bereits seit mehreren Jahren gehört die Steigerung der Innovationsproduktivität zu unseren Kernkom-petenzen. Mit unserem etablierten Lean Innovation Ansatz stellen wir zunächst den Kundennutzen in das Zentrum aller Innovationsaktivitäten und ver-meiden somit Verschwendung in der Entwicklung. Wir sind der festen Überzeugung, dass die 12 Prin-zipien unserer Lean Innovation Methodik auch in Zeiten disruptiven Wandels weiterhin Bestand haben. Nichtsdestoweniger haben wir den Ansatz weiter-entwickelt und fokussieren verstärkt den Einsatz sog. „hochiterativer Innovationsprozesse“ und die Übertragung des Scrum-Prinzips aus der Soft-wareentwicklung. Hierbei stehen kürzere Abstim-mungs- und Optimierungszyklen im Vordergrund. In sog. Sprints mit definiertem Umfang werden sehr viel früher im Innovationsprozess erste Prototypen erstellt und verprobt. Die gewonnenen Erkenntnis-se und präzisierten Anforderungssets fließen in die Entwicklung der nachfolgenden Prototypen ein und sorgen somit für kürzere Optimierungszyklen.

Während dieser Sprints wird die Synchronisation im Team und die Interdisziplinarität durch häufi-gere, dafür kürze Abstimmungsrunden sichergestellt. Dabei bildet die Sicherstellung einer „Single source of truth“ die Grundlage aller Aktivitäten im Prozess, und langfristig auch die Grundlage einer effizienten Wissensorganisation im Unternehmen.

All diese und weitere Methodenbausteine erproben wir derzeit bei der Entwicklung und Produktion unseres e.GO Life in Aachen. Wir sprechen also beim Einsatz hochiterativer Innovationsprozesse aus eigener Erfahrung.

Fazit

Für die beschriebenen Herausforderungen in der Automobilindustrie haben wir Ihnen acht unserer wichtigsten Lösungsansätze vorgestellt. Dabei re-sultieren alle unsere Ansätze immer aus dem Ziel, die steigende externe Komplexität mit gleicher oder geringerer interner Komplexität zu beherrschen und dabei alle Ursache- und Wirkbeziehungen zu berücksichtigen. Wer dieses Prinzip beim Aufbau eines ganzheitlichen Komplexitätsmanagementan-satzes beherzigt, wird sich im schwierigen Wettbe-werb der Automobilindustrie behaupten können. Angepasst auf Ihre spezifische Problemstellungen bieten wir Ihnen gerne das notwendige Rüstzeug in Form von vielfach erprobten Methoden und Tools als Unterstützung an. Für Fragen zu weiteren Erfahrungen und der Übertragung der beschrie-benen Ansätze auf Ihr Unternehmen, stehen wir Ihnen jeder Zeit gerne zur Verfügung.

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Kontakt

Markus StoffelSenior Consultant Schuh & Co. GmbH Telefon: +49 241 51031 [email protected]

Jan-Hendrik KrausConsultant Schuh & Co. GmbH Telefon: +49 241 51031 [email protected]


Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.)

Nach der anfänglichen Unsicherheit, ob E-Mobilität ein Hype oder ein nachhaltiger Megatrend ist, scheint sich jetzt Klarheit zu bilden. Insbesondere in Nischen – wie dem Flottengeschäft –können individuelle Anforderungen aufgenommen und durch Elektrofahrzeuge kostengün-stig erfüllt werden. Fortschritte im Bereich der Batterie- und Elektromotorenproduktion ver-kleinern die Kostenlücke für immer mehr Anwendungsmöglichkeiten von Elektrofahrzeugen. Wenn bei der Entwicklung der Fahrzeuge nach den Prinzipien des Lean Innovation vorgegan-gen wird, entsteht eine Erfolgsgeschichte.

Beherrschte Komplexität durch Lean Innovation am Beispiel des StreetScooter

Im globalen Wettbewerb ist es entscheidend, sich durch erfolgreiche Innovation vom Wettbewerb zu differenzieren und dem Kunden überzeugenden Nutzen anzubieten. Kurze Entwicklungszeiten, vom Kunden honorierte Innovationen und reduzierter F & E-Aufwand müssen zum Fokus jeder Produktent-wicklung gehören.

Tatsächlich aber misslingen die meisten Innova-tionsversuche in der Praxis: Vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, echte Einzigartigkeit und überzeugende Differenzierung durch Innova-tionen zu erzielen. Mehr als die Hälfte aller Inno-vationsprojekte scheitern auf diese Weise – dies ist Verschwendung mit horrenden Kosten!

Lean Champions schaffen es, trotz eng begrenzter Entwicklungsressourcen, wiederholt und nachhaltig Innovationserfolge zu erzielen.

Hierzu ist es notwendig, sich auf die Wertschöpfung der Entwicklungsprozesse zu konzentrieren und Verschwendungen im Prozess sowie in den zu entwickelnden Produkten zu erkennen und zu minimieren.

Typische Verschwendungen sind unter anderem:

• Mangelnde Kundennutzenorientierung, unklare Produktpositionierung, unpräzise Projektziele, unnötige Produkteigenschaften

• Zu teure Produkte durch ungesteuerte Entstehung von Produktkomplexität und ungenutzte Skaleneffekte

• Unzureichende Ausnutzung von Entwicklungsressourcen und -kompetenzen

• Unnötig lange Time-to-Market durch unterbrochene Wertströme

• Rückfragen und Iterationen aufgrund ungenügender Standards

• Vermeidbare Defekte und Nacharbeit in der Prototypenphase

Das Grundverständnis für Wertgenerierung aus Kundensicht ist für das Innovationsmanagement


im Unternehmen besonders entscheidend, aber gerade dort heute noch drastisch unterrepräsentiert. Ziel von Lean Innovation ist es, die Grundsätze des Lean Thinking auf das Innovationsmanagement systematisch zu übertragen.

Bislang wurde dieser Übertrag in ersten Ansätzen begonnen, aber keineswegs systematisch vollzogen. Entsprechend zeigt eine Befragung des Werkzeug-maschinenlabors WZL der RWTH Aachen und der Schuh & Co. GmbH unter 165 produzierenden Unternehmen in Deutschland, dass erst ein Drittel überhaupt begonnen hat, eine systematische Iden-tifikation von Verschwendung in der Produktent-wicklung durchzuführen.

Der Lean Innovation-Ansatz beruht auf 12 Prin-zipien, die sich in vier Quadranten zusammenfassen lassen (Abb. 1).

Mittlerweile hat sich die Praxistauglichkeit der Lean Innovation Prinzipien in mehr als 50 Beratungspro-jekten bewährt. Gleichzeitig zeigt das Beispiel des StreetScooter, welches enorme Potenzial bei der Anwendung der Prinzipien entsteht.

Bei den nachfolgenden Erläuterungen wird ausdrücklich Bezug genommen auf die Vor-träge auf dem „Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium“ (AWK) 2014, „Lean Innovation durch globales Komplexitätsmanagement“ vorgetragen von Prof. Dr. Günther Schuh; „Wirt-schaftliche Industrialisierung automobiler Klein-serien am Beispiel StreetScooter“ vorgetragen von Prof. Dr. Achim Kampker.

Produktstrategie und Anforderungs- management

Aus dem Quadranten „Eindeutig Priorisieren“ des Lean Innovation-Ansatzes leitet sich das Hand-lungsfeld „Produktstrategie und Anforderungsma-nagement“ ab. Eine systematisch abgeleitete und festgelegte Produktstrategie bildet die Grundlage für ein globales Komplexitätsmanagement, da eine strategisch fundierte Priorisierung der Entwick-lungsressourcen notwendig ist für einen zielgerich-teten Markterfolg der zukünftigen Produkte. Eine gute „Market Intelligence“ bildet hierbei die Grund-lage für die Produktstrategie und ein ganzheitliches Anforderungsmanagement.

Abb. 1: Das globale Komplexitätsmanagement orientiert sich an den Quadranten der Lean Innovation-Prinzipien

Sicher

Adaptie

ren

Einfach

Synchronisieren

Eindeutig

Priorisieren

Früh

Stru

ktur

iere

n

Roadmappingfür Produkte und Technologien

Produktarchitekturgestaltungdurch integrierte Produkt- undProduktionsstrukturen

Sortimentsgestaltungmit Merkmal- und Variantenbäumen

Lösungsraum-Steuerungdurch Freiheitsgrade und Design-Sets

Kontinuierliche Verbesserungder Innovationsproduktivität

Release-EngineeringSynchronisierte Änderungen

Innovationscontrollingmit ergebnisorientierten Regelkreisen

Projektsteuerungdurch Multiprojektmanagement

und Taktung

Datenkonsistenz„Single source of truth“

Wertstromoptimierungdurch Prozessklassifizierung und -standardisierung

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LeanInnovation

Sicher

Adaptie

ren

Einfach

Synchronisieren

Eindeutig

Priorisieren

Früh

Stru

ktur

iere

n

Strategische Positionierungmit dominanten Fähigkeiten

Klare Hierarchisierungvon Kundenwerten und Projektzielen


In der Elektromobilität ist der Auslöser für den Interessensanstieg nicht technologischer Natur: Der Elektromotor und die Batterie als zentrale Kompo-nenten des elektrischen Antriebsstrangs werden in anderen Industrien und Anwendungsfeldern seit vielen Jahrzehnten erfolgreich verwendet. Vielmehr sind die Megatrends dieses Jahrhunderts als Ursache für das aktuelle Interesse an dem Gebiet zu nennen: Klimawandel und Ressourcenknappheit führen zu einem ökologischen Bewusstsein in der Gesellschaft, das sich zunehmend in der Politik äußert.

Auf der Angebotsseite zwingen immer striktere regulatorische Auflagen hinsichtlich der Emission von Treibhausgasen die Automobilhersteller dazu, den konventionellen Antriebsstrang effizienter zu machen und über alternative Antriebstechnologien nachzudenken. Auf der Nachfrageseite werden sowohl monetäre (z. B. Steuerbegünstigungen) als auch nicht-monetäre (z. B. Sonderparkflächen) An-reize gesetzt, um dem Kunden das Elektrofahrzeug näher zu bringen.

Auf das Tal der Enttäuschungen folgt der Pfad der Erleuchtung: Hier werden ein nüchternes Verständ-nis und realistische Einschätzungen hinsichtlich der Grenzen der jungen Technologie gewonnen. An-stelle der anfänglichen, überzogenen Erwartungs-haltung an die Elektromobilität tritt als Ergebnis von Ursachenanalyse die naheliegende Erkenntnis, dass Elektrofahrzeuge sowohl den qualitativen als auch den preislichen Anforderungen der Kunden genügen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein (Abb. 2). Wird der automobile Massenmarkt be-trachtet, unterliegen Elektrofahrzeuge momentan noch ihren konventionell angetriebenen Konkur-renten in beiden Punkten.

Während die Bedienung des Massenmarktes aufgrund der technologischen Defizite der Elektromobilität im bestehenden Wertesystem noch nicht möglich erscheint, müssen Nischenanwendungen identifiziert werden, in denen die neuen Werte der disruptiven Technologie einen signifikanten Mehrwert für den Kunden darstellen und die Defizite der Elektro-

Abb. 2: Erfolgreiche Produktkonzepte müssen auf die Herausforderungen der Elektromobilität abgestimmt sein

Unsichere Marktentwicklung

HoherKostendruck

Azure Dynamics

Unsichere Technologieentwicklung

?Achsantrieb

Zentraler Elektromotor

Radnaben-motoren

Anforderungen an die Produktgestaltung

� Maximale Skaleneffekte trotz individueller Produktgestaltung

� Kapselung von Funktionen zur Beherrschung der unsicheren Technologieentwicklung

� Branchenweite Standardisierung der Schnittstellen zur Erhöhung der Stückzahl bei Basiskomponenten

� Orientierung bei der Modulgestaltung an bestehenden Kompetenzprofilen

� Simplifizierung des Produktes: Etablierung des Kosten-Nutzungsverhältnisses

Quelle: „Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium“ (AWK) 2014

FehlendeSystemkompetenz


fahrzeuge keinen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. Das Flottengeschäft stellt eine derartige Nische für elektromobile Anwendungen dar. Eine Analyse der zielgruppenspezifischen Anforderungen für Fahrzeuge im Flottenbetrieb (bspw. Paketzu-stellfahrzeuge, ambulante Pflegedienste, Abfallsam-melfahrzeuge) ergibt, dass sich die technischen Defizite der Reichweite und Ladezeit nicht als Hin-dernisse für diese spezielle Anwendung erweisen. Die geforderten Reichweiten von bis zu 100 km befinden sich im Rahmen der technischen Möglich-keiten der Elektromobilität. Die Ladezeiten stellen insofern kein Hindernis dar, als dass die Fahrzeuge am Tag im Einsatz sind und in der Nacht für den Folgetag aufgeladen werden.

Des Weiteren sind andere Aspekte des Fahrprofils dieser Anwendungsfälle, wie bspw. die geringen Fahrgeschwindigkeiten oder das häufige Anfahren und Anhalten im Stadtverkehr, für die Nutzung von elektrisch angetriebenen Fahrzeugen geeignet. Zu-dem weist der Flottenmarkt einen Marktanteil von 10 % der Fahrzeuge in Deutschland auf (Abb. 3).

Trotz der grundsätzlichen Eignung der Elektromo-bilität für das Flottengeschäft besteht die Heraus-forderung darin, Elektrofahrzeuge anzubieten, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Flottenkunden zugeschnitten sind. In der Konse-quenz führt dieser Umstand zu der Aufgabe, auto-mobile Kleinserien für spezielle Anwendungen wirtschaftlich zu entwickeln und zu produzieren. Die Wirtschaftlichkeit spielt dabei insofern eine entscheidende Rolle, als das Elektrofahrzeuge trotz ihrer technischen Anwendbarkeit in diesem Ni-schenmarkt weiterhin mit konventionellen Fahrzeu-gen im Wettbewerb stehen.

Kunden sind nicht bereit, einen hohen Aufpreis für Elektrofahrzeuge zu zahlen. Für eine profitable Bedienung von Nischenmärkten wie dem Flotten-geschäft bietet die Elektromobilität ein wirtschaft-liches Fundament, auf dem sich die Technologie durch gesammelte Erfahrungen und technischen Fortschritt zur Massenmarktreife entwickeln kann. Voraussetzung für eine derartige Entwicklung der Elektromobilität ist es, einen strategischen und

Abb. 3: Marktpotenzial und zielgruppenindividuelle Anforderungen im Flottengeschäft

Reichweite bis 50 km bis 100 km bis 150 km

Geschwindigkeit bis 60 km/h bis 80 km/h bis 100 km/h

AnzahlSitzplätze 2 2+2 4

Nutzlast 300 kg 600 kg 1.000 kg

ZugänglichkeitLaderaum

seitlich hinten seitlich/hinten

Ladelänge 2 m 3 m 4 m

Ladevolumen 1000 l 4000 l 8000 l

Bodenfreiheit 20 cm 30 cm 40 cm

... ... ... ...

43,4 Mio. Pkws in Deutschland (2012)

4,4 Mio. Flottenfahrzeuge in Fuhrparks (2013)

16.000 Fuhrparks mit mehr als 20 Fahrzeugen

Beispiel: Ambulanter Pflegedienst

Fahrzeuge in der ambulanten Pflege245.000

Jährliche Anzahl Neuanschaffungen82.000

Kennzahlen Flottengeschäft Zielgruppenindividuelle Anforderungen



operationalisierbaren Ansatz zur Überwindung der Herausforderung automobiler Kleinserien bezahlbar anzubieten (Abb. 4).

Produktprogramm – Produkt- und Produktionsarchitektur

Das Handlungsfeld „Produktprogramm, Produkt- und Produktionsarchitektur“ basiert auf dem Qua-dranten „Früh Strukturieren“ des Lean Innovation-Ansatzes. Die Gestaltung des angebotenen Sortiments und die dafür erforderliche interne Produktarchi-tekturgestaltung bilden wichtige Herausforderungen bei der Gestaltung des Komplexitätsmanagements. Ziel dieses zweiten Handlungsfeldes ist es, die Ver-ursachung von Verschwendung in den frühen Pha-sen Produkt- und Prozessgestaltung zu minimieren und damit die Wertorientierung zu steigern. Dadurch ist es möglich, eine große externe Vielfalt bei gerin-ger interner Vielfalt anzubieten.

Die Automobilbranche und ihre Wertschöpfungs-kette sind traditionell hierarchisch gegliedert. Den

Original Equipment Manufacturer (OEMs) stehen direkte und indirekte Lieferanten auf verschiedenen Ebenen gegenüber. Diese Netzwerkstruktur wird als Zulieferpyramide aufgefasst.

An unterster Stelle der Pyramide findet sich der Teile- und Komponentenlieferant (3rd Tier), der in großer Zahl genormte Teile mit hohem Standardi-sierungsanteil produziert. Die Produkte dieser Ebe-ne sind häufig technologisch weniger anspruchsvoll, beinhalten kaum Montagearbeiten und werden zum Großteil an Lieferanten auf höheren Ebenen zur Weiterverarbeitung geliefert. An die zweite Stelle tritt der Systemspezialist (2nd Tier), dem eine hohe technologische Innovationsfähigkeit zu eigen ist. Er schafft funktionelle Bauteile und kann durch sein Know-how und die Entwicklung innovativer Produkte am Markt bestehen, trägt aber häufig ein zu hohes Investitionsrisiko. Integriert werden die einzelnen technischen Lösungen zumeist von Systemintegrationen oder Modullieferanten (1st Tier), die an höchster Stelle der Zulieferer stehen. Die hier erbrachten Leistungen beinhalten fertige Bau- oder Funktionsgruppen und werden mit einer

Abb. 4: Die wirtschaftliche Erzeugung individualisierter Produkte ist mittlerweile die zentrale Herausforderung vieler Unternehmen

Fahrspaß

Nutzen

PrestigePreis

bis 1992

Fahrspaß

Nutzen

Preis

bis 2006

Prestige

Nutzen

Preis

Heute / Zukünftig

Prestige

Fahrspaß

Bsp. Fleet Customizationdes StreetScooters für dieDeutsche Post AG

Verbesserter Zugang zumLaderaum (3 Türen)

Optimiertes Designdes Innenraums

Verbesserte Rundumsicht

Ausgelegt auf 1. Mio. malöffnen und schließen

Robust und einfachzu reparieren

VerbesserteBodenfreiheit

Ausgelegt auf 250 Tsd.mal öffnen und schließen

Quelle: StreetScooter / „Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium“ (AWK) 2014

Segmentierung...


entsprechenden Logistik „just in time“ oder sogar „just in sequence“ an den Automobilhersteller ge-liefert.

Die Vorteilhaftigkeit hierarchischer, pyramidialer Netzwerkstrukturen wird zunehmend durch den heterarchischen Netzwerkansatz als alternative Form der Wertschöpfungsgestaltung in Frage gestellt. Dies gilt insbesondere für die Elektromobilität, deren Potenzial, den automobilen Antriebsstrang grund-legend zu verändern, weitreichende Folgen für die bestehenden Wertschöpfungsstrukturen hat. Zum einen werden sich durch den Technologiewechsel Änderungen hinsichtlich der geforderten Produkt- und Prozesskompetenzen ergeben, wodurch neue Marktteilnehmer Zugang zum Automobilsektor finden werden. Zum anderen werden etablierte Marktteilnehmer nicht lediglich durch neue Markt-teilnehmer innerhalb der bestehenden Strukturen substituiert. Vielmehr ist im Zuge des Technologie-wechsels von einer Veränderung der Wertschöp-fungsstrukturen an sich auszugehen. Beim StreetScoo-ter wurde daher ein Weg beschritten, der eine integrierte Produkt- und Prozessentwicklung umfasst (Abb. 5).

Globale Wertstromoptimierung durch getaktete Innovationsprozesse und Product Lifecycle Management

Aus dem Quadranten „Einfach Synchronisieren“ des Lean Innovation-Ansatzes leitet sich das Hand-lungsfeld „Getaktete Innovationsprozesse und Pro-duct Lifecycle Management“ ab. Das dritte Hand-lungsfeld fokussiert das Zusammenspiel aller Disziplinen im Unternehmen, die am Innovations-prozess beteiligt sind. Eine wertorientierte Prozess- und Produktgestaltung ist nur dann möglich, wenn alle, zum Teil weltweit verteilten Disziplinen gebün-delt und aufeinander abgestimmt werden. Für eine erfolgreiche Synchronisation ist die grobe Planung der verfügbaren Kapazitäten sowie die Taktung und Synchronisation der Aktivitäten erforderlich. Um darüber hinaus globale Produktarchitekturen auch langfristig zu erhalten, ist ein systematisches Product Lifecycle Management nötig, welches dafür sorgt, dass verschiedene Disziplinen jederzeit auf die aktuellen Produktdaten zugreifen können. Nur durch einen konsistenten Datenbackbone für Produktdaten können Entwicklungsprojekte verschwendungsfrei und getaktet durchgeführt werden.

Abb. 5: CaseStudy StreetScooter: die Grundarchitektur ermöglicht eine integrierte Produkt-Prozess-Entwicklung in Netzwerken

Produktarchitektur in 8 Lead Engineering Groups

Entwicklung im Forschungsnetzwerk

Industriepartnernetzwerk als virtuelle Fabrik*

� Verteilung der Komplexität auf Netzwerke

� Vereinbarkeit der Qualitätsführer- und Kostenführerstrategie über verschiedene Partner

� Parallele Entwicklung von Baugruppen, um Kosten- und Zeitziele einzuhalten

Global Sourcing (Verwendung von Cross Over Parts und Standardkomponenten)

Quelle:StreetScooter GmbH, *Auszug der Gesellschafter & Partner Versammlung 2013 / „Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium“ (AWK) 2014


Abb. 6: CAD / PLM und Variantenmanagement

Merkmalbaum(externe Produktsicht, Marktsicht)

Variantenbaum(interne Sicht, Entwicklungssicht)

Innerhalb des Entwicklungsprozesses entsteht Ver-schwendung vor allem durch unnötige Iterationen und durch Wartezeiten auf dem kritischen Pfad. Verschwendung und Wartezeiten entstehen insbe-sondere an Schnittstellen entlang des Entwicklungs-prozesses. Durch die Verteilung von Entwicklungs-standorten entstehen durch die gleichzeitige Parallelisierung zunehmend mehr Schnittstellen, sodass auch die Gefahr der Verschwendung erhöht wird. Die Schnittstellenzahl und somit die Gefahr der Verschwendung wird unter anderem durch die Standardisierung von repetitiven Aufgaben verrin-gert. Gleichzeitig kann die Entwicklungsleistung auf die kreativen Aufgaben fokussiert werden, um den Kundenwert weiter zu erhöhen. Durch die Einführung der Standardisierung der repetitiven Aufgaben wird die Einführung eines Taktes ermög-licht, welcher die Synchronisation der Entwicklungs-tätigkeiten erleichtert.

Neben den zuvor beschriebenen Prinzipien Wert-orientierung und Taktung, welche die Struktur und

die Durchführung des Entwicklungsprozesses an sich fokussieren, spielt auch die Datenkonsistenz innerhalb von global verteilten Unternehmen eine bedeutende Rolle, da die zuvor beschriebenen Prin-zipien nur über eine einheitliche Datenstruktur aufrechterhalten werden können (Abb. 6).

Für inkonsistente Daten in einem Unternehmen gibt es zwei Hauptgründe. Auf der einen Seite kön-nen inkonsistente Daten durch die Benutzung ver-schiedener Systeme und Schnittstellen verursacht werden. Gibt es innerhalb eines Unternehmens keine Vorgabe für die Verwendung einer speziellen Datenbank, ergibt sich die Gefahr, dass an einzelnen Standorten im Zuge einer Optimierungsmaßnahme eigene Varianten oder Versionen eingeführt werden. Im Zuge der zunehmenden Vernetzung von Stand-orten und Entwicklungsprojekten führen unter-schiedliche Datenbanken dann zu Kompatibilitäts-problemen. Durch die Verwendung unterschiedlicher Datensätze besteht die Möglichkeit, dass Kompo-nenten oder Module doppelt entwickelt werden und


Abb. 7: Von der Gründung bis zum SOP in 3,5 Jahren

Q2 ´10 Q4 ´10 Q2 ´11 Q4 ´11 Q2 ´12 Q4 ´12 Q2 ´13 Q4 ´13

1. Derivat 2. Derivat

Etablierung Netzwerk

Gründung

Funktionaler Prototyp

90%Entwicklung(Compact)

Funktionaler Prototyp

90%Entwicklung

(Work)

SOP(<5 Fzg./Tag)

Kleinserien-produktion

(20 Fzg. fertig)

Integrierte Produkt- undProzessentwicklung

DisruptiverNetzwerkansatz

Entwicklung undOptimierung von

Systemen

Intelligente Reduktionauf das Wesentliche

Produktarchitektur-gestaltung und Modularisierung

Von der Gründung bis zum SOP in 3,5 Jahren


somit eine erhebliche Verschwendung im Entwick-lungsprozess verursacht wird. Auf der anderen Seite gibt es eine durch die Unternehmensstruktur herbeigeführte Inkonsistenz der Daten. Unterneh-men, welche beispielsweise Entwicklungsstandorte in China oder Indien unterhalten, haben mit einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter und somit einem potenziellen Datenverlust zu kämpfen. Vermieden werden können inkonsistente Daten durch die Ein-führung eines globalen Product Lifecycle Manage-ment (PLM) Systems, welches als zentrale Datenbank für produktrelevante Daten eines Unternehmens dient. Die produktrelevanten Daten setzen sich sowohl aus Daten der Produktseite als auch aus Daten der Produktionsseite zusammen. Den Kern des PLM-Systems und somit die Verknüpfung zwi-schen Produkt- und Produktionsseite bildet das Stücklistenmanagement. Beim StreetScooter wurden neben der Nutzung einer für alle Entwicklungspart-ner verbindlichen Kollaborationsplattform die sys-tematische Variantenperspektive systemseitig ver-bindlich vorgeschrieben.

Fazit

Die Lean Innovation Prinzipien haben am Erfolg des StreetScooter entscheidenden Anteil (Abb. 7).

Mit gleichberechtigten Entwicklungspartnern,

• der intelligenten Reduktion auf das Wesentliche,

• der Entwicklung / Optimierung von Systemen anstatt von Produkten und

• abgestimmten Produkt- und Prozessbaukästen

sind von der Gründung bis zum SOP nur 3,5 Jahre vergangen.

Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globa-lisierung stehen viele Unternehmen vor der Heraus-forderung, verschiedene Märkte mit unterschied-lichen Anforderungen mit wettbewerbsfähigen


Produkten zu bedienen. Dazu nutzen Unternehmen zunehmend Produkt- und Prozessbaukästen, um eine große externe Variantenvielfalt mit einer mög-lichst geringen internen Komplexität abbilden zu können. Multi-Site-Strukturen durch unterschiedliche Entwicklungs- und Produktionsstandorte führen jedoch aufgrund lokaler Verbesserungsaktivitäten dazu, dass die Kommunalitätspotenziale nicht voll-umfänglich erschlossen und zu Gunsten lokaler Optimierungen „geopfert“ werden.

Das Beispiel des StreetScooter zeigt dennoch, wie die geschilderten Herausforderungen gemeistert werden können. Die konsequente Anwendung der Lean Innovation Prinzipien führt dazu, dass Komplexität beherrschbar bleibt.

Kontakt

Dr. Stephan KrummGeschäftsführender PartnerSchuh & Co. GmbH Telefon: +49 241 51031 [email protected]

Literaturhinweise

Schuh, G.: Lean Innovation durch globales Komplexitätsmanagement, Vortrag auf dem „Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium“ (AWK) 2014

Kampker, A.: Wirtschaftliche Industrialisierung automobiler Kleinse-rien am Beispiel StreetScooter, Vortrag auf dem „Aachener Werkzeug-maschinen-Kolloquium“ (AWK) 2014

Lu, S.; ElMaraghy, W.; Schuh, G.; Wilhelm, R.: A Scintific Foundation of Collaborative Engineering. In: Annals of the CIRP Vol. 56/2, 2007

Schuh, G.; Rudolf, S.; Arnoscht, J.: Production-Oriented Modular Platform Design. In: Dimitrov, D.; Schutte, C.: Proceeding of the 2013 International Conference on Competitive Manufacturing COMA, 30 January - 1 February 2013, Stellenbosch, South Africa, 2013

Schuh, G.: Lean Innovation, Springer Vieweg, Berlin Heidelberg, 2013


Durch frühzeitig und richtig durchgeführtes Variantenmanagement lassen sich große Potentiale er-reichen. Exemplarisch beschreiben wir im Folgenden kurz zwei Kundenprojekte und deren Erfolge. Lesen Sie dann weiter, um unseren Ordnungsrahmen Variantenmanagement kennenzulernen.

Ganzheitliches Variantenmanagement bei einem global agierenden LKW-Hersteller

Der Branchenführer erreichte erhebliche Einspa-rungspotentiale durch die Nutzung von Gleich-teilen in seinem gesamten LKW Sortiment. Diese konnten durch eine frühzeitige Etablierung des Variantenmanagements im Produktentwicklungs-prozess und somit auch durch eine Optimierung der Wertschöpfungskette erreicht werden. Sind die Marktanforderungen bekannt, können weitere Varianten und Komplexitätskosten über den Le-benszyklus vermieden werden.

Reduzierung der Produktvarianten in der PKW Produktion

Als der Konzern seine neuen Produktlinien für zwei unterschiedliche Derivate entwarf, wurde jedes

Einzelteil über alle Produktkombinationen hinweg genau analysiert. Mehrere Millionen Euro jährlich konnten von Anfang an eingespart werden, weil die optimale Varianz erreicht wurde. Zusätzlich zur reinen Reduktion der Teilevielfalt wurden Einspa-rungen durch verringerte Lagerplätze, reduzierte Werkzeugkosten und eine verbesserte Position gegenüber Zulieferern erreicht.

Was beinhaltet der Schuh & Co. Variant Management Approach im Detail?

Unser Schuh & Co. Variant Management Approach ist unterteilt in vier Schritte (vgl. Abb. 2): Analyse und Bereinigung, Planung und Beherrschung, Detaillierung und Umsetzung sowie organisatorische und prozessuale Verankerung. Diese Schritte sollten, aber müssen nicht konsekutiv bearbeitet werden.Jeder unserer Schritte adressiert dabei die Perspek-

Der Schuh & Co. Variant Management Approach –Wie man die Variantenvielfalt richtig beherrschtNorbert Große Entrup (Schuh & Co.) / Michael Friedrich (Schuh & Co.) / Felix Schlünder (Schuh & Co.)

Beispielhafte Ergebnisse aus dem Varianten- optimierungsprojekt PKW

Bis zu 144 Produktvarianten von Innenraum- matten für den gleichen Automobiltyp


Analyse und Bereinigung

Produkt-management

Sortiments-bereinigung

Sortiments-planung

Aufbau und Pflege von Konfiguratoren

Prozess zur Sortimentsüberprüfung

Planung und Beherrschung

Detaillierung und Umsetzung

Organisatorische und prozessuale

Verankerung

Nutzen- potenziale Beschaffung

Transparenz überBeschaffungsumfängeschaffen

Zielgrößen jeBeschaffungsgutdefinieren

Umsetzungsbegleitungder Ziele mit denFachabteilungen

Prozessuale Verankerungvon Kennzahlensyste-matik und Zielgrößen

Produktions-gestaltung

Transparenz über Prozessvielfalt schaffen

Flexibilisierung der Produktion durchProzessbaukästen

Migration von Ist- zu Soll-Struktur

Globales Kompetenz-netzwerk zur Prozess-standardisierung

Produkt-entwicklung

Entkopplung von Produktkomponenten

Transparenz über Komponentenvielfaltschaffen

Nachhaltige Verankerung von Vielfaltszielen

Identifikation der Variantentreiber und Variantenplanung

Nutzen-potenziale

Potenzialschätzung PotenzialverifizierungMaßnahmen zur Potenzialerreichung

Messung und Bewertung der Komplexität (Vielfalt)

tiven Produktmanagement, Produktentwicklung, Produktionsgestaltung, und Nutzenpotenziale. Durch die konsequente Bearbeitung der vier Schrit-te und die Umsetzung in allen Perspektiven, wird eine umfassende Durchschlagskraft beim Varian-tenmanagement gewährleistet. Wir verstehen den Ordnungsrahmen dabei nicht als starres Gebilde, sondern ermöglichen auch die alleinige Umsetzung von Teilperspektiven oder Erweiterung um weitere Perspektiven wie einer Analyse der PDM/PLM Landschaft oder einer beschaffungsspezifischen Variantenbetrachtung.

Perspektive: Produktmanagement

Das Produktmanagement hat das Ziel, hinsichtlich der extern auf das Unternehmen einwirkenden Komplexität Transparenz zu schaffen und das Portfolio strategisch an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Im ersten Schritt wird eine Sorti-mentsbereinigung durchgeführt. Es gilt zunächst die Markt- und Wettbewerbsarenen zu verstehen und eine strategische Produktpositionierung in diesen Arenen vorzunehmen. Mit unserer Software

Complexity Manager identifizieren wir dabei die kundenrelevanten Produktmerkmale und bereiten diese zusammen mit einer Take-Rate-Analyse zu einem sog. Merkmalbaum auf. Auf dieser Grund-lage lässt sich dann die Sortimentsplanung umset-zen. Unter Berücksichtigung der gesamten Markt- und Produktinformationen wird der zukünftige Merkmalbaum für das Produktportfolio abgeleitet.

Mit dem nächsten Schritt beginnt die Roll-out-Planung des entworfenen Produktprogramms. Im Produktmanagement wird dabei die Logik eines entsprechenden Konfigurators aufgebaut und die Produktvarianten werden einer Plausibilitätsüber-prüfung unterworfen: Es werden Änderungen im Portfolio simuliert und deren Einflüsse auf das Gesamtsystem überprüft. So lässt sich beispiels-weise mit Hilfe von Paketbildungen unter Berück-sichtigung der Absatzzahlen die Variantenzahl reduzieren, ohne dass der Kunde etwas schmerzlich vermissen müsste. Zusätzlich wird eine wertorien-tierte Preisbildung eingeführt. Das Produktpro-gramm ist damit entsprechend bereinigt und vari-antentechnisch zukunftsfähig aufgebaut.

Abb. 2: Der Schuh & Co. Variant Management Approach


Damit das Variantenmanagement damit aber auch nachhaltig bleibt, muss eine kontinuierliche Sorti-mentsüberprüfung im Unternehmen etabliert wer-den. Zunächst gilt es, eine Bewertungssystematik für die Varianten zu entwickeln. Für das kontinu-ierliche Controlling sind dann entsprechende Rol-len, Verantwortlichkeiten und Prozesse auszuar-beiten. Abschließend erfolgt eine Etablierung des Prozesses anhand von Mitarbeiterschulungen und Informationsveranstaltungen im Unternehmen.

Perspektive: Produktentwicklung

Was sind nun die weiteren Schritte? Neben der Aufbereitung der externen Vielfalt, muss für das Variantenmanagement auch die interne Vielfalt betrachtet werden. Ziel soll die weitgehende Tren-nung von interner Unternehmensvielfalt und -kom-plexität von der externen Vielfalt des Marktes und der Kundenbedürfnisse sein. Die Perspektive der Produktentwicklung beschäftigt sich dabei mit der Aufgabe Transparenz über die Komponentenvielfalt zu schaffen und richtet sich daher vermehrt an die Forschungs- und Entwicklungsabteilung in einem Unternehmen. Es gilt den Betrachtungsumfang zu definieren (Baureihen, Modelle, Referenzprodukte) und eine Datenaufbereitung (Stücklisten, Produkt-strukturen, etc.) in unserem Complexity Manager durchzuführen. Im Zusammenspiel mit dem im Produktmanagement abgeleiteten Merkmalbaum lassen sich dann Wirkbeziehungen ableiten und die limitierenden Faktoren in Produktion, Logistik und Einkauf identifizieren.

Im nächsten Schritt müssen dann Variantentreiber identifiziert und die Variantenplanung vorgenommen werden. Dies bedeutet die erfassten Variantentreiber zu kategorisieren und die variantenbildenden Pro-zesse der indirekten Bereiche zu erfassen. Darauf aufbauend kann dann die Komponentenvarianz der heutigen und zukünftigen Produkte optimiert und eine entsprechende Einsatzroadmap entwickelt werden.

Mit dem tiefen Verständnis über die Produktstruk-tur wird schließlich eine Entkopplung von varian-tentreibenden Produktkomponenten vorgenommen: Die Schnittstellen und Beziehungen zwischen den

Komponenten werden analysiert und variantenop-timierende Maßnahmen auf die gesamte Produkt-architektur angewendet. In Teilbereichen werden konstruktive Maßnahmen zur Variantenoptimierung entworfen. Mit der abgeschlossenen Aufbereitung und Entkoppelung der internen und externen Per-spektive erfolgt schließlich, analog zur vorangegan-genen Produktmanagement Perspektive, die orga-nisatorische und prozessuale Verankerung.

Perspektive: Produktionsgestaltung

Das Variantenmanagement entfaltet erst seine vol-le Wirkung wenn auch die Produktion passend zum Produktprogramm abgestimmt wird. Auch hier bedarf es einer Bestandsaufnahme über die gegen-wärtig im Unternehmen vorhandenen Produktions-bedingungen. Es wird analysiert wie das Produkt-programm über das Produktionsnetzwerk verteilt ist und welche Prozessketten und Ressourcenvari-anten existieren. Wirkbeziehungen zwischen Produkt und Prozess werden sichtbar gemacht und Treiber der Prozess- und Ressourcenvielfalt werden identi-fiziert. Die Fertigungstiefe wird dabei ebenso be-rücksichtigt wie die Fertigungsbreite.

Als nächstes wird dann die Flexibilisierung der Produktion mit Hilfe von Prozessbaukästen befä-higt: Es wird die Ist-Flexibilität der Produktions-ressourcen erfasst und Standardisierungsanforde-rungen für Bauteile an die Entwicklung gestellt. Gleichzeitig wird die zukünftige Prozessvielfalt definiert. Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass es zu einer Angleichung der Flexibilitäts- und Standardisierungsanforderungen von Entwicklung, Produktmanagement und Produktion kommt.

Schließlich erfolgt die Migration zur neuen Pro-duktionsstruktur: Hierfür müssen Produkt-, Modul- und Produktionsroadmaps synchronisiert werden. Anschließend wird die Ableitung von Fabrikpla-nungsmaßnahmen und die Vorbereitung von In-vestitionsentscheidungen für Anlagen- und Be-triebsmittel vorgenommen.

Basierend auf diesen Umsetzungen kann dann ein globales Kompetenznetzwerk zur Prozessstandar-disierung aufgebaut werden: Hierfür werden die


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Norbert Große EntrupPartnerSchuh & Co. GmbH Telefon: +49 241 51031 [email protected]

dafür in Frage kommenden Prozesse zum Aufbau zur Pflege und zur technologischen Weiterentwick-lung von Prozessvarianten erarbeitet. Die techno-logischen Kompetenzen werden im Produktions-netzwerk organisiert und gebündelt. Für die entsprechenden Prozessvarianten wird ein Controlling aufgebaut.

Perspektive: Beschaffung

Die Variantenoptimierung hinsichtlich der Beschaf-fungsvorgänge analysiert die vorhandenen Waren-gruppen und deren Komplexität. Um einen Überblick hinsichtlich der Anzahl der Warengruppen sowie deren Varianten und Kosten nebst An- und Aus- laufzyklen zu bekommen, leistet auch hier unser Complexity Manager wertvolle Hilfe. Anschließend erfolgt eine Überprüfung des Preis-Leistungsverhält-nisses durch das Linear Performance Pricing (LPP).

Im nächsten Schritt werden dann die Zielgrößen je Beschaffungsgut definiert: Es werden erforderliche Kennzahlen zur Komplexitätsbewertung der Be-schaffungsgüter festgelegt. Damit lassen sich dann Einsparpotenziale identifizieren und mittels Extrapo-lation auf die übrigen Beschaffungsgüter übersetzen.

Die abgeleiteten Ziele und Potenziale werden dann mit den einzelnen Fachabteilungen des Unterneh-mens verifiziert. Abschließend erfolgt eine Umset-zungsplanung der vereinbarten Ziele auch im Hin-blick auf die zeitliche Realisierung. Für eine zu- künftige Überwachung der analysierten Beschaf-fungsvorgänge werden im letzten Schritt dann die Prozesse zur Kennzahlenbewertung ausführlich beschrieben, in die bestehende Prozesslandschaft des Unternehmens eingebettet und klare Rollen für die Pflege des Kennzahlensystems festgelegt. Letzteres gilt besonders für die Pflege und Weiter-entwicklung des Prozesses.

Perspektive: Nutzenpotenziale

Die Perspektive der Nutzenpotenziale soll der fi-nanziellen Überwachung des gesamten Varianten-managements dienen und ein Verständnis über die Komplexitätskosten im Unternehmen schaffen.

Zu deren Beginn erfolgt die Potenzialschätzung. Es werden für den im Produktmanagement definierten Betrachtungsumfang die Kostenstrukturen analysiert. Dies ermöglicht eine Abschätzung der Komplexi-tätskosten in den administrativen Bereichen und die Identifikation von variablen Kosten in der Produk-tion. Neben der Kostenstruktur erfolgt auch eine Betrachtung der Potenziale auf der Erlösseite. Mit dieser umfassenden Analyse können dann die Nut-zenpotenziale entsprechend kategorisiert werden.

Im nächsten Schritt müssen diese Potenziale und ihre Kategorien verifiziert werden: Speziell für den indirekten Bereich wird dabei ein Komplexitätskos-tenmodell abgeleitet. Es erfolgt eine Abschätzung der Investitionsmaßnahmen zur Potenzialumsetzung inkl. der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Wichtige Randbedingungen werden ebenfalls mit aufgenom-men und bewertet. Als nächstes erfolgt dann die Umsetzung der priorisierten Maßnahmen. Entspre-chend einer Härtegradlogik werden die Maßnahmen dabei klassifiziert und in Teilprojekten realisiert. Im letzten Schritt der Perspektive wird die Komplexität dann gemessen und bewertet.

Fazit

Mit unserem Schuh & Co. Variant Management Approach ermöglichen wir unseren Kunden eine tiefgreifende Bestandsaufnahme ihres Produktport-folios, der Komponentenvielfalt und des Produk-tionsnetzwerks. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich die Stärken und Schwächen systematisch auf den Prüfstand stellen und auch unter strategischen Gesichtspunkten weiter ausbau-en bzw. konsequent abstellen. So lassen sich Reduk-tionen bei der Teileanzahl um bis zu 61 % erwirken, während gleichzeitig die Entwicklungszeit reduziert sowie Planungsaufwände um bis zu 30 % eingespart werden können.


Sie sind durchaus anders gelagert als bei den OEMs und stellen viele Zulieferunternehmen vor große und manchmal unüberwindbare Herausforde-rungen:

• Kontinuierliche Kostenreduktion

• Zunehmender Einsatz von globalen Modul-baukästen auf der Kundenseite mit der klaren Anforderung an die Lieferanten, kurzfristig von Ort in den Regionen Produktionen und Kompetenzen aufzubauen

• Fokussierung der OEM und Systemlieferanten auf wenige kompetente, globale Lieferanten

In vielen Unternehmen führen diese Trends auf-grund von unabgestimmten Einzelaktivitäten zu einer erhöhten Geschäfts-, Prozess- und Organi-sationskomplexität. Hierdurch verschlechtert sich einerseits die Wettbewerbsfähigkeit durch erhöhte Kosten und interne Reibungsverluste. Andererseits nimmt die Fähigkeit ab, diesen Trends nachhaltig zu begegnen. Erfolgreiche Unternehmen arbeiten daher systematisch an der Komplexitätsbeherr-schung, um der Komplexitätsfalle frühzeitig zu entgehen.

Das folgende Projektbeispiel eines automobilen Komponentenlieferanten beschreibt eine erfolg-

reiche Reduktion der Geschäftskomplexität zur Verbesserung der globalen Wettbewerbsfähigkeit. Komponentenlieferanten produzieren typischer-weise vom Kunden vorgegebene Produkte und haben anders als die Systemlieferanten keine eige-nen Produkte mit eigener Produktarchitektur.

Komplexitätsaudit: Identifizierung von Handlungsoptionen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

Als Startpunkt für eine gewünschte Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit wurde ein Komplexitäts-audit durchgeführt. Dabei wird die Positionierungs-, Prozess-, Leistungssystem- und Strukturkomple-xität anhand von Komplexitätstreibern analysiert und ins Verhältnis zur Markt- und Wettbewerbs-komplexität gesetzt (Abb. 1). Man unterscheidet beeinflussbare (endogene) und nicht beeinflussba-re (exogene) Komplexitätstreiber, die die Geschäfts-komplexität im Zusammenspiel beschreiben. Über-komplexität besteht, wenn die hausgemachte endogene Komplexität hoch ist im Vergleich zur von außen wirkenden Komplexität (z. B. Markt- und Wettbewerbskomplexität). Im umgekehrten Fall ergibt sich ein Spielraum, um mehr Komplexität beherrschen zu können. Die Analysen wurden als Eigeneinschätzungen anhand von strukturierten Reflexionsfragen mit Teams aus Management und

Hausgemachte Komplexität abstellen: Weniger Kosten – Mehr globale KompetenzProjektbeispiel eines KomponentenlieferantenDr. Stephan U. Schittny (Schuh & Co.)

Parallel zu den medialen Schlagzeilen und der öffentlichen Diskussionen der zukünftigen Ver-änderungen der Automobilindustrie durch z. B. Elektromobilität und autonomes Fahren sind für Komponentenlieferanten in der heutigen Automobilzulieferkette immer noch wenige fundamentale Trends wettbewerbsentscheidend.


Experten in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung, Technologie, Produktion, Werkzeugbau und Unter-nehmensführung durchgeführt.

Die Bewertung der Komplexität im Sinne von „un-nötiger, schädlicher Überkomplexität“ bzw. „Spiel-raum für Bewältigung von mehr Komplexität“ erfolgt anhand eines strukturierten Fragenkatalogs und wird in einem Reifegradmodell (- 3 … 0 …+3) dargestellt (Abb. 2). Hierbei bedeutet „-3“ einen großen Spielraum und „+3“ eine große Überkom-plexität.

Auf Basis der erarbeiteten Resultate des Komple-xitätsaudits wurden im nächsten Schritt mögliche Handlungsoptionen zur Komplexitätsbeherrschung abgeleitet und priorisiert. Folgenden Hauptmaß-nahmen sollten entsprechend der Priorisierung in weiterführenden Projekten umgesetzt werden:

• Strategische Fokussierung auf Kernkompe-tenzen und Potenzialprodukte

• Systematische Reduktion der vorhandenen unnötigen Komplexität

• Reduzierung der organisatorischen Komplexität

Strategische Fokussierung auf Kern- kompetenzen und erfolgsversprechende Potenzialprodukte

Ein wesentlicher Grund für unnötige Geschäfts-komplexität ist das opportunistische Füllen von Produktionskapazitäten mit wenig Fokussierung auf „Economies of Scale“ und „lohnende Produk-te“. Durch unabgestimmte Bereichsoptimierung passiert es leider viel zu oft, dass z. B. der Vertrieb, der ja möglichst viel Umsatz hereinholen soll, jeden möglichen Auftrag annimmt ohne das die internen Folgen, wie die Zunahme der endogenen Komplexität, transparent werden. Viele Projekte müssen dann bei „Null“ gestartet werden und wertvolle Wieder-hol- und Lerneffekte werden verschenkt: Beispiele hierfür sind die Angebotserarbeitung, die Produkt- und Prozessentwicklung sowie die gesamte Wert- schöpfungskette inkl. der zugehörigen indirekten Prozesse. Zusätzlich werden in Abhängigkeit der unterschiedlichen handelnden Personen immer wieder neue Entwicklungspfade beschritten, da es oft keine wirksame Standardisierung gibt. Langjäh-rige Projekterfahrungen bestätigen leider, dass es in solchen Situationen erstaunlich wenig systematisches und strategisch abgestimmtes Vorgehen gibt: jeder optimiert sich nach bestem Wissen und unnötige technologische Vielfalt sowie interne Komplexität entstehen oft in vermeintlich guter Absicht.

Wie spiegeln sich die Organisationsstrukturen in der Leistungsstruktur wieder?

Ist die Positionierung im Markt inden Organisations-, Produktions-

und IT-Strukturen verankert?

Entsprechen die Kernkompetenzen derStandorte der strategischen Positionierung

und den Anforderungen des Leistungssystems?

Auf welchen Prozessen und Kernkompetenzen beruht das Leistungssystem?

Welche Prozesse unterstützen die Marktpositionierung?

Passen die Entscheidungsprozesse zur globalenStruktur und zum Managementsystem?

Markt

Wie sind die einzelnen Bereicheaufeinander abgestimmt?

Wie sind die einzelnen Bereicheaufeinander abgestimmt?

Positionierung

Leistungssysteme

Strukturen Prozesse

Abb. 1: Beispiel für Reflexionsfragen zur Analyse der Geschäftskomplexität


Technologie

Vertrieb +Entwicklung

Führungs-prozess

0

2

3

1

-1

-2

-3

DefinitionReifegrad

Die Über-komplexität ist:

geringmittelgroß

0

-3-2-1

123

Angemessene Komplexität

Der Spielraumbezüglich

Komplexität ist: großmittelklein

WertstromOperations

Durch strategische Fokussierung auf Kernkompe-tenzen und erfolgsversprechende Potenzialprodukte kann die technologische Vielfalt sowie die Prozess-komplexität dagegen erheblich reduziert werden (Abb. 3). Dies bedeutet eine Veränderung des bis-herigen Geschäftsmodells und erfordert ein Um-denken auf allen Ebenen und in allen Bereichen.

• Kernkompetenzen sind bewusst zu schaffende Fähigkeiten des Unternehmens, die eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb im Sinne von besserer Leistung oder adäquate-ren Kosten ermöglichen. Als Beispiel können hier intelligente Werkzeugkonzepte für Schnellläuferpressen, die höhere Hubzahlen bzw. größere Produktionsleistungen ermögli-chen, genannt werden. Integrierte Umform- und Montageprozesse mit besserer Kosten- und Qualitätsbasis sind ein weiteres Beispiel.

• Erfolgsversprechende Potenzialprodukte haben aus Marktsicht Zukunftspotenzial im Sinne von Marktgröße und Wachstum. Aus

Unternehmenssicht passen sie zu den eigenen heutigen und/oder zukünftigen Kernkompe-tenzen, zu den investierten Produktionsmitteln und -prozessen sowie zur global installierten Know-how-Basis. Deswegen ermöglichen sie dem Unternehmen ganz besonders eine wettbewerbsfähige Positionierung entspre-chend den Anforderungen der Kunden.

• Strategische Fokussierung bedeutet eine willentliche, zwischen den verschiedenen Unternehmensfunktionen abgestimmte, Vorgehensweise, die sich auf die ausgewählten, erfolgsversprechenden Potenzialprodukte konzentriert. Im Projektbeispiel wurden hierzu sogenannte Produkt- und Technologie-Cluster definiert, die auf der Produktseite ausgewählte Potenzialprodukte umfassen und auf der Seite von Technologie bzw. Wertschöpfungsprozes-sen die Kernkompetenzen widerspiegeln. Der Vertrieb konzentriert sich fortan darauf, die richtigen Potenzialprodukte in größtmög-lichen Umfange zu akquirieren und Produkte,

Globalisierungstendenzen

Produktkalkulationen (inkl. Herstellbar- keitsbewertung, Preisfindung, Einkauf,

Vorentwicklung auf globaler Basis)

Anzahl Teilefamilien

Verknüpfung zwischen Prozessen, Technologie, Anforderungen und

Kompetenzen zu neuenKundenlösungen

Strategie

Abstimmung zwischen den betrieblichen Teilsystemen (Silo-Denken, Schnittstellen)

Innovation

Anzahl und Verschiedenartigkeit der verwendeten Herstellungs-

technologien (global)

Stärke der Prozessinterdependenzen

Modularität der Produktionsprozesse

Gemeinsame Zielpyramide mit Kennzahlen

Abb. 2: Zusammenfassung der Ergebnisse des Komplexitätsaudits im Reifegradmodell

Werkzeuge / Instandhaltung (Umbau)

Fähigkeit, einen optimalen Prozess zu gestalten


die nicht so gut passen, außen vor zu lassen. Die anderen Bereiche bauen hierzu die ent-sprechenden Kernkompetenzen auf und setzen diese gewinnbringend um.

1. Systematische Reduktion der vorhandenen, unnötigen Komplexität

Durch die Konzentration auf die oben angespro-chenen Produkt- und Technologie-Cluster und die entsprechenden Potenzialprodukte ergeben sich signifikante Chancen zur Reduktion der Überkom-plexitäten, zur Standardisierung und zur Optimie-rung der technischen Prozesse entlang der Wert- schöpfungskette. Hierzu wurden im Projektbeispiel systematisch sogenannte „idealen Prozesse“ für alle gewählten Produkt-Technologie-Clustern de-finiert und in Steckbriefen beschrieben (Abb. 4).

Im Kern der Steckbriefe stehen die relevanten Aus-legungskriterien der technischen Prozesse im Hin-blick auf Produkte, Werkzeuge und Produktions-

prozesse inkl. der Ableitung von Aktivitäten be- züglich Standardisierung, Vorentwicklung und Wis-sensmanagement. Als Basis werden sinnvollerweise hypothetische ideale Randbedingungen angenom-men, um eine „Best Practice“ als Ziel zu definieren und damit eine größtmögliche Wettbewerbsfähig-keit zu erlangen. Alle zukünftigen Aktivitäten wie Vorentwicklungsprojekte, Optimierungen und Investitionen zielen auf eine Annäherung an den Idealzustand ab. Durch das systematische Vorgehen sowie die Fokussierung auf Standardisierung und Wiederholeffekte kann die unnötige und meist hausgemachte Überkomplexität Schritt für Schritt reduziert bzw. ganz vermieden werden.

2. Reduzierung der organisatorischen Komplexität

Zur Umsetzung der „idealen Prozesse“ hat sich in der Praxis ein stringenter Führungsansatz mit klar abgestimmten top down und bottom up Aktivitä-ten als sinnvoll erwiesen. Strategie und Rahmen-

Abb. 3: Fokussierung des Geschäftes auf aussichtsreiche Produkt- und Technologie-Cluster, um mit ideal gestalteten Prozessen Standardisierung und Kostendegression zu erreichen

Markt / Vertrieb Produktion + Werkzeugbau

Globales Technologie- und Wissensmanagement

Entwicklung + Werkzeugentwicklung + Technologie-Vorentwicklung

Kernkompetenzen

Produkt-Cluster

Produktgruppen Produktionsmittel / -prozesse

Technologie-Cluster...

...

...

...

...

...

...

Prozessmerkmale

Idealer Prozess

Kernkompetenzen und Potenzialprodukte


bedingungen werden top down vorgegeben während das eigentliche „Tun“ bottom up mit kompetenten funktionsübergreifenden Teams erfolgt. Im Pro-jektbeispiel wurde hierzu eine neue Unternehmens-struktur mit global verantwortlichen Sparten und Produktlinien eingeführt. Die Produktlinien be-stehen aus schlagkräftigen funktionsübergreifenden Teams, die die Definition, Standardisierung, Wei-terentwicklung und Umsetzung der „idealen Pro-zesse“ global verantworten. Damit wird die orga-nisatorische Komplexität und insbesondere die Schnittstellenkomplexität zwischen den Funktions-bereichen signifikant reduziert und die „Silo-Den-ke“ abgestellt. Durch Integration des Vertriebes in die Produktlinien kann die Schnittstelle zum Markt deutlich vereinfacht und wirkungsvoller gestaltet werden, was die weltweite Umsetzung der „idealen Prozesse“ mit Potenzialprodukten an allen vom Kunden geforderten Standorten ermöglicht.

Folgende grundlegende Regeln wurden vereinbart:

• Das Management der globalen Geschäfte obliegt den neugeschaffenen Sparten

• Corporate Functions definieren die Rahmen-bedingungen und unterstützen die Sparten mit Ressourcen und Kompetenzen (Matrix)

• Einem neu geschaffenen Management Team, das aus den relevanten Führungskräften besteht, obliegt die Abstimmung und Priorisie-rung der Spartenbelange im Sinne des Gesamt-geschäftes.

Die übergeordnete Steuerung der Firma erfolgt durch eine gemeinsame Zielpyramide mit klarer globaler Geschäftsverantwortung der Sparten über Legal-Entity-Grenzen hinweg, um Silo-Denke abzustellen und die Schnittstellekomplexität zu reduzieren.

Abb. 4: Steckbriefe beschreiben die „idealen Prozesse“


Fazit

Durch die drei oben beschriebenen Handlungs-optionen

• Strategische Fokussierung auf Kern- kompetenzen und Potenzialprodukte

• Systematische Reduktion der vorhandenen, unnötigen Komplexität

• Reduzierung der organisatorischen Komplexität

kann die globale Wettbewerbsfähigkeit signifikant verbessert werden. Das Unternehmen wird kom-petenter, stabiler, kostengünstiger und schneller. Potenzialabschätzungen der direkten und indirekten Kosten ergeben bedeutende Kostenreduzierungs-potenziale. Ein Projektbeispiel ist in Abbildung 5 wiedergegeben.

Kontakt

Dr. Stephan U. SchittnyManager Schuh & Co. GmbH Telefon: +49 241 51031 [email protected]

Hier wurden Kostensenkungspotenziale anhand von drei Abweichungsklassen abgeschätzt. Die Abweichungsklassen beschreiben den Abstand von den hypothetischen Idealprozessen, die den jewei-ligen Best Practice Fall als Basis für ein Produkt-Technologie-Cluster annehmen.

Abweichung der Geschäftsvorfälle vom idealen Prozess

SummeDirekte KostenIndirekte Kosten

Ko

sten

sen

kun

gsp

ote

nzi

ale

Mio

.€ p

ro J

ahr

kleineAbweichung

großeAbweichung

großeAbweichung

mittlereAbweichung

mittlereAbweichung

kleineAbweichung Gesamt

Abb. 5: Signifikante Kostenpotenziale lassen sich durch eine Reduktion der Prozess- und Organisationskomplexität erreichen


Die OEMs der Automobilindustrie verlagern einen immer größeren Teil ihrer wachsenden Komplexität auf die Zuliefererunternehmen. Diese Herausforderung führt dazu, dass bestehen-de Geschäftsmodelle und Methoden nicht mehr wie gewohnt funktionieren und macht das Komplexitätsmanagement zu einer erforderlichen Kernkompetenz jedes erfolgreichen Auto-mobilzulieferers. Mit der neuen Fokusgruppe „Automotive“ adressiert die Complexity Manage-ment Academy genau diese Herausforderung und baut ein Expertennetzwerk auf. Beteiligte Firmen profitieren von regelmäßigem Erfahrungsaustausch mit Unternehmen in ähnlichen Po-sitionen und nachhaltigem Kompetenzaufbau für ihre Mitarbeiter.

Wir als Academy glauben, dass neue und effiziente Lösungen im Komplexitätsmanagement nur durch regelmäßige Zusammenarbeit, den Austausch in-nerhalb eines Netzwerks sowie durch den entspre-chenden Aufbau von Kompetenzen entwickelt werden können. Diesen Gedanken führen wir in unserer europaweit einzigartigen Complexity Com-munity weiter, einem Netzwerk aus Unternehmen, die sich der Herausforderung Komplexitätsmana- gement stellen. Wir ermöglichen einen kontinuier-lichen Wissenstransfer mit Experten und Unter-nehmen, die ähnliche Problemstellungen bereits gemeistert haben und stellen so sicher, dass unsere Partner stets den entscheidenden Schritt voraus bleiben. Aktuell teilen sich die über 30 Unternehmen der Complexity Community auf die Fokusgruppen „Maschinen- und Anlagenbau“, „Komponenten- hersteller“, „Automotive“, „Prozessindustrie“, „Me-dizintechnik“ sowie den Expertenkreis „Produkt- komplexität managen“ auf.

Komplexitätsmanagement als AutomobilzuliefererEine besondere Herausforderung, die nachhaltigen Kompetenzaufbau fordertSebastian Barg (Complexity Management Academy) / Julia Graf (Complexity Management Academy)

Rahmenbedingungen

� Projektgeschäft für OEM� Hohe Vielfalt� Strikte Lastenhefte� Hohe Stückzahlen� Globale Wertschöpfungs- netzwerke

Automotive

Abb. 1: Die Fokusgruppe Automotive der Complexity Management Academy


Eine starke Zunahme der Variantenvielfalt und Produktkomplexität in Verbindung mit globalen Wertschöpfungsnetzwerken ist weiterhin eine der größten Herausforderungen in der Automobilin-dustrie (Abb. 2). Da die OEMs diese Herausforde-rung im Kontext der Baukastenstrategie immer mehr zu ihren Zulieferern auslagern, müssen diese sich neue Strategien und Methoden aneignen, um diese Herausforderung noch besser meistern zu können. Insbesondere die Rahmenbedingungen der Branche, wie das reine Projektgeschäft für wenige OEMs mit, im Vergleich zu anderen Bran-chen großen Stückzahlen und strikten, OEM-spe-zifischen Lastenheften (Abb. 1), erfordert hier spezifische Lösungen, um dennoch die eigene Komplexität erfolgreich zu managen.

Die beteiligten Unternehmen der Fokusgruppe „Automotive“ diskutieren solche und weitere Pro-blematiken innerhalb der sogenannten Fokusgrup-pentreffen. Damit bilden wir einen Expertenkreis

der automobilen Zulieferindustrie, der durch den gegenseitigen Austausch und das Best Practice Sharing eine einzigartige Möglichkeit zum nach-haltigen Kompetenzaufbau im Komplexitätsma- nagement bildet. Die Fokusgruppe startete im Herbst 2016 mit einer Kick-off Veranstaltung in Aachen und wendet sich an alle Zulieferstufen, vom Teile- bis zum System- und Modullieferanten. Wir freuen uns, folgende Unternehmen als Gründungsmitglieder begrüßen zu dürfen:

• Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG

• Borg Warner Turbo Systems GmbH

• Continental Automotive GmbH

• Webasto SE

Neben einem ersten Kennenlernen war es das Ziel des Kick-offs, die Themen für die Treffen des ersten Jahres festzulegen. Angepasst an die jeweiligen Fragestellungen der beteiligten Unternehmen wird jeder Termin somit individuell gestaltet und nimmt direkten Bezug auf die aktuellen Themen der Teil-nehmer. So können die Treffen zum Beispiel durch die Fragestellungen geprägt sein, wie die wachsen-de Produktions- und Supply-Chain-Komplexität beherrscht werden kann oder welche Möglichkeiten Unternehmen nutzen können, um die Vielfalt der Produkte und des entsprechenden Packagings zu optimieren. Die Community diskutiert und entwi-ckelt daraufhin gemeinsam mögliche Lösungswege. Abbildung 3 gibt einen Überblick über weitere mögliche Schwerpunktthemen der Fokusgruppe „Automotive“.

Die Fokusgruppe Automotive trifft sich innerhalb eines Jahres dreimal. Jedes Treffen wird von der Complexity Management Academy vor- und nach-bereitet.

Haben Sie Ihr Komplexitätsmanagement im Griff?

Abb. 2: Die Vielfalt der Varianten und die Komplexität der Produkte steigen weiter an

Complexity Management Journal 03/2016

Im Lebenszyklus geplantveränderbar, mittlererÄnderungsaufwand erforderlich

Im Lebenszyklus einfach veränderbar und mit geringemAufwand umsetzbar

Flexibilität

Über den Lebenszyklus stabilbzw. nur mit extrem hohem Aufwand änderbar

Wie lässt sich die Vielfalt im Produkt und im Packaging optimieren?

Wie beherrsche ich die wachsende Produktions- und Supply-Chain-Komplexität insbesondere zwischen OEM und Zulieferer?

Welche Technologien kann ich nutzen, um eine steigende Produktvielfalt in Produktionsprozessenbesser zu beherrschen?

Wie reagiere ich auf Komplexität resultierend aus spät eingesteuerten Änderungen?

Kontakt

Sebastian BargLeiter Fokusgruppe Automotive Complexity Management Academy GmbHTelefon: +49 241 51031 [email protected]

Die Mitglieder erklären ihre Vorgehensweise im Thema oder schlagen weitere aktuelle Problemstel-lungen zur Diskussion vor. Gastvorträge ausge-wählter Industrieunternehmen geben frische Impulse und regen zu neuen Denkweisen an. Um die betei-ligten Unternehmen, ihre Produkte und Prozesse besser kennenzulernen, finden die Treffen bei jeweils verschiedenen Mitgliedsunternehmen statt. Den beispielhaften Ablauf einer Fokusgruppe können Sie im Complexity Management Journal, Ausgabe 2/2016 nachlesen. Das zweite Treffen der Auto-motive-Gruppe fand im Zuge der Jahrestagung der gesamten Community am Vortag des Complexity Management Congress 2016 statt.

Natürlich sind wir immer auf der Suche nach wei-teren spannenden Unternehmen für unsere Fokus-gruppe, ein Beitritt ist jederzeit möglich.

Sollten Sie interessiert sein, unserem Expertennetz-werk beizutreten, melden Sie sich gerne!

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Abb. 3: Mögliche Themenschwerpunkte in der Fokusgruppe Automotive


Professoren und Studenten der RWTH Aachen University haben ein kleines Elektroauto für die Stadt entwickelt. Der e.GO Life wiegt nur 450 Kilo (exkl. Batterie) und kostet lediglich 12.500 Euro. Die kreativen Akademiker feierten mit einem anderen E-Auto bereits einen außer-gewöhnlichen Erfolg.

Reportage: Der Campus der schlauen Ideen

Ein paar Linien müssen für Nicht-Ingenieure rei-chen: Mit rotem Stift malt Corinna Stengel das seitliche Sicherheitskonzept des e.GO Life auf. Eine Dreieckskonstruktion, fixiert an der B-Säule – so soll die Tür im Crashfall halten. Die Stabilität des kleinen Autos, das 2018 in Serie gehen soll, ist wissenschaftlich erwiesen: Die 26-jährige Maschi-nenbaustudentin schreibt ihre Masterarbeit über das Türenkonzept.

Stengels Beitrag ist exemplarisch für die Arbeit bei e.GO: Zwar ist der 2015 gegründete E-Autobauer aus Aachen ein eigenständiges Unternehmen. Be-heimatet und gut vernetzt ist er jedoch auf dem RWTH Aachen Campus. Die Studenten und Ab-solventen der Aachener Uni stellen einen Großteil der mehr als 50 Mitarbeiter. Das Durchschnittsalter liegt bei 29 Jahren. Günther Schuh ist e.GO-Vor-

standschef und Hochschulprofessor in Personal- union. Der Produktionsspezialist hat schon einmal bewiesen, dass ein Elektroauto vom Campus Erfolg haben kann: 2014 verkaufte Schuh sein erstes Modell, den Transporter Streetscooter, an die Post (s. Kasten rechts). Nun will er mit einem Stadtauto für den Zweit- und Drittwagenmarkt nachlegen.

„Wir müssen den Life übersicher machen“, lautet das Credo des Professors. Schließlich sehe die Öf-fentlichkeit kleine Autos skeptisch. Mit nur 1,50 Meter Breite und 450 Kilo Gewicht (exkl. Batterie) ist der Life genauso ein Leichtfahrzeug wie der Twizy von Renault. Anders als der Konkurrent spendiert e.GO jedoch ABS und Fahrerairbag serienmäßig. Auch das Äußere – exklusiv für AUTO BILD an einem 1:1-Modell enthüllt – spiegelt das Thema Sicherheit. „Bullig und erwachsen“ solle


Vor sechs Jahren gründeten die Aachener Pro-fessoren Achim Kampker und Günther Schuh die StreetScooter GmbH. Ihre Idee: Elektro-mobilität bereits ab kleinen Stückzahlen wirt-schaftlich attraktiv zu machen. Dafür halbierten sie die übliche Entwicklungszeit für Prototypen und reduzierten die Kosten nach eigenen An-gaben auf ein Zehntel. Bereits auf der IAA 2011 – 18 Monate nach Gründung – präsentierte der RWTH-Ableger ein erstes Fahrzeug.

In Kooperation mit der Deutschen Post ent-stand kurze Zeit später eine Nutzfahrzeugva-riante mit Kastenaufbau: der StreetScooter Work (Foto oben). Durch Maßanfertigung für den Verwendungszweck – die Brief- und Pa-ketzustellung in städtischen Räumen – ließen sich einerseits die Kosten gering halten, etwa

der Life wirken, erklärt Designer Stefan Frey. e.GO-Chef Schuh spricht von einer „Nashorn-Nase“, die für Robustheit stehe. Mit zwei Sitzen vorn und zwei Notsitzen hinten soll der Life sowohl Familien als auch urbane Flottenbetreiber (z. B. Pflegedienste) ansprechen. Schuhs bestes Argument ist der Preis: Ab 12.500 Euro soll es die kleinen E-Mobile geben. Ein Versuch mit 100 Testfahr-zeugen startet im Mai 2017.

Fazit (Mitarbeiter Benjamin Gehrs)

„So viel Auto wie möglich“ will e.GO mit dem Life in die Leichtfahrzeug-Klasse bringen – eine echte Herausforderung. Dank schlanker Strukturen und kreativer Ideen könnte den Wissenschaftlern das Kunststück gelingen. Das Chassis vermittelt schon mal E-Auto-typischen Fahrspaß.

StreetScooter

Das erste Modell vom RWTH Aachen Campus gehört inzwischen der Post. In diesem Jahr sollen bereits 2000 gelbe Elektro-Transpor-ter vom Band rollen.

Quelle: StreetScooter / „Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium“ (AWK) 2014

ERFOLGSPROJEKT

dank einer kleinen Batterie (20,4 kWh). Ande-rerseits ist das Auto mit rund vier Kubikmeter Lade volumen (Platz für 3700 AUTO BILD-Hefte) ausreichend groß. Ein erster Test mit Vorserien-modellen in Bonn verlief derart erfolgreich, dass die Post die StreetScooter GmbH im Dezember 2014 kurzerhand kaufte.

Im April startete die Serienfertigung, bis Ende 2016 laufen 2000 StreetScooter in Aachen vom Band. In den nächsten Jahren sollen die Elektro-Transporter insgesamt 30 000 Postfahrzeuge mit konventionellem Antrieb ersetzen.

Mehr Informationen zum Artikel „Der Campus der schlauen Ideen“ entnehmen

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Complexity Management Academy OnlineIm Internet finden Sie alle Informationen zu unseren Veranstaltungen immer aktuell. www.complexity-academy.com

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Management Academy

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März29.03. - 30.03. Variantenorientiertes Datenmanagement, Aachen

Mai03.05. - 04.05. IT-Komplexität erfolgreich managen, Aachen04.05. Komplexitätskosten transparent erfassen, Aachen30.05. - 01.06 Integrierte Baukastengestaltung, München

Juni26.06. Bewertung und Controlling von Komplexität im Unternehmen, St. Gallen, Schweiz

Juli04.07. Komplexitätsmanagement im globalen Produktionsnetzwerk, Düsseldorf

September26.09. Bewertung und Controlling von Komplexität im Unternehmen, St. Gallen, Schweiz

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April04.04. - 05.04. Lean Innovation „Lean Innovation Grundlagen in einer digitalisierten Welt”, München


Buchtipps

Günther Schuh, Stephan Krumm,Wolfgang AmannChefsache Komplexität– Navigation für FührungskräfteISBN 978-3-658-01613-5Springer Gabler Verlag

Günther Schuh, Achim KampkerHandbuch Produktion und Management 1Strategie und Management produzierender Unternehmen Zweite AuflageISBN 978-3-642-14501-8 Springer Verlag

Günther SchuhHandbuch Produktion und Management 3 Innovationsmanagement Zweite AuflageISBN 978-3642250491Springer Vieweg


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Die Schuh & Co. Gruppe

Die Schuh & Co. Gruppe ist spezialisiert auf strategisches und operatives Komplexitätsmanagement.

Mit diesem Ansatz hat sich das Unternehmen als umset-zungsorientierter Problemlöser in der Industrie profiliert. Zum Unternehmen gehören rund 50 Mitarbeiter: Strate-gie-, Organisationsberater sowie Managementtrainer. Die Heimat des Unternehmens ist Aachen, weitere Stand-orte sind St. Gallen, Schweiz (seit 1991) und Atlanta, USA (seit 1997).

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ISSN 1613-8155 Journal - Schuh Group · dungen in der Regel nur durch einen hohen finan-ziellen Aufwand revidiert werden können, ist eine fundierte Produktionsnetzwerkstrategie