IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 13 Kapitel 2 Folie 2 2. Projektdefinition und –initiierung Ein Antragsteller

IT-Projektmanagement

SS 2013

Prof. Dr. Herrad Schmidt

Kapitel 2

Projektdefinition und –initiierung

IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013

Prof. Dr. Herrad SchmidtSS 13

Kapitel 2Folie 2

2. Projektdefinition und –initiierung

Ein Antragsteller sieht einen Anlass für die Beantragung eines Projekts.

Inhalt:

Grund für das IT-Projekt (strategisch)

Zielsetzung

Kurzbeschreibung und Inhalte des IT-Projekts

zu erwartender Nutzen

Projektrisiken

Ressourcenbedarf

Terminierung

evtl. organisatorischen Auswirkungen und Änderungen der Geschäftsprozesse

Entscheidung im Rahmen des Multiprojektmanagements, i.d.R. durch ein Steuerungsgremium oder Lenkungsausschuss, evtl. mittels Portfolioanalyse und Prioritätensetzung

Entscheidungsträger erteilen einen Projektauftrag.



Kapitel 2Folie 3

Zielsetzung

Ziel: angestrebter Sollzustand oder erwünschte Wirkung

Das Ziel soll durch die Projektdurchführung erreicht werden.

Die Ziele sollen eindeutig, operational, also messbar, widerspruchsfrei,erreichbar sein.

Die Zielformulierung soll lösungsneutral erfolgen.

Zielkonflikte sind aufzudecken und aufzulösen.

Es können Systemziele (Anforderung an das Projektergebnis) und Vorgehensziele (Wege zur Erreichung) unterschieden werden.

Ggfs. ist zwischen Muss- und Kannzielen zu unterscheiden.

Bei komplexen Aufgaben ist eine Zielhierarchie zu empfehlen.



Kapitel 2Folie 4

Beispiel:

Quelle: Litke [1995], S. 34

Verbesserung der Transportverhältnisse in der Innenstadt innerhalb

von 8 Jahren

Funktionsziele

~ ~ ~ ~

Finanzziele Soziale Ziele

KostenKomfortTransport-

leistungLärm

Sicherheit Service

~~ Personal-

belastung

~Sitzplatz-Stehplatz-Verhältnis

Wartezeiten

Höchstens 1:2 während des

Berufsverkehrs

Personen/Std.

Maximal mindestens x

Pers./Std.

Betriebs-kosten/Jahr

Minimal

GlobaleZielsetzung

Ge

ford

ert

es

Aus

maß

der

Z

iele

rre

ichu

ng

Maß

stä

be+

Ere

ign

isse

Zie

lun

terk

lass

en

Zie

lkla

ssen

Op

erat

ion

ale

For

mul

ieru

ng

Art

en v

on

Zie

linh

alte

n

~



Kapitel 2Folie 5

Quelle: Folie aus einem Vortrag von Herrn Grün, sd&m



Kapitel 2Folie 6

Lösungssuche

Es ist die Lösungsalternative zu ermitteln, die in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit die besten Erfolgsaussichten liefert.

Mittels eine Machbarkeitsanalyse (feasibility study) wird eine Lösungsalternative bezüglich ihrer Realisierbarkeit untersucht.

Zur Lösungssuche gehören:

Informationsbeschaffung

Ideenfindung

Lösungsbewertung

Lösungsauswahl

Vorbereitung Brainstorming

Regeln erklären

Brainstorming durchführen

Ergebnis formulieren

Nach-bearbeitung

Ideen

Ablauf Brainstorming



Kapitel 2Folie 7

Lasten-/Pflichtenheft

Gemäß den Anforderungen wird ein Lastenheft erstellt.

Definition laut DIN 69905: „Vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.

Im Lastenheft wird das Projektziel in präzisierter Form niedergelegt und die Aufgabenstellung dargelegt. Dabei steht im Vordergrund, was erreicht werden soll. Der Detaillierungsgrad richtet sich nach der Problemstellung.

Er enthält i.d.R. die Beschreibung des Istzustands, den Lösungsvorschlag (oder die Lösungsalternativen) sowie Zeit- und Budgetvorgaben.

Auf der Basis des Lastenhefts erfolgt die Anfrage bei Anbietern bzw. Beratern.



Kapitel 2Folie 8

Die Erstellung des Pflichtenhefts obliegt dem Auftragnehmer.

Definition laut DIN 69905: „Vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.“

Alternative Begriffe:Leistungsbeschreibung, Produktspezifikation, requirement document

Das Pflichtenheft (Leistungsverzeichnis) beschreibt sämtliche Aufgaben und Pflichten, die der Auftragnehmer bei der Umsetzung erfüllen soll.

Es enthält außerdem Angaben über Standards, Dokumentationen, Rahmenbedingungen, etc.

Es dient als Vertragsgrundlage und als Prüfliste für die Abnahme.



Kapitel 2Folie 9

Grobe Zeit- und Aufwandsschätzung

Im Rahmen der Projektdefinition muss bereits eine Zeit- und Aufwandsschätzung erfolgen, obwohl die einzelnen Aufgaben noch nicht definiert sind. Es liegen zu diesem Zeitpunkt nur die Ziele und die Definition des Leistungsumfangs (Anforderungen) vor.

Im weiteren Projektverlauf werden die Schätzungen präzisiert.

Auf der Basis empirischer Daten und beobachteten statistischen Beziehungen werden möglichst präzise Vorhersagen der zu erwartenden Kosten und Zeiträume für die Erfüllung der Projektaufgaben methodisch erarbeitet.

Die Qualität der Schätzung hängt von der Kenntnis des Produkts, der Erfahrung des Schätzers, von dem zur Verfügung stehenden Datenmaterial und der zur Verfügung stehenden Zeit ab, aber auch von den Rahmenbedingungen.



Kapitel 2Folie 10

Allgemeine Gründe für schlechte Aufwandsschätzungen sind:

Die Schätzer verfügen nicht über die notwendigen Fähigkeiten, Methodenkenntnisse und Erfahrungen.

Eine harte Wettbewerbssituation verleitet zu übertriebenen Optimismus bei der Kostenschätzung, um den Auftrag zu erhalten.

Die Projektmitarbeiter überschätzen ihre eigene Leistungsfähigkeit.

Es kommt zu häufigen Konzeptänderungen in den Phasen nach der Analyse/Anforderungsdefinition ohne Korrektur der Kostenschätzungen.

Wünschenswerte (nice to have), aber nicht notwendiger Leistungsmerkmale werden zu stark berücksichtigt.

Risikobereiche werden unterschätzt.

Es fehlen Konzepte zur Bestimmung und Quantifizierung von Kosteneinflussgrößen.



Kapitel 2Folie 11

Zieldaten der Aufwandsschätzung sind Größen wie Personal-aufwand, Aufwand in Geldeinheiten oder Zeitdauer, die durch den Ressourcenverbrauch bedingt werden.

Bei der Aufwandsschätzung wird ein Zusammenhang zwischen bestimmten Leistungsgrößen (Mengengerüst) und den zu schätzenden Aufwänden angenommen. Dazu kommen evtl. prozessbezogene Einflussgrößen.

In der Phase der Projektdefinition können noch keine der Methoden verwandt werden, die eine präzise Kenntnis aller Einzelaufgaben und differenzierter Kennziffern voraussetzen(siehe dazu spätere Abschnitte).

In der Regel wird in dieser Phase der Aufwand per Analogie von erfahrenen Experten geschätzt.

Einen Eindruck der Vorgehensweis vermitteln die folgenden Folien aus dem Vortrag von Herrn Grün vom 2.12.2004:



Kapitel 2Folie 12



Kapitel 2Folie 13



Kapitel 2Folie 14



Kapitel 2Folie 15



Kapitel 2Folie 16

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Der betriebswirtschaftliche Nutzen ist den Kosten des Projekts gegenüberzustellen.

Ein Projekt ist wirtschaftlich, wenn der erwartete Nutzen die Kosten übersteigt.

Dazu dienen die klassischen Verfahren der Investitionsrechnung und Nutzenanalyse.

Die Grenzen liegen in der Erfassung bzw. Schätzung von Kosten- und Nutzengrößen, insbesondere der nicht monetär quantifizierbaren.

Verfahren:

Kostenvergleichsrechnung

Rentabilitätsrechnung

Amortisationsrechnung

interne Zinsfußmethode

Kapitalwertmethode

Kosten-Nutzen-Analyse (spez. Nutzwertanalyse)



Kapitel 2Folie 17

Risikomanagement

Ereignisse, die den Projekterfolg gefährden können, werden Risiken genannt.

oder konkreter:Risiko(wert) = Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses multipliziert mit der daraus resultierenden Schadenshöhe

Im Rahmen des Risikomanagements wird untersucht, was das Projekt gefährden könnte und welche Maßnahmen dagegen getroffen werden können.Das Risikomanagement beginnt bei der Entscheidung über die Durchführung des Projekts und muss bis zum Projektende aufrecht erhalten werden.Mit dem Projektverlauf werden die Risiken kleiner.



Kapitel 2Folie 18

Arten von Risiken:

Managementrisiko

Produktrisiko

Personalrisiko

Organisationsrisiko

Terminrisiko

Qualitätsrisiko

Finanzrisiko

Nutzungsrisiko

Vertragsrisiko

technisches Risiko

Risiko im Umfeld

... Quelle: http://www.taucher.net/redaktion/33/Die_Risiko-Analyse_6.html

http://www.taucher.net/redaktion/33/Die_Risiko-Analyse_6.html

http://www.taucher.net/redaktion/33/Die_Risiko-Analyse_6.html

http://www.taucher.net/index.html



Kapitel 2Folie 19

Prozess mit vier Stufen (1):

1. Identifikation von Risiken Erfassung (Kreativität/Erfahrung) evtl. im Workshop Dokumentation

2. Analyse und Beurteilung von Risiken Kategorisierung Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder Zuordnung zu einer Risikoklasse (hoch, mittel, niedrig) Mögliche Auswirkungen

auf das Projekt bei Eintritt Schadenshöhe Priorisierung

g

eri

ng

mä

ßig

h

oc

h

niedrig mittel hoch

Schadenshöhe



Kapitel 2Folie 20

Prozess mit vier Stufen (2):

3. Risiko-Reaktionsplanung Risiken vermeiden (durch geeignete Maßnahmen) Risiken akzeptieren (bei kleinem Risikowert oder per se nicht vermeidbaren Risiken) Risiken verlagern (Leistungserstellung und damit verbundene Risikoverlagerung auf Dritte) Risiken eingrenzen (z.B. Vorsorgemaßnahmen) Risiken versichern oder Rücklagen bilden

4. Überwachung von Risiken und Maßnahmenergreifung Risikomanagementplan begleitende Überwachung Frühwarnsystem Ereignis feststellen Ursachen identifizieren Gegenmaßnahmen planen und durchführen Maßnahmen verfolgen und kontrollieren



Kapitel 2Folie 21

Regelungen im Projektvertrag bei externen Projekten:

Definitionen

Lieferungen und Leistungen (Bezug zum Pflichtenheft)

Preis und Zahlungsbedingungen

Termine

Allgemeine Vorkehrungen (Regeln, Sprache, etc.)

Gesetzliche Vorkehrungen

Projektabnahme

Sonstige Konditionen (Patente, etc.)

Zur Projektdefinition gehören neben der inhaltlichen Festlegung zusätzlich die Abgrenzung des Projekts und die Definition der Schnittstellen zum Umfeld.

Documents

IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 13 Kapitel 2 Folie 2 2. Projektdefinition und –initiierung Ein Antragsteller