-
IT-Sourcing:
Viele Wege führen nach Rom!
Eine Navigationshilfe
Swiss eGovernment Forum 2011
9. März 2011
Oliver Vaterlaus, Partner
-
Viele Wege führen nach Rom
Ein Ziel ?
Unterschiedliche
Hilfsmittel
2
Unterschiedliche
Ausgangslagen
-
Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
3
-
Schnittstelle Business – IT
Die (umstrittene) Vision
4
-
Schnittstelle Business – IT
Die (akzeptierte) Realität
Aufgaben/Funktionen
IT-Systeme
und AbläufeInformationsmodell
Geschäfts-
architektur
Business-Ziele
Business-Prozesse
Business-Komponenten
Organisationsstruktur
Standorte
Ereignisse,
zeitliche Abhängigkeiten
Geschäftsarchitektur
Ergebnis
5
-
Der strategische Sourcing-Entscheid
Govern Unternehmerische Einordnung
Source
Management
der Lieferanten-
beziehung
Make
Management der
Leistungs-
erbringung
Deliver
Management
der Kunden-
beziehung
Source
Management
der Lieferanten-
beziehung
MakeDeliver
Ma
rkt
Ma
rkt
IT-Leistungserbringung IT-Leistungsabnahme
● Outsourcing-Entscheid ist ein strategischer Entscheid
─ Kundenfokus steht im Vordergrund
─ Business fällt den Entscheid, nicht die IT
● Konsequente Ausrichtung auf Kernbereiche mit hoher
Wertschöpfung und Alleinstellungsmerkmale im Bereich Make
● Getrieben durch die Industrialisierung der IT, d.h.
Standardisierung der Produktion und des Absatzes
6
-
Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
7
-
Chancen bei einem IT-Sourcing
-
Haupttreiber bei IT-Sourcing Entscheiden
… und was letztendlich resultierte
Kosteneinsparungen
Best Practices/Qualität/Innovation
Flexibilität/Kapazität/Skalierbarkeit
Fokus auf Kernkompetenzen
Zugriff auf hochqualifizierte Kräfte
Transfer von Finanz-/Betriebsrisiken
Mangel an Inhouse-Fähigkeiten
Haupttreiber der Outsourcing-Entscheidung
70%
57%
35%
35%
22%
22%
16%
... aber 38% hatten zusätzliche versteckte Kosten
... aber bei 31% agierte der Provider nach Vertragsabschluss
selbstgefällig
... aber oft waren Verträge zu bindend und Provider liess neue
Anforderungen nicht zu
... aber 25% hatten nicht-strategisch bewertete Kompetenzen
wieder zurückgeholt
... aber 20% mussten erfahren, dass die Wissensbasis sich eher
verflüchtigt
Ergebnis
Quelle: Deloitte 2005, Strahringer
-
Risiken, die es zu beachten gilt
-
Industrialisierte Standardleistungen
eignen sich für Outsourcing
Applikationen für
differenzierende
Prozesse
Applikationen für
Kernprozesse
Applikationen für
Unterstützungs-
prozesse
Infrastruktur und
Netzwerk
Definition Spezifikation Realisierung Betrieb
Fremdbezug (Outsourcing)
oder Einsatz von
Standardlösungen
Eigenentwicklung
oder Anpassen von
Standardlösungen
Plan Build Run
Grenze
IT Ind
ustrial
isierun
g
(IT Co
mmodi
tization
Bound
ary)
Nach: IT Governance Institute (ITGI), COBIT 4.111
-
Gartner Hype Cycle 2010 für Outsourcing
-
Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
13
-
Der Outsourcing-Prozess
Überblick
● Fokussieren Sie sich bei Outsourcing-Initiativen
─ nicht nur auf die Ausschreibung, resp. Selektion des
Partners,
─ sondern auf den ganzen Prozess
● Setzen Sie ein richtiges Projekt auf
─ Projektziele aus Business-Sicht
─ Projektleitung, -team, -ausschuss
─ Zeitplan mit Meilensteine und verbindlichen
Lieferobjekten
● Von der Analyse bis zum Betrieb sind Zeithorizonte
von 1-2 Jahren realistisch
● Es wird „menscheln“, seien Sie darauf vorbereitet
Management of Change
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhand-
lung u. -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
-
Der Outsourcing-Prozess
Analyse
● Ist-Zustands-Analyse
─ Infrastruktur, Applikationen, Prozesse, Schnittstellen (intern
– extern), Betrieb, KPI, Service Levels, heutige Verträge,Kosten,
Personal...
● Bedürfnisanalyse
─ Systeme, Sicherheit, Betrieb (ITIL-Prozesse),
Wirtschaftlichkeit/TCO fragen Sie auch das Business!
● SWOT-Analyse
– Planen Sie für diese SWOT genügend Zeit ein und lassen Sie die
primären Erkenntnisse in den Outsourcing-Prozess einfliessen
● Anforderungskatalog
– Der Anforderungskatalog ist breit zu vernehmlassen
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
-
Der Outsourcing-Prozess
Sourcing-Strategie
● Abgeleitet vom Anforderungskatalog der Analyse
─ Interne Leistungsfähigkeit vs. externe Marktkapazitäten
─ Was kann ich überhaupt outsourcen, was sollte ich auf keinen
Fall outsourcen sinnvolle Gliederung muss nicht der bestehenden
Organisation entsprechen
● Variantenentwicklung und -bewertung
– Abwägen verschiedener Betriebsmodelle zur optimalen Nutzung
von Dienstanbietern (intern, extern) und der effektiven Verwaltung
der Sourcing-Beziehungen (Sourcing Governance)
● Strategievorschlag
● Entscheidungsfindung
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
-
Der Outsourcing-Prozess
Ausschreibung / Selektion Partner
● Pflichtenheft
─ Beschreibung des IST (aus Analyse) und des SOLL
(Anforderungen, Abgrenzung, Service Levels)Spezifizieren Sie nur
Service Levels, die Sie verstehen!
─ Anlehnung an Standards (Service Portfolio der Anbieter)
─ Realisierungsplan (Transition, Transformation)
─ Gewichtung der Kriterien für Evaluation
● Sinnvolle/passende Anbieter eruieren
● Evaluation
– Vorsicht vor Beeinflussung der Neutralität, wenn interne und
externe Anbieter angefragt werden
– Besuchen Sie Referenzkunden
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
-
Der Outsourcing-Prozess
Vertragsverhandlungen und -abschluss
● Klären von Details/gemeinsames Verständnis
─ Leistungen in der Transition, allenfalls Transformation und
anschliessendem Betrieb
─ Zusammenarbeit Kunde – Outsourcing Partner „Chancen“ des
Outsourcings (z. B. Flexibilität, Innovation) nicht verhindern
─ Due Diligence
● Vertragswerk
– Rahmenvertrag
– Dienstleistungsvertrag (Service Level Agreements)Sie müssen
die SLA verstehen und sie sollten messbar und für Ihr Geschäft
relevant sein
– Je nach Fall weitere: Nutzungsvertrag Infrastruktur,
Materialübernahmevertrag, Vereinbarung zur Übernahme der
Mitarbeitenden…
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
-
Der Outsourcing-Prozess
Transition / Transformation
● Erfolg der Transition/Transformation ist entscheidend
─ Transitionsphase wesentlicher Bestandteil von
Pflichtenheft/Offerte/ Vertrag kompetente Mitarbeitende auf beiden
Seiten sind zwingend
─ Zu enge/kritische Führung des neuen Service Providers ist
problematisch (Nachweise, Zusatzkonzepte, Absicherungen etc.)
Ablenken des Service Providers von den eigentlichen Aufgaben der
Transition
● Weniger ist oft mehr
─ Grundsatz: Machbarkeit vor Schnelligkeit, damit die
Mitarbeitenden die Veränderung akzeptieren und mittragen
─ Transformationen (initiale grössere Veränderungen) sind auf
einen verkraftbaren/umsetzbaren Umfang festzulegen
─ Transitionsphasen sollten in der Regel nicht länger als zwei
bis sechs Monate dauern und zwischen 2%-15% des jährlichen
Vertragsvolumens kosten
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
PHASE 1: Ablehnung PHASE 4: Akzeptanz
PHASE 2: Widerstand PHASE 3: Interesse
Change Zyklus
-
Der Outsourcing-Prozess
Betrieb
● Gut aufgesetztes Service Level Management ist äusserst
wichtig─ Regelmässige Meetings/Aussprachen
mit zweckmässigen Reports
─ Proaktiver Outsourcingpartner Fokus auf Qualität, aber auch
auf Effizienzsteigerungen
─ Proaktiver Kunde eigene Zufriedenheit messen,
Verbesserungsvorschläge machen, realistisch priorisieren
─ Stehen Sie nicht still!
● Change Management als Herausforderung─ Schon bei Ausschreibung
resp. Vertragsverhandlungen daran denken
(Wachstum/Schrumpfen, neue Services/DL, Entscheide,
Organisation, …)
─ Skills des Kunden, um anstehende Änderungen grob zu verstehen
allenfalls Beizug von Spezialisten/Zweitmeinungen
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
-
Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
21
-
Der Outsourcing-Entscheid
Doing the right things!
● Werden Sie sich klar über die Ziele, die Sie mit dem
Outsourcing
erreichen wollen
● Je nach Ausgangslage führen unterschiedliche Modelle zum
Ziel
● Das Pareto-Prinzip gilt auch für den Outsourcing-Entscheid
─ Wirkung
─ Beherrschbarkeit
● Outsourcing ist nicht das Wunderheilmittel bei Problemen; nur
klar
definierte Dienstleistungen und möglichst gesunde Strukturen
können vernünftig ausgelagert werden
Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“
22
-
Der Outsourcing-Prozess
Doing things right!
● Die Qualität des Pflichtenhefts ist entscheidend
─ Zeigen Sie klar auf, was Ihnen wichtig ist
─ Verzichten Sie auf übertriebene Anforderungen
─ Orientieren Sie sich am Dienstleistungsportfolio der in Frage
kommenden Partner
● Outsourcing ist eine Partnerschaft
─ Beide müssen etwas geben, Vertrauen ist eine zentrale
Basis
─ Wie in jeder Partnerschaft muss der Partner gepflegt
werden
─ Dennoch gilt: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!Stellen
Sie sicher, dass Sie genügend Know-how haben, um den
Outsourcing-Partner beurteilen und seine Leistung einfordern zu
können
─ Eine Partnerschaft entwickelt sich über die Jahre!
● Die Transitionsphase ist die Zeit der Bewährung, widmen Sie
dieser die nötige Aufmerksamkeit und das notwendige Engagement
Ein Outsourcing-Projekt ist eine Herausforderung
23
-
Fragen?
[email protected]
24
